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Chapitre IV : La gestion

des ressources
humaines
Sommaire

 Définition, importance et objectifs de la fonction


de gestion des ressources humaines (GRH)

 Évolution historique de la GRH

 Domaines de la fonction de GRH


Qu’est-ce que c’est la GRH?

 L’ensemble des activités qui visent à attirer,


retenir, motiver, développer les employés
d’une organisation,

 tout en maintenant des relations de travail


harmonieuses
Importance de la GRH

 Économiques : accroître la productivité, éviter les


coûts accrus liés aux maladies et à la l’insécurité au
travail

 Juridiques : éviter des griefs, être bon citoyen corporatif

 Image et responsabilité sociale : avoir une bonne


image publique pour éviter des coûts sociaux accrus,
l’efficacité passe par la satisfaction de certains besoins
humains
Importance de la GRH

«La différence entre une entreprise qui


réussit et celle qui stagne repose avant
tout autre avantage compétitif, sur la
qualité de son management des
ressources humaines. » (J.M. Peretti)
Objectifs de la GRH

Procurer aux organes de l’entreprise le


personnel qui leur est nécessaire

en quantité (recrutement) et

en qualité (formation),

ainsi que d’assurer la vie professionnelle de ce


personnel (rémunérations)
Section 2. Évolution historique de
la GRH

Les services de gestion du


personnel sont passés de
problème classique (administratif,
comptable, juridique) à des
problèmes de perfectionnement,
d'intégration, de motivation.
Évolution historique de la GRH
(1900-1930)
Période libérale : Taylorisme

Mode de gestion Organisation scientifique du travail (OST)


Contexte Amorçage de la révolution industrielle
Objectif à atteindre Accroître la productivité ; réaliser le maximum de
profit ; production de masse ; réaliser les
économies d’échelle
Outils Ligne de montage ; sanction ; contrôle
Vision vision mécaniste des organisation
personne vue comme un facteur de production
Effet sur le personnel Travail répétitif, manque de motivation, taux élevé
de rotation, absentéisme, productivité faible
Évolution historique de la GRH
(1930-1950)
Période psychosociale
École des relation humaines : Constitution de la fonction
du personnel

Mode de gestion Politiques du personnel plus humanistes


Contexte Crise de 1929
Objectif à atteindre améliorer le climat social ; réduire l'opposition
du personnel
Outils Motivation, dynamique du groupe, mesure
des attitudes de l’homme au travail ; relations
intégrées
Vision vision sociale des organisation
Effet sur le Personnel motivé
personnel
Évolution historique de la GRH
(1950-1970)
Période contractuelle
Mode de gestion Gestion des conventions collectives
Contexte L’après guerre
Objectif à atteindre réduire les sources de conflit par des
contrats collectifs passés avec les
syndicats
Outils Législation, contrat de travail
Vision vision conventionnelle des organisation
Effet sur le Participation des salariés
personnel
Évolution historique de la GRH
1970
Période de l’intégration
Mode de gestion Management participatif
Contexte Incertitude, mondialisation, compétition
internationale
Objectif à atteindre Créer une correspondance entre les intérêts
individuels des salariés et les objectifs de
l'entreprise
Outils Autonomie des travailleurs, système
d’intéressement et de motivation
Vision vision stratégique des organisation
Effet sur le Personnel qualifié et autonome
personnel
Section 3. Domaines de la
fonction de GRH

L’administration du personnel
La gestion du personnel
La gestion de l’information et la
communication
La gestion des conflits sociaux
L’organisation de la fonction GRH
L’administration du personnel

 C’est l’ensemble d’opérations de nature


juridique, comptable, administrative (paie,
diverses obligations légales, dispositions
légales et réglementaires, etc.)

 C’est une activité qui nécessité une


informatisation (disposition d’une information
actualisée, fiable)

 C’est une activité statique


La gestion du personnel

L’emploi

La formation

La rémunération

C’est une approche dynamique


L’emploi

La gestion prévisionnelle de l’emploi


(GPE)

Le recrutement

Le décrutement
La gestion prévisionnelle de
l’emploi
La démarche de la GPE
Stratégie de l’entreprise Inventaire des effectifs
actuels
Besoins en Ressources
personnel en personnel

Évolution de l’effectif
Évolution technologique

Comparaison besoin
ressources

Constat d’un écart

Mesures d’ajustement
(recrutement/Licenciement)
Besoins en personnel /
Ressources en personnel

1.Il s’agit de prévoir les besoins en personnel en


fonction de la durée du travail, de l’évolution de la
production et des stratégies de production
envisagée

2.il s’agit de prévoir les ressources en personnel,


compte tenu des ressources existantes, de ses
caractéristiques (âges, etc.) et des mouvements
naturels prévisibles (démissions, disparitions,
retraites, décès, etc.)
Analyse de l’écart entre besoins
et ressources
Mesures d’ajustement

 Un écart négatif (Besoins  Ressources) :


nécessité de mettre en place un plan de
recrutement

 Un écart positif (Besoins  Ressources) :


sureffectif impliquant des mesures de
décrutement (licenciement, essaimage,
réinsertion professionnelle « outplacement », etc.)
La politique de recrutement

C’est l’ensemble des actions qui


consistent à attirer les candidats
possédant les compétences et
aptitudes correspondant au poste à
pourvoir
Le processus de recrutement

Demande de recrutement

Analyse de la demande

Analyse de la définition du poste

Prospection interne

Recherche des candidatures externes

Tri des candidatures

Questionnaire

Entretien

Tests

Décision
Demande de recrutement

La demande de recrutement émane du


responsable du service concerné et est transmise
au service du personnel
Elle doit préciser :
niveau de qualification et de rémunération,
date et durée du besoin
Elle doit faire l’objet d’un examen qui vérifie
l’opportunité
L'étude du poste de travail

 Un poste de travail = ensemble de tâches à


remplir par une personne.

 Pour chaque poste de travail, l'entreprise


devra préciser :

 Le rôle du poste de travail

 La position hiérarchique du poste

 Les compétences requises


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Profil du poste

L'entreprise devra donc préciser les exigences


minimales requises :
Formation
Expérience
Aptitudes
Connaissances techniques
Autres qualités requises : effort physique et
intellectuel, etc.
La prospection interne

Les postes vacants sont proposés aux salariés de


l’entreprise

Avantages : moins couteux pour l’entreprise ;


candidat connu ; processus de sélection moins
complexe et moins long

Inconvénients : manque de compétences requises


Recherche de candidature
externes
Les candidatures spontanées
Les annonces publiées dans la presse,
quotidienne ou hebdomadaire, spécialisée
ou non, payante ou gratuite
Les foires d’emploi
Le recours à un chasseur de tête
Les stages
Le processus de recrutement
(suite)
 La sélection des candidatures : Analyse des lettres de
motivation et des CV
 L’entretien d’embauche : informer le candidat sur
l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristique, et lui
permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum
d’informations sur son passé professionnel et ses
aspirations pour l’avenir
 Les tests (psychométriques, cliniques, etc.) complète
l’entretien
 La décision finale d’embauche est prise par le
responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des
données recueillies
Le décretement

Le constat d’un sureffectif implique des mesures


d’incitation au départ à travers le licenciement,
l’essaimage ou l’outplacement (réinsertion professionnelle)
Essaimage : politique qui consiste à offrir aux salariés (sujet
d’un sureffectif) la possibilité de créer leur propre entreprise en
bénéficiant d’aides financières, d’un soutien technique et d’un
droit de retour en cas d’échec
Outplacement (réinsertion professionnelle) : les entreprises
qui ont décidé de se séparer de l’un de leur salarié s’adressent
à des cabinets spécialisés chargés de lui trouver un nouvel
emploi.
La politique de formation

Définition
Processus permettant à une personne d’acquérir ou
d’améliorer les habiletés et les compétences
nécessaires pour effectuer une tâche.

Les objectifs de la formation


Du point de vue de l'entreprise Du point de vue du salarié
former le personnel aux meilleure qualification en vue d'une
nouvelles technologies promotion
accroître l'efficacité meilleure adaptation à un emploi
favoriser l'intégration du salarié accroître le niveau de culture générale
améliorer la productivité améliorer les possibilités de mobilité
professionnelle 28
La politique de formation
(suite)

Une politique de formation favorise la

la détection des besoins:


l’élaboration du plan de formation (souhaits des
personnels, évolution technologique et
organisationnelle de l’entreprise, budget, etc.)
la mise en œuvre des actions de formation
évaluation des résultats
Programmes de formation

La formation dans l’entreprise

Les stages

La formation générale

La formation continue

Etc.
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Évaluation de la formation

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La politique de rémunération

Définition
Ensemble des avantages matériels que reçoit
un employé pour occuper un emploi :

 Salaire de base

 Avantages sociaux

 Primes et indemnités
Les facteurs influençant la
politique de rémunération

Facteurs qui influent sur la stratégie de


rémunération de l’entreprise :
facteurs réglementaires
facteurs syndicaux
facteurs comparatifs
facteurs stratégiques
Politiques de
rémunérations

Minimisation des
coûts de production
Motivation

Avantage
Implication du
concurrentiel repose
personnel est facteur
sur les coûts
clé de succès
Les objectifs de la politique de
rémunération
 Financièrement compatible avec les ressources de
l’entreprise ;
 Cohérente tant sur le plan interne (respecter l’importance
relative des postes, écart éventuelle entre les nouveaux recrutés
et les anciens, etc.) qu’externe (par référence aux
rémunérations pratiquées dans la profession, la région, etc.) ;
 Claire pour être comprise de tous ;
 Équitable pour être légitime et être acceptée ;
 Stimulante pour motiver le personnel (effort, objectifs de
l’entreprise, satisfaction des besoins du personnel) ;
 Flexible pour prendre en considération les évolutions des
conditions d’exercice de l’activité
La gestion de l’information et la
communication

Communication Communication
descendante ascendante

Véhiculer les procédures Connaître les


Rôles Faire connaître l’entreprise et ses aspirations et les
grandes orientations propositions du
Motiver le personnel personnel
Plaquette de présentation Enquêtes d’opinion
Moyens Journal d’entreprise Groupe de concertation
Bulletin d’informations téléphonées
Réunion
Messagerie électronique
La gestion des conflits sociaux

Types
Typesde
deconflits
conflitssociaux
sociaux::
 Absentéisme,

Absentéisme,
 Retards,

Retards, Mesure des dysfonctionnements : le
 Turn

Turnover
over::les
lesdéparts
départs Bilan social
des
dessalariés,
salariés, Il résume un ensemble d'indicateurs
 Conflits

Conflitsentre
entresalariés,
salariés, relatifs à l'emploi, la rémunération, les
entre
entreservices,
services,etc.;
etc.; conditions travail, la formation, les
accidents travail, etc.
 Grèves;

Grèves;
 Accidents

Accidentsdudutravail.
travail. Ces batteries d'indicateurs servent :
d'outils de mesure du climat
social ;
de bases au dialogue social ;
d'outils de gestion prévisionnelle
efficace. 37
L'organisation de la fonction
GRH
La place de la direction du personnel dans
l'organigramme
3 cas peuvent se présenter :
 Le rattachement à la direction : cas des PME ;
 L'autonomie de la fonction : Dès que la dimension
de l'entreprise s'accroît ;
 L'éclatement des services : Dans les entreprises à
établissements multiples.

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L'organisation interne de la
direction du personnel

Elle est éclatée en plusieurs services dont les


plus courants :
Le service d'embauche
Le service de la paie
Le service formation
Le service des relations sociales

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