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DÉCEMBRE 2016-JANVIER 2017

ÉDITION FRANÇAISE

28 La grande idée
Les grandes leçons de
l’innovation disruptive
Clayton M. Christensen
123 Etude de cas
Le télétravail est-il bon
pour le moral des salariés ?
Sangeeta Shah Bharadwaj

Palmarès exclusif
Les 100 meilleurs
P-DG du monde

APPRENEZ DE
VOS ECHECS
(ET DE VOS
SUCCES)
PAGE 41
3’:HIKPOD=WV\^UV:?a@a@l@s@a";
M 05432 - 18 - F: 17,90 E - RD

BEL : 17,90 € – CH : 24,90 CHF – Can : 24,95 CAD – ESP : 17,90 € – ITA : 17,90 € – LUX : 17,90 € – PORT. CONT : 17,90 € – DOM Avion : 17,90 € – Maroc : 200 DH – Tunisie : 39 TND – Zone CFA Avion : 11 900 XAF
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verre et du métal. Sublimé par son écran aux bords incurvés, le Galaxy S7 edge se distingue
par sa ligne unique. Grâce à la technologie Dual Pixel, l’appareil photo est encore plus
performant pour des images parfaites même en très faible luminosité. Repoussant les
limites du stockage grâce au port microSD, résistants à l’eau et à la poussière et dotés d’une
batterie à charge rapide, les nouveaux Galaxy S7 vous offrent toujours plus de possibilités.

Galaxy S7. Repoussez les limites du smartphone.

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Le DAS (débit d’absorption spécifique des appareils mobiles) quantifie le niveau d’exposition maximal de l’utilisateur aux ondes électroma-
gnétiques, pour une utilisation à l’oreille. La réglementation française impose que le DAS ne dépasse pas 2W/kg pour une utilisation à l’oreille et
4W/kg pour une utilisation au niveau des membres. Images d’écran simulées. L’utilisation d’un kit mains libres est recommandée. Lisez et
respectez toutes les instructions et avertissements avant utilisation.
Au cœur d’un écosystème complet, le Galaxy S7 vous offre toujours plus de possibilités.
Capturez à 360° les plus beaux moments de votre vie grâce à la caméra Gear 360 et
revivez-les comme si vous y étiez avec votre casque de réalité virtuelle Gear VR. Gardez la
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Décembre 2016-janvier 2017
DÉCEMBRE 2016-JANVIER 2017
HARVARD BUSINESS REVIEW

ÉDITION FRANÇAISE

28 La grande idée
Les grandes leçons de
l’innovation disruptive
Clayton M. Christensen
123 Etude de cas
Le télétravail est-il bon
pour le moral des salariés ?
Sangeeta Shah Bharadwaj

Palmarès exclusif
Les 100 meilleurs
18 P-DG du monde
DÉCEMBRE 2016-JANVIER 2017 | DOSSIER��: APPRENEZ DE VOS ÉCHECS �ET DE VOS SUCCÈS� � L’INNOVATION DISRUPTIVE � LES ��� MEILLEURS P�DG

APPRENEZ DE
VOS ECHECS
(ET DE VOS
SUCCES)

41
PAGE 41
3’:HIKPOD=WV\^UV:?a@a@l@s@a";
M 05432 - 18 - F: 17,90 E - RD

BEL : 17,90 € – CH : 24,90 CHF – Can : 24,95 CAD – ESP : 17,90 € – ITA : 17,90 € – LUX : 17,90 € – PORT. CONT : 17,90 € – DOM Avion : 17,90 € – Maroc : 200 DH – Tunisie : 39 TND – Zone CFA Avion : 11 900 XAF

Image de couverture�
Bruce Peterson

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)


42 Accroissez la rentabilité de vos échecs�! La plupart des dirigeants
font le maximum pour éviter l’échec, alors qu’ils pourraient en tirer de multiples
avantages. Par Julian Birkinshaw et Martine Haas
48 Pourquoi les leaders n’apprennent-ils pas de leurs succès�?
La réussite peut engendrer l’échec en entravant l’apprentissage au niveau
des individus comme des organisations. Par Francesca Gino et Gary P. Pisano
58 La biologie de la survie. Pour durer, les entreprises doivent s’adapter
à un monde de plus en plus complexe. Six principes inspirés de l’étude des
espèces biologiques les rendront plus robustes. Par Martin Reeves, Simon Levin
et Daichi Ueda

10 Idées à suivre ���ENTREPRENEURIAT


Comment grandissent
les licornes ?
���PRODUCTIVITÉ
Pour gagner plus,
reposez-vous plus !
La croissance actuelle des start-up Les salariés qui prennent tous leurs jours
est inédite – mais ce n’est pas pour de congés ont plus de chances
autant un gage de réussite. d’avoir une augmentation que les autres. 18
���DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE ���L’ÉTAT DE LA QUESTION
Les personnes qui Corrélations fallacieuses :
réfléchissent vite sont attention, danger !
plus charismatiques Sous forme de diagrammes, un étudiant
Le charisme est lié à la vivacité d’esprit de la Harvard Law School tourne en
et non aux compétences sociales. dérision les rapprochements douteux.

22 Comment j’ai fait pour…


Garder une longueur d’avance sur les changements
technologiques. John Chambers, président de Cisco, voit la disruption
d’un marché comme une chance plutôt qu’une menace et présente
les trois stratégies mises en œuvre par son groupe pour saisir cette opportunité. 22

6 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


Sommaire

28 LA GRANDE IDÉE
Vingt ans après l’introduction de cette théorie, voici comment bien comprendre
–�et appliquer – dans le monde des entreprises les idées qu’elle formule.
Par Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor et Rory M. McDonald

69 LEADERSHIP
Les 100 P-DG les plus performants du monde
Classement et portrait des 100 dirigeants qui, en 2016,
ont su résister aux sirènes du court terme et ont solidifié leur entreprise.
Par Daniel McGinn et Adi Ignatius

88
INNOVATION
Le pouvoir innovant de la critique
Les processus créatifs comme le crowdsourcing ou le design thinking aboutissent
à une surabondance d’idées de nouveaux business models. Mais il manque
aux managers une méthode pour se saisir des possibilités les plus prometteuses.
Par Roberto Verganti

98 MARKETING
Ventes : parvenir au consensus
De plus en plus, les décisions concernant les achats importants dans les entreprises
ne sont plus prises isolément par des cadres mais par un groupe de managers.
Pour aboutir à un accord, les décisionnaires doivent tous être sur la même ligne.
Par Karl Schmidt, Brent Adamson et Anna Bird
88
108

108 STRATÉGIE
Gérer les savoirs clés de votre entreprise
Comment identifier, cartographier et exploiter les actifs les plus stratégiques
de votre société�?
Par Martin Ihrig et Ian MacMillan

117 Expérience
����SE GÉRER SOI�MÊME
Un antidote
contre l’incivilité
����LELE TRAVAIL D’UNE VIE
Isabel Allende Elle a conçu en 1981
son premier ouvrage comme une lettre
130

Comment vous protéger des collègues à son grand-père mourant. «�La Maison
irrévérencieux. Par Christine Porath aux esprits�» est devenu un best-seller
international. La romancière chilienne
����ÉTUDE DE CAS compte désormais une vingtaine
Une politique de télétravail d’ouvrages à son actif, dont le dernier,
peut-elle saper le moral des «�L’Amant japonais�», est sorti cette année.
salariés ? Interview�: Alison Beard
Une entreprise doit-elle étendre
son programme de travail à distance�?
Par Sangeeta Shah Bharadwaj

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 7


ÉDITION FRANÇAISE
Rédacteur en chef Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
Editorial
Chef de service et responsable du site Hbrfrance.fr

Où sont les femmes ?


Caroline Montaigne (48 36)
Rédactrice Charlotte Laurent (47 43)
Directeur artistique Frank Sérac (45 93)
Chef de studio Nathalie Moritz (45 16)

L
Secrétaire de rédaction Stéphanie Labruguière (53�91)
Révision François Berland
Traduction A La French, Ph. Bonnet, E. Borgeaud, C. Chardeau,
S. Froschl, A.-C. Grillot, L. Leroy, E. Leyris, M. Renier, A. Rousseaux,
E. Serrano, S. Soudais
Fabrication Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51) e titre de cet éditorial n’a rien à voir avec la célèbre chan-
Secrétariat Béatrice Boston (48 01), Dounia Hadri (48 53) son de Patrick Juvet, datant de 1977. En 2016, la question
Comptabilité Franck Lemire (45 36)
mérite toujours autant d’être posée mais, cette fois, au plus
PUBLICITÉ
Directeur exécutif Prisma Media Solutions Philipp Schmidt (51 88) haut niveau des organisations. En effet, dans le top 100
Directrice déléguée Prisma Media Solutions Virginie Lubot (64 48)
Brand solutions director Camille Habra (64 53) des meilleurs P�DG établi par Harvard Business Review
Account director Nicolas Serot Almeras (64 57) (voir page  69), vous ne trouverez dans ce club très masculin que deux
Senior account managers Frédérique Anceau (64 06),
Charles Rateau (45 51) femmes. Dans la liste des 895 P�DG qui a été initialement passée au
Luxe et automobile Brand solutions director Dominique Bellanger
(45 28) tamis pour obtenir ce palmarès, on ne compte que 28 femmes au poste
Trading manager Alice Antunes (46 59) suprême : 3%, donc. Selon toutes les recherches académiques menées
Planning manager Sandra Missue (64 79)
Assistante commerciale Corinne Prod’homme (64 50) sur ce sujet, les femmes ne sont évidemment pas moins performantes
MARKETING ET DIFFUSION que les hommes, mais elles sont victimes, dans la plupart des conseils
Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25)
Directeur commercialisation réseau Serge Hayek (64 71) d’administration, d’une pensée dominante gorgée de testostérone qui
Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76) les empêche de briser le plafond de verre. Il faudra de nombreuses an-
Directeur de la publication Rolf Heinz nées avant de connaître un renversement de tendance et que le fonc-
Directrice exécutive Gwendoline Michaelis
Directrice marketing et business development tionnement des  « boards » soit perturbé.
Dorothée Fluckiger (68 76) En revanche, dans le business de tous les jours, les perturbations
Chef de marque Katarina Dear (50 78)
Assistante Valérie Boudon (61 12) sont plus que jamais imprévisibles et soudaines. Vous lirez donc avec
ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9, intérêt l’article de Clayton M. Christensen, qui a introduit le concept
d’innovation disruptive il y a une vingtaine d’années (voir page 28). Il
ou www.prismashop.hbrfrance.fr. revient aujourd’hui sur les fondamentaux de sa théorie et précise sa
Abonnement�: 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr)�: 97�€.
Dom-Tom, étranger�: 00 331 70 99 29 52. pensée. Selon Christensen, il faut se méfier des abus de langage et ne
RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR Adi Ignatius pas voir à tout prix de la « disruption » là où il n’y a que de la concur-
Rédactrice en chef et responsable des éditions mondiales HBR rence. La nuance a toute son importance. Et l’ubérisation n’est pas
Amy Bernstein
Directeur de la création, Groupe HBR James de Vries forcément là où on l’attend… A l’ère des business menacés et des orga-
Correspondant HBR, Paris David Champion nisations agiles, il nous a également paru fondamental d’aborder un
Chef du secrétariat de rédaction Christine Wilder
Editeur, groupe HBR Joshua Macht sujet clé – et contre-intuitif : comment apprendre de ses échecs mais
Directeur (finance, opérations) Edward Crowley
Directeur (services analytiques) Alex Clemente aussi de ses succès (voir page 41). Pour survivre, il faut savoir se re-
RÉDACTION mettre en cause quand tout va bien, et surtout quand tout va trop bien !
20 Guest St, Suite 700, Brighton, MA 02135 Grâce à votre fidélité et à votre attachement – vous les femmes, êtes
(1) 617-783-7761 | www.hbr.org
La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été publiés aussi nombreuses à nous lire que les hommes – nous �êtons en jan-
par Harvard Business Review. © 2016, Harvard Business School Publishing vier  2017 les trois ans d’existence de Harvard Business Review France.
Corporation. Tous droits réservés.
C’est un succès. Comme c’est aussi le cas pour notre site Hbrfrance.fr,
N°18 - Décembre 2016-janvier 2017
Imprimé en Pologne �: RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, 30-733 Krak�w,
auquel contribuent désormais nombre d’expertes et d’experts fran-
Poland. © PrismaMedia 2013. çais. Pour leur donner toute la lumière qu’elles et qu’ils méritent, nous
Dépôt légal�: novembre 2016. Diffusion�: Presstalis - ISSN�: 2267-4284.
Date de création�: janvier 2014. Commission paritaire�: 1014 K 85861. publions le 8  décembre 2016 un numéro spécial reprenant leurs meil-
leures chroniques. Enfin, vous trouverez un questionnaire de satisfac-
tion à la fin de ce numéro – merci de prendre le temps d’y répondre.
13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél.�: 01 73 05 45 45.
SNC au capital de 3 000 000 d’euros ayant pour gérant Gruner und Jahr Nous vous souhaitons une lecture enrichissante et vous donnons
Communication GmbH. Ses trois principaux associés sont�: Média Com-
munication SAS, Gruner und Jahr Communication GmbH et France rendez-vous le 12 janvier 2017 pour notre prochain numéro, qui trai-
Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction tera notamment de l’art de la négociation : un sujet qui séduit autant
de tout matériel publié dans le
magazine est interdite. les hommes que les femmes…
Pour joindre un correspondant,
composer le 01 73 05 suivi
des 4 chiffres du poste. Gabriel Joseph-Dezaize, Rédacteur en chef.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 9


HBRFRANCE.FR

PRODUCTIVITÉ ��
Pour gagner plus,
reposez-vous plus !

DÉFENDEZ
VOTRE RECHERCHE ��
Les personnes
qui réfléchissent vite sont
plus charismatiques

L’ÉTAT DE LA QUESTION ��
Corrélations fallacieuses :
attention, danger !

Comment grandissent
les licornes
PAGE ��

10 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


FACEBOOK
+135,7 MDS $
��� CM EN DEHORS
IDÉES À SUIVRE DE LA PAGE�

ENTREPRENEURIAT
boursière est la valeur totale des actions en cir-
culation ; pour les entreprises privées, c’est

COMMENT GRANDISSENT
l’évaluation attribuée par les sociétés de capi-
tal-risque (SCR) au cours du plus récent cycle
de financement (les évaluations privées sont

LES LICORNES moins précises, mais elles sont probablement


la meilleure façon d’estimer approximative-
ment la création de valeur). Les résultats ont
Les start-up grandissent plus vite que jamais – mais ce n’est été encore plus spectaculaires que ce à quoi
en rien une garantie de succès. s’attendaient les chercheurs.
Les entreprises fondées entre 2012 et 2015

I
ont eu un délai de capitalisation boursière deux
l y a 8 ans, Uber n’existait pas. Il y a 6 ans, boursière. Le cabinet tente également de déter- fois plus grand que celui des entreprises fondées
le service n’opérait qu’à San Francisco. miner si le fait de lever beaucoup de capitaux entre 2000 et 2003. En d’autres termes, les start-
Aujourd’hui, Uber transporte des clients privés avant une introduction initiale en up d’aujourd’hui grossissent environ deux fois
dans plus de 65 pays et à ce jour on estime sa Bourse est un facteur déterminant de la réus- plus vite que celles fondées il y a une décennie.
valeur à plus de 50 milliards de dollars. Au fil site future et quel est le meilleur moment pour Les données ne remontant pas jusqu’à l’ère
du temps, l’entreprise a amassé un impres- entrer en Bourse. des entreprises point com, on ne sait pas si les
sionnant trésor de guerre afin de financer son start-up d’aujourd’hui grossissent plus rapide-
expansion et d’écarter les concurrents : elle a Le «�délai de capitalisation ment que celles des années 1990. Certaines des
recueilli plus de 8 milliards de dollars auprès boursière�»�: un indicateur clé SCR avec lesquelles Play Bigger a partagé sa re-
d’investisseurs privés. Les chercheurs ont commencé par explorer la cherche ont suggéré que ces données reflétaient
L’ascension fulgurante d’Uber et autres « li- notion de rapidité. Ils ont pris les chiffres de la une bulle spéculative. Elles pensent que les in-
cornes » – des sociétés privées, financées par le capitalisation boursière de 1  125 entreprises fon- vestisseurs surpayent les actions de ces licornes,
capital-risque et évaluées à un milliard de dol- dées en 2000 ou plus tard et les ont pour cha- gonflant ainsi leur capitalisation boursière. En
lars, voire plus – semble sans précédent. Mais cune divisés par le nombre d’années depuis leur novembre 2015, le « Financial Times» a rapporté
est-ce bien le cas ? Et est-ce important ? création  ; le résultat est le « délai de capitalisa- que Fidelity Investments avait réduit sa partici-
Une étude de Play Bigger, un cabinet de tion boursière ». Une entreprise fondée il y a cinq pation dans Snapchat (dont la valeur était esti-
conseil de la Silicon Valley qui travaille avec des ans qui vaut 2 milliards de dollars, par exemple, mée à 15 milliards de dollars, selon certaines
start-up �inancées par du capital-risque, a un plus grand délai de capitalisation boursière sources, lors de sa dernière levée de fonds en mai
confirme que leur croissance est véritablement qu’une entreprise fondée il y a 10 ans qui vaut 2015) de 25 %. Le même mois, la société de paie-
plus rapide ces dernières années, du moins 3  milliards de dollars. Pour les entreprises qui ments mobiles Square est entrée en Bourse à un
telle qu’on peut la mesurer par la capitalisation ont été introduites en Bourse, la capitalisation prix qui a placé la valorisation de l’entreprise à

TROUVER LA ��ZONE IDÉALE��


D’UNE INTRODUCTION EN BOURSE
CHANGEMENT DE VALEUR DEPUIS L’INTRODUCTION EN BOURSE
� ��MDS � LINKEDIN
Une étude portant sur 69 entreprises PALO ALTO + 21,7 MILLIARDS $
�� américaines ayant levé des fonds de NETWORKS
capital-risque avant d’entrer en Bourse + 12,2 MILLIARDS $

depuis l’an 2000 démontre que
� celles ayant fait une offre publique
initiale au bout de six à 10 années
� GOPRO
d’existence avaient une plus importante
capitalisation boursière à la suite
+ 3,2 MILLIARDS $

de leur entrée en Bourse.

��

��
� � � � � �� ��
ÂGE DE L’ENTREPRISE LORS ZYNGA
DE SON INTRODUCTION EN BOURSE - 6,4 MILLIARDS $
SOURCE�: PLAY BIGGER. LES VARIATIONS DE CAPITALISATIONS BOURSIÈRES SONT DATÉES DU ����������.

12 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

une échelle bien inférieure à son évaluation pri- L’IDÉE EN PRATIQUE


vée, qui était de 6 milliards de dollars en 2014.
L’associé fondateur de Play Bigger, Al Ra-
«PLUS VOUS LEVEZ DE FONDS,
madan, estime que, bien qu’une bulle spécula- MOINS VOUS CRÉEZ DE VALEUR»
Jim Goetz est un associé de Sequoia Capital, une des plus anciennes sociétés de capital-risque
tive puisse expliquer en partie cette croissance
de la SIlicon Valley. HBR lui a demandé pourquoi les start-up grossissent aussi rapidement.
rapide actuelle, des forces fondamentales sont
aussi à l’œuvre : « On n’avait jamais vu aupara- WhatsApp, que vous avez financée, a été vendue 19 milliards de
vant des produits et des services être décou- dollars à Facebook, seulement cinq années après sa création. Est-ce
verts et adoptés aussi rapidement. Le bouche- que cette croissance est indicative de changements dans le marché�? 
à-oreille aujourd’hui, via Facebook, Twitter, WhatsApp n’a presque rien dépensé en marketing – le bouche-à-oreille
Tumblr, Pinterest, etc., est très rapide, et c’est a actionné le phénomène d’adoption. Et aujourd’hui, les start-up ont accès
la méthode marketing la plus ef�icace. » De à l’App Store et à Google Play, ce qui leur permet de toucher 3�milliards
plus, le lancement de l’iPhone, en 2007, a non de consommateurs. Pour la première fois dans l’écosystème du téléphone
seulement ouvert des perspectives pour de
portable, on peut atteindre la moitié de la planète sans construire
nouveaux produits et services, mais il a aussi
un système de distribution. La taille et l’ampleur de certaines nouvelles
engendré une nouvelle façon de distribuer ra-
opportunités le démontreront.
pidement des logiciels, par le biais des app
stores d’Apple puis d’Android. Si les start-up n’ont plus besoin de fonds capital-risque pour le
marketing, devraient-elles continuer à lever autant de fonds�?
«�Grossir vite�»�: Il y a une corrélation entre l’argent nécessaire et la capitalisation boursière
le mantra des start-up à long terme – mais elle est négative. Plus on lève de fonds, moins
« Grossir vite » est un des mantras des start-up on crée de valeur. Google, Cisco et Oracle se sont montrés extrêmement
depuis les années 1990. Beaucoup de SCR es- efficaces avec leur argent, tout comme Service Now et Palo Alto Networks.
saient de faire croître leurs entreprises rapide- Ces entreprises ont toutes eu des capitalisations boursières dépassant
ment afin de lever autant de capitaux que pos-
10��milliards de dollars dans les quelques années qui ont suivi leur
sible ; il est actuellement admis qu’avec des
entrée en Bourse. L’un des fléaux apportés par une trop grosse levée
liquidités en stock, une start-up a une plus
de fonds, c’est la perte de cette discipline. Nous dissuadons nos équipes
grande flexibilité et davantage de pouvoir
de lever trop de capital.
pour repousser ses potentielles rivales. Mais
une autre partie de l’analyse de Play Bigger Et Uber�?
invite à la prudence. Cela pourrait être le contre-exemple. S’élargir à l’international est devenu
Plus précisément, les chercheurs ont étudié une proposition coûteuse, son trésor de guerre est donc logique. Airbnb a
les 69 entreprises américaines de leur échantil- aussi levé plus de capital que ce dont elle avait besoin selon ses
lon qui avaient réuni des fonds privés tableaux de flux de trésorerie et de compte d’exploitation, mais
depuis 2000 et étaient par la suite entrées
pour une raison différente. La levée de capital est attractive en ce
en Bourse. Ils voulaient savoir si le mon-
moment, et l’entreprise la voit comme une assurance, pas comme
tant réuni avant l’introduction était
un besoin pour son activité.
précurseur de sa croissance sur le mar-
ché des actions après son entrée en Vivons-nous dans une bulle�?
Bourse – une façon indirecte de créer de la Nous ne le pensons pas. Nous pensons que les évaluations de
valeur à long terme. Ils n’ont trouvé ces soi-disant «�licornes�» par des entreprises privées ont été
aucune relation. « Honnête- exagérées par la façon dont les investissements à un
PHOTO�: AVEC L’AIMABLE AUTORISATION DE RYAN GARBER

ment, nous ne nous atten- stade avancé ont été structurés. Dans de nombreux cas,
dions pas à ce résultat », les investisseurs sont protégés par des conditions
avoue Christopher Loch- spéciales qui font apparaître le deal davantage comme
head, associé fondateur
de la dette que des fonds propres. Si les investisseurs
de Play Bigger. « Dans la
n’avaient pas bénéficié de ces conditions, ils ne
Silicon Valley, beaucoup
surévalueraient pas autant certaines de ces licornes.
de gens ont la conviction
Une poignée de ces sociétés finira peut-être avec
que le montant des capi-
des évaluations «�à la Facebook�» d’ici à 10 ans.
taux levés est un élé-
ment réellement impor-
Mais il en disparaîtra plusieurs dizaines de plus.
tant », ajoute-t-il.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 13


IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR

Quelle causalité entre l’âge de la rateraient le coche, en restant privées trop d’avoir. Ils ont cherché à savoir, entre autres,si
société et la création de valeur�? longtemps. Les start-up ne sont pas pressées les entreprises se penchaient sur de nouveaux
Si l’argent réuni n’est pas un signe précurseur d’entrer en Bourse, préférant tirer pro�it de problèmes qui ne pouvaient pas être résolus
de la création de valeur à long terme, qu’est-ce l’abondant capital privé des fonds spécula- par des solutions existantes et si elles déve-
qui peut bien l’être ? La recherche met en tifs, des fonds communs de placement et des loppaient des écosystèmes numériques vastes
exergue deux corrélations intéressantes. SCR. Ce sont les bénéfices qui attirent les in- et dynamiques. Ils ont découvert que la très
La première est l’âge de la société au mo- vestisseurs boursiers, donc si les licornes grande majorité de la création de valeur après
ment de son introduction en Bourse. « Les en- restent privées pendant une trop grande par- introduction en Bourse provenait de sociétés
treprises ayant entre 6 et 10 ans d’existence tie de leur phase de croissance, elles risquent qu’ils appellent les « rois de leur catégorie »,
lorsqu’elles entrent en Bourse génèrent 95 % de ne jamais réussir leur introduction en qui s’emploient à se créer de toutes nouvelles
de la valeur globale créée après l’introduc- Bourse. Et, dans certains cas, les investis- niches. Pensez à Facebook, à LinkedIn et à
tion », explique Al Ramadan. seurs auraient préféré pousser les entreprises Tableau. Ce sont en grande partie des niches
Il est difficile d’interpréter cette découverte à entrer en Bourse plus tôt, de manière à réa- où « le gagnant rafle tout » : ces rois dans leur
selon laquelle l’âge de la société au moment de liser des bénéfices, alors que les entreprises catégorie ont conquis 76 % du marché.
l’introduction détermine la création de valeur, étaient encore dans une phase de croissance « On entend tout le temps : ‘‘Oh, ça va être
parce que les entreprises d’aujourd’hui non rapide. La société privée Jawbone, par un marché énorme, il va y avoir de la place
seulement grossissent plus rapidement, mais exemple, fondée en 1999 et autrefois considé- pour beaucoup de joueurs’’, s’exclame Chris-
restent aussi plus longtemps privées. Et on ne rée comme un leader dans le secteur des dis- topher Lochhead. Mais ce n’est pas vrai. »
sait pas s’il y a un lien de causalité entre l’âge de positifs portables, a vu sa part de marché Les start-up technologiques font la course
l’entreprise et sa croissance sur le marché des baisser et n’est plus classée parmi les cinq pour définir de nouvelles catégories de pro-
actions. Les entreprises les plus solides font- premiers vendeurs dans son secteur, selon le duits, et le rythme s’est accéléré. Il ne suffit
elles toutes par coïncidence leur entrée en cabinet d’études de marché IDC. En no- pas de lever plus d’argent pour gagner cette
Bourse à peu près au même moment ? Ou bien vembre 2015, elle a annoncé qu’elle allait ré- course – et entrer en Bourse trop tôt ou trop
existe-t-il un problème intrinsèque chez les duire son personnel de 15 %. tard peut être un frein au succès à long terme.
entreprises entrant en Bourse très tôt ou très La dernière constatation des chercheurs Même pour les licornes, le chemin à parcourir
tard qui inhibe leur capacité à créer de la valeur est d’un ordre plus qualitatif. Le groupe a éva- peut représenter un défi à relever.
à la suite de cette introduction en Bourse ? Play lué les sociétés de son échantillon selon
Bigger a pour projet d’explorer la relation entre qu’elles essayaient ou pas de créer des catégo-
ces paramètres dans une prochaine étude. ries de produits ou de services entièrement À PROPOS DE LA RECHERCHE
«�Time to Market Cap�: The New Metric
Cette « fenêtre de l’introduction » pourrait nouvelles afin de combler des besoins que les That Matters�», par Al Ramadan, Christopher
s’expliquer par le fait que beaucoup de licornes consommateurs n’avaient pas conscience Lochhead, Dave Peterson et Kevin Maney

PRODUCTIVITÉ
POUR GAGNER PLUS, REPOSEZ�VOUS PLUS�!
JOURS DE CONGÉS PRIS
(EN MOYENNE PAR LES TRAVAILLEURS AMÉRICAINS) 1996
21,1
1978
19,6
1980 1990 2000

2010 2014
16,0
SOURCE PRINCIPALE�: PROJECT�: TIME OFF.

Les Américains ont droit dernières années (voir 15��jours de congés payés congés. Quant aux managers
à 21��jours de congés payés graphique ci-dessus). étaient 6,5% moins seniors, ils sont deux fois
par an, en moyenne, mais ils Ce zèle est-il récompensé�? nombreux à avoir obtenu une plus nombreux que leurs
font cadeau d’une semaine Pas selon un rapport de augmentation ou une prime salariés à avoir au moins une
à leur employeur. En fait, «�Project�: Time Off�» de 2014, au cours des trois années activité (e-mails, appels
les jours de congé ont chuté qui montre que les salariés précédentes que les salariés téléphoniques…) liée au
sévèrement au cours des ayant abandonné de 11 à qui avaient pris tous leurs travail durant leurs congés.

14 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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Siège social : 50, avenue Pierre Mendès France - 75201 Paris Cedex 13 - RCS Paris n° 493 455 042 - ALTMANN + PACREAU - Crédit photo : Hervé Plumet.
Humour corporate

Je vois seulement
le gourou de la techno
et le sorcier de la
finance. Aucune trace
du ninja des systèmes…

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place parmi les dix premiers
de ceux qui gagnent le moins.

DESSINS: PAT BYRNES, TODD CONDRON, SUSAN CAMILLERI KONAR

«Un jour, mais peut-être que ce jour


n’arrivera jamais, je vous appellerai pour
me rendre un service. Mais en attendant
ce jour, acceptez cette augmentation
comme un cadeau de la compagnie. »

La légende gagnante de ce dessin a été proposée


par Greg Sandler, de Northampton, Massachusetts.
16 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
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IDÉES À SUIVRE

DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE


LES PERSONNES QUI
RÉFLÉCHISSENT VITE SONT
PLUS CHARISMATIQUES
L’étude�: William von Hippel, de l’université du Queensland, La différence semble minime. Presque tout
et une équipe de chercheurs ont recruté plusieurs dizaines de le monde peut répondre à une question facile
ou à une tâche impliquant de reconnaître des
petits groupes d’amis pour réaliser une étude. Ils ont fait passer motifs en moins d’une seconde. Bien que les
des tests d’intelligence et de personnalité aux participants et différences puissent être faibles dans cet
ont ensuite demandé à chaque sujet de répondre à 30 questions exemple, votre rapidité mentale sur une tâche
relevant du savoir commun – telles que «�Pouvez-vous citer très simple peut témoigner de ce que cela
le nom d’une pierre précieuse�?�» – aussi rapidement que donnerait sur une tâche beaucoup plus

possible. Les participants évaluaient également le charisme et compliquée. Par exemple, si vous me dites :
« Je devrais probablement vous dire que je suis
les compétences sociales de leurs amis. Les chercheurs ont lesbienne », je pourrais être surpris parce que
trouvé que les personnes qui ont répondu le plus rapidement aux je croyais que vous étiez hétérosexuelle. Il faut
questions étaient perçues comme plus charismatiques que je sois en mesure de répondre rapidement,
–��indépendamment de leur QI, de leur savoir ou de leur personnalité. car si cela me prend trop de temps – même si
cela m’est égal ou si ma réaction est positive –,
ce temps d’attente pourrait être mal interprété.
Le défi�: La rapidité à laquelle vous réfléchissez est-elle un
La pression sociale exige des réponses rapides.
indicateur de l’impression que vous allez faire aux gens�? Quand mon frère a annoncé à mes parents
Le charisme n’est-il rien de plus que le signe d’un cerveau rapide�? qu’il allait se marier, ils le trouvaient trop
Professeur von Hippel, défendez votre recherche�. jeune, et ils ont observé un long silence au
téléphone avant qu’ils ne se décident à le
féliciter. Une fois que c’est fait,
on ne peut pas revenir en arrière.
William Von Hippel�: Nous nous attendions Cependant, ce qui nous a Tout le monde sait ce que cela
à ce que les personnes qui réfléchissent vite surpris dans le cadre de veut dire lorsque vous restez
soient charismatiques, et c’est bien ce que cette étude, c’est que la silencieux pendant une
nous avons trouvé. Je pense que nous sentons rapidité mentale ne semblait seconde et demie.
tous que les personnes charismatiques ont pas être en corrélation avec
tendance à avoir l’esprit vif. Elles disent les compétences sociales Mais ces
des choses que l’on trouve convaincantes, globales, mais semblait situations ne
mais auxquelles on ne s’attend pas. Elles seulement liée au charisme. relèvent-elles
répondent de façon amusante ou par une pas plutôt de
association d’idées surprenante, et on ne sait HBR�: A quel point fallait-il être l’interaction
jamais ce qui viendra ensuite. Elles sont rapide pour être considéré comme sociale que du
intéressantes. C’est un peu comme de un esprit vif�? Les personnes qui fait de se
ILLUSTRATION�: ANGUS GREIG

l’humour. Vous allez me dire quelque chose, réfléchissaient rapidement dans rappeler des
puis je vais vous répondre en faisant une le cadre de notre étude pouvaient choses�? Oui, mais
blague qui va faire le lien avec une idée à donner le nom d’une pierre précieuse nous pensons que la
laquelle vous n’aviez pas pensé. Cela fait toute en 400  millisecondes ; alors qu’il fallait rapidité mentale
la différence si j’arrive à le faire rapidement. plus de 900  millisecondes aux plus lentes. pourrait en partie avoir

18 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

évolué pour devenir un moyen de nous Il semblerait qu’un cerveau rapide qu’il va dire mais on sait aussi que ça ne va pas
impressionner les uns les autres. Il ne semble représente aussi une aide concernant être très intéressant. Mais je suis prêt à parier
pas que notre cerveau ait atteint sa taille d’autres compétences sociales. Pourtant, qu’il est de bien meilleure compagnie à un
actuelle uniquement afin que nous puissions vous n’en êtes pas arrivés à cette conclusion. dîner ou à une table de négociation. Je pense
traiter des données. Beaucoup de gens ont fait Nous avons mené l’étude deux fois parce que qu’un bon nombre de nos dirigeants politiques
valoir l’idée que notre cerveau a évolué pour nous nous attendions aussi à ce qu’une sont très charismatiques, sans être toutefois
faire face à un environnement social complexe. réflexion rapide soit indicatrice de nécessairement dotés de qualités humaines.
Il est donc probable qu’un bon nombre des compétences sociales générales, comme
capacités mentales que nous utilisons pour l’aisance des personnes dans divers contextes Des dirigeants réfléchissant vite et ayant du
résoudre des problèmes abstraits ne soit pas sociaux, leur capacité à réconforter les autres, bagout seraient donc en réalité un atout
réellement le résultat d’une évolution ayant et ainsi de suite. Cela n’a pas du tout été le cas pour une entreprise, même s’ils sont
cet objectif-là. Il s’agirait plutôt du fruit d’une dans la première étude. Et même quand nous dépourvus d’autres compétences sociales�?
évolution visant à nous rendre capables avons utilisé un éventail un peu plus fourni de Les dirigeants charismatiques sont engageants.
d’interagir plus efficacement. compétences sociales, dans une seconde étude, Ils sont capables d’orienter les entreprises vers
ce n’était toujours pas le cas. Je ne sais pas de nouvelles directions, de convaincre les gens
Les personnes intelligentes ne sont-elles pourquoi. La première étude de l’échelle de de croire en eux, et de les amener à voir les
pas simplement plus charismatiques en charisme comportait trois questions : comment choses sous une nouvelle perspective.
général�? Le quotient intellectuel ne serait-il noteriez-vous leur charisme ? leur vivacité S’il n’y a pas grand-chose que l’on puisse faire
pas également un moyen de présager du d’esprit ? leur humour ? Selon le barème des pour améliorer sa propre rapidité mentale, ce
charisme de quelqu’un�? La rapidité mentale compétences sociales, on leur demandait : constat permet d’évaluer quelles sont les
est l’un des indicateurs les plus fiables comment noteriez-vous leur capacité à gérer personnes qui ont la capacité d’inspirer une
du quotient intellectuel réel. Nous nous les conflits ? leur aisance dans un large éventail entreprise et celles qui ne l’ont pas. Si vous
attendions donc à ce que le quotient de situations sociales ? leur capacité à voulez opérer de grands changements, il vous
intellectuel soit un indicateur de charisme interpréter les sentiments des autres ? faudra peut-être trouver un dirigeant
important – c’est-à-dire que la somme de vos charismatique.
connaissances affecte votre rapidité à créer Le charisme,
des associations d’idées. Mais il est important
c’est un peu comme Comment devrais-je m’y prendre si je
de noter que la rapidité mentale et le quotient voulais paraître charismatique à mon
intellectuel sont deux choses différentes ; la pornographie, patron pour le convaincre de quelque
certaines personnes sont intelligentes mais ce n’est pas évident chose�? Je vais vous dire une chose : c’est un
assez lentes et d’autres plus rapides ne sont
pas très brillantes. En fait, nous avons constaté
à décrire, mais vous peu risqué de faire cela. Je pense que ce qui
nous impressionne chez les gens qui ont
que le quotient intellectuel lui-même n’était savez l’identifier l’esprit vif n’est pas seulement leur rapidité  : ils
pas un indicateur de charisme quand nous quand vous le voyez. ont aussi un accès rapide – je dirais « parallèle »
tenions compte de la variable de la rapidité. – à de multiples façons d’interpréter une idée.
La capacité à répondre rapidement était La deuxième étude comportait trois questions Le seul moyen de faire preuve de cette
beaucoup plus importante en matière de supplémentaires concernant les compétences habileté est de répondre d’une manière
charisme que ne l’était le quotient intellectuel. sociales : comment jugeriez-vous leur capacité différence de celle de tout le monde et de le
à mettre les gens à l’aise ? leur habileté en faire rapidement. Mais en faisant cela, vous
Et si la personne a donné de mauvaises société ? s’entendent-ils avec tout le monde ? prenez un risque, parce qu’il y a des chances
réponses�? Cela n’a pas d’importance. Et les pour que ce que vous dites soit stupide ou
gens n’ont presque jamais répondu à côté. Comment définissez-vous réellement le blessant à l’égard des autres. Il y a un prix à
« Pouvez-vous citer le nom d’une pierre charisme�? Le charisme, c’est un peu comme payer. Je ne voudrais pas citer encore une fois
précieuse  ?» n’est pas une question difficile. la pornographie, ce n’est pas évident à décrire, Donald Trump à titre d’exemple, car il existe
Nous ne voulions pas tester le niveau mais vous savez l’identifier quand vous le beaucoup de gens charismatiques qui sont
d’intelligence des gens que nous interrogions voyez. De mon point de vue, on peut très bien adorables. Mais il y a une grande chance pour
dans le cadre de notre étude, nous voulions être charismatique, tout en étant un goujat. que cela se retourne contre vous.
tester leur niveau de rapidité. Par exemple, Donald Trump est presque
entièrement dépourvu de bonnes manières, Comment éviter cela�? Je pense que c’est
J’ai eu l’idée de la dernière question en mais il est charismatique. Les gens le trouvent une catastrophe d’être charismatique
200�millisecondes environ. Pas mal, non�? fascinant ; ils ne savent jamais ce qu’il va bien tout en disant des bêtises. Mieux vaut être
Bien joué, mais j’aurais été plus impressionné pouvoir raconter. A l’inverse, Jeb Bush est charismatique en disant des vérités.
si vous aviez pensé à une réponse aussi vite ! ennuyeux. Non seulement on sait à l’avance ce Interview réalisée par Nicole Torres

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 19


IDÉES À SUIVRE

L’ÉTAT DE LA QUESTION
CORRÉLATIONS FALLACIEUSES�:
Nous connaissons tous le truisme qui dit que
«�la corrélation n’implique pas la causalité�», mais
COMMENT CHIFFRE D’AFFAIRES DE WIDGETCO

en observant des lignes suivre les mêmes inclinaisons,


ÇA MARCHE
des barres s’élever ensemble ou des points Trouvez deux
ensembles
se regrouper dans un diagramme de dispersion, de données entrant
les données nous suggéreraient presque de leur statistiquement
attribuer un sens. Nous voudrions croire qu’il existât en corrélation,
une logique dans tout cela. quel que soit ce
Cependant, statistiquement parlant, on ne peut qu’elles évaluent.
Combinez-les SALARIÉS DE WIDGETCO ABONNÉS À HBR
pas prendre ce risque. Les diagrammes qui dans un même %
présentent des corrélations étroites reposent souvent diagramme
sur des tours de passe-passe visuels médiocres comportant deux
cherchant à faire croire à l’existence d’une relation. axes��Y. Tronquez les
Sur son site Web, Tyler Vigen, étudiant en droit axes jusqu’à ce que
les lignes convergent.
à la Harvard Law School et auteur de «�Spurious Ainsi, s’abonner
Correlations�» («�Corrélations fallacieuses�»), tourne à la Harvard Business
en dérision ce type de rapprochement, en présentant Review fait grimper
le chiffre d’affaires COMBINEZ : VOICI UNE CORRÉLATION FAUSSE
sous forme de diagrammes des corrélations
aberrantes, tel que le rapport entre le nombre de WidgetCo %
(une entreprise
de morts par noyade dans une piscine et celui des d’e-commerce
films dans lesquels est apparu Nicolas Cage�! américaine, NDLR)�!
A une époque où nous disposons d’un nombre
important de données et d’outils pour les exploiter,
réaliser ce genre de tour de passe-passe est devenu
extrêmement facile, et le risque pour les managers
serait de faire un peu trop rapidement des
rapprochements illusoires entre certaines données.

TOTALEMENT ABSURDE…
Tyler Vigen a programmé son site Tylervigen.com dans le but de dénicher et de retranscrire sous forme de diagrammes
des corrélations stupides dans de gros volumes de données. En voici trois�:

PLUS ON VEND D’IPHONE, PLUS LES GENS ENCOURAGEONS NOTRE ÉQUIPE, POUR AUGMENTER LES VENTES DE VOITURES,
SE TUENT EN TOMBANT DANS LES ESCALIERS�! ET NOUS PERDRONS DU POIDS… ORGANISEZ DES VOYAGES À ORLANDO

��MDS�� �� KG

Nombre de morts Consommation de Nombre de visiteurs


causées par sirop de maïs à haute du parc à thème
des chutes dans ��
teneur en fructose Islands of Adventure,
les escaliers aux Etats-Unis d’Universal, à Orlando
aux Etats-Unis

��

��
Ventes de
Ventes d’iPhone Sommes dépensées voitures
aux Etats-Unis en droits d’entrée neuves aux
à des événements Etats-Unis
sportifs aux Etats-Unis ��

SOURCE�: TYLERVIGEN.COM

20 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

ATTENTION, DANGER�!
…PLUS SÉRIEUSEMENT
Il est facile de repérer et de déconstruire des exemples absurdes, mais que se passe-t-il lorsque des managers tombent
sur des diagrammes truqués mais néanmoins plausibles�? En voici trois types qui doivent susciter la vigilance�:

POMMES ET ORANGES POUR COMPARER DES VARIABLES DISSEMBLABLES


Il est possible que des axes Y mesurant des valeurs différentes puissent donner des courbes similaires, qu’il ne faut pas apparier.
Ceci devient pernicieux lorsque les valeurs semblent avoir un rapport entre elles. Il vaut alors mieux les représenter séparément.

Volume total brut de Total des ventes en ligne


marchandises eBay lors du «�Black Friday�»

Volume total brut de


marchandises eBay

Total des ventes


en ligne lors du
«�Black Friday�»

LES ÉCHELLES FAUSSÉES POUR MANIPULER LES VALEURS ET FAIRE COÏNCIDER LES DONNÉES
Même lorsque deux axes Y mesurent une même catégorie, changer d’échelle peut modifier les lignes et suggérer une corrélation.
Les deux axes ci-dessous, représentant le chiffre d’affaires mensuel de RetailCo, n’ont ni les mêmes valeurs ni la même proportionnalité.
En éliminant le deuxième axe, on voit à quel point le diagramme est faussé.

Consommateurs
de moins de 40 ans
Consommateurs
de moins de 40 ans
Consommateurs
de plus de 40 ans

Consommateurs
de plus de 40 ans

��SI�� ET ��ALORS� POUR INDUIRE UNE RELATION DE CAUSE À EFFET


Le fait de placer dans un diagramme des ensembles de données qui n’ont pas de rapport entre elles peut donner l’impression que les
variations des unes entraînent les variations des autres. Nous essayons d’inventer une histoire en partant de ce qui n’est probablement
qu’une coïncidence�: si Pandora perd moins d’argent, alors il y a plus de musique protégée par copyright.
Pertes nettes Œuvres musicales protégées
de Pandora par copyright aux Etats-Unis

Œuvres musicales
protégées par
copyright aux
Etats-Unis
Pertes nettes
de Pandora

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 21


COMMENT J’AI FAIT POUR…
GARDER UNE LONGUEUR
D’AVANCE SUR LES
CHANGEMENTS
TECHNOLOGIQUES
Par John Chambers, président de Cisco

L’idée
Chez Cisco, nous avons
tendance à considérer
la disruption d’un marché
comme une opportunité
plutôt que comme une
menace, et la compagnie
PHOTO: JEFF SINGER

met en œuvre trois grandes


stratégies pour s’emparer
de cette opportunité.

22 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

C hez Cisco, c’est notre capacité


à anticiper, à nous adapter aux
marchés en transition et à
nous en emparer qui a façonné notre
réussite. Au cours des années, j’ai assisté
les recrutements. Il m’a alors proposé un
travail, mais je lui ai répondu que je
n’étais pas intéressé. Je pensais alors
que je n’avais pas fait presque dix ans
d’université pour devenir vendeur ! Puis
– si complexe qu’il lui manquait les
avantages d’un mini-ordinateur. Tout
cela parce que les managers d’IBM
avaient cessé d’écouter leurs clients.
C’était vrai aussi pour Wang, qui a raté
à la disparition de nombreuses compa- il m’a proposé des tickets pour un match le passage des mini-ordinateurs vers les
gnies emblématiques – Compaq, Sun de basket, et comme je suis un grand fan PC. Wang avait en fait construit un PC
Microsystems, Wang ou Digital Equip- de sport, j’ai accepté. quelques années avant IBM, mais
ment  – qui n’ont pas réussi à anticiper Après le match, le manager de mon l’avait conçu comme un mini-ordina-
les orientations du marché. Au- ami m’a aussi parlé de ce travail chez teur. L’importance n’avait pas été suffi-
jourd’hui, nous surfons sur plusieurs IBM. Je lui ai répondu que je n’étais pas samment donnée aux logiciels ou aux
transitions technologiques fondamen- intéressé, que je trouvais en réalité ce applications. Chez IBM, j’ai vu des amis
tales, dont le cloud computing, la mobi- secteur un peu trop « geek » pour moi. Il se faire licencier. Chez Wang, où j’étais
lité et l’Internet of everything (l’Internet m’a expliqué qu’il ne fallait pas voir les un manager, j’ai supervisé cinq vagues
of everything (IoE), qui va au-delà de choses comme ça, que je devrais plutôt de licenciements sur une période de
l’Internet des objets, est une formule envisager ce métier comme une ma- 18  mois. C’était une période dif�icile,
inventée par Cisco, NDLR). Ces transi- nière d’aider les clients à transformer mais j’ai compris ce qui arrive quand les
tions nous obligent, nous et nos clients, leur activité. La technologie n’était fina- entreprises n’ont pas le courage d’être
à envisager différemment tout ce qui a lement qu’un outil utilisé pour réaliser disruptives.
trait aux données, à la sécurité et aux Après avoir quitté Wang, j’ai contacté
business models. Cela signifie qu’il faut
prendre des décisions difficiles et s’im-
« Il m’a expliqué que je des amis et des connaissances de mon
réseau. Quatre mois plus tard, j’étais en
merger dans le processus de disruption devrais envisager ce métier pourparlers avec 22 compagnies. Cisco
d’un marché, voire parfois être nous-
mêmes disruptifs. En tant que grande
comme une manière était l’une d’entre elles. On m’avait dit
qu’elle cherchait une personne capable
compagnie qui possède une impor- d’aider les clients à de donner de l’ampleur à une entreprise
tante part de marché, il est tentant de transformer leur activité. » et d’identifier les marchés en transition.
voir les disruptions comme des me- Je savais que les équipements réseau
naces, mais nous, nous les envisageons avaient un bel avenir devant eux car In-
comme des opportunités. Quand un cette transformation. Sa manière de pré- ternet semblait sur le point de décoller.
marché n’est pas en transition, il est dif- senter les choses m’a plu. J’ai finalement Je suis entré en 1991 en tant que vice-
ficile de gagner des parts de marché. Il rejoint IBM en tant que vendeur et j’y ai président des opérations internatio-
faut se battre pour arracher un ou deux passé six ans. nales et, en 1995, je suis devenu P�DG.
points de ces parts à vos concurrents. D’IBM, je suis parti chez Wang, où j’ai
C’est pour cette raison que nous trans- eu la chance de travailler avec An Wang, Quand sauter le pas?
formons complètement notre activité, le fondateur de la compagnie et Dans les vingt années qui ont suivi,
que nous nous développons pour cap- l’homme le plus brillant que j’aie jamais toute une série de transformations a
turer la croissance, et que nous envisa- rencontré. Il a inventé des composants modifié les technologies sur lesquelles
geons autrement l’avenir des technolo- informatiques essentiels et a bâti une s’appuient les entreprises et la manière
gies de l’information. grande compagnie performante. dont celles-ci utilisent les solutions de
La chose la plus importante que j’ai Cisco et d’autres fournisseurs. Antici-
Repérer les transitions apprise pendant mes années chez IBM per et conserver une longueur d’avance
Je n’ai pas toujours été intéressé par la et chez Wang est que même les grandes sur ces transitions nous a permis d’évo-
technologie. J’ai fait de longues études, compagnies sont en danger quand elles luer en passant des routeurs et des
j’ai décroché une licence, un diplôme de passent à côté d’une transition techno- switches à la technologie mobile, ainsi
droit et un master en administration des logique – et j’ai vu ces deux compagnies que de la vidéo à l’infrastructure axée
affaires, puis j’ai décidé que je voulais en rater d’importantes. IBM a mis du sur les applications (réseau ACI, pour
travailler pour une grande entreprise temps à identifier la transition des gros « application centric infrastructure ») et
dans le secteur du droit et de la finance, ordinateurs vers les mini-ordinateurs et au cloud computing.
soit à New York, soit à Chicago. Un de à s’y adapter. Quand la compagnie a es- Dans les années 1990, le réseau
mes amis travaillait chez IBM, et une sayé de construire un mini-ordinateur, Internet était distribué par des câbles
partie de ses évaluations profession- elle s’est retrouvée avec un modèle qui en �ibre optique. En l’espace de
nelles reposait sur sa capacité à faciliter fonctionnait comme un gros ordinateur quelques années, le secteur était passé

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 23


COMMENT J’AI FAIT POUR…

à la technologie de commutation, per- de nos principaux clients. Là, les cadres


AU�DELÀ DE
mettant de faire circuler plus de don- dirigeants m’ont expliqué qu’ils étaient
L’ACCÈS PAR LIGNE
nées dans le même câble. Sur le marché
de la téléphonie, on a évolué de l’analo-
en train d’explorer une nouvelle techno-
logie de travail en réseau appelée Fast
COMMUTÉE
Avant 2000, Cisco était principalement
gique à la voix sur protocole Internet Ethernet. Je n’en avais jamais entendu un vendeur de routeurs et de matériel réseau
(VoIP), ce qui a permis aux compagnies parler. Une semaine plus tard, j’ai appelé Internet. Mais, alors que les modems
de faire transiter les communications des managers de chez Boeing pour leur commutés ont ouvert la voie au haut débit,
téléphoniques sur le même réseau que demander leur avis sur Fast Ethernet. aux smartphones et autres nouvelles
technologies, la compagnie a évolué de
les données informatiques. Lucent, « Oui, nous pensons que ça peut être la
manière spectaculaire pour surfer sur cinq
Nortel, Alcatel et d’autres compagnies bonne direction à prendre », m’ont-ils transitions technologiques distinctes:
ont manqué cette transition et sont res- répondu. Ils m’ont parlé d’une compa-
tées à la traîne. Regardez comment gnie appelée Crescendo Communica-
l’Internet, qui était un moyen de trans- tions qui était en avance dans ce do-
mettre des e-mails, est devenu un mé- maine. Nous avons �ini par racheter
dia permettant d’af�icher des pages Crescendo pour nous aider à réaliser La deuxième méthode consiste à pro-
Web, puis des vidéos en streaming ; et cette transition. De la même manière, céder à une acquisition. Cela nous arrive
comment les utilisateurs sont passés quand le marché a évolué vers la tech- souvent. En fait, nous avons réalisé
des ordinateurs de bureau aux smart- nologie sans fil, des clients nous ont sug- 174 acquisitions (à fin mai 2015, NDLR).
phones et aux tablettes pour avoir ac- géré d’acheter Meraki, un fabricant Dans les années 1990, le bon sens voulait
cès à toutes ces informations. Mainte- d’équipements réseaux Wi-Fi, ce que que les rachats dans le secteur technolo-
nant, pensez à l’évolution qui nous a nous avons fait. A de nombreuses autres gique soient généralement voués à
conduits de la possession de fermes de occasions, les clients nous ont aidés à l’échec. Pourtant, la plupart de nos ac-
serveurs à l’externalisation sur le cloud. détecter des transitions de marché et quisitions ont été des réussites.
Plus récemment, l’Internet of eve- orientés vers de nouvelles technologies La troisième façon de nous adapter
rything, qui consiste en une explosion qui seraient utiles pour sauter le pas. s’effectue à travers ce que nous appelons
des connexions entre les personnes, les C’est l’une des raisons qui m’ont poussé un « spin-in ». Nous réunissons un
processus, les données et les objets, a à écouter des DSI, des directeurs tech- groupe d’ingénieurs et de développeurs
généré un besoin de création de nou- niques et des P�DG au cours de prospec- pour travailler sur un projet spécifique et
veaux canaux de communication pour tions commerciales. les ex�iltrons hors de la compagnie,
de nouveaux types d’outils. comme s’il s’agissait d’une start-up.
Certains de ces changements ont Les clés pour s’adapter Nous avons actuellement un projet de
nécessité l’achat d’outils novateurs par Quand nous sommes certains qu’un ce type en cours. Il concerne 280 em-
les clients. Tous ont exigé de gros in- marché va se transformer, nous avons ployés qui sont en train de bâtir un busi-
vestissements technologiques de la trois manières de nous adapter. ness qui pèsera plusieurs milliards de
part des entreprises. Celles qui ne l’ont Si nous détectons la transformation dollars à l’avenir. Nous les encourageons
pas fait se sont une fois de plus retrou- suf�isamment tôt (c’est la première par des récompenses �inancières
vées à la traîne. Pour Cisco, chaque manière), nous pouvons développer lorsqu’ils atteignent leurs objectifs. Cela
transition nécessitait de déterminer le nous-même la nouvelle technologie au les aide à développer une vraie menta-
bon moment pour sauter le pas et pas- sein de notre processus de R & D tradi- lité de start-up et leur donne une capa-
ser de la vente d’un produit rentable à tionnel. Nous consacrons près de 15 % cité unique à recruter de nouveaux ta-
la commercialisation d’une nouvelle de nos revenus à la R & D. En outre, lents. Nous évaluons leurs progrès avec
technologie, qui bien souvent viendrait nous avons un programme baptisé attention, et ce groupe démarre très fort.
cannibaliser notre gamme de produits « Entrepreneurs en résidence » qui ap- Quand le projet sera terminé, nous ren-
existante. Ces changements étaient ce- porte un soutien �inancier, un parrai- verrons les membres dans la compa-
pendant cruciaux si nous voulions nage et des opportunités de collabora- gnie. Ces ingénieurs et développeurs
conserver une longueur d’avance. tion aux entrepreneurs en phase de nous aident à sortir des produits inno-
L’observation de nos clients est sou- démarrage travaillant dans des do- vants sur le marché rapidement, mais
vent le meilleur moyen de savoir à quel maines où nous détectons un très fort différemment de nos concurrents.
moment sauter le pas. Cela s’est vérifié potentiel, tels que l’analytique du big La situation géographique peut
pour pratiquement tous les marchés en data, le cloud computing et la sécurité également jouer un rôle dans le repé-
transition. Il y a bien longtemps, avant en entreprise – et tous ont l’espoir de rage des transformations du marché.
que le marché ne passe du routeur au réaliser leurs idées et de les mettre en Une des raisons pour lesquelles Wang
switch, je me suis rendu chez Ford, l’un œuvre au sein de Cisco. et Digital Equipment ont échoué est

24 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

TECHNOLOGIE VIDÉO CLOUD INFRASTRUCTURE INTERNET


MOBILE En 2006, Cisco COMPUTING CENTRÉE SUR LES DES OBJETS
En 2005, Cisco rachète lance son activité En 2009, Cisco offre APPLICATIONS Début 2013,
Airespace, accélérant TelePresence, un système informatique (ACI) Cisco lance une
ainsi sa position faisant alors figure unifié (Unified En 2013, Cisco campagne publicitaire
de leader sur le de précurseur dans Computing System) présente la technologie et constitue une
marché du Wi-Fi. la collaboration qui se place au ACI (Application équipe d’ingénieurs
vidéo immersive. premier rang Centric Infrastructure), consacrée à la
des environnements qui permet aux recherche de solutions
informatiques systèmes d’être gérés «�providentielles�».
virtualisés. suivant un modèle
opérationnel commun.

que les deux entreprises se trouvaient entretenir une culture de la résilience A l’automne 2013, nous avons orga-
dans la région de Boston, où se trou- ainsi qu’une réelle soif de changement. nisé une conférence au cours de la-
vaient la plupart des compagnies de Nous ne repérons pas toujours cor- quelle tout le monde s’est soudaine-
mini-ordinateurs. Quand je travaillais rectement les marchés en transition. ment mis à parler de connexions
là-bas, je pensais que toutes les Parfois nous avons trop d’avance. A Internet avec de nouveaux types d’ap-
grandes compagnies mondiales étaient titre d’exemple, nous avons commencé pareils et de dispositifs ainsi que de la
situées le long de la Route 128 (route à travailler sur l’Internet of everything collecte de nouveaux types de don-
longue de 92 km qui contourne Boston il y a plus de sept ans. Le marché n’était nées. Au moment du Consumer Elec-
et passe par Harvard et le MIT, NDLR) pas encore prêt. Dans ce contexte, nous tronics Show 2014, l’Internet of eve-
– et cette vision des choses est en par- avons eu le courage de continuer sans rything était le sujet d’actualité et Cisco
tie responsable de l’échec du secteur à surinvestir au point de mettre la com- a volé la vedette. Aujourd’hui, nous
passer des mini-ordinateurs aux PC. pagnie en danger. Et bien sûr, le marché passons énormément de temps à expli-
C’est également arrivé à d’autres com- a fini par émerger. quer aux villes et aux pays comment
pagnies. Bill Gates a dit publiquement utiliser la collecte de données Internet
que la raison pour laquelle Microsoft pour fonctionner plus efficacement et
était lente à s’adapter à Internet était améliorer leur qualité de vie person-
en partie due au fait que son siège était Cisco en bref nelle et professionnelle. Nous en obser-
basé à Seattle et non dans la Silicon CRÉATION: ���� vons déjà les résultats dans des villes
Valley. Etre située à deux Etats plus au SIÈGE SOCIAL: San José, Californie telles que Chicago, Barcelone, Nice et
nord de la Californie (où se trouve la EMPLOYÉS: �� ��� Hambourg. Chaque ville a des besoins
Silicon Valley) a fait toute la différence spéci�iques, donc les solutions que
dans son incapacité à ne pas détecter CHIFFRE D’AFFAIRES �EN MILLIONS DE �� nous mettons en œuvre varient, mais,
RÉSULTAT NET
cette transformation du marché. ������ d’une manière générale, utiliser les
�����
données d’appareils connectés et
Etre audacieux ������
�����
mettre au point des services comme le
Il faut posséder un certain type de stationnement et l’éclairage public in-
culture pour s’adapter rapidement aux telligents permettent de faire des éco-
transformations du marché. Parfois il nomies et d’améliorer la qualité de vie
faut avoir le courage de changer l’équipe dans ces villes. Et ce n’est que le début.
dirigeante. Quand je suis devenu P�DG, Certains pays (France, Allemagne et
mon équipe comptait 11 personnes. Je Royaume-Uni en tête) sont également
savais qu’au bout de quelques années, en train de tirer profit de la digitalisa-
seules une ou deux seraient encore tion et de l’Internet of everything pour
chez Cisco – et c’est ce qui s’est passé. créer des emplois et de nouvelles op-
J’ai connu sept directeurs des ventes, portunités d’innovation, ainsi que pour
six directeurs financiers et six respon- augmenter leur PIB.
sables d’ingénierie différents. S’adapter A d’autres moments, nous avons eu
à de nouveaux marchés signifie renou- ���� ���� ���� ���� ���� une bonne idée, mais nous avons
veler constamment son expertise et SOURCE�: CISCO commis une erreur en l’appliquant.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 25


COMMENT J’AI FAIT POUR… HBRFRANCE.FR

L’exemple pour lequel on me critique le Se « disrupter » soi-même peut être pour devenir la première compagnie de
plus souvent est la mini caméra-vidéo très difficile. Ainsi, en 2014, nous avons technologies de l’information ressemble
Flip. Dans notre tentative de nous tour- annoncé un plan de reclassement de à bien des égards à une stratégie de foot-
ner vers des produits de grande consom- 6 500 personnes, répondant à notre be- ball américain. Il s’agit de trouver la faille
mation, nous avons racheté la compa- soin de nous concentrer sur des secteurs dans la ligne de défense. Actuellement,
gnie qui fabriquait cette caméra en en expansion comme le cloud compu- certaines compagnies sont vulnérables
2009. Peu après, lors de la présentation ting – en somme, nous adapter à ce que car elles se sont habituées à leurs busi-
de l’un de ses produits, Steve Jobs a nous considérions comme la prochaine ness models classiques et ont peur d’en
John Chambers
brandi une caméra Flip, et il a annoncé grande transition du marché. Après était numéro 2 du changer. Chez Cisco, nous envisageons
que l’iPhone lui aussi serait capable de avoir vu les effectifs de Wang passer de classement des les technologies de l’information d’une
prendre des vidéos en haute définition. 32 000 employés à 0, j’espérais ne plus 100P-DG les plus manière différente, en plaçant les obser-
performants établi
Ce n’est pas seulement la qualité vi- jamais avoir à licencier personne. Rien par Harvard vations de nos clients au centre de tout
déo supérieure de l’iPhone qui a ne vous prépare à la souffrance endurée Business Review ce que nous faisons.
« disrupté » la Flip, c’est aussi la capacité par les familles, les clients et les action- en 2015 (voir HBR Généralement, quand il devient
édition française
de l’iPhone à télécharger de la vidéo naires. Mais dans ce cas, il fallait agir si de décembre évident qu’il faut changer, c’est qu’il est
dans le cloud. Je pense que si nous rapidement que les pertes d’effectifs 2015-janvier 2016). trop tard. Très souvent il faut se tenir
avions équipé tous nos smartphones de nous auraient empêché d’atteindre Il a depuis été prêt à prendre une grande décision
nommé président
cette fonctionnalité de partage avant notre objectif. Nous avons terminé l’an- (juillet 2015). avant même que la plupart de vos
qu’Apple ne le fasse, l’acquisition de la née avec le même nombre d’employés conseillers ne soient prêts. Il faut être
Flip aurait été un succès. Mais nous que nous l’avions commencée, et nous audacieux et avoir une culture qui per-
n’avons pas réagi assez vite, et le mal sommes plus forts que jamais. mette de gagner, même sans un plan
était fait. Au moins, nous avons eu le Comme je l’ai dit, je suis un grand fan prédé�ini. C’est comme ça que nous
courage d’arrêter la fabrication de la Flip. de sport, et je crois que notre stratégie avons toujours procédé chez Cisco.
ILLUSTRATION: CHARLIE POPPINS

26 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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GLVWULEXH GHV FRQWUDWV G¶DVVXUDQFH YLH GH &13 $VVXUDQFHV HW G¶$OOLDQ] 9LH HQWUHSULVHV UpJLHV SDU OH FRGH GHV DVVXUDQFHV ‡ /D %DQTXH 3RVWDOH ± 6RFLpWp $QRQ\PH
j 'LUHFWRLUH HW &RQVHLO GH 6XUYHLOODQFH DX FDSLWDO GH     ¼ ± 6LqJH VRFLDO   UXH GH 6qYUHV  3DULV &HGH[  ± 5&6 3DULV   
±&RGH$3(=,QWHUPpGLDLUHG¶DVVXUDQFHLPPDWULFXOpjO¶25,$6VRXVOHQƒ

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La grande idée

28 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

Clayton M. Christensen est Michael E. Raynor


professeur en administration est directeur chez
des affaires, titulaire de Deloitte Consulting LLP.
la chaire Kim B. Clark à la Rory M. McDonald est
Harvard Business School. professeur assistant à la
Harvard Business School.

Vingt ans après l’introduction de la théorie


sur l’innovation disruptive (ou innovation
de rupture), voici un retour sur ce qu’elle
explique –��et n’explique pas.
PAR CLAYTON M. CHRISTENSEN,
MICHAEL E. RAYNOR ET RORY M. MCDONALD

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 29


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

a théorie de Malheureusement, la théorie de l’innovation


disruptive risque d’être victime de son succès. En

l’innovation disruptive dépit d’une large diffusion, les concepts qui sont au
cœur de cette théorie ont été, dans une grande me-
(ou de rupture) sure, incompris. De surcroît, d’importantes améliora-
tions apportées durant ces vingt dernières années
apparue dans les semblent avoir été éclipsées par la réussite de la

pages de Harvard Business formulation initiale. En conséquence, la théorie se


trouve parfois critiquée en raison de certains défauts

Review en 1995, s’est avérée qui ont déjà été corrigés.


Un autre problème nous préoccupe : l’expérience

un instrument très efficace nous a montré que de trop nombreuses personnes par-
lant de « disruption » n’ont même pas lu un ouvrage ou
pour penser la croissance un article sérieux sur le sujet. Trop souvent, elles em-
ploient ce terme de façon approximative, convoquant
basée sur l’innovation. ainsi le concept d’innovation pour légitimer leurs pro-

Bon nombre de dirigeants jets. Nombreux sont les chercheurs, auteurs ou


consultants à utiliser « l’innovation disruptive » pour

de petites entreprises décrire toute situation où une branche d’activité est


fortement ébranlée, faisant vaciller les acteurs précé-

dynamiques en font demment prospères de ce secteur. C’est employer le


terme dans un sens beaucoup trop large.
leur principe directeur, Faire l’amalgame entre l’innovation de rupture et
n’importe quelle avancée susceptible de modifier le
de même que de nombreux schéma concurrentiel d’une entreprise pose pro-

dirigeants de grandes blème, car les différents types d’innovation requièrent


des approches stratégiques différentes. En d’autres

organisations solidement termes, les leçons tirées des succès remportés dans la
pratique de l’innovation de rupture (ou contre un ad-

établies comme Intel, versaire y ayant recours) ne s’appliquent pas à toutes


les entreprises d’un marché fluctuant. Si nous sommes
l’université du sud imprécis dans notre formulation ou si nous négligeons
d’intégrer, dans la version d’origine de la théorie, les
du New Hampshire enseignements des recherches et des expériences pos-

ou Salesforce.com. térieures, les managers risquent de ne pas recourir aux


bons outils dans le contexte qui est le leur, et donc de
diminuer leurs chances de réussite. Et, peu à peu, la
théorie perdra de son utilité.
Il s’agit, dans cet article, de faire le point sur l’état
actuel de la question. Nous considérerons, dans un
premier temps, les principes fondamentaux de l’in-
novation de rupture, et examinerons dans quelle
mesure ils s’appliquent à l’entreprise Uber. Nous si-
gnalerons ensuite certains écueils courants dans
l’application de la théorie, les raisons de leur surve-
nue, et préciserons pourquoi il est important de faire
un usage correct de cette théorie. Nous poursuivrons
en retraçant les moments charnières dans l’évolution
de notre pensée et ferons valoir que ce que nous
avons appris nous donne la possibilité de prévoir
avec une plus grande précision quels types de busi-
ness sont appelés à se développer.

30 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME LA RÉPONSE EN CONCLUSION
Les idées résumées par la formule Les principaux experts en matière Est-il important de savoir si Uber,
«�innovation disruptive�» occupent d’innovation disruptive réexaminent par exemple, constitue une innovation
une place importante dans le monde les fondements de la théorie de disruptive ou quelque chose de tout
du business, mais elles risquent la disruption, son développement à fait différent�? Oui, c’est important,
de perdre de leur utilité car elles sont durant les vingt dernières années, car il n’est pas possible de gérer
mal comprises et mal appliquées. et ses limites. efficacement l’innovation si on ne
perçoit pas sa vraie nature.

Tout d’abord, un résumé rapide de la notion : la financière et stratégique d’Uber ne suffit pas à qualifier
« disruption » rend compte du processus par lequel une sa démarche d’innovation de rupture – alors même
entreprise de petite envergure aux ressources limitées que le terme lui est presque systématiquement appli-
est à même de rivaliser avec des compagnies dûment qué. Cela pour deux raisons.
établies. Plus précisément, en améliorant les produits L’innovation de rupture prend naissance sur
et les services visant leur clientèle la plus exigeante (et les marchés de bas de gamme ou sur les nou-
d’ordinaire la plus rentable), les entreprises établies veaux marchés. L’innovation de rupture est rendue
dépassent les besoins de certains segments et ne possible par le fait que les compagnies en place né-
tiennent pas compte des besoins d’autres segments. gligent deux types de marchés. Les implantations
Pour être en position de rupture, les nouveaux venus dans le bas de gamme peuvent se faire parce que les
doivent cibler dans un premier temps ces secteurs compagnies en place cherchent à fournir à leur clien-
délaissés, et ainsi prendre pied sur le marché en pro- tèle la plus rentable et la plus exigeante des produits
posant une fonctionnalité plus appropriée – bien sou- et des services de qualité toujours supérieure, délais-
vent à un prix inférieur. Les acteurs établis, à la re- sant du même coup la clientèle moins exigeante. En
cherche d’une plus forte rentabilité des secteurs les fait, l’offre des acteurs en place excède souvent les
plus exigeants, ne réagissent d’ordinaire pas très vi- exigences de performance de ce segment de clients.
goureusement. Les nouveaux venus montent alors en Ce qui laisse la porte ouverte à un acteur disruptif
gamme et fournissent la prestation propre à satisfaire dont l’objectif (dans un premier temps) est de fournir
la clientèle « mainstream » des compagnies en place, à cette clientèle de bas de gamme un produit « suffi-
tout en préservant les avantages à l’origine de leur suc- samment bon ».
cès initial. Quand la clientèle « mainstream » com- Dans le cas des implantations sur un nouveau
mence à opter pour les offres des nouveaux venus en marché, les acteurs disruptifs créent un marché là où
nombre, la rupture s’est produite (voir l’encadré « Le il n’en existait pas. En bref, ils trouvent le moyen de
modèle de l’innovation de rupture ».) transformer les non-consommateurs en consomma-
teurs. Prenons un exemple. Dans les premiers temps
Uber�: une innovation disruptive�? de la technologie de la photocopie, Xerox avait choisi
Prenons le cas d’Uber, la très prisée compagnie de de cibler les grandes entreprises et de pratiquer des
transport dont l’application mobile met en relation les prix élevés de manière à assurer la qualité de presta-
particuliers désireux de faire un trajet en voiture et les tion requise par ces clients. Les bibliothèques sco-
conducteurs prêts à leur fournir ce service. Fondée en laires, les clubs de bowling et autres petits clients, ex-
2009, cette société a connu une croissance extraordi- clus du marché, devaient se contenter de papier
naire (elle opère dans des centaines de villes dans plus carbone et de miméographes. Jusqu’au moment où, à
de 60 pays et son développement se poursuit) et son la fin des années 1970, des challengers ont proposé des
succès financier est formidable (la levée de fonds la photocopieuses personnelles, offrant ainsi une solu-
plus récente valorise l’entreprise à environ 50 milliards tion abordable aux particuliers et aux petites entre-
de dollars). Uber a inspiré quantité d’imitateurs prises – un nouveau marché voyait le jour. Après ces
(d’autres start-up tentent de prendre exemple sur son débuts relativement modestes, les fabricants de pho-
business model d’animateur de marché). De toute évi- tocopieuses personnelles ont assuré leur position sur
dence, cette compagnie révolutionne le business des le marché traditionnel prisé par Xerox.
taxis notamment aux Etats-Unis. Mais est-elle à l’ori- L’innovation de rupture, par définition, trouve son
gine d’une rupture dans ce secteur d’activité ? origine dans l’un de ces deux modes d’implantation.
Selon la théorie, la réponse est non. La réussite Mais aucun des deux ne correspond au cas Uber. On

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 31


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

peut dif�icilement prétendre que cette entreprise a vision, une qualité de réception supérieure pour un
profité d’une opportunité de bas de gamme : dans ce téléphone mobile. Ces progrès peuvent être des avan-
cas, les sociétés de taxis auraient outrepassé les be- cées incrémentielles ou des percées technologiques
soins de la clientèle en mettant sur le marché des véhi- majeures, mais les unes comme les autres donnent
cules en trop grand nombre, trop faciles d’emploi, et aux entreprises la possibilité de vendre plus de pro-
trop propres. Uber n’a pas non plus pris pour cible, duits à leurs clients les plus rentables.
dans un premier temps, une clientèle n’utilisant pas Les innovations de rupture, par contre, sont consi-
les taxis – des personnes les trouvant si onéreux ou dérées dans un premier temps comme étant de qualité
peu pratiques qu’ils préféraient utiliser les transports inférieure par la majeure partie des clients d’une en-
en commun ou leur propre véhicule : Uber a été lancé treprise établie. Le plus souvent, les clients ne se
à San Francisco (une ville où l’offre de taxis est impor- tournent pas vers la nouvelle offre simplement parce
tante), et l’essentiel de sa clientèle avait déjà l’habitude qu’elle est meilleur marché. Ils attendent plutôt que la
de prendre des taxis. qualité s’améliore jusqu’à ce que celle-ci les satisfasse.
Uber a très certainement contribué à accroître le A ce moment-là, ils adoptent le nouveau produit et
volume de la demande – c’est ce qui se produit lorsque acceptent volontiers son prix inférieur (c’est ainsi que
vous proposez, en réponse à un besoin largement ré- la disruption fait baisser les prix sur un marché).
pandu, une solution de meilleure qualité à un prix plus La plupart des composantes de la stratégie d’Uber
avantageux. Mais les propositions disruptives semblent être des innovations de soutien. La qualité
s’adressent dans un premier temps aux petits consom- de service d’Uber est rarement décrite comme infé-
mateurs, pour migrer, par la suite, en direction du rieure à celle des taxis existants ; beaucoup s’accorde-
marché traditionnel. Uber a fait le trajet exactement ront même pour dire qu’elle est supérieure. Pour ré-
inverse : la société a d’abord construit sa position sur server le véhicule, il suf�it de tapoter sur un
le marché traditionnel pour séduire ensuite les seg- smartphone ; le paiement se fait sans numéraire ; et
ments historiquement délaissés. les passagers peuvent laisser une appréciation, ce qui
aide à garantir des normes élevées. De plus, les ser-

es «�disrupteurs�» séduisent vices d’Uber sont fiables et ponctuels, et ses prix habi-
tuellement égaux ou inférieurs à ceux des compa-
tout d’abord la partie gnies existantes. Et, comme c’est souvent le cas
lorsque des sociétés établies sont confrontées à la
inférieure du marché menace d’innovations de soutien, de nombreuses

ainsi que les «�non- compagnies de taxis réagissent énergiquement. Elles


mettent en place des technologies compétitives,
consommateurs�» avant de migrer comme des applications d’appel, et contestent la léga-
lité de certains des services d’Uber.
vers la clientèle traditionnelle.
Uber a suivi le chemin inverse�: De l’importance d’une bonne définition
Mais peut-être vous posez-vous la question : en quoi
l’entreprise a affermi sa position donc est-ce si important de dé�inir précisément ce
qu’est Uber ? L’existence de cette société a manifeste-
sur le marché traditionnel avant ment semé la confusion dans le secteur des taxis.

de séduire les segments délaissés. N’est-ce pas suffisamment « disruptif » ? Eh bien non.
L’application correcte de la théorie est essentielle pour
prendre la mesure de ses bénéfices. Ainsi, les petits
Les innovations de rupture n’ont aucune concurrents qui grignotent la périphérie de votre busi-
prise sur la clientèle traditionnelle tant que la ness devraient certainement vous laisser indifférent
qualité n’est pas à la hauteur des standards de – à moins qu’ils soient sur une trajectoire disruptive,
cette catégorie. La théorie de la disruption différen- auquel cas ils constituent une menace potentielle-
cie innovations de rupture et ce que nous appelons ment mortelle. Et ces deux défis sont fondamentale-
« innovations de soutien ». Ces dernières améliorent ment différents des efforts menés par des concurrents
encore un produit déjà bien considéré par la clientèle pour courtiser la clientèle qui vous fait vivre.
d’un acteur établi : elles proposent la cinquième lame Comme le montre l’exemple d’Uber, il n’est pas fa-
d’un rasoir, une meilleure image sur un écran de télé- cile d’identifier une véritable innovation de rupture.

32 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

LE MODÈLE DE L’INNOVATION
ÉLEVÉE
DE RUPTURE
PERFORMANCE PRODUIT

URE Ce graphique illustre les trajectoires


ÉS À PA
YER SUPÉRIE respectives de la performance produit
T DISPOS PARTIE MARCHÉ
SO N DU ) (les lignes rouges matérialisant
IENTS ITABLE
PROF
LES CL E (LA PLU
S
UR LA QUELLE PL
AC l’amélioration, au fil du temps, des
CE PO N
MAN E produits et des services) et de l’attente
PERFOR NIE client (les lignes bleues traduisant le
PAG
M consentement du client à payer pour
CO
E LA l’amélioration de la performance).
ED Au fur et à mesure que les compagnies
TINU TREAM
CO
N MAINS bien établies proposent des produits et
TION des services de qualité croissante
U
OL (ligne rouge supérieure) pour satisfaire
ÉV U
EN la clientèle haut de gamme (qui assure
AUV la rentabilité la plus élevée), elles
VE
N OU délaissent les besoins de la clientèle
U bas de gamme ainsi que de nombreux
ED
PTIV URE clients mainstream. Ce qui donne
RU INFÉRIE
N DIS PARTIE MARCHÉ la possibilité aux nouveaux venus
IO DU FITABL
E) de s’implanter dans les segments
UT INS PRO
OL (LA MO les moins rentables délaissés
ÉV
par les compagnies en place. Sur
une trajectoire disruptive (ligne rouge
inférieure), les nouveaux venus
FAIBLE améliorent la performance de
TEMPS leur offre, montent en gamme
(améliorant ainsi leur rentabilité),
et concurrencent la position
dominante des compagnies établies.

Et même des dirigeants ayant une bonne connaissance passage de la marge (le bas du marché ou un nouveau
de cette théorie ont tendance à oublier certains de ses marché) au marché traditionnel grignote d’abord les
aspects les plus subtils lorsqu’ils prennent des déci- parts de marché des acteurs établis, puis leur renta-
sions stratégiques. Nous avons identifié quatre points bilité. Ce processus peut prendre du temps, et les
importants souvent négligés ou mal compris : sociétés établies peuvent développer une grande
1. La disruption est un processus. La formule créativité dans la défense de leur territoire. Ainsi,
« innovation de rupture » induit en erreur lorsqu’elle plus de cinquante ans après l’ouverture du premier
désigne un produit ou un service considéré à un mo- grand magasin de discount, les enseignes de distribu-
ment précis, plutôt que dans la durée. Les premiers teurs dominantes fonctionnent toujours selon la
mini-ordinateurs étaient disruptifs non pas parce même structure traditionnelle. La substitution to-
qu’ils se présentèrent comme des nouveaux entrants tale, si elle advient, peut prendre des décennies,
sur le segment bas de gamme du marché, ni parce parce que le profit incrémentiel résultant de la perpé-
qu’ils furent ensuite proclamés supérieurs aux unités tuation de l’ancienne structure pendant une année
centrales sur de nombreux marchés. Ils étaient supplémentaire garde l’avantage sur la tendance à
disruptifs en raison du parcours qu’ils avaient effectué faire d’un coup une croix sur les actifs.
depuis la marge vers le marché traditionnel. Le fait que la disruption requière parfois du temps
La plupart des innovations (disruptives ou non) explique pourquoi, bien souvent, les sociétés établies
commencent leur existence sous forme de test à pe- ne prennent pas garde aux « disrupteurs ». Ainsi,
tite échelle. Les stratèges de la disruption se foca- quand Netflix a été créée, en 1997, le service que pro-
lisent sur la pertinence du business model, et pas posait cette société n’a guère exercé d’attrait sur les
seulement sur le produit. Quand ils réussissent, leur clients de la chaîne de magasins Blockbuster, habitués

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 33


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

L’OMNIPRÉSENTE ARTICLES
��INNOVATION 2 500
DISRUPTIVE��
Les termes
«�innovation disruptive�»
2 000
et «�technologie
disruptive�» sont
maintenant
bien implantés dans
le vocabulaire courant 1 500
des affaires, comme
le montre la croissance
spectaculaire
du nombre des articles 1 000
ayant eu recours
à cette terminologie
au cours des quinze
dernières années. 500

0
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

SOURCE: ANALYSE RÉALISÉE PAR FACTIVA SUR UNE LARGE VARIÉTÉ DE PUBLICATIONS EN ANGLAIS

à louer des films (surtout des sorties récentes) sur un succès. Mais, faute d’avoir réagi de façon efficace à la
coup de tête. Netflix proposait, exclusivement online, trajectoire de Netflix, Blockbuster s’est effondrée.
un choix important de films, mais la livraison étant 2. Les business models des «�disrupteurs�»
effectuée par service postal, les DVD ne parvenaient à sont souvent très différents de ceux des socié-
leur destinataire que quelques jours plus tard. Le ser- tés établies. Prenons l’exemple du secteur des soins
vice n’intéressait que quelques catégories de clients : de santé. Les généralistes pratiquant en dehors de
les cinéphiles peu concernés par les nouveautés, les leur cabinet s’en remettent souvent à leurs années
« adopteurs précoces » des lecteurs de DVD et les ache- d’expérience et aux résultats des analyses pour inter-
teurs en ligne. Si Netflix n’avait pas, au bout de quelque préter les symptômes de leurs patients, poser leur
temps, commencé à cibler un segment plus large du diagnostic et prescrire un traitement. Nous appelons
marché, la décision de Blockbuster d’ignorer ce cela un « business model type ‘‘ boîte à outils’’ ». A
concurrent n’aurait pas constitué une erreur straté- l’inverse, de nombreux centres de soins choisissent
gique : les deux sociétés répondaient à des besoins très une approche disruptive en recourant à ce que nous
différents de clientèles elles-mêmes bien distinctes. nommons un « business model ‘‘ à procédures’’ »  : ces
Cependant, les nouvelles technologies permettant centres suivent des protocoles standardisés pour dia-
bientôt à Netflix d’évoluer vers la lecture vidéo en gnostiquer et soigner un nombre limité, mais crois-
streaming sur Internet, l’offre de la nouvelle société sant, d’affections.
(une gamme de contenus plus importante disponible L’iPhone d’Apple est un exemple bien connu de
en illimité, à la demande, bon marché, de haute qua- recours à un business model innovant pour parvenir
lité, très commode) a fini par attirer la clientèle princi- à une disruption. Le produit lancé en 2007 représen-
pale de Blockbuster. Et Netflix est parvenue à ce résul- tait une innovation de soutien sur le marché des
tat via la démarche disruptive classique. Si la société smartphones : il ciblait les mêmes utilisateurs que
(à l’instar d’Uber) avait d’emblée lancé un service vi- ceux que convoitaient les sociétés établies, et son suc-
sant le cœur de la clientèle d’un concurrent plus puis- cès initial s’explique probablement par la supériorité
sant, Blockbuster aurait très probablement mené une du produit. La croissance ultérieure de l’iPhone s’ex-
contre-attaque vigoureuse et peut-être couronnée de plique mieux par la disruption : non pas la disruption

34 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

introduite par d’autres smartphones, mais par l’ordi- 4. Le mantra «�créez la rupture ou subissez-
nateur portable comme principal point d’accès à In- la�» peut être de mauvais conseil. Les entreprises
ternet. Etape qui fut franchie non seulement grâce établies se doivent de réagir à la disruption si celle-ci
aux améliorations apportées au produit, mais aussi se présente, mais elles ne doivent pas surréagir en
grâce à l’introduction d’un nouveau business model. démantelant un marché encore rentable. Elles de-
En bâtissant un réseau simplifié mettant en liaison les vraient plutôt continuer à renforcer les liens avec leur
développeurs d’applications et les utilisateurs de télé- cœur de clientèle en investissant dans des innova-
phones, Apple changeait la donne. L’iPhone créait un tions de soutien. Elles peuvent également créer un
nouveau marché pour l’accès à Internet et, à terme, nouveau département qui aura pour unique objectif
concurrençait les ordinateurs portables comme dis- de surveiller les opportunités de croissance qu’occa-
positif privilégié par les utilisateurs traditionnels pour sionne la rupture. Nos recherches montrent que, pour
se rendre sur Internet. assurer le succès de cette nouvelle initiative, il est
3. Certaines innovations de rupture sont cou- important de la dissocier de l’activité principale de
ronnées de succès ; d’autres non. Une troisième l’entreprise. Ce qui implique que, durant quelque
erreur fréquente consiste à fixer son attention sur les temps, les entreprises établies seront amenées à gérer
résultats obtenus – affirmer qu’une société est disrup- deux types très différents d’opérations.
tive en raison de ses succès. Mais la notion de succès Bien sûr, le développement à part de cette activité
n’entre pas dans la définition de la disruption : toute disruptive peut finalement aboutir à ravir une part de
démarche disruptive ne mène pas au triomphe, et un clientèle à l’activité principale. Mais l’équipe diri-
nouveau venu qui connaît le succès n’a pas nécessai- geante ne doit pas tenter de résoudre ce problème
rement suivi la voie de la disruption. avant que cela devienne un problème.
Ainsi, beaucoup de distributeurs travaillant via
Internet ont choisi une démarche disruptive à la fin
des années 1990, mais peu ont prospéré. Les échecs ne onfrontées à
peuvent être retenus comme preuves de l’insuffisance
de la théorie disruptive ; ils en délimitent simplement
la disruption, les
le territoire d’application. La théorie n’a que peu à dire
sur la façon d’assurer sa place sur un nouveau marché,
entreprises établies
si ce n’est pour évaluer les chances et éviter la concur- ne devraient par
rence frontale avec les acteurs déjà établis bénéficiant
de moyens supérieurs.
surréagir en démantelant
Si l’on qualifie de « disruptif » n’importe quel succès
entrepreneurial, alors les entreprises qui s’élèvent aux
un marché encore rentable.
premières places par des méthodes très variées seront Elles devraient plutôt renforcer
considérées comme autant de modèles permettant de
révéler une stratégie commune vers le succès. Cette
les liens avec le cœur de
approche est dangereuse : les managers risquent de
faire l’amalgame entre des démarches contradictoires,
clientèle tout en créant un
et le résultat escompté ne sera certainement pas au nouveau département dédié
rendez-vous. Ainsi, Uber et l’iPhone d’Apple doivent
tous deux leur succès à un modèle de type plateforme
aux opportunités de croissance
de rencontre : Uber met en contact numériquement
conducteurs et passagers ; l’iPhone met en contact les
occasionnées par la disruption.
développeurs d’applications et les utilisateurs de télé-
phone. Mais Uber, conformément à sa nature d’inno- Ce que peut révéler une innovation
vation de soutien, a concentré ses efforts sur l’exten- disruptive observée à la loupe
sion de son réseau et de ses fonctionnalités de manière Il est rare qu’une technologie ou un produit soit par
à offrir un service de meilleure qualité que les taxis essence de soutien ou disruptif. Et, lors de l’apparition
traditionnels. Apple, par contre, a mis en œuvre une d’une nouvelle technologie, la théorie de la disruption
démarche disruptive en construisant son écosystème ne dicte pas la conduite des managers. Mais elle les
de développeurs d’applications de façon à presque aide à faire un choix stratégique entre une conduite de
faire de son iPhone un ordinateur individuel. soutien et une conduite disruptive.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 35


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

Selon la théorie de la disruption, lorsqu’un nou- disruptive. L’option UberSelect met à disposition des
veau venu s’attaque de front aux concurrents exis- clients des véhicules beaucoup plus luxueux pour un
tants en faisant une meilleure offre de produits ou de prix nettement supérieur à celui du service standard
services, les compagnies en place intensifient leurs –  mais nettement inférieur à celui de la limousine tra-
innovations pour sauvegarder leur marché. Soit elles ditionnelle. Ce tarif plus faible impose quelques com-
feront reculer le nouveau venu en proposant des ser- promis étant donné que, pour le moment, UberSelect
vices ou des produits de qualité encore supérieure à n’inclut pas une caractéristique clé propre aux com-
des prix comparables, soit l’une des compagnies exis- pagnies leaders sur ce segment : l’acceptation des ré-
tantes fera l’acquisition du nouveau venu. Les chiffres servations anticipées. En conséquence, l’offre Uber
con�irment les prévisions de la théorie selon les- présente un attrait pour le segment inférieur du mar-
quelles les nouveaux venus appliquant une stratégie ché de la limousine : les clients prêts à sacrifier une
de soutien à un marché autonome seront confrontés commodité pour faire une économie. Si Uber trouve
à un défi d’envergure : selon l’étude phare de Clayton le moyen d’égaler ou de dépasser le niveau de perfor-
M. Christensen sur le secteur des lecteurs de disque, mance des compagnies existantes sans compromettre
seuls 6 % d’entre eux ont rencontré le succès. son avantage en matière de coût et de prix, l’entre-
prise semble être en bonne position pour se placer

xiste-t-il dans le secteur dans le segment mainstream du marché de la limou-


sine – et elle y sera parvenue d’une manière classique-

de l’enseignement supérieur ment disruptive.

une nouvelle technologie Comment a évolué notre manière


de penser la disruption
ou un business model qui A l’origine, la théorie de l’innovation disruptive était
permettrait à de nouveaux acteurs simplement l’af�irmation d’une corrélation. Des
constatations empiriques montraient que les entre-
d’emprunter la voie de la rupture�? prises établies étaient plus performantes que les nou-

Il semble que oui, la technologie veaux venus dans un contexte d’innovation de


soutien, mais qu’elles l’étaient moins dans un
innovante étant l’enseignement en ligne. contexte d’innovation disruptive. La raison de cette
corrélation ne paraissait pas évidente dans un pre-
mier temps, mais peu à peu les éléments de la théorie
La bonne performance d’Uber mérite quelques se sont mis en place.
explications. Selon la théorie de la disruption, Uber Tout d’abord, les chercheurs se sont rendu compte
est un cas particulier et aucune théorie générale ne que la propension au changement stratégique d’une
rend compte d’un résultat aussi atypique. Dans le cas entreprise dépendait dans une large mesure des inté-
d’Uber, nous pensons que la réglementation à laquelle rêts des clients qui fournissent les ressources néces-
est soumis le secteur des taxis explique beaucoup de saires à la survie de l’entreprise. En d’autres termes, les
choses. L’admission sur ce marché et les prix qui y acteurs établis sont (à juste titre) à l’écoute de leur
sont pratiqués sont étroitement contrôlés dans de clientèle et se concentrent en conséquence sur les in-
nombreux pays. Ce qui explique que les compagnies novations de soutien. Les chercheurs sont ensuite par-
de taxis aient rarement procédé à des innovations. Les venus à un second résultat : l’attention portée par ces
conducteurs individuels ont eux aussi très peu de fa- mêmes acteurs établis à leur clientèle existante s’ins-
çons d’innover, si ce n’est en se rapprochant d’Uber. titutionnalise au travers de processus internes qui
D’où la situation particulière propre à Uber : cette rendent très difficile – y compris pour les cadres diri-
entreprise peut faire une offre de qualité supérieure geants – la réorientation des investissements en direc-
que la concurrence aura du mal à contrer, tout du tion des innovations de rupture. Ainsi, des entretiens
moins à court terme. menés auprès de managers d’entreprises établies du
Pour le moment nous n’avons abordé qu’une seule secteur des lecteurs de disques ont révélé que les mé-
question : l’entreprise Uber est-elle à l’origine d’une canismes d’allocation de ressources privilégiaient les
disruption dans le secteur des taxis ? Le marché de la innovations de soutien (caractérisées par des marges
limousine est un autre business et, dans ce cas, il élevées et visant des marchés d’envergure à la clientèle
semble que la position d’Uber soit beaucoup plus bien répertoriée) et rationnaient incidemment les

36 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

innovations de rupture (visant des marchés plus Ce qui nous a amenés, comme nous l’avons vu, à faire
restreints à la clientèle moins bien définie). la distinction entre implantations dans le bas de
Ces deux résultats permettaient d’expliquer pour- gamme et implantations sur un nouveau marché.
quoi les entreprises établies prenaient rarement en Les innovations de rupture dans le bas de gamme
considération les innovations de rupture (voire ja- (mini-usines sidérurgiques et discounters) prennent
mais), mais n’expliquaient pas pourquoi les nouveaux place dans une chaîne de valeur existante avant de
venus montaient finalement en gamme pour concur- monter en gamme et de s’attaquer aux segments su-
rencer les acteurs établis. Il s’avère, en fait, que les périeurs du marché (grandes usines sidérurgiques
mêmes forces qui poussent les acteurs établis à igno- intégrées et distributeurs traditionnels). Par contre,
rer les disruptions à leurs balbutiements, contraignent les innovations de rupture sur un nouveau marché se
également les tenants de la disruption à procéder fi- produisent au sein d’une chaîne de valeur tout à fait
nalement à la rupture. nouvelle et séduisent des consommateurs qui
Il nous est apparu que, très souvent, les implanta- n’étaient pas clients auparavant. Prenons les exemples
tions dans le bas de gamme ou sur un nouveau mar- du petit transistor de poche et du PC : les fabricants
ché sont le fait non pas d’un acteur isolé qui se vou- respectifs de postes de radio fixes et de mini-ordina-
drait disruptif, mais de plusieurs concurrents teurs ne s’y intéressaient pas car ils concernaient
comparables dont les produits sont plus simples, plus des  non-consommateurs de ces produits. En postu-
pratiques ou meilleur marché que ceux proposés par lant qu’il existe deux types de marchés d’implanta-
les acteurs en place. Les sociétés en place affichent un tion sur lesquels peut s’exercer l’innovation de rup-
« prix parapluie » qui donne la possibilité à nombre de ture, la théorie gagne en puissance et en faisabilité.
nouveaux venus de profiter d’une fructueuse crois- Une autre anomalie surprenante concernait l’exis-
sance sur ce marché d’implantation. Mais ceci ne dure tence de secteurs d’activité qui avaient résisté aux
qu’un temps. Les acteurs en place cédant (logique- forces disruptives, du moins jusqu’à très récemment
ment mais à tort) le marché d’implantation, ils suppri- encore. L’enseignement supérieur aux Etats-Unis est
ment l’effet parapluie. Il s’ensuit alors, entre nou- l’un de ces secteurs. Au fil du temps –  en fait depuis
veaux venus, une compétition basée sur les prix. plus d’un siècle  – des établissements de différents
Certains seront évincés, mais les plus habiles – les types, dotés de statuts variés, ont été créés pour ré-
véritables « disrupteurs » – amélioreront leurs pro- pondre aux besoins de divers segments de la popula-
duits et monteront en gamme, puis, à nouveau, entre- tion, y compris des non-consommateurs. Universités
ront en compétition, à la marge, avec des concurrents bâties grâce aux terres octroyées par l’Etat, écoles
établis pratiquant des prix plus élevés. L’effet disrup- normales, cursus supérieurs en deux ans, etc., furent
tif amène tous les concurrents – établis ou nouveaux fondés à l’origine pour venir en aide à ceux qui
venus – à monter en gamme. n’avaient pas les moyens ou n’avaient pas besoin de
Une fois ces explications apportées, la théorie de suivre un enseignement traditionnel de quatre ans en
l’innovation de rupture allait au-delà de la simple cor- littérature et sciences sociales.
rélation pour se muer en rapport de causalité. Les Nombre de ces nouveaux entrants se sont efforcés
éléments clés de cette théorie ont été testés et validés de se perfectionner, poussés par les mêmes raisons
par l’analyse de nombreux secteurs d’activité : com- qui sous-tendent la recherche de rentabilité : le désir
merce de détail, ordinateurs, imprimerie, motos, au- de développement, de prestige, et une capacité accrue
tomobiles, semi-conducteurs, chirurgie cardiovascu- à faire le bien. Ils ont donc procédé à de coûteux inves-
laire, formation managériale, services �inanciers, tissements dans la recherche, les dortoirs, les équipe-
cabinets de conseil, appareils photo, communications ments sportifs, le personnel enseignant… dans le but
et logiciels de conception assistée par ordinateur. d’égaler les établissements plus élitistes. Ce faisant, ils
Comprendre les anomalies. Des améliorations ont accru dans certains domaines le niveau de leurs
ont été apportées à la théorie pour rendre compte de prestations – ils peuvent par exemple fournir aux étu-
certaines anomalies, ou de cas de figure imprévus, diants un enseignement et des conditions de vie de
que cette théorie ne pouvait expliquer. Par exemple, meilleure qualité.
nous avions pensé dans un premier temps que toute Et pourtant, le standing relatif des établissements
innovation de rupture se développait dans les sec- d’enseignement supérieur reste globalement inchangé :
teurs inférieurs d’un marché bien établi – et pourtant à de rares exceptions près, les 20 meilleurs restent les
certains nouveaux venus semblaient entrer en 20 meilleurs, et les 50 suivants sont toujours dans cette
concurrence sur des marchés entièrement nouveaux. deuxième tranche, décennie après décennie.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 37


LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�? HBRFRANCE.FR

Les acteurs en place et les nouveaux venus un très bon exemple. On pourrait être tenté de dire
poursuivant apparemment la même stratégie, il n’est que cette entreprise est à l’origine d’une innovation
probablement pas étonnant que les premiers nom- de rupture. Mais son implantation s’est faite dans la
més puissent sauvegarder leurs positions. Ce qui a partie haute du marché de l’automobile (où les
fait défaut –  jusqu’à récemment  – ce sont des expéri- clients sont prêts à débourser 70 000 dollars ou plus
mentations avec de nouveaux modèles propres à pour un véhicule), et ce segment n’est pas sans inté-
séduire les non-consommateurs actuels d’enseigne- resser les acteurs établis. L’arrivée de Tesla – rien
ment supérieur. d’étonnant à cela – a suscité beaucoup d’attention de
La question, maintenant, est de savoir s’il existe la part des concurrents en place. Si la théorie de la
une nouvelle technologie ou un nouveau business rupture est correcte, l’avenir de Tesla peut prendre
model qui permettrait aux nouveaux entrants de deux directions : soit l’entreprise est rachetée par
monter en gamme sans s’aligner sur les prix élevés une entreprise existante de bien plus grande enver-
pratiqués par les acteurs en place – c’est-à-dire de gure, soit elle engage un combat acharné et de longue
suivre un parcours disruptif. La réponse semble être durée pour gagner sa place sur le marché.
oui, l’enseignement en ligne offrant cette possibilité Nous avons encore beaucoup à apprendre.
innovante de plus en plus répandue. Les frais de sco- Nous nous efforçons de développer et d’af�iner la
larité pour l’enseignement en ligne chutent, alors théorie de l’innovation disruptive, et il reste beau-
même que l’accessibilité et la qualité s’améliorent coup à faire. Par exemple, des réponses efficaces et
sans cesse. Les innovateurs font des percées sur le polyvalentes à des menaces disruptives restent à dé-
marché traditionnel à une vitesse étonnante. finir. Nous pensons qu’il est dans l’intérêt des entre-
L’enseignement en ligne engendrera-t-il une prises de créer un département autonome, placé sous
disruption dans le modèle des acteurs établis ? Et si l’autorité d’un manager senior, qui aura pour mission
oui, quand ? En d’autres termes, la trajectoire d’amé- d’étudier et de mettre en œuvre un nouveau modèle
lioration de l’enseignement en ligne viendra-t-elle disruptif. Cette démarche est parfois couronnée de
croiser les besoins du marché traditionnel ? Il nous est succès, et parfois elle échoue. Dans certains cas, une
apparu que la pente de la droite matérialisant la tra- réponse inappropriée à une menace disruptive ne
jectoire disruptive varie en fonction de la vitesse à peut pas être imputée à un manque de compréhen-
laquelle se perfectionne la technologie innovante. sion, à la négligence de l’équipe dirigeante ou à des
Dans l’industrie de l’acier, la technologie de la coulée investissements �inanciers inadaptés. Il nous faut
continue s’est améliorée assez lentement, et il aura analyser dans le détail les défis qui surgissent du fait
fallu plus de 40 ans avant que les revenus de la mini- qu’une entreprise joue simultanément les rôles d’ac-
usine Nucor égalent ceux des plus grandes usines in- teur établi et de nouveau venu ; et aussi élaborer les
tégrées. A l’inverse, les technologies digitales qui ont réponses à apporter à ce type de défis.
permis aux ordinateurs individuels de créer la rupture La théorie disruptive n’épuise pas toute la problé-
par rapport aux mini-ordinateurs ont fait des progrès matique de l’innovation, ni plus largement celle de
beaucoup plus rapides. Il a fallu seulement 12 ans à la réussite d’un business – et elle ne le fera jamais.
Compaq pour réussir à multiplier ses revenus par dix Bien d’autres paramètres entrent en jeu, et chacun
et à égaler le leader DEC (Digital Equipement Corpo- d’entre eux gagnerait à être étudié plus avant. Les
ration – également appelé Digital – a été fondé en intégrer tous dans une théorie globale de la réussite
1957, puis racheté par Compaq en 1998, NDLR). entrepreneuriale constitue un objectif ambitieux,
Comprendre ce qui détermine la vitesse de pour le moment hors de notre portée.
disruption sert à affiner les prévisions, mais ne mo- Mais l’espoir est permis : les tests empiriques dé-
difie en rien la manière de conduire la rupture. Les montrent que le recours à la théorie disruptive nous
ruptures rapides ne sont pas fondamentalement dif- rend significativement plus précis lorsqu’il s’agit de
férentes des autres ; leurs rapports de causalité sont prédire quelles activités naissantes seront un succès.
les mêmes et elles n’exigent pas de réactions concep- Etant donné qu’une communauté toujours plus
tuelles différentes. grande de chercheurs et de professionnels apporte
De la même manière, c’est une erreur de croire sa contribution à la théorie de la disruption et l’in-
que les stratégies adoptées par quelques nouveaux tègre à d’autres perspectives, nous parviendrons,
venus très en vue définissent un mode de rupture c’est certain, à une meilleure compréhension des
particulier. Le plus souvent, ces acteurs n’ont pas été facteurs qui permettent aux entreprises d’innover
placés dans la bonne catégorie. Tesla Motors en est avec succès.

38 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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Pleins feux sur… 42


Accroissez la rentabilité
de vos échecs�!
Par Julian Birkinshaw
et Martine Haas

48
Pourquoi les leaders
n’apprennent-ils pas
de leurs succès�?
Par Francesca Gino
et Gary P. Pisano

58
La biologie de la survie
Par Martin Reeves,
Simon Levin et Daichi Ueda

APPRENEZ
DE VOS
ÉCHECS…
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 41
PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

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Julian Birkinshaw est


professeur de stratégie
et d’entrepreneuriat
à la London Business School.
Martine Haas est
professeure associée
de management à
la Wharton School de
l’université de Pennsylvanie.
GETTY IMAGES

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 43


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

LA PEUR D’ÉCHOUER est également possible d’investir progressivement, en


commençant par de petits montants, jusqu’à ce que les

EST L’UNE DES principales incertitudes soient levées. Le numérateur


correspond aux « actifs » générés par l’expérience,

PRINCIPALES
notamment des informations collectées au sujet des
clients et des marchés, de vous-même, de votre équipe

RAISONS �ET DES


et de vos opérations. Augmenter ces actifs est une
autre manière d’accroître les avantages de l’échec.

PLUS TENACES�
Après plus de dix ans d’étude sur les dynamiques
de groupe et d’entreprise, et de collaboration avec
plus de cinquante sociétés dans une dizaine de sec-

POUR LESQUELLES teurs, nous avons découvert que, lorsque les per-
sonnes adoptent le bon état d’esprit, elles peuvent

LES ENTREPRISES
améliorer ce ratio – non seulement en minimisant les
inconvénients des projets mais en maximisant égale-

ONT DU MAL À SE
ment leurs avantages. Certains échecs créent immé-
diatement de la valeur, sous forme d’informations

DÉVELOPPER.
exploitables. D’autres sont sources d’enseignements
généraux qui permettent d’enclencher d’importants
changements personnels ou organisationnels.
Les avantages de l’échec peuvent être améliorés en
suivant trois étapes : 1) étudier les projets qui n’ont pas
Dans une étude réalisée en 2015 par le BCG, 31% fonctionné et en tirer le plus d’informations possible,
des répondants ont en effet indiqué que la culture 2) regrouper ces informations et les transmettre au
d’aversion pour le risque est un obstacle de taille à reste de l’entreprise, 3) réaliser une enquête au niveau
l’innovation. Les hauts dirigeants ont pleinement de l’entreprise pour s’assurer que la manière de traiter
conscience de ce problème. D’un côté, ils recon- l’échec produit tous les bénéfices attendus.
naissent que l’échec est utile. « C’est dans un esprit
d’aventure et de défi que l’on effectue le travail le plus ÉTAPE �
difficile mais aussi le meilleur… Les erreurs sont donc Apprenez de chaque échec
inévitables », estime William McKnight, président lé- Commencez par demander à vos collaborateurs de
gendaire de la société 3M. Ed Catmull, président de réfléchir à des projets ou à des initiatives qui ont déçu.
Pixar, partage un point de vue similaire : « Les erreurs Ce n’est évidemment pas facile : analyser des pro-
ne sont pas un mal nécessaire. Elles ne sont pas un blèmes passés est non seulement fastidieux, mais
mal du tout. Elles sont la conséquence inévitable de la aussi douloureux. La plupart d’entre nous préférons
nouveauté… et elles devraient être considérées penser à l’avenir. Pour aider les personnes à répondre
comme précieuses. » D’un autre côté, les procédures aux bonnes questions, nous avons mis au point un
de budgétisation, d’affectation des ressources et de exercice qui répertorie toutes les sources de valeur et
contrôle des risques reposent sur la prévisibilité et de coûts pouvant découler d’un projet raté (voir « Eva-
l’ef�icacité. Et les cadres sont promus lorsqu’ils luer les avantages d’un échec »). Nous commençons
montrent que la situation est sous contrôle. De fait, tout juste à le tester dans les entreprises mais les pre-
même si les gens savent qu’ils peuvent et devraient miers résultats sont prometteurs (voir « Expérimenter
échouer, ils font tout leur possible pour l’éviter. l’analyse de l’échec chez Roche »).
Il existe cependant une manière de résoudre ce Lorsque quelque chose ne se déroule pas comme
casse-tête : en exploitant rigoureusement ce que l’on prévu, c’est une occasion de remettre en question vos
peut retirer d’un échec afin d’en mesurer, d’en amélio- certitudes et de vous adapter en conséquence. Nous
rer et d’en augmenter les bénéfices, tout en maîtrisant vous conseillons de décrire ce que le projet vous a
les coûts. Dans un ratio bénéfices/échec, le dénomina- enseigné sur chacun des éléments suivants : les clients
teur correspond aux ressources que vous avez inves- et la dynamique de marché ; la stratégie, la culture et
ties dans le projet. L’une des manières d’augmenter les les processus de votre entreprise ; vous-même et votre
avantages de l’échec est de réduire ce dénominateur, équipe ; les tendances futures. Ces éclairages consti-
en maintenant les investissements à un bas niveau. Il tuent vos actifs. Cet exercice requiert également que

44 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME LA SOLUTION AJOUTER DE LA VALEUR
Si les dirigeants savent qu’ils doivent Mieux accepter l’échec en augmentant Pour maximiser ces bénéfices,
tolérer et même accepter l’échec pour les avantages qui en découlent�: extraire s’assurer que ces enseignements
que leur entreprise puisse innover et documenter de manière rigoureuse sont transmis dans les
et croître, la plupart continuent de faire les points positifs des projets ratés, groupes et les divisions et faire
tout ce qu’ils peuvent pour l’éviter. notamment les informations relatives un point régulier sur la manière
aux clients, aux marchés, à l’équipe de traiter l’échec afin d’atteindre
et aux personnes concernées, aux le bon équilibre.
tendances futures ainsi qu’à la structure,
aux processus et à la culture de l’entreprise.

vous dressiez la liste des passifs, à savoir les coûts di- que leur concurrent avait nettement mieux compris les
rects du projet, en temps et en argent, les coûts ex- besoins et mieux travaillé avec les fonctionnaires pour
ternes (réputation, par exemple) et les coûts indirects peaufiner son offre. Au fil de la discussion, des ensei-
(sollicitation excessive de la direction, etc.). gnements plus subtils sont apparus. Trop confiante,
Etudions l’application de cette approche dans un l’équipe avait mal évalué les critères, se contentant de
journal britannique. Il y a quelques années, le P�DG a suppositions au lieu de rechercher ce dont le gouver-
demandé à l’un de ses jeunes journalistes les plus bril- nement avait besoin. L’entreprise n’avait même pas
lants de travailler avec des collègues des départements mis ses meilleurs éléments sur le coup, car elle pensait
marketing, maquette et technologie à la mise au point que sa notoriété suffirait. « Nous n’avons pas abordé
d’un nouveau tabloïd et de le tester auprès des lec- l’appel d’offres de manière aussi sérieuse que notre
teurs. Cette expérience a fait émerger deux choses. concurrent et nous avons perdu », a dit un responsable.
Premièrement, contrairement à ce qui ressortait des La valeur réelle de cet échec a été d’apprendre que le
études de marché, les lecteurs préféraient les tradi- cabinet avait besoin de modifier radicalement sa ma-
tionnels journaux de qualité ou les solutions numé- nière de répondre aux opportunités. Nous avons dé-
riques. Deuxièmement, la pluridisciplinarité de couvert que lorsqu’on encourage les gens à parler des
l’équipe était une manière très efficace d’élaborer de projets de cette manière, la discussion est beaucoup
nouveaux produits éditoriaux. Mais l’enseignement le plus profitable. Cela les oblige à réfléchir à tout ce qu’ils
plus important l’a peut-être été sur le plan personnel. ont appris d’une expérience, à la manière dont cela
En effet, le jeune journaliste chargé du projet a eu le pourrait les aider à avancer, et à tous les aspects secon-
sentiment d’échouer et il a démissionné. Le P�DG au- daires positifs qu’ils peuvent en retirer.
rait pu se contenter de considérer cela comme un pas-
sif. Mais, après avoir identifié le moment où il avait ÉTAPE 2
fait une erreur, et pour en tirer des leçons, il l’a trans- Partagez les leçons
formé en actif. « Le rédacteur pensait qu’il développait S’il est utile de réfléchir à ses propres échecs, le véri-
un projet pilote dont le succès serait confirmé par son table bénéfice surgit lorsque vous partagez les leçons
lancement, nous a dit le P�DG. Mais pour moi c’était avec toute l’entreprise. Comme l’a dit un dirigeant : « Il
juste une expérimentation dont le succès était de vali- s’agit de créer un cycle d’évaluation au cours duquel
der ou d’in�irmer une hypothèse. J’aurais dû être ces enseignements alimentent un débat plus large. »
beaucoup plus explicite avec lui. » Le P�DG a publique- Lorsque les informations, les idées et les possibilités
ment assumé la responsabilité de ce départ et s’est d’amélioration découlant d’un projet raté dans un
engagé à communiquer plus clairement et à encoura- département sont transmises à un autre départe-
ger à l’avenir une culture d’expérimentation. ment, les bénéfices sont multipliés.
Autre exemple, celui d’un cabinet de conseil cé- Le partage des enseignements augmente égale-
lèbre ayant perdu un contrat public juteux face à un ment la probabilité de futures initiatives. « En tant que
concurrent nettement moins prestigieux. Une douche dirigeant, votre plus grande erreur serait de tuer le
froide. Mais grâce à une analyse minutieuse, incluant messager et d’enterrer les mauvaises nouvelles», a dit
un débat d’une heure lors d’une réunion du comité l’un d’eux. En soulignant les aspects positifs, vous
exécutif, les membres de l’équipe concernée ont amé- instaurez la confiance et la bonne volonté et incitez
lioré la rentabilité de leur échec. Ils se sont aperçus que les autres à prendre plus de risques. Nous recomman-
les critères de sélection du gouvernement étaient dons de réunir le top management (d’une même
légèrement différents de ce qu’ils avaient imaginé et unité ou de toute l’entreprise) de manière régulière

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 45


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�

Evaluer les avantages d’un échec


Même si une initiative est un flop, elle apporte toujours des
enseignements précieux pour votre entreprise, à condition
de les analyser en détail et d’en tirer les leçons essentielles. Voilà, entre cinq et dix minutes par équipe. Et au
Pour dresser un tableau complet des coûts et des points positifs d’un échec, suivant ! » Enfin, il a recommandé de fermer tous les
répondez aux questions suivantes�: magasins Best Buy en Chine. Dans la mesure où il
supervisait également la chaîne Five Star, il a pu lui
appliquer de nombreuses informations glanées et
ACTIFS conserver la plupart des employés, mais aussi
� Qu’avons-nous appris sur les besoins et les goûts de nos clients et de nos
transmettre ce qu’il avait appris aux autres membres
marchés actuels�? Devrions-nous modifier l’une ou l’autre de nos hypothèses�?
de l’équipe de direction.
� Quelles informations avons-nous obtenu sur les tendances futures�? Chez un producteur de produits laitiers, l’examen
Comment devrions-nous ajuster nos prévisions�? d’un projet de nouvelle technologie n’ayant pas abouti
� Qu’avons-nous découvert sur la manière dont nous travaillons ensemble�? a montré qu’en dépit des problèmes apparus durant
Les processus, la structure et la culture de notre entreprise sont-ils efficaces�? les deux mois précédents, il a fallu quatre mois de
plus au comité d’investissement pour adopter une
� Comment avons-nous amélioré nos compétences individuelles et collectives�? nouvelle approche. Lorsque le chef d’équipe a abordé
Le projet a-t-il favorisé la confiance et la bonne volonté�? Des besoins de cette question avec ses collaborateurs et ses supé-
développement sont-ils apparus�? rieurs, il fut décidé d’instaurer un processus d’évalua-
tion plus rapide afin que les projets non viables soient
PASSIFS
abandonnés plus rapidement à l’avenir.
� Quels ont été les coûts directs (matériaux, main-d’œuvre et production)�?
Nous avons même vu des entreprises créer des
cadres formels pour transmettre à tous les employés
� Quels ont été les coûts externes�? Avons-nous entaché notre réputation
sur le marché ou auprès de nos clients, ou affaibli notre positionnement les enseignements tirés des échecs. Chez Engineers
concurrentiel�? Without Borders International, un organisme à but
non lucratif dont l’objectif est d’améliorer la qualité
� Quels ont été les coûts internes�? Le projet a-t-il affecté le moral de l’équipe
de vie des communautés défavorisées dans le monde,
ou pris une trop grande place�? Y a-t-il eu des répercussions organisationnelles�?
les dirigeants étaient tellement frustrés par la faible
transmission de connaissances entre les différentes
RÉSULTAT
Quels sont les principaux enseignements et points à retenir pour l’entreprise�? antennes qu’ils ont publié un « rapport d’échec »
annuel recensant les plus gros échecs.
Toutefois, les approches informelles fonctionnent
également. L’essentiel est de tirer les enseignements
pertinents à l’aide de témoignages ou de récits qui
parlent à tous et qui finissent par faire partie de l’his-
pour qu’ils évoquent leurs échecs respectifs. Ces réu- toire de l’entreprise. Au sein du quotidien britan-
nions sont plus efficaces lorsqu’elles sont rapides et nique, la différence entre projet pilote et expérimen-
directes, qu’elles ont lieu régulièrement (que la pé- tation a été reprise dans l’ensemble de la firme. Dans
riode soit prospère ou difficile), et qu’elles regardent le cabinet de conseil célèbre, l’anecdote de l’appel
vers l’avenir, en mettant l’accent sur l’apprentissage. d’offres perdu est devenue un moyen simple de rap-
Nous les appelons « évaluations triple R ». peler le principe d’humilité aux collaborateurs. Chez
Cette approche a été mise en place par Kal Patel Coca-Cola, l’échec du New Coke est toujours cité en
lorsqu’il est devenu directeur des opérations asia- exemple trente ans plus tard.
tiques de Best Buy, en 2009. Quelques années aupara-
vant, l’entreprise avait acquis Five Star, une chaîne de ÉTAPE 3
distribution chinoise qui générait de bons résultats. Analysez les caractéristiques de l’échec
Mais les magasins Best Buy étaient à la peine. Kal La troisième étape consiste à prendre du recul par
Patel a donc poussé les directeurs de magasin à rapport à l’entreprise et à se demander si la façon
entreprendre de nombreux changements en matière globale de traiter l’échec fonctionne. Tirez-vous des
d’aménagement de l’espace, de relations avec les four- enseignements de chaque initiative ratée ? Diffusez-
nisseurs et de �ixation des prix, et il a institué des vous ces enseignements dans l’ensemble de l’entre-
réunions hebdomadaires au sein des unités. « Tous les prise ? Cela vous aide-t-il à améliorer votre stratégie et
vendredis matin nous faisions le point en quelques son exécution ? Les sociétés de capital-risque sont
questions : qu’avez-vous essayé d’apprendre ? très rigoureuses à cet égard. Chez Hoxton Ventures,
Qu’avez-vous appris ? Quel en est le coût pour vous ? par exemple, les partenaires se retrouvent une demi-

46 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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Expérimenter l’analyse de l’échec chez Roche

Les sociétés pharmaceutiques évoluent dans un


environnement avec des enjeux élevés où les innovations
journée par trimestre pour faire le point sur les entre-
réussies sont fortement récompensées, mais où la vaste
prises dans lesquelles ils ont investi, se demandent ce majorité des projets de nouveaux médicaments échouent.
qui n’a pas fonctionné et recherchent des points com- Acteur incontournable, Roche est toujours à la recherche de
muns. « Il est tellement facile d’être affecté par un suc- façons de travailler qui l’aideront à atteindre le bon équilibre
cès ou un échec que nous nous efforçons de le faire entre prise de risque et action.
systématiquement », explique l’un des associés, Hus-
sein Kanji. Lors de la conférence Future of Manage-
Pour capter les bénéfices de l’expérimentation, une équipe mixte
ment 2008, Steve Jurvetson, investisseur de la Silicon
a lancé une initiative en 2015 et mis en place une procédure d’analyse
des échecs individuels. Elle a formé dix équipes (de six à
Valley, a déclaré : « Il faut s’efforcer de trouver un pro-
15�personnes) et a demandé au responsable de chacune d’elles
cessus de prise de décision qui donne de bons résultats
de mener un projet pilote de trois mois. On a rappelé aux groupes
pour un grand nombre de décisions. Il ne s’agit pas de
l’importance d’apprendre de l’échec puis on leur a demandé de
savoir si l’on prend de bonnes décisions, mais de savoir
discuter d’un projet récemment raté. Après deux ou trois réunions
si nous disposons d’un processus décisionnel qui fonc-
de suivi, les participants ont été encouragés à donner plus d’exemples
tionne du point de vue statistique. » de leurs propres échecs. «�A la première réunion, les gens étaient
Ces discussions devraient vous aider à déterminer très réservés, mais la deuxième s’est mieux passée et a duré plus
si votre taux d’échec est trop élevé, trop faible ou juste longtemps que prévu�», témoigne un chef d’équipe.
correct. Parfois, vous découvrirez que vous avez be- Un autre a déclaré avoir été surpris par la franchise avec laquelle
soin de renforcer vos systèmes. Au début des années les participants se parlaient au fur et à mesure que le projet pilote
2000, une société minière était obsédée par sa procé- avançait. Ces évaluations ont aidé de nombreux participants à
dure d’évaluation post-investissement. Les projets qui reconnaître ce qu’ils avaient tiré de leurs échecs. Une responsable
ne généraient pas de résultats positifs étaient minu- a évoqué un projet qui avait déraillé car elle l’avait amené trop loin
tieusement analysés, plusieurs fois. Mais lors du boom sans obtenir l’adhésion des autres personnes concernées. Un autre
du secteur des ressources au milieu des années 2000, a expliqué qu’il était si concentré sur la réalisation des objectifs de
l’entreprise est devenue plus confiante et moins en- son nouveau poste qu’il ne s’était pas attardé sur les problèmes de
cline à effectuer ces évaluations. Celles-ci se poursui- son équipe. Tous deux ont tiré des leçons de ces incidents et modifié
vaient mais de manière moins régulière. La société a leur approche. D’autres participants ont obtenu de nouvelles
ensuite réalisé deux acquisitions malheureuses qui ont informations sur leurs clients ou leur marché. Une équipe s’est rendu
entraîné des dépréciations massives et un changement compte qu’elle avait perdu un contrat parce qu’elle était tellement
de direction. Sans surprise, le nouveau P�DG a été concentrée sur les délais qu’elle n’avait pas écouté ni répondu aux
investi d’un mandat de retour aux fondamentaux, à questions des clients. Dans un autre cas, l’échec s’est produit parce
l’ancienne méthode d’évaluation post-investissement, que l’équipe n’avait pas discerné qui était le véritable décisionnaire
notamment. Dans d’autres cas, un examen au niveau chez le client. Son principal contact semblait être en charge de
de l’entreprise montrerait que vous avez besoin d’inci- l’appel d’offres et avait transmis des informations, mais il n’était pas
ter vos collaborateurs à faire preuve d’une plus grande si influent que cela. Ces échanges ont aidé Roche à améliorer
ouverture d’esprit face à l’échec. Certaines entreprises
sa manière de gérer ses relations clés. Ils ont également renforcé
ont même créé des prix pour récompenser l’échec : le
la cohésion d’équipe. «Ce �fut une belle occasion d’aider mon équipe
prix « Heroic Failure » dans l’agence new-yorkaise Grey,
nouvellement formée à travailler de manière plus collective�»,
a commenté un responsable. Un autre d’approuver�: «�Ce processus
le prix « Lean Forward, Fail Smart » à la Nasa et le prix
nous a aidés à apaiser des tensions dans le groupe.�» Des suggestions
« Dare to Try » chez Tata Group, qui a reçu 240 candida-
d’améliorations ont également été formulées. Une responsable
tures en 2013. « Nous voulons que nos collaborateurs
d’équipe a par exemple proposé d’orienter la discussion sur des
fassent preuve d’audace et qu’ils n’aient pas peur
projets spécifiques et récents afin que les recommandations soient
d’échouer », a déclaré Sunil Sinha, responsable des
immédiatement utiles. «�Certaines personnes se sont un peu
services de gestion qualité de Tata, à « Bloomberg protégées en parlant de choses qui s’étaient produites il y a plusieurs
Businessweek », en 2009. années, ce qui est très bien si vous voulez améliorer la culture
de partage de l’équipe, mais les analyses issues du marché sont plus
L’ÉCHEC est moins douloureux lorsqu’on en extrait le limitées�», a-t-elle observé. Tous les responsables d’équipe ont
maximum de valeur. Si vous apprenez de chaque er- reconnu que l’analyse structurée et semi-formelle des échecs était
reur, qu’elle soit majeure ou mineure, que vous parta- utile. «�Il n’est pas évident de parler de ses échecs. Il faut donner
gez ces enseignements et que vous vérifiez régulière- du temps aux gens, ce qui n’est pas vraiment possible dans le cadre
ment que cela aide votre entreprise à avancer plus des réunions régulières. Il est nécessaire de créer un environnement
efficacement dans la bonne direction, les avantages ad hoc, de l’inscrire au calendrier.�»
que vous tirez de vos échecs vont se multiplier.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 47


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

Pleins feux sur…

POURQUOI LES
LEADERS
N’APPRENNENT�
ILS PAS DE
LEURS SUCCÈS�?
Par Francesca Gino
et Gary P. Pisano

48 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

Francesca Gino est Gary P. Pisano est le


professeure associée en professeur en administration
administration des affaires à des affaires de la chaire
la Harvard Business School. Harry E. Figgie Jr., de la
Harvard Business School.
GETTY IMAGES

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 49


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

LES ÉCHECS SONT SOUMIS


À UN EXAMEN POST
MORTEM. POURQUOI
CELA N’EST�IL PAS LE CAS
DES TRIOMPHES�?
Les annales du monde des affaires regorgent d’his- que des facteurs liés à l’environnement ou des événe-
toires d’entreprises qui, alors qu’elles avaient un jour ments aléatoires pourraient avoir joué.
dominé leur secteur, ont fini par péricliter. Les raisons La seconde tendance est un biais de confiance ex-
habituellement données pour justi�ier ce phéno- cessive. La réussite augmente notre con�iance en
mène  – être resté trop près des clients existants, avoir nous. Croire en soi est une bonne chose, bien sûr,
eu une vision quelque peu myope focalisée sur les per- mais à l’excès, cela peut nous mener à penser que
formances financières à court terme, et avoir été dans nous n’avons pas besoin de changer quoi que ce soit.
l’incapacité d’adapter le business model à des innova- La troisième tendance est le syndrome de l’incapa-
tions de rupture  – ne sauraient expliquer pleinement cité à demander pourquoi – ou la tendance à ne pas
pourquoi les dirigeants qui avaient mené ces entre- examiner systématiquement les causes des bonnes
prises vers la gloire ont finalement perdu la main. performances. Lorsque les cadres et leurs équipes
Dans cet article, nous exposons en quoi la réussite souffrent de ce syndrome, ils ne se posent pas les
peut engendrer l’échec en entravant certains appren- questions difficiles qui les aideraient à élargir leurs
tissages, aussi bien au niveau de l’individu qu’au ni- connaissances ou à modifier leurs suppositions quant
veau organisationnel. Nous savons tous que tirer les à la manière dont le monde fonctionne.
leçons des échecs est une des capacités les plus im-
portantes que les individus et les entreprises doivent Les leçons de Ducati
acquérir. Cependant, et même si cela peut être sur- Nous avons commencé à examiner les dif�icultés à
prenant, savoir tirer les leçons du succès peut parfois faire de la réussite un apprentissage en 2004, lorsque
s’avérer un défi encore plus ardu. Afin de mettre en nous avons entrepris une étude de cas concernant
lumière les difficultés en question – et d’identifier les une organisation forte d’une longue histoire pleine
approches permettant de les surmonter – nous irons de victoires : l’équipe de course moto Ducati Corse.
puiser dans nos travaux de recherche ainsi que dans Les circuits de course moto peuvent sembler incar-
ceux d’autres universitaires dans le domaine de ner un univers bien éloigné de celui des affaires, mais
l’étude des comportements lors d’une prise de déci- il constitue en fait un laboratoire parfait pour des tra-
sion, et nous nous focaliserons sur trois grandes ten- vaux de recherche sur les apprentissages. Les perfor-
dances étroitement liées qui empêchent de tirer parti mances se mesurent sans la moindre ambiguïté en
de telles opportunités d’apprentissage. termes de temps chronométré par tour et de résultat
La première tendance consiste à faire ce que les final à chaque course. Vous savez donc avec une pré-
psychologues appellent des erreurs fondamentales cision brutale si vous vous améliorez ou si vous ré-
d’attribution. Lorsque nous réussissons, nous avons gressez. Le rythme des courses est impitoyable.
de grandes chances d’en conclure que nos talents et le Chaque course a lieu le dimanche et n’attendra pas si
modèle ou la stratégie actuellement mis en place en vous êtes en retard. Enfin, le circuit des courses est
sont la raison, et nous écartons sommairement le rôle éminemment compétitif  : au cours d’une saison, une

50 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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L’idée en bref
LE CONSTAT 1 Lorsque nos activités sont LA VOIE À SUIVRE
Pratiquement tous les dirigeants couronnées de succès, Prendre conscience que de
reconnaissent qu’il faut tirer les leçons nous avons tendance à en attribuer telles tendances existent
de ses échecs, mais étonnamment peu le mérite à nos talents, est une étape clé pour pouvoir
d’entre eux cherchent à comprendre les nos modèles ou notre stratégie les maîtriser.
causes du succès de leur entreprise, ce qui et trop peu à des facteurs externes Certaines pratiques simples sont
explique en partie pourquoi certaines et à la chance. aussi susceptibles d’aider :
entreprises de premier plan finissent par 2 Le succès nous emplit de tels excès des passages en revue rétrospectifs
péricliter. de confiance que nous sommes systématiques, des outils tels que
En fait, la réussite peut engendrer l’échec persuadés de ne pas avoir besoin de l’approche Six Sigma, et diverses
en entravant l’apprentissage aussi bien au changer quoi que ce soit. expériences remettant en question
niveau des individus que des organisations, 3 Nous avons tendance à ne pas les hypothèses sur ce qui est nécessaire
de trois manières étroitement liées : étudier les causes des bonnes performances. pour réaliser de belles performances.

douzaine d’équipes d’envergure mondiale s’af- deuxième en tant que débutants, pourquoi ne pour-
frontent chaque semaine pour la plus haute marche raient-ils pas prendre la première place dès lors qu’ils
du podium. Dans une organisation comme celle de avaient un peu d’expérience ?
l’italien Ducati, les victoires ont un impact énorme Leur confiance s’est manifestée dans la décision
sur la valeur de la marque et les ventes de motos de modifier radicalement la conception de la moto de
grand public. l’équipe pour la saison 2004 plutôt que d’améliorer
En 2003, Ducati, entreprise originaire de Bologne, graduellement le modèle 2003.
en Italie, a fait son entrée dans le circuit des Grands Plus de 60% des 915 composants du modèle 2004
Prix moto (ou MotoGP). En tant que nouvelle venue, étaient totalement nouveaux. Mais il est apparu de
l’entreprise a abordé l’année 2003 comme une « sai- manière évidente dès le début de la saison que la
son d’apprentissage », pour reprendre les termes du moto présentait de sérieux problèmes de maniabilité
directeur de l’équipe. L’objectif était d’acquérir les et que l’équipe avait commis une belle erreur en ef-
connaissances permettant de développer de meil- fectuant autant de changements d’un coup sans se
leures motos pour les saisons suivantes. A ces fins, donner le temps de tout tester.
l’équipe installa sur ses motos des capteurs destinés à Chose intéressante, l’équipe a malgré tout fini à la
enregistrer les données relatives à 28 paramètres de troisième place du classement général cette année-
performance (comme la température et la puissance). là – grâce aux expériences approfondies qu’elle a
Les pilotes participaient à un débriefing après chaque réalisées a�in de comprendre les raisons des pro-
course a�in de fournir leur propre contribution sur blèmes rencontrés par la moto. Si cette troisième
des caractéristiques plus subjectives, telles que la place n’était pas un mauvais classement, elle n’en a
maniabilité et la réactivité. L’équipe ressemblait à un pas moins été vécue comme un échec, au regard des
modèle d’organisation consacré à l’apprentissage. ambitions de l’équipe. Cette déception a alors dé-
Puis quelque chose d’inattendu s’est produit: clenché le réexamen complet – et au final très effi-
l’équipe des débutants a fini dans les trois premiers cace – de l’approche de l’équipe en matière de déve-
sur neuf courses et s’est classée seconde sur l’en- loppement de motos (dont l’un des changements
semble de la saison, et leurs motos étaient les plus majeurs a été de lancer le travail de développement
rapides des circuits. Mais avec chaque victoire, de l’équipe d’ingénieurs pour la saison suivante bien
l’équipe se concentrait plus sur sa réussite et moins plus tôt, afin de pouvoir tester méticuleusement la
sur ce qu’elle avait à apprendre et elle n’a finalement moto avant de l’engager en course). L’équipe a en-
que peu analysé les données qu’elle avait recueillies. grangé de belles performances lors des saisons 2005
Comme le remarque un membre de l’équipe : « On et 2006 et a remporté le titre mondial en 2007. Bref,
regarde les données quand on cherche à comprendre la réussite avait mené l’équipe Ducati Corse à ne plus
ce qui ne marche pas. On ne les regarde pas parce apprendre et seul un sentiment d’échec l’avait ame-
qu’on veut comprendre pourquoi on engrange de née à reprendre une démarche d’apprentissage.
bonnes performances. » Après avoir étudié Ducati, nous avons élargi
Cette saison couronnée de succès a mené les notre champ de recherche aux secteurs du divertis-
membres de l’équipe à penser que Ducati pourrait sement, des produits pharmaceutiques et de l’infor-
tout gagner en 2004. Après tout, s’ils pouvaient finir matique, en réalisant par ailleurs des expériences en

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 51


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

laboratoire et au sein de groupes participant à des Une autre recherche a révélé que les personnes
formations pour cadres. Là aussi nous avons observé, ont également du mal à tenir compte de la difficulté
encore et encore, le même phénomène. En �in de de la situation lorsqu’elles évaluent la notion de réus-
compte, nous avons identi�ié que cela provenait site (voir « La difficulté de savoir écarter la réussite
d’une grande cause commune : il s’agit des trois facile »). Dans le monde des affaires, ce biais est sus-
grands obstacles à l’apprentissage. ceptible d’affecter nombre de décisions cruciales, y
compris lorsqu’il s’agit de choisir qui embaucher ou
Faire de dangereuses promouvoir, quel produit lancer et quelles pratiques
erreurs d’attribution déployer dans toute l’organisation. Une personne qui
Dans le monde de la course, nombre de facteurs inter- a été à la tête d’une activité florissante dans un sec-
dépendants affectent les résultats. Sans analyse dé- teur très rentable, par exemple, semble souvent plus
taillée, il était impossible de savoir si les perfor- attrayante qu’un candidat aux compétences équiva-
mances de l’équipe Ducati en 2003 étaient dues à la lentes, voire un candidat plus qualifié, qui a dû batail-
conception de la moto, à la stratégie adoptée pour ler à la tête d’une entreprise dans un secteur où la
certaines courses, aux talents et aux décisions de ses plupart des entreprises vont à leur perte.
pilotes, à la chance, à des événements aléatoires tels Nous avons observé à plusieurs reprises que des
que la météo ou les accidents, ou à une quelconque laboratoires pharmaceutiques faisaient ce genre d’er-
combinaison complexe de tous ces facteurs. Et sans reur d’attribution lorsqu’ils devaient choisir les molé-
une certaine compréhension de ces éléments (et cules qu’il fallait écarter et celles qui méritaient d’être
étant donné l’historique de réussite de Ducati dans développées. Ils sélectionnaient des médicaments
d’autres catégories), il n’était que trop facile d’attri- qui se révélaient prometteurs à la suite des premiers
buer les excellents résultats de l’équipe à la qualité de tests. Mais souvent les managers partaient du prin-
ses décisions, de ses actions et de ses capacités. cipe que cette réussite initiale provenait des capacités
De même, dans le business, nombre de facteurs uniques que possédaient leurs équipes scientifiques
peuvent mener au succès, quelle que soit la qualité internes, sans penser que cela provenait peut-être du
d’un produit ou des décisions du management. Il fait que le niveau de connaissance générale était plus
n’est cependant que trop commun de voir les mana- poussé dans ce domaine scientifique en particulier, et
gers attribuer les réussites de leur entreprise à leur que la concurrence pourrait elle aussi y accéder.
propre perspicacité et à leurs compétences de ges- De plus, nous avons observé que la longueur des
tionnaire et d’ignorer ou minimiser les aspects aléa- délais peut aveugler les cadres sur un certain
toires ou les facteurs externes échappant à leur nombre de problèmes tenant à leur stratégie ac-
contrôle. Imaginez, par exemple, que vous êtes à la tuelle. Une fois de plus, considérons l’exemple de
tête d’une équipe dont les résultats sont fantastiques : l’industrie pharmaceutique. Dans la mesure où il
il est tentant de vous accorder (à vous-même ou au faut en moyenne 12 ans entre la découverte d’un
travail de votre équipe) le mérite de ce qui a été ac- médicament et sa mise sur le marché, les perfor-
compli, alors qu’il s’agit peut-être surtout d’un coup mances d’une entreprise aujourd’hui ont relative-
de chance ou de la conséquence de problèmes ren- ment peu à voir avec ses actions et ses décisions les
contrés par la concurrence. plus récentes. Pourtant, aussi bien les managers que
Divers travaux de recherche (dont une étude au- les investisseurs attribuent souvent les belles perfor-
jourd’hui classique menée par les psychologues Ed- mances de l’entreprise dans le présent à la stratégie,
ward Jones et Victor Harris) ont prouvé qu’il s’agit aux dirigeants et aux scientifiques du moment.
d’un comportement humain normal. Par ailleurs,
lorsqu’ils examinent les mauvaises performances Etre en proie à un biais
d’autrui, les individus ont tendance à faire exacte- de confiance excessive
ment l’inverse. A l’occasion d’exercices réalisés au Sans une certaine dose de confiance, on ne pourrait
cours de formations pour cadres à Harvard, à l’uni- pas prendre de décisions ni s’attaquer à la moindre
versité de Caroline du Nord à Chapel Hill et à l’univer- forme de projet quelque peu risqué – on se remet-
sité Carnegie Mellon, la plupart des participants, trait constamment en question. Cela dit, un excès de
lorsqu’ils évaluaient la réussite d’autres personnes, con�iance peut aussi être un problème, et rien ne
minimisaient le rôle de leurs compétences en termes vient tant gonfler la con�iance que le succès. Pre-
de leadership et de stratégie et maximisaient celui nons Alan Greenspan, qui, jusqu’au quasi-effondre-
des facteurs externes et de la chance. ment du système financier en 2008, était considéré

52 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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comme l’un des meilleurs présidents de la Réserve capables de séparer les bons emprunteurs des mau- LA DIFFICULTÉ DE
fédérale américaine de toute l’histoire des Etats- vais, ou bien encore tous ces chouchous des médias SAVOIR ÉCARTER
Unis. A posteriori, il est devenu évident que les déci- économiques ayant trouvé des formules gagnantes
LA RÉUSSITE FACILE
deurs fédéraux émetteurs de ces politiques finan- mais qui n’ont pas cherché à mettre à jour ou à faire L’incapacité qu’ont les
cières, sous la houlette de Greenspan, faisaient bien évoluer leur stratégie avant qu’il ne soit trop tard. individus à prendre en
trop confiance à leurs modèles financiers. Lors de compte le degré de
son audition devant le Congrès en octobre 2008, Oublier de �se demander «�pourquoi» difficulté dans
Alan Greenspan a reconnu avoir été lui-même cho- Lorsque l’on est confronté à l’échec, il est naturel de l’évaluation de réussites
qué par l’échec de ces modèles. Il n’était bien sûr pas se demander pourquoi une telle catastrophe est arri- a été démontrée dans
le seul à avoir succombé à un excès de con�iance. vée. Malheureusement, la réussite ne déclenche pas une étude réalisée par
Lors du boom immobilier, un grand nombre de diri- ce type d’introspection, car elle est communément Francesca Gino, avec
geants de banques, grandes comme petites, de ges- interprétée comme la preuve que non seulement les Don Moore, Sam Swift
tionnaires de prêts immobiliers, d’investissements stratégies et les pratiques en place fonctionnent mais et Zachariah Sharek.
et d’opérations boursières ont cessé d’examiner les aussi que vous disposez de toutes les connaissances Les étudiants d’une
hypothèses fondamentales qui sous-tendaient les et informations dont vous avez besoin. Plusieurs université américaine ont
modèles qu’ils utilisaient. études, ainsi que nos propres travaux de recherche, joué le rôle d’agents
Le succès peut nous faire croire que nous sommes montrent que la plupart des personnes tendent à chargés des inscriptions
de meilleurs décisionnaires que nous ne le sommes penser de la sorte (voir « Comment la réussite affecte pour un programme de
réellement. Dans une étude plutôt simple concer- notre réflexion »). MBA. Et on leur a donc
nant des managers de divers secteurs, nous avons Nous avons observé le même schéma dans présenté diverses
demandé aux membres d’un groupe de se remémo- nombre de situations très réelles. Les efforts investis informations concernant
rer un épisode couronné de succès dans leur par- pour comprendre les causes du krach �inancier de la moyenne des notes
cours professionnel et aux membres d’un second 2008 éclipsent les efforts entrepris pour comprendre des candidats ainsi que
groupe de se remémorer un échec. Nous avons en- pourquoi les choses semblaient aller si bien aupara- celle des universités d’où
suite demandé aux personnes de ces deux groupes vant. Dans les hôpitaux, les médecins réalisent des ils venaient. Dans leur
de se lancer dans une série de tâches impliquant des revues de mortalité et de morbidité rigoureuses pour décision, les participants
prises de décision et établies de façon à contenir des les cas qui ont mal tourné, mais il existe peu de dé- donnaient trop de poids
éléments de mesure nous permettant d’évaluer leur marches systématiques pour comprendre pourquoi à la valeur nominale
niveau de confiance, leur optimisme et les comporte- des patients ont recouvré la santé. Même Toyota, qui des moyennes et en
ments relatifs à la prise de risque. En comparaison a construit son système de production si réputé accordaient peu au
avec les cadres invités à se souvenir d’un échec, ceux autour d’apprentissages rigoureux, s’est montré plus référentiel de notation
qui s’étaient remémoré un succès avaient bien plus apte à découvrir les causes de ses problèmes que des différentes écoles en
confiance en leurs capacités, effectuaient des prévi- celles de ses succès. Ceci a été révélé lors des rappels question. En d’autres
sions bien plus optimistes quant à leur réussite à ve- de véhicules, entre 2009 et 2011, à l’occasion termes, ils ne tenaient
nir, et avaient plus de chances de faire de meilleurs desquels les dirigeants ont dû reconnaître que le pas compte de la facilité
choix. Ces conclusions correspondent aux travaux de succès de leur approche visant des ventes et une part avec laquelle les notes
recherche ayant étudié la manière dont la réussite de marché plus élevées avait occulté le fait que, d’un avaient été obtenues.
engendre un excès de con�iance dans d’autres
contextes (voir « Comment le pouvoir nous pousse à
ignorer les conseils »).
Un excès de confiance trouvant son origine dans
des réussites passées peut contaminer des organisa- FOCUS SUR L’ÉCHEC
tions tout entières et les mener à écarter sommaire-
ment de nouvelles innovations, ignorer des baisses J’étais considéré, par mes
soudaines de satisfaction des clients ou des augmen- maîtres et par mon père, comme
tations du nombre de problèmes relatifs à la qualité,
un garçon très ordinaire,
et prendre des risques inconsidérés. Pensez à toutes
plutôt en deçà de la norme,
ces entreprises qui ont grandi rapidement via des ac-
quisitions et finissent par déchanter après en avoir
intellectuellement.”
absorbé une de trop, ou bien ces innombrables
CHARLES DARWIN,
banques qui ont accordé des prêts toujours plus ris-
SCIENTIFIQUE
qués (entre 2001 et 2008), persuadées qu’elles étaient

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 53


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�

point de vue opérationnel, l’entreprise avait compro- faire du vélo. On tombe, cela fait mal, et on essaie
mis la qualité au profit de la croissance. alors une autre approche. Un nombre impression-
nant de cadres de haut niveau déclarent que des
Un modèle d’apprentissage simple échecs en début de carrière leur ont permis de tirer
Afin d’éviter de tomber dans le piège du succès qui des leçons ayant finalement déterminé leur réussite.
engendre l’échec, il vous faut comprendre la manière L’échec fournit aussi aux organisations la motivation
dont l’expérience façonne l’apprentissage. Ce dernier, pour apprendre.
de toute évidence, est un processus cognitif et orga- Mais qu’en est-il de la réussite ? Elle ne vient pas
nisationnel extrêmement complexe et nombre de réfuter votre théorie. Selon l’adage anglo-saxon, « If it
modèles à ce sujet sont venus enrichir les publica- isn’t broken, why fix it? » (« Si ce n’est pas cassé, pour-
tions académiques. En puisant dans cette base, nous quoi vouloir le réparer ? »). Par conséquent, lorsque
présentons un modèle simplifié qui met en lumière nous réussissons, nous nous attachons à appliquer ce
l’incidence de la réussite et de l’échec sur les méca- que nous savons déjà à la résolution de problèmes.
nismes de l’apprentissage. Nous ne révisons pas nos théories, nous ne cherchons
Nous partons de l’hypothèse que les individus et pas à approfondir notre compréhension de la manière
COMMENT LA les organisations, à un moment donné, détiennent cer- dont fonctionne notre activité.
RÉUSSITE AFFECTE taines théories, certains modèles, certains dogmes et
NOTRE RÉFLEXION certains principes qui dictent leurs actes. Ils in-
Dans une étude réalisée fluencent l’ensemble de vos choix, que ceux-ci COMME LE DIT
dans un environnement
contrôlé (en laboratoire),
concernent les personnes que vous embauchez, les
projets que vous financez (ou auxquels vous mettez
JUSTEMENT L’ADAGE
on a demandé à des fin), les caractéristiques que vous incorporez dans la ANGLO�SAXON,
��IF IT ISN’T BROKEN
étudiants d’universités conception de nouveaux produits, ou les stratégies
américaines de plancher
que vous mettez en œuvre. Parfois, les théories sont
sur deux problèmes de
prise de décision. Tirer
plutôt sophistiquées et ancrées dans des savoirs ou se WHY FIX IT�?���
les leçons du premier fondent sur plusieurs dizaines d’années d’expérience
du terrain. Mais dans bien d’autres cas, elles sont assez
���SI CE N’EST PAS
pouvait les aider à bien
réussir le second. informelles –  et il arrive que l’on n’ait pas conscience CASSÉ, ALORS
Après qu’ils eurent rendu
leur solution au premier
de l’influence qu’elles ont sur nos décisions.
Apprendre est un processus qui consiste à actua-
POURQUOI VOULOIR
problème, on a annoncé
aux participants s’ils
liser nos théories. Dans certains cas, l’expérience
personnelle les modifie. Par exemple, lors d’un dis-
LE RÉPARER�?���
avaient réussi ou non. cours de remise des diplômes à l’université de Stan-
On leur a ensuite donné ford en 2005, Steve Jobs a relaté comment, sur le Mais la réussite signi�ie-t-elle bien que « ce n’est
un temps de réflexion
premier Macintosh, l’inclusion de plusieurs polices pas cassé » ? Pas nécessairement. Si un succès (ou
avant d’entamer le
de caractères à l’espacement proportionnel émanait toute une série de succès) peut signifier que vous êtes
second problème.
En comparaison des des cours de calligraphie qu’il avait suivis après sur la bonne voie, vous ne pouvez pas présumer que
personnes qui avaient avoir abandonné son cursus universitaire. Mais les cela est entièrement vrai sans pousser plus loin les
échoué lors du premier membres d’une organisation apprennent aussi en- tests, l’expérimentation ou la réflexion. Vous devriez
problème, celles qui semble. Les expériences tirées des réussites (l’iPod) utiliser cette réussite pour qu’elle en engendre
avaient réussi ont passé comme celles tirées d’échecs (le Newton) ont mené d’autres en comprenant ses mécanismes. Considérez
sensiblement moins de Apple à revoir ses théories quant à ce qui engendrait la décision de Steve Jobs de lancer l’iPhone, de tirer
temps à réfléchir aux des produits à succès. les leçons de cette expérience et d’appliquer ce savoir
stratégies qu’elles De ce point de vue, apprendre revient essentiel- au lancement de l’iPad. Steve Jobs, tout comme
avaient utilisées. Cela a lement à comprendre pourquoi les choses se pro- d’autres personnes chez Apple, hésitait probablement
eu un coût : les per-
duisent et pourquoi certaines décisions se tra- à sauter le pas avec l’iPad à cause de l’échec de la ta-
sonnes qui avaient réussi
duisent par des résultats spécifiques. Cela ne se fait blette Newton dans les années 1990. Le coup de génie
à résoudre le premier
problème avaient plus de pas automatiquement. Nous faisons consciemment a consisté à reconnaître qu’un téléphone tactile serait
chance d’échouer avec le le choix de remettre en question nos idées et nos plus facile à lancer, étant donné le marché – déjà exis-
second. Elles avaient modèles. Habituellement, c’est quelque chose que tant – des smartphones ; ce qui en faisait au passage le
négligé de se demander nous faisons à la suite d’un échec. Cela s’est avéré vecteur idéal permettant à Apple d’en apprendre plus
pourquoi. dès que l’on a essayé de faire ses premiers pas ou de sur les appareils tactiles et de les perfectionner.

54 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

Comment le pouvoir nous pousse à ignorer les conseils


Lorsque nous Les travaux de recherche menés
par Francesca Gino, en
niveau de confiance en eux.
On a demandé à un autre groupe
du conseiller, alors même
que le fait de suivre les
sommes dans collaboration avec Leigh Tost, de relater par écrit une recommandations de ce dernier
une position de l’université de Washington,
et Rick Larrick, de l’université
circonstance au cours de
laquelle d’autres personnes
leur aurait permis de prendre
de meilleures décisions.
d’autorité ou Duke, illustrent bien ce avaient eu un certain pouvoir Dans une autre étude,
d’influence, nous phénomène. Dans une étude, sur eux, tâche qui diminuait le dirigeant d’une équipe
avons tendance on a demandé à un groupe de
participants (des étudiants
leur niveau de confiance.
On a ensuite demandé aux
ayant atteint un niveau
de confiance similaire
à ignorer américains) de relater par participants de prendre une a monopolisé la parole lors
les porteurs écrit une circonstance au cours
de laquelle ils avaient eu
série de décisions avec le conseil
d’un expert. Lorsqu’ils avaient
d’une discussion interne, ce
qui au final ne lui a pas permis
de mauvaises un certain pouvoir sur d’autres confiance en eux, les individus de découvrir des informations
nouvelles. personnes, tâche qui stimulait accordaient plus de poids à critiques dont disposaient les
de manière significative leur leur propre opinion qu’à celle autres membres de l’équipe.

Cet exemple révèle un meilleur modèle d’appren- sur le marché s’était si bien passée. Ceci a mis en lu-
tissage, dans lequel l’échec et la réussite sont à égalité mière le rôle joué par la chance. Et quand ils ont exa-
et déclenchent tous deux des démarches d’investiga- miné pourquoi l’entreprise s’était trouvée dans une
tion plus poussées qui nous permettent de revoir nos telle situation de vulnérabilité dans un premier
hypothèses, nos modèles et nos théories. temps, ils ont découvert de lourds dysfonctionne-
ments dans les processus de prévision de la demande
Cinq approches d’apprentissage et de planification des capacités de production.
Comment éviter les pièges que nous avons évoqués ? Rechercher les raisons d’un succès peut aussi
Voici quelques approches et stratégies que votre orga- mettre en lumière des facteurs qu’il peut être diffi-
nisation et vous-même pouvez utiliser. cile, voire indésirable, de reproduire. Dans un des
Fêtez la réussite mais examinez-la. Il n’y a projets que nous avons étudiés, un groupe respon-
rien de mal à porter un toast à l’un de vos succès. sable du développement d’un logiciel pour un sys-
Mais si les choses en restent où elles sont une fois tème électronique complexe avait tellement de retard
qu’on a trinqué avec une coupe de champagne, vous que cela risquait de repousser un lancement straté-
passez alors à côté d’une énorme opportunité. gique. En doublant la taille de l’équipe et en travail-
Lorsqu’on a remporté une victoire, l’entreprise doit lant 80 heures par semaine, le groupe est parvenu à
étudier ce qui a permis d’y parvenir avec la même ri- finir juste à temps. Le produit en question a été un
gueur et la même minutie que l’on mettrait en œuvre magnifique succès commercial. Malgré cela, l’entre-
pour comprendre les causes d’un échec. prise s’est montrée avisée en effectuant une évalua-
Il faut reconnaître que le processus peut s’avérer tion post-projet détaillée. Tout en faisant l’éloge du
quelque peu pénible. Vous pouvez par exemple dé- dévouement de l’équipe de développement du logi-
couvrir que la réussite en question est le fruit du ha- ciel, cette évaluation a mis en évidence de graves pro-
sard. Une entreprise de biotechnologie que nous blèmes de fonctionnement, qu’il fallait régler.
avons étudiée, et qui s’est retrouvée confrontée à une Instaurez des bilans systématiques. L’armée
forte insuffisance de sa capacité à fabriquer un nou- américaine organise des « after-action reviews » (AAR,
veau produit important, en donne la parfaite illustra- « revues après action ») pour chaque affrontement ou
tion. Alors qu’il semblait que l’entreprise ne serait pas chaque exercice d’entraînement au combat, quel
en mesure de répondre à la demande, ses dirigeants qu’en soit le résultat. Tout comme dans le monde des
ont découvert qu’un concurrent avait mis une usine affaires, les raisons qui font que l’on réussit ou que
de production en vente – un coup de chance qui a l’on échoue en situation de combat ne sont souvent
permis à l’entreprise d’acheter l’ensemble de la capa- pas claires. Les ARR sont des débrie�ings qui,
cité de production dont elle avait besoin. Le produit a lorsqu’ils sont bien utilisés, génèrent des recomman-
pu être lancé et a rencontré un succès fabuleux. Au dations spécifiques qui peuvent être mises en œuvre
lieu de se contenter de se réjouir de leur bonne for- immédiatement. Les entreprises peuvent utiliser le
tune et de passer à la suite, les dirigeants de l’entre- même processus, qui est relativement simple. Tout
prise se sont demandé pourquoi cette introduction comme les entraîneurs et les joueurs se retrouvent

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 55


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�

après un match pour passer en revue les perfor- extérieure (comme un cadre dirigeant recruté récem-
mances d’une équipe, les participants d’une AAR se ment, par exemple) pour le diriger.
réunissent après un événement ou une activité im- La dif�iculté, bien sûr, est d’appliquer le même
portante afin de discuter de quatre questions clés : degré de rigueur, que les choses se soient bien ou mal
qu’avions-nous prévu de faire ? Que s’est-il passé réel- passées. Considérons les évaluations de perfor-
lement ? Pourquoi cela est-il arrivé ? Qu’allons-nous mances. Nous avons tous tendance à passer bien plus
faire la prochaine fois ? de temps à revenir sur les performances d’un em-
Pixar, qui a enchaîné plus de dix succès phénomé- ployé qui a des difficultés que sur celles d’une per-
naux avec ses films d’animation (et qui, de ce fait, est sonne qui avance sans souci. Cependant, comprendre
une organisation susceptible d’être très vulnérable les raisons des bons résultats des employés qui réus-
aux types de pièges que nous avons évoqués), effec- sissent peut être riche d’enseignements importants
tue des passages en revue rigoureux du processus pour les autres.
utilisé pour faire chacun de ses films. Dans l’article Utilisez les bons horizons temporels. Lorsque
« How Pixar Fosters Collective Creativity » (HBR édi- le laps de temps écoulé entre une action et ses consé-
tion américaine, septembre 2008), Ed Catmull, le pré- quences est court, il est relativement facile d’identi-
sident de Pixar, reconnaissait que les équipes n’en fier les causes d’une performance. Le problème est
raffolaient pas et auraient préféré célébrer leurs vic- que, dans un grand nombre de cas, le cycle de retour
toires et passer à la suite. Pixar emploie donc diffé- est, de par sa nature même, long. Dans des secteurs
rentes méthodes afin de s’assurer que les membres de tels que l’industrie pharmaceutique ou l’aérospatiale,
l’équipe ne faussent pas le jeu et restent impliqués des décisions prises aujourd’hui sur les nouveaux
dans le processus. On demande par exemple aux par- produits ou technologies spéci�iques ne porteront
ticipants d’établir le top 5 des choses qu’ils referaient leurs fruits (ou ne s’avéreront stériles) que dans dix
et le top 5 des choses qu’ils ne referaient pas. Le for- ans, voire plus. A moins de vous replacer dans le bon
mat des examens a posteriori change de temps en référentiel temps pour évaluer les performances, il y
temps. L’entreprise recueille religieusement les don- a des chances que vous vous mépreniez sur les fac-
nées concernant tous les aspects de la production et teurs qui ont mené au succès ou à l’échec. En sachant
les utilise pour « relancer le débat et remettre en ques- comprendre le bon cadre temporel, vous pouvez vous
tion les suppositions provenant d’impressions per- éviter d’être « dupés par le hasard », pour reprendre
sonnelles » au cours de ces examens rétrospectifs. les termes de Nassim Nicholas Taleb.
Enfin, elle organise périodiquement un passage en Ayez conscience que reproduire n’est pas
revue concernant plusieurs productions et s’efforce apprendre. Lorsque les choses vont bien, notre plus
de choisir une personne apportant une perspective grande préoccupation est de savoir comment saisir ce
que nous avons fait et de nous assurer de pouvoir ré-
péter cette réussite. Reproduire est important, dans la

FOCUS SUR L’ÉCHEC


mesure où il nous faut étendre des bonnes pratiques
à toute l’organisation. Mais si la leçon principale que
l’on a tirée d’un projet couronné de succès se traduit
par une liste de choses à faire de la même manière la
SÉMANTIQUE
Le terme «�échec�» apparaît régulièrement dans HBR, mais le fois suivante, alors considérez l’exercice comme étant
contexte dans lequel il est utilisé a changé au fil du temps. raté. Des outils comme la méthode Six Sigma ou le
management par la qualité totale nous ont appris à
aller chercher les causes profondes des problèmes.
SALARIÉS Pourquoi ne pas utiliser la même approche pour com-
SERVICES ����-���� RISQUE
����–���� ����-���� prendre les causes profondes d’un succès ? Instaurez,
P�DG dans le processus, une phase au cours de laquelle

ÉCHEC
����-����
chaque facteur ayant contribué à la réussite est classé
comme « quelque chose que nous pouvons contrôler
Les TERMES les plus fréquemment utilisés avec le directement » ou « quelque chose qui est affecté par
mot ÉCHEC�, selon une analyse de regroupement des facteurs externes ». Les facteurs sous votre
sémantique, sont SERVICES, SALARIÉS, P�DG et RISQUE. contrôle peuvent rester partie intégrante de votre for-
mule gagnante. Mais il vous faut comprendre l’inci-
SOURCE : HAYDN SHAUGHNESSY, LEXIMANCER
dence que les facteurs externes ont sur eux.

56 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

Si ce n’est pas cassé, faites des expé- UN PARCOURS D’APPRENTISSAGE efficace implique des
riences. L’expérimentation est une manière de tes- étapes simples, mais contre-intuitives : les managers
ter diverses hypothèses et théories concernant ce doivent tester activement leurs théories, même
qu’il faut pour atteindre des niveaux de perfor- lorsqu’elles semblent fonctionner, et étudier rigou-
mance élevés. Elle devrait continuer à être utilisée reusement les causes à la fois des bonnes et des mau-
même après un succès. Cela se fait tout le temps vaises performances. De manière ironique, le fait de
dans les domaines de la recherche scientifique et de porter un regard critique sur votre réussite permet
l’ingénierie. Les ingénieurs soumettent systémati- de mieux vous préparer à éviter l’échec. Certains
quement leurs concepts à des tests encore plus ri- peuvent considérer qu’il s’agit d’un art. Mais, en fait,
goureux jusqu’à ce que ce à quoi ils travaillent �i- il s’agit bien plus d’une science.
nisse par arriver à un point de rupture. On peut aussi Filippo Preziosi, directeur général de l’équipe
réaliser des expériences organisationnelles afin de Ducati Corse (il a quitté ses fonctions en mai 2013
repousser certaines limites. Bien évidemment, les pour raisons de santé) se faisait à ce propos la
coûts et l’incidence de telles expériences doivent réflexion suivante, dans le contexte de la conception
être gérés avec une grande prudence (afin d’éviter de de motos de course : « Dans le monde de la course,
lourdes conséquences financières ou d’endommager quand on fait une modification, on s’attache unique-
la base des clients). La vraie question que doivent se ment à voir si elle entraîne ou non une performance
poser les dirigeants d’une organisation engagée dans supérieure. On a tendance à prêter peu d’attention à
une démarche d’apprentissage n’est pas « Qu’est-ce savoir pourquoi cela marche. Mais, à plus long
que nous faisons bien ? » mais plutôt « Quelles sont terme, il vous faut savoir pourquoi. Et cela, c’est
les expériences en cours ? » toute une science. »

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PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

Pleins feux sur…

LA BIOLOGIE
DE LA SURVIE
Les écosystèmes naturels fournissent
des enseignements surprenants pour
les entreprises.
Par Martin Reeves, Simon Levin
et Daichi Ueda

58 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

Martin Reeves est directeur Simon Levin est titulaire de


associé senior au Boston la chaire de biologie George
Consulting Group, directeur M. Moffett à l’université
du Bruce Henderson Institute de Princeton et auteur
du BCG et coauteur de de «�Fragile Dominion�»
«�Quelle stratégie pour votre (Basic Books, 1999).
stratégie��?�» (édité en français Daichi Ueda est associé
chez Manitoba-Les Belles au Boston Consulting Group
Lettres, 2015). et ambassadeur du Bruce
Henderson Institute du BCG.
GETTY IMAGES

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 59


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

LES SOCIÉTÉS ÉVOLUENT


DANS UN MONDE DE PLUS
EN PLUS COMPLEXE�:
LES CONTEXTES D’AFFAIRES
SONT PLUS QUE JAMAIS
DIVERSIFIÉS, DYNAMIQUES,
INTERCONNECTÉS �ET BIEN
MOINS PRÉVISIBLES�.
Pourtant, de nombreuses �irmes continuent de n’analysent pas correctement leur environnement,
suivre des approches stratégiques classiques conçues adoptent la mauvaise approche stratégique ou,
pour des périodes plus stables, qui privilégient une lorsqu’elles ont une approche viable, ne l’associent pas
analyse et une plani�ication centrées sur la à de bonnes attitudes et aptitudes.
maximisation de la performance à court terme plutôt Comment peuvent-elles donc se développer et per-
que sur la robustesse à long terme. Comment s’en durer ? A l’intersection entre la stratégie d’entreprise,
sortent-elles ? la biologie et les systèmes complexes, notre étude se
Pour répondre à cette question, nous avons étudié concentre sur ce qui assure la solidité des systèmes
la longévité de plus de 30 000 entreprises cotées aux (qu’il s’agisse de forêts tropicales, de marchés bour-
Etats-Unis, sur une période de cinquante ans. Le résul- siers ou des entreprises elles-mêmes). Certains stra-
tat est sans appel : les entreprises disparaissent beau- tèges ont avancé que les entreprises sont identiques à
coup plus rapidement aujourd’hui que par le passé des espèces biologiques et ont tenté de tirer des ensei-
(voir « Des durées de vie plus courtes »). Les sociétés gnements de la biologie, avec des résultats inégaux.
présentes en Bourse ont une chance sur trois d’être Les entreprises sont effectivement comparables à des
retirées de la cote en moins de cinq ans, pour cause de espèces biologiques à un égard : il s’agit dans les deux
faillite, de liquidation, de fusion-acquisition ou autre. cas de systèmes complexes adaptatifs. Par consé-
C’est six fois plus qu’il y a quarante ans. Alors que les quent, les principes qui assurent la robustesse de ces
entreprises sont considérées comme des institutions systèmes, qu’ils soient naturels ou d’origine humaine,
résistantes, elles meurent en fait à un âge plus jeune sont directement applicables aux entreprises. Pour
que celui de leurs employés. Cette augmentation du comprendre comment, examinons ces systèmes et
taux de mortalité se vérifie quels que soient leur taille, leur fonctionnement.
leur âge ou leur secteur : ni l’envergure ni l’expérience
n’empêchent la fin prématurée d’une société. Une entreprise complexe
Les entreprises meurent plus jeunes parce qu’elles Dans un système complexe adaptatif (SCA), les interac-
ne parviennent pas à s’adapter à la complexité crois- tions et les événements se déroulant localement entre
sante de leur environnement. Nombre d’entre elles les « agents » (fourmis, arbres, personnes) peuvent se

60 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE DÉFI L’ANALYSE LA SOLUTION
Les entreprises ont des durées de vie Comme les espèces biologiques, Six principes qui rendent un SCA naturel
de plus en plus courtes car elles ne savent les entreprises sont des «�systèmes robuste s’appliquent aux entreprises�:
pas s’adapter à la complexité croissance complexes adaptatifs�» (SCA) qui évoluent • maintenir l’hétérogénéité des personnes,
du monde des affaires. Trop souvent, en permanence et de manière imprévisible. des idées et des comportements�;
elles suivent des approches stratégiques Les interactions locales se répercutent • soutenir la modularité�;
qui mettent l’accent sur la performance dans tout le système et le modifient, • préserver la redondance
à court terme aux dépens de la robustesse donnant naissance à une nouvelle structure entre les composants�;
à long terme. qui influence à son tour les agents • accepter la surprise, pas l’incertitude�;
individuels et provoque de nouveaux • créer des boucles de rétroaction
changements dans le système. et des mécanismes adaptatifs�;
• encourager la confiance et la réciprocité
dans leurs écosystèmes d’affaires.

répercuter et restructurer l’ensemble du système, faisant lui-même partie de l’environnement biolo-


caractéristique que l’on appelle « émergence ». Le sys- gique plus large. Une entreprise est un SCA imbriqué
tème ainsi restructuré influence à son tour chaque dans un écosystème d’affaires, lui-même intégré à
agent individuel, ce qui modi�ie de nouveau l’en- l’environnement sociétal général (voir « Des systèmes
semble du système. Ainsi, le système évolue en per- imbriqués »). Par conséquent, la complexité existe à de
manence et de manière dif�icile à prédire, dans un multiples niveaux, pas seulement dans les limites or-
cycle d’interactions locales, d’émergences et de ré- ganisationnelles ; à chaque niveau, il existe une ten-
troactions. Nous pouvons observer ce phénomène sion entre ce qui est bon pour un agent et ce qui est
dans la nature : certaines espèces de fourmis, par bon pour le système.
exemple, suivent individuellement des règles compor- Quelles significations pour les chefs d’entreprise ?
tementales simples, mais créent collectivement des Premièrement, ils doivent être réalistes quant à ce
« supercolonies » composées de plusieurs centaines de qu’ils peuvent prédire et contrôler, ce qu’ils peuvent
millions de fourmis occupant un territoire de plus d’un élaborer de manière collaborative et ce qui dépasse leur
kilomètre carré. Dans les entreprises, les salariés et les influence managériale. En particulier, ils doivent être
dirigeants, par leurs actions et leurs interactions à leur préparés au fait que les actions réalisées aux niveaux
niveau, organisent la structure, le comportement et la inférieurs génèrent des résultats imprévisibles, voire
performance d’ensemble de leur firme. Dans ces deux extrêmes, qui se répercuteront aux autres niveaux.
univers, les résultats qui en découlent influencent les Durant la crise financière de 2007-2008, par exemple,
individus et créent de nouveaux contextes pour leurs le risque créé par les subprimes sur le marché immobi-
interactions. Que l’on examine la dynamique d’équipe, lier américain s’est répandu de manière catastrophique
l’évolution des stratégies ou le comportement des dans tout le système financier mondial.
marchés, ce schéma d’interactions locales, d’émer- Deuxièmement, ils doivent regarder au-delà de ce
gence et de rétroactions apparaît à chaque fois. que leur entreprise possède ou contrôle, et notam-
Les systèmes complexes adaptatifs sont souvent ment suivre l’évolution du contexte externe et y réagir.
imbriqués dans des systèmes plus vastes. Une popula- Un P�DG doit s’assurer que son entreprise contribue de
tion est un SCA imbriqué dans un écosystème naturel manière positive au système tout en bénéficiant en

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 61


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�

échange d’avantages suffisants pour justifier cette par- Troisièmement, les dirigeants doivent accepter
ticipation. Les entreprises qui ne créent pas de valeur que les tentatives de contrôle direct des agents situés
pour les principales parties prenantes du système fini- aux niveaux inférieurs du système produisent sou-
ront par être marginalisées (de même, les écosystèmes vent des résultats paradoxaux aux niveaux supé-
économiques qui n’offrent pas d’avantages à leurs rieurs, tels que la stagnation d’une stratégie ou l’ef-
membres perdront ces derniers). Prenons l’exemple de fondrement d’un écosystème. Au lieu de se reposer
Sony, qui a lancé sa première liseuse électronique trois sur des modèles de causalité simplistes et d’essayer
ans avant Amazon mais qui a perdu le combat face à la d’exercer un contrôle direct sur les comportements
Kindle et s’est retirée du marché en 2014. N’étant pas individuels, ils devraient plutôt chercher à créer un
parvenue à offrir une proposition de valeur attractive contexte propice à ces comportements. Par exemple,
qui aurait mobilisé les principaux agents de l’écosys- poser des questions ou instaurer des règles simples
tème de l’édition (auteurs et éditeurs), la liseuse de pour favoriser l’autonomie et la coopération et tirer
Sony ne proposait que 800 titres à son lancement. Le parti des initiatives des salariés peut être plus efficace
groupe Amazon, lui, a décidé de renoncer à ses béné- qu’un contrôle descendant (« top-down ») sur la for-
fices dans un premier temps et de vendre son produit mation du comportement collectif.
moins cher que ce qu’il reversait aux éditeurs. Le géant Suite à l’étude que nous avons réalisée sur les ca-
américain a également investi dans la gestion des ractéristiques des systèmes dynamiques qui per-
droits numériques pour doper la croissance de son durent, par rapport à ceux qui déclinent ou dispa-
écosystème. Avec l’aide d’autres parties prenantes, le raissent, nous avons identifié six principes pouvant
produit a été lancé avec 88 000 livres électroniques contribuer à transformer des systèmes complexes
prêts à être téléchargés. adaptatifs en entreprises robustes (pour une étude
des systèmes complexes adaptatifs dans la nature,
voir « Fragile Dominion », de Simon Levin). Les trois
premiers sont d’ordre structurel : ils concernent la
conception du système et sont très présents dans la
nature. Les trois autres sont essentiellement d’ordre

Des durées de vie managérial : ils concernent l’application de l’intelli-

plus courtes gence et de l’intentionnalité des humains. Leurs prin-


cipales caractéristiques sont observées dans un large
Les entreprises meurent plus jeunes éventail de systèmes gérés, pouvant aller de la pêche
car elles ne parviennent pas à s’adapter jusqu’aux accords mondiaux de lutte contre le chan-
à une complexité croissante. gement climatique.
ÂGE MOYEN DE RETRAIT DE LA COTE EN BOURSE DES ENTREPRISES AMÉRICAINES, Quelques précisions : chaque principe présente un
PAR AN
coût et un niveau optimal d’application, et les diri-
�� geants doivent soigneusement évaluer le degré
d’agressivité à adopter pour mettre en œuvre chacun
d’eux. En outre, chaque principe est en tension par
��
rapport aux autres. Mettre l’accent sur l’un d’eux
peut nécessiter de réduire l’importance d’un autre.
�� Les dirigeants doivent réfléchir à la manière d’équili-
brer ces principes collectivement au lieu de considé-
rer l’application de chacun comme un objectif uni-
�� taire (voir « Etes-vous suffisamment robuste ? »). Pour
31,6 clarifier les choses, nous allons illustrer ces principes
un par un, bien que les systèmes robustes présentent
��
en général plusieurs de ces caractéristiques simulta-
nément, voire toutes.
��
Maintenir l’hétérogénéité
La diversité des unités d’un SCA permet de s’adapter
� à un environnement changeant. D’un point de vue
���� ���� ���� ���� ���� biologique, cette hétérogénéité explique pourquoi

62 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

de nombreuses maladies persistent, malgré les ef-


forts entrepris pour les éradiquer. Le virus de la
grippe A présente des taux de mutation très élevés Des systèmes imbriqués
et, donc, de nombreuses souches. Bien que nous
Les interactions locales entre les agents d’un système complexe
développions régulièrement une résistance aux
adaptatif modifient la structure du système dans un processus appelé
souches actuelles, de nouvelles apparaissent en per-
émergence. La rétroaction et la sélection affectent ensuite les agents et
manence. De manière plus générale, la variation est
provoquent de nouveaux changements dans le système. Lorsque les
à la base de l’adaptation évolutive : les composants
systèmes sont imbriqués, ces interactions se répercutent de l’un à
hétérogènes constituent le réservoir dans lequel
l’autre. Les dirigeants doivent donc envisager les interactions des
s’effectue la sélection.
systèmes complexes à de nombreux niveaux supérieurs au leur.
Dans un SCA d’affaires, les dirigeants doivent s’as-
surer que l’entreprise est suffisamment diversifiée en
termes de personnes, d’idées et de projets. Cela peut
se faire au prix de l’efficacité à court terme, mais c’est
essentiel à la robustesse. Recruter des personnes
ayant des profils, des parcours et des styles de travail
différents constitue un point de départ évident. Mais
même lorsque la diversité existe, les employés sont
souvent réticents à remettre en cause la logique domi-

1
nante, en particulier si l’entreprise est florissante. Un ÉMERGENCE
changement culturel explicite et le soutien de la direc- ER
RÉTROACTION
tion peuvent être nécessaires pour encourager les ET SÉLECTION
collaborateurs à risquer l’échec et à créer de nouvelles
idées. En effet, l’absence d’erreurs est le signe mani-

2
feste d’occasions manquées et, in fine, de la fragilité
de l’entreprise. De nombreuses sociétés de la Silicon E
ÉMERGENCE
Valley saluent les échecs productifs ou « construc-
tifs », car ils permettent d’avancer (« fail fast » et « fail RÉTROACTION
ET SÉLECTION

3
forward », disent les Anglo-Saxons).
Fujifilm est un exemple même de robustesse in- E
duite par l’hétérogénéité stratégique. Son secteur a
connu une crise à la fin des années 1990, lorsque la
photographie numérique est arrivée sur le marché
grand public et a rapidement supplanté l’argentique.
Fujifilm a alors réagi par une série de réformes radi-
cales afin de diversifier son activité (partenariat avec NIVEAU NATURE BUSINESS CONCERNÉ
de nouvelles entreprises, investissements massifs PREMIER LA POPULATION L’ENTREPRISE
INDIVIDUS EMPLOYÉS.
dans la R & D et acquisitions de 40 �irmes). Il s’est D’UNE MÊME ESPÈCE.
démarqué de son grand concurrent Kodak en allant
DEUXIÈME L’ÉCOSYSTÈME NATUREL L’ÉCOSYSTÈME D’AFFAIRES
explorer non seulement les secteurs adjacents évi- POPULATIONS D’ESPÈCES QUI ENTREPRISES QUI DÉPENDENT LES UNES
DÉPENDENT LES UNES DES AUTRES DES AUTRES ET SE FONT CONCURRENCE.
dents mais également des domaines entièrement ET SE FONT CONCURRENCE.
nouveaux comme la pharmaceutique et la cosmé-
TROISIÈME L’ENVIRONNEMENT NATUREL L’ENVIRONNEMENT D’AFFAIRES
tique, où il pouvait exploiter ses capacités existantes GLOBAL ÉCOSYSTÈMES VOISINS ET ÉCOSYSTÈMES ET AUTRES PARTIES
ÉLÉMENTS NON BIOLOGIQUES, TELS PRENANTES �ONG, ENTITÉS
dans la chimie et les matériaux. Il l’a également fait à QUE LE CLIMAT. GOUVERNEMENTALES ET SOCIÉTÉ CIVILE�.
un degré suffisant. Ces efforts d’ouverture et de di-
versification ont payé. Alors que le marché de l’appa-
reil photo a atteint son apogée en 2000 avant de
s’effondrer de 90 % dans les dix années suivantes,
Fuji�ilm a continué de se développer, tandis que
Kodak s’est placé sour le régime des faillites en 2012.
L’hétérogénéité dans le secteur des affaires est
souvent punie par les marchés, sous forme de décote

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 63


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

de l’action par rapport aux « pure players ». Toutefois, la crise. Aucune banque n’a eu besoin de passer par la
lorsqu’une entreprise subit un choc environnemental recapitalisation ou par des garanties publiques.
comme celui expérimenté par Fujifilm et Kodak, l’hé- Dans un contexte d’affaires, la modularité néces-
térogénéité est une source importante de robustesse. site toujours des compromis : la prévention contre les
chocs exige de renoncer à certains avantages de
Soutenir la modularité connectivité. Au sein d’une entreprise, les liens étroits
Un SCA modulaire est constitué d’éléments relative- entre les régions ou les activités peuvent améliorer les
ment indépendants qui empêchent la propagation flux d’information, l’innovation et l’agilité, mais ils
des chocs, ce qui rend le système plus robuste. Nous ont également tendance à la rendre vulnérable aux
pouvons observer ce phénomène dans la nature. Par événements imprévus. Dans l’ensemble de l’écosys-
exemple, les feux de forêts occasionnels contribuent tème, l’intégration avec d’autres parties prenantes
à maintenir la modularité en créant des zones de peut stimuler l’efficacité de manière similaire, mais
l’interdépendance ampli�ie également le risque.
Comme l’atténuation des risques présente des avan-

LE SYSTÈME IMMUNITAIRE tages subtils et latents, alors que les gains de produc-
tivité sont immédiats, les managers privilégient sou-
DE L’ÊTRE HUMAIN UTILISE vent exagérément ces derniers.

LA REDONDANCE POUR Malgré ces compromis, la modularité est une ca-


ractéristique propre aux systèmes robustes. Ne pas la
DÉVELOPPER SA RÉSISTANCE prendre en compte dans le seul but de générer des

FACE AUX MALADIES. NOUS gains à court terme revient à prendre des risques à
plus long terme.
POSSÉDONS MOULT LIGNES
DE DÉFENSE CONTRE Préserver la redondance
Un système redondant se caractérise par de multiples
LES AGENTS PATHOGÈNES. composants qui jouent le même rôle. En cas de défail-
lance de l’un, un autre peut prendre le relais. La re-
dondance est particulièrement importante dans les
moindre combustibilité. Mais lorsque ces feux sont environnements très dynamiques où les chocs inat-
circonscrits de manière artificielle, la modularité fi- tendus sont fréquents.
nit par disparaître, ce qui ouvre la voie à des incen- Le système immunitaire de l’être humain utilise la
dies catastrophiques pouvant détruire l’intégralité redondance pour développer sa résistance face aux
du système. maladies. Nous possédons de multiples lignes de dé-
La performance des banques canadiennes pen- fense contre les agents pathogènes, notamment des
dant la crise financière mondiale montre clairement barrières physiques (la peau, les muqueuses), un sys-
comment la modularité con�ère de la robustesse dans tème immunitaire inné (les globules blancs) et un sys-
une entreprise. Les réglementations canadiennes tème immunitaire adaptatif (les anticorps), chacun
imposaient des comportements moins risqués qu’aux d’eux étant composé de multiples mécanismes de
Etats-Unis, minimisant ainsi l’exposition aux instru- défense cellulaire et moléculaire. Chez les personnes
ments financiers complexes tels que les titres adossés en bonne santé, ces mécanismes redondants agissent
à des créances (CDO) qui créaient une connectivité de concert, de sorte que lorsque l’un d’eux défaille, les
cachée entre les entreprises américaines ainsi qu’un autres empêchent toute infection. Le sida est une
risque systémique. En outre, les banques canadiennes maladie mortelle parce qu’il détruit les deuxième et
enregistraient un taux plus élevé de dépôts des parti- troisième lignes de défense et supprime la redon-
culiers, qui sont généralement plus �iables que les dance. Le système immunitaire montre également
autres sources de financement. Ainsi, tout affaiblisse- que de nombreux principes sont généralement en jeu
ment dans une partie du système était moins suscep- dans les systèmes robustes : il présente non seule-
tible de se répercuter dans d’autres. Enfin, les établis- ment de la redondance mais également des systèmes
sements canadiens étaient relativement peu investis de défense hétérogènes et modulaires ainsi que des
en actifs étrangers, ce qui les protégeait contre la boucles de rétroaction qui permettent de s’adapter.
contagion du système �inancier mondial. Grâce à Les entreprises refusent souvent la redondance, la
cette modularité, ils ont été relativement épargnés par considérant comme l’antithèse de l’approche « lean »

64 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

et de l’efficacité. Cela a provoqué des résultats désas-


treux. Dans les années 1990, à l’époque où il était en-
core l’un des plus grands fabricants mondiaux de télé- Etes-vous suffisamment robuste�?
phones portables, Ericsson a décidé d’acheter ses
puces auprès d’un fournisseur unique. En 2000, un Différents environnements de risque appellent
incendie a ravagé l’usine de fabrication de Philips et différentes approches.
Ericsson n’a pas pu trouver rapidement un autre four-
nisseur. Le groupe suédois a perdu des mois de pro-
duction et sa division de téléphonie mobile a enregis- CARACTÉRISTIQUES RÉPONDANT AUX MENACES
STRUCTURELLES SUIVANTES
tré une perte de 1,7 milliard de dollars cette année-là,
ce qui a abouti à sa fusion avec Sony.
HÉTÉROGÉNÉITÉ RISQUE D’EFFONDREMENT�
Comment les entreprises peuvent-elles mettre en Les changements internes
Diversité des personnes,
œuvre la redondance tout en évitant une augmenta- des idées, des innovations ou externes rendent obsolète le
tion prohibitive des coûts ou une baisse de l’ef�i- et des actions. business model de l’entreprise.
cience ? En premier lieu, les managers doivent identi-
fier les parties prenantes (fournisseurs ou partenaires MODULARITÉ RISQUE DE CONTAGION�
d’innovation) dont l’entreprise dépend le plus (Philips Interconnexions ou non Les chocs dans une partie
dans le cas d’Ericsson). Ensuite, ils doivent détermi-
entre les composants de l’économie ou de l’écosystème
du système et entre se propagent rapidement
ner la faisabilité de la création de redondances pour les systèmes d’affaires. aux autres parties.
réduire le risque. Cela suppose en général de dévelop-
per de nouveaux partenariats, en étudiant soigneuse- REDONDANCE RISQUE EXTRÊME�
ment les compromis nécessaires. Toyota crée la re- Duplication qui crée Chocs rares mais de grande
dondance de manière très économique. En 1997, un une capacité de réserve envergure, comme les
incendie chez Aisin Seiki, son seul fournisseur de dans les composants catastrophes naturelles,
valves proportionnelles, a menacé de paralyser la pro-
du système. le terrorisme et les
bouleversements politiques.
duction pendant des semaines. Mais les deux entre-
prises ont appelé plus de 200 partenaires et retrouvé
LEVIERS MANAGÉRIAUX RÉPONDANT AUX MENACES
leur niveau de production en seulement six jours. Si SUIVANTES
Aisin était le seul à disposer de l’expérience et des
connaissances en matière de production de valves, le ACCEPTER LA SURPRISE RISQUE DE DISCONTINUITÉ
réseau de collaborateurs de Toyota avait en réalité MAIS RÉDUIRE L’INCERTITUDE L’environnement d’affaires
créé de la redondance et, partant, de la robustesse. Déceler les signaux, détecter évolue de manière abrupte
L’être humain a également le pouvoir de transfor- les modèles de changement, et difficile à prédire.
mer les systèmes complexes adaptatifs en entreprises
imaginer des résultats
plausibles, et agir de manière
plus robustes, grâce à trois principes managériaux. préventive.

Accepter la surprise CRÉER DES BOUCLES DE RISQUE D’OBSOLESCENCE


mais réduire l’incertitude RÉTROACTION ET DES La firme ne parvient pas
Une caractéristique essentielle des systèmes com- MÉCANISMES ADAPTATIFS à s’adapter à l’évolution
plexes adaptatifs est que nous ne pouvons prédire Surveiller le changement, des besoins des consommateurs
encourager la variation, et du contexte, ou aux
avec exactitude leur évolution. Toutefois, nous pou- expérimenter, développer les innovations concurrentielles.
vons déceler des signaux ou des schémas de change- innovations et reproduire
ment et imaginer des résultats plausibles – puis agir rapidement.
pour minimiser les plus indésirables.
Le protocole de Montréal, qui instaure des règles ENCOURAGER CONFIANCE RISQUE DE REJET
mondiales de protection de la couche d’ozone, est un ET RÉCIPROCITÉ Les participants de
Agir d’une manière qui bénéficie l’écosystème rejettent
exemple en la matière. Des scientifiques de nombreux
aux autres participants tout partenariat
pays se sont réunis pour analyser les effets de la réduc- du système et instaurer des avec l’entreprise.
tion de la couche d’ozone par les chlorofluorocarbures mécanismes qui garantissent
sur la santé humaine et proposer des actions. L’atmos- la réciprocité.
phère étant un système complexe adaptatif, l’inci-
dence exacte de l’activité humaine ne pouvait être

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 65


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

prédite. Néanmoins, en présentant des preuves rigou- menaces en reproduisant l’idée, en l’acquérant ou en
reuses des conséquences potentielles de la poursuite de érigeant des défenses. Le fabricant de verres correc-
cette détérioration, la communauté des scientifiques a teurs Essilor, qui enregistre depuis plusieurs décen-
obtenu le consensus pour agir. Les Nations unies ont nies une croissance à deux chiffres de son chiffre
estimé que ce protocole « constitue peut-être l’accord d’affaires et de son résultat net, dans un secteur pour-
international en matière d’environnement le plus tant mature et à faible croissance, illustre parfaitement
réussi qui ait été conclu à ce jour ». La nature ne nous cette approche. Selon son P�DG Hubert Sagnières : « La
permet pas de prédire l’avenir, mais elle peut nous en technologie est essentielle mais imprévisible, et nous
dire suffisamment pour éviter les catastrophes. ne pouvons ni la contrôler ni tout faire nous-mêmes.
Dans les systèmes d’affaires, rien n’est plus difficile Mais nous pouvons effectuer un scan systématique
à prédire que l’évolution et l’incidence des nouvelles des menaces et des opportunités, s’y attaquer de ma-
technologies. Mais il peut valoir la peine de surveiller nière déterminée et renforcer nos capacités pour les
de près les activités des concurrents novateurs et d’y exploiter. » Cette approche a conduit Essilor à acquérir
réagir afin de ne pas être pris de court. Les entreprises Gentex en 1995 et à devenir le leader mondial des
qui adoptent cette démarche suivent quelques bonnes verres en polycarbonate. Elle a également permis à la
pratiques. Tout d’abord, s’il s’agit d’acteurs histo- société d’accéder à la technologie du surfaçage numé-
riques, elles acceptent que leur business model soit rique (qui avait été identi�iée comme une menace
remplacé à un moment ou à un autre, et elles réflé- majeure quelques années auparavant) et de l’exploiter
chissent à la manière dont cela pourrait arriver et d’y en rachetant l’activité verres ophtalmiques de John-
répondre. Deuxièmement, elles comprennent que le son  &  Johnson, en 2005. Une importante menace
changement provient souvent de la périphérie d’un concurrentielle fut ainsi neutralisée, et ce qui était une
entreprise déficitaire (8 millions de dollars de pertes)
fut transformée en une activité générant 50 millions

ALORS QUE de dollars de chiffre d’affaires et 35 % de marge.

L’HÉTÉROGÉNÉITÉ FOURNIT Créer des boucles de rétroaction


LA VARIÉTÉ À PARTIR DE et des mécanismes adaptatifs
Alors que l’hétérogénéité fournit la variété à partir de
LAQUELLE LA SÉLECTION laquelle la sélection s’opère, les boucles de rétroaction

S’OPÈRE, LES BOUCLES garantissent que cette sélection s’effectue réellement


et améliore l’adéquation du système. La rétroaction
DE RÉTROACTION est le mécanisme permettant aux systèmes de détec-

GARANTISSENT QUE CETTE ter les changements dans l’environnement et de les


utiliser pour développer les caractéristiques souhai-
SÉLECTION S’EFFECTUE tées. Le fait que la sélection se produise à l’échelle lo-

RÉELLEMENT ET AMÉLIORE cale signifie, paradoxalement, qu’un certain manque


de robustesse aux niveaux inférieurs peut être néces-
L’ADÉQUATION DU SYSTÈME. saire pour garantir la solidité du système dans son
ensemble. C’est-à-dire que le système doit détruire
l’ordre localement pour conserver son adéquation
secteur –de start-up ou de concurrents n’ayant pas avec les niveaux supérieurs.
d’autres choix que de parier contre les modèles en Dans la nature, la mutation et la sélection naturelle
place. Troisièmement, elles décèlent les signes de (la variation, la sélection et la propagation des gènes
faiblesse dans les flux monétaires intelligents et les qui contribuent à la reproduction) constituent un pro-
premiers stades d’activité entrepreneuriale qui cessus autonome. Dans l’entreprise, c’est également le
constituent ces paris à l’encontre de leurs modèles. cas d’une activité principalement « gérée ». La varia-
Quatrièmement, elles réfléchissent au conditionnel : tion, la sélection et la propagation des innovations se
au lieu de se demander si telle entreprise ou telle produisent seulement quand les dirigeants créent et
technologie réussira, elles s’interrogent sur les consé- encouragent explicitement les mécanismes qui les
quences qu’il y aurait pour elles si l’idée de la société favorisent. Cependant, la pensée dominante en
novatrice était concrétisée avec succès. Enfin, elles matière de management, telle qu’elle est enseignée
entreprennent des actions préventives contre ces dans nombre de business schools, peut supprimer la

66 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

« variance » et l’« efficience » intrinsèques associées à


l’expérimentation itérative. Or la culture de cette capa-
cité adaptative est aujourd’hui essentielle pour des Un environnement plus complexe
firmes qui se sont peut-être seulement contentées de
l’analyse et de la planification pendant des décennies. Trois tendances générales contribuent à l’augmentation
Comment une entreprise peut-elle mettre en de la mortalité des entreprises.
œuvre le processus d’innovation itérative ?
Premièrement, elle doit détecter les bons signaux
au sein de son organisation. Cela n’a rien d’anodin. Il
existe toujours un certain fossé entre les actions effec-
1 Les entreprises sont confrontées à des
environnements plus divers, souvent
plus difficiles, moins prévisibles et plus
et que les entreprises doivent s’adapter
plus vite. Les sociétés qui ne tiennent
pas le rythme peuvent perdre
tuées au niveau d’un collaborateur ou d’une business malléables que les environnements leur viabilité compétitive, comme
classiques (lire «�Votre stratégie a besoin l’ont expérimenté les sociétés Borders,
unit et les résultats qu’elles produisent à l’échelle de
d’une stratégie�», de Martin Reeves, Polaroid et d’autres.
l’entreprise. Souvent, nous ne savons pas quels com-
Knut Haanaes et Janmejaya Sinha, HBR

3
portements méritent d’être renforcés et lesquels de- France, juin-juillet 2014). Les entreprises sont plus que
vraient être combattus. Pourtant, les employés de jamais interconnectées. Les
première ligne disposent d’informations précieuses
qui ne sont généralement ni transmises ni exploitées.
Les dirigeants doivent inciter ces collaborateurs à dé-
2 L’innovation technologique
a accru le rythme et l’incidence
du changement. La vitesse de diffusion
multinationales gèrent des produits,
des services et des capitaux aux quatre
coins de la planète. Leurs activités
couvrir des innovations susceptibles d’améliorer la des produits, entre leur création et relient les marchés du monde entier,
robustesse. C’est ainsi qu’au Japon les managers du la saturation du marché, a fortement ce qui accentue la corrélation entre
secteur manufacturier se rendent souvent au genba augmenté. Par exemple, alors les places boursières. En outre, les
(« là où se trouve la réalité », par exemple le lieu de pro- qu’il a fallu 39��ans pour que le taux de écosystèmes composés d’entreprises
pénétration du téléphone passe de 10% partenaires sont devenus de plus
duction) pour s’informer des dernières nouvelles. En
à 40% aux Etats-Unis, il n’aura fallu en plus fréquents, les firmes créant
interagissant ainsi directement avec les employés, ils
que six ans aux téléphones portables des interdépendances au-delà
peuvent identifier les difficultés et les solutions inno- et trois ans aux smartphones pour des frontières sectorielles. Le taux
vantes qui ne sont visibles qu’au niveau local. atteindre ce même niveau. Résultat, d’innovation étant en augmentation,
Deuxièmement, l’entreprise doit traduire ces si- notre étude sur toutes les entreprises les entreprises dépendent davantage
gnaux en action. Cela peut sembler évident, mais les cotées américaines montre que les les unes des autres. Ces connexions
grands groupes se retrouvent souvent incapables de firmes traversent les cycles de vie deux peuvent créer un incroyable dynamisme
mettre en œuvre cette deuxième étape cruciale, car fois plus rapidement, en moyenne, dans l’économie, mais elles accroissent
elle peut exiger de diversifier les ressources du produit qu’il y a trente ans. Cela signifie que les également le risque de chocs
ou du modèle économique dominant et, peut-être, produits et les modèles économiques susceptibles de se répercuter sur
d’accepter que des produits, des activités ou des colla- deviennent obsolètes plus rapidement l’ensemble du système.
borateurs contre-performants échouent plus rapide-
ment. James Cannavino, stratège en chef d’IBM au
début des années 1990, explique que les planificateurs
stratégiques avaient pris conscience de la montée en
puissance des ordinateurs personnels (PC) et de l’im-
portance grandissante des logiciels bien avant que
l’entreprise ne connaisse la crise. Mais l’activité �irme a instauré son modèle d’expérimentation 4E
«  mainframe » était tellement rentable qu’ils n’avaient (« explorer, encourager, évangéliser et exploiter »).
pas été incités à passer définitivement au PC. L’« ambi- TCS explore les marchés en effectuant de nombreux
dextrie » (capacité de gérer simultanément une entre- petits paris dont elle réduit ou augmente la portée en
prise et de la réinventer) nécessite des boucles de ré- fonction des réactions du marché. Cette stratégie est
troaction efficaces et elle est essentielle à la robustesse encouragée par des investissements massifs dans les
dans des contextes qui évoluent. capacités d’analyse et de gestion de connaissances.
Tata Consultancy Services (TCS) opère dans le Les succès sont évangélisés au sein de l’entreprise, ce
secteur des services technologiques, lequel se carac- qui permet à TCS de les développer à plus grande
térise par l’imprévisibilité tant de la technologie elle- échelle et de les exploiter. L’entreprise a enregistré des
même que de son application par les grandes entre- résultats spectaculaires, son chiffre d’affaires étant
prises. Reconnaissant qu’elle devait fonctionner de passé de 20  millions de dollars en 1991 à 1  milliard en
manière plus optimale pour pouvoir s’adapter, la 2003 et plus de 15  milliards en 2015. Cette montée en

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 67


PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

LES SCA EXIGENT UNE le leadership et le niveau de connaissance, favorisent

COOPÉRATION POUR ÊTRE l’auto-organisation et la viabilité. Cela permet aux


utilisateurs de créer des normes de réciprocité et de

ROBUSTES. IL EST RAREMENT tenir des engagements. Pour tirer parti du pouvoir de

POSSIBLE D’EXERCER UN la confiance, les dirigeants doivent réfléchir à la ma-


nière dont leur entreprise contribue aux autres par-

CONTRÔLE DIRECT SUR LES ties prenantes de leur écosystème. Ils doivent veiller

MEMBRES DU SYSTÈME. à créer de la valeur pour le système même s’ils


cherchent à maximiser les profits. Examinons pour

LES INTÉRÊTS INDIVIDUELS cela l’approche de Novo Nordisk sur les nouveaux

SONT SOUVENT CONFLICTUELS. marchés et notamment sur le marché chinois de l’in-


suline. Cette société a créé une �iliale chinoise au
début des années 1990, bien avant que les protocoles
de traitement du diabète ne soient connus ou utilisés
puissance reflète une aptitude à s’adapter rapide- en Chine, et peut-être même avant que les médecins
ment dans un secteur dynamique où nombre de du pays ne soient capables de le diagnostiquer.
grands concurrents ont échoué. Novo Nordisk a créé des liens avec d’autres parties
Cela ne veut pas dire qu’il faille resserrer les prenantes engagées dans le traitement du diabète et
boucles de rétroaction. Si le cycle de rétroaction de- noué des partenariats avec le ministère chinois de la
vient trop court ou si la réponse au changement est Santé et la World Diabetes Foundation, afin de former
trop radicale, le système peut manquer ses objectifs la communauté médicale au diagnostic et au mana-
et devenir instable. Par exemple, les systèmes de ré- gement (plus de 200 000 séances de formation
glementation financière ont tendance à osciller entre organisées). Elle a également sensibilisé les patients
la réglementation excessive et la réglementation in- grâce à des campagnes de terrain et mis en place des
suffisante, ce qui ne permet pas d’atteindre l’équi- groupes de soutien pour devenir plus qu’un simple
libre. Comme pour les autres principes, tout est ques- fournisseur d’insuline. En�in, elle a démontré son
tion de dosage. engagement local en construisant des sites de pro-
duction et un centre R & D dans le pays. Ces efforts
Encourager confiance et réciprocité ont non seulement permis de développer le marché,
Dans la société, les systèmes complexes adaptatifs mais également instauré la confiance entre l’entre-
exigent une coopération pour être robustes ; il est prise et les autres parties prenantes. Et cela a payé.
rarement possible d’exercer un contrôle direct sur les Novo Nordisk contrôle aujourd’hui environ 60% du
membres du système. Les intérêts individuels sont gigantesque marché chinois de l’insuline. L’engage-
souvent conflictuels et lorsque des personnes pour- ment clair en faveur des autres parties prenantes et
suivent leurs propres et uniques intérêts, le système de l’intérêt général a amélioré la robustesse de la
dans son ensemble s’affaiblit et tout le monde en firme et renforcé le système complexe adaptatif dans
pâtit. C’est le dilemme des actions collectives : les lequel elle est imbriquée.
individus ne sont pas suf�isamment incités à agir
d’une manière qui bénéficie à l’ensemble du système, LE TAUX DE MORTALITÉ élevé des entreprises est une
sauf s’ils en béné�icient eux-mêmes de manière menace grandissante et les facteurs qui le favorisent
immédiate. La confiance et la réciprocité réelles s’as- (le dynamisme et la complexité du contexte d’af-
socient pour fournir aux entreprises un moyen de faires) devraient perdurer à court terme. Un change-
régler ce dilemme (ce qui fut déterminant dans le ment de paradigme dans la pensée managériale est
succès du protocole de Montréal). Elinor Ostrom, lau- donc nécessaire. Les dirigeants ont l’habitude de se
réate en 2009 du prix Nobel d’économie, a étudié des demander comment ils peuvent gagner à ce jeu. Dé-
situations dans lesquelles les utilisateurs d’une sormais, ils doivent également se demander com-
ressource mutualisée, telle qu’un écosystème de ment ils peuvent étendre ce jeu. Ils doivent surveiller
pêcheries, sont capables d’éviter la « tragédie des l’évolution du contexte de risque et aligner leurs stra-
biens communs » où les ressources publiques sont tégies sur les menaces auxquelles ils sont confrontés.
surexploitées au détriment final de toutes les per- Comprendre les principes qui con�èrent de la robus-
sonnes concernées. Selon elle, la con�iance et tesse aux systèmes complexes peut faire la différence
d’autres variables, telles que le nombre d’utilisateurs, entre survie et extinction.

68 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


100
HBRFRANCE.FR

Leadership

LES P-DG LES PLUS


PERFORMANTS
DU MONDE EN 2016
Pour un dirigeant, les raisons ne manquent pas
de se focaliser sur le court terme : croissance
faible, activisme des actionnaires, agitations
politiques… Pourtant, certains P-DG parviennent
à porter leur attention sur le long terme et
à générer, dans la durée, des résultats solides.
Notre classement révèle quels sont ces patrons
particulièrement performants.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 69
LEADERSHIP

RÉSISTER
AUX ATTRAITS
DU COURT-TERMISME
PAR DANIEL MCGINN

D
if�icile, de nos jours, d’être P�DG. Partout la gestion forestière avant de rejoindre il y a plus de
dans le monde, les économies tournent au trente ans Novo Nordisk, dont il a grimpé les échelons
ralenti et les incertitudes politiques sapent opérationnels avant d’en devenir P�DG. Martin Sorrell,
les tentatives de développement de projets titulaire d’un MBA, a travaillé dix ans dans la publicité
à long terme. Aux Etats-Unis, notamment, avant d’entrer dans le capital d’une coquille vide et de
les actionnaires activistes se posent désormais en cri- construire WPP, le plus important réseau d’agences
tiques puissants (et audibles) des dirigeants d’entre- marketing au monde, par le biais d’une succession de
prise. Ces facteurs contribuent à expliquer la valse des rachats audacieux. Pablo Isla a étudié le droit et a tra-
cadres dirigeants : en 2015, le turnover des P�DG au vaillé au ministère des Finances espagnol avant de
niveau mondial a atteint le taux record de près de 17% prendre la tête du groupe de distribution de prêt-à-por-
et plus d’un cinquième de ceux qui ont quitté leur ter Inditex (lire leur interview page 80).
poste au cours des dernières années ont en réalité été Depuis sa création, en 2010, la philosophie qui sous-
relevés de leurs fonctions. tend le classement de HBR est restée la même, à savoir,
Faut-il s’étonner, du coup, que tant de P�DG se d’une part, que les dirigeants d’entreprise devraient
concentrent sur le court terme ? être jugés sur les résultats obtenus tout au long de leur
Dans ce contexte peu réjouissant, il est rassurant mandat et, d’autre part, que leur évaluation devrait se
de constater que certains dirigeants affichent des états baser sur des données objectives et non sur l’opinion
de service qui leur permettent de conserver leur poste publique. Cette approche permet de présenter de façon
et de mettre en place des stratégies à long terme. En plus authentique – et plus fiable – leurs performances.
moyenne, les 100 meilleurs P�DG du monde occupent De la même manière que, dans le sport, les statistiques
leurs fonctions depuis 17 ans et ont généré une d’un buteur, à l’échelle de sa carrière, ne s’envolent ni
rentabilité boursière globale de 2 091% (donnée ne s’effondrent de manière spectaculaire en fonction
corrigée des effets de change), soit une rentabilité de son dernier match, notre classement n’est pas com-
annuelle de 20,2%. plètement bouleversé par les résultats du dernier tri-
Le classement de cette année illustre une fois de mestre – ni même des quatre derniers. A vrai dire, les
plus que les P�DG performants ne sortent pas tous du trois meilleurs P�DG de l’année 2016 étaient déjà dans
même moule. Voyez les parcours des trois premiers le top 5 de 2015 et Lars Rebien Sørensen est numéro 1
dirigeants de notre liste : Lars Rebien Sørensen a étudié pour la deuxième année consécutive.

70 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

Ce palmarès est néanmoins pour nous l’objet d’une Nous espérons, en combinant ces deux sources, être
expérimentation constante. Tous les ans, nous écou- plus précis et réduire le risque qu’une entreprise soit
tons les avis de nos lecteurs, consultons des experts favorisée ou pénalisée à l’excès par l’évaluation d’une
extérieurs et débattons entre éditeurs en nous posant seule agence (pour plus de détails, voir l’encadré mé-
une seule et même question : comment améliorer en- thodologique page 73).
core notre classement  l’an prochain ? Cette approche réajustée, combinée aux aléas des
Cette année, nous avons de nouveau procédé à marchés boursiers mondiaux, a ouvert notre liste à
quelques ajustements. En 2015, nous avons com- 33  nouveaux P�DG. En parallèle, 30 P�DG en font partie
mencé à intégrer des paramètres environnementaux, pour la troisième année consécutive.
sociaux et de gouvernance (ESG). Avant cela, notre Ce classement sert, aussi, de piqûre de rappel : avoir
classement était uniquement basé sur la rentabilité accompli des performances spectaculaires dans le
�inancière des entreprises, ce qui avait valu à Jeff passé n’assure en rien la sécurité de l’emploi. En août
Bezos, le patron d’Amazon, d’en prendre la tête durant 2016, l’action de Novo Nordisk a chuté de presque 20%
trois années d’affilée. Les données ESG sont très sou- en raison d’inquiétudes liées à la compétitivité de
vent critiquées pour leur possible subjectivité et, ef- l’entreprise ainsi qu’à sa capacité à imposer ses tarifs.
fectivement, il peut y avoir des différences significa- Le 1er   septembre 2016, le groupe pharmaceutique
tives entre les évaluations selon ces critères d’une danois a annoncé que Lars Rebien Sørensen quitterait
même société par plusieurs cabinets d’études. ses fonctions en décembre 2016, soit deux ans plus tôt
Pour mieux rendre compte de ces disparités, nous que prévu. Quelques semaines plus tôt, ce dernier
avons changé la manière dont nous intégrons les indi- évoquait son héritage lors d’une interview avec HBR :
cateurs environnementaux, sociaux et de gouver- « Mon influence, au travers de ma collaboration avec
nance. Nous nous sommes basés une fois encore sur mon équipe de managers, sera évaluée dans 15 ou
les évaluations de Sustainalytics (ce cabinet, qui four- 20  ans, et c’est seulement à ce moment-là que l’on
nit des données ESG aux investisseurs institutionnels, pourra déterminer si oui ou non nous avons fait les
est l’un des plus respectés au monde dans son do- bons choix. » C’est sans doute vrai. Mais ici et mainte-
maine), mais en y ajoutant cette année les notations de nant, même le P�DG le plus performant du monde ne
CSRHub, qui recueille des données ESG afin d’aider les peut échapper aux jugements à court terme des
entreprises à mieux comprendre leurs axes de progrès. marchés financiers.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 71


LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

1 2 3 4 5
Lars Rebien Martin Sorrell Pablo Isla Herbert Hainer* Roberto Egydio
S�rensen Setúbal
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Novo Nordisk MANDAT WPP MANDAT Inditex MANDAT Adidas MANDAT Itaú Unibanco MANDAT
2000 1986 2005 2001 1994
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Industrie INTERNE INTERNE INTERNE
Communication Confection textile Fabrication d’articles INTERNE Banque INTERNE
pharmaceutique de sport
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Danemark Royaume-Uni Espagne Allemagne Brésil
CLASSEMENT
FINANCIER 6 CLASSEMENT
FINANCIER 12 CLASSEMENT
FINANCIER 24 CLASSEMENT
FINANCIER 46 CLASSEMENT
FINANCIER 3
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 32 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 139 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 71 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 86 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 248
CLASSEMENT
CSRHUB 144 CLASSEMENT
CSRHUB 57 CLASSEMENT
CSRHUB 163 CLASSEMENT
CSRHUB 110 CLASSEMENT
CSRHUB 294

8 9 10 11 12

Elmar Degenhart Benoît Potier Jacques Mark Parker Carlos Alves de Brito
Aschenbroich
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Continental MANDAT Air Liquide MANDAT Valeo MANDAT Nike MANDAT Anheuser-Busch MANDAT
2009 1997 2009 2006 InBev 2005
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Pneumatiques INTERNE Gaz industriel INTERNE Equipement INTERNE Fabrication d’articles INTERNE Brasserie INTERNE
automobile de sport
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Allemagne France France Etats-Unis Belgique

CLASSEMENT
FINANCIER 33 CLASSEMENT
FINANCIER 72 CLASSEMENT
FINANCIER 74 CLASSEMENT
FINANCIER 29 CLASSEMENT
FINANCIER 36
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 153 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 142 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 81 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 304 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 217
CLASSEMENT
CSRHUB 335 CLASSEMENT
CSRHUB 41 CLASSEMENT
CSRHUB 87 CLASSEMENT
CSRHUB 254 CLASSEMENT
CSRHUB 317

CES 100 P-DG 15 16 17


REPRÉSENTENT
22ILS PILOTENT DES
Martin Bouygues Marc Benioff Richard Cousins
NATIONALITÉS. ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Bouygues MANDAT Salesforce.com MANDAT Compass MANDAT
1989 2001 2006

ENTREPRISES SECTEUR
Construction,
télécoms, médias
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
Logiciels
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
Restauration
collective
PROMU EN
INTERNE

INSTALLÉES DANS
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
France Etats-Unis Royaume-Uni

19 PAYS
CLASSEMENT
FINANCIER 77 CLASSEMENT
FINANCIER 11 CLASSEMENT
FINANCIER 55
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 178 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 424 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 343
CLASSEMENT
CSRHUB 160 CLASSEMENT
CSRHUB 458 CLASSEMENT
CSRHUB 200
*REMPLACÉ PAR KASPER
RORSTED EN OCTOBRE ����
72 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
HBRFRANCE.FR

Méthodologie du classement
Pour établir le palmarès des 100 P-DG les plus performants au monde, nous
6 7 sommes partis des entreprises appartenant, fin 2015, à l’indice S�&�P Global 1200,
qui couvre 70% des capitalisations boursières mondiales et comprend des sociétés
d’Amérique du Nord, d’Europe, d’Asie, d’Amérique latine et d’Australie. Nous avons
identifié le P-DG de chaque entreprise. Afin de nous assurer que nous disposions
d’un historique suffisant pour notre évaluation, nous avons exclu les dirigeants
Jen-Hsun Huang Bernard Arnault en fonction depuis moins de deux ans et écarté ceux ayant fait l’objet d’une
arrestation et d’une condamnation. Au total, nous avons obtenu une base de
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE 895��P-DG, pour 886 sociétés (certaines ont des co-P-DG) installées dans 30 pays.
Nvidia MANDAT LVMH MANDAT
1993 1989 Notre équipe de recherche, dirigée par chacun d’eux. L’utilisation de ces trois
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN Nana von Bernuth avec l’assistance des codeurs indicateurs nous donne une approche solide
Informatique INTERNE Luxe INTERNE
Christina von Plate et Peggy Lam, et des et équilibrée : si les rentabilités ajustées au
PAYS MBA PAYS MBA analystes-programmeurs Morand Studer pays et au secteur risquent d’avantager les
Etats-Unis France et Gustavo Sophia, du cabinet Eleven Strategy petites entreprises (il est plus facile d’obtenir
&�Management, a recueilli les données une rentabilité élevée lorsqu’on part d’une
CLASSEMENT
FINANCIER 29 CLASSEMENT
FINANCIER 20 financières quotidiennes de chaque entreprise petite base), l’évolution des capitalisations
sur Datastream et Worldscope, depuis l’entrée boursières joue en faveur des plus grandes.
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 141 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 257 en fonction du P-DG jusqu’au 30 avril 2016 Pour évaluer les performances des P-DG
(pour les P-DG en poste avant 1995, nous avons sur les questions non-financières, HBR s’est
CLASSEMENT
CSRHUB 259 CLASSEMENT
CSRHUB 236 effectué nos calculs de rentabilité à partir tourné vers Sustainalytics, un cabinet leader
du 1er�janvier 1995, car la rentabilité, correction dans le domaine des études des questions
faite de l’incidence du secteur, n’était pas environnementales, sociales et de gouvernance
disponible auparavant). Pour chaque P-DG, (ESG), travaillant essentiellement avec
13 14 nous avons traité trois types d’indicateurs
chiffrés : le taux de rentabilité pour l’actionnaire
des institutions financières et des gestionnaires
d’actifs ; et vers le cabinet CSRHub,
ajusté au pays (y compris les dividendes qui recueille, compile et analyse des données
réinvestis), qui compense toute augmentation (ESG) provenant de neuf cabinets d’études
Florentino Pérez Howard Schultz
essentiellement imputable à la hausse du et qui travaille principalement avec des
Rodríguez marché boursier local ; le taux de rentabilité entreprises qui veulent améliorer leur
pour l’actionnaire ajusté au secteur (y compris performance ESG. Nous avons ainsi réalisé
ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
les dividendes réinvestis), qui compense toute un classement des performances ESG à partir
ACS Starbucks
1993 2008 augmentation liée à des tendances favorables des données de Sustainalytics et un autre
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN sur l’ensemble du secteur; et les évolutions classement des performances ESG à partir
Construction INTERNE Café et restauration INTERNE en termes de capitalisation boursière (ajustée des données de CSRHub.
rapide
aux dividendes, émissions et rachats d’actions), Pour établir le top 100, nous avons fait une
PAYS MBA PAYS MBA
Espagne Etats-Unis mesurées en dollars américains en tenant moyenne pondérée du classement financier
compte de l’inflation. (80%) et des deux classements ESG (20%).
CLASSEMENT
FINANCIER 27 CLASSEMENT
FINANCIER 28 Nous avons ensuite classé chaque P-DG
(du 1er, le meilleur, au 895e, le moins bon) en Historique. Le top 100 des P-DG les plus performants
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 225 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 254 fonction de chacun de ces indicateurs, et nous a été conçu par Morten T. Hansen, H. Ibarra et
U. Peyer. Les classements précédents avaient été
avons établi la moyenne des trois palmarès afin publiés par HBR en 2010, 2013, 2014 et 2015, mais la
CLASSEMENT
CSRHUB 437 CLASSEMENT
CSRHUB 434 d’obtenir le classement financier général de méthodologie a été revue pour le classement 2016.

18 19 20 21 22

Martin Gilbert Johan Thijs Michael Mussallem George Scangos Jean-François


van Boxmeer
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Aberdeen Asset MANDAT KBC MANDAT Edwards MANDAT Biogen MANDAT Heineken MANDAT
Management 1983 2012 Lifesciences 2000 2010 2005
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Gestion d’actifs INTERNE Banque, assurances INTERNE Matériel médical INTERNE Biotechnologies INTERNE Brasserie INTERNE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Royaume-Uni Belgique Etats-Unis Etats-Unis Pays-Bas

CLASSEMENT
FINANCIER 108 CLASSEMENT
FINANCIER 106 CLASSEMENT
FINANCIER 22 CLASSEMENT
FINANCIER 84 CLASSEMENT
FINANCIER 113
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 93 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 51 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 302 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 135 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 102
CLASSEMENT
CSRHUB 39 CLASSEMENT
CSRHUB 134 CLASSEMENT
CSRHUB 590 CLASSEMENT
CSRHUB 273 CLASSEMENT
CSRHUB 84

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 73


LEADERSHIP

30
Les 100 P-DG les plus performants du monde

23 24 25

Mark Bristow Lars Rasmussen Simon Wolfson

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE


Randgold Resources MANDAT Coloplast MANDAT Next MANDAT
1995 2008 2001
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Exploitation minière INTERNE Dispositifs médicaux INTERNE Prêt-à-porter INTERNE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA


Royaume-Uni Danemark Royaume-Uni

CLASSEMENT
FINANCIER 101 CLASSEMENT
FINANCIER 100 CLASSEMENT
FINANCIER 67
P-DG FONT PARTIE DU CLASSEMENT CLASSEMENT
60 CLASSEMENT
89 CLASSEMENT
409
DEPUIS 3 ANS CONSÉCUTIFS SUSTAINALYTICS SUSTAINALYTICS SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
CSRHUB 237 CLASSEMENT
CSRHUB 226 CLASSEMENT
CSRHUB 172

31 32 32 34 35
*EX AEQUO *EX AEQUO

Maurice Lévy Daniel Amos Robert Iger Leslie Wexner Blake Nordstrom

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Publicis MANDAT Aflac MANDAT Walt Disney MANDAT L Brands MANDAT Nordstrom MANDAT
1987 1990 2005 1963 2000
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Communication INTERNE Assurances INTERNE Divertissement INTERNE Prêt-à-porter INTERNE Commerce de détail INTERNE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
France Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 44 CLASSEMENT
FINANCIER 13 CLASSEMENT
FINANCIER 47 CLASSEMENT
FINANCIER 15 CLASSEMENT
FINANCIER 68
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 415 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 551 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 400 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 381 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 265
CLASSEMENT
CSRHUB 393 CLASSEMENT
CSRHUB 516 CLASSEMENT
CSRHUB 395 CLASSEMENT
CSRHUB 682 CLASSEMENT
CSRHUB 401

41 42 43 44 45

Douglas Baker Jr. Shigenobu Nagamori Debra Cafaro Richard Fairbank «�Pony�» Ma Huateng

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Ecolab MANDAT Nidec MANDAT Ventas MANDAT Capital One MANDAT Tencent MANDAT
2004 1973 1999 1994 1998
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Hygiène INTERNE Petits moteurs INTERNE Investissement INTERNE Banque INTERNE Services Internet INTERNE
électriques immobilier
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Japon Etats-Unis Etats-Unis Hong Kong

CLASSEMENT
FINANCIER 100 CLASSEMENT
FINANCIER 30 CLASSEMENT
FINANCIER 27 CLASSEMENT
FINANCIER 25 CLASSEMENT
FINANCIER 2
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 283 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 506 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 503 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 623 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 605
CLASSEMENT
CSRHUB 199 CLASSEMENT
CSRHUB 544 CLASSEMENT
CSRHUB 588 CLASSEMENT
CSRHUB 491 CLASSEMENT
CSRHUB 710

74 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

26 27 28 29 30

Michael Ward Fabrizio Freda Ignacio Galán Johan Molin Wes Bush

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
CSX MANDAT Estée Lauder MANDAT Iberdrola MANDAT Assa Abloy MANDAT Northrop Grumman MANDAT
2003 2009 2001 2005 2010
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Transport ferroviaire INTERNE Cosmétiques INTERNE Energie INTERNE Equipements INTERNE Défense, INTERNE
de sécurité aéronautique
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Etats-Unis Espagne Suède Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 58 CLASSEMENT
FINANCIER 56 CLASSEMENT
FINANCIER 125 CLASSEMENT
FINANCIER 91 CLASSEMENT
FINANCIER 73
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 382 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 360 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 38 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 197 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 278
CLASSEMENT
CSRHUB 277 CLASSEMENT
CSRHUB 321 CLASSEMENT
CSRHUB 96 CLASSEMENT
CSRHUB 216 CLASSEMENT
CSRHUB 287

36 37 38 39 40

James Taiclet Jr. Anders Runevad Hock Tan Laurence Douglas «�Terry�» Gou Tai-Ming
Fink
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
American Tower MANDAT Vestas Wind Systems MANDAT Broadcom MANDAT BlackRock MANDAT Hon Hai Precision MANDAT
2003 2013 2006 1988 (Foxconn) 1974
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Infrastructures INTERNE Fabrication INTERNE Electronique INTERNE Gestion d’actifs INTERNE Electronique INTERNE
télécoms d’éoliennes
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Danemark Etats-Unis Etats-Unis Taïwan

CLASSEMENT
FINANCIER 21 CLASSEMENT
FINANCIER 134 CLASSEMENT
FINANCIER 19 CLASSEMENT
FINANCIER 4 CLASSEMENT
FINANCIER 7
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 333 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 29 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 653 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 427 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 458
CLASSEMENT
CSRHUB 742 CLASSEMENT
CSRHUB 145 CLASSEMENT
CSRHUB 447 CLASSEMENT
CSRHUB 807 CLASSEMENT
CSRHUB 758

46 47 48

Tadashi Yanai Jean-Paul Agon Xavier Huillard


16UNE ENTREPRISE
P-DG DIRIGENT
ENTREPRISE
Fast Retailing
DÉBUT DE
MANDAT
1984
ENTREPRISE
L’Oréal
DÉBUT DE
MANDAT
2006
ENTREPRISE
Vinci
DÉBUT DE
MANDAT
2006
INSTALLÉE EN
DEHORS DE LEUR
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Prêt-à-porter INTERNE Cosmétiques INTERNE Construction INTERNE

PAYS NATAL
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Japon France France

CLASSEMENT
FINANCIER 17 CLASSEMENT
FINANCIER 161 CLASSEMENT
FINANCIER 114
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 436 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 56 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 344
CLASSEMENT
CSRHUB 773 CLASSEMENT
CSRHUB 15 CLASSEMENT
CSRHUB 118

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 75


LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

49 50 51 52 53
*EX AEQUO

Frederick Smith Hugh Grant Marillyn Hewson Ronnie Leten Hamid Moghadam

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
FedEx MANDAT Monsanto MANDAT Lockheed Martin MANDAT Atlas Copco MANDAT Prologis MANDAT
1971 2003 2013 2009 1997
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Fret aérien INTERNE Agrochimie INTERNE Défense INTERNE Equipement INTERNE Immobilier INTERNE
et logistique et aéronautique pour l’industrie logistique
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Suède Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 35 CLASSEMENT
FINANCIER 19 CLASSEMENT
FINANCIER 118 CLASSEMENT
FINANCIER 164 CLASSEMENT
FINANCIER 115
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 408 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 642 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 211 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 33 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 138
CLASSEMENT
CSRHUB 692 CLASSEMENT
CSRHUB 595 CLASSEMENT
CSRHUB 249 CLASSEMENT
CSRHUB 65 CLASSEMENT
CSRHUB 358

59 60 61 62 63

Jean-Paul Clozel Larry Merlo Michel Landel Paolo Rocca Íñigo Meirás

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Actelion MANDAT CVS Health MANDAT Sodexo MANDAT Tenaris MANDAT Ferrovial MANDAT
2000 2011 2005 2002 2009
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Biotechnologies, INTERNE Commerce de détail INTERNE Restauration INTERNE Sidérurgie INTERNE Transport INTERNE
pharmaceutique collective
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Suisse Etats-Unis France Argentine Espagne

CLASSEMENT
FINANCIER 39 CLASSEMENT
FINANCIER 75 CLASSEMENT
FINANCIER 159 CLASSEMENT
FINANCIER 64 CLASSEMENT
FINANCIER 168
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 637 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 449 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 131 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 282 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 64
CLASSEMENT
CSRHUB 492 CLASSEMENT
CSRHUB 400 CLASSEMENT
CSRHUB 50 CLASSEMENT
CSRHUB 665 CLASSEMENT
CSRHUB 53

68 70 71
*EX AEQUO

84 P-DG
ONT ÉTÉ PROMUS
Eric Wiseman

ENTREPRISE
VF

SECTEUR
Prêt-à-porter
DÉBUT DE
MANDAT
2008
PROMU EN
INTERNE
Jef Colruyt

ENTREPRISE
Colruyt

SECTEUR
DÉBUT DE
MANDAT
1994
PROMU EN
Grande distribution INTERNE
Kendall Powell

ENTREPRISE
General Mills

SECTEUR
Agroalimentaire
DÉBUT DE
MANDAT
2007
PROMU EN
INTERNE

EN INTERNE PAYS
Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER
MBA

85
PAYS
Belgique

CLASSEMENT
FINANCIER
MBA

76
PAYS
Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER
MBA

144
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 280 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 368 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 202
CLASSEMENT
CSRHUB 593 CLASSEMENT
CSRHUB 589 CLASSEMENT
CSRHUB 217

76 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

53 55 56 57 58
*EX AEQUO

David Simon Sean Boyd Gilles Schnepp Renato Alves Vale Glenn Chamandy

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Simon Property MANDAT Agnico Eagle Mines MANDAT Legrand MANDAT CCR MANDAT Gildan Activewear MANDAT
Group 1995 1998 2004 1999 2004
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Gestion immobilière INTERNE Exploitation minière INTERNE Infrastructures INTERNE Gestion d’autoroutes INTERNE Prêt-à-porter INTERNE
électriques
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Canada France Brésil Canada

CLASSEMENT
FINANCIER 5 CLASSEMENT
FINANCIER 121 CLASSEMENT
FINANCIER 174 CLASSEMENT
FINANCIER 91 CLASSEMENT
FINANCIER 146
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 746 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 163 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 14 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 324 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 160
CLASSEMENT
CSRHUB 630 CLASSEMENT
CSRHUB 300 CLASSEMENT
CSRHUB 26 CLASSEMENT
CSRHUB 384 CLASSEMENT
CSRHUB 112

64 65 66 67 68
*EX AEQUO

Ajaypal Banga Ian Cook Stephen Luczo Leonard Schleifer Germán Larrea
Mota-Velasco
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Mastercard MANDAT Colgate-Palmolive MANDAT Seagate Technology MANDAT Regeneron MANDAT Grupo Mexico MANDAT
2010 2007 2009 Pharmaceuticals 1988 1994
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Systèmes de INTERNE Produits d’entretien INTERNE Fabrication de INTERNE Biotechnologies INTERNE Exploitation minière INTERNE
paiement et d’hygiène disques durs
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Mexique

CLASSEMENT
FINANCIER 54 CLASSEMENT
FINANCIER 138 CLASSEMENT
FINANCIER 127 CLASSEMENT
FINANCIER 8 CLASSEMENT
FINANCIER 23
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 489 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 293 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 103 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 608 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 530
CLASSEMENT
CSRHUB 563 CLASSEMENT
CSRHUB 98 CLASSEMENT
CSRHUB 418 CLASSEMENT
CSRHUB 868 CLASSEMENT
CSRHUB 839

72 73 74

Gregory Case Masayoshi Son John Wren


EN MOYENNE, LES P-DG
LE SONT DEVENUS À 44 ANS
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
ET SONT EN POSTE DEPUIS

17 ANS
Aon MANDAT SoftBank MANDAT Omnicom MANDAT
2005 1981 1997
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Courtage INTERNE Télécoms INTERNE Communication INTERNE
d’assurances
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Royaume-Uni Japon Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 57 CLASSEMENT
FINANCIER 16 CLASSEMENT
FINANCIER 40
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 570 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 716 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 543
CLASSEMENT
CSRHUB 548 CLASSEMENT
CSRHUB 736 CLASSEMENT
CSRHUB 726

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 77


LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

75 76 77 78 79

Bobby Kotick Jeffrey Bezos Pierre Nanterme John Mackey Richard Templeton

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Activision Blizzard MANDAT Amazon MANDAT Accenture MANDAT Whole Foods Market MANDAT Texas Instruments MANDAT
1991 1996 2011 1980 2004
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Jeux vidéo INTERNE E-commerce INTERNE Conseil INTERNE Grande distribution INTERNE Electronique INTERNE
bio
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 10 CLASSEMENT
FINANCIER 1 CLASSEMENT
FINANCIER 160 CLASSEMENT
FINANCIER 70 CLASSEMENT
FINANCIER 155
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 698 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 719 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 229 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 471 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 106
CLASSEMENT
CSRHUB 812 CLASSEMENT
CSRHUB 867 CLASSEMENT
CSRHUB 88 CLASSEMENT
CSRHUB 570 CLASSEMENT
CSRHUB 258

83 84 85 86 87

Tsai Ming-Kai Jeffrey Ettinger George Weston Bruce Flatt Haruo Naito

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MediaTek MANDAT Hormel Foods MANDAT Associated British MANDAT Brookfield Asset MANDAT Eisai MANDAT
1997 2006 Foods 2005 Management 2002 1988
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Informatique INTERNE Agroalimentaire INTERNE Agroalimentaire INTERNE Gestion d’actifs INTERNE Industrie INTERNE
pharmaceutique
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Taïwan Etats-Unis Royaume-Uni Canada Japon

CLASSEMENT
FINANCIER 109 CLASSEMENT
FINANCIER 100 CLASSEMENT
FINANCIER 92 CLASSEMENT
FINANCIER 37 CLASSEMENT
FINANCIER 106
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 80 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 463 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 496 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 654 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 383
CLASSEMENT
CSRHUB 676 CLASSEMENT
CSRHUB 366 CLASSEMENT
CSRHUB 399 CLASSEMENT
CSRHUB 686 CLASSEMENT
CSRHUB 413

93 93 95
*EX AEQUO *EX AEQUO

11 P-DG
André Desmarais Paul Desmarais Jr. Gregory Goodman

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE


Power Corporation MANDAT Power Corporation MANDAT Goodman MANDAT
Canada 1996 Canada 1996 1995

DU CLASSEMENT
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Finance, assurances, INTERNE Finance, assurances, INTERNE Immobilier INTERNE
médias, énergie médias, énergie

SONT FRANÇAIS
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Canada Canada Australie

CLASSEMENT
FINANCIER 96 CLASSEMENT
FINANCIER 96 CLASSEMENT
FINANCIER 80
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 429 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 429 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 494
CLASSEMENT
CSRHUB 480 CLASSEMENT
CSRHUB 480 CLASSEMENT
CSRHUB 572

78 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

80 81 82

Vittorio Colao Wing Kin Kent Thiry


«�Alfred�» Chan
ON COMPTE SEULEMENT
2PARMIFEMMES
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Vodafone MANDAT Hong Kong and MANDAT DaVita MANDAT
2008 China Gas (Towngas) 1997 1999
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Télécoms INTERNE Fournisseur de gaz INTERNE Santé INTERNE
de ville
PAYS
Royaume-Uni
MBA PAYS
Hong Kong
MBA PAYS
Etats-Unis
MBA
LES 100 P-DG
CLASSEMENT
FINANCIER 171 CLASSEMENT
FINANCIER 81 CLASSEMENT
FINANCIER 41
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 134 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 364 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 607
CLASSEMENT
CSRHUB 103 CLASSEMENT
CSRHUB 599 CLASSEMENT
CSRHUB 689

88 89 90 91 92

Christopher Rex Robert Sands Neal Patterson Oscar González Ronald Havner Jr.
Rocha
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Ramsay Health Care MANDAT Constellation Brands MANDAT Cerner MANDAT Southern Copper MANDAT Public Storage MANDAT
2008 2007 1980 2004 2002
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Hôpitaux privés INTERNE Vins et spiritueux INTERNE Santé INTERNE Exploitation minière INTERNE Garde-meubles INTERNE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Australie Etats-Unis Etats-Unis Mexique Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 122 CLASSEMENT
FINANCIER 50 CLASSEMENT
FINANCIER 45 CLASSEMENT
FINANCIER 32 CLASSEMENT
FINANCIER 15
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 445 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 648 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 563 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 597 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 780
CLASSEMENT
CSRHUB 229 CLASSEMENT
CSRHUB 609 CLASSEMENT
CSRHUB 738 CLASSEMENT
CSRHUB 825 CLASSEMENT
CSRHUB 792

96 97 98 99 100

Reed Hastings Li Ka-shing Thomas Ebeling Peter Botten Ola Rollén

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Netflix MANDAT CK Hutchison MANDAT ProSiebenSat.1 MANDAT Oil Search MANDAT Hexagon MANDAT
1998 Holdings 1950 2009 1994 2000
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Vidéo à la demande INTERNE Industrie INTERNE Médias INTERNE Pétrole INTERNE Technologies INTERNE
par abonnement de l’information
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Hong Kong Allemagne Papouasie- Suède
Nouvelle-Guinée
CLASSEMENT
FINANCIER 9 CLASSEMENT
FINANCIER 38 CLASSEMENT
FINANCIER 49 CLASSEMENT
FINANCIER 175 CLASSEMENT
FINANCIER 53
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 792 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 790 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 649 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 46 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 636
CLASSEMENT
CSRHUB 845 CLASSEMENT
CSRHUB 629 CLASSEMENT
CSRHUB 687 CLASSEMENT
CSRHUB 185 CLASSEMENT
CSRHUB 685

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 79


LEADERSHIP

CE QUI
INQUIÈTE
VRAIMENT
LES P-DG
HBR s’est entretenu avec les
trois premiers P-DG du palmarès
2016, pour avoir leur point de vue
sur la pression à court terme,
la gestion de la génération Y
et la défiance envers les entreprises.
INTERVIEW: ADI IGNATIUS
80 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
HBRFRANCE.FR

MARTIN SORRELL

LARS REBIEN SØRENSEN

PABLO ISLA

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 81


LEADERSHIP

Début août 2016, que nous sommes largement surestimés. Du moins,


dans mon entreprise, le succès est le résultat d’un
Adi Ignatius, rédacteur effort collectif – bien plus que ce que le public ne veut
en chef monde de Harvard bien croire, surtout aux Etats-Unis.

Business Review, a HBR�: J’en prends bonne note. Vous dirigez tous
organisé une table ronde trois vos sociétés respectives depuis longtemps. Je
avec Lars Rebien suppose que vos cultures d’entreprise sont en
constante évolution. Votre style de leadership a-t-il
Sørensen, P-DG de Novo changé pour suivre la cadence ?
Nordisk, Martin Sorrell, PABLO ISLA�: Il faut être rationnel pour diriger une
entreprise. Je gère un groupe de plus de 150 000 em-
P-DG de WPP et Pablo ployés servant des millions de clients. Mais j’apprends
Isla, P-DG d’Inditex. progressivement à être moins rationnel et plus émo-

La réunion s’est déroulée tionnel. Motiver les troupes et créer un certain dyna-
misme au sein de l’entreprise font partie intégrante du
par vidéoconférence, rôle de P�DG. Nous devons en appeler aux émotions
Lars Rebien Sørensen de nos collaborateurs afin de créer un environnement
dans lequel ils sont libres d’innover.
appelant de Bagsværd,
une ville au nord de LARS REBIEN SØRENSEN�: En ce qui me concerne, ça a
été un cheminement personnel incroyable. Avant,
Copenhague (Danemark), j’étais un dirigeant opérationnel. Mais il a fallu que
Martin Sorrell d’un village j’évolue pour passer d’expert dans un domaine à gé-

de Sicile (Italie) et néraliste – et être constamment mis au défi.

Pablo Isla d’Arteixo, une MARTIN SORRELL�: A vrai dire, je reste un peu méfiant
commune de la province quand j’entends le terme « culture », car il est souvent
utilisé par des gens qui ne veulent pas faire ce qu’on
de La Corogne, en Espagne. attend d’eux. Cela étant, plusieurs éléments ont pro-
Voici des morceaux choisis fondément modifié la culture organisationnelle. Le

de cet entretien exclusif. premier d’entre eux est la technologie. Le numérique


représente désormais 40% du business de WPP, et
HARVARD BUSINESS REVIEW�: Quels sont les 25% pour la data. S’ajoute ensuite à cela le fait que
principaux défis auxquels sont aujourd’hui nous sommes actifs dans 113 pays. Diriger une entre-
confrontés les P-DG ? prise de façon centralisée est impossible, la sensibilité
MARTIN SORRELL�: Le principal défi est la volatilité. locale est indispensable. Enfin, nous devons désor-
Elle découle des enjeux géopolitiques, tels que le réfé- mais nous axer sur les objectifs, susciter davantage
rendum sur le Brexit, le Moyen-Orient, la Chine et les l’intérêt de nos clients et de nos propres talents.
élections présidentielles américaines. Elle provient
aussi de la pression grandissante d’investisseurs acti- PABLO ISLA�: Face à tous ces changements, je crois
vistes qui ont tendance à se concentrer sur les résul- qu’il est aussi crucial de préserver l’esprit d’entreprise.
tats à court terme, et du passage de nombreuses en- Chez Inditex, nous essayons de gérer nos activités
treprises vers le budget base zéro, ce qui affecte les comme si elles étaient encore de petites start-up.
dépenses. Je ne dis pas que nous faisons face à des Nous nous efforçons de limiter le nombre de réunions.
problèmes financiers ou à des difficultés excessives, A la place, il y a beaucoup de va-et-vient et de feed-
mais j’insiste sur le fait que cette complexité ne nous back, mais peu de présentations formelles. Notre or-
rend pas la tâche facile. ganisation est horizontale, ce qui signifie que beau-
coup de gens sont investis d’un pouvoir décisionnel.
HBR�: Qu’est-ce qui est essentiel au succès d’un
P-DG et dont les gens n’ont pas conscience ? MARTIN SORRELL�: Malheureusement, je crois que les
LARS REBIEN SØRENSEN�: En toute honnêteté, je pense P�DG ont tendance à devenir plus conservateurs au

82 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

fur et à mesure des années qu’ils passent à leur poste.


Aujourd’hui, j’hésiterais longuement avant de re-
MARTIN SORRELL

« Aujourd’hui,
prendre les risques que j’ai pu prendre dans les an-
nées 1980, par exemple. Plus votre entreprise prend
de l’ampleur, moins vous êtes enclins à courir des

les jeunes
risques – surtout dans l’environnement actuel. C’est
un problème fondamental.

veulent saisir
HBR�: Etes-vous pour un raccourcissement de la
durée des mandats des P-DG ou pour un recours à
des successeurs extérieurs à l’entreprise ?

les opportunités
LARS REBIEN SØRENSEN�: Tout dépend du contexte.
Si l’entreprise est performante, on privilégie la promo-
tion interne, car cela suscite une certaine passion et un

les unes après


engagement parmi nos employés. Si au contraire elle
rencontre des dif�icultés profondes, de nouvelles
compétences peuvent être nécessaires, et le conseil

les autres. Le
d’administration peut être tenté de faire appel à un
candidat extérieur pour transformer l’entreprise.

développement
MARTIN SORRELL�: Je ne sais pas quel serait le
mandat idéal. Je crois qu’en moyenne, les P�DG du
S&P  500 et du FTSE 100 restent en poste six à sept
ans, ce qui est probablement trop court. Cette durée
tend à favoriser la réflexion à court terme. Je fais ce
de marque à long
PHOTOS PAGE PRÉCÉDENTE : DE HAUT EN BAS DANS LE SENS DES AIGUILLES D’UNE MONTRE : THOMAS SKOU, TONY LUONG, ETHAN HILL

métier depuis 30 ans. Ma succession n’est pas de


mon ressort, mais notre prochain P�DG sera certai-
nement quelqu’un de la maison, ce qui est sans
terme est un art
en perdition. »
doute préférable.

HBR�: Est-il difficile aujourd’hui de gérer des colla-


borateurs plus jeunes�? La génération Y est-elle
vraiment différente�? Vous pousse-t-elle à adapter
la façon dont vous gérez les talents�?
MARTIN SORRELL�: L’attitude des jeunes a changé.
Plutôt que de rester longtemps dans une activité, ils
passent d’un job à un autre – comme des abeilles qui marque, ou de s’engager sur le long terme au sein des
butinent de fleur en fleur. Mon père m’a dit un jour : entreprises. Mais cela peut changer si une entreprise
« Développe un goût pour un secteur, construis-y une leur offre le sentiment d’avoir un but. Dans ce cas, ils
solide réputation et crée quelque chose sur le long sont prêts à rejoindre une aventure pouvant s’étaler
terme. » Cette façon de penser n’est plus très à la sur plusieurs années, voire plusieurs décennies.
mode de nos jours. Les jeunes veulent saisir les op-
portunités les unes après les autres, lancer un busi- HBR�: Quelle importance accordez-vous aux aspects
ness puis le vendre. Le développement de marque à concernant la performance environnementale, so-
long terme est un art en perdition. ciale et de gouvernance qui sont pris en compte
dans le classement des P-DG de HBR ? Les gardez-
LARS REBIEN SØRENSEN�: La génération Y a grandi vous à l’esprit lorsque vous dirigez vos entreprises ?
en voyant des entreprises partir de zéro, grâce à LARS REBIEN SØRENSEN�: Absolument. Tout ce que
l’émergence des technologies qui permettent aux nous entreprenons doit se baser sur une évaluation
jeunes de créer, de communiquer et de développer des conséquences �inancières, mais aussi de la
des applications. Je crois que cela a eu un impact sur conformité avec nos valeurs, et de la pertinence pour
leur volonté de s’investir dans le développement de atteindre notre objectif en tant qu’entreprise.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 83


LEADERSHIP

MARTIN SORRELL�: Je suis d’accord. John Browne, PABLO ISLA�: En fin de compte, votre historique de
ancien dirigeant de BP, l’a formulé très simplement : performance et votre manière de bâtir votre réputa-
faire le bien est un bon business si vous êtes dans le tion importent encore plus. Nous n’avons pas de
business sur le long terme. Notre entreprise travaille problème avec les investisseurs internationaux et la
sur le long terme. Nous tenons compte de toutes les pression à court terme. Ils savent dans quel type
parties prenantes : nos collaborateurs, nos clients, le d’entreprise ils investissent. Ils sont conscients que
gouvernement, les ONG, les fournisseurs, les lobbys. nous avons une vision à long terme mais que nous
Toutes nos déclarations ou actions peuvent faire la prêtons aussi attention au court terme.
une du « Financial Times », du « Wall Street Journal »
ou de  Harvard Business Review. Nous devons penser HBR�: Il semblerait que l’on observe une méfiance
aux conséquences de nos actes de la manière la plus croissante de la société envers les entreprises, en
large possible. raison notamment du problème de l’inégalité des
salaires. Percevez-vous cette tendance�?
PABLO ISLA�: Il ne s’agit pas seulement des exigences LARS REBIEN SØRENSEN�: L’industrie pharmaceu-
des parties prenantes ou de la société. Nous pensons tique a toujours été très controversée. Notre cote de
être une force au service du bien dans ce monde. Et popularité est similaire à celle de l’industrie des
cette conviction est tout à fait compatible avec les armes ou du tabac. Nous gagnons de l’argent sur la
intérêts des actionnaires et le profit. mauvaise santé des gens. Nous faisons des tests sur
des animaux. Nous réalisons des manipulations
HBR�: Vous évoquez pourtant la pression exercée par génétiques. Donc, pour nous, rien de nouveau de ce
les gens dont les perspectives sont à court terme. côté-là. Cela fait des années que nous devons gagner
Aidez-moi à comprendre cette contradiction. la con�iance du public –  ce que nous n’avons pas
MARTIN SORRELL�: Si vous observez l’indice S & P  500, toujours su très bien faire. Nous devons être totale-
vous constaterez que, en 2015, les entreprises les plus ment transparents sur nos objectifs, pour que les gens
puissantes du monde ont versé aux actionnaires plus voient que nous apportons notre contribution à la
qu’elles n’ont gagné. Autrement dit, les dividendes et société, et que nous ne faisons pas que nous enrichir.
les rachats d’actions ont été supérieurs aux bénéfices
réinvestis. Cela signifie que les entreprises adoptent PABLO ISLA�: Il faut reconnaître que cette méfiance
une approche d’investissement plus prudente et un est justifiée. Il y a eu de nombreux scandales. C’est à
raisonnement à plus court terme. Seules les entre- nous qu’il revient d’être transparents, d’agir comme
prises dont les dirigeants ne craignent pas d’être mis il se doit, de croire en ce que nous faisons, de gagner
à la porte en cas d’erreur peuvent se permettre de la con�iance du public. Par exemple, les gens
prendre des risques. Les échecs sont trop lourdement craignent que les grandes entreprises ne payent pas
sanctionnés, et les gens ne sont pas prêts à courir des d’impôts. C’est pourquoi nous publions désormais
risques pour réussir. Les entreprises du secteur tech- dans notre rapport annuel tous les impôts que nous
nologique qui ont le vent en poupe peuvent s’en tirer payons dans différentes zones géographiques.
–  pas les entreprises traditionnelles.
HBR�: Le salaire des P-DG est aussi sujet à controverse.
LARS REBIEN SØRENSEN�: Dans les pays scandinaves, Martin Sorrell, votre rémunération a fait plusieurs fois
nous avons une structure de propriété très particu- polémique. De quelle manière faut-il gérer une ques-
lière. Mon entreprise est en partie détenue par une tion aussi explosive que celle du salaire des P-DG ?
fondation qui contrôle environ 70% des voix. A mon MARTIN SORRELL�: Je ne prétends pas connaître la
sens, ce type de structure de contrôle majoritaire est réponse à cette question, mais je crois qu’il est impor-
propice à une réflexion à très long terme. Cette ap- tant de baser la rémunération des dirigeants sur la per-
proche a permis à de nombreuses entreprises scandi- formance à long terme. En cas d’échec, ils devraient en
naves d’accéder au marché mondial. Il y a bien en- pâtir. En cas de succès, ils devraient être récompensés.
tendu certains écueils, par exemple si les conseils Par ailleurs, il faudrait mentionner tous les bénéfices
d’administration ne sont pas assez puissants pour de nos actions, comme le fait de créer des emplois
remettre en cause la direction. Mais nous avons pu dans le monde entier.
réussir parce que je peux dire aux actionnaires, sans
crainte de répercussions, que j’ai une vision à long LARS REBIEN SØRENSEN�: Je suis d’accord sur le fait
terme pour l’entreprise. que les récompenses des dirigeants devraient se

84 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

baser sur la performance à long terme. Mais je dois


soulever un autre problème, peut-être litigieux, celui
PABLO ISLA

« J’apprends
de la cohésion interne des entreprises. Lorsque
l’écart entre la rémunération des dirigeants et celle
des employés est trop grand, il devient un obstacle à

progressivement
la passion et à l’engagement du personnel – deux fac-
teurs dont toutes les entreprises ont besoin pour at-
teindre leurs objectifs. S’il existe une différence trop

à être moins
prononcée entre mon salaire et celui de mes ouvriers,
nous allons au-devant de gros problèmes. La rému-
nération des dirigeants explique en partie le senti-

rationnel et plus
ment de méfiance des gens à l’égard des entreprises.

MARTIN SORRELL�: Je soulignerais simplement qu’il y

émotionnel.
a une différence entre les P�DG en fonction depuis 30
ans et ceux qui font ce travail depuis deux ans. Les
gens qui, disons, comme moi, ont investi dans leur

Nous devons
entreprise, qui ont emprunté de l’argent à une
banque ou placé leurs fonds personnels, qui ont
conservé ces titres et payé des impôts n’en récoltent

en appeler aux
pas davantage de reconnaissance.

PABLO ISLA�: La rémunération doit être transparente,

émotions de nos
axée sur le long terme et réellement basée sur la per-
formance. Bien plus que de combler le fossé salarial, il
est important que tout le monde, autant que possible,

collaborateurs
tire profit de l’évolution de l’entreprise. En 2015, nous
avons approuvé un régime de participation des em-
ployés aux bénéfices qui est, je crois, très apprécié.

HBR�: Chaque année, Harvard Business Review se


voit reprocher le manque de femmes au sein de la afin de créer un
environnement
liste des meilleurs P-DG. Nous tentons d’expliquer
que, premièrement, le classement s’appuie sur une
formule mathématique et que, deuxièmement, il
reflète la triste réalité : il y a trop peu de femmes
P-DG. Pourquoi est-ce toujours le cas en 2016 ?
MARTIN SORRELL�: La raison pour laquelle il y a trop dans lequel
peu de femmes au sommet est qu’il y a trop peu de
femmes au sommet. Laissez-moi vous expliquer.
ils sont libres
d’innover. »
D’après mon expérience, les femmes parviennent à
percer là où des femmes dirigent des opérations, des
business units, ou dans notre cas, des agences. Etant
à des postes à responsabilité, elles font tout pour atti-
rer d’autres femmes talentueuses et ambitieuses.
Mais globalement, le problème repose sur le fait que
les femmes n’ont pas assez d’opportunités. Autre
chose : je l’ai dit à maintes reprises, et cela me cau-
sera peut-être encore des problèmes, mais dans notre
secteur, les femmes sont meilleures que les hommes.
Elles sont mieux organisées et ont une meilleure
intelligence émotionnelle.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 85


LEADERSHIP HBRFRANCE.FR

HBR�: Parlons de l’équilibre entre vie profession-


nelle et vie privée. Que signifie pour vous ce
LARS REBIEN SØRENSEN

« S’il existe une


concept�? Dans quelle mesure essayez-vous de don-
ner l’exemple pour le reste de l’entreprise�?
LARS REBIEN SØRENSEN�: Je ne suis pas un bon

différence trop
exemple. Mais c’est une question complexe. Dans les
pays scandinaves, les congés maternité sont très gé-
néreux. Mais aujourd’hui, de nombreux employés

prononcée entre
commencent à se plaindre du fait que cette alloca-
tion, créée au départ pour protéger les familles et les
mères, est en fait un obstacle au développement de

mon salaire
carrière. Si vous partez en congé maternité pendant
un an, l’entreprise évolue. Les femmes qui s’ab-
sentent ainsi deux fois lorsqu’elles ont entre 30 et

et celui de
40 ans sont malheureusement laissées pour compte.
Nous cherchons actuellement la bonne formule pour
le développement des talents féminins, mais les pro-

mes ouvriers,
grès sont extrêmement lents.

PABLO ISLA�: En tant que P�DG d’une entreprise inter-


nationale, j’ai du mal à trouver un équilibre vie pro-
fessionnelle-vie privée. Je dois travailler dur et voya-
ger souvent. Le plus important pour moi est de faire nous allons au-
du sport tôt le matin, aussi souvent que possible –
c’est essentiel pour ma santé physique et psycholo-
devant de gros
problèmes. »
gique. Ma vie de famille est primordiale, même si je
suis contraint de me concentrer sur la qualité plus
que sur la quantité de temps passé ensemble.

MARTIN SORRELL�: Je ne suis pas un très bon exemple


non plus. Notre business tourne 24 heures sur 24,
sept jours sur sept. Mais ma femme et moi attendons
un enfant (le bébé était attendu pour novembre 2016,
NDLR) – la question de l’équilibre entre vie profes- être honnête, le succès que j’ai rencontré pendant
sionnelle et vie privée va donc revenir sur le devant mon mandat est en grande partie dû aux décisions
de la scène. prises par mon prédécesseur.

HBR�: Quelle image de vous souhaiteriez-vous lais- MARTIN SORRELL�: Je suis de l’avis de Lars concer-
ser au sein de vos entreprises respectives ? nant le culte de la personnalité. Cela dit, je pense que
PABLO ISLA�: En ce qui me concerne, il est encore un les individus peuvent faire la différence. Quant à moi,
peu tôt pour y songer. Mais j’aimerais qu’Inditex soit j’aimerais que WPP soit considérée comme le choix
perçue comme une entreprise avec un business mo- de prédilection de tout client potentiel recherchant
del durable et une approche claire à long terme – des services de marketing et de publicité. Et j’aime-
qu’elle soit un exemple pour d’autres entreprises. rais que, lorsque les gens de notre secteur changent
de poste ou commencent une nouvelle carrière, leur
LARS REBIEN SØRENSEN�: Mon influence, en collabo- réflexe immédiat soit de penser à nous. J’aimerais
ration avec mon équipe de managers, sera évaluée qu’on se souvienne de moi comme quelqu’un ayant
dans 15 ou 20 ans. Ce n’est qu’à ce moment-là que les aidé à atteindre cet objectif.
gens pourront déterminer si nos choix étaient judi-
cieux ou non. Beaucoup seront alors prêts à nous NOTE DE L’ÉDITEUR : Le 1er septembre 2016, Novo Nordisk a annoncé
que Lars Rebien Sørensen serait remplacé le 1er janvier 2017 par Lars
clouer au pilori. Je le répète, je suis contre ce culte Fruergaard Jørgensen, actuel vice-président exécutif de Novo Nordisk
des P�DG. Tout provient d’un effort collectif. Et pour et entré en 1991 dans la société.

86 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


10%
AUDIO

70%
LECTURE

20%
VIDÉO

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Innovation

88 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

Roberto Verganti est 2009) et de «Innovation


l’auteur de «Design-Driven of Meaning» (à paraître
Innovation: Changing chez MIT Press).
the Rules of Competition Il est professeur de
by Radically Innovating leadership et d’innovation
What Things Mean» à l’Ecole polytechnique
(Harvard Business Press, de Milan.

Le pouvoir
innovant
de la critique
ILLUSTRATIONS�: IAN WHADCOCK

C’EST LE JUGEMENT, ET NON L’IDÉATION,


QUI EST LA CLÉ DU PROGRÈS.
PAR ROBERTO VERGANTI

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 89


INNOVATION

Le monde des affaires est


submergé d’idées de produits,
services et business models
nouveaux. Grâce aux puissantes
approches d’idéation telles
que le design thinking et
le crowdsourcing, il est devenu
incroyablement facile et
relativement bon marché pour
les entreprises de recueillir
une multitude de nouveaux
concepts, tant auprès de
leurs collaborateurs que de
personnes extérieures comme
des clients, des designers
ou des scientifiques.
90 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME LA SOLUTION LES ÉTAPES
Les méthodes d’idéation traditionnelles Identifier les changements sociétaux �. Demandez à vos collaborateurs
comme le crowdsourcing et le design et technologiques fondamentaux de réfléchir seuls à de nouvelles
thinking aboutissent à une surabondance susceptibles de modifier ce à quoi directions potentielles.
d’idées de nouvelles offres et de nouveaux les clients accordent de la valeur. �. Formez des binômes de personnes
business models. Mais il manque aux Concevoir ensuite une nouvelle direction se sentant à l’aise pour travailler
managers une méthode pour se saisir des que votre entreprise pourrait prendre. ensemble et affiner leurs visions.
possibilités les plus prometteuses. Pour créer un filtre permettant d’évaluer �. Discutez des résultats en groupe
les idées, utilisez un process inversé de 10 à 20 personnes.
qui repose sur l’art de la critique et non �. Sollicitez un large éventail de personnes
sur celui de l’idéation. extérieures pour vous aider à renforcer
les directions les plus prometteuses.

Pourtant, de nombreuses entreprises ont toujours ma méthode est fondée sur l’art de la critique. Au lieu
du mal à identifier les grandes opportunités et à les sai- de solliciter les clients et d’autres personnes extérieures
sir. Un responsable de département d’un groupe mon- à l’entreprise, elle mobilise les collaborateurs de l’entre-
dial d’électronique grand public me con�iait récem- prise. Il s’agit de les aider à formuler leur propre vision
ment : « Nous avons des tonnes d’idées, mais, puis de comparer leurs points de vue contrastés et d’en
honnêtement, nous ne savons pas quoi en faire. Alors discuter afin de les incorporer dans une poignée de pro-
que nous essayions d’explorer des pistes inhabituelles, positions encore meilleures. L’opinion des personnes
nous avons fini par nous engager dans des idées qui extérieures n’est recherchée qu’à la fin.
nous étaient déjà familières.» Selon mes observations,
cette entreprise est la règle plutôt que l’exception. L’art de la critique
Pourquoi ? Clayton Christensen, chantre de l’inno- Qu’il s’agisse de produits, de services, de process ou de
vation disruptive, ainsi que W. Chan Kim et Renée business models, deux niveaux d’innovation sont pos-
Mauborgne, les inventeurs de la stratégie « Océan sibles : les améliorations et les nouvelles directions.
bleu », ont montré que les grands changements socié- Les améliorations correspondent à des solutions
taux et technologiques remettent profondément en novatrices qui répondent mieux aux dé�initions
question la compréhension habituelle de ce qui a de la existantes de la valeur. Qu’elles soient incrémentielles
valeur. Ces changements rendent obsolètes les critères ou radicales, elles répondent à des problèmes déjà lar-
utilisés par les entreprises pour identifier les problèmes gement reconnus sur le marché. Prenons l’exemple
des clients qu’elles pourraient résoudre. Pour détermi- des thermostats d’ambiance. La plupart des entre-
ner quelles idées ont un réel potentiel, les managers prises de ce secteur estiment que leur principale valeur
ont besoin de nouveaux critères d’évaluation. ajoutée est de permettre aux utilisateurs de mieux
En étudiant et en travaillant avec 24 entreprises qui contrôler la température de leur habitation. Par consé-
ont saisi de grandes opportunités, j’ai compris com- quent, l’innovation s’est concentrée sur la création de
ment élaborer ces critères et j’ai résumé leurs approches thermostats numériques dotés de caractéristiques
individuelles dans un processus en quatre étapes que originales telles que des écrans tactiles avec de mul-
je conseille aux entreprises d’utiliser (chaque étape tiples menus, des emplois du temps des jours de la
prise séparément peut aussi être utile). Ma méthode semaine, des réglages différents en fonction des pièces
complète le « canevas stratégique » utilisé par Kim et et des ventilateurs programmables. LE THERMOSTAT
Mauborgne pour parvenir à la stratégie « Océan bleu » Les nouvelles directions, elles, émergent en réinter- DE NEST
et au système des « jobs to be done » de Christensen prétant des problèmes qui valent la peine d’être réso- Il enregistre les habitudes
pour trouver des innovations disruptives. Une dou- lus. Elles redéfinissent ce à quoi les clients accordent d’un foyer et règle
automatiquement
zaine d’entreprises sont actuellement en train de de la valeur. En novembre 2011, Nest Labs a fait une la température.
l’adopter, dont deux grands fabricants de biens de proposition de valeur inédite en matière de thermos- Les fondateurs de Nest
consommation, une entreprise de prêt-à-porter haut tats : aider les gens à se sentir à l’aise chez eux sans ont compris que
l’imprévisibilité de la vie
de gamme et un fabricant de câbles optiques. avoir à se préoccuper de la température. Ses fonda- de famille, l’exaspération
Contrairement au design thinking et au crowdsour- teurs ont compris que la complexité et l’imprévisibilité face aux interfaces
cing, qui reposent sur l’art de l’idéation (de l’anglais de la vie de famille rendaient quasiment impossible de compliquées et les progrès
PHOTO�: NEST

technologiques rendaient
« ideation », « formation et enchaînement des idées », programmer un thermostat selon un calendrier régu- possible une nouvelle
terme créé en 1829 par le philosophe J. S. Mill, NDLR), lier. En outre, ils se sont aperçus que la technologie des proposition de valeur.

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INNOVATION

capteurs et des téléphones portables avait suffisam- des dix dernières années, qui considèrent la critique
ment évolué pour pouvoir régler la température de fa- indésirable – ce qui étouffe la créativité. Alors que
çon simple, ce qui intéresserait les personnes �âchées l’idéation suggère de remettre à plus tard le jugement,
avec les interfaces compliquées. l’art de la critique innove à travers le jugement.
Les utilisateurs allument ou éteignent leur thermos- Dans ma méthode en quatre étapes, les individus
tat à l’aide de son interface simple et rotative ou d’un remettent en cause leurs hypothèses et trouvent de
smartphone. L’appareil ne nécessite aucune program- nouvelles manières d’interpréter les problèmes des
mation. Equipé de capteurs qui détectent la présence clients que leur entreprise pourrait résoudre. Ensuite,
de gens dans la maison, il ajuste automatiquement la les collaborateurs travaillent ensemble en binôme pour
température afin d’économiser l’énergie lorsqu’il n’y a affiner leurs visions avant d’en discuter au sein d’un
personne. En quelques jours, le thermostat apprend les groupe plus large. Enfin, les meilleures idées sont tes-
habitudes du foyer et s’occupe lui-même des réglages. tées par les utilisateurs et par des experts internes et
Son logiciel est libre, ce qui permet à des tiers de déve- extérieurs issus de domaines divers et variés. Dans la
lopper des compléments pour le thermostat. Même si mesure où aucune des 24 entreprises à l’origine de cette
Nest ne publie pas ses chiffres de vente, elle af�irme méthode n’a suivi toutes les étapes, je vais l’illustrer à
avoir vendu des millions de thermostats, entre 210 et l’aide de plusieurs exemples, notamment ceux de Vox
250 dollars l’unité. En 2014, Google a racheté l’entre- (un fabricant de meubles polonais de taille moyenne),
prise pour 3,2 milliards de dollars. Nest, Microsoft et Alfa Romeo.
S’ils s’étaient �iés aux méthodes d’innovation les
plus courantes actuellement, les fondateurs geeks de Réflexion individuelle
Nest, dont la vague ambition de départ était de créer Imaginez que vous êtes un manager qui perçoit que des
une « maison intelligente », n’auraient probablement transitions majeures sont à venir et que de grandes
pas poursuivi leur idée de thermostat. Générer un tas opportunités émergent. Comment pouvez-vous sti-
d’idées fonctionne bien pour améliorer l’existant mais muler l’innovation a�in que votre entreprise puisse
cela ne suffit pas pour trouver de nouvelles directions. saisir ces opportunités ? Piotr Voelkel, fondateur et pré-
Si les entreprises ne changent pas le prisme par lequel sident de Vox, s’est retrouvé confronté à cette ques-
elles évaluent les idées, elles ne seront pas en mesure tion. Il était préoccupé par l’importante évolution dé-
d’identifier les personnes extérieures qu’elles devraient mographique de sa clientèle, en particulier par le
solliciter, de formuler les questions à leur poser et de vieillissement de la population européenne. Il sentait
reconnaître leurs contributions les plus précieuses. que, pour prospérer dans le futur, Vox avait besoin
Résultat, elles auront tendance à sélectionner des d’une interprétation novatrice du mobilier. Pour y arri-
clients et des personnes extérieures qui soutiennent ver, Voelkel a sélectionné 19 personnes au sein de son
leurs directions actuelles et rejettent toute idée sortant entreprise, y compris lui-même, et demandé à cha-
des sentiers battus. En effet, la plupart des idées in- cune d’elles de réfléchir à la manière dont Vox pourrait
cluses dans le thermostat Nest étaient déjà connues créer une nouvelle offre à destination d’une popula-
dans le secteur, mais aucun des acteurs existants n’en tion vieillissante. Il a pris soin de former un groupe
avait reconnu le potentiel. hétérogène composé de hauts responsables, de jeunes
Pour trouver et exploiter les opportunités rendues talents prometteurs, d’individus ayant une longue ex-
possibles par les grands changements technologiques périence dans le secteur et de personnes extérieures à
ou sociétaux, il est nécessaire de remettre ouvertement celui-ci. Ils représentaient des départements divers
en cause les hypothèses existantes quant à ce qui est comme la vente, le marketing, le développement pro-
bien ou pas, ce qui a de la valeur ou pas, puis, après ré- duit, la production, la conception et le branding. Cer-
flexion, de trouver un nouveau prisme à travers lequel tains étaient d’une nature plus analytique, d’autres
évaluer les idées d’innovation. Une telle remise en étaient plus intuitifs. Leur point commun : leur rôle au
cause et une telle réflexion sont caractéristiques de l’art sein de l’entreprise ou leurs intérêts personnels avaient
de la critique. de fortes chances de leur avoir donné une certaine
Le mot « critique » vient du grec « krino », qui signi- connaissance en la matière.
fie « apte à juger, évaluer, interpréter ». La critique n’est Après les avoir briefés, Voelkel a demandé aux
pas forcément négative. Dans ce contexte, elle consiste membres du groupe de prendre du temps pour réfléchir
à aborder différents points de vue, à souligner leurs à une ou plusieurs propositions de produits, de services
contrastes et à en faire la synthèse dans une nouvelle ou de business models. A�in de s’assurer qu’ils se
vision audacieuse. On est loin des processus d’idéation concentreraient sur de nouvelles directions plutôt que

92 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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sur de simples améliorations, il leur a donné une beaucoup de temps, surtout lorsqu’elles sont malades.
consigne stricte : les solutions devaient être fondées Il a proposé de faire de la chambre non plus un lieu de
sur des concepts de valeur totalement inédits. Pour repos mais un lieu contribuant à la santé . Par exemple,
que la nouvelle direction soit sans équivoque, chaque le lit pourrait contenir des appareils que les personnes
proposition devait contenir une flèche indiquant le âgées pourraient utiliser pour faire des exercices
changement depuis la proposition de valeur existante simples. Inspirée par la baisse attendue des taux de
jusqu’à la nouvelle. natalité et par le vieillissement de la population, une
Cette approche se distingue des méthodes d’inno- autre participante a envisagé qu’un jour les grands-pa-
vation répandues à plusieurs égards. Premièrement, rents se battraient pour pouvoir passer du temps avec
Voelkel n’a pas demandé à ses collaborateurs de com- leurs rares petits-enfants. Elle a imaginé faire des
mencer par le point de vue des clients ou des autres meubles non plus décoratifs et fonctionnels, mais des
personnes extérieures, il leur a demandé de commen- moyens de sociabilisation avec les proches – par
cer par le leur. Nous sentons tous des changements exemple, des tables qui pourraient être facilement
dans notre environnement et avons tous des intuitions, converties en espaces de cuisine, de peinture ou de jeu.
conscientes et inconscientes, sur la manière dont le A la fin du mois, les 19 participants avaient envisagé
monde pourrait devenir meilleur. Souvent, nous gar- 90  directions possibles (sept pour Voelkel).
dons pour nous ces hypothèses personnelles. Voelkel
l’a bien compris, et il a donc demandé à chaque membre
du groupe d’expliciter ses hypothèses. Une fois formu- Grâce aux pairs de
lées et décortiquées, ces intuitions deviendraient une
matière première précieuse pour élaborer de nouvelles confiance, on peut oser
exprimer une hypothèse
visions. Et cette démarche combattrait la tendance na-
turelle des individus à laisser leurs intuitions subcons-

farfelue ou bancale
cientes affecter la manière dont ils perçoivent les opi-
nions des autres. Voelkel s’est rendu compte que sa

sans qu’elle soit rejetée.


propre participation à l’exercice lui permettrait de voir
clairement et de considérer objectivement les visions
qui lui auraient été finalement proposées.
Deuxièmement, Voelkel a demandé à chacun de
réfléchir seul plutôt qu’en équipe. Cela permet aux Partenaires d’entraînement
gens de creuser leurs propres idées et de ne pas les Lors de la deuxième étape, chaque personne soumet sa
édulcorer ou les taire, comme cela peut se produire au vision à la critique d’un pair de confiance. Le pair agit
sein d’un groupe en pleine séance de brainstorming. comme un partenaire d’entraînement, en fournissant
Cela a donné à chacun la liberté de réaliser cette tâche un environnement protecteur au sein duquel la per-
de la manière qui lui semblait appropriée, en s’ap- sonne peut oser partager une hypothèse farfelue ou
puyant sur un cadre analytique particulier, sur des bancale sans être rejetée.
données, ou simplement sur l’intuition. Cela a accru la Ce type de relation a été essentiel dans la création de
probabilité que les 19 proposent des directions di- Nest. Tony Fadell et Matt Rogers, ses fondateurs,
verses et variées. avaient précédemment travaillé ensemble chez Apple.
Troisièmement, il leur a laissé un mois de réflexion. Lors d’un entretien avec Derek Andersen, de Startup
Ils étaient censés continuer à réaliser leurs activités Grind, une communauté d’entrepreneurs, Rogers a
habituelles, mais ils avaient suf�isamment de temps décrit comment les deux hommes avaient partagé leurs
pour esquisser des idées, les laisser reposer quelques premières visions lors d’un déjeuner de travail. « Tony,
jours, puis les affiner et en ajouter de nouvelles. Cela est je veux créer une entreprise, et j’aimerais le faire avec
particulièrement important pour aboutir à des hypo- toi », avait commencé Rogers.
thèses originales et audacieuses –  celles qui sont sou- « Que veux-tu faire ? »
vent tellement floues au début qu’elles peuvent être « Fonder une entreprise de maisons intelligentes. »
rapidement rejetées. À cette époque, Fadell faisait construire une nou-
Une personne a suggéré que Vox réfléchisse aux velle maison et avait déjà secrètement envisagé une
chambres à coucher, qui n’ont fait l’objet que d’inno- idée similaire. Mais il a répondu : « Tu es idiot. Personne
vations mineures ces dernières décennies, alors qu’il ne veut acheter de maison intelligente. Les maisons
s’agit de pièces où les personnes âgées passent intelligentes, c’est pour les geeks. »

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 93


INNOVATION

La conversation aurait pu s’arrêter là, mais dans la La création de la Xbox a été déclenchée par l’an-
mesure où les deux hommes s’appréciaient, se res- nonce du lancement de la PlayStation 2 par Sony. Bill
pectaient et se sentaient en sécurité l’un avec l’autre, Gates s’est rendu compte qu’il s’agissait d’une me-
ils ont continué à discuter, à creuser leurs idées nace sérieuse pour Microsoft : les familles pourraient
respectives et ils ont fini par décider de se concentrer être incitées à entrer dans l’univers de l’informa-
d’abord sur les thermostats d’ambiance. tique par le biais de consoles de jeux conviviales et
Dans son livre « Collaborative Circles: Friendship non plus par le biais des PC. Il a donc lancé un appel
Dynamics and Creative Work », Michael P. Farrell à de nouvelles idées pour savoir ce que Microsoft
montre que les binômes ont été à l’origine de nom- devrait faire.
breuses avancées dans les arts et la société, en parti- Au sein des grandes entreprises établies, il y a
culier lorsque la dé�inition de l’art était remise en toujours des gens qui élaborent en silence des théo-
cause. Il explique que travailler en binôme crée un ries sur la façon dont les changements qui appa-
environnement d’« intimité instrumentale » dans le- raissent dans le monde pourraient redé�inir les
quel chacun peut critiquer l’autre de manière bien- marchés. Microsoft ne fait pas exception. Les colla-
veillante et constructive. borateurs les plus radicaux étaient Jonathan « Sea-
mus » Blackley, récemment embauché et disposant

Un ennemi commun
d’une solide expérience dans les technologies des
jeux numériques ; Kevin Bachus, responsable mar-

est un puissant moteur


keting produit pour DirectX, l’outil logiciel de Micro-
soft destiné aux concepteurs de jeux sur PC ; Otto
Berkes, programmeur-expert de DirectX ; et Ted

pour se réunir et définir Hase, responsable des relations développeurs.


Même s’ils travaillaient dans des départements dif-

une nouvelle direction. férents de l’entreprise, ils partageaient la même vi-


sion simple : un monde où le jeu vidéo serait consi-
déré comme un art et les développeurs comme des
Les premières expériences audacieuses dans l’im- artistes, et où Microsoft leur fournirait les technolo-
pressionnisme, par exemple, ont été menées à deux gies disponibles les plus puissantes pour qu’ils
(Claude Monet et Frédéric Bazille, Pierre-Auguste puissent s’exprimer librement. Cela nécessiterait
Renoir et Alfred Sisley, puis Monet et Renoir). Farrell une plateforme dédiée aux artistes du jeu vidéo.
mentionne également les auteurs J.R.R. Tolkien (« Le Si une telle suggestion avait été émise au cours
Hobbit », « Le Seigneur des anneaux ») et C.S. Lewis d’un atelier où différentes idées étaient débattues,
(« Le Monde de Narnia »), qui se sont découvert un elle aurait peut-être été rejetée ou redéfinie et édul-
intérêt commun pour ce que Lewis appelait la « Nor- corée afin de correspondre à la manière existante de
thern-ness » (« l’esprit du Nord »). faire des affaires. Mais les choses se sont passées dif-
L’histoire récente comporte plein de binômes féremment. Les quatre compères se sont réunis pen-
ayant donné naissance à des entreprises légendaires : dant plusieurs semaines. Ils ont alterné les séances
Steve Jobs et Steve Wozniak (Apple), Sergey Brin et de travail à deux (Blackley et Bachus, Berkes et Hase)
Larry Page (Google), Bill Gates et Paul Allen (Micro- et à quatre. Blackley et Bachus sont devenus telle-
soft), pour ne citer qu’eux. J’ai découvert que les bi- ment proches que les autres les surnommaient
nômes peuvent également jouer un rôle déterminant « Laurel et Hardy ». Durant ces séances ensemble,
dans le processus d’innovation des entreprises éta- Bachus a cherché à renforcer l’argumentaire en fa-
blies. C’est, par exemple, le cas de Microsoft sur le veur de la proposition de Blackley. Dans le livre « Au
marché des consoles de jeux, avec le succès de la cœur de la Xbox », de Dean Takahashi, il se souvient :
Xbox, en 1999. Auparavant, le géant américain s’était « J’ai remis les choses à plat. J’ai suggéré : ” Réflé-
concentré sur le software, plus particulièrement sur chissons au type de public pour lequel nous construi-
les applications destinées à améliorer la productivité. sons cela , et à la manière de convaincre les éditeurs
Cette diversification dans le hardware, la clientèle de jeux. ”» Au cours de ce processus, les quatre
jeune et le divertissement a été radicale. En outre, hommes ont transformé leurs vagues idées en une
elle a nécessité la création d’un système d’exploita- vision solide qui a fini par vaincre le sévère scepti-
tion incompatible avec Windows – ce qui aurait pu cisme des autres chez Microsoft, y compris celui de
être considéré comme une hérésie à l’époque. certains hauts dirigeants.

94 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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Comment trouver un partenaire d’entraînement respectée au sein de l’entreprise, qui avait soutenu
qui partage votre vision globale ? Pas besoin d’avoir avec succès de grandes transitions par le passé, y com-
déjà noué une relation avec cette personne, comme pris le passage à Internet au milieu des années 1990.
pour Fadell et Rogers. Les entreprises n’ont pas non Vous pouvez maintenir l’aspect créatif et positif du
plus besoin de compter sur l’heureux hasard (Blackley processus en faisant en sorte que le cercle radical se
avait été recruté quelques semaines seulement avant concentre d’abord sur la direction à ne pas prendre et
de commencer à collaborer avec Bachus et les autres). sur l’identi�ication des ennemis. Souvent, les gens
Vous pouvez augmenter vos chances de succès en or- s’accordent plus facilement sur ce qu’ils n’aiment pas
ganisant une sorte de speed dating, afin de permettre LA XBOX DE MICROSOFT que sur ce qu’ils aiment, et un ennemi commun est un
aux personnes partageant des visions similaires de se Ce système est né d’une puissant moteur pour s’unir et définir une nouvelle
trouver et d’accepter de travailler ensemble pour affi- vision selon laquelle le jeu direction. Même si les membres du cercle radical de
ner ces idées. Après la première étape, durant laquelle serait considéré comme Microsoft avaient des visions différentes, tous s’accor-
un art à part entière et les
chacun réfléchit de manière autonome à de possibles développeurs comme des daient à dire que les ennemis étaient Sony et sa nou-
directions, invitez-les à une réunion et demandez-leur artistes auxquels Microsoft velle console, la PlayStation 2, ainsi que la propre stra-
d’exposer rapidement leurs idées, qui peuvent être fournirait les technologies tégie de Microsoft consistant à poursuivre une
leur permettant de
affichées sur un mur. Demandez ensuite à chacun de s’exprimer librement. approche générique du jeu qui repose sur le PC
choisir une idée autre que la sienne, qu’il ou elle aime- (l’équipe a baptisé le projet Xbox « Projet Midway », en
rait explorer. Si plusieurs personnes choisissent la référence au nom de la bataille maritime entre les
même direction, demandez-leur d’en sélectionner Etats-Unis et le Japon qui marqua un tournant de la
une deuxième, voire une troisième si nécessaire. Seconde Guerre mondiale).
Voilà, vos binômes sont créés. Soulignez ensuite les contrastes entre les visions et
essayez de les combiner, deux par deux. Y a-t-il des
Cercles radicaux aspects sur lesquels elles se recoupent ? Y a-t-il des
Lors de la troisième étape, ces hypothèses promet- éléments forts dans certaines visions individuelles qui
teuses sont soumises à une critique plus profonde au auraient échappé aux autres ? Chez Vox, une fois que
cours d’un débat rassemblant entre 10 et 20 per- les 19 ont élaboré leurs hypothèses, ils se sont réunis
sonnes ayant envisagé d’autres nouvelles directions. pour un atelier de trois jours. La stratégie finalement
J’appelle ce groupe un cercle radical. Son objectif adoptée par l’entreprise est née d’une combinaison de
n’est pas de décider quelles hypothèses sont bonnes deux directions mentionnées ci-dessus, qui n’ont au-
ou mauvaises, mais de déterminer pourquoi et en cun rapport entre elles : un rôle actif pour la chambre
quoi elles sont différentes, quelles importantes idées à coucher et des meubles offrant des possibilités de
sous-jacentes ont pu être négligées et s’il est possible sociabilisation. Elle a été baptisée « living bedroom »,
de trouver une proposition de valeur plus formidable un espace central du logement où les personnes âgées
encore que toutes ces hypothèses. pourraient passer des moments agréables avec famille
Cet exercice, qui pourra prendre la forme d’un ate- et amis. En 2012 est lancé un lit qui intègre une large
lier intensif de deux ou trois jours ou courir sur une étagère, un espace permettant aux visiteurs de ranger
période de quatre semaines, doit être mené en veil- leurs chaussures et un écran rabattable pour visionner
lant à ce qu’il soit constructif et non destructeur. Les des films. Au moment de l’écriture de cet article, Vox
désaccords doivent pousser les gens à creuser davan- avait vendu presque 3 600 de ces lits en Pologne et
tage et à identifier plus d’espaces innovants, et ne pas dans les pays voisins, et le nombre d’unités vendues
restreindre la pensée ou saper les bonnes idées. progressait de 88 % par an.
Le cercle doit se composer d’individus aux par- Alfa Romeo a également créé une vision. La
cours, points de vue et personnalités variés, comme marque avait une histoire légendaire : elle était la pre-
les 19 personnes chez Vox. Chez Microsoft, une demi- mière à avoir remporté une course de Formule 1 et elle
douzaine de managers ont rejoint Blackley, Bachus, avait créé des modèles célèbres tels que la Spider
Berkes et Hase pour définir l’orientation jeu de la so- Duetto convertible conduite par Dustin Hoffman dans
ciété. Blackley et Bachus avaient la vision la plus radi- le �ilm « Le Lauréat ». Mais, pendant une vingtaine
cale : abandonner Windows et ne pas faire payer de d’années, le groupe a eu du mal à rivaliser sur le seg-
PHOTO�: MICROSOFT

royalties aux créateurs de jeux vidéo. Le vice-pré- ment haut de gamme, dominé par les constructeurs
sident du département hardware de Microsoft voulait allemands. Pour surmonter cette dif�iculté, Alfa
créer quelque chose de compatible avec Windows. Romeo a lancé en 2010 un projet d’innovation qui
Entre les deux, il y avait James « J » Allard, une figure comprenait un cercle radical d’une vingtaine de

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 95


INNOVATION HBRFRANCE.FR

personnes. L’une des propositions consistait à arrêter le P�DG d’un hôtel haut de gamme, un fabricant
de considérer que les gens achètent des voitures haut d’équipements de fitness et le directeur d’un théâtre
de gamme pour af�icher leur richesse (la voiture qui venait d’écrire une pièce irrévérencieuse sur la
comme bien de luxe) afin d’élaborer un concept de voi- manière dont les riches d’aujourd’hui se perçoivent.
ture haut de gamme qui serait un moyen d’exprimer sa L’équipe Alfa leur a présenté les hypothèses sous-ten-
passion de la conduite. Une autre consistait à faire de dant sa nouvelle vision puis a discuté avec eux pour
la maniabilité et de la reprise d’une voiture, plutôt que les remettre en question.
la puissance du moteur et la vitesse maximale, les élé- De même, lorsque Philips Electronics a élaboré sa
ments centraux de la proposition de valeur. solution Ambient Experience pour la santé, une appli-
L’équipe a combiné ces deux idées et a suggéré que cation révolutionnaire destinée à réduire l’anxiété sou-
l’entreprise se concentre sur la conception de voitures vent ressentie par les patients durant les scanners
réactives destinées à des conducteurs passionnés et médicaux, l’entreprise a fait appel à un large éventail
expérimentés. Un des membres a utilisé une méta- d’interprètes : des habitués (docteurs, administrateurs
phore utile, comparant l’industrie automobile pre- d’hôpitaux, ingénieurs d’équipements médicaux, ex-
mium au « Guide Michelin », qui recommande des perts marketing), mais aussi des personnes issues de
restaurants de luxe aux touristes. La vision qui en a domaines plus inhabituels (architecture, psychologie,
émergé a été comparée aux guides « Lonely Planet », design d’intérieur, technologie LED et projection vi-
que les voyageurs expérimentés et passionnés uti- déo, design d’interaction, hardware et software inte-
lisent pour trouver des restaurants hors des circuits ractifs). Un pédopsychologue a affiné la vision de Phi-
touristiques. lips en traitant l’anxiété dès la salle d’attente et pas
L’un des résultats de cette stratégie est le lancement seulement durant l’examen. Quant au projet de lit de
de l’Alfa Romeo 4C, en 2013. Comparée à bien d’autres Vox, un spécialiste du spa et de l’aromathérapie a
voitures de sport sur le marché, elle est moins chère, conseillé de ne pas spécifiquement destiner le lit aux
équipée d’un petit moteur et légère, grâce, en partie, à personnes âgées mais de le rendre attrayant pour tous
l’utilisation de la fibre de carbone et aux équipements types de clients. Outre l’augmentation des ventes dans
épurés (par exemple, le véhicule n’a pas de direction d’autres segments de marché, cette idée a accru l’at-
assistée ni de tapis). Mais son rapport poids/puissance tractivité de ce lit auprès des personnes âgées (pour en
est comparable à celui de voitures bien plus onéreuses savoir plus sur la sélection des interprètes, voir « Desi-
comme les Ferrari. Le concept a cartonné : quelques gning Breakthrough Products », publié dans l’édition
semaines après sa mise sur le marché, le carnet de pro- américaine de HBR d’octobre 2011).
duction affichait complet pour une année. Les outils classiques d’analyse stratégique, comme
le canevas stratégique de Kim et Mauborgne ou celui
Outsiders du business model d’Alexander Osterwalder et Yves
Un cercle radical peut converger vers une ou plu- Pigneur, sont d’autres moyens de remettre en question
sieurs directions possibles, qui doivent ensuite être les nouvelles directions. Il en va de même des nom-
soumises aux critiques des outsiders. C’est la qua- breuses données disponibles sur Internet (sur les pré-
trième étape. N’oublions pas que, contrairement aux férences des clients, par exemple). Vous pouvez envi-
approches d’innovation ouverte, impliquer des per- sager de former deux équipes d’analyse des données,
sonnes extérieures n’est pas destiné à générer de nou- l’une pour trouver les informations qui soutiennent les
velles idées. Il s’agit plutôt de soulever les bonnes hypothèses d’une nouvelle direction, l’autre pour
questions, de remettre en question la direction inno- trouver celles qui les infirment, puis déterminer quels
LA VOITURE DE SPORT vante proposée, a�in de vous aider à la renforcer. résultats sont les plus convaincants.
�C D’ALFA ROMEO Outre les utilisateurs visés, les outsiders comptent
Pour être compétitif sur des experts aux points de vue originaux, issus de do- LORSQUE L’ON RECHERCHE de nouvelles solutions à des
le segment haut de gamme,
l’entreprise a lancé maines différents. Je les nomme interprètes, en raison problèmes existants, la critique peut freiner le proces-
un nouveau concept�: de leur aptitude à donner aux tendances un sens qui sus d’idéation. Mais si elle est correctement utilisée
une voiture qui permettrait pourrait échapper aux utilisateurs du produit. pour découvrir de nouveaux problèmes et redéfinir la
PHOTO�: ALFA ROMEO FCA

aux gens d’afficher leur


passion pour la conduite Après avoir étudié plus d’une centaine de candida- valeur, la critique est un moteur d’innovation. En
plutôt que leur richesse, tures, Alfa Romeo a fait appel à 14 interprètes de l’ex- trouvant une nouvelle direction, une entreprise peut
qui serait maniable périence du voyage. La plupart ne provenaient pas donner un sens à la myriade d’idées d’offres et de bu-
et avec de la reprise,
plutôt que superrapide des réseaux habituels de l’industrie automobile. siness models et reconnaître les quelques-unes qui
et superpuissante. Parmi eux figuraient un fabricant de produits en cuir, feront vraiment la différence.

96 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


NUMÉRO ÉVÉNEMENT

Retrouvez
la série

sur la chaîne
CRÉDITS PHOTOS : © NATIONALGEOGRAPHICCHANNEL.

SCIENCE • AVENTURE • EXPLORATION


Marketing
HBRFRANCE.FR

Karl Schmidt dirige


CEB Marketing. Brent
Adamson est à la tête des
services conseil de CEB,
tandis qu’Anna Bird dirige
la recherche stratégique
de CEB Marketing.

Ventes:
parvenir au
consensus

Il faut que tous les décisionnaires


soient sur la même ligne.
Par Karl Schmidt, Brent Adamson et Anna Bird

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 99


MARKETING

O n a de longue date formé les commerciaux


à repérer le manager qui peut à lui seul approuver
un deal au sein d’une entreprise. Mais qu’ils
s’adressent à un client comptant 50 salariés ou plus
de 50 000, les commerciaux trouvent aujourd’hui
rarement une personne qui prendra une décision seule.
Ils découvrent, plus fréquemment, que le pouvoir
de prendre des décisions se trouve entre les mains de
groupes d’individus – ayant tous des rôles différents
et un droit de veto. Parvenir à un consensus et conclure
des contrats est devenu un processus de plus en plus
long et pénible, aussi bien pour les clients que pour les
fournisseurs.
A�in de comprendre l’incidence des groupes un accord. Comme nous le verrons, accomplir tout
d’achat sur les ventes, CEB a récemment réalisé quatre cela nécessite un certain renouvellement des ap-
enquêtes auprès de 5 000 protagonistes impliqués proches et une nouvelle forme de collaboration entre
dans les achats en B to B. Nous avons observé qu’il fal- les ventes et le marketing.
lait en moyenne l’accord formel de 5,4 personnes pour
chaque achat. Et pour compliquer les choses, l’éventail Comprendre le consensus client
des postes, des fonctions et des situations géogra- Les études menées par CEB ont couvert un large panel
phiques que représentent ces individus est bien plus de secteurs, de situations géographiques et de mo-
large qu’il ne l’était auparavant. Alors qu’un fournis- dèles de commercialisation, et une gamme encore
seur en informatique aurait à une époque approché plus large de problématiques associées aux achats de
directement la direction des systèmes d’information groupe – des caractéristiques démographiques des
et son équipe, la même entreprise doit aujourd’hui groupes à la dynamique des processus d’achat en pas-
convaincre également la direction marketing, la direc- sant par les comportements individuels. Les réponses
tion des opérations, la direction financière, le service ont permis de dégager trois grandes conclusions :
juridique, les cadres du département logistique, etc. 1. La personnalisation peut se retourner
Les personnes comprises dans les équipes d’achat ont contre vous. Il est communément admis que plus le
des priorités qui di�èrent et, pour les convaincre, les message est personnalisé, plus il fera avancer une
fournisseurs doivent supprimer ces discordances. Cela vente de manière efficace. D’ailleurs, les études réali-
se traduit par des cycles plus longs, des deals moins sées par CEB ont effectivement démontré que, à
importants, des marges plus serrées, voire, dans le pire l’échelle individuelle, les clients qui percevaient le
cas de figure, de plus en plus courant, un blocage chez contenu proposé par le fournisseur comme étant
le client finissant par faire échouer la transaction (voir ajusté à leurs besoins spécifiques étaient plus enclins,
« La taille du groupe a son importance »). de 40%, à acheter à ce fournisseur que ceux pour les-
Les fournisseurs innovants trouvent cependant des quels ce n’était pas le cas. Les spécialistes du marke-
manières de créer efficacement le consensus au sein ting l’ont bien compris : dans une autre enquête, 95%
de ces groupes d’achat. Cet article décrit comment ces de près de 200 directeurs marketing identi�iaient
entreprises préparent les groupes autour d’un langage « une meilleure adaptation des contenus » comme une
commun et de perspectives partagées, motivent les priorité majeure. Mais la personnalisation a aussi sa
partisans qui vont en interne défendre leurs couleurs, part d’ombre. Lorsque les individus d’un groupe
et arment ces derniers pour aider le groupe à atteindre d’achat reçoivent des messages différents, chacun

100 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME LA SOLUTION LES AVANTAGES
De plus en plus, les décisions Les commerciaux doivent apprendre Construire le consensus vient puiser
concernant les achats importants à construire un consensus. Ils peuvent à la fois dans les ressources des ventes
dans les entreprises ne sont plus prises y parvenir en aidant les membres du et dans celles du marketing. Les entreprises
isolément par des cadres mais par groupe d’achat à découvrir un langage et qui encouragent les deux fonctions
un groupe de managers. Et parce que des objectifs communs, en motivant des à travailler de concert à des stratégies
les membres de ce groupe ont des membres du groupe à titre individuel axées sur le consensus observent
priorités différentes, les faire parvenir pour en faire des partisans de la solution une amélioration décisive de
à un accord est une véritable gageure qu’ils proposent et en les armant pour leurs performances commerciales.
pour les fournisseurs. qu’ils sachent informer et convaincre.

soulignant que l’offre correspond à leurs besoins spé- que les commerciaux n’entrent en scène. Les fournis-
cifiques, cela peut mettre en lumière les divergences seurs qui n’anticipent pas et n’agissent pas concrète-
d’objectifs et de priorités au sein du groupe, et creu- ment pour combler les failles entre les divers acteurs
ser un fossé entre ses membres, ce qui vient faire concernés avant leurs rendez-vous de vente perdent
obstacle au consensus. sans doute bien des contrats – sans même le savoir.
Ce que cela implique pour le fournisseur est clair : Parvenir au consensus client ne présente pas seu-
la meilleure manière de construire le consensus chez lement un problème pour les ventes, c’est aussi une
le client ne consiste pas à établir de meilleures rela- opportunité pour le marketing. Les services marketing
tions à titre individuel entre le fournisseur et les par- sont bien placés pour promouvoir le consensus, pour
ties prenantes mais à relier les parties prenantes plus deux raisons. Ils disposent d’outils à même de toucher
efficacement entre elles. les clients plus efficacement que les ventes au cours de
2. Plus on se trouve à l’amorce du processus la phase cruciale de constitution du consensus. Et ils
d’achat, plus il est difficile de parvenir à un peuvent associer leurs connaissances client, acquises
consensus. Pour aider les groupes à aboutir à une à travers le service commercial, à leurs propres études
décision, il est crucial de comprendre à quel niveau on de marché afin d’identifier les schémas de comporte-
rencontre des dif�icultés dans le processus d’achat. ment du client, avec un éclairage général sur le client
Nos travaux ont divisé ce processus en trois phases : la qu’ils peuvent traduire en diverses approches et sup-
définition du problème, l’identification de la solution, ports évolutifs.
et la sélection du fournisseur. Puis nous avons de- 3. La volonté d’acheter et la volonté de re-
mandé aux parties prenantes, chez le client, de se pen- commander ne sont pas la même chose. Dans la
cher aussi bien sur les décisions individuelles que sur mesure où un fournisseur a un accès somme toute
celles du groupe et de nous dire quelles phases les restreint aux membres du groupe d’achat lors des
concernant étaient les plus difficiles. étapes initiales du processus, il lui faut l’aide active
Deux résultats se sont dégagés. Les acheteurs d’un partisan au sein de l’organisation cliente. Nous
B to B trouvaient que la prise de décision en groupe appelons ces individus les « mobilisateurs ». Les mobi-
était l’aspect le plus difficile dans deux fois plus de cas lisateurs ont des profils divers, mais les meilleurs sont
que la prise de décision individuelle. Plus important motivés pour améliorer leur organisation ; ils aiment
encore, la phase pour laquelle ils semblaient rencon- particulièrement partager leur savoir avec leurs collè-
trer le plus de difficultés était celle consistant à iden- gues, posent des questions intelligentes et pointues et
tifier une solution – c’est-à-dire se mettre d’accord sur exercent une certaine influence dans l’organisation,
le meilleur moyen d’action, quel que soit le fournis- au sein de laquelle ils cultivent en outre un réseau
seur. La plupart des fournisseurs se concentrent sur la leur permettant de rassembler les décisionnaires.
mauvaise étape du processus d’achat, et se plient en Mais pour bien utiliser les mobilisateurs, les
quatre pour convaincre les clients de les choisir, eux, fournisseurs doivent gérer deux difficultés : la volonté
au lieu d’aider les clients à choisir une solution. des individus de défendre les couleurs d’un fournis-
Nos données montrent qu’en moyenne les clients seur, et leur capacité à le faire. Une enquête de CEB
ont accompli 37% du parcours d’achat lorsqu’ils auprès d’environ 600 acheteurs B to B a relevé que la
atteignent l’étape de définition d’une solution, et 57% moitié des personnes ayant déclaré leur volonté
de ce même parcours avant d’engager un échange avec d’acheter un produit ou un service n’étaient pas
les commerciaux des fournisseurs. Donc, trop souvent, disposées à le recommander publiquement. Cela
le consensus chez le client s’est désagrégé avant même représente un énorme obstacle pour les fournisseurs

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 101


MARKETING

qui cherchent à s’appuyer sur les mobilisateurs pour la valeur que cela apporte à l’organisation de l’indi-
créer le consensus. vidu en question. Lorsqu’on étudie ce qui inspire les
Les études montrent que les mobilisateurs poten- mobilisateurs, on découvre que les facteurs tels que
tiels sont freinés par le risque inhérent qu’ils per- le fait qu’une solution fasse avancer la carrière d’une
çoivent dans le fait de défendre le changement et de personne ou lui permette d’être perçue comme un
promouvoir le consensus. Près de la moitié d’entre meilleur dirigeant étaient cinq fois plus puissants
eux craint de perdre leur crédibilité ou le respect de que la valeur de l’offre pour l’organisation – autre-
leur entreprise s’ils soutiennent un achat impopu- ment dit les éléments tels que des caractéristiques
laire, s’ils ne parviennent pas à fédérer de soutien, produits supérieures, susceptibles d’avoir une inci-
ou si l’achat en faveur duquel ils ont plaidé s’avère dence sur les résultats de l’activité ou le retour sur
malencontreux. Douze pour cent ont même déclaré investissement.
que ce genre de plaidoyer pourrait mettre leur em- Surmonter l’idée que des mobilisateurs se font du
ploi en péril. Le vieil adage « Personne n’a jamais été risque qu’ils prennent personnellement nécessite un
viré pour avoir acheté du IBM » illustre bien ce point. attrait personnel et non purement organisationnel.
En effet, les partisans potentiels ne veulent pas être C’est un point éminemment révélateur, car les outils
identifiés comme ceux qui se sont mouillés pour le dont les fournisseurs disposent le plus communé-
« mauvais » fournisseur. La crainte de telles consé- ment dans leur attirail – les calculateurs de retour
quences augmente radicalement à mesure que la sur investissement, les évaluations de valeur sur le
taille de l’équipe d’achat s’agrandit. cycle de vie, et les grilles de coût total de possession,
Au final, la décision de plaider publiquement en par exemple – portent sur les risques et les avantages
faveur du changement tient bien plus à la valeur que pour l’organisation mais quasiment pas sur ceux qui
cela apporte personnellement au mobilisateur qu’à concernent l’individu. Une fois encore, les fournis-
seurs mettent l’accent sur les mauvais éléments

Les parties
dans leurs investissements de marketing et de vente.
Mais même si une personne sait voir la valeur
personnelle à en tirer et se montre motivée pour

prenantes
devenir un mobilisateur, elle aura besoin de soutien.
Le marketing a un rôle majeur à jouer à la fois pour
encourager les mobilisateurs et pour les armer afin

pensent parfois
qu’ils puissent construire le consensus.

Créer le consensus chez le client

qu’il n’existe Dans nos travaux de recherche auprès de centaines


d’organisations et de milliers de cadres du marketing

pas de terrain
et du commercial, nous avons identifié trois straté-
gies jouant un rôle clé dans l’élaboration du consen-
sus. Nous décrivons chacune d’elles ci-dessous, en

d’entente.
les illustrant d’exemples choisis reprenant des ap-
proches qui ont prouvé leur ef�icacité au sein des
entreprises membres de CEB Marketing.
HBRFRANCE.FR

1. Préparer les groupes d’achat du client à un


accord en créant un langage commun et des
perspectives partagées autour d’un problème
LA TAILLE DU GROUPE A SON IMPORTANCE
LA PROBABILITÉ D’UN ACHAT DIMINUE NETTEMENT À MESURE
et d’une solution. Le point de départ de tout pro- QUE LE NOMBRE DE DÉCISIONNAIRES AUGMENTE.
gramme de construction du consensus est d’identifier
un terrain commun parmi les parties prenantes. Si ���

vous vendez des solutions de management du marke-


ting, il y a fort à parier que vous serez en contact au
moins avec la direction marketing, la direction des
systèmes d’information, la direction financière et le
département achats, qui ont tous des intérêts qui se
recoupent, mais qui sont néanmoins distincts et
peuvent parfois entrer en conflit. Aider ces protago-
nistes à voir ce qu’ils partagent posera un contexte de
consensus et facilitera la tâche des mobilisateurs – ou
la rendra moins risquée – lorsqu’il s’agira de plaider
CHANCES D’ACHAT

en votre faveur.
��
Deux approches peuvent aider les décisionnaires
d’un achat à se concentrer sur ce qui les rassemble plu- LA TAILLE
MOYENNE
tôt que sur ce qui les sépare : D’UN GROUPE
Une cartographie du langage. Comme beaucoup D’ACHAT EST DE
d’entreprises, le fournisseur de solutions de sécurité et �,� PERSONNES
de réseaux Cisco exploite les médias sociaux et les
publications en ligne afin de suivre les tendances rela-
tives aux termes et aux thématiques propres à son uni-
vers. En analysant les expressions qui gravitent autour
des termes qui l’intéressent, Cisco capture le contexte
des conversations en ligne et peut identifier les priori-
tés de diverses parties prenantes ainsi que les grands 81% 31%

sujets susceptibles d’attirer leur attention. Par UN DEUX TROIS QUATRE CINQ SIX
exemple, dans des discussions relatives aux objets in- NOMBRE DE MEMBRES DANS LE GROUPE

telligents, Cisco a constaté que les directeurs marke- SOURCE : CEB�MOTISTA � SONDAGE MARQUES B�B ����
ting aussi bien que les directeurs des systèmes d’infor-
mation s’attachaient à la « connectivité », même si le
marketing faisait plutôt référence au « développement et de perspectives partagées parmi les parties en
de produit » et à « l’innovation » là où l’informatique présence. Les commerciaux de Cisco disent que cette
entendait plutôt « amélioration des systèmes » et « ar- approche a suscité une augmentation de l’intérêt
chitecture des réseaux ». attaché à la connectivité – aspect que les produits de
Le domaine de recoupement – la « connectivité » – a Cisco sont à même d’apporter – aussi bien dans les
fourni aux équipes marketing de Cisco la matière brute directions des systèmes d’information que dans les
pour développer une communication. Elles ont pré- directions marketing, favorisant un plus grand aligne-
paré un éventail de messages expérimentaux (comme ment entre deux parties souvent disjointes.
« La connectivité n’est pas aussi répandue que vous le Un apprentissage partagé. Parfois, les parties
pensez » et « Seuls 1% des équipements sont connectés prenantes pensent qu’il n’existe pas de terrain
à ce jour »), les ont incorporés dans les médias sociaux, d’entente et que leurs intérêts respectifs s’excluent
puis ont observé comment ces éléments de langage mutuellement. Un responsable production, par
étaient adoptés dans les conversations en ligne parmi exemple, peut avoir le sentiment que ses objectifs
les deux groupes de protagonistes en question. d’ef�icacité sont profondément différents de ceux
L’équipe marketing a ensuite intégré des concepts qui d’un responsable de la sécurité –  alors qu’en fait ils
y faisaient écho et a testé les messages sur des sup- ne le sont pas. Dans de tels cas, des expériences
ports tels que des tweets, des blogs, des livres blancs, d’apprentissage partagé peuvent mettre au jour des
afin de promouvoir la création d’un langage commun priorités communes.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 103


MARKETING

Kimberly-Clark Professional (KCP) vend des pro- sur les coûts. Ayant pris conscience que le fait de relier
duits d’hygiène et de sécurité à de nombreuses entre- son offre aux objectifs des clients en termes de respect
prises dans le monde entier. Pour vendre à des socié- de l’environnement pouvait faire remonter les déci-
tés proposant des solutions d’entretien des avions, sions concernant les conditionnements à un niveau
KCP peut par exemple devoir aligner les intérêts, en plus stratégique, Greif a développé un outil de dia-
apparence très divers, des responsables production, gnostic que les clients potentiels peuvent utiliser pour
des responsables sécurité, des responsables environ- évaluer les avantages environnementaux de diffé-
nement, des responsables achats et autres, dont il faut rents changements opérationnels, y compris le fait de
l’accord. Pour KCP, l’une des manières d’accomplir passer à des contenants d’expédition plus légers. Le
cette tâche est de réaliser des évaluations des installa- calculateur (qui s’appelle le Green Tool, l’« Outil vert »)
tions, autrement dit des enquêtes sur site, apportant requiert la participation de plusieurs parties pre-
un apprentissage partagé. Le marketing fait la promo- nantes et, comme l’évaluation de KCP, il aide les déci-
tion de cette étude sur son site Web et envoie des sionnaires dont les objectifs sont différents à décou-
invitations à ses clients potentiels en expliquant les vrir des possibilités d’alignement. Par exemple, un
avantages de ces « diagnostics », lors desquels les responsable environnement ayant saisi qu’un change-
experts de KCP visitent les installations, proposent ment de format de conditionnement pourrait réduire
des conseils d’amélioration et répondent à diverses les émissions de CO2 de l’entreprise peut alors se rap-
questions. Généralement, les supports qui accom- procher des responsables achats et usine pour qu’ils
pagnent cette démarche promettent des recomman- lui fournissent les données nécessaires à l’utilisation
dations sur la maîtrise des coûts, l’augmentation de la de ce calculateur – comme le poids et le volume des
productivité, la réduction des risques en termes d’ex- contenants, les distances de transport, et le taux de
position des travailleurs aux matières dangereuses et rotation (une mesure de la durée de vie des conte-
une augmentation de la performance environnemen- nants réutilisables) – afin de calculer l’impact des di-
tale – en soulignant les besoins que les parties vers types de contenants en termes d’émissions sur
prenantes ont en commun. Après cette visite, KCP leur durée de vie. Le Green Tool met en évidence des
leur remet un rapport qui récapitule ses observations avantages concernant les coûts et l’environnement
et ses recommandations. qui trouvent un écho auprès de chaque partie pre-
Greif, une entreprise mondiale d’emballages in- nante – et non plus seulement auprès du responsable
dustriels, opte pour une autre approche de l’appren- environnement –, ce qui fait avancer le groupe vers
tissage partagé. Les entreprises de son secteur ren- une décision d’achat partagée. Dans les trois ans qui
contrent généralement des difficultés provenant de la ont suivi la mise à disposition de cet outil, les ventes
banalisation des produits, dans la mesure où la plu- des produits et services durables de Greif ont aug-
part des décisions d’achat se basent exclusivement menté de manière signi�icative. Par exemple, les
ventes de fûts légers en plastique ont connu une

Etre en phase
hausse de 15% entre 2011 et 2013.
2. Motiver les «�mobilisateurs�». Comme nous
l’avons évoqué, vos mobilisateurs potentiels peuvent

avec les émotions


craindre de mettre en péril leur crédibilité et la sécurité
de leur emploi en se positionnant comme partisans af-
�irmés d’une solution spéci�ique. Ils doivent être

du client a
convaincus que les bénéfices d’une telle prise de posi-
tion seront supérieurs aux risques et à l’effort que cela
implique. Il existe deux leviers importants que les mar-

toujours été un
keteurs peuvent utiliser afin de faire pencher la balance
du côté des avantages plutôt que de celui des risques.
Diminuer le risque perçu par l’individu. Les mobi-

point clé du
lisateurs potentiels hésitent souvent à recommander
un achat car ils ne sont pas certains que les autres, au

marketing client.
sein de l’entreprise, soutiendront leur position. Les
résultats d’une de nos enquêtes – auprès de 3 000  sa-
lariés de différentes entreprises – confirment bien ce
point : la volonté de défendre un achat a plus que

104 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

doublé à mesure que le soutien de l’entreprise pour le


fournisseur était plus fortement ressenti. Le défi pour
les fournisseurs, à ce stade, est de faire valoir ce sou- CONVERTIR LES OUTILS DE VENTE
tien. Les procédés d’apprentissage partagé décrits plus
EN OUTILS MOBILISATEURS
haut peuvent aider, mais des approches plus focalisées LES FOURNISSEURS ONT SOUVENT DES SUPPORTS DE VENTE QUI POURRAIENT ÊTRE
REFORMATÉS POUR AIDER LES PERSONNES QUI DÉFENDENT LEURS COULEURS EN
ciblant individuellement des partisans et les encoura-
INTERNE, LES ��MOBILISATEURS��, À CONSTRUIRE LE CONSENSUS AUTOUR DES
geant à s’exprimer sont essentielles pour s’assurer ACHATS AU SEIN DES ORGANISATIONS CLIENTES. LORSQU’ILS ADAPTENT CES
dans un premier temps que les membres du groupe SUPPORTS DE VENTE, LES MARKETEURS DEVRAIENT SUIVRE LES TROIS GRANDS
participent à ce genre d’activité ou qu’ils utilisent les PRINCIPES SUIVANTS :
outils de diagnostic.
Holcim, fournisseur mondial de ciment et de
produits et services apparentés destinés au secteur de
la construction, utilise une tactique simple et efficace
1 Gardez le contenu
neutre du point de
vue de la marque
2 Minimisez les
efforts des
«�mobilisateurs�».
3 Gérez les
différences en
termes de savoirs et
pour y parvenir. Dans le cadre de ses opérations de fournisseur. Ces derniers n’agiront de compétences.
vente, cette entreprise effectue régulièrement des Les «�mobilisateurs�» que s’ils pensent que Les «�mobilisateurs�»
sondages auprès de plusieurs contacts chez ses clients rejetteront tout ce la valeur tirée n’ont pas l’expérience
a�in de recueillir ce que le groupe appelle des NPS qui leur fait endosser personnellement du de vos commerciaux.
(« Net Promoter Scores », qui mesurent la volonté de un rôle de complice. fait de mettre en Exploitez tout le
recommander un produit ou une entreprise). Si un Pour être crédibles, avant un produit ou matériel étayant
responsable compte client identifie un profil suscep- les informations un service dépasse l’expertise de vos
tible de soutenir une nouvelle offre chez un client relatives aux l’effort que cela commerciaux, comme
existant, un commercial parmi ses collègues peut pré- problèmes comme implique. Assurez- leur maîtrise du
senter à cette personne les données NPS d’autres fonc- aux solutions ne vous que les processus d’achat,
tions démontrant le soutien général de l’entreprise devraient pas mettre recommandations qui leur visibilité
envers les prestations d’Holcim. Les commerciaux en avant un figurent dans les transversale ou les
rapportent que les « partisans » n’ont souvent pas fournisseur ou une supports sont aussi tactiques de
conscience d’avoir des alliés au sein de leur entreprise offre spécifique, claires et simples à persuasion. Si
jusqu’à ce qu’ils voient les chiffres des NPS, et ex- même s’il est mettre en œuvre que nécessaire, créez de
pliquent que ces données donnent à ces alliés la acceptable possible. Ecartez le nouveaux outils en y
confiance de promouvoir un achat. d’expliquer les jargon technique, associant les équipes
Augmenter les avantages perçus. Etre en phase éléments d’un rationalisez les de vente afin de voir
avec les émotions du client est depuis toujours un problème ou d’une processus et exposez quels sont les
point clé du marketing client. Cela est moins courant solution que votre clairement le temps obstacles communs
dans l’univers du B to B, où les ventes et le marketing entreprise est à et les informations rencontrés et les
s’appliquent habituellement à mettre en avant la même de gérer d’une nécessaires pour manières simples de
valeur d’un produit ou d’un service pour l’entreprise manière qui lui est adapter les supports les contourner.
cliente. Mais associer la valeur perçue à un lien singulière. aux organisations des
émotionnel peut faire toute la différence lorsqu’il mobilisateurs.
s’agit de motiver un mobilisateur.
W. W. Grainger, un fournisseur mondial de solutions
de maintenance, réparation et révision (auxquelles on A travers ses études de marché, Grainger a décou-
fait référence sous l’appellation MRO) effectuait tradi- vert que les « facility managers » se voyaient comme
tionnellement ses ventes auprès de managers de com- des personnes travaillant en coulisse à la résolution de
plexes spécialisés qui disposaient d’une grande lati- problèmes et affrontant au quotidien divers obstacles
tude dans la sélection de leurs fournisseurs MRO. Mais susceptibles d’entraver l’ef�icacité et la sécurité du
avec la hausse de la pression en matière de contraintes fonctionnement de leur usine. De cette observation
de coûts, on a de plus en plus exigé de ces managers est née la campagne « Get It. Got It. Good » (« J’en ai
qu’ils défendent leurs choix. Grainger a commencé à besoin. Je l’ai. C’est bon. »), conçue afin de faire la dé-
observer que, malgré ses offres premium, nombre monstration du lien direct entre les capacités singu-
d’entre eux n’étaient pas très motivés pour plaider sa lières de Grainger et le désir des managers de faire
cause, dans la mesure où d’autres fournisseurs étaient tourner leurs installations au meilleur de leurs perfor-
souvent perçus comme « des options suffisantes ». mances. La campagne reflétait très concrètement la

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MARKETING HBRFRANCE.FR

réalité de cette responsabilité mais aussi le fait que marketing, de la direction financière, de la direction
Grainger comprenait bien les défis auxquels les « faci- des systèmes d’information ou de la direction des
lity managers » sont confrontés et leur crainte qu’un ventes, en accompagnant le lecteur pas à pas à travers
faux pas entraîne un temps mort. les préoccupations principales de chacun et en préci-
Le résultat de cette campagne ? Les commerciaux sant la manière de les aborder. Ce guide propose éga-
rapportent que les responsables d’installations ont le lement des conseils tenant à l’art de la persuasion,
sentiment que Grainger les comprend mieux que les comme celui de comprendre les objectifs de la direc-
concurrents, et qu’ils sont plus motivés pour défendre tion et de poser un cadre financier, ou de comprendre
les couleurs des produits Grainger. La campagne a lar- l’importance de « discuter et non de présenter ». Les
gement dépassé les attentes, et s’est traduite par un arguments proposés sont étayés par des études de cas.
résultat de 175 % par rapport aux retours espérés. Enfin, le guide déroule le processus d’achat pour les
3. Armer les mobilisateurs pour qu’ils soient mobilisateurs, avec une préparation relative à l’aligne-
efficaces. Le fait est que les mobilisateurs ne sont ment des parties prenantes et à la sélection d’un four-
habituellement pas des commerciaux. Ils n’ont géné- nisseur. Si le guide porte la marque Marketo, il n’en est
ralement pas une grande expérience des processus de pas moins remarquablement neutre d’un point de vue
changement, peuvent manquer de visibilité d’un fournisseur et ne consacre qu’une seule page, tout à la
point de vue transversal et n’ont pas forcément de fin, à l’offre de solutions Marketo.
grandes compétences en matière de persuasion. Les CEB a présenté le cas de Marketo à des centaines
fournisseurs peuvent les aider dans tous ces do- de cadres marketing lors de plusieurs dizaines de
maines. En effet, 80 % des mobilisateurs que nous sessions. Immanquablement, dans chacune des
avons interrogés nous ont dit qu’ils souhaitaient avoir sessions, au moins un directeur marketing a indiqué
le soutien des fournisseurs pour communiquer la va- qu’il ou elle avait déjà utilisé le kit de Marketo dans le
leur des solutions dont ils défendaient les couleurs. cadre de l’achat d’un logiciel d’automatisation marke-
Auparavant, apporter un tel soutien serait princi- ting. Pam Boiros, vice-présidente du marketing
palement entré dans le champ des missions commer- corporate chez Skillsoft, a trouvé le concept si at-
ciales. Mais, parce que les difficultés relatives à l’ob- trayant qu’elle a décidé d’en créer un dans le même
tention du consensus émergent souvent avant même esprit pour son entreprise. Selon elle, « bien des com-
que les commerciaux n’aient eu la moindre occasion merciaux de notre équipe nous disent qu’ils utilisent
de mettre le pied dans l’entreprise, cela revient de ce guide – dans son intégralité ou en partie – afin de
plus en plus fréquemment au marketing. Nous avons définir les attentes en collaboration avec les clients, de
observé que les équipes marketing progressistes les accompagner dans la décision d’achat et d’influen-
convertissent d’une main experte les supports de cer les appels d’offres. »
vente en outils de soutien destinés aux mobilisateurs,
en mettant ce matériel librement à leur disposition en LE PLUS GRAND changement concernant aujourd’hui
amont du processus de consensus, et en le distribuant les ventes et le marketing est la manière dont les
via des e-mailings de maturation de prospects, des clients réalisent leur achat. Cette nouveauté relative
blogs ou une myriade d’autres moyens. au besoin de créer un consensus met des décennies de
Considérons une des approches utilisées par Mar- connaissance et d’expérience en matière de vente
keto, un fournisseur de logiciels d’automatisation sens dessus dessous, remplaçant l’exigence selon la-
marketing. Marketo a créé un kit de 100 pages baptisé quelle les ventes se concentraient tout d’abord sur le
« Le guide exhaustif de l’automatisation du marke- lien entre le client et le fournisseur par l’exigence de
ting », destiné aux mobilisateurs, envoyé par e-mails à relier les décisionnaires au sein même de l’organisa-
ses prospects et publié sur son site Web. Ce kit couvre tion cliente entre eux. Une autre exigence majeure
un large éventail de thèmes allant de la définition de –  plus implicite qu’explicite dans cet article – est que
l’automatisation du marketing à l’avenir de telles tech- la relation entre le marketing et les ventes change en-
nologies. Mais les chapitres clés se concentrent sur les fin. Les entreprises affirment depuis longtemps que
points spécifiques dont les mobilisateurs ont besoin les ventes et le marketing doivent parvenir à s’en-
pour présenter leur propre business case en interne et tendre. Mais aujourd’hui, astreints à promouvoir le
leur fournissent des recommandations détaillées consensus, les fournisseurs qui n’alignent pas les
quant à la manière de faire valoir l’automatisation du départements ventes et marketing en une seule
marketing auprès de diverses parties prenantes, qu’il équipe mue par un but commun seront coiffés au
s’agisse de la direction générale, de la direction du poteau par ceux qui y seront parvenus.

106 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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Stratégie
HBRFRANCE.FR

Martin Ihrig est professeur Ian MacMillan est


associé à l’université de professeur titulaire
Pennsylvanie et président de de la chaire Dhirubhai
l’I-Space Institute. Il dirige Ambani pour l’innovation
également l’initiative et l’entrepreneuriat
de recherche Strategic à la Wharton School
and Entrepreneurial et directeur du Snider
Management of Knowledge Entrepreneurial
au sein du Sol C. Snider Research Center.
Entrepreneurial Research
Center de la Wharton School.

SAVOIRS CLÉS
ENTREPRISE
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DE VOTRE

COMMENT
IDENTIFIER,
CARTOGRAPHIER
ET EXPLOITER
LES ACTIFS LES PLUS
STRATÉGIQUES
DE VOTRE SOCIÉTÉ.
ILLUSTRATIONS : CRISTIANA COUCEIRO

PAR MARTIN IHRIG


ET IAN MACMILLAN

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 109


STRATÉGIE

L orsque les cadres parlent


de nos jours de «�gestion
des connaissances��»,
la conversation s’oriente
généralement très vite vers le défi
du big data et de l’analytique.
Et on comprend pourquoi�: la
plupart des managers disposent
de quantités extraordinaires
de données riches et complexes
sur les clients, les opérations
et les employés, mais les traduire
en connaissances utiles s’avère
une tâche difficile. On pourrait
penser que si les bons experts
et les bons outils s’attaquent
à ces mégaoctets, des visions
stratégiques exceptionnelles
devraient voir le jour. Et pourtant…
110 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
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L’idée en bref
Le problème La recherche Les points à retenir
Nous sommes nombreux à travailler Il existe une méthode instructive Pour créer de la valeur et générer
dans l’économie du savoir, mais qui consiste à cartographier de la croissance, vous pouvez développer
peu d’entreprises ont une vision claire vos principales ressources du savoir les connaissances tacites, aider à diffuser
des «�actifs�» de connaissances selon deux dimensions�: le savoir-faire là où il est nécessaire,
sur lesquelles reposera leur avenir. • Ce savoir est-il tacite ou explicite ? réutiliser les anciennes connaissances
• Est-il restreint ou diffusé ? à de nouvelles fins, ou repérer des liens
entre différents domaines d’expertise.

Aussi alléchante que soit la promesse du big data, – au niveau organisationnel, des divisions ou des busi-
si les entreprises y prêtent une attention excessive, ness units – pour faire ressortir ce que les membres
elles risquent de négliger un aspect encore plus impor- considèrent comme des dimensions clés de la perfor-
tant – la gestion appropriée de tous leurs actifs de mance compétitive de l’entreprise, et les connaissances
DE VOS ACTIFS DE CONNAISSANCES,
SANS UNE BONNE COMPRÉHENSION

connaissances stratégiques : compétences clés, do- qui les soutiennent. Il peut être utile de structurer cette
LA VÉRITABLE VALEUR DU BIG DATA
maines d’expertise, propriété intellectuelle et bassins conversation en attribuant des tâches au préalable.
de talents. Nous affirmons que, sans une bonne com- Nous pouvons, par exemple, demander à des cadres
préhension des connaissances qui font la réussite de supérieurs d’exposer les grandes lignes du modèle
l’organisation, la véritable valeur du big data ne se commercial et les connaissances essentielles de haut
concrétisera pas. niveau, telles que les domaines d’expertise avancée, la
Pourtant, rares sont les entreprises qui se de- propriété intellectuelle et les relations avec les clients,
mandent explicitement quelles connaissances elles les fournisseurs et les distributeurs qui font le succès de
possèdent et lesquelles abritent les clés de la réussite ce modèle. Les analystes de marché et les responsables
NE SE CONCRÉTISERA PAS.

future, comment les actifs de connaissances essentiels de vente peuvent être chargés de définir les caractéris-
doivent être gérés et quels domaines de savoir peuvent tiques de nouveaux produits et services dont les clients
être combinés de façon utile. Dans cet article, nous auront besoin dans un avenir proche. Nous pouvons
décrivons en détail comment gérer ce processus. demander aux responsables techniques et opération-
nels de décrire les tâches organisationnelles qui sou-
Cartographiez vos actifs tiennent des domaines d’expertise nécessaires, etc. (la
de connaissances bonne combinaison des personnes dépendra du
La première étape consiste à délimiter ce que vous contexte commercial et de la clarté avec laquelle
essayez de faire. Même si vous tentiez de collecter et l’équipe senior a réfléchi à sa stratégie future).
de répertorier toutes les connaissances qui circulent Cette étape peut être assez complexe la première
au sein de votre entreprise – l’approche classique de fois. Lorsque nous avons travaillé avec un groupe de
la gestion des connaissances – vous ne tireriez rien décideurs chez Atlas, qui conduit la principale expé-
d’utile de cet exercice (et vous souffririez d’une sé- rience de physique des particules du Cern (Conseil
rieuse surcharge cognitive). Notre but est de vous ai- européen pour la recherche nucléaire), nous avons
der à comprendre quels actifs de connaissances (indi- interviewé de nombreux responsables afin d’obtenir
viduels ou regroupés en combinaisons nouvelles) une vue globale des connaissances à la base de son
sont essentiels à votre croissance future. Nous serions succès, et avons interrogé près de 200 autres membres
prêts à parier que, si votre entreprise dispose d’un de l’organisation. Nous n’avons finalement cartogra-
système de gestion des connaissances, celui-ci ne phié qu’une partie de la base de connaissances d’At-
permet pas de distinguer correctement les connais- las, mais au cours du processus, nous avons réduit
sances cruciales pour votre entreprise. une liste de 26 domaines de savoir pour en arriver aux
Identifier et cartographier les connaissances straté- huit qui ont été jugés les plus importants pour les ré-
giques est un processus itératif. Dans le cadre de notre sultats organisationnels.
travail auprès d’organisations, nous commençons le En fin de compte, votre liste d’actifs clés doit in-
plus souvent par former une équipe multifonctionnelle clure certains actifs « hard » (« tangibles »), tels que la

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STRATÉGIE

compétence technique, et certains actifs « soft » (« in- serait difficile d’expliquer à leurs collègues pourquoi
tangibles »), tels qu’une culture favorisant la prise de ils ont agi de telle manière à tel moment.
risque intelligente. Il est également possible que vous Le savoir structuré (explicite ou codifié) est plus
Pour en savoir plus: ayez identifié des connaissances indispensables que simple à communiquer : par exemple, une entreprise
«�MarketBusters�:
40 Strategic Moves vous ne possédez pas, ou qui nécessitent d’être conso- experte en planification de projets non-convention-
That Drive Exceptional lidées. Ces éléments doivent aussi être relevés. nels peut former rapidement les gens à cette métho-
Business Growth�»,
de Ian MacMillan L’étape suivante consiste à cartographier vos actifs dologie car elle leur donne accès à un langage com-
et Rita McGrath�; sur une simple grille comprenant deux dimensions : mun, à des règles empiriques et à des cadres
«�Strategic Intuition: tacite vs explicite (non structuré vs structuré) et exclu- conceptuels. Certaines connaissances sont tellement
The Creative Spark in
Human Achievement�», sif vs répandu (non diffusé vs diffusé). L’illustration structurées qu’il est possible de les capter dans des
de William Duggan�; « De quel type de connaissances s’agit-il ? », qui com- brevets, des logiciels ou toute autre forme de pro-
«�The Medici Effect�:
What Elephants and prend une grille cartographique, vous aidera à placer priété intellectuelle.
Epidemics Can Teach correctement vos actifs de connaissances sur votre Non diffusé vs diffusé. Dans quelle mesure les
Us About Innovation�»,
de Frans Johansson. propre grille. (Nous avons une dette de reconnais- connaissances sont-elles répandues au sein –  ou en
sance envers Sidney G. Winter, Ikujiro Nonaka et le dehors  – de l’entreprise  ? Une division peut disposer
regretté Max Boisot pour le travail qu’ils ont réalisé sur de compétences en négociation avec des représen-
ces dimensions. S’il ne nous avait pas quittés, Max tants du gouvernement chinois, par exemple, tandis
Boisot aurait cosigné cet article.) que ces compétences peuvent faire cruellement
Non structuré vs structuré. Le savoir non struc- défaut dans une autre division. Ces connaissances
turé (tacite) se ré�ère à une compréhension profonde, sont de toute évidence non diffusées. Mais la plupart
presque intuitive et difficile à exprimer ; il est généra- des entreprises possèdent des compétences large-
lement ancré dans une grande expertise. Des ingé- ment partagées : dans l’industrie des biens de
nieurs chevronnés d’envergure internationale peuvent consommation emballés, l’expertise en développe-
par exemple savoir comment résoudre intuitivement ment et en marketing de nouvelles marques a ten-
des problèmes techniques insolvables pour le reste du dance à exister à l’échelle de l’entreprise ; et de nom-
monde (et peuvent être incapables d’expliquer leur breux employés dans l’industrie de la défense s’y
intuition). Les « rainmakers », ou « faiseurs de pluie » connaissent en matière de soumission des marchés
d’un cabinet de conseil en stratégie ont dans le sang la publics. Bien entendu, la diffusion de certaines
capacité d’aiguiller une conversation, de développer connaissances dépasse parfois largement les fron-
une relation et de conclure un marché, mais il leur tières de l’organisation.

Interprétez votre carte


Le simple fait de cartographier vos actifs de connais-
sances et d’en discuter ensuite avec votre équipe
senior peut faire ressortir des informations et des
idées importantes en vue de la création de valeur,
comme le démontre notre expérience avec les déci-
deurs chez Boeing et Atlas.
Global sourcing chez Boeing. Les respon-
sables du sourcing de Boeing étaient conscients que
leurs relations avec les clients, fournisseurs et parte-
naires dispersés à travers le monde étaient en muta-
tion. L’écosystème tout entier profitait de la création
de nouvelles technologies et de nouveaux services
aéronautiques et était soumis aux risques associés.
La réussite future dépendrait donc de la capacité à
gérer cette interdépendance.
En gardant à l’esprit cette information, les
managers ont cartographié les actifs de connais-
sances essentiels au sein de leurs activités de global
sourcing, ce qui a finalement mené à un article de
recherche que l’un d’entre nous (Martin Ihrig) a

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De quel type de connaissances s’agit-il�?


Vous pouvez placer vos connaissances essentielles à l’entreprise
sur une carte telle que celle présentée ci-dessous.
cosigné avec Sherry Kennedy-Reid, de Boeing. Ils Actifs de connaissances d’une entreprise d’ingénierie type
ont constaté que les connaissances liées aux coûts

STRUCTURÉ
– mesures de performance, stratégie de propriété
SPÉCIFICATIONS DE PRODUITS
intellectuelle et « supply base management » (« ges- DE L’ENTREPRISE PUBLIÉES
PLANS
tion de la base des fournisseurs ») –  étaient bien EXCLUSIFS SUR LE SITE WEB
structurées et largement diffusées. En revanche, les PROCÉDURES OPÉRATOIRES
STANDARDISÉES DE
connaissances relatives aux capacités des fournis- L’ENTREPRISE
seurs, bien que codifiées, n’avaient pas circulé au
sein de la communauté de sourcing de Boeing. Et
d’autres connaissances primordiales pour la future COMPÉTENCES DE COMMUNAUTÉ DE
création de valeur – comment tirer pro�it de la GESTION DE PROJET PRATIQUE MONDIALE EN
culture puissante et techniquement sophistiquée de MATIÈRE D’INGÉNIERIE
Boeing en matière de communication efficace et de
négociation, comment déterminer les besoins com-
merciaux de Boeing et définir sa stratégie de global
COMPRÉHENSION
sourcing, comment évaluer les influences géopoli- DES BESOINS
STRATÉGIQUES COMPÉTENCES TECHNIQUES
tiques sur les décisions liées au global sourcing –
DES CLIENTS SPÉCIFIQUES À L’ENTREPRISE
n’étaient ni codifiées ni largement partagées.
Analysées ensemble, ces observations indi-
quaient que Boeing mettait davantage l’accent sur
les capacités techniques, telles que l’amélioration
des processus et de la productivité, que sur la crois- CONNAISSANCES TACITES
DES INGÉNIEURS EN CHEF
STRUCTURÉ

sance stratégique, comme la création d’initiatives de


recherche avec les fournisseurs ou la conception
NON

d’une plateforme collaborative pour l’innovation. AU SEIN DE L’ENTREPRISE EN DEHORS DE L’ENTREPRISE

SOURCE: LA CARTE ET SES DIMENSIONS SONT BASÉES SUR LE CADRE CONCEPTUEL � INFORMATION SPACE � DÉVELOPPÉ PAR MAX BOISOT.
Les affaires de Boeing se liant progressivement de NON DIFFUSÉ DIFFUSÉ
plus en plus étroitement à celles des autres membres
de son écosystème, le développement des actifs de
connaissances devrait changer. UTILISEZ LES CATÉGORIES SUIVANTES POUR PLACER VOS ACTIFS
Les conclusions de cet exercice de cartographie SUR L’AXE DES Y, DE BAS EN HAUT�:
ont permis à l’équipe de recommander plusieurs ini- • Un expert peut utiliser des connaissances pour exécuter ces tâches mais ne peut pas
les expliquer assez clairement pour permettre à d’autres de les exécuter.
tiatives visant à développer et diffuser les connais-
• Des experts peuvent exécuter ces tâches et discuter entre eux des connaissances
sances tacites, notamment un programme pour ai-
associées.
der les employés disposant d’une compréhension
• Des personnes peuvent exécuter ces tâches en procédant par essais et erreurs.
plus approfondie des influences géopolitiques à
• Des personnes peuvent exécuter ces tâches à l’aide de règles empiriques, mais les
structurer leurs connaissances et à les transmettre à relations de cause à effet ne sont pas claires.
leurs collègues au sein de l’entreprise, et un pro- • Il est possible d’identifier et de décrire le rapport entre des variables impliquées dans
gramme permettant d’identi�ier les capacités des la réalisation de cette tâche de sorte que les principes généraux deviennent clairs.
principaux fournisseurs et de déterminer comment • Les relations entre les variables sont si connues que le résultat de ces actions peut
Boeing pouvait travailler de façon plus stratégique être calculé et fourni de façon fiable et précise (les actifs de connaissances couverts
avec eux. par des brevets ou par toute autre forme de protection des droits d’auteur font
généralement partie de cette catégorie).
Physique de pointe au Cern. Le travail expéri-
mental d’Atlas est effectué par des milliers de scienti-
UTILISEZ LES CATÉGORIES SUIVANTES POUR PLACER VOS ACTIFS
�iques en visite issus de 177 organisations dans 38 SUR L’AXE DES X, DE GAUCHE À DROITE�:
pays et travaillant sans hiérarchie verticale tradition- • Seule une personne au sein de l’organisation possède ces connaissances.
nelle. Cette extraordinaire opération a fourni des ré- • Quelques personnes au sein de l’organisation possèdent ces connaissances.
sultats spectaculaires, dont la découverte du boson • De nombreuses personnes d’une partie de l’organisation ont ces connaissances.
de Higgs, pour laquelle Peter Higgs et François En- • Plusieurs personnes d’un bout à l’autre de l’organisation possèdent
glert ont reçu le prix Nobel en 2013. Notre cartogra- ces connaissances.
phie de la base de connaissances d’Atlas a été réalisée • De nombreuses personnes au sein de votre secteur possèdent ces connaissances.
dans le cadre d’un partenariat de recherche avec • De nombreuses personnes internes et externes à l’organisation possèdent
Agustí Canals, Markus Nordberg et Max Boisot. ces connaissances.

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STRATÉGIE

Notre équipe a décelé une information surpre-


nante lorsqu’une étude de cette cartographie a révélé
que « l’aperçu de l’expérience Atlas » faisait partie des
huit principaux domaines de connaissances. Nous
n’avions pas prêté beaucoup d’attention à ce domaine
mais avons rapidement compris à quel point il était
essentiel pour un programme de développement des
savoirs tel qu’Atlas. Les changements adoptés dans la
direction globale d’un projet sont difficilement codi-
fiables quand le projet est d’une telle complexité. La
direction évolue constamment, et pas forcément de
manière linéaire, à mesure que les travaux scienti-
fiques progressent ; mais à titre individuel, les cher-
cheurs ne peuvent pas adapter leur travail en consé-
quence s’ils n’ont pas connaissance de la direction en
question. Dans le cadre d’Atlas, il est impératif qu’un
grand nombre de personnes, issues de nombreux pays
et de diverses cultures, comprennent les découvertes
des autres et leurs conséquences sur l’orientation
technique globale.
En l’absence de la carte des connaissances, l’équipe l’entreprise situés dans le coin inférieur gauche de
CONNAISSANCES ET CONTINUENT

de direction d’Atlas aurait prédit que le savoir scienti- votre carte sont souvent les connaissances les plus
fique et technique était considéré comme indispen- importantes que votre entreprise possède – la source
DE DÉGAGER DE GROS PROFITS.

sable à la mission – en effet, la plupart des ressources profonde d’un avantage stratégique futur. Vous devez
existantes servaient à soutenir les progrès dans ces réfléchir à celles qui peuvent et qui devraient être plus
domaines. Mais il nous a semblé extraordinaire que structurées de sorte que (par exemple) votre re-
les domaines « soft » de la gestion de projet et des cherche basique mène à la création d’une propriété
compétences en matière de communication se ré- intellectuelle authentique pouvant être développée
vèlent être vitales à la performance d’Atlas. Avec du en nouveaux produits, brevetés ou monétisés de
CERTAINES ENTREPRISES

recul, cela semblait logique : un consensus sur l’orien- toute autre manière. Structurer le savoir tacite
tation générale dépend du partage ef�icace des consiste souvent à capturer les connaissances d’em-
connaissances parmi les spécialisations et entre les ployés spécialisés dans le but ultime de les diffuser à
scientifiques lorsque ceux-ci retournent dans leurs de nombreuses personnes au sein de l’entreprise. En
organisations d’origine et qu’ils sont remplacés par de général, accélérer la codification augmente la valeur
nouvelles personnes. Ces importants domaines des connaissances. Mais rendre le tacite explicite peut
« soft » étaient nettement moins développés et mal également s’avérer dangereux. Plus le savoir est codi-
DIVULGUENT DES

diffusés ; de toute évidence, ils nécessitaient davan- �ié, plus il est susceptible d’être diffusé et copié en
tage de ressources et d’attention. dehors de l’entreprise.
Pour déterminer quel savoir structurer davantage
Identifiez de nouvelles opportunités et quel savoir garder tacite, il peut être utile de faire la
Bien souvent, cartographier les actifs de connais- distinction entre les produits et les processus. Imagi-
sances et discuter de leurs conséquences permet de nons que vous ayez conclu que votre expertise dans un
mettre directement la main sur des renseignements domaine technique pouvait être codifiée en propriété
d’ordre stratégique, comme c’était le cas avec Boeing intellectuelle. Il est possible que vous souhaitiez cap-
et Atlas. Mais il nous semble également judicieux turer uniquement de façon informelle certaines de vos
d’explorer systématiquement ce qui se produirait si connaissances en matière de processus – qu’il s’agisse
les connaissances étaient déplacées sur la carte ou si du savoir-faire d’un ingénieur ou des techniques de
différentes sphères étaient associées. Voici quelques conversation que vos employés marketing utilisent
exemples : pour identifier les besoins émergents des clients. De
Structurer les connaissances tacites de cette manière, même si un brevet expire ou que des
manière sélective (les déplacer vers le haut sur connaissances codifiées sont divulguées, l’expérience
l’axe des Y). Les actifs de connaissances propres à fondamentale reste au sein de l’entreprise.

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Diffuser les connaissances au sein de l’entre- des limites organisationnelles. Si des fournisseurs, des
prise (les déplacer vers la droite sur l’axe des X). clients et même des concurrents qui travaillent en-
Décider délibérément des connaissances qui seront semble sur des projets créent de la valeur au sein de
diffusées en interne peut donner d’excellents résul- votre écosystème – comme c’était le cas chez Boeing
tats. Il arrive très fréquemment qu’une division soit – cela mérite réflexion. Mais vous devriez garder à
aux prises avec un problème qu’une autre division a l’esprit les connaissances qui doivent être protégées ;
déjà résolu, et un examen minutieux de la carte met- votre carte vous aidera à prendre ces décisions.
tra en lumière le potentiel pour un partage productif Certaines entreprises vont même jusqu’à donner
– comme ce serait le cas avec l’expertise exemplaire de des connaissances, et gagnent en fin de compte plus
la business unit en matière de négociation avec les d’argent que si ces dernières étaient restées confiden-
Chinois. Le partage productif peut également se faire tielles. Au début des années 1990, Adobe Systems a
entre différentes fonctions : les chaebol coréens saisi l’opportunité de développer un format de partage
(conglomérats d’entreprises) consacrent énormément de �ichiers qui conserverait le texte, les polices, les
d’argent et déploient des efforts considérables afin de images et d’autres éléments graphiques dans un docu-
garantir le bon transfert des connaissances d’une en- ment, quel que soit le système ou le logiciel utilisé
treprise à une autre, ainsi que du siège aux filiales. pour l’envoyer ou le visualiser. Adobe a fait partie des
Bien entendu, la facilité du partage de connais- pionniers du PDF. L’entreprise a ensuite structuré ce
sances est directement proportionnelle au degré de savoir sous la forme d’Adobe Acrobat PDF Writer (l’édi-
codi�ication du savoir : un document ou un tableur teur) et Adobe Reader (le lecteur). Elle a partagé le lec-
écrit est bien plus facile à partager que l’expérience teur sur Internet, créant ainsi une demande pour l’édi-
tacite accumulée au cours de nombreuses années. teur (vendu à 300 dollars et plus), qui n’a connu
Certaines connaissances tacites ne peuvent pas être aucune concurrence pendant des années et qui reste à
codifiées mais peuvent toutefois être partagées. Un ce jour l’un des principaux produits d’Adobe. De la
moyen efficace d’y parvenir en interne est d’organiser même manière, McKinsey partage des informations
des ateliers réunissant des experts dans un domaine choisies par le biais de McKinsey Quarterly, générant
donné et des personnes rencontrant un problème par- ce faisant une demande pour ses compétences propres
ticulier pour lequel l’expertise en question est perti- en matière de résolution de problèmes.
nente. Les programmes d’apprentissage sont depuis La décision du magnat des affaires et inventeur
longtemps un moyen ef�icace de transférer des Elon Musk de partager les brevets de Tesla Motors avec
connaissances tacites difficiles à codifier. tous ceux qui souhaitent les utiliser était également
Diffuser les connaissances en dehors de l’en- très astucieuse. De toute évidence, Musk est d’avis
treprise (les déplacer plus loin à droite sur l’axe que Tesla (à l’instar d’Adobe) gagnera plus d’argent si
des X). Le moyen le plus simple de créer de la valeur davantage de personnes utilisent les services qu’elle a
par le biais de la diffusion des connaissances est de fournis. De par cette décision, il reconnaît aussi que
vendre votre propriété intellectuelle ou de la mettre pour prospérer, Tesla (comme Boeing) doit créer un
sous licence. L’entreprise DuPont, par exemple, ne écosystème solide. C’est un vote de confiance dans la
commercialise qu’une infime fraction des milliers de capacité de l’entreprise à protéger une quantité suffi-
brevets qu’elle détient ; le reste peut être mis sous li- sante de connaissances tacites pour garder une lon-
cence, vendu ou partagé avec d’autres organisations. gueur d’avance sur ses concurrents (Musk a déclaré à
Même les entreprises ne détenant pas de brevets un journaliste du « Bloomberg Businessweek » : « On
peuvent souvent identifier de nouveaux marchés pour veut innover tellement vite que nos précédents bre-
une propriété intellectuelle existante. Le présent ma- vets deviennent caducs. C’est la rapidité d’innovation
gazine en est un exemple : des rééditions d’articles de qui importe. ») Il s’agit d’un des exemples les plus inté-
Harvard Business Review sont vendues depuis des ressants que nous ayons vus en matière d’innovation
dizaines d’années à des programmes de MBA et d’ap- ouverte : Musk fait le pari non seulement d’attirer da-
prentissage institutionnels. Il y a quelques années, vantage de partenaires dans le monde des voitures
quelqu’un a eu l’idée de rassembler les meilleurs de électriques, mais aussi de pousser l’industrie automo-
ces articles dans une collection baptisée « HBR’S bile traditionnelle à adopter une position plus respon-
10 Must Reads » à destination d’acheteurs individuels, sable vis-à-vis du changement climatique.
faisant ainsi naître un business très lucratif. Contextualiser les connaissances (les dépla-
De nombreuses entreprises testent des méthodes cer vers le bas sur l’axe des Y). Le savoir codifié
moins courantes de partage des connaissances au-delà peut être appliqué de bien des manières dans des

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STRATÉGIE

espaces moins structurés. Parfois, il s’agit de s’empa- le business model de quelqu’un d’autre peut égale-
rer de techniques bien établies et de les appliquer à de ment permettre d’obtenir des renseignements stra-
nouvelles activités. Cette approche est cruciale pour tégiques. Après avoir étudié le fonctionnement de
les stratégies de croissance de nombreuses entre- FedEx, de Domino’s et de services ambulanciers, les
prises. Procter & Gamble, par exemple, utilise des managers de Cemex ont décidé de facturer les livrai-
compétences de classe mondiale en développement sons de chargement de béton préparé dans un laps de
de marque lorsqu’elle pénètre de nouveaux marchés temps défini plutôt qu’en fonction des mètres cubes
et développe de nouveaux produits. De la même ma- du produit. Des changements dans l’environnement
nière, Goldman Sachs génère rapidement de nou- extérieur peuvent créer de nouvelles opportunités.
velles offres de banque d’investissement en appli- Subway est ainsi passé du statut d’outsider à celui
quant ses capacités d’analyse aux changements dans d’entreprise de restauration rapide à forte croissance
les conditions des marchés financiers. en tirant profit de l’intérêt grandissant des consomma-
La contextualisation peut également provenir de teurs pour une alimentation à la fois savoureuse, plus
la combinaison de connaissances structurées et non nutritive et moins calorique. Votre entreprise a peut-
NOUVELLE IMBRIQUÉE DANS UN PRODUIT
DANS CERTAINS CAS, UNE TECHNOLOGIE
structurées. Les premiers à avoir tenté de concevoir être développé un précieux savoir-faire en termes de
des systèmes de gestion des connaissances pour les processus, que vous pourriez vendre par le biais de
cabinets de conseil ont vite constaté que la plupart consulting à d’autres entreprises, même hors de votre
des consultants se servaient d’informations codifiées secteur. IBM a agi de la sorte à maintes reprises.
EXISTANT VOUS PERMET DE MODIFIER
comme outil de networking : ils relevaient le nom de Il n’est pas évident de systématiser cette partie du
l’auteur d’un article sur le sourcing en Indonésie (par processus de développement des connaissances, qui
exemple), s’adressaient ensuite directement à cette relève dans une certaine mesure de l’intuition, du
personne et la questionnaient pour obtenir des ren- savoir tacite et du temps passé à étudier la carte. La
VOTRE PROPOSITION DE VALEUR.
seignements plus tacites. De nombreuses entreprises découverte de l’équipe d’Atlas sur l’importance des
créent en effet un avantage concurrentiel en utilisant « soft skills » en est un exemple. Il en va de même avec
de telles combinaisons. Boeing, qui a réalisé que faire partie d’un écosystème
Pour pouvoir être appliqué dans un nouveau interdépendant avait des conséquences majeures sur
cadre, le savoir codifié doit généralement être contex- le type de connaissances à développer.
tualisé. Si Boeing aux Etats-Unis imagine un nouveau Une chose est sûre : vos concurrents auront accès
processus de production et envoie ensuite en Chine aux mêmes types de données et de connaissances
les connaissances associées sous forme de documents générales de l’industrie que vous. Votre réussite fu-
de support, les ingénieurs chinois doivent assimiler ture dépend par conséquent du développement d’un
ces connaissances et les adapter à leur contexte. nouveau genre d’expertise : la capacité à tirer profit de
Découvrir de nouvelles connaissances (les vos connaissances propres de manière stratégique et à
déplacer vers la gauche sur l’axe des X). Les op- créer des connexions utiles entre des actifs de connais-
portunités les plus complexes – mais qui présentent sances qui n’ont en apparence aucun lien, ou à tirer
aussi le plus fort potentiel – découlent souvent de parti d’un savoir inexploité et sous-développé.
l’identi�ication de liens entre différents domaines
d’expertise (parfois au sein de l’entreprise, parfois en LES ENTREPRISES INVESTISSENT des dizaines de
dehors de celle-ci). Les techniques d’analyse permet- millions de dollars dans le développement des
tant de transformer le big data en vastes connais- connaissances mais prêtent peu d’attention à leur
sances sont utilisées en partie dans l’espoir de décou- capacité de créer un futur avantage concurrentiel. Le
vrir de tels liens inattendus. processus que nous avons exposé ici a pour but de
Dans la quête de l’innovation, des révélations remédier à cette erreur. Une fois que vous avez carto-
peuvent provenir de nombreuses sources. Dans cer- graphié vos actifs de connaissances essentiels à la
tains cas, une technologie nouvelle imbriquée dans mission de votre entreprise, le défi consiste à décider
un produit existant vous permet de modi�ier votre de façon rigoureuse lesquels méritent d’être déve-
proposition de valeur. C’est ce qui s’est passé lorsque loppés et exploités, en mettant l’accent sur la
les capteurs des moteurs d’avion de Rolls Royce ont croissance future (n’oubliez pas : une stratégie im-
fourni à l’entreprise de nouvelles données de perfor- plique toujours de décider ce qui ne doit pas être
mance, après quoi il s’est avéré plus rentable de fait). Si votre entreprise gère de manière réfléchie
vendre de l’« énergie à l’heure » plutôt que de vendre son portefeuille de connaissances, elle se dotera
purement et simplement des moteurs. Se pencher sur d’un net avantage concurrentiel.

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SE GÉRER ÉTUDE DE CAS ��� LE TRAVAIL


SOI�MÊME ��� Une politique de D’UNE VIE ���
Un antidote contre télétravail peut-elle Isabel Allende
l’incivilité saper le moral des Par Alison Beard
Par Christine Porath salariés ?
Par Sangeeta
Shah Bharadwaj

QUAND
VOS COLLÈGUES
SONT C ON S
PAGE 118
ILLUSTRATION : GREG KLETSEL

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 117


EXPÉRIENCE

Se gérer soi-même
Un antidote
ILLUSTRATIONS: GREG KLETSEL

contre l’incivilité
Comment vous protéger des collègues irrévérencieux. Par Christine Porath
118 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
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A l’âge de 22  ans, j’ai décroché


ce que je croyais être le job
de mes rêves. J’ai quitté
la neige du Midwest pour le soleil
de Floride avec un groupe d’anciens
des informations. Voir ou subir un
comportement incorrect altère la
mémoire de travail (à court terme) et
donc la capacité cognitive. Il a été
démontré que cela endommage le
Les réactions habituelles
sont souvent insuffisantes
De nombreuses personnes
décident de s’attaquer frontalement
à l’incivilité – soit par la riposte,
étudiants athlètes pour aider une système immunitaire, met les soit par la discussion directe
marque internationale d’athlétisme familles à rude épreuve et produit (voir encadré « Si vous choisissez
à lancer une académie de sport. d’autres effets délétères. la confrontation »). Une autre
Mais au bout de deux ans, beaucoup Malheureusement, la résilience réaction courante consiste à essayer
de mes collègues et moi-même des personnes à l’incivilité est en de contourner le problème en
avions démissionné. partie hors de leur contrôle. évitant le coupable le plus possible.
Nous étions devenus victimes Des recherches ont montré que Bien que ces approches soient
d’une culture d’entreprise pleine les réactions à la menace, utiles dans certaines situations,
d’agressivité, d’impolitesse et à l’humiliation, à la déconvenue je ne recommande généralement
d’incivilités qui avait été instaurée ou à la défaite – toutes choses pas de les adopter.
par un chef d’entreprise dictatorial et communément associées à L’évitement n’est souvent pas
s’était répandue à tous les échelons. l’incivilité – sont sensiblement tenable, car on n’a parfois pas
Les salariés étaient au mieux influencées par la constitution d’autre choix que de collaborer
désengagés. Au pire, ils s’adonnaient génétique. avec des collègues discourtois.
à des actes de sabotage ou passaient Peut-être, par voie de La confrontation peut aggraver
leurs nerfs sur leur famille et leurs conséquence, le moyen le plus la dynamique. Lors de mes études,
amis. Quand je suis partie, beaucoup efficace de réduire les coûts de j’ai constaté que plus de 85 %
d’entre nous n’étions plus que l’incivilité au bureau est de bâtir une des personnes qui avaient choisi
l’ombre de nous-mêmes.
Cette expérience a été si
formatrice que j’ai décidé de passer
Le moyen le plus efficace de réduire les
ma vie professionnelle à étudier coûts de l’incivilité au bureau est de bâtir
l’incivilité au bureau – ainsi que ses
coûts et ses remèdes. Mes recherches
une culture qui la rejette – de viser
ont montré qu’il est presque l’«�objectif zéro sale con�», comme l’affirme
impossible d’être épargné par Robert Sutton, professeur à Stanford.
l’incivilité au cours de sa carrière.
Ces vingt dernières années, j’ai
sondé des milliers de salariés et culture qui la rejette – de viser d’éviter les coupables ou de se
découvert que 98 % d’entre eux ont l’« objectif zéro sale con », comme confronter à eux n’étaient pas
subi un comportement incivil et que l’appelle le professeur Robert Sutton satisfaites de la façon dont le
99 % en ont été témoins. En 2011, dans son best-seller du même nom. problème avait été résolu ou géré,
50 % ont déclaré être maltraités au Mais très peu d’entreprises peuvent et que celles qui avaient tenté
moins une fois par semaine – contre pleinement imposer cet objectif. la confrontation n’étaient pas
25 % en 1998. Le comportement Alors, quand les individus sont plus satisfaites que celles qui
incorrect allait de la méchanceté confrontés à l’incivilité, que n’avaient pas réagi.
pure et simple et du discrédit doivent-ils faire ? De même, opter pour un recours
intentionnel au mépris des opinions Mes recherches ont mis au jour institutionnel fonctionne rarement
d’autrui et à la consultation d’e-mails quelques tactiques que tout le – seules 15 % des personnes se
pendant les réunions. monde peut utiliser pour minimiser déclarent satisfaites de la façon
Comme mes collègues de les effets de l’impolitesse sur la dont leur employeur gère l’incivilité.
l’académie de sport et moi-même performance et le bien-être. J’aurais A leur décharge, les entreprises
l’avons constaté, l’incivilité au aimé pouvoir en faire part à cette n’ont souvent pas l’opportunité
bureau sape la performance et a un version plus jeune de moi-même d’agir : plus de 50 % des personnes
impact personnel. En laboratoire, – quand j’avais 22 ans –, lorsque cette interrogées affirment qu’elles
j’ai découvert que le simple fait de jeune personne se débattait dans ne dénoncent pas l’impolitesse,
l’observer rend les personnes un environnement de travail hostile, essentiellement par peur ou par
beaucoup moins à même d’assimiler il y a de nombreuses années. sentiment d’impuissance.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 119


EXPÉRIENCE

Une approche holistique confiance en eux et dans leur traîne et à prendre des mesures pour
De même que la médecine n’essaie capacité à prendre le contrôle d’une consolider leurs défenses en vue de
plus de combattre la maladie mais situation était supérieure de 52% et la prochaine rencontre hostile.
tente de favoriser le bien-être, dans leur baisse de performance après
ma discipline – le comportement un incident désagréable était Soyez épanoui
organisationnel –, les recherches inférieure de 34%. cognitivement
commencent à montrer que Si vous êtes épanoui, vous êtes Si vous avez eu affaire à un collègue
travailler pour améliorer son moins enclin à vous inquiéter pour irrévérencieux, vous savez
bien-être au bureau, plutôt que un revers ou à le prendre comme probablement à quel point cela peut
d’essayer de faire changer le un affront personnel, plus résistant être dur de s’en remettre. Peut-être
coupable ou de transformer la aux vagues d’émotion qui suivent, aucune émotion n’est-elle plus
relation professionnelle et plus concentré sur la poursuite difficile à surmonter que le sentiment
destructrice, est le remède le plus de votre objectif. Pourtant, malgré d’injustice. Les neuroscientifiques
efficace contre l’incivilité. ces avantages évidents, moins de ont montré que les souvenirs
Cela ne signifie pas que vous ne 50% des personnes que j’ai sondées associés à de fortes émotions sont
deviez pas dénoncer un collègue se concentrent sur elles-mêmes plus facilement accessibles et
incorrect ou agressif aux RH, ni et cherchent à encourager davantage susceptibles d’être
essayer de gérer le conflit une bonne mentalité après s’être réactivés, et ruminer un incident
directement. Mais vous rendre heurtées à l’incivilité. Elles vous empêche de le mettre derrière
imperméable – ou au moins considèrent rarement que l’antidote vous. Cela peut accroître le manque
beaucoup moins vulnérable – aux puisse être totalement déconnecté d’assurance, réduire l’estime de soi et
augmenter le sentiment

Travailler pour améliorer son bien-être au d’impuissance.


J’encourage les gens à reporter
bureau, plutôt que d’essayer de transformer leur attention sur le développement
la relation professionnelle destructrice, est cognitif. Votre cerveau conscient ne
peut penser qu’à un certain nombre
le remède le plus efficace contre l’incivilité. de choses à la fois – il vaut bien
mieux qu’il soit occupé à créer de
nouvelles connexions neuronales et
mauvais comportements est un de l’incident survenu. à intégrer de nouveaux souvenirs.
moyen d’y faire face plus Comment participer à votre Vous pouvez vous autoriser à vous
durablement. Pour y parvenir, propre bien-être ? Je suggère une sentir blessé ou indigné – mais
il est bon de se plonger dans double approche : prenez des uniquement pour un temps limité.
ce que nous savons du bien-être mesures pour être épanoui Tina Sung, vice-présidente de
– l’état psychologique dans lequel cognitivement, ce qui implique l’association à but non lucratif
un sentiment de vitalité et de développement, dynamisme et Partnership for Public Service, m’a
développement personnel donne apprentissage continu ; et prenez fait part d’un adage qui illustre ce
de la force face aux vicissitudes des mesures pour être épanoui conseil : «  Vous pouvez visiter Pity
de la vie. affectivement, c’est-à-dire pour vous City, mais vous ne pouvez pas y
Dans le cadre de mes recherches, sentir en bonne santé et éprouver vivre. » Je pourrais ajouter que Pity
j’ai découvert que les personnes passion et enthousiasme au bureau City (« la ville de l’apitoiement »,
épanouies sont en meilleure santé, comme ailleurs. Souvent, ces deux NDLR) est un bon endroit pour vous
plus résilientes et plus aptes à se tactiques se renforcent débarrasser de vos bagages.
concentrer sur leur travail. Elles mutuellement – si vous avez de L’écriture d’un journal et d’autres
sont à l’abri de la distraction, du l’énergie, vous êtes plus enclin à rituels peuvent aider à tourner la
stress et de la négativité. Dans une vous sentir motivé pour apprendre, page. Comme le rapporte David
étude portant sur six entreprises de et prendre conscience de votre Brooks dans son nouveau livre, « The
différents secteurs, la fréquence du développement alimente votre Road to Character », Dwight
burn-out chez les salariés définis vitalité. Mais faire la distinction D. Eisenhower a souvent écrit de
comme très épanouis était entre les deux peut aider les violentes diatribes dans son journal
inférieure de moitié à celle personnes à savoir dans quel pour libérer les émotions négatives
observée chez leurs pairs. Leur domaine elles risquent d’être à la que lui inspiraient ses collègues. Il a

120 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

pris cette habitude lorsqu’il travaillait


comme conseiller du général Douglas
Si vous choisissez la confrontation
Si vous devez vous confronter à un collègue qui a été incorrect, posez-
MacArthur, qui était notoirement
vous trois questions�: (1) Est-ce que je me sens en sécurité à l’idée de
tyrannique.
parler avec cette personne�? (2) Son comportement était-il intentionnel�?
Une fois votre attention orientée
(3) Etait-ce le seul exemple d’un tel comportement de sa part�?
vers des horizons plus productifs,
Si vous avez répondu non à n’importe laquelle de ces questions, ne
plusieurs étapes peuvent vous aider à
discutez pas de l’incident avec le coupable. Concentrez-vous sur votre
vous concentrer sur l’évolution propre efficacité et, lors de vos futures rencontres, suivez l’acronyme
cognitive. Identifiez d’abord des BIAF�: soyez bref, informatif, aimable et ferme.
domaines de développement, et Mais si vous avez répondu oui aux trois questions, songez à dire au
cherchez-y activement des coupable le sentiment que son comportement vous a donné. Quelques
opportunités d’apprentissage. Teresa éléments à garder à l’esprit�:
Amabile et Steven Kramer ont
montré que l’évolution est un facteur Préparez-vous pour le ton de la voix. peut-être à un terrain
la discussion. Réfléchissez Les gens travaillent
de motivation professionnelle à un moment opportun
plus productif. Utilisez
bien plus ce qu’ils des formules comme
supérieur même à la reconnaissance et à un environnement prévoient de dire «�Je saisis�» ou «�Je
ou au salaire. Elle peut être tout aussi agréable et sûr dans que la façon dont ils vont comprends�». Admettre
lequel vous serez tous le dire. Mais des études
efficace pour aider les salariés à deux à l’aise. Envisagez
sa responsabilité,
montrent que les paroles s’il y a lieu, peut
rebondir face à l’incivilité. Une jeune la possibilité de convier véhiculent bien moins également aider.
femme travaillant dans le marketing d’autres personnes de sens que la façon dont
à titre de témoins Ayez une écoute
m’a dit : « Un environnement toxique elles sont prononcées.
ou de médiateurs. active. Paraphrasez
était en train de me miner. » Ne Agissez dans le but d’un ce que vous entendez
Testez vos idées auprès bénéfice réciproque. et répétez-le. On gagne
voyant pas de moyen facile ni rapide de quelqu’un qui vous Pendant la discussion, en crédibilité et on est
de s’en sortir, elle a décidé de donnera un feed-back concentrez-vous sur plus apprécié lorsque
préparer la nuit un MBA. Toutes les honnête. Demandez le problème (et l’on pose des questions
à cette personne de jouer non la personne) humblement.
étapes qu’elle a traversées, comme le rôle du coupable, et sur la façon dont
l’obtention de bons résultats au en tenant compte le comportement
Concentrez-vous sur
GMAT, lui ont apporté confiance et de son caractère. l’établissement de
en question nuit
normes de courtoisie
enthousiasme. Si son avenir est resté à la performance.
Prenez garde à votre pour l’avenir. Comment
incertain, elle est devenue plus communication non Préparez-vous à une allez-vous interagir
résiliente à son environnement de verbale. Cela comprend réaction émotive. pour que, dorénavant,
la posture, les expressions Si le coupable commence aucun de vous ne
travail délétère. faciales, les gestes, le à s’énerver, essayez subisse de dégradation
Il convient de noter que ces efforts débit, le timing et surtout de le tolérer�: cela mènera de performance�?
de développement n’ont pas besoin
d’être directement liés à votre travail.
Se lancer dans une compétence, un tenir éloignée de toute complication comme un agent pathogène
hobby ou un sport nouveaux peut inutile et à se concentrer sur ses infectieux, tel qu’un virus.
avoir un effet similaire. Il est tout propres performances. Quand Lynne Vos défenses contre lui dépendent
simplement plus difficile d’être s’est sentie glisser dans la dans une grande mesure de la
abattu quand on a la sensation d’être rumination, la récrimination et la façon dont vous êtes capable
dans une spirale ascendante. colère, son mentor lui a rappelé à de gérer votre énergie. En fait,
Une autre façon de favoriser le quel point son bonheur et sa d’après mes recherches, de
développement cognitif consiste à productivité allaient en souffrir et l’a nombreux facteurs qui contribuent
travailler étroitement avec un orientée dans des directions plus à prévenir la maladie – comme
mentor. Les mentors ont le chic pour fructueuses. En suivant ses conseils, une bonne alimentation, le sommeil
aider leurs protégés à s’épanouir en Lynne a pu améliorer et la gestion du stress – peuvent
leur lançant des défis et en s’assurant considérablement son bien-être – et aussi aider à se prémunir
qu’ils ne stagnent pas ou ne tombent ses performances, ce qui lui a valu contre les effets nocifs de l’incivilité.
pas dans un marasme improductif. une promotion. Il est particulièrement
Par exemple, Lynne, consultante important de dormir : le manque
travaillant dans un environnement Soyez épanoui affectivement de sommeil vous expose davantage
« incivil », a établi une relation étroite Il me semble utile de considérer le à la distraction et vous dépossède
avec un mentor, qui l’a incitée à se comportement incorrect au bureau de votre sang-froid ; il vous pousse

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 121


EXPÉRIENCE

à vous sentir moins confiant, plus La pleine conscience – opérer un de 89 % et d’une satisfaction plus
hostile, plus agressif et plus menacé, changement de conscience pour grande de 38 % quant à la façon dont
y compris par de faibles stimuli ; et il traiter les situations plus lentement ils avaient géré la confrontation.
peut entraîner un comportement et posément et réagir avec une plus Chercher à exercer des
contraire à l’éthique. En bref, la grande réflexion préalable – peut responsabilités en tant que citoyen
privation de sommeil (généralement vous aider à maintenir votre équilibre – en particulier si vous n’en avez pas
caractérisée par moins de cinq dans un environnement difficile, de l’opportunité immédiate au sein de
heures par nuit) vous assure de mal même qu’éprouver le sentiment votre entreprise – renforce
réagir à l’incivilité et peut même d’avoir un but dans votre travail. l’épanouissement cognitif et affectif.
nuire à votre carrière. D’autres chercheurs et moi-même Un cadre que j’ai interrogé a décidé
L’exercice est un autre moyen avons découvert que, lorsque les d’intégrer le conseil d’administration
infaillible de vous protéger contre les salariés sont engagés dans un travail d’une association à but non lucratif
émotions négatives, comme la qui a un sens pour eux, ils sont plus visant à améliorer la vie des patients
colère, la peur et la tristesse, productifs dans des équipes inciviles atteints d’autisme Dup15q, syndrome
que leurs collègues. Vous rappeler les dont sa fille avait hérité. Il a mené des
attributs non financiers qui vous ont collectes de fonds, contribué à
Les relations positives dans attiré au départ vers votre travail
peut engendrer de la gratitude et de
accroître l’intérêt des scientifiques et
géré les finances de l’association.
et hors du bureau fournissent la satisfaction. Grâces à ces expériences et à ces
un soutien émotionnel qui peut Les relations positives à l’intérieur satisfactions, m’a-t-il dit, il s’est senti
et à l’extérieur du bureau fournissent presque blindé au bureau.
contrebalancer directement aussi un soutien émotionnel qui peut
les effets de l’incivilité. contrebalancer directement les effets L’INCIVILITÉ COÛTE TRÈS CHER. Dans des
de l’incivilité. Des recherches que j’ai cas extrêmes, un changement de
menées avec Andrew Parker et travail ou un transfert peuvent être
typiquement engendrées par un Alexandra Gerbasi montrent que, nécessaires pour éviter le burn-out et
comportement incorrect. Il améliore tous secteurs, entreprises et niveaux préserver sa santé et son bien-être.
à la fois la puissance cognitive et confondus, la « désénergisation » – les Mes recherches montrent que, sur
l’humeur, vous distrait de vos relations négatives – a quatre à sept huit personnes déclarant travailler
préoccupations, réduit la tension fois plus d’impact sur le sentiment dans un environnement incivil, il y
musculaire et augmente la résilience. d’épanouissement d’un salarié que en a environ une qui finit par partir à
Il a été démontré qu’il diminue de l’« énergisation » – les relations cause de cela, et, rétrospectivement,
plus de 50 % les symptômes de positives. Autrement dit, il faut un je sais que j’ai eu raison de quitter
l’anxiété, et lors d’une étude il s’est petit groupe d’énergiseurs pour l’académie de sport de Floride.
même révélé plus efficace dans le compenser les effets de chaque con. Cependant, quand je suis confrontée
traitement de la dépression que la Alors pensez aux personnes de votre à un comportement incorrect
sertraline, principale prescription vie qui vous font rire et vous aujourd’hui, je suis mieux armée
contre cette maladie. Ceux qui font remontent le moral. Passez plus de pour en contrecarrer les effets.
de l’exercice régulièrement sont bien temps avec elles et demandez-leur de Comme tout le monde, j’ai encore
moins susceptibles de « faire la tête » vous présenter à leurs amis. des progrès à faire, et ma réaction
et plus aptes à rebondir à la suite Enfin, lors d’études sur les MBA, est rarement parfaite. Mais, je peux
d’interactions négatives. les Executive MBA et sur des salariés, l’affirmer avec certitude, me
Entretenir votre énergie j’ai découvert une corrélation concentrer sur un sentiment
par d’autres moyens, en ayant une invariablement forte entre d’épanouissement a fait de moi
alimentation saine par exemple, vous l’épanouissement en dehors du une professionnelle plus engagée,
aidera aussi à être au mieux de votre bureau et la résilience à l’incivilité. plus productive et plus heureuse.
forme pour réagir calmement Dans une étude portant sur des C’est aussi à votre portée.
à une confrontation incivile. individus ayant été confrontés à
Christine Porath est professeure
Lorsqu’ils sont affamés, les gens l’impolitesse, ceux qui se réalisaient associée en management
ont tendance à réagir à la contrariété dans des activités non à l’université de Georgetown, co-auteure
en s’en prenant aux autres. professionnelles faisaient état d’une de «�Mastering Incivility��: A Manifesto for the
Workplace�» (Grand Central Publishing, 2016)
Mais il ne s’agit pas seulement santé meilleure de 80 %, d’un et co-auteure de «�The Cost of Bad Behavior�»
de prendre soin de votre corps. épanouissement au travail supérieur (Portofolio, 2009).

122 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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Etude de cas
une gamme étendue de services,
notamment des études de marché et
des études dans le domaine juridique,
mais c’était auprès du secteur de

Une politique
l’édition que l’entreprise trouvait son
activité la plus importante et la plus
dynamique – convertir, indexer
et rédiger des résumés d’articles de

de télétravail
revues scientifiques que ses clients,
essentiellement des éditeurs
américains, vendaient ensuite à des
bibliothèques, des établissements de

peut-elle saper
recherche et des abonnés. Comme
beaucoup de sociétés de KPO, KGDV
rémunérait ses salariés en fonction de
leur production. Plus ils produisaient,

le moral des
plus ils gagnaient –  et, dans le cas du
projet de bibliothèque que pilotait
Matt, plus ils avaient de chance d’être
autorisés à travailler à distance.

salariés ?
Mais Vijay n’était pas satisfait de la
manière dont se passaient les choses.
« Nous sommes face à une situation
potentiellement désastreuse, dit-il.
– Que veux-tu dire ? interrogea
Amrita. Les rapports de Matt font état
Par Sangeeta Shah Bharadwaj d’augmentations très importantes
de la productivité. Il m’a dit la semaine

A
dernière qu’il voulait enrôler encore
mrita Trivedi ne pouvait faire chez eux regarder la télévision plus de personnes dans le programme.
autrement que d’entendre la et faire des gâteaux ! Et je n’ai eu que des échos positifs sur
discussion animée qui se tenait – Mais nous sommes en train de les travailleurs à domicile.
devant son bureau. Directrice générale créer un système à deux vitesses, – C’est bien le problème, dit Vijay.
Sangeeta Shah
Bharadwaj du bureau indien de KGDV, une société répliqua Vijay. Les collaborateurs qui Tu n’entends des choses positives que
est professeure internationale spéc ialisée dans restent au bureau sont démoralisés. sur eux. Pendant ce temps, les
de gestion l’externalisation des processus de Eux aussi veulent travailler chez eux. centaines de salariés qui travaillent
de l’information
connaissances (KPO, pour « Knowledge Et ils ne comprennent pas pourquoi ils dans les bureaux se sentent
au Management
Development Process Outsourcing »), elle avait ne le peuvent pas. désavantagés. Ils ont beau faire, même
Institute de toujours encouragé les échanges de – Ils le peuvent à partir du moment en restant tard et en travaillant
Gurgaon, en Inde.
points de vue au sein de son équipe où ils le méritent ! », s’écria Matt. d’arrache-pied, il semblerait qu’ils
mais elle était étonnée que son Amrita ouvrit sa porte. « Vijay, soient incapables de produire autant
directeur des RH, Vijay Nayak, et son dit-elle, tu es prêt pour notre que leurs collègues en télétravail.
meilleur directeur de projet, Matt réunion ? » Matt s’excusa d’un air Les écarts de productivité ne cessent
Parker, choisissent le couloir penaud et s’éloigna. de se creuser, et, avec eux, les écarts
pour s’y livrer. « Pourquoi tout ce raffut ? de salaire. J’ai peur qu’ils ne
« C’est un avantage demanda-t-elle pendant commencent à quitter l’entreprise.
qu’ils ont gagné, Vijay ! qu’ils s’asseyaient. Et peut-être même en grand nombre.
disait Matt. Ils l’ont – Les travailleurs – Je ne comprends pas. Il y a six
mérité, ils travaillent à domicile de Matt », mois encore, Matt et toi étiez assis
dur. A t’entendre, on répondit Vijay. tous les deux ici même à chanter
croirait presque que Basée dans le New les louanges du programme. »
nous envoyons nos Jersey, KGDV avait également C’était exact. Un peu plus d’un an
petits chouchous un bureau à Manille et offrait auparavant, le projet de bibliothèque

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 123


EXPÉRIENCE

Notes pédagogiques
de l’étude de cas
avait connu un tel essor que la société Sangeeta Shah Bharadwaj enseigne cette étude de cas dans Le visage de Matt s’empourpra.
s’était trouvée à court d’espace de son séminaire Strategic Outsourcing of Business Processes. « Je te présente mes excuses pour tout
bureaux pour les nouvelles recrues. à l’heure. 
Matt avait convaincu Vijay qu’ils QU’EST�CE QUI VOUS A PLU DANS CETTE ÉTUDE�? – Pas de problème. Tu as le temps
pourraient accueillir davantage de Dans les sociétés d’externalisation, en général, le conflit d’en parler maintenant ?
se manifeste entre les équipes qui réalisent les
collaborateurs sur le long terme si – Ici  ?
prestations et les équipes commerciales. Ici, c’est entre
certains travaillaient chez eux. Un – Pourquoi pas  ? A mon avis, il ne
les opérations et les ressources humaines. En outre,
programme similaire avait été mis en reste plus que nous. » Ils s’assirent sur
lorsque les prix sont basés sur la production, la
place avec succès par le bureau de performance est facile à mesurer, mais ici, l’entreprise les marches.
KGDV à Manille et Amrita avait donné se demande si les chiffres ne l’induisent pas en erreur. « Je sais que Vijay a peur que nous
son accord pour une phase de test. perdions des collaborateurs, mais je
DE QUOI DÉBATTENT VOS ÉTUDIANTS�?
Matt avait travaillé avec Vijay pour pense qu’il fait preuve d’un excès de
Le plus souvent, deux groupes émergent�: les étudiants
identifier 20 volontaires parmi les qui donnent la priorité à la réalisation des objectifs, à la prudence, commença Matt. Tu connais
meilleurs éléments de son équipe contribution au chiffre d’affaires et au développement de les chiffres, il est beaucoup plus
et avait mis à leur disposition la l’entreprise, et qui, par conséquent, soutiennent le chef rentable d’avoir des salariés qui
technologie et l’assistance dont ils de projet ; et les étudiants qui se concentrent sur les travaillent chez eux. La production est
avaient besoin pour accomplir leur performances exceptionnellement élevées des salariés en hausse et, dans le même temps,
travail à distance. Ils avaient rencontré à domicile et se demandent s’ils ne trichent pas. nous économisons de l’argent.
quelques problèmes au début, QUELS ENSEIGNEMENTS EN RETIRER�? Et jusqu’ici, cela a plutôt amélioré
essentiellement d’ordre technique, Les politiques de télétravail n’améliorent pas la fidélité des collaborateurs que
mais ces derniers avaient été résolus systématiquement la satisfaction des employés l’inverse. Notre taux d’attrition a baissé
au cours du premier mois. Deux mois ni la productivité. Elles soulèvent des défis pour de 5%, ce qui est remarquable. Les
après le lancement du programme, les opérations, les ressources humaines et employés considèrent la possibilité de
les télétravailleurs affichaient une d’autres fonctions. Les préoccupations de tous travailler depuis leur domicile comme
production près de deux fois ces acteurs doivent être prises en compte. un énorme avantage.
supérieure à la normale. Amrita avait – Mais Vinjay pense que le vent va
donc autorisé Matt à déplacer la semaine suivante. « Nous sommes tourner. Si les employés qui sont
vingt-cinq salariés supplémentaires à 98% de capacité dans ce bâtiment. coincés au bureau ont l’impression
dans le programme. Quatre mois plus Pour réaliser les chiffres que nous d’être des citoyens de seconde zone
tard, ils étaient 75 et KGDV avait assène le New Jersey, il va falloir auxquels les portes du télétravail sont
renforcé d’autant les effectifs basés faire passer au moins 200 voire fermées à tout jamais, pourquoi ne
dans les locaux, augmentant le nombre 300 employés supplémentaires en quitteraient-ils pas l’entreprise ?
Les études de cas
de collaborateurs sans coûts télétravail et mettre des gens à leur – Vijay accorde beaucoup de poids
de HBR sont
d’infrastructure supplémentaires. basées sur des place ici. aux commentaires d’une ou deux
Désormais, l’équipe de télétravailleurs problèmes vécus – Je sais. Mais crois-moi, si le moral personnes mécontentes – des
par des dirigeants
de Matt comptait cent personnes. continue à baisser, ce n’est pas en personnes, inutile de te le rappeler, qui
d’entreprise et
« J’étais d’accord à cent pour cent, proposent des dizaines que se compteront les chaises ne font pas partie des plus productives.
mais c’était avant que je puisse solutions d’experts. vides. Franchement, Amrita, Matt n’a Si elles ne sont pas capables d’atteindre
Celle-ci est tirée
observer les effets secondaires, pas de vision d’ensemble. Je pense le niveau de productivité qui leur
de l’étude de cas
expliqua Vijay. Chaque fois qu’un de la Ivey Business réellement que nous devrions prendre donne le droit de travailler chez elles,
collaborateur est transféré sur le School «�Work from le temps d’évaluer complètement c’est peut-être qu’elles ne sont pas
Home : Curse or
programme grâce à ses résultats, les le programme avant de l’étendre faites pour ce genre de choses.
Boon�?�», élaborée
épaules de ceux qui ne font pas partie par Ashok K. à nouveau. – Tu es en train de me dire que ça ne
des heureux élus s’affaissent un peu Mishra et Sangeeta – Si j’en crois ce que j’ai entendu te poserait pas de problème que nous
Shah Bharadwaj.
plus. Et les plaintes se multiplient dans à travers la porte, Matt est en parfait perdions des membres de tes équipes
L’étude est
mon équipe. disponible sur le désaccord avec cela, répliqua-t-elle. basées ici ? interrogea-t-elle, surprise.
– Tu sais que le siège attend de nous site hbr.org. – Naturellement », dit Vijay. – Non, bien sûr que non. Mais je
que nous développions le projet de n’observe pas le mécontentement
bibliothèque de 25% sur cette année Le vent va-t-il tourner�? généralisé que décrit Vijay. Ma mission
fiscale, dit Amrita. Ils mettent la barre Tard ce soir-là, Amrita se rendait est de gérer ce projet de manière
de plus en plus haut. » La jeune femme à la salle de sport située en sous-sol rentable et au niveau de qualité requis,
devait présenter les plans d’expansion lorsqu’elle croisa Matt. et je remplis ces objectifs. Que puis-je
lors de la réunion trimestrielle, « J’ai essayé de te voir », dit-elle. faire d’autre ? »

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Amrita pensa à sa prochaine Après le départ des deux vingtaine de personnes ?


présentation et à la croissance voulue collaborateurs, Matt demanda à Amrita Cela nous permettrait de développer
par l’équipe dirigeante. « Dans ce cas, ce qu’elle en pensait. « Je voulais le programme plus lentement,
prouve-moi que Vijay a tort. » que tu l’entendes directement suggéra Vijay.
de la bouche des intéressés, dit-il. – Où vont-ils s’asseoir ? Devons-
De source sûre – Ils se sont montrés très nous commencer à installer deux
Quelques jours plus tard, Matt frappa convaincants mais il s’agit de deux personnes par table ? Affecter la moitié
à la porte du bureau d’Amrita et lui personnes sur 500, Matt. Si les salariés de nos collaborateurs à l’équipe de
demanda s’il pouvait entrer. Il était mécontents étaient aussi empressés nuit ? Ou dépenser une année et plus
accompagné de deux membres du à venir s’exprimer devant la patronne, d’un million de dollars pour construire
projet de bibliothèque, Nisha et Amal. je ne doute pas que Vijay m’en aurait un nouveau site – et refuser du travail
« Je voulais te présenter deux de amené deux lui aussi. Et si nous nous en attendant ? »
mes stars, dit-il. Il lui expliqua que asseyions tous les trois autour d’une Amrita regarda Vijay et haussa les
Nisha avait fait partie de la première table pour régler la question une fois épaules. « Matt n’a pas tort.
vague de télétravailleurs et qu’elle était pour toutes ? J’en ai assez que chacun – Mais cette expérience a été lancée
emballée. s’efforce de me convaincre et je dois il y a tout juste un an, rétorqua Vijay. Si
– Je viens au bureau une ou deux décider ce que je dirai à cette réunion nous doublons la mise maintenant,
fois par mois pour des réunions mais, la semaine prochaine. » avant de savoir ce qu’elle donnera sur
la plupart du temps, je travaille à mon le long terme, nous prenons un risque
rythme, expliqua Nisha à Amrita. Une question de survie énorme. L’augmentation de la
Si je suis fatiguée, je sors me promener. Ils se retrouvèrent cet après-midi-là production et les économies de coûts
Et si je suis en pleine forme à trois dans une salle de conférences au ont été impressionnantes, je vous
heures du matin, je travaille ! Il y a quatrième étage, d’où l’on dominait la l’accorde. Mais ce sont des résultats de
longtemps que je n’avais pas été aussi ville. Amrita répéta qu’elle allait devoir court terme. Nous ne savons pas si ces
heureuse dans mon travail. faire une recommandation aux personnes seront aussi productives
– Nisha est notre meilleure membres de la direction ; si leurs plans l’année prochaine et au-delà. Sans
productrice depuis six mois », de développement étaient menacés, compter que le programme nuit au
ajouta Matt. dit-elle, il fallait qu’elle les en informe. développement des collaborateurs.
Puis ce fut au tour d’Amal. Matt Matt alla droit au but. « C’est la Nous pensions qu’il créerait une saine
expliqua qu’il faisait partie de la société survie du bureau indien qui est en jeu. émulation mais il a créé deux classes.
depuis deux mois seulement et qu’il Nos clients ont plus de travail que nous Les bons deviennent encore meilleurs
n’était donc pas encore éligible au ne pouvons en traiter actuellement et les moins bons encore plus mauvais.
travail à domicile mais qu’il travaillait et si nous leur disons : “Désolés, nous – Le mécontentement grandit ?
dur pour augmenter sa production. n’avons pas la capacité, pas demanda Amrita.
« Cela a beaucoup compté dans ma l’infrastructure, pas le personnel”, – Oui. »
décision de rejoindre l’entreprise, ils iront chez nos concurrents. Amrita surprit Matt à rouler des
précisa Amal. La plupart des autres Les sociétés de KPO sont trop yeux. « S’ils tiennent autant à travailler
postes qui auraient pu m’intéresser nombreuses en Inde – elles poussent chez eux, donnons-leur la possibilité
n’offraient pas de possibilité de comme des champignons – pour que de le faire, dit-il. Je ne vois pas
télétravail et m’auraient imposé de nous refusions du travail.  pourquoi un plus grand nombre
longs trajets. Je mets 45 minutes pour – Mais nous ne devons pas croître d’employés ne pourrait pas profiter du
venir ici, mais je sais au moins que n’importe comment, dit Vijay. Et ce programme. Abaissons le seuil de
ça ne durera peut-être pas toujours. programme s’est développé très productivité et libérons encore plus de
Je voulais avoir plus de liberté. » rapidement. Il faut prendre le temps de bureaux. Les preuves sont là – pas
Un discours que Matt aurait pu faire le point avant d’aller plus loin. seulement dans nos propres chiffres
écrire lui-même, tant le scénario était – Tu n’as pas entendu ce que je mais aussi dans ceux de Manille, et
parfait. Mais Amrita le connaissait et viens de dire ? répliqua Matt. Le bateau dans toutes les études. Les gens sont
savait qu’il était trop honnête pour ça. largue les amarres et KGDV doit être à plus productifs lorsqu’ils travaillent
« Je vous remercie d’être venus, bord. Nous refusons de l’argent, en ce chez eux. Point. C’est l’avenir, Vijay :
dit-elle, toi en particulier, Nisha. moment, et nous risquons de perdre l’entreprise sans bureaux. »
– Je vous en prie, j’étais là pour une certains de nos plus gros clients. Vijay secoua la tête. « Ce n’est pas
formation de toute façon », répondit la – Et si nous augmentions les réaliste. Certes, beaucoup d’entreprises
jeune femme. effectifs sur site par tranches d’une indiennes permettent à leurs salariés

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EXPÉRIENCE

La réponse des experts

de travailler chez eux, mais seulement 100�000 dollars parce que c’est
un ou deux jours par semaine. Les un génie dans ce qu’il fait et
employés à distance qui travaillent qu’il a donc beaucoup plus de valeur
sur le projet de bibliothèque ne sont pour l’entreprise.
presque jamais ici. Nous sommes Cette étude de cas est librement
déconnectés d’eux. Nous ne savons inspirée de ma propre expérience
même pas comment ils arrivent à en dans un des bureaux d’Innodata.
faire autant en aussi peu de temps.  Comme pour Vijay chez KGDV, notre
– Tu penses qu’ils trichent ? La programme de télétravail soulevait
colère pointait dans la voix de Matt. Ashok Mishra est vice- trois questions�: celle de son équité,
– Non, ce n’est pas ce que je veux président et directeur celle du manque de contacts avec
dire, répondit Vijay. Si nous ne sommes les employés et celle de la pérennité
pas à leurs côtés, nous ne pouvons pas
des opérations d’Innodata.
des résultats. Mais nous y avons
comprendre ce qu’ils font aussi bien. apporté des réponses.
C’est tout un vivier de meilleures AMRITA DOIT se montrer prudente. Pour ce qui est des plaintes au
pratiques qui nous échappe. Il y a un Avant de déployer le programme au sujet de l’équité des rémunérations,
intérêt pour l’entreprise à avoir ses niveau suggéré par Matt, elle devrait nous avons donné à nos salariés sur
salariés réunis dans le même le tester sur un projet similaire. Cela site une formation à la productivité
immeuble et je crains que nous ne lui permettra de mieux comprendre (sur leur temps de travail), qui a aidé
passions à côté. Au lieu de quoi, nous ce qui marche et ce qui ne marche nombre d’entre eux à progresser
envoyons nos meilleurs éléments chez pas, et elle pourra alors augmenter suffisamment pour être éligibles au
eux, travailler dans une bulle, coupés la capacité en limitant les risques. programme de travail à domicile.
de tout. Il ne peut pas y avoir de La mentalité de Vijay –�les employés Afin de ne pas perdre le contact
cohésion si chacun travaille dans doivent être traités équitablement ou, avec nos télétravailleurs, nous avons
son coin, à un bout de la ville. » à tout le moins, avoir la possibilité gardé un sixième de leurs sièges
Matt resta silencieux quelques de gagner autant d’argent que leurs vacants au bureau afin qu’ils puissent
instants. Puis il dit : « Amrita, tu as collègues�– est courante dans venir à tour de rôle pour des mises
rencontré Nisha. Elle vient ici pour des les pays en développement. à jour, des formations et des réunions
formations et des réunions. Ce n’est Traditionnellement, les salariés de avec leurs managers.
pas un numéro sans visage. C’est une même niveau de compétences sont Quant à la pérennité des résultats,
salariée qui compte pour l’entreprise. regroupés dans une tranche de nous avons mis en place des mesures
– Mais pour chaque Nisha que tu rémunération, au sein de laquelle les de contrôle de la productivité –�et
amènes ici, je peux te montrer écarts importants entre les salaires nous avons, il est vrai, observé des
quelqu’un de frustré et de plus en plus ne sont pas autorisés. Mais les baisses ici et là, mais uniquement au
démotivé parce qu’il est coincé au niveau individuel, pas à l’échelle du
bureau », répliqua Vijay. Il se tourna programme. Certains de nos salariés
vers Amrita. « Je reste persuadé que Amrita doit se souvenir que les plus productifs ont pu connaître
nous devons ralentir ce programme. »
Matt répliqua : « Amrita, je respecte
tout le monde n’a pas forcément des jours où ils produisaient moins
du fait de situations exceptionnelles,
les sentiments de Vijay. Mais les envie de travailler chez soi. un engagement familial par exemple.
chiffres indiquent clairement que nous Nous avons demandé à tous de nous
devons mettre les gaz à fond. » choses changent, en particulier dans prévenir lorsqu’ils pensaient avoir

Q
le secteur du KPO et le secteur des difficultés à tenir leurs objectifs�;
technologique. De nombreuses cela nous a aidés à mieux prévoir
Le bureau indien entreprises prennent conscience que
payer grassement leurs meilleurs
les résultats.
Amrita doit également se souvenir
doit-il étendre éléments peut constituer une que tout le monde n’a pas forcément
son programme de approche avantageuse. Dans envie de travailler chez soi. Nous
l’industrie du logiciel, par exemple, il avons été surpris de découvrir que
travail à distance�? est possible qu’un développeur soit la moitié de nos collaborateurs n’était
Lire commentaires pages ci-après. payé 30�000 dollars par an alors pas intéressée par le programme
qu’un autre ayant la même formation parce que cela les aurait privés
et la même expérience touche de la convivialité de l’entreprise.

126 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


HBRFRANCE.FR

Les inquiétudes de Vijay ne fait chez Telus. Il y a neuf ans, nous sur quels critères accède-t-on au
justifient pas qu’Amrita mette fin au avons mis en place dans une division programme ? Amrita doit disposer de
programme ni même qu’elle le un programme de télétravail critères sans ambiguïté�: à partir du
suspende. Son objectif est que KGDV expérimental, que nous avons ensuite moment où les salariés remplissent
puisse accepter davantage de déployé sur tous nos principaux sites les conditions voulues, ils ont la
missions avec le même nombre au Canada après y avoir apporté les possibilité de travailler chez eux.
de sièges, et c’est ce qu’apporte le ajustements nécessaires. 65% de nos Les membres de nos équipes savent
programme de télétravail. Mais quelque 30�000 employés canadiens qu’ils seront réintégrés dans nos
elle a besoin de preuves qu’il puisse travaillent chez eux, à plein temps locaux si leurs performances ne
être déployé à plus grande échelle. ou à temps partiel. correspondent pas aux attentes.
L’expansion doit donc être conduite Nous avons diminué nos coûts Vijay a également raison de se
à pas mesurés, avec l’aide de Matt immobiliers d’environ 50�millions de soucier de préserver la camaraderie
et de Vijay. dollars par an, progressé vers notre et la collaboration. C’est essentiel.
objectif de réduire notre empreinte Chez Telus, nous formons nos leaders
carbone de 25% à l’horizon 2020 et aux meilleures pratiques. Les chefs
rendu très heureux les salariés qui d’équipe décident comment et quand
aspirent à davantage de liberté. réunir les employés. Nombre de nos
Certains veulent échapper à de longs groupes décentralisés se réunissent
une ou deux fois par semaine�;

La transparence est le moyen ceux qui sont plus dispersés


géographiquement ont la possibilité
de garantir que le programme d’organiser des visioconférences
soit perçu comme équitable. hebdomadaires et se rencontrent
une à deux fois par an.
Josh Blair est l’un des Matt a déjà pris certaines
vice-présidents de Telus. trajets quotidiens dans des villes de ces dispositions, et il a défini
comme Toronto et Vancouver. des critères de performance
D’autres souhaitent diminuer leur conditionnant l’éligibilité des salariés
EN TANT que directrice générale impact sur le changement climatique. au programme, mais la clarté des
du bureau indien, Amrita a un D’autres encore s’épanouissent règles et des normes est essentielle.
objectif principal : rendre possible et sont plus productifs dans un Amrita et Vijay doivent l’aider à
la croissance attendue par la direction environnement plus tranquille. communiquer plus largement pour
de l’entreprise. Le programme Cela ne signifie pas que les expliquer qui est éligible, comment
de travail à domicile peut le lui inquiétudes de Vijay ne soient pas et pourquoi. La transparence est
permettre et elle doit, sans conteste, légitimes. Elles le sont et doivent la seule manière de garantir que
le développer. être prises en compte. Il n’est pas le programme soit perçu comme
Matt a des arguments de poids�: surprenant que les salariés équitable par les salariés.
la productivité est en hausse et la qui travaillent dans les locaux de Si Amrita n’est pas totalement
rétention s’améliore. Les résultats l’entreprise soient envieux de leurs convaincue, ou si les inquiétudes de
sont là mais je ne pense pas qu’Amrita collègues qui travaillent chez eux. Vijay persistent, elle peut envisager de
doive le laisser seul poursuivre sur Lorsque nous avons lancé notre faire appel à un intervenant extérieur
la même voie. Cette réussite ne doit programme, nous avons été pour évaluer le programme et lui faire
pas être cantonnée au projet de confrontés aux mêmes inquiétudes des suggestions. Matt a accompli
bibliothèque, qui était avant tout un concernant l’équité. La première un travail formidable ; désormais,
projet pilote. Il est temps pour Amrita question à laquelle Amrita doit il est temps qu’Amrita prenne la relève
de s’approprier le programme et de répondre est la suivante�: quelles et veille à ce que le bon soutien
déterminer comment le déployer dans tâches peuvent être accomplies à soit en place pour un programme
le bureau indien, tout en prenant en distance et lesquelles ne le peuvent à l’échelle du bureau indien dans son
compte les problèmes soulignés par pas�? Chez Telus, par exemple, les ensemble. Elle se donnerait ainsi la
Vijay. Une fois qu’il aura été prouvé employés qui servent les clients dans possibilité non seulement de répondre
que le programme fonctionne, les magasins ne peuvent de toute aux attentes de sa hiérarchie sur
il pourra être testé puis étendu au évidence pas bénéficier de ce le projet de bibliothèque, mais aussi
New Jersey. C’est ce que nous avons programme. La seconde question est�: de les dépasser.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 127


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Répondez avant le 12 janvier 2017* à ce questionnaire en ligne sur www.mrcc.fr/hbr
ou par courrier. Vous pourrez participer à un tirage au sort permettant de gagner un
des 20 exemplaires hors-série de la collection «�Le Must�» de Harvard Business Review.
*Vos réponses sont confidentielles et seront agrégées.

CE NUMÉRO DE HBR VOUS A�T�IL PLU�? CE MAGAZINE EST COMPOSÉ DE DIFFÉRENTES RUBRIQUES. SI VOUS LES AVEZ
Beaucoup LUES, DITES�NOUS POUR CHACUNE D’ENTRE ELLES SI ELLE VOUS A INTÉRESSÉ :
Assez Beaucoup Assez Peu Pas du tout Non lue
Peu Idées à suivre
Pas du tout Comment j’ai fait…
La grande idée
COMBIEN DE FOIS AVEZ�VOUS
REGARDÉ, CONSULTÉ Pleins feux sur…
OU LU CE NUMÉRO DE HBR��? Leadership
Une seule fois Innovation
2 à 3 fois Marketing
4 fois ou plus Stratégie
Expérience
À QUELLE FRÉQUENCE Le travail d’une vie
LISEZ�VOUS LA VERSION
FRANÇAISE DE HBR ?
Tous les numéros ou presque SELON VOUS, LES PHRASES SUIVANTES CORRESPONDENT�ELLES AU CONTENU
DE CE NUMÉRO DE HBR�?
Environ un numéro sur deux
Tout à fait Assez Pas vraiment Pas du tout
Moins souvent
Il présente des sujets inédits
C’est le premier numéro que vous lisez
J’ai confiance dans l’information
qu’il me donne
PENSEZ�VOUS ACHETER LE
PROCHAIN NUMÉRO DE HBR ? Il m’informe sur les dernières
tendances du management
Oui, certainement
Il publie des informations
Oui, peut-être que je ne trouve nulle part ailleurs
Non, probablement pas Il m’aide à comprendre le monde
de l’entreprise
Non, certainement pas
Il approfondit bien les sujets traités
D’APRÈS VOUS, LE RAPPORT QUALITÉ� Il m’aide dans les décisions liées
PRIX DE CE MAGAZINE EST�IL… à ma carrière
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Très bon dans mon activité professionnelle
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Moyen SUIVEZ�VOUS LA MARQUE HBR FRANCE SUR… ?
Mauvais Facebook Twitter LinkedIn Google +

128 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


LES ARTICLES DU MAGAZINE PENSEZ�VOUS QUE LES ILLUSTRATIONS VOUS ÊTES :
VOUS SEMBLENT�ILS : ET LE GRAPHISME DU MAGAZINE SONT�: Un homme
Trop courts Très bons Une femme
Bien adaptés Bons
VOTRE TRANCHE D’ÂGE ?
Trop longs Moyens
18-29 ans
Mauvais
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POUR CHACUN DE CES QUALIFICATIFS, DITES S’IL S’APPLIQUE À HBR : 40-49 ans
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LESQUELS DE CES TITRES LISEZ�VOUS, MÊME OCCASIONNELLEMENT ? et intellectuelles
Management Le Monde Cadres de la fonction publique
Capital Time Corps enseignant
Challenges Fortune Conseil aux entreprises
et aux particuliers
L’Expansion The Economist Dirigeants de TPE (< 10 salariés),
Les Echos The Wall Street Journal artisans, commerçants
Cadres de TPE (< 10 salariés)
Le Figaro Financial Times
Dirigeants de PME (10 à 500 salariés)
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Cadres de PME (10 à 500 salariés)
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SERIEZ�VOUS INTÉRESSÉ PAR DES CONFÉRENCES DE HBR EN FRANCE ? Etudiants
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Hors-série Ecole de commerce française Je l’ai acheté / quelqu’un
«Le Must» Ecole de commerce internationale de mon foyer l’a acheté
Livres Je suis abonné / quelqu’un
Ecole d’ingénieurs
Etudes de de mon foyer est abonné
cas en ligne Université
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Articles à l’unité Autre me l’a prêté / donné

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à�: Prisma Media, Enquête lecteurs HBR, Sylvain Sacleux, 13 rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Pour participer au tirage au
sort permettant de gagner un hors-série de HBR de la collection «�Le Must�», merci de nous communiquer vos nom et adresse postale.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 129


EXPÉRIENCE HBRFRANCE.FR

Le travail d’une vie


HBR�: Vous vous mettez à écrire du temps, de la pratique
chaque livre à la même date et du travail, j’ai acquis ce
où vous avez commencé à savoir-faire.
écrire «�La Maison aux esprits�».
Pourquoi�? Vous êtes devenue écrivain
Isabel Allende�: Au début, à trente-neuf ans… Je ne me
c’était de la superstition, car suis pas dit : « Je vais devenir
j’avais eu tellement de chance écrivain. » C’est arrivé, voilà
avec mon premier livre ! tout. Je vivais au Venezuela
Maintenant, c’est devenu juste en tant que réfugiée politique
une discipline. Comme je mène après le coup d’Etat militaire au
une vie très active, j’ai besoin Chili. Je n’arrivais pas à vivre du
de réserver plusieurs mois par journalisme. Je travaillais donc
an pour m’isoler. Avoir une date dans une école. Puis, le 8  janvier
de démarrage est une bonne 1981, nous avons été informés
chose pour moi et pour les gens par un coup de téléphone que
qui m’entourent. Ils savent que, mon grand-père était mourant
à partir du 8 janvier, je ne suis au Chili, et je ne pouvais pas
plus disponible. retourner là-bas. J’ai donc
commencé à écrire une lettre
Avez-vous toujours une idée pour lui dire que je me
de livre en tête�? Souvent – mais souvenais de tout ce qu’il
très vaguement. Je n’ai jamais m’avait raconté. C’était un
de scénario. Il se peut que j’aie merveilleux conteur. Il est mort
effectué des recherches sur une – il n’a jamais reçu la lettre –,
époque et sur un lieu. D’autres mais j’ai continué à écrire dans
fois, je m’installe devant la cuisine chaque soir après
PHOTO�: DREW KELLY

l’ordinateur et je laisse une mon travail, et, au bout d’un an,


première phrase venir. j’avais 500  pages. C’est devenu
« La Maison aux esprits ».
Comment progressez-vous à
partir de là�? Les premières Votre famille représente un
Isabel Allende a conçu en 1981 semaines sont épouvantables, héritage politique important
parce que je n’ai pas encore au Chili. Avez-vous jamais
son premier ouvrage comme une trouvé une voix narrative, pensé à occuper un poste au
lettre à son grand-père mourant. un ton, un fil conducteur. gouvernement�? Non. J’ai une
Au bout de quelques semaines, cousine qui porte mon nom
«�La Maison aux esprits�» est devenu les personnages commencent – Isabel Allende Bussi –, et c’est
un best-seller international adapté à apparaître et à me raconter la politicienne de la famille, pas

par la suite au cinéma. La romancière leur histoire. moi (Isabel Allende Bussi, fille
de l’ancien président chilien
chilienne compte aujourd’hui plus Qu’est-ce qui est le plus Salvador Allende, a annoncé en
de vingt titres à son actif, dont important, le talent ou la septembre 2016 sa candidature
pratique�? J’ai enseigné à l’élection présidentielle de
«�L’Amant japonais�», sorti cette année. l’écriture créative dans novembre 2017 au Chili, NDLR).
Interview: Alison Beard plusieurs universités, et je peux Je ne suis pas faite pour ça.
apprendre à des étudiants à Je suis un écrivain. J’aime
rédiger une histoire, mais je ne le calme, la solitude, créer
peux pas leur enseigner le sens mes propres histoires dans
de la narration. Le sens de la ma tête et dans mon cœur.
RETROUVEZ L’INTERVIEW DANS SON narration, c’est comme l’oreille Je ne pourrais pas passer mon
 INTÉGRALITÉ SUR HBRFRANCE.FR
en musique. Vous l’avez ou pas. temps à faire des compromis et
J’ai un gène de la narration que à me livrer à toutes sortes
tout le monde n’a pas. Mais je d’intrigues avec des politiciens.
n’ai pas celui de l’écriture. Avec Quelle idée ! Sûrement pas.

130 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


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