DÉCEMBRE 2016-JANVIER 2017

ÉDITION FRANÇAISE

28 La grande idée
Les grandes leçons de
l’innovation disruptive
Clayton M. Christensen
123 Etude de cas
Le télétravail est-il bon
pour le moral des salariés ?
Sangeeta Shah Bharadwaj

Palmarès exclusif
Les 100 meilleurs
P-DG du monde

APPRENEZ DE
VOS ECHECS
(ET DE VOS
SUCCES)
PAGE 41
3’:HIKPOD=WV\^UV:?a@a@l@s@a";
M 05432 - 18 - F: 17,90 E - RD

BEL : 17,90 € – CH : 24,90 CHF – Can : 24,95 CAD – ESP : 17,90 € – ITA : 17,90 € – LUX : 17,90 € – PORT. CONT : 17,90 € – DOM Avion : 17,90 € – Maroc : 200 DH – Tunisie : 39 TND – Zone CFA Avion : 11 900 XAF
 Samsung présente les nouveaux Galaxy S7 au design élégant et sobre né de l’alliance du
verre et du métal. Sublimé par son écran aux bords incurvés, le Galaxy S7 edge se distingue
par sa ligne unique. Grâce à la technologie Dual Pixel, l’appareil photo est encore plus
performant pour des images parfaites même en très faible luminosité. Repoussant les
limites du stockage grâce au port microSD, résistants à l’eau et à la poussière et dotés d’une
batterie à charge rapide, les nouveaux Galaxy S7 vous offrent toujours plus de possibilités.

Galaxy S7. Repoussez les limites du smartphone.

DAS Galaxy S7 edge : 0,264 W/Kg - DAS Galaxy S7 : 0,406 W/Kg. DAS membre Gear Fit2 : 0.100 W/Kg, DAS Gear 360 : 0.084 W/Kg.
Le DAS (débit d’absorption spécifique des appareils mobiles) quantifie le niveau d’exposition maximal de l’utilisateur aux ondes électroma-
gnétiques, pour une utilisation à l’oreille. La réglementation française impose que le DAS ne dépasse pas 2W/kg pour une utilisation à l’oreille et
4W/kg pour une utilisation au niveau des membres. Images d’écran simulées. L’utilisation d’un kit mains libres est recommandée. Lisez et
respectez toutes les instructions et avertissements avant utilisation.
 Au cœur d’un écosystème complet, le Galaxy S7 vous offre toujours plus de possibilités.
Capturez à 360° les plus beaux moments de votre vie grâce à la caméra Gear 360 et
revivez-les comme si vous y étiez avec votre casque de réalité virtuelle Gear VR. Gardez la
forme avec le bracelet connecté Gear Fit2 et les écouteurs sans fil Gear IconX. Leur cardio-
fréquencemètre et leur coach intégrés vous guideront pour un entrainement plus efficace.

www.samsung.com/fr/galaxys7
Le Samsung Gear VR ne convient pas aux enfants de moins de 13 ans. Mobile vendu séparément. Compatible avec une liste précise de produits Galaxy.
Samsung Electronics France - Ovalie - 1 rue Fructidor - 93484 Saint-Ouen Cedex. RCS Bobigny 334 367 497. SAS au capital de 27 000 000 €. Visuels non contractuels.
 Décembre 2016-janvier 2017
DÉCEMBRE 2016-JANVIER 2017
HARVARD BUSINESS REVIEW

ÉDITION FRANÇAISE

28 La grande idée
Les grandes leçons de
l’innovation disruptive
Clayton M. Christensen
123 Etude de cas
Le télétravail est-il bon
pour le moral des salariés ?
Sangeeta Shah Bharadwaj

Palmarès exclusif
Les 100 meilleurs
18 P-DG du monde
DÉCEMBRE 2016-JANVIER 2017 | DOSSIER��: APPRENEZ DE VOS ÉCHECS �ET DE VOS SUCCÈS� � L’INNOVATION DISRUPTIVE � LES ��� MEILLEURS P�DG

APPRENEZ DE
VOS ECHECS
(ET DE VOS
SUCCES)

41
PAGE 41
3’:HIKPOD=WV\^UV:?a@a@l@s@a";
M 05432 - 18 - F: 17,90 E - RD

BEL : 17,90 € – CH : 24,90 CHF – Can : 24,95 CAD – ESP : 17,90 € – ITA : 17,90 € – LUX : 17,90 € – PORT. CONT : 17,90 € – DOM Avion : 17,90 € – Maroc : 200 DH – Tunisie : 39 TND – Zone CFA Avion : 11 900 XAF

Image de couverture�
Bruce Peterson

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

42 Accroissez la rentabilité de vos échecs�! La plupart des dirigeants
font le maximum pour éviter l’échec, alors qu’ils pourraient en tirer de multiples
avantages. Par Julian Birkinshaw et Martine Haas
48 Pourquoi les leaders n’apprennent-ils pas de leurs succès�?
La réussite peut engendrer l’échec en entravant l’apprentissage au niveau
des individus comme des organisations. Par Francesca Gino et Gary P. Pisano
58 La biologie de la survie. Pour durer, les entreprises doivent s’adapter
à un monde de plus en plus complexe. Six principes inspirés de l’étude des
espèces biologiques les rendront plus robustes. Par Martin Reeves, Simon Levin
et Daichi Ueda

10 Idées à suivre ���ENTREPRENEURIAT

Comment grandissent
les licornes ?
La croissance actuelle des start-up
est inédite – mais ce n’est pas pour
autant un gage de réussite.
���DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
Les personnes qui
réfléchissent vite sont
plus charismatiques
Le charisme est lié à la vivacité d’esprit
et non aux compétences sociales.
���PRODUCTIVITÉ
Pour gagner plus,
reposez-vous plus !
Les salariés qui prennent tous leurs jours
de congés ont plus de chances
d’avoir une augmentation que les autres. 18
���L’ÉTAT DE LA QUESTION
Corrélations fallacieuses :
attention, danger !
Sous forme de diagrammes, un étudiant
de la Harvard Law School tourne en
dérision les rapprochements douteux.

22 Comment j’ai fait pour…

Garder une longueur d’avance sur les changements
technologiques. John Chambers, président de Cisco, voit la disruption
d’un marché comme une chance plutôt qu’une menace et présente
les trois stratégies mises en œuvre par son groupe pour saisir cette opportunité. 22

6 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

 Sommaire

28 LA GRANDE IDÉE
Vingt ans après l’introduction de cette théorie, voici comment bien comprendre
–�et appliquer – dans le monde des entreprises les idées qu’elle formule.
Par Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor et Rory M. McDonald

69 LEADERSHIP
Les 100 P-DG les plus performants du monde
Classement et portrait des 100 dirigeants qui, en 2016,
ont su résister aux sirènes du court terme et ont solidifié leur entreprise.
Par Daniel McGinn et Adi Ignatius

88
INNOVATION
Le pouvoir innovant de la critique
Les processus créatifs comme le crowdsourcing ou le design thinking aboutissent
à une surabondance d’idées de nouveaux business models. Mais il manque
aux managers une méthode pour se saisir des possibilités les plus prometteuses.
Par Roberto Verganti

98 MARKETING
Ventes : parvenir au consensus
De plus en plus, les décisions concernant les achats importants dans les entreprises
ne sont plus prises isolément par des cadres mais par un groupe de managers.
Pour aboutir à un accord, les décisionnaires doivent tous être sur la même ligne.
Par Karl Schmidt, Brent Adamson et Anna Bird
88
108

108 STRATÉGIE
Gérer les savoirs clés de votre entreprise
Comment identifier, cartographier et exploiter les actifs les plus stratégiques
de votre société�?
Par Martin Ihrig et Ian MacMillan

117 Expérience
����SE GÉRER SOI�MÊME
Un antidote
contre l’incivilité
����LELE TRAVAIL D’UNE VIE
Isabel Allende Elle a conçu en 1981
son premier ouvrage comme une lettre
130

Comment vous protéger des collègues
irrévérencieux. Par Christine Porath
����ÉTUDE DE CAS
Une politique de télétravail
peut-elle saper le moral des
salariés ?
Une entreprise doit-elle étendre
son programme de travail à distance�?
Par Sangeeta Shah Bharadwaj
à son grand-père mourant. «�La Maison
aux esprits�» est devenu un best-seller
international. La romancière chilienne
compte désormais une vingtaine
d’ouvrages à son actif, dont le dernier,
«�L’Amant japonais�», est sorti cette année.
Interview�: Alison Beard

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 7

ÉDITION FRANÇAISE
Rédacteur en chef Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
Editorial
Chef de service et responsable du site Hbrfrance.fr

Où sont les femmes ?

Caroline Montaigne (48 36)
Rédactrice Charlotte Laurent (47 43)
Directeur artistique Frank Sérac (45 93)
Chef de studio Nathalie Moritz (45 16)

Secrétaire de rédaction Stéphanie Labruguière (53�91)
Révision François Berland
Traduction A La French, Ph. Bonnet, E. Borgeaud, C. Chardeau,
S. Froschl, A.-C. Grillot, L. Leroy, E. Leyris, M. Renier, A. Rousseaux,
E. Serrano, S. Soudais
Fabrication Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51)
Secrétariat Béatrice Boston (48 01), Dounia Hadri (48 53)
Comptabilité Franck Lemire (45 36)
PUBLICITÉ
Directeur exécutif Prisma Media Solutions Philipp Schmidt (51 88)
Directrice déléguée Prisma Media Solutions Virginie Lubot (64 48)
Brand solutions director Camille Habra (64 53)
Account director Nicolas Serot Almeras (64 57)
Senior account managers Frédérique Anceau (64 06),
Charles Rateau (45 51)
Luxe et automobile Brand solutions director Dominique Bellanger
(45 28)
Trading manager Alice Antunes (46 59)
Planning manager Sandra Missue (64 79)
Assistante commerciale Corinne Prod’homme (64 50)
MARKETING ET DIFFUSION
Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25)
Directeur commercialisation réseau Serge Hayek (64 71)
Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76)
Directeur de la publication Rolf Heinz
Directrice exécutive Gwendoline Michaelis
Directrice marketing et business development
Dorothée Fluckiger (68 76)
Chef de marque Katarina Dear (50 78)
Assistante Valérie Boudon (61 12)
ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9,
ou www.prismashop.hbrfrance.fr.
Abonnement�: 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr)�: 97�€.
Dom-Tom, étranger�: 00 331 70 99 29 52.
RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR Adi Ignatius
Rédactrice en chef et responsable des éditions mondiales HBR
Amy Bernstein
Directeur de la création, Groupe HBR James de Vries
Correspondant HBR, Paris David Champion
Chef du secrétariat de rédaction Christine Wilder
Editeur, groupe HBR Joshua Macht
Directeur (finance, opérations) Edward Crowley
Directeur (services analytiques) Alex Clemente
RÉDACTION
20 Guest St, Suite 700, Brighton, MA 02135
(1) 617-783-7761 | www.hbr.org
La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été publiés
par Harvard Business Review. © 2016, Harvard Business School Publishing
Corporation. Tous droits réservés.
N°18 - Décembre 2016-janvier 2017
Imprimé en Pologne �: RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, 30-733 Krak�w,
Poland. © PrismaMedia 2013.
Dépôt légal�: novembre 2016. Diffusion�: Presstalis - ISSN�: 2267-4284.
Date de création�: janvier 2014. Commission paritaire�: 1014 K 85861.
13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél.�: 01 73 05 45 45.
SNC au capital de 3 000 000 d’euros ayant pour gérant Gruner und Jahr
Communication GmbH. Ses trois principaux associés sont�: Média Com-
munication SAS, Gruner und Jahr Communication GmbH et France
Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction
de tout matériel publié dans le
magazine est interdite.
Pour joindre un correspondant,
composer le 01 73 05 suivi
des 4 chiffres du poste.
L
e titre de cet éditorial n’a rien à voir avec la célèbre chan-
son de Patrick Juvet, datant de 1977. En 2016, la question
mérite toujours autant d’être posée mais, cette fois, au plus
haut niveau des organisations. En effet, dans le top 100
des meilleurs P�DG établi par Harvard Business Review
(voir page  69), vous ne trouverez dans ce club très masculin que deux
femmes. Dans la liste des 895 P�DG qui a été initialement passée au
tamis pour obtenir ce palmarès, on ne compte que 28 femmes au poste
suprême : 3%, donc. Selon toutes les recherches académiques menées
sur ce sujet, les femmes ne sont évidemment pas moins performantes
que les hommes, mais elles sont victimes, dans la plupart des conseils
d’administration, d’une pensée dominante gorgée de testostérone qui
les empêche de briser le plafond de verre. Il faudra de nombreuses an-
nées avant de connaître un renversement de tendance et que le fonc-
tionnement des  « boards » soit perturbé.
En revanche, dans le business de tous les jours, les perturbations
sont plus que jamais imprévisibles et soudaines. Vous lirez donc avec
intérêt l’article de Clayton M. Christensen, qui a introduit le concept
d’innovation disruptive il y a une vingtaine d’années (voir page 28). Il
revient aujourd’hui sur les fondamentaux de sa théorie et précise sa
pensée. Selon Christensen, il faut se méfier des abus de langage et ne
pas voir à tout prix de la « disruption » là où il n’y a que de la concur-
rence. La nuance a toute son importance. Et l’ubérisation n’est pas
forcément là où on l’attend… A l’ère des business menacés et des orga-
nisations agiles, il nous a également paru fondamental d’aborder un
sujet clé – et contre-intuitif : comment apprendre de ses échecs mais
aussi de ses succès (voir page 41). Pour survivre, il faut savoir se re-
mettre en cause quand tout va bien, et surtout quand tout va trop bien !
Grâce à votre fidélité et à votre attachement – vous les femmes, êtes
aussi nombreuses à nous lire que les hommes – nous �êtons en jan-
vier  2017 les trois ans d’existence de Harvard Business Review France.
C’est un succès. Comme c’est aussi le cas pour notre site Hbrfrance.fr,
auquel contribuent désormais nombre d’expertes et d’experts fran-
çais. Pour leur donner toute la lumière qu’elles et qu’ils méritent, nous
publions le 8  décembre 2016 un numéro spécial reprenant leurs meil-
leures chroniques. Enfin, vous trouverez un questionnaire de satisfac-
tion à la fin de ce numéro – merci de prendre le temps d’y répondre.
Nous vous souhaitons une lecture enrichissante et vous donnons
rendez-vous le 12 janvier 2017 pour notre prochain numéro, qui trai-
tera notamment de l’art de la négociation : un sujet qui séduit autant
les hommes que les femmes…
Gabriel Joseph-Dezaize, Rédacteur en chef.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 9

 HBRFRANCE.FR

PRODUCTIVITÉ ��
Pour gagner plus,
reposez-vous plus !

DÉFENDEZ
VOTRE RECHERCHE ��
Les personnes
qui réfléchissent vite sont
plus charismatiques

L’ÉTAT DE LA QUESTION ��
Corrélations fallacieuses :
attention, danger !

Comment grandissent
les licornes
PAGE ��

10 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


IDÉES À SUIVRE
ENTREPRENEURIAT
COMMENT GRANDISSENT
LES LICORNES
Les start-up grandissent plus vite que jamais – mais ce n’est
en rien une garantie de succès.
I
l y a 8 ans, Uber n’existait pas. Il y a 6 ans,
le service n’opérait qu’à San Francisco.
Aujourd’hui, Uber transporte des clients
dans plus de 65 pays et à ce jour on estime sa
valeur à plus de 50 milliards de dollars. Au fil
du temps, l’entreprise a amassé un impres-
sionnant trésor de guerre afin de financer son
expansion et d’écarter les concurrents : elle a
recueilli plus de 8 milliards de dollars auprès
d’investisseurs privés.
L’ascension fulgurante d’Uber et autres « li-
cornes » – des sociétés privées, financées par le
capital-risque et évaluées à un milliard de dol-
lars, voire plus – semble sans précédent. Mais
est-ce bien le cas ? Et est-ce important ?
Une étude de Play Bigger, un cabinet de
conseil de la Silicon Valley qui travaille avec des
start-up �inancées par du capital-risque,
confirme que leur croissance est véritablement
plus rapide ces dernières années, du moins
telle qu’on peut la mesurer par la capitalisation
TROUVER LA ��ZONE IDÉALE��
D’UNE INTRODUCTION EN BOURSE
CHANGEMENT DE VALEUR DEPUIS L’INTRODUCTION EN BOURSE
� ��MDS �
Une étude portant sur 69 entreprises
�� américaines ayant levé des fonds de
capital-risque avant d’entrer en Bourse
�
depuis l’an 2000 démontre que
� celles ayant fait une offre publique
initiale au bout de six à 10 années
� GOPRO
d’existence avaient une plus importante
capitalisation boursière à la suite
�
de leur entrée en Bourse.
�
��
��
� �
ÂGE DE L’ENTREPRISE LORS ZYNGA
DE SON INTRODUCTION EN BOURSE - 6,4 MILLIARDS $
12 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
+135,7 MDS $
��� CM EN DEHORS
DE LA PAGE�
boursière. Le cabinet tente également de déter-
miner si le fait de lever beaucoup de capitaux
privés avant une introduction initiale en
Bourse est un facteur déterminant de la réus-
site future et quel est le meilleur moment pour
entrer en Bourse.
Le «�délai de capitalisation
boursière�»�: un indicateur clé
Les chercheurs ont commencé par explorer la
notion de rapidité. Ils ont pris les chiffres de la
capitalisation boursière de 1  125 entreprises fon-
dées en 2000 ou plus tard et les ont pour cha-
cune divisés par le nombre d’années depuis leur
création  ; le résultat est le « délai de capitalisa-
tion boursière ». Une entreprise fondée il y a cinq
ans qui vaut 2 milliards de dollars, par exemple,
a un plus grand délai de capitalisation boursière
qu’une entreprise fondée il y a 10 ans qui vaut
3  milliards de dollars. Pour les entreprises qui
ont été introduites en Bourse, la capitalisation
LINKEDIN
PALO ALTO + 21,7 MILLIARDS $
NETWORKS
+ 12,2 MILLIARDS $
� �
SOURCE�: PLAY BIGGER. LES VARIATIONS DE CAPITALISATIONS BOURSIÈRES SONT DATÉES DU ����������.
FACEBOOK
boursière est la valeur totale des actions en cir-
culation ; pour les entreprises privées, c’est
l’évaluation attribuée par les sociétés de capi-
tal-risque (SCR) au cours du plus récent cycle
de financement (les évaluations privées sont
moins précises, mais elles sont probablement
la meilleure façon d’estimer approximative-
ment la création de valeur). Les résultats ont
été encore plus spectaculaires que ce à quoi
s’attendaient les chercheurs.
Les entreprises fondées entre 2012 et 2015
ont eu un délai de capitalisation boursière deux
fois plus grand que celui des entreprises fondées
entre 2000 et 2003. En d’autres termes, les start-
up d’aujourd’hui grossissent environ deux fois
plus vite que celles fondées il y a une décennie.
Les données ne remontant pas jusqu’à l’ère
des entreprises point com, on ne sait pas si les
start-up d’aujourd’hui grossissent plus rapide-
ment que celles des années 1990. Certaines des
SCR avec lesquelles Play Bigger a partagé sa re-
cherche ont suggéré que ces données reflétaient
une bulle spéculative. Elles pensent que les in-
vestisseurs surpayent les actions de ces licornes,
gonflant ainsi leur capitalisation boursière. En
novembre 2015, le « Financial Times» a rapporté
que Fidelity Investments avait réduit sa partici-
pation dans Snapchat (dont la valeur était esti-
mée à 15 milliards de dollars, selon certaines
sources, lors de sa dernière levée de fonds en mai
2015) de 25 %. Le même mois, la société de paie-
ments mobiles Square est entrée en Bourse à un
prix qui a placé la valorisation de l’entreprise à
+ 3,2 MILLIARDS $
� �� ��

une échelle bien inférieure à son évaluation pri-
vée, qui était de 6 milliards de dollars en 2014.
L’associé fondateur de Play Bigger, Al Ra-
madan, estime que, bien qu’une bulle spécula-
tive puisse expliquer en partie cette croissance
rapide actuelle, des forces fondamentales sont
aussi à l’œuvre : « On n’avait jamais vu aupara-
vant des produits et des services être décou-
verts et adoptés aussi rapidement. Le bouche-
à-oreille aujourd’hui, via Facebook, Twitter,
Tumblr, Pinterest, etc., est très rapide, et c’est
la méthode marketing la plus ef�icace. » De
plus, le lancement de l’iPhone, en 2007, a non
seulement ouvert des perspectives pour de
nouveaux produits et services, mais il a aussi
engendré une nouvelle façon de distribuer ra-
pidement des logiciels, par le biais des app
stores d’Apple puis d’Android.
«�Grossir vite�»�:
le mantra des start-up
« Grossir vite » est un des mantras des start-up
depuis les années 1990. Beaucoup de SCR es-
saient de faire croître leurs entreprises rapide-
ment afin de lever autant de capitaux que pos-
sible ; il est actuellement admis qu’avec des
liquidités en stock, une start-up a une plus
grande flexibilité et davantage de pouvoir
pour repousser ses potentielles rivales. Mais
une autre partie de l’analyse de Play Bigger
invite à la prudence.
Plus précisément, les chercheurs ont étudié
les 69 entreprises américaines de leur échantil-
lon qui avaient réuni des fonds privés
depuis 2000 et étaient par la suite entrées
en Bourse. Ils voulaient savoir si le mon-
tant réuni avant l’introduction était
précurseur de sa croissance sur le mar-
ché des actions après son entrée en
Bourse – une façon indirecte de créer de la
valeur à long terme. Ils n’ont trouvé
aucune relation. « Honnête-
PHOTO�: AVEC L’AIMABLE AUTORISATION DE RYAN GARBER
ment, nous ne nous atten-
dions pas à ce résultat »,
avoue Christopher Loch-
head, associé fondateur
de Play Bigger. « Dans la
Silicon Valley, beaucoup
de gens ont la conviction
que le montant des capi-
taux levés est un élé-
ment réellement impor-
tant », ajoute-t-il.
HBRFRANCE.FR
L’IDÉE EN PRATIQUE
«PLUS VOUS LEVEZ DE FONDS,
MOINS VOUS CRÉEZ DE VALEUR»
Jim Goetz est un associé de Sequoia Capital, une des plus anciennes sociétés de capital-risque
de la SIlicon Valley. HBR lui a demandé pourquoi les start-up grossissent aussi rapidement.
WhatsApp, que vous avez financée, a été vendue 19 milliards de
dollars à Facebook, seulement cinq années après sa création. Est-ce
que cette croissance est indicative de changements dans le marché�? 
WhatsApp n’a presque rien dépensé en marketing – le bouche-à-oreille
a actionné le phénomène d’adoption. Et aujourd’hui, les start-up ont accès
à l’App Store et à Google Play, ce qui leur permet de toucher 3�milliards
de consommateurs. Pour la première fois dans l’écosystème du téléphone
portable, on peut atteindre la moitié de la planète sans construire
un système de distribution. La taille et l’ampleur de certaines nouvelles
opportunités le démontreront.
Si les start-up n’ont plus besoin de fonds capital-risque pour le
marketing, devraient-elles continuer à lever autant de fonds�?
Il y a une corrélation entre l’argent nécessaire et la capitalisation boursière
à long terme – mais elle est négative. Plus on lève de fonds, moins
on crée de valeur. Google, Cisco et Oracle se sont montrés extrêmement
efficaces avec leur argent, tout comme Service Now et Palo Alto Networks.
Ces entreprises ont toutes eu des capitalisations boursières dépassant
10��milliards de dollars dans les quelques années qui ont suivi leur
entrée en Bourse. L’un des fléaux apportés par une trop grosse levée
de fonds, c’est la perte de cette discipline. Nous dissuadons nos équipes
de lever trop de capital.
Et Uber�?
Cela pourrait être le contre-exemple. S’élargir à l’international est devenu
une proposition coûteuse, son trésor de guerre est donc logique. Airbnb a
aussi levé plus de capital que ce dont elle avait besoin selon ses
tableaux de flux de trésorerie et de compte d’exploitation, mais
pour une raison différente. La levée de capital est attractive en ce
moment, et l’entreprise la voit comme une assurance, pas comme
un besoin pour son activité.
Vivons-nous dans une bulle�?
Nous ne le pensons pas. Nous pensons que les évaluations de
ces soi-disant «�licornes�» par des entreprises privées ont été
exagérées par la façon dont les investissements à un
stade avancé ont été structurés. Dans de nombreux cas,
les investisseurs sont protégés par des conditions
spéciales qui font apparaître le deal davantage comme
de la dette que des fonds propres. Si les investisseurs
n’avaient pas bénéficié de ces conditions, ils ne
surévalueraient pas autant certaines de ces licornes.
Une poignée de ces sociétés finira peut-être avec
des évaluations «�à la Facebook�» d’ici à 10 ans.
Mais il en disparaîtra plusieurs dizaines de plus.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 13
IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR

Quelle causalité entre l’âge de la
société et la création de valeur�?
Si l’argent réuni n’est pas un signe précurseur
de la création de valeur à long terme, qu’est-ce
qui peut bien l’être ? La recherche met en
exergue deux corrélations intéressantes.
La première est l’âge de la société au mo-
ment de son introduction en Bourse. « Les en-
treprises ayant entre 6 et 10 ans d’existence
lorsqu’elles entrent en Bourse génèrent 95 %
de la valeur globale créée après l’introduc-
tion », explique Al Ramadan.
Il est difficile d’interpréter cette découverte
selon laquelle l’âge de la société au moment de
l’introduction détermine la création de valeur,
parce que les entreprises d’aujourd’hui non
seulement grossissent plus rapidement, mais
restent aussi plus longtemps privées. Et on ne
sait pas s’il y a un lien de causalité entre l’âge de
l’entreprise et sa croissance sur le marché des
actions. Les entreprises les plus solides font-
elles toutes par coïncidence leur entrée en
Bourse à peu près au même moment ? Ou bien
existe-t-il un problème intrinsèque chez les
entreprises entrant en Bourse très tôt ou très
tard qui inhibe leur capacité à créer de la valeur
à la suite de cette introduction en Bourse ? Play
Bigger a pour projet d’explorer la relation entre
ces paramètres dans une prochaine étude.
Cette « fenêtre de l’introduction » pourrait
s’expliquer par le fait que beaucoup de licornes
rateraient le coche, en restant privées trop
longtemps. Les start-up ne sont pas pressées
d’entrer en Bourse, préférant tirer pro�it de
l’abondant capital privé des fonds spécula-
tifs, des fonds communs de placement et des
SCR. Ce sont les bénéfices qui attirent les in-
vestisseurs boursiers, donc si les licornes
restent privées pendant une trop grande par-
tie de leur phase de croissance, elles risquent
de ne jamais réussir leur introduction en
Bourse. Et, dans certains cas, les investis-
seurs auraient préféré pousser les entreprises
à entrer en Bourse plus tôt, de manière à réa-
liser des bénéfices, alors que les entreprises
étaient encore dans une phase de croissance
rapide. La société privée Jawbone, par
exemple, fondée en 1999 et autrefois considé-
rée comme un leader dans le secteur des dis-
positifs portables, a vu sa part de marché
baisser et n’est plus classée parmi les cinq
premiers vendeurs dans son secteur, selon le
cabinet d’études de marché IDC. En no-
vembre 2015, elle a annoncé qu’elle allait ré-
duire son personnel de 15 %.
La dernière constatation des chercheurs
est d’un ordre plus qualitatif. Le groupe a éva-
lué les sociétés de son échantillon selon
qu’elles essayaient ou pas de créer des catégo-
ries de produits ou de services entièrement
nouvelles afin de combler des besoins que les
consommateurs n’avaient pas conscience
d’avoir. Ils ont cherché à savoir, entre autres,si
les entreprises se penchaient sur de nouveaux
problèmes qui ne pouvaient pas être résolus
par des solutions existantes et si elles déve-
loppaient des écosystèmes numériques vastes
et dynamiques. Ils ont découvert que la très
grande majorité de la création de valeur après
introduction en Bourse provenait de sociétés
qu’ils appellent les « rois de leur catégorie »,
qui s’emploient à se créer de toutes nouvelles
niches. Pensez à Facebook, à LinkedIn et à
Tableau. Ce sont en grande partie des niches
où « le gagnant rafle tout » : ces rois dans leur
catégorie ont conquis 76 % du marché.
« On entend tout le temps : ‘‘Oh, ça va être
un marché énorme, il va y avoir de la place
pour beaucoup de joueurs’’, s’exclame Chris-
topher Lochhead. Mais ce n’est pas vrai. »
Les start-up technologiques font la course
pour définir de nouvelles catégories de pro-
duits, et le rythme s’est accéléré. Il ne suffit
pas de lever plus d’argent pour gagner cette
course – et entrer en Bourse trop tôt ou trop
tard peut être un frein au succès à long terme.
Même pour les licornes, le chemin à parcourir
peut représenter un défi à relever.
À PROPOS DE LA RECHERCHE
«�Time to Market Cap�: The New Metric
That Matters�», par Al Ramadan, Christopher
Lochhead, Dave Peterson et Kevin Maney

PRODUCTIVITÉ
POUR GAGNER PLUS, REPOSEZ�VOUS PLUS�!
JOURS DE CONGÉS PRIS
(EN MOYENNE PAR LES TRAVAILLEURS AMÉRICAINS) 1996
21,1
1978
19,6
1980 1990 2000

2010 2014
16,0
SOURCE PRINCIPALE�: PROJECT�: TIME OFF.

Les Américains ont droit
à 21��jours de congés payés
par an, en moyenne, mais ils
font cadeau d’une semaine
à leur employeur. En fait,
les jours de congé ont chuté
sévèrement au cours des
dernières années (voir
graphique ci-dessus).
Ce zèle est-il récompensé�?
Pas selon un rapport de
«�Project�: Time Off�» de 2014,
qui montre que les salariés
ayant abandonné de 11 à
15��jours de congés payés
étaient 6,5% moins
nombreux à avoir obtenu une
augmentation ou une prime
au cours des trois années
précédentes que les salariés
qui avaient pris tous leurs
congés. Quant aux managers
seniors, ils sont deux fois
plus nombreux que leurs
salariés à avoir au moins une
activité (e-mails, appels
téléphoniques…) liée au
travail durant leurs congés.

14 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

 VOUS ÊTRE UTILE C’EST COMPRENDRE
AUTANT LA PSYCHOLOGIE DES MARCHÉS
BOURSIERS QUE LA VÔTRE.

Découvrez la Gestion Privée de la Caisse d’Epargne

Proposer les placements les plus adaptés à votre profil d’investisseur, c’est le rôle de votre chargé d’affaires
Gestion Privée. Un expert dédié qui saura vous conseiller pour vos investissements, pour transmettre un capital
ou pour gérer votre fiscalité. Avec 20 ans d’expertise, la Gestion Privée de la Caisse d’Epargne a déjà séduit
plus d’un million de clients. Il ne tient qu’à vous d’en profiter aussi.

Source : Direction Décisionnel, Études et Pilotage BPCE - Juillet 2016 - BPCE - Société anonyme à directoire et conseil de surveillance au capital de 155 742 320 euros -
Siège social : 50, avenue Pierre Mendès France - 75201 Paris Cedex 13 - RCS Paris n° 493 455 042 - ALTMANN + PACREAU - Crédit photo : Hervé Plumet.
Humour corporate

Je vois seulement
le gourou de la techno
et le sorcier de la
finance. Aucune trace
du ninja des systèmes…

Un nouveau sondage nous CONCOURS DE BULLES

place parmi les dix premiers
de ceux qui gagnent le moins.

DESSINS: PAT BYRNES, TODD CONDRON, SUSAN CAMILLERI KONAR

«Un jour, mais peut-être que ce jour

n’arrivera jamais, je vous appellerai pour
me rendre un service. Mais en attendant
ce jour, acceptez cette augmentation
comme un cadeau de la compagnie. »

La légende gagnante de ce dessin a été proposée

par Greg Sandler, de Northampton, Massachusetts.
16 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
 VOUS ÊTRE UTILE C’EST FAIRE QUE
L’ARGENT D’UNE VIE PERMET TE À
UNE AUTRE DE NE PAS DÉMARRER DE ZÉRO.

Découvrez la Gestion Privée de la Caisse d’Epargne

Mettre en place des solutions pour que votre patrimoine profite à vos proches, c’est le rôle de votre chargé d’affaires
Gestion Privée. Un expert dédié qui saura vous conseiller pour vos investissements, pour transmettre un capital
ou pour gérer votre fiscalité. Avec 20 ans d’expertise, la Gestion Privée de la Caisse d’Epargne a déjà séduit
plus d’un million de clients. Il ne tient qu’à vous d’en profiter aussi.

Source : Direction Décisionnel, Études et Pilotage BPCE - Juillet 2016 - BPCE - Société anonyme à directoire et conseil de surveillance au capital de 155 742 320 euros -
Siège social : 50, avenue Pierre Mendès France - 75201 Paris Cedex 13 - RCS Paris n° 493 455 042 - ALTMANN + PACREAU - Crédit photo : Hervé Plumet.
IDÉES À SUIVRE

DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE

LES PERSONNES QUI
RÉFLÉCHISSENT VITE SONT
PLUS CHARISMATIQUES
L’étude�: William von Hippel, de l’université du Queensland, La différence semble minime. Presque tout
et une équipe de chercheurs ont recruté plusieurs dizaines de le monde peut répondre à une question facile
ou à une tâche impliquant de reconnaître des
petits groupes d’amis pour réaliser une étude. Ils ont fait passer motifs en moins d’une seconde. Bien que les
des tests d’intelligence et de personnalité aux participants et différences puissent être faibles dans cet
ont ensuite demandé à chaque sujet de répondre à 30 questions exemple, votre rapidité mentale sur une tâche
relevant du savoir commun – telles que «�Pouvez-vous citer très simple peut témoigner de ce que cela
le nom d’une pierre précieuse�?�» – aussi rapidement que donnerait sur une tâche beaucoup plus

possible. Les participants évaluaient également le charisme et compliquée. Par exemple, si vous me dites :
« Je devrais probablement vous dire que je suis
les compétences sociales de leurs amis. Les chercheurs ont lesbienne », je pourrais être surpris parce que
trouvé que les personnes qui ont répondu le plus rapidement aux je croyais que vous étiez hétérosexuelle. Il faut
questions étaient perçues comme plus charismatiques que je sois en mesure de répondre rapidement,
–��indépendamment de leur QI, de leur savoir ou de leur personnalité. car si cela me prend trop de temps – même si
cela m’est égal ou si ma réaction est positive –,
ce temps d’attente pourrait être mal interprété.
Le défi�: La rapidité à laquelle vous réfléchissez est-elle un
La pression sociale exige des réponses rapides.
indicateur de l’impression que vous allez faire aux gens�? Quand mon frère a annoncé à mes parents
Le charisme n’est-il rien de plus que le signe d’un cerveau rapide�? qu’il allait se marier, ils le trouvaient trop
Professeur von Hippel, défendez votre recherche�. jeune, et ils ont observé un long silence au
téléphone avant qu’ils ne se décident à le
féliciter. Une fois que c’est fait,
on ne peut pas revenir en arrière.
William Von Hippel�: Nous nous attendions Cependant, ce qui nous a Tout le monde sait ce que cela
à ce que les personnes qui réfléchissent vite surpris dans le cadre de veut dire lorsque vous restez
soient charismatiques, et c’est bien ce que cette étude, c’est que la silencieux pendant une
nous avons trouvé. Je pense que nous sentons rapidité mentale ne semblait seconde et demie.
tous que les personnes charismatiques ont pas être en corrélation avec
tendance à avoir l’esprit vif. Elles disent les compétences sociales Mais ces
des choses que l’on trouve convaincantes, globales, mais semblait situations ne
mais auxquelles on ne s’attend pas. Elles seulement liée au charisme. relèvent-elles
répondent de façon amusante ou par une pas plutôt de
association d’idées surprenante, et on ne sait HBR�: A quel point fallait-il être l’interaction
jamais ce qui viendra ensuite. Elles sont rapide pour être considéré comme sociale que du
intéressantes. C’est un peu comme de un esprit vif�? Les personnes qui fait de se
ILLUSTRATION�: ANGUS GREIG

l’humour. Vous allez me dire quelque chose,
puis je vais vous répondre en faisant une
blague qui va faire le lien avec une idée à
laquelle vous n’aviez pas pensé. Cela fait toute
la différence si j’arrive à le faire rapidement.
réfléchissaient rapidement dans rappeler des
le cadre de notre étude pouvaient choses�? Oui, mais
donner le nom d’une pierre précieuse nous pensons que la
en 400  millisecondes ; alors qu’il fallait rapidité mentale
plus de 900  millisecondes aux plus lentes. pourrait en partie avoir

18 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


évolué pour devenir un moyen de nous
impressionner les uns les autres. Il ne semble
pas que notre cerveau ait atteint sa taille
actuelle uniquement afin que nous puissions
traiter des données. Beaucoup de gens ont fait
valoir l’idée que notre cerveau a évolué pour
faire face à un environnement social complexe.
Il est donc probable qu’un bon nombre des
capacités mentales que nous utilisons pour
résoudre des problèmes abstraits ne soit pas
réellement le résultat d’une évolution ayant
cet objectif-là. Il s’agirait plutôt du fruit d’une
évolution visant à nous rendre capables
d’interagir plus efficacement.
Les personnes intelligentes ne sont-elles
pas simplement plus charismatiques en
général�? Le quotient intellectuel ne serait-il
pas également un moyen de présager du
charisme de quelqu’un�? La rapidité mentale
est l’un des indicateurs les plus fiables
du quotient intellectuel réel. Nous nous
attendions donc à ce que le quotient
intellectuel soit un indicateur de charisme
important – c’est-à-dire que la somme de vos
connaissances affecte votre rapidité à créer
des associations d’idées. Mais il est important
de noter que la rapidité mentale et le quotient
intellectuel sont deux choses différentes ;
certaines personnes sont intelligentes mais
assez lentes et d’autres plus rapides ne sont
pas très brillantes. En fait, nous avons constaté
que le quotient intellectuel lui-même n’était
pas un indicateur de charisme quand nous
tenions compte de la variable de la rapidité.
La capacité à répondre rapidement était
beaucoup plus importante en matière de
charisme que ne l’était le quotient intellectuel.
Et si la personne a donné de mauvaises
réponses�? Cela n’a pas d’importance. Et les
gens n’ont presque jamais répondu à côté.
« Pouvez-vous citer le nom d’une pierre
précieuse  ?» n’est pas une question difficile.
Nous ne voulions pas tester le niveau
d’intelligence des gens que nous interrogions
dans le cadre de notre étude, nous voulions
tester leur niveau de rapidité.
J’ai eu l’idée de la dernière question en
200�millisecondes environ. Pas mal, non�?
Bien joué, mais j’aurais été plus impressionné
si vous aviez pensé à une réponse aussi vite !
Il semblerait qu’un cerveau rapide
représente aussi une aide concernant
d’autres compétences sociales. Pourtant,
vous n’en êtes pas arrivés à cette conclusion.
Nous avons mené l’étude deux fois parce que
nous nous attendions aussi à ce qu’une
réflexion rapide soit indicatrice de
compétences sociales générales, comme
l’aisance des personnes dans divers contextes
sociaux, leur capacité à réconforter les autres,
et ainsi de suite. Cela n’a pas du tout été le cas
dans la première étude. Et même quand nous
avons utilisé un éventail un peu plus fourni de
compétences sociales, dans une seconde étude,
ce n’était toujours pas le cas. Je ne sais pas
pourquoi. La première étude de l’échelle de
charisme comportait trois questions : comment
noteriez-vous leur charisme ? leur vivacité
d’esprit ? leur humour ? Selon le barème des
compétences sociales, on leur demandait :
comment noteriez-vous leur capacité à gérer
les conflits ? leur aisance dans un large éventail
de situations sociales ? leur capacité à
interpréter les sentiments des autres ?
Le charisme,
c’est un peu comme
la pornographie,
ce n’est pas évident
à décrire, mais vous
savez l’identifier
quand vous le voyez.
– à de multiples façons d’interpréter une idée.
La deuxième étude comportait trois questions
supplémentaires concernant les compétences
sociales : comment jugeriez-vous leur capacité
à mettre les gens à l’aise ? leur habileté en
société ? s’entendent-ils avec tout le monde ?
Comment définissez-vous réellement le
charisme�? Le charisme, c’est un peu comme
la pornographie, ce n’est pas évident à décrire,
mais vous savez l’identifier quand vous le
voyez. De mon point de vue, on peut très bien
être charismatique, tout en étant un goujat.
Par exemple, Donald Trump est presque
entièrement dépourvu de bonnes manières,
mais il est charismatique. Les gens le trouvent
fascinant ; ils ne savent jamais ce qu’il va bien
pouvoir raconter. A l’inverse, Jeb Bush est
ennuyeux. Non seulement on sait à l’avance ce
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 19
HBRFRANCE.FR
qu’il va dire mais on sait aussi que ça ne va pas
être très intéressant. Mais je suis prêt à parier
qu’il est de bien meilleure compagnie à un
dîner ou à une table de négociation. Je pense
qu’un bon nombre de nos dirigeants politiques
sont très charismatiques, sans être toutefois
nécessairement dotés de qualités humaines.
Des dirigeants réfléchissant vite et ayant du
bagout seraient donc en réalité un atout
pour une entreprise, même s’ils sont
dépourvus d’autres compétences sociales�?
Les dirigeants charismatiques sont engageants.
Ils sont capables d’orienter les entreprises vers
de nouvelles directions, de convaincre les gens
de croire en eux, et de les amener à voir les
choses sous une nouvelle perspective.
S’il n’y a pas grand-chose que l’on puisse faire
pour améliorer sa propre rapidité mentale, ce
constat permet d’évaluer quelles sont les
personnes qui ont la capacité d’inspirer une
entreprise et celles qui ne l’ont pas. Si vous
voulez opérer de grands changements, il vous
faudra peut-être trouver un dirigeant
charismatique.
Comment devrais-je m’y prendre si je
voulais paraître charismatique à mon
patron pour le convaincre de quelque
chose�? Je vais vous dire une chose : c’est un
peu risqué de faire cela. Je pense que ce qui
nous impressionne chez les gens qui ont
l’esprit vif n’est pas seulement leur rapidité  : ils
ont aussi un accès rapide – je dirais « parallèle »
Le seul moyen de faire preuve de cette
habileté est de répondre d’une manière
différence de celle de tout le monde et de le
faire rapidement. Mais en faisant cela, vous
prenez un risque, parce qu’il y a des chances
pour que ce que vous dites soit stupide ou
blessant à l’égard des autres. Il y a un prix à
payer. Je ne voudrais pas citer encore une fois
Donald Trump à titre d’exemple, car il existe
beaucoup de gens charismatiques qui sont
adorables. Mais il y a une grande chance pour
que cela se retourne contre vous.
Comment éviter cela�? Je pense que c’est
une catastrophe d’être charismatique
tout en disant des bêtises. Mieux vaut être
charismatique en disant des vérités.
Interview réalisée par Nicole Torres
IDÉES À SUIVRE

L’ÉTAT DE LA QUESTION
CORRÉLATIONS FALLACIEUSES�:
Nous connaissons tous le truisme qui dit que
«�la corrélation n’implique pas la causalité�», mais
COMMENT CHIFFRE D’AFFAIRES DE WIDGETCO

en observant des lignes suivre les mêmes inclinaisons,

ÇA MARCHE
des barres s’élever ensemble ou des points Trouvez deux
ensembles
se regrouper dans un diagramme de dispersion, de données entrant
les données nous suggéreraient presque de leur statistiquement
attribuer un sens. Nous voudrions croire qu’il existât en corrélation,
une logique dans tout cela. quel que soit ce
Cependant, statistiquement parlant, on ne peut qu’elles évaluent.
Combinez-les SALARIÉS DE WIDGETCO ABONNÉS À HBR
pas prendre ce risque. Les diagrammes qui dans un même %
présentent des corrélations étroites reposent souvent diagramme
sur des tours de passe-passe visuels médiocres comportant deux
cherchant à faire croire à l’existence d’une relation. axes��Y. Tronquez les
Sur son site Web, Tyler Vigen, étudiant en droit axes jusqu’à ce que
les lignes convergent.
à la Harvard Law School et auteur de «�Spurious Ainsi, s’abonner
Correlations�» («�Corrélations fallacieuses�»), tourne à la Harvard Business
en dérision ce type de rapprochement, en présentant Review fait grimper
le chiffre d’affaires COMBINEZ : VOICI UNE CORRÉLATION FAUSSE
sous forme de diagrammes des corrélations
aberrantes, tel que le rapport entre le nombre de WidgetCo %
(une entreprise
de morts par noyade dans une piscine et celui des d’e-commerce
films dans lesquels est apparu Nicolas Cage�! américaine, NDLR)�!
A une époque où nous disposons d’un nombre
important de données et d’outils pour les exploiter,
réaliser ce genre de tour de passe-passe est devenu
extrêmement facile, et le risque pour les managers
serait de faire un peu trop rapidement des
rapprochements illusoires entre certaines données.

TOTALEMENT ABSURDE…
Tyler Vigen a programmé son site Tylervigen.com dans le but de dénicher et de retranscrire sous forme de diagrammes
des corrélations stupides dans de gros volumes de données. En voici trois�:

PLUS ON VEND D’IPHONE, PLUS LES GENS ENCOURAGEONS NOTRE ÉQUIPE, POUR AUGMENTER LES VENTES DE VOITURES,
SE TUENT EN TOMBANT DANS LES ESCALIERS�! ET NOUS PERDRONS DU POIDS… ORGANISEZ DES VOYAGES À ORLANDO

��MDS�� �� KG

Nombre de morts Consommation de Nombre de visiteurs

causées par sirop de maïs à haute du parc à thème
des chutes dans ��
teneur en fructose Islands of Adventure,
les escaliers aux Etats-Unis d’Universal, à Orlando
aux Etats-Unis

��

��
Ventes de
Ventes d’iPhone Sommes dépensées voitures
aux Etats-Unis en droits d’entrée neuves aux
à des événements Etats-Unis
sportifs aux Etats-Unis ��

SOURCE�: TYLERVIGEN.COM

20 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

 HBRFRANCE.FR

ATTENTION, DANGER�!
…PLUS SÉRIEUSEMENT
Il est facile de repérer et de déconstruire des exemples absurdes, mais que se passe-t-il lorsque des managers tombent
sur des diagrammes truqués mais néanmoins plausibles�? En voici trois types qui doivent susciter la vigilance�:

POMMES ET ORANGES POUR COMPARER DES VARIABLES DISSEMBLABLES

Il est possible que des axes Y mesurant des valeurs différentes puissent donner des courbes similaires, qu’il ne faut pas apparier.
Ceci devient pernicieux lorsque les valeurs semblent avoir un rapport entre elles. Il vaut alors mieux les représenter séparément.

Volume total brut de Total des ventes en ligne

marchandises eBay lors du «�Black Friday�»

Volume total brut de

marchandises eBay

Total des ventes

en ligne lors du
«�Black Friday�»

LES ÉCHELLES FAUSSÉES POUR MANIPULER LES VALEURS ET FAIRE COÏNCIDER LES DONNÉES
Même lorsque deux axes Y mesurent une même catégorie, changer d’échelle peut modifier les lignes et suggérer une corrélation.
Les deux axes ci-dessous, représentant le chiffre d’affaires mensuel de RetailCo, n’ont ni les mêmes valeurs ni la même proportionnalité.
En éliminant le deuxième axe, on voit à quel point le diagramme est faussé.

Consommateurs
de moins de 40 ans
Consommateurs
de moins de 40 ans
Consommateurs
de plus de 40 ans

Consommateurs
de plus de 40 ans

��SI�� ET ��ALORS� POUR INDUIRE UNE RELATION DE CAUSE À EFFET

Le fait de placer dans un diagramme des ensembles de données qui n’ont pas de rapport entre elles peut donner l’impression que les
variations des unes entraînent les variations des autres. Nous essayons d’inventer une histoire en partant de ce qui n’est probablement
qu’une coïncidence�: si Pandora perd moins d’argent, alors il y a plus de musique protégée par copyright.
Pertes nettes Œuvres musicales protégées
de Pandora par copyright aux Etats-Unis

Œuvres musicales
protégées par
copyright aux
Etats-Unis
Pertes nettes
de Pandora

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 21

 COMMENT J’AI FAIT POUR…
GARDER UNE LONGUEUR
D’AVANCE SUR LES
CHANGEMENTS
TECHNOLOGIQUES
Par John Chambers, président de Cisco

L’idée
Chez Cisco, nous avons
tendance à considérer
la disruption d’un marché
comme une opportunité
plutôt que comme une
menace, et la compagnie
PHOTO: JEFF SINGER

met en œuvre trois grandes

stratégies pour s’emparer
de cette opportunité.

22 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


C hez Cisco, c’est notre capacité
à anticiper, à nous adapter aux
marchés en transition et à
nous en emparer qui a façonné notre
réussite. Au cours des années, j’ai assisté
à la disparition de nombreuses compa-
gnies emblématiques – Compaq, Sun
Microsystems, Wang ou Digital Equip-
ment  – qui n’ont pas réussi à anticiper
les orientations du marché. Au-
jourd’hui, nous surfons sur plusieurs
transitions technologiques fondamen-
tales, dont le cloud computing, la mobi-
lité et l’Internet of everything (l’Internet
of everything (IoE), qui va au-delà de
l’Internet des objets, est une formule
inventée par Cisco, NDLR). Ces transi-
tions nous obligent, nous et nos clients,
à envisager différemment tout ce qui a
trait aux données, à la sécurité et aux
business models. Cela signifie qu’il faut
prendre des décisions difficiles et s’im-
merger dans le processus de disruption
d’un marché, voire parfois être nous-
mêmes disruptifs. En tant que grande
compagnie qui possède une impor-
tante part de marché, il est tentant de
voir les disruptions comme des me-
naces, mais nous, nous les envisageons
comme des opportunités. Quand un
marché n’est pas en transition, il est dif-
ficile de gagner des parts de marché. Il
faut se battre pour arracher un ou deux
points de ces parts à vos concurrents.
C’est pour cette raison que nous trans-
formons complètement notre activité,
que nous nous développons pour cap-
turer la croissance, et que nous envisa-
geons autrement l’avenir des technolo-
gies de l’information.
Repérer les transitions
Je n’ai pas toujours été intéressé par la
technologie. J’ai fait de longues études,
j’ai décroché une licence, un diplôme de
droit et un master en administration des
affaires, puis j’ai décidé que je voulais
travailler pour une grande entreprise
dans le secteur du droit et de la finance,
soit à New York, soit à Chicago. Un de
mes amis travaillait chez IBM, et une
partie de ses évaluations profession-
nelles reposait sur sa capacité à faciliter
les recrutements. Il m’a alors proposé un
travail, mais je lui ai répondu que je
n’étais pas intéressé. Je pensais alors
que je n’avais pas fait presque dix ans
d’université pour devenir vendeur ! Puis
il m’a proposé des tickets pour un match
de basket, et comme je suis un grand fan
de sport, j’ai accepté.
Après le match, le manager de mon
ami m’a aussi parlé de ce travail chez
IBM. Je lui ai répondu que je n’étais pas
intéressé, que je trouvais en réalité ce
secteur un peu trop « geek » pour moi. Il
m’a expliqué qu’il ne fallait pas voir les
choses comme ça, que je devrais plutôt
envisager ce métier comme une ma-
nière d’aider les clients à transformer
leur activité. La technologie n’était fina-
lement qu’un outil utilisé pour réaliser
« Il m’a expliqué que je
devrais envisager ce métier
comme une manière
d’aider les clients à
transformer leur activité. »
cette transformation. Sa manière de pré-
senter les choses m’a plu. J’ai finalement
rejoint IBM en tant que vendeur et j’y ai
passé six ans.
D’IBM, je suis parti chez Wang, où j’ai
eu la chance de travailler avec An Wang,
le fondateur de la compagnie et
l’homme le plus brillant que j’aie jamais
rencontré. Il a inventé des composants
informatiques essentiels et a bâti une
grande compagnie performante.
La chose la plus importante que j’ai
apprise pendant mes années chez IBM
et chez Wang est que même les grandes
compagnies sont en danger quand elles
passent à côté d’une transition techno-
logique – et j’ai vu ces deux compagnies
en rater d’importantes. IBM a mis du
temps à identifier la transition des gros
ordinateurs vers les mini-ordinateurs et
à s’y adapter. Quand la compagnie a es-
sayé de construire un mini-ordinateur,
elle s’est retrouvée avec un modèle qui
fonctionnait comme un gros ordinateur
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 23
HBRFRANCE.FR
– si complexe qu’il lui manquait les
avantages d’un mini-ordinateur. Tout
cela parce que les managers d’IBM
avaient cessé d’écouter leurs clients.
C’était vrai aussi pour Wang, qui a raté
le passage des mini-ordinateurs vers les
PC. Wang avait en fait construit un PC
quelques années avant IBM, mais
l’avait conçu comme un mini-ordina-
teur. L’importance n’avait pas été suffi-
samment donnée aux logiciels ou aux
applications. Chez IBM, j’ai vu des amis
se faire licencier. Chez Wang, où j’étais
un manager, j’ai supervisé cinq vagues
de licenciements sur une période de
18  mois. C’était une période dif�icile,
mais j’ai compris ce qui arrive quand les
entreprises n’ont pas le courage d’être
disruptives.
Après avoir quitté Wang, j’ai contacté
des amis et des connaissances de mon
réseau. Quatre mois plus tard, j’étais en
pourparlers avec 22 compagnies. Cisco
était l’une d’entre elles. On m’avait dit
qu’elle cherchait une personne capable
de donner de l’ampleur à une entreprise
et d’identifier les marchés en transition.
Je savais que les équipements réseau
avaient un bel avenir devant eux car In-
ternet semblait sur le point de décoller.
Je suis entré en 1991 en tant que vice-
président des opérations internatio-
nales et, en 1995, je suis devenu P�DG.
Quand sauter le pas?
Dans les vingt années qui ont suivi,
toute une série de transformations a
modifié les technologies sur lesquelles
s’appuient les entreprises et la manière
dont celles-ci utilisent les solutions de
Cisco et d’autres fournisseurs. Antici-
per et conserver une longueur d’avance
sur ces transitions nous a permis d’évo-
luer en passant des routeurs et des
switches à la technologie mobile, ainsi
que de la vidéo à l’infrastructure axée
sur les applications (réseau ACI, pour
« application centric infrastructure ») et
au cloud computing.
Dans les années 1990, le réseau
Internet était distribué par des câbles
en �ibre optique. En l’espace de
quelques années, le secteur était passé
COMMENT J’AI FAIT POUR…
à la technologie de commutation, per-
mettant de faire circuler plus de don-
nées dans le même câble. Sur le marché
de la téléphonie, on a évolué de l’analo-
gique à la voix sur protocole Internet
(VoIP), ce qui a permis aux compagnies
de faire transiter les communications
téléphoniques sur le même réseau que
les données informatiques. Lucent,
Nortel, Alcatel et d’autres compagnies
ont manqué cette transition et sont res-
tées à la traîne. Regardez comment
l’Internet, qui était un moyen de trans-
mettre des e-mails, est devenu un mé-
dia permettant d’af�icher des pages
Web, puis des vidéos en streaming ; et
comment les utilisateurs sont passés
des ordinateurs de bureau aux smart-
phones et aux tablettes pour avoir ac-
cès à toutes ces informations. Mainte-
nant, pensez à l’évolution qui nous a
conduits de la possession de fermes de
serveurs à l’externalisation sur le cloud.
Plus récemment, l’Internet of eve-
rything, qui consiste en une explosion
des connexions entre les personnes, les
processus, les données et les objets, a
généré un besoin de création de nou-
veaux canaux de communication pour
de nouveaux types d’outils.
Certains de ces changements ont
nécessité l’achat d’outils novateurs par
les clients. Tous ont exigé de gros in-
vestissements technologiques de la
part des entreprises. Celles qui ne l’ont
pas fait se sont une fois de plus retrou-
vées à la traîne. Pour Cisco, chaque
transition nécessitait de déterminer le
bon moment pour sauter le pas et pas-
ser de la vente d’un produit rentable à
la commercialisation d’une nouvelle
technologie, qui bien souvent viendrait
cannibaliser notre gamme de produits
existante. Ces changements étaient ce-
pendant cruciaux si nous voulions
conserver une longueur d’avance.
L’observation de nos clients est sou-
vent le meilleur moyen de savoir à quel
moment sauter le pas. Cela s’est vérifié
pour pratiquement tous les marchés en
transition. Il y a bien longtemps, avant
que le marché ne passe du routeur au
switch, je me suis rendu chez Ford, l’un
24 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
de nos principaux clients. Là, les cadres
dirigeants m’ont expliqué qu’ils étaient
en train d’explorer une nouvelle techno-
logie de travail en réseau appelée Fast
Ethernet. Je n’en avais jamais entendu
parler. Une semaine plus tard, j’ai appelé
des managers de chez Boeing pour leur
demander leur avis sur Fast Ethernet.
« Oui, nous pensons que ça peut être la
bonne direction à prendre », m’ont-ils
répondu. Ils m’ont parlé d’une compa-
gnie appelée Crescendo Communica-
tions qui était en avance dans ce do-
maine. Nous avons �ini par racheter
Crescendo pour nous aider à réaliser
cette transition. De la même manière,
quand le marché a évolué vers la tech-
nologie sans fil, des clients nous ont sug-
géré d’acheter Meraki, un fabricant
d’équipements réseaux Wi-Fi, ce que
nous avons fait. A de nombreuses autres
occasions, les clients nous ont aidés à
détecter des transitions de marché et
orientés vers de nouvelles technologies
qui seraient utiles pour sauter le pas.
C’est l’une des raisons qui m’ont poussé
à écouter des DSI, des directeurs tech-
niques et des P�DG au cours de prospec-
tions commerciales.
Les clés pour s’adapter
Quand nous sommes certains qu’un
marché va se transformer, nous avons
trois manières de nous adapter.
Si nous détectons la transformation
suf�isamment tôt (c’est la première
manière), nous pouvons développer
nous-même la nouvelle technologie au
sein de notre processus de R & D tradi-
tionnel. Nous consacrons près de 15 %
de nos revenus à la R & D. En outre,
nous avons un programme baptisé
« Entrepreneurs en résidence » qui ap-
porte un soutien �inancier, un parrai-
nage et des opportunités de collabora-
tion aux entrepreneurs en phase de
démarrage travaillant dans des do-
maines où nous détectons un très fort
potentiel, tels que l’analytique du big
data, le cloud computing et la sécurité
en entreprise – et tous ont l’espoir de
réaliser leurs idées et de les mettre en
œuvre au sein de Cisco.
AU�DELÀ DE
L’ACCÈS PAR LIGNE
COMMUTÉE
Avant 2000, Cisco était principalement
un vendeur de routeurs et de matériel réseau
Internet. Mais, alors que les modems
commutés ont ouvert la voie au haut débit,
aux smartphones et autres nouvelles
technologies, la compagnie a évolué de
manière spectaculaire pour surfer sur cinq
transitions technologiques distinctes:
La deuxième méthode consiste à pro-
céder à une acquisition. Cela nous arrive
souvent. En fait, nous avons réalisé
174 acquisitions (à fin mai 2015, NDLR).
Dans les années 1990, le bon sens voulait
que les rachats dans le secteur technolo-
gique soient généralement voués à
l’échec. Pourtant, la plupart de nos ac-
quisitions ont été des réussites.
La troisième façon de nous adapter
s’effectue à travers ce que nous appelons
un « spin-in ». Nous réunissons un
groupe d’ingénieurs et de développeurs
pour travailler sur un projet spécifique et
les ex�iltrons hors de la compagnie,
comme s’il s’agissait d’une start-up.
Nous avons actuellement un projet de
ce type en cours. Il concerne 280 em-
ployés qui sont en train de bâtir un busi-
ness qui pèsera plusieurs milliards de
dollars à l’avenir. Nous les encourageons
par des récompenses �inancières
lorsqu’ils atteignent leurs objectifs. Cela
les aide à développer une vraie menta-
lité de start-up et leur donne une capa-
cité unique à recruter de nouveaux ta-
lents. Nous évaluons leurs progrès avec
attention, et ce groupe démarre très fort.
Quand le projet sera terminé, nous ren-
verrons les membres dans la compa-
gnie. Ces ingénieurs et développeurs
nous aident à sortir des produits inno-
vants sur le marché rapidement, mais
différemment de nos concurrents.
La situation géographique peut
également jouer un rôle dans le repé-
rage des transformations du marché.
Une des raisons pour lesquelles Wang
et Digital Equipment ont échoué est
 HBRFRANCE.FR

TECHNOLOGIE VIDÉO CLOUD INFRASTRUCTURE INTERNET

MOBILE
En 2005, Cisco rachète
Airespace, accélérant
ainsi sa position
de leader sur le
marché du Wi-Fi.
En 2006, Cisco COMPUTING
lance son activité En 2009, Cisco offre
TelePresence, un système informatique
faisant alors figure unifié (Unified
de précurseur dans Computing System)
la collaboration qui se place au
vidéo immersive. premier rang
des environnements
informatiques
virtualisés.
CENTRÉE SUR LES DES OBJETS
APPLICATIONS Début 2013,
(ACI) Cisco lance une
En 2013, Cisco campagne publicitaire
présente la technologie et constitue une
ACI (Application équipe d’ingénieurs
Centric Infrastructure), consacrée à la
qui permet aux recherche de solutions
systèmes d’être gérés «�providentielles�».
suivant un modèle
opérationnel commun.

que les deux entreprises se trouvaient
dans la région de Boston, où se trou-
vaient la plupart des compagnies de
mini-ordinateurs. Quand je travaillais
là-bas, je pensais que toutes les
grandes compagnies mondiales étaient
situées le long de la Route 128 (route
longue de 92 km qui contourne Boston
et passe par Harvard et le MIT, NDLR)
– et cette vision des choses est en par-
tie responsable de l’échec du secteur à
passer des mini-ordinateurs aux PC.
C’est également arrivé à d’autres com-
pagnies. Bill Gates a dit publiquement
que la raison pour laquelle Microsoft
était lente à s’adapter à Internet était
en partie due au fait que son siège était
basé à Seattle et non dans la Silicon
Valley. Etre située à deux Etats plus au
nord de la Californie (où se trouve la
Silicon Valley) a fait toute la différence
dans son incapacité à ne pas détecter
cette transformation du marché.
Etre audacieux
Il faut posséder un certain type de
culture pour s’adapter rapidement aux
transformations du marché. Parfois il
faut avoir le courage de changer l’équipe
dirigeante. Quand je suis devenu P�DG,
mon équipe comptait 11 personnes. Je
savais qu’au bout de quelques années,
seules une ou deux seraient encore
chez Cisco – et c’est ce qui s’est passé.
J’ai connu sept directeurs des ventes,
six directeurs financiers et six respon-
sables d’ingénierie différents. S’adapter
à de nouveaux marchés signifie renou-
veler constamment son expertise et
entretenir une culture de la résilience
ainsi qu’une réelle soif de changement.
Nous ne repérons pas toujours cor-
rectement les marchés en transition.
Parfois nous avons trop d’avance. A
titre d’exemple, nous avons commencé
à travailler sur l’Internet of everything
il y a plus de sept ans. Le marché n’était
pas encore prêt. Dans ce contexte, nous
avons eu le courage de continuer sans
surinvestir au point de mettre la com-
pagnie en danger. Et bien sûr, le marché
a fini par émerger.
Cisco en bref
CRÉATION: ����
SIÈGE SOCIAL: San José, Californie
EMPLOYÉS: �� ���
CHIFFRE D’AFFAIRES �EN MILLIONS DE ��
RÉSULTAT NET
������
������
�����
���� ���� ���� ����
SOURCE�: CISCO
A l’automne 2013, nous avons orga-
nisé une conférence au cours de la-
quelle tout le monde s’est soudaine-
ment mis à parler de connexions
Internet avec de nouveaux types d’ap-
pareils et de dispositifs ainsi que de la
collecte de nouveaux types de don-
nées. Au moment du Consumer Elec-
tronics Show 2014, l’Internet of eve-
rything était le sujet d’actualité et Cisco
a volé la vedette. Aujourd’hui, nous
passons énormément de temps à expli-
quer aux villes et aux pays comment
utiliser la collecte de données Internet
pour fonctionner plus efficacement et
améliorer leur qualité de vie person-
nelle et professionnelle. Nous en obser-
vons déjà les résultats dans des villes
telles que Chicago, Barcelone, Nice et
Hambourg. Chaque ville a des besoins
spéci�iques, donc les solutions que
nous mettons en œuvre varient, mais,
d’une manière générale, utiliser les
�����
données d’appareils connectés et
mettre au point des services comme le
stationnement et l’éclairage public in-
telligents permettent de faire des éco-
nomies et d’améliorer la qualité de vie
dans ces villes. Et ce n’est que le début.
Certains pays (France, Allemagne et
Royaume-Uni en tête) sont également
en train de tirer profit de la digitalisa-
tion et de l’Internet of everything pour
créer des emplois et de nouvelles op-
portunités d’innovation, ainsi que pour
augmenter leur PIB.
A d’autres moments, nous avons eu
���� une bonne idée, mais nous avons
commis une erreur en l’appliquant.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 25

 COMMENT J’AI FAIT POUR…
L’exemple pour lequel on me critique le
plus souvent est la mini caméra-vidéo
Flip. Dans notre tentative de nous tour-
ner vers des produits de grande consom-
mation, nous avons racheté la compa-
gnie qui fabriquait cette caméra en
2009. Peu après, lors de la présentation
de l’un de ses produits, Steve Jobs a
brandi une caméra Flip, et il a annoncé
que l’iPhone lui aussi serait capable de
prendre des vidéos en haute définition.
Ce n’est pas seulement la qualité vi-
déo supérieure de l’iPhone qui a
« disrupté » la Flip, c’est aussi la capacité
de l’iPhone à télécharger de la vidéo
dans le cloud. Je pense que si nous
avions équipé tous nos smartphones de
cette fonctionnalité de partage avant
qu’Apple ne le fasse, l’acquisition de la
Flip aurait été un succès. Mais nous
n’avons pas réagi assez vite, et le mal
était fait. Au moins, nous avons eu le
courage d’arrêter la fabrication de la Flip.
ILLUSTRATION: CHARLIE POPPINS
26 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
Se « disrupter » soi-même peut être
très difficile. Ainsi, en 2014, nous avons
annoncé un plan de reclassement de
6 500 personnes, répondant à notre be-
soin de nous concentrer sur des secteurs
en expansion comme le cloud compu-
ting – en somme, nous adapter à ce que
nous considérions comme la prochaine
grande transition du marché. Après
avoir vu les effectifs de Wang passer de
32 000 employés à 0, j’espérais ne plus
jamais avoir à licencier personne. Rien
ne vous prépare à la souffrance endurée
par les familles, les clients et les action-
naires. Mais dans ce cas, il fallait agir si
rapidement que les pertes d’effectifs
nous auraient empêché d’atteindre
notre objectif. Nous avons terminé l’an-
née avec le même nombre d’employés
que nous l’avions commencée, et nous
sommes plus forts que jamais.
Comme je l’ai dit, je suis un grand fan
de sport, et je crois que notre stratégie
HBRFRANCE.FR
pour devenir la première compagnie de
technologies de l’information ressemble
à bien des égards à une stratégie de foot-
ball américain. Il s’agit de trouver la faille
dans la ligne de défense. Actuellement,
certaines compagnies sont vulnérables
car elles se sont habituées à leurs busi-
ness models classiques et ont peur d’en
John Chambers
était numéro 2 du changer. Chez Cisco, nous envisageons
classement des les technologies de l’information d’une
100P-DG les plus manière différente, en plaçant les obser-
performants établi
par Harvard vations de nos clients au centre de tout
Business Review ce que nous faisons.
en 2015 (voir HBR Généralement, quand il devient
édition française
de décembre évident qu’il faut changer, c’est qu’il est
2015-janvier 2016). trop tard. Très souvent il faut se tenir
Il a depuis été prêt à prendre une grande décision
nommé président
(juillet 2015). avant même que la plupart de vos
conseillers ne soient prêts. Il faut être
audacieux et avoir une culture qui per-
mette de gagner, même sans un plan
prédé�ini. C’est comme ça que nous
avons toujours procédé chez Cisco.
 Parlons de votre épargne
en vous épargnant
des maux de tête.
À La Banque Postale, épargnez sans avoir à y penser
avec les versements réguliers des contrats d’assurance vie*.
C’est ça l’énergie citoyenne.

6HORQ OHV FRQGLWLRQV HW OLPLWHV Gp¿QLHV GDQV OD QRWLFH G¶LQIRUPDWLRQ OHV FRQGLWLRQV JpQpUDOHV RX SURMHW GH FRQWUDW YDODQW QRWH G¶LQIRUPDWLRQ ‡ /D %DQTXH 3RVWDOH
M&C SAATCHI.GAD

GLVWULEXH GHV FRQWUDWV G¶DVVXUDQFH YLH GH &13 $VVXUDQFHV HW G¶$OOLDQ] 9LH HQWUHSULVHV UpJLHV SDU OH FRGH GHV DVVXUDQFHV ‡ /D %DQTXH 3RVWDOH ± 6RFLpWp $QRQ\PH
j 'LUHFWRLUH HW &RQVHLO GH 6XUYHLOODQFH DX FDSLWDO GH     ¼ ± 6LqJH VRFLDO   UXH GH 6qYUHV  3DULV &HGH[  ± 5&6 3DULV   
±&RGH$3(=,QWHUPpGLDLUHG¶DVVXUDQFHLPPDWULFXOpjO¶25,$6VRXVOHQƒ

DOCUMENT À CARACTÈRE PUBLICITAIRE.

La grande idée

28 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


Clayton M. Christensen est
professeur en administration
des affaires, titulaire de
la chaire Kim B. Clark à la
Harvard Business School.
HBRFRANCE.FR
Michael E. Raynor
est directeur chez
Deloitte Consulting LLP.
Rory M. McDonald est
professeur assistant à la
Harvard Business School.
Vingt ans après l’introduction de la théorie
sur l’innovation disruptive (ou innovation
de rupture), voici un retour sur ce qu’elle
explique –��et n’explique pas.
PAR CLAYTON M. CHRISTENSEN,
MICHAEL E. RAYNOR ET RORY M. MCDONALD
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 29
LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?
a théorie de
l’innovation disruptive
(ou de rupture)
apparue dans les
pages de Harvard Business
Review en 1995, s’est avérée
un instrument très efficace
pour penser la croissance
basée sur l’innovation.
Bon nombre de dirigeants
de petites entreprises
dynamiques en font
leur principe directeur,
de même que de nombreux
dirigeants de grandes
organisations solidement
établies comme Intel,
l’université du sud
du New Hampshire
ou Salesforce.com.
30 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
Malheureusement, la théorie de l’innovation
disruptive risque d’être victime de son succès. En
dépit d’une large diffusion, les concepts qui sont au
cœur de cette théorie ont été, dans une grande me-
sure, incompris. De surcroît, d’importantes améliora-
tions apportées durant ces vingt dernières années
semblent avoir été éclipsées par la réussite de la
formulation initiale. En conséquence, la théorie se
trouve parfois critiquée en raison de certains défauts
qui ont déjà été corrigés.
Un autre problème nous préoccupe : l’expérience
nous a montré que de trop nombreuses personnes par-
lant de « disruption » n’ont même pas lu un ouvrage ou
un article sérieux sur le sujet. Trop souvent, elles em-
ploient ce terme de façon approximative, convoquant
ainsi le concept d’innovation pour légitimer leurs pro-
jets. Nombreux sont les chercheurs, auteurs ou
consultants à utiliser « l’innovation disruptive » pour
décrire toute situation où une branche d’activité est
fortement ébranlée, faisant vaciller les acteurs précé-
demment prospères de ce secteur. C’est employer le
terme dans un sens beaucoup trop large.
Faire l’amalgame entre l’innovation de rupture et
n’importe quelle avancée susceptible de modifier le
schéma concurrentiel d’une entreprise pose pro-
blème, car les différents types d’innovation requièrent
des approches stratégiques différentes. En d’autres
termes, les leçons tirées des succès remportés dans la
pratique de l’innovation de rupture (ou contre un ad-
versaire y ayant recours) ne s’appliquent pas à toutes
les entreprises d’un marché fluctuant. Si nous sommes
imprécis dans notre formulation ou si nous négligeons
d’intégrer, dans la version d’origine de la théorie, les
enseignements des recherches et des expériences pos-
térieures, les managers risquent de ne pas recourir aux
bons outils dans le contexte qui est le leur, et donc de
diminuer leurs chances de réussite. Et, peu à peu, la
théorie perdra de son utilité.
Il s’agit, dans cet article, de faire le point sur l’état
actuel de la question. Nous considérerons, dans un
premier temps, les principes fondamentaux de l’in-
novation de rupture, et examinerons dans quelle
mesure ils s’appliquent à l’entreprise Uber. Nous si-
gnalerons ensuite certains écueils courants dans
l’application de la théorie, les raisons de leur surve-
nue, et préciserons pourquoi il est important de faire
un usage correct de cette théorie. Nous poursuivrons
en retraçant les moments charnières dans l’évolution
de notre pensée et ferons valoir que ce que nous
avons appris nous donne la possibilité de prévoir
avec une plus grande précision quels types de busi-
ness sont appelés à se développer.
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Les idées résumées par la formule
«�innovation disruptive�» occupent
une place importante dans le monde
du business, mais elles risquent
de perdre de leur utilité car elles sont
mal comprises et mal appliquées.
LA RÉPONSE
Les principaux experts en matière
d’innovation disruptive réexaminent
les fondements de la théorie de
la disruption, son développement
durant les vingt dernières années,
et ses limites.
EN CONCLUSION
Est-il important de savoir si Uber,
par exemple, constitue une innovation
disruptive ou quelque chose de tout
à fait différent�? Oui, c’est important,
car il n’est pas possible de gérer
efficacement l’innovation si on ne
perçoit pas sa vraie nature.

Tout d’abord, un résumé rapide de la notion : la
« disruption » rend compte du processus par lequel une
entreprise de petite envergure aux ressources limitées
est à même de rivaliser avec des compagnies dûment
établies. Plus précisément, en améliorant les produits
et les services visant leur clientèle la plus exigeante (et
d’ordinaire la plus rentable), les entreprises établies
dépassent les besoins de certains segments et ne
tiennent pas compte des besoins d’autres segments.
Pour être en position de rupture, les nouveaux venus
doivent cibler dans un premier temps ces secteurs
délaissés, et ainsi prendre pied sur le marché en pro-
posant une fonctionnalité plus appropriée – bien sou-
vent à un prix inférieur. Les acteurs établis, à la re-
cherche d’une plus forte rentabilité des secteurs les
plus exigeants, ne réagissent d’ordinaire pas très vi-
goureusement. Les nouveaux venus montent alors en
gamme et fournissent la prestation propre à satisfaire
la clientèle « mainstream » des compagnies en place,
tout en préservant les avantages à l’origine de leur suc-
cès initial. Quand la clientèle « mainstream » com-
mence à opter pour les offres des nouveaux venus en
nombre, la rupture s’est produite (voir l’encadré « Le
modèle de l’innovation de rupture ».)
Uber�: une innovation disruptive�?
Prenons le cas d’Uber, la très prisée compagnie de
transport dont l’application mobile met en relation les
particuliers désireux de faire un trajet en voiture et les
conducteurs prêts à leur fournir ce service. Fondée en
2009, cette société a connu une croissance extraordi-
naire (elle opère dans des centaines de villes dans plus
de 60 pays et son développement se poursuit) et son
succès financier est formidable (la levée de fonds la
plus récente valorise l’entreprise à environ 50 milliards
de dollars). Uber a inspiré quantité d’imitateurs
(d’autres start-up tentent de prendre exemple sur son
business model d’animateur de marché). De toute évi-
dence, cette compagnie révolutionne le business des
taxis notamment aux Etats-Unis. Mais est-elle à l’ori-
gine d’une rupture dans ce secteur d’activité ?
Selon la théorie, la réponse est non. La réussite
financière et stratégique d’Uber ne suffit pas à qualifier
sa démarche d’innovation de rupture – alors même
que le terme lui est presque systématiquement appli-
qué. Cela pour deux raisons.
L’innovation de rupture prend naissance sur
les marchés de bas de gamme ou sur les nou-
veaux marchés. L’innovation de rupture est rendue
possible par le fait que les compagnies en place né-
gligent deux types de marchés. Les implantations
dans le bas de gamme peuvent se faire parce que les
compagnies en place cherchent à fournir à leur clien-
tèle la plus rentable et la plus exigeante des produits
et des services de qualité toujours supérieure, délais-
sant du même coup la clientèle moins exigeante. En
fait, l’offre des acteurs en place excède souvent les
exigences de performance de ce segment de clients.
Ce qui laisse la porte ouverte à un acteur disruptif
dont l’objectif (dans un premier temps) est de fournir
à cette clientèle de bas de gamme un produit « suffi-
samment bon ».
Dans le cas des implantations sur un nouveau
marché, les acteurs disruptifs créent un marché là où
il n’en existait pas. En bref, ils trouvent le moyen de
transformer les non-consommateurs en consomma-
teurs. Prenons un exemple. Dans les premiers temps
de la technologie de la photocopie, Xerox avait choisi
de cibler les grandes entreprises et de pratiquer des
prix élevés de manière à assurer la qualité de presta-
tion requise par ces clients. Les bibliothèques sco-
laires, les clubs de bowling et autres petits clients, ex-
clus du marché, devaient se contenter de papier
carbone et de miméographes. Jusqu’au moment où, à
la fin des années 1970, des challengers ont proposé des
photocopieuses personnelles, offrant ainsi une solu-
tion abordable aux particuliers et aux petites entre-
prises – un nouveau marché voyait le jour. Après ces
débuts relativement modestes, les fabricants de pho-
tocopieuses personnelles ont assuré leur position sur
le marché traditionnel prisé par Xerox.
L’innovation de rupture, par définition, trouve son
origine dans l’un de ces deux modes d’implantation.
Mais aucun des deux ne correspond au cas Uber. On

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 31

LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?
peut dif�icilement prétendre que cette entreprise a
profité d’une opportunité de bas de gamme : dans ce
cas, les sociétés de taxis auraient outrepassé les be-
soins de la clientèle en mettant sur le marché des véhi-
cules en trop grand nombre, trop faciles d’emploi, et
trop propres. Uber n’a pas non plus pris pour cible,
dans un premier temps, une clientèle n’utilisant pas
les taxis – des personnes les trouvant si onéreux ou
peu pratiques qu’ils préféraient utiliser les transports
en commun ou leur propre véhicule : Uber a été lancé
à San Francisco (une ville où l’offre de taxis est impor-
tante), et l’essentiel de sa clientèle avait déjà l’habitude
de prendre des taxis.
Uber a très certainement contribué à accroître le
volume de la demande – c’est ce qui se produit lorsque
vous proposez, en réponse à un besoin largement ré-
pandu, une solution de meilleure qualité à un prix plus
avantageux. Mais les propositions disruptives
s’adressent dans un premier temps aux petits consom-
mateurs, pour migrer, par la suite, en direction du
marché traditionnel. Uber a fait le trajet exactement
inverse : la société a d’abord construit sa position sur
le marché traditionnel pour séduire ensuite les seg-
ments historiquement délaissés.
es «�disrupteurs�» séduisent
tout d’abord la partie
inférieure du marché
ainsi que les «�non-
consommateurs�» avant de migrer
vers la clientèle traditionnelle.
Uber a suivi le chemin inverse�:
l’entreprise a affermi sa position
sur le marché traditionnel avant
de séduire les segments délaissés.
Les innovations de rupture n’ont aucune
prise sur la clientèle traditionnelle tant que la
qualité n’est pas à la hauteur des standards de
cette catégorie. La théorie de la disruption différen-
cie innovations de rupture et ce que nous appelons
« innovations de soutien ». Ces dernières améliorent
encore un produit déjà bien considéré par la clientèle
d’un acteur établi : elles proposent la cinquième lame
d’un rasoir, une meilleure image sur un écran de télé-
32 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
vision, une qualité de réception supérieure pour un
téléphone mobile. Ces progrès peuvent être des avan-
cées incrémentielles ou des percées technologiques
majeures, mais les unes comme les autres donnent
aux entreprises la possibilité de vendre plus de pro-
duits à leurs clients les plus rentables.
Les innovations de rupture, par contre, sont consi-
dérées dans un premier temps comme étant de qualité
inférieure par la majeure partie des clients d’une en-
treprise établie. Le plus souvent, les clients ne se
tournent pas vers la nouvelle offre simplement parce
qu’elle est meilleur marché. Ils attendent plutôt que la
qualité s’améliore jusqu’à ce que celle-ci les satisfasse.
A ce moment-là, ils adoptent le nouveau produit et
acceptent volontiers son prix inférieur (c’est ainsi que
la disruption fait baisser les prix sur un marché).
La plupart des composantes de la stratégie d’Uber
semblent être des innovations de soutien. La qualité
de service d’Uber est rarement décrite comme infé-
rieure à celle des taxis existants ; beaucoup s’accorde-
ront même pour dire qu’elle est supérieure. Pour ré-
server le véhicule, il suf�it de tapoter sur un
smartphone ; le paiement se fait sans numéraire ; et
les passagers peuvent laisser une appréciation, ce qui
aide à garantir des normes élevées. De plus, les ser-
vices d’Uber sont fiables et ponctuels, et ses prix habi-
tuellement égaux ou inférieurs à ceux des compa-
gnies existantes. Et, comme c’est souvent le cas
lorsque des sociétés établies sont confrontées à la
menace d’innovations de soutien, de nombreuses
compagnies de taxis réagissent énergiquement. Elles
mettent en place des technologies compétitives,
comme des applications d’appel, et contestent la léga-
lité de certains des services d’Uber.
De l’importance d’une bonne définition
Mais peut-être vous posez-vous la question : en quoi
donc est-ce si important de dé�inir précisément ce
qu’est Uber ? L’existence de cette société a manifeste-
ment semé la confusion dans le secteur des taxis.
N’est-ce pas suffisamment « disruptif » ? Eh bien non.
L’application correcte de la théorie est essentielle pour
prendre la mesure de ses bénéfices. Ainsi, les petits
concurrents qui grignotent la périphérie de votre busi-
ness devraient certainement vous laisser indifférent
– à moins qu’ils soient sur une trajectoire disruptive,
auquel cas ils constituent une menace potentielle-
ment mortelle. Et ces deux défis sont fondamentale-
ment différents des efforts menés par des concurrents
pour courtiser la clientèle qui vous fait vivre.
Comme le montre l’exemple d’Uber, il n’est pas fa-
cile d’identifier une véritable innovation de rupture.
 HBRFRANCE.FR

LE MODÈLE DE L’INNOVATION
ÉLEVÉE
DE RUPTURE
PERFORMANCE PRODUIT

URE Ce graphique illustre les trajectoires

ÉS À PA
YER SUPÉRIE respectives de la performance produit
T DISPOS PARTIE MARCHÉ
SO N DU ) (les lignes rouges matérialisant
IENTS ITABLE
PROF
LES CL E (LA PLU
S
UR LA QUELLE PL
AC l’amélioration, au fil du temps, des
CE PO N
MAN E produits et des services) et de l’attente
PERFOR NIE client (les lignes bleues traduisant le
PAG
M consentement du client à payer pour
CO
E LA l’amélioration de la performance).
ED Au fur et à mesure que les compagnies
TINU TREAM
CO
N MAINS bien établies proposent des produits et
TION des services de qualité croissante
U
OL (ligne rouge supérieure) pour satisfaire
ÉV U
EN la clientèle haut de gamme (qui assure
AUV la rentabilité la plus élevée), elles
VE
N OU délaissent les besoins de la clientèle
U bas de gamme ainsi que de nombreux
ED
PTIV URE clients mainstream. Ce qui donne
RU INFÉRIE
N DIS PARTIE MARCHÉ la possibilité aux nouveaux venus
IO DU FITABL
E) de s’implanter dans les segments
UT INS PRO
OL (LA MO les moins rentables délaissés
ÉV
par les compagnies en place. Sur
une trajectoire disruptive (ligne rouge
inférieure), les nouveaux venus
FAIBLE améliorent la performance de
TEMPS leur offre, montent en gamme
(améliorant ainsi leur rentabilité),
et concurrencent la position
dominante des compagnies établies.

Et même des dirigeants ayant une bonne connaissance
de cette théorie ont tendance à oublier certains de ses
aspects les plus subtils lorsqu’ils prennent des déci-
sions stratégiques. Nous avons identifié quatre points
importants souvent négligés ou mal compris :
1. La disruption est un processus. La formule
« innovation de rupture » induit en erreur lorsqu’elle
désigne un produit ou un service considéré à un mo-
ment précis, plutôt que dans la durée. Les premiers
mini-ordinateurs étaient disruptifs non pas parce
qu’ils se présentèrent comme des nouveaux entrants
sur le segment bas de gamme du marché, ni parce
qu’ils furent ensuite proclamés supérieurs aux unités
centrales sur de nombreux marchés. Ils étaient
disruptifs en raison du parcours qu’ils avaient effectué
depuis la marge vers le marché traditionnel.
La plupart des innovations (disruptives ou non)
commencent leur existence sous forme de test à pe-
tite échelle. Les stratèges de la disruption se foca-
lisent sur la pertinence du business model, et pas
seulement sur le produit. Quand ils réussissent, leur
passage de la marge (le bas du marché ou un nouveau
marché) au marché traditionnel grignote d’abord les
parts de marché des acteurs établis, puis leur renta-
bilité. Ce processus peut prendre du temps, et les
sociétés établies peuvent développer une grande
créativité dans la défense de leur territoire. Ainsi,
plus de cinquante ans après l’ouverture du premier
grand magasin de discount, les enseignes de distribu-
teurs dominantes fonctionnent toujours selon la
même structure traditionnelle. La substitution to-
tale, si elle advient, peut prendre des décennies,
parce que le profit incrémentiel résultant de la perpé-
tuation de l’ancienne structure pendant une année
supplémentaire garde l’avantage sur la tendance à
faire d’un coup une croix sur les actifs.
Le fait que la disruption requière parfois du temps
explique pourquoi, bien souvent, les sociétés établies
ne prennent pas garde aux « disrupteurs ». Ainsi,
quand Netflix a été créée, en 1997, le service que pro-
posait cette société n’a guère exercé d’attrait sur les
clients de la chaîne de magasins Blockbuster, habitués

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 33

LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?

L’OMNIPRÉSENTE ARTICLES
��INNOVATION 2 500
DISRUPTIVE��
Les termes
«�innovation disruptive�»
2 000
et «�technologie
disruptive�» sont
maintenant
bien implantés dans
le vocabulaire courant 1 500
des affaires, comme
le montre la croissance
spectaculaire
du nombre des articles 1 000
ayant eu recours
à cette terminologie
au cours des quinze
dernières années. 500

0
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

SOURCE: ANALYSE RÉALISÉE PAR FACTIVA SUR UNE LARGE VARIÉTÉ DE PUBLICATIONS EN ANGLAIS

à louer des films (surtout des sorties récentes) sur un
coup de tête. Netflix proposait, exclusivement online,
un choix important de films, mais la livraison étant
effectuée par service postal, les DVD ne parvenaient à
leur destinataire que quelques jours plus tard. Le ser-
vice n’intéressait que quelques catégories de clients :
les cinéphiles peu concernés par les nouveautés, les
« adopteurs précoces » des lecteurs de DVD et les ache-
teurs en ligne. Si Netflix n’avait pas, au bout de quelque
temps, commencé à cibler un segment plus large du
marché, la décision de Blockbuster d’ignorer ce
concurrent n’aurait pas constitué une erreur straté-
gique : les deux sociétés répondaient à des besoins très
différents de clientèles elles-mêmes bien distinctes.
Cependant, les nouvelles technologies permettant
bientôt à Netflix d’évoluer vers la lecture vidéo en
streaming sur Internet, l’offre de la nouvelle société
(une gamme de contenus plus importante disponible
en illimité, à la demande, bon marché, de haute qua-
lité, très commode) a fini par attirer la clientèle princi-
pale de Blockbuster. Et Netflix est parvenue à ce résul-
tat via la démarche disruptive classique. Si la société
(à l’instar d’Uber) avait d’emblée lancé un service vi-
sant le cœur de la clientèle d’un concurrent plus puis-
sant, Blockbuster aurait très probablement mené une
contre-attaque vigoureuse et peut-être couronnée de
succès. Mais, faute d’avoir réagi de façon efficace à la
trajectoire de Netflix, Blockbuster s’est effondrée.
2. Les business models des «�disrupteurs�»
sont souvent très différents de ceux des socié-
tés établies. Prenons l’exemple du secteur des soins
de santé. Les généralistes pratiquant en dehors de
leur cabinet s’en remettent souvent à leurs années
d’expérience et aux résultats des analyses pour inter-
préter les symptômes de leurs patients, poser leur
diagnostic et prescrire un traitement. Nous appelons
cela un « business model type ‘‘ boîte à outils’’ ». A
l’inverse, de nombreux centres de soins choisissent
une approche disruptive en recourant à ce que nous
nommons un « business model ‘‘ à procédures’’ »  : ces
centres suivent des protocoles standardisés pour dia-
gnostiquer et soigner un nombre limité, mais crois-
sant, d’affections.
L’iPhone d’Apple est un exemple bien connu de
recours à un business model innovant pour parvenir
à une disruption. Le produit lancé en 2007 représen-
tait une innovation de soutien sur le marché des
smartphones : il ciblait les mêmes utilisateurs que
ceux que convoitaient les sociétés établies, et son suc-
cès initial s’explique probablement par la supériorité
du produit. La croissance ultérieure de l’iPhone s’ex-
plique mieux par la disruption : non pas la disruption

34 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


introduite par d’autres smartphones, mais par l’ordi-
nateur portable comme principal point d’accès à In-
ternet. Etape qui fut franchie non seulement grâce
aux améliorations apportées au produit, mais aussi
grâce à l’introduction d’un nouveau business model.
En bâtissant un réseau simplifié mettant en liaison les
développeurs d’applications et les utilisateurs de télé-
phones, Apple changeait la donne. L’iPhone créait un
nouveau marché pour l’accès à Internet et, à terme,
concurrençait les ordinateurs portables comme dis-
positif privilégié par les utilisateurs traditionnels pour
se rendre sur Internet.
3. Certaines innovations de rupture sont cou-
ronnées de succès ; d’autres non. Une troisième
erreur fréquente consiste à fixer son attention sur les
résultats obtenus – affirmer qu’une société est disrup-
tive en raison de ses succès. Mais la notion de succès
n’entre pas dans la définition de la disruption : toute
démarche disruptive ne mène pas au triomphe, et un
nouveau venu qui connaît le succès n’a pas nécessai-
rement suivi la voie de la disruption.
Ainsi, beaucoup de distributeurs travaillant via
Internet ont choisi une démarche disruptive à la fin
des années 1990, mais peu ont prospéré. Les échecs ne
peuvent être retenus comme preuves de l’insuffisance
de la théorie disruptive ; ils en délimitent simplement
le territoire d’application. La théorie n’a que peu à dire
sur la façon d’assurer sa place sur un nouveau marché,
si ce n’est pour évaluer les chances et éviter la concur-
rence frontale avec les acteurs déjà établis bénéficiant
de moyens supérieurs.
Si l’on qualifie de « disruptif » n’importe quel succès
entrepreneurial, alors les entreprises qui s’élèvent aux
premières places par des méthodes très variées seront
considérées comme autant de modèles permettant de
révéler une stratégie commune vers le succès. Cette
approche est dangereuse : les managers risquent de
faire l’amalgame entre des démarches contradictoires,
et le résultat escompté ne sera certainement pas au
rendez-vous. Ainsi, Uber et l’iPhone d’Apple doivent
tous deux leur succès à un modèle de type plateforme
de rencontre : Uber met en contact numériquement
conducteurs et passagers ; l’iPhone met en contact les
développeurs d’applications et les utilisateurs de télé-
phone. Mais Uber, conformément à sa nature d’inno-
vation de soutien, a concentré ses efforts sur l’exten-
sion de son réseau et de ses fonctionnalités de manière
à offrir un service de meilleure qualité que les taxis
traditionnels. Apple, par contre, a mis en œuvre une
démarche disruptive en construisant son écosystème
de développeurs d’applications de façon à presque
faire de son iPhone un ordinateur individuel.
HBRFRANCE.FR
4. Le mantra «�créez la rupture ou subissez-
la�» peut être de mauvais conseil. Les entreprises
établies se doivent de réagir à la disruption si celle-ci
se présente, mais elles ne doivent pas surréagir en
démantelant un marché encore rentable. Elles de-
vraient plutôt continuer à renforcer les liens avec leur
cœur de clientèle en investissant dans des innova-
tions de soutien. Elles peuvent également créer un
nouveau département qui aura pour unique objectif
de surveiller les opportunités de croissance qu’occa-
sionne la rupture. Nos recherches montrent que, pour
assurer le succès de cette nouvelle initiative, il est
important de la dissocier de l’activité principale de
l’entreprise. Ce qui implique que, durant quelque
temps, les entreprises établies seront amenées à gérer
deux types très différents d’opérations.
Bien sûr, le développement à part de cette activité
disruptive peut finalement aboutir à ravir une part de
clientèle à l’activité principale. Mais l’équipe diri-
geante ne doit pas tenter de résoudre ce problème
avant que cela devienne un problème.
onfrontées à
la disruption, les
entreprises établies
ne devraient par
surréagir en démantelant
un marché encore rentable.
Elles devraient plutôt renforcer
les liens avec le cœur de
clientèle tout en créant un
nouveau département dédié
aux opportunités de croissance
occasionnées par la disruption.
Ce que peut révéler une innovation
disruptive observée à la loupe
Il est rare qu’une technologie ou un produit soit par
essence de soutien ou disruptif. Et, lors de l’apparition
d’une nouvelle technologie, la théorie de la disruption
ne dicte pas la conduite des managers. Mais elle les
aide à faire un choix stratégique entre une conduite de
soutien et une conduite disruptive.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 35
LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?
Selon la théorie de la disruption, lorsqu’un nou-
veau venu s’attaque de front aux concurrents exis-
tants en faisant une meilleure offre de produits ou de
services, les compagnies en place intensifient leurs
innovations pour sauvegarder leur marché. Soit elles
feront reculer le nouveau venu en proposant des ser-
vices ou des produits de qualité encore supérieure à
des prix comparables, soit l’une des compagnies exis-
tantes fera l’acquisition du nouveau venu. Les chiffres
con�irment les prévisions de la théorie selon les-
quelles les nouveaux venus appliquant une stratégie
de soutien à un marché autonome seront confrontés
à un défi d’envergure : selon l’étude phare de Clayton
M. Christensen sur le secteur des lecteurs de disque,
seuls 6 % d’entre eux ont rencontré le succès.
xiste-t-il dans le secteur
de l’enseignement supérieur
une nouvelle technologie
ou un business model qui
permettrait à de nouveaux acteurs
d’emprunter la voie de la rupture�?
Il semble que oui, la technologie
innovante étant l’enseignement en ligne.
La bonne performance d’Uber mérite quelques
explications. Selon la théorie de la disruption, Uber
est un cas particulier et aucune théorie générale ne
rend compte d’un résultat aussi atypique. Dans le cas
d’Uber, nous pensons que la réglementation à laquelle
est soumis le secteur des taxis explique beaucoup de
choses. L’admission sur ce marché et les prix qui y
sont pratiqués sont étroitement contrôlés dans de
nombreux pays. Ce qui explique que les compagnies
de taxis aient rarement procédé à des innovations. Les
conducteurs individuels ont eux aussi très peu de fa-
çons d’innover, si ce n’est en se rapprochant d’Uber.
D’où la situation particulière propre à Uber : cette
entreprise peut faire une offre de qualité supérieure
que la concurrence aura du mal à contrer, tout du
moins à court terme.
Pour le moment nous n’avons abordé qu’une seule
question : l’entreprise Uber est-elle à l’origine d’une
disruption dans le secteur des taxis ? Le marché de la
limousine est un autre business et, dans ce cas, il
semble que la position d’Uber soit beaucoup plus
36 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
disruptive. L’option UberSelect met à disposition des
clients des véhicules beaucoup plus luxueux pour un
prix nettement supérieur à celui du service standard
–  mais nettement inférieur à celui de la limousine tra-
ditionnelle. Ce tarif plus faible impose quelques com-
promis étant donné que, pour le moment, UberSelect
n’inclut pas une caractéristique clé propre aux com-
pagnies leaders sur ce segment : l’acceptation des ré-
servations anticipées. En conséquence, l’offre Uber
présente un attrait pour le segment inférieur du mar-
ché de la limousine : les clients prêts à sacrifier une
commodité pour faire une économie. Si Uber trouve
le moyen d’égaler ou de dépasser le niveau de perfor-
mance des compagnies existantes sans compromettre
son avantage en matière de coût et de prix, l’entre-
prise semble être en bonne position pour se placer
dans le segment mainstream du marché de la limou-
sine – et elle y sera parvenue d’une manière classique-
ment disruptive.
Comment a évolué notre manière
de penser la disruption
A l’origine, la théorie de l’innovation disruptive était
simplement l’af�irmation d’une corrélation. Des
constatations empiriques montraient que les entre-
prises établies étaient plus performantes que les nou-
veaux venus dans un contexte d’innovation de
soutien, mais qu’elles l’étaient moins dans un
contexte d’innovation disruptive. La raison de cette
corrélation ne paraissait pas évidente dans un pre-
mier temps, mais peu à peu les éléments de la théorie
se sont mis en place.
Tout d’abord, les chercheurs se sont rendu compte
que la propension au changement stratégique d’une
entreprise dépendait dans une large mesure des inté-
rêts des clients qui fournissent les ressources néces-
saires à la survie de l’entreprise. En d’autres termes, les
acteurs établis sont (à juste titre) à l’écoute de leur
clientèle et se concentrent en conséquence sur les in-
novations de soutien. Les chercheurs sont ensuite par-
venus à un second résultat : l’attention portée par ces
mêmes acteurs établis à leur clientèle existante s’ins-
titutionnalise au travers de processus internes qui
rendent très difficile – y compris pour les cadres diri-
geants – la réorientation des investissements en direc-
tion des innovations de rupture. Ainsi, des entretiens
menés auprès de managers d’entreprises établies du
secteur des lecteurs de disques ont révélé que les mé-
canismes d’allocation de ressources privilégiaient les
innovations de soutien (caractérisées par des marges
élevées et visant des marchés d’envergure à la clientèle
bien répertoriée) et rationnaient incidemment les

innovations de rupture (visant des marchés plus
restreints à la clientèle moins bien définie).
Ces deux résultats permettaient d’expliquer pour-
quoi les entreprises établies prenaient rarement en
considération les innovations de rupture (voire ja-
mais), mais n’expliquaient pas pourquoi les nouveaux
venus montaient finalement en gamme pour concur-
rencer les acteurs établis. Il s’avère, en fait, que les
mêmes forces qui poussent les acteurs établis à igno-
rer les disruptions à leurs balbutiements, contraignent
également les tenants de la disruption à procéder fi-
nalement à la rupture.
Il nous est apparu que, très souvent, les implanta-
tions dans le bas de gamme ou sur un nouveau mar-
ché sont le fait non pas d’un acteur isolé qui se vou-
drait disruptif, mais de plusieurs concurrents
comparables dont les produits sont plus simples, plus
pratiques ou meilleur marché que ceux proposés par
les acteurs en place. Les sociétés en place affichent un
« prix parapluie » qui donne la possibilité à nombre de
nouveaux venus de profiter d’une fructueuse crois-
sance sur ce marché d’implantation. Mais ceci ne dure
qu’un temps. Les acteurs en place cédant (logique-
ment mais à tort) le marché d’implantation, ils suppri-
ment l’effet parapluie. Il s’ensuit alors, entre nou-
veaux venus, une compétition basée sur les prix.
Certains seront évincés, mais les plus habiles – les
véritables « disrupteurs » – amélioreront leurs pro-
duits et monteront en gamme, puis, à nouveau, entre-
ront en compétition, à la marge, avec des concurrents
établis pratiquant des prix plus élevés. L’effet disrup-
tif amène tous les concurrents – établis ou nouveaux
venus – à monter en gamme.
Une fois ces explications apportées, la théorie de
l’innovation de rupture allait au-delà de la simple cor-
rélation pour se muer en rapport de causalité. Les
éléments clés de cette théorie ont été testés et validés
par l’analyse de nombreux secteurs d’activité : com-
merce de détail, ordinateurs, imprimerie, motos, au-
tomobiles, semi-conducteurs, chirurgie cardiovascu-
laire, formation managériale, services �inanciers,
cabinets de conseil, appareils photo, communications
et logiciels de conception assistée par ordinateur.
Comprendre les anomalies. Des améliorations
ont été apportées à la théorie pour rendre compte de
certaines anomalies, ou de cas de figure imprévus,
que cette théorie ne pouvait expliquer. Par exemple,
nous avions pensé dans un premier temps que toute
innovation de rupture se développait dans les sec-
teurs inférieurs d’un marché bien établi – et pourtant
certains nouveaux venus semblaient entrer en
concurrence sur des marchés entièrement nouveaux.
HBRFRANCE.FR
Ce qui nous a amenés, comme nous l’avons vu, à faire
la distinction entre implantations dans le bas de
gamme et implantations sur un nouveau marché.
Les innovations de rupture dans le bas de gamme
(mini-usines sidérurgiques et discounters) prennent
place dans une chaîne de valeur existante avant de
monter en gamme et de s’attaquer aux segments su-
périeurs du marché (grandes usines sidérurgiques
intégrées et distributeurs traditionnels). Par contre,
les innovations de rupture sur un nouveau marché se
produisent au sein d’une chaîne de valeur tout à fait
nouvelle et séduisent des consommateurs qui
n’étaient pas clients auparavant. Prenons les exemples
du petit transistor de poche et du PC : les fabricants
respectifs de postes de radio fixes et de mini-ordina-
teurs ne s’y intéressaient pas car ils concernaient
des  non-consommateurs de ces produits. En postu-
lant qu’il existe deux types de marchés d’implanta-
tion sur lesquels peut s’exercer l’innovation de rup-
ture, la théorie gagne en puissance et en faisabilité.
Une autre anomalie surprenante concernait l’exis-
tence de secteurs d’activité qui avaient résisté aux
forces disruptives, du moins jusqu’à très récemment
encore. L’enseignement supérieur aux Etats-Unis est
l’un de ces secteurs. Au fil du temps –  en fait depuis
plus d’un siècle  – des établissements de différents
types, dotés de statuts variés, ont été créés pour ré-
pondre aux besoins de divers segments de la popula-
tion, y compris des non-consommateurs. Universités
bâties grâce aux terres octroyées par l’Etat, écoles
normales, cursus supérieurs en deux ans, etc., furent
fondés à l’origine pour venir en aide à ceux qui
n’avaient pas les moyens ou n’avaient pas besoin de
suivre un enseignement traditionnel de quatre ans en
littérature et sciences sociales.
Nombre de ces nouveaux entrants se sont efforcés
de se perfectionner, poussés par les mêmes raisons
qui sous-tendent la recherche de rentabilité : le désir
de développement, de prestige, et une capacité accrue
à faire le bien. Ils ont donc procédé à de coûteux inves-
tissements dans la recherche, les dortoirs, les équipe-
ments sportifs, le personnel enseignant… dans le but
d’égaler les établissements plus élitistes. Ce faisant, ils
ont accru dans certains domaines le niveau de leurs
prestations – ils peuvent par exemple fournir aux étu-
diants un enseignement et des conditions de vie de
meilleure qualité.
Et pourtant, le standing relatif des établissements
d’enseignement supérieur reste globalement inchangé :
à de rares exceptions près, les 20 meilleurs restent les
20 meilleurs, et les 50 suivants sont toujours dans cette
deuxième tranche, décennie après décennie.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 37
LA GRANDE IDÉE QU’EST�CE QUE L’INNOVATION DISRUPTIVE�?
Les acteurs en place et les nouveaux venus
poursuivant apparemment la même stratégie, il n’est
probablement pas étonnant que les premiers nom-
més puissent sauvegarder leurs positions. Ce qui a
fait défaut –  jusqu’à récemment  – ce sont des expéri-
mentations avec de nouveaux modèles propres à
séduire les non-consommateurs actuels d’enseigne-
ment supérieur.
La question, maintenant, est de savoir s’il existe
une nouvelle technologie ou un nouveau business
model qui permettrait aux nouveaux entrants de
monter en gamme sans s’aligner sur les prix élevés
pratiqués par les acteurs en place – c’est-à-dire de
suivre un parcours disruptif. La réponse semble être
oui, l’enseignement en ligne offrant cette possibilité
innovante de plus en plus répandue. Les frais de sco-
larité pour l’enseignement en ligne chutent, alors
même que l’accessibilité et la qualité s’améliorent
sans cesse. Les innovateurs font des percées sur le
marché traditionnel à une vitesse étonnante.
L’enseignement en ligne engendrera-t-il une
disruption dans le modèle des acteurs établis ? Et si
oui, quand ? En d’autres termes, la trajectoire d’amé-
lioration de l’enseignement en ligne viendra-t-elle
croiser les besoins du marché traditionnel ? Il nous est
apparu que la pente de la droite matérialisant la tra-
jectoire disruptive varie en fonction de la vitesse à
laquelle se perfectionne la technologie innovante.
Dans l’industrie de l’acier, la technologie de la coulée
continue s’est améliorée assez lentement, et il aura
fallu plus de 40 ans avant que les revenus de la mini-
usine Nucor égalent ceux des plus grandes usines in-
tégrées. A l’inverse, les technologies digitales qui ont
permis aux ordinateurs individuels de créer la rupture
par rapport aux mini-ordinateurs ont fait des progrès
beaucoup plus rapides. Il a fallu seulement 12 ans à
Compaq pour réussir à multiplier ses revenus par dix
et à égaler le leader DEC (Digital Equipement Corpo-
ration – également appelé Digital – a été fondé en
1957, puis racheté par Compaq en 1998, NDLR).
Comprendre ce qui détermine la vitesse de
disruption sert à affiner les prévisions, mais ne mo-
difie en rien la manière de conduire la rupture. Les
ruptures rapides ne sont pas fondamentalement dif-
férentes des autres ; leurs rapports de causalité sont
les mêmes et elles n’exigent pas de réactions concep-
tuelles différentes.
De la même manière, c’est une erreur de croire
que les stratégies adoptées par quelques nouveaux
venus très en vue définissent un mode de rupture
particulier. Le plus souvent, ces acteurs n’ont pas été
placés dans la bonne catégorie. Tesla Motors en est
38 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
HBRFRANCE.FR
un très bon exemple. On pourrait être tenté de dire
que cette entreprise est à l’origine d’une innovation
de rupture. Mais son implantation s’est faite dans la
partie haute du marché de l’automobile (où les
clients sont prêts à débourser 70 000 dollars ou plus
pour un véhicule), et ce segment n’est pas sans inté-
resser les acteurs établis. L’arrivée de Tesla – rien
d’étonnant à cela – a suscité beaucoup d’attention de
la part des concurrents en place. Si la théorie de la
rupture est correcte, l’avenir de Tesla peut prendre
deux directions : soit l’entreprise est rachetée par
une entreprise existante de bien plus grande enver-
gure, soit elle engage un combat acharné et de longue
durée pour gagner sa place sur le marché.
Nous avons encore beaucoup à apprendre.
Nous nous efforçons de développer et d’af�iner la
théorie de l’innovation disruptive, et il reste beau-
coup à faire. Par exemple, des réponses efficaces et
polyvalentes à des menaces disruptives restent à dé-
finir. Nous pensons qu’il est dans l’intérêt des entre-
prises de créer un département autonome, placé sous
l’autorité d’un manager senior, qui aura pour mission
d’étudier et de mettre en œuvre un nouveau modèle
disruptif. Cette démarche est parfois couronnée de
succès, et parfois elle échoue. Dans certains cas, une
réponse inappropriée à une menace disruptive ne
peut pas être imputée à un manque de compréhen-
sion, à la négligence de l’équipe dirigeante ou à des
investissements �inanciers inadaptés. Il nous faut
analyser dans le détail les défis qui surgissent du fait
qu’une entreprise joue simultanément les rôles d’ac-
teur établi et de nouveau venu ; et aussi élaborer les
réponses à apporter à ce type de défis.
La théorie disruptive n’épuise pas toute la problé-
matique de l’innovation, ni plus largement celle de
la réussite d’un business – et elle ne le fera jamais.
Bien d’autres paramètres entrent en jeu, et chacun
d’entre eux gagnerait à être étudié plus avant. Les
intégrer tous dans une théorie globale de la réussite
entrepreneuriale constitue un objectif ambitieux,
pour le moment hors de notre portée.
Mais l’espoir est permis : les tests empiriques dé-
montrent que le recours à la théorie disruptive nous
rend significativement plus précis lorsqu’il s’agit de
prédire quelles activités naissantes seront un succès.
Etant donné qu’une communauté toujours plus
grande de chercheurs et de professionnels apporte
sa contribution à la théorie de la disruption et l’in-
tègre à d’autres perspectives, nous parviendrons,
c’est certain, à une meilleure compréhension des
facteurs qui permettent aux entreprises d’innover
avec succès.
DISCOVERY SPORT

L’AVENTURE ? C’EST
DANS NOTRE ADN.
landrover.fr

À PARTIR DE 399€ PAR MOIS SANS APPORT*

ENTRETIEN ET GARANTIE INCLUS
6œÕÃÀkÛiâ`½iÝ«œÀiÀiÃ}À>˜`Ãië>ViÃƁ¶i«ÀœwÌiÀ`½Õ˜Vœ˜vœÀÌ`iVœ˜`ՈÌi
Տ̈“iµÕiµÕi܈̏iÌiÀÀ>ˆ˜Ɓ¶iLj˜jwVˆiÀ`iÃ`iÀ˜ˆmÀiÃÌiV…˜œœ}ˆiÃ`½>ˆ`i
D>Vœ˜`ՈÌiƁ¶
Avec le Discovery Sport, découvrez notre SUV compact le plus polyvalent et réveillez
½>Ûi˜ÌÕÀˆiÀµÕˆܓ“iˆii˜ۜÕðƁ

ABOVE & BEYOND : Franchir de nouveaux horizons.

*
Exemple pour un Discovery Sport Mark ll eD4 150ch CEE e-Capability Pure au tarif constructeur recommandé du 20/04/2016, en location longue durée sur 37 mois et
30 000 km maximum, soit 37 loyers mensuels de 399 € incluant les prestations entretien et garantie. Offre non cumulable valable jusqu’au 31/12/2016 et réservée aux
particuliers dans le réseau Land Rover participant. Sous réserve d’acceptation de votre dossier par Land Rover Financial Services, nom commercial de FCA Fleet Services
France, SAS au capital de 3 000 000 € - 6 rue Nicolas Copernic ZA Trappes-Elancourt 78190 Trappes - 413 360 181 RCS Versailles. Courtier en assurance enregistré à
l’ORIAS n. 08045147 (www.orias.fr). La prestation d’assistance est garantie et mise en œuvre par Europ Assistance, entreprise régie par le code des assurances.

Modèle présenté : Discovery Sport Mark II TD4 150ch CEE HSE BVM6 avec options : 740 €/mois sans apport.
Sous réserve de disponibilité des coloris présentés. Consommations mixtes norme CE 1999/94 (L/100km) : de 4,7 à 8,3 – Émissions de CO2 (g/km) : de 123 à 197.
Land Rover France. Siren 509 016 804 RCS Nanterre.
 HBRFRANCE.FR

Pleins feux sur… 42

Accroissez la rentabilité
de vos échecs�!
Par Julian Birkinshaw
et Martine Haas

48
Pourquoi les leaders
n’apprennent-ils pas
de leurs succès�?
Par Francesca Gino
et Gary P. Pisano

58
La biologie de la survie
Par Martin Reeves,
Simon Levin et Daichi Ueda

APPRENEZ
DE VOS
ÉCHECS…
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 41
PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

ISSE Z É
C RO BILIT
AC RENTA ECS!
A
L VOS É C H r Ju
Pa artine
irki
lian BHaas
nsha
w

DE
et M
 HBRFRANCE.FR

Julian Birkinshaw est

professeur de stratégie
et d’entrepreneuriat
à la London Business School.
Martine Haas est
professeure associée
de management à
la Wharton School de
l’université de Pennsylvanie.
GETTY IMAGES

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 43

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)
LA PEUR D’ÉCHOUER
EST L’UNE DES
PRINCIPALES
RAISONS �ET DES
PLUS TENACES�
POUR LESQUELLES
LES ENTREPRISES
ONT DU MAL À SE
DÉVELOPPER.
Dans une étude réalisée en 2015 par le BCG, 31%
des répondants ont en effet indiqué que la culture
d’aversion pour le risque est un obstacle de taille à
l’innovation. Les hauts dirigeants ont pleinement
conscience de ce problème. D’un côté, ils recon-
naissent que l’échec est utile. « C’est dans un esprit
d’aventure et de défi que l’on effectue le travail le plus
difficile mais aussi le meilleur… Les erreurs sont donc
inévitables », estime William McKnight, président lé-
gendaire de la société 3M. Ed Catmull, président de
Pixar, partage un point de vue similaire : « Les erreurs
ne sont pas un mal nécessaire. Elles ne sont pas un
mal du tout. Elles sont la conséquence inévitable de la
nouveauté… et elles devraient être considérées
comme précieuses. » D’un autre côté, les procédures
de budgétisation, d’affectation des ressources et de
contrôle des risques reposent sur la prévisibilité et
l’ef�icacité. Et les cadres sont promus lorsqu’ils
montrent que la situation est sous contrôle. De fait,
même si les gens savent qu’ils peuvent et devraient
échouer, ils font tout leur possible pour l’éviter.
Il existe cependant une manière de résoudre ce
casse-tête : en exploitant rigoureusement ce que l’on
peut retirer d’un échec afin d’en mesurer, d’en amélio-
rer et d’en augmenter les bénéfices, tout en maîtrisant
les coûts. Dans un ratio bénéfices/échec, le dénomina-
teur correspond aux ressources que vous avez inves-
ties dans le projet. L’une des manières d’augmenter les
avantages de l’échec est de réduire ce dénominateur,
en maintenant les investissements à un bas niveau. Il
44 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
est également possible d’investir progressivement, en
commençant par de petits montants, jusqu’à ce que les
principales incertitudes soient levées. Le numérateur
correspond aux « actifs » générés par l’expérience,
notamment des informations collectées au sujet des
clients et des marchés, de vous-même, de votre équipe
et de vos opérations. Augmenter ces actifs est une
autre manière d’accroître les avantages de l’échec.
Après plus de dix ans d’étude sur les dynamiques
de groupe et d’entreprise, et de collaboration avec
plus de cinquante sociétés dans une dizaine de sec-
teurs, nous avons découvert que, lorsque les per-
sonnes adoptent le bon état d’esprit, elles peuvent
améliorer ce ratio – non seulement en minimisant les
inconvénients des projets mais en maximisant égale-
ment leurs avantages. Certains échecs créent immé-
diatement de la valeur, sous forme d’informations
exploitables. D’autres sont sources d’enseignements
généraux qui permettent d’enclencher d’importants
changements personnels ou organisationnels.
Les avantages de l’échec peuvent être améliorés en
suivant trois étapes : 1) étudier les projets qui n’ont pas
fonctionné et en tirer le plus d’informations possible,
2) regrouper ces informations et les transmettre au
reste de l’entreprise, 3) réaliser une enquête au niveau
de l’entreprise pour s’assurer que la manière de traiter
l’échec produit tous les bénéfices attendus.
ÉTAPE �
Apprenez de chaque échec
Commencez par demander à vos collaborateurs de
réfléchir à des projets ou à des initiatives qui ont déçu.
Ce n’est évidemment pas facile : analyser des pro-
blèmes passés est non seulement fastidieux, mais
aussi douloureux. La plupart d’entre nous préférons
penser à l’avenir. Pour aider les personnes à répondre
aux bonnes questions, nous avons mis au point un
exercice qui répertorie toutes les sources de valeur et
de coûts pouvant découler d’un projet raté (voir « Eva-
luer les avantages d’un échec »). Nous commençons
tout juste à le tester dans les entreprises mais les pre-
miers résultats sont prometteurs (voir « Expérimenter
l’analyse de l’échec chez Roche »).
Lorsque quelque chose ne se déroule pas comme
prévu, c’est une occasion de remettre en question vos
certitudes et de vous adapter en conséquence. Nous
vous conseillons de décrire ce que le projet vous a
enseigné sur chacun des éléments suivants : les clients
et la dynamique de marché ; la stratégie, la culture et
les processus de votre entreprise ; vous-même et votre
équipe ; les tendances futures. Ces éclairages consti-
tuent vos actifs. Cet exercice requiert également que
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Si les dirigeants savent qu’ils doivent
tolérer et même accepter l’échec pour
que leur entreprise puisse innover
et croître, la plupart continuent de faire
tout ce qu’ils peuvent pour l’éviter.
LA SOLUTION
Mieux accepter l’échec en augmentant
les avantages qui en découlent�: extraire
et documenter de manière rigoureuse
les points positifs des projets ratés,
notamment les informations relatives
aux clients, aux marchés, à l’équipe
et aux personnes concernées, aux
tendances futures ainsi qu’à la structure,
aux processus et à la culture de l’entreprise.
AJOUTER DE LA VALEUR
Pour maximiser ces bénéfices,
s’assurer que ces enseignements
sont transmis dans les
groupes et les divisions et faire
un point régulier sur la manière
de traiter l’échec afin d’atteindre
le bon équilibre.

vous dressiez la liste des passifs, à savoir les coûts di-
rects du projet, en temps et en argent, les coûts ex-
ternes (réputation, par exemple) et les coûts indirects
(sollicitation excessive de la direction, etc.).
Etudions l’application de cette approche dans un
journal britannique. Il y a quelques années, le P�DG a
demandé à l’un de ses jeunes journalistes les plus bril-
lants de travailler avec des collègues des départements
marketing, maquette et technologie à la mise au point
d’un nouveau tabloïd et de le tester auprès des lec-
teurs. Cette expérience a fait émerger deux choses.
Premièrement, contrairement à ce qui ressortait des
études de marché, les lecteurs préféraient les tradi-
tionnels journaux de qualité ou les solutions numé-
riques. Deuxièmement, la pluridisciplinarité de
l’équipe était une manière très efficace d’élaborer de
nouveaux produits éditoriaux. Mais l’enseignement le
plus important l’a peut-être été sur le plan personnel.
En effet, le jeune journaliste chargé du projet a eu le
sentiment d’échouer et il a démissionné. Le P�DG au-
rait pu se contenter de considérer cela comme un pas-
sif. Mais, après avoir identifié le moment où il avait
fait une erreur, et pour en tirer des leçons, il l’a trans-
formé en actif. « Le rédacteur pensait qu’il développait
un projet pilote dont le succès serait confirmé par son
lancement, nous a dit le P�DG. Mais pour moi c’était
juste une expérimentation dont le succès était de vali-
der ou d’in�irmer une hypothèse. J’aurais dû être
beaucoup plus explicite avec lui. » Le P�DG a publique-
ment assumé la responsabilité de ce départ et s’est
engagé à communiquer plus clairement et à encoura-
ger à l’avenir une culture d’expérimentation.
Autre exemple, celui d’un cabinet de conseil cé-
lèbre ayant perdu un contrat public juteux face à un
concurrent nettement moins prestigieux. Une douche
froide. Mais grâce à une analyse minutieuse, incluant
un débat d’une heure lors d’une réunion du comité
exécutif, les membres de l’équipe concernée ont amé-
lioré la rentabilité de leur échec. Ils se sont aperçus que
les critères de sélection du gouvernement étaient
légèrement différents de ce qu’ils avaient imaginé et
que leur concurrent avait nettement mieux compris les
besoins et mieux travaillé avec les fonctionnaires pour
peaufiner son offre. Au fil de la discussion, des ensei-
gnements plus subtils sont apparus. Trop confiante,
l’équipe avait mal évalué les critères, se contentant de
suppositions au lieu de rechercher ce dont le gouver-
nement avait besoin. L’entreprise n’avait même pas
mis ses meilleurs éléments sur le coup, car elle pensait
que sa notoriété suffirait. « Nous n’avons pas abordé
l’appel d’offres de manière aussi sérieuse que notre
concurrent et nous avons perdu », a dit un responsable.
La valeur réelle de cet échec a été d’apprendre que le
cabinet avait besoin de modifier radicalement sa ma-
nière de répondre aux opportunités. Nous avons dé-
couvert que lorsqu’on encourage les gens à parler des
projets de cette manière, la discussion est beaucoup
plus profitable. Cela les oblige à réfléchir à tout ce qu’ils
ont appris d’une expérience, à la manière dont cela
pourrait les aider à avancer, et à tous les aspects secon-
daires positifs qu’ils peuvent en retirer.
ÉTAPE 2
Partagez les leçons
S’il est utile de réfléchir à ses propres échecs, le véri-
table bénéfice surgit lorsque vous partagez les leçons
avec toute l’entreprise. Comme l’a dit un dirigeant : « Il
s’agit de créer un cycle d’évaluation au cours duquel
ces enseignements alimentent un débat plus large. »
Lorsque les informations, les idées et les possibilités
d’amélioration découlant d’un projet raté dans un
département sont transmises à un autre départe-
ment, les bénéfices sont multipliés.
Le partage des enseignements augmente égale-
ment la probabilité de futures initiatives. « En tant que
dirigeant, votre plus grande erreur serait de tuer le
messager et d’enterrer les mauvaises nouvelles», a dit
l’un d’eux. En soulignant les aspects positifs, vous
instaurez la confiance et la bonne volonté et incitez
les autres à prendre plus de risques. Nous recomman-
dons de réunir le top management (d’une même
unité ou de toute l’entreprise) de manière régulière

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 45

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�
Evaluer les avantages d’un échec
Même si une initiative est un flop, elle apporte toujours des
enseignements précieux pour votre entreprise, à condition
de les analyser en détail et d’en tirer les leçons essentielles.
Pour dresser un tableau complet des coûts et des points positifs d’un échec,
répondez aux questions suivantes�:
ACTIFS
� Qu’avons-nous appris sur les besoins et les goûts de nos clients et de nos
marchés actuels�? Devrions-nous modifier l’une ou l’autre de nos hypothèses�?
� Quelles informations avons-nous obtenu sur les tendances futures�?
Comment devrions-nous ajuster nos prévisions�?
� Qu’avons-nous découvert sur la manière dont nous travaillons ensemble�?
Les processus, la structure et la culture de notre entreprise sont-ils efficaces�?
� Comment avons-nous amélioré nos compétences individuelles et collectives�?
Le projet a-t-il favorisé la confiance et la bonne volonté�? Des besoins de
développement sont-ils apparus�?
PASSIFS
� Quels ont été les coûts directs (matériaux, main-d’œuvre et production)�?
� Quels ont été les coûts externes�? Avons-nous entaché notre réputation
sur le marché ou auprès de nos clients, ou affaibli notre positionnement
concurrentiel�?
� Quels ont été les coûts internes�? Le projet a-t-il affecté le moral de l’équipe
ou pris une trop grande place�? Y a-t-il eu des répercussions organisationnelles�?
RÉSULTAT
Quels sont les principaux enseignements et points à retenir pour l’entreprise�?
pour qu’ils évoquent leurs échecs respectifs. Ces réu-
nions sont plus efficaces lorsqu’elles sont rapides et
directes, qu’elles ont lieu régulièrement (que la pé-
riode soit prospère ou difficile), et qu’elles regardent
vers l’avenir, en mettant l’accent sur l’apprentissage.
Nous les appelons « évaluations triple R ».
Cette approche a été mise en place par Kal Patel
lorsqu’il est devenu directeur des opérations asia-
tiques de Best Buy, en 2009. Quelques années aupara-
vant, l’entreprise avait acquis Five Star, une chaîne de
distribution chinoise qui générait de bons résultats.
Mais les magasins Best Buy étaient à la peine. Kal
Patel a donc poussé les directeurs de magasin à
entreprendre de nombreux changements en matière
d’aménagement de l’espace, de relations avec les four-
nisseurs et de �ixation des prix, et il a institué des
réunions hebdomadaires au sein des unités. « Tous les
vendredis matin nous faisions le point en quelques
questions : qu’avez-vous essayé d’apprendre ?
Qu’avez-vous appris ? Quel en est le coût pour vous ?
46 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
Voilà, entre cinq et dix minutes par équipe. Et au
suivant ! » Enfin, il a recommandé de fermer tous les
magasins Best Buy en Chine. Dans la mesure où il
supervisait également la chaîne Five Star, il a pu lui
appliquer de nombreuses informations glanées et
conserver la plupart des employés, mais aussi
transmettre ce qu’il avait appris aux autres membres
de l’équipe de direction.
Chez un producteur de produits laitiers, l’examen
d’un projet de nouvelle technologie n’ayant pas abouti
a montré qu’en dépit des problèmes apparus durant
les deux mois précédents, il a fallu quatre mois de
plus au comité d’investissement pour adopter une
nouvelle approche. Lorsque le chef d’équipe a abordé
cette question avec ses collaborateurs et ses supé-
rieurs, il fut décidé d’instaurer un processus d’évalua-
tion plus rapide afin que les projets non viables soient
abandonnés plus rapidement à l’avenir.
Nous avons même vu des entreprises créer des
cadres formels pour transmettre à tous les employés
les enseignements tirés des échecs. Chez Engineers
Without Borders International, un organisme à but
non lucratif dont l’objectif est d’améliorer la qualité
de vie des communautés défavorisées dans le monde,
les dirigeants étaient tellement frustrés par la faible
transmission de connaissances entre les différentes
antennes qu’ils ont publié un « rapport d’échec »
annuel recensant les plus gros échecs.
Toutefois, les approches informelles fonctionnent
également. L’essentiel est de tirer les enseignements
pertinents à l’aide de témoignages ou de récits qui
parlent à tous et qui finissent par faire partie de l’his-
toire de l’entreprise. Au sein du quotidien britan-
nique, la différence entre projet pilote et expérimen-
tation a été reprise dans l’ensemble de la firme. Dans
le cabinet de conseil célèbre, l’anecdote de l’appel
d’offres perdu est devenue un moyen simple de rap-
peler le principe d’humilité aux collaborateurs. Chez
Coca-Cola, l’échec du New Coke est toujours cité en
exemple trente ans plus tard.
ÉTAPE 3
Analysez les caractéristiques de l’échec
La troisième étape consiste à prendre du recul par
rapport à l’entreprise et à se demander si la façon
globale de traiter l’échec fonctionne. Tirez-vous des
enseignements de chaque initiative ratée ? Diffusez-
vous ces enseignements dans l’ensemble de l’entre-
prise ? Cela vous aide-t-il à améliorer votre stratégie et
son exécution ? Les sociétés de capital-risque sont
très rigoureuses à cet égard. Chez Hoxton Ventures,
par exemple, les partenaires se retrouvent une demi-

journée par trimestre pour faire le point sur les entre-
prises dans lesquelles ils ont investi, se demandent ce
qui n’a pas fonctionné et recherchent des points com-
muns. « Il est tellement facile d’être affecté par un suc-
cès ou un échec que nous nous efforçons de le faire
systématiquement », explique l’un des associés, Hus-
sein Kanji. Lors de la conférence Future of Manage-
ment 2008, Steve Jurvetson, investisseur de la Silicon
Valley, a déclaré : « Il faut s’efforcer de trouver un pro-
cessus de prise de décision qui donne de bons résultats
pour un grand nombre de décisions. Il ne s’agit pas de
savoir si l’on prend de bonnes décisions, mais de savoir
si nous disposons d’un processus décisionnel qui fonc-
tionne du point de vue statistique. »
Ces discussions devraient vous aider à déterminer
si votre taux d’échec est trop élevé, trop faible ou juste
correct. Parfois, vous découvrirez que vous avez be-
soin de renforcer vos systèmes. Au début des années
2000, une société minière était obsédée par sa procé-
dure d’évaluation post-investissement. Les projets qui
ne généraient pas de résultats positifs étaient minu-
tieusement analysés, plusieurs fois. Mais lors du boom
du secteur des ressources au milieu des années 2000,
l’entreprise est devenue plus confiante et moins en-
cline à effectuer ces évaluations. Celles-ci se poursui-
vaient mais de manière moins régulière. La société a
ensuite réalisé deux acquisitions malheureuses qui ont
entraîné des dépréciations massives et un changement
de direction. Sans surprise, le nouveau P�DG a été
investi d’un mandat de retour aux fondamentaux, à
l’ancienne méthode d’évaluation post-investissement,
notamment. Dans d’autres cas, un examen au niveau
de l’entreprise montrerait que vous avez besoin d’inci-
ter vos collaborateurs à faire preuve d’une plus grande
ouverture d’esprit face à l’échec. Certaines entreprises
ont même créé des prix pour récompenser l’échec : le
prix « Heroic Failure » dans l’agence new-yorkaise Grey,
le prix « Lean Forward, Fail Smart » à la Nasa et le prix
« Dare to Try » chez Tata Group, qui a reçu 240 candida-
tures en 2013. « Nous voulons que nos collaborateurs
fassent preuve d’audace et qu’ils n’aient pas peur
d’échouer », a déclaré Sunil Sinha, responsable des
services de gestion qualité de Tata, à « Bloomberg
Businessweek », en 2009.
L’ÉCHEC est moins douloureux lorsqu’on en extrait le
maximum de valeur. Si vous apprenez de chaque er-
reur, qu’elle soit majeure ou mineure, que vous parta-
gez ces enseignements et que vous vérifiez régulière-
ment que cela aide votre entreprise à avancer plus
efficacement dans la bonne direction, les avantages
que vous tirez de vos échecs vont se multiplier.
HBRFRANCE.FR
Expérimenter l’analyse de l’échec chez Roche
Les sociétés pharmaceutiques évoluent dans un
environnement avec des enjeux élevés où les innovations
réussies sont fortement récompensées, mais où la vaste
majorité des projets de nouveaux médicaments échouent.
Acteur incontournable, Roche est toujours à la recherche de
façons de travailler qui l’aideront à atteindre le bon équilibre
entre prise de risque et action.
Pour capter les bénéfices de l’expérimentation, une équipe mixte
a lancé une initiative en 2015 et mis en place une procédure d’analyse
des échecs individuels. Elle a formé dix équipes (de six à
15�personnes) et a demandé au responsable de chacune d’elles
de mener un projet pilote de trois mois. On a rappelé aux groupes
l’importance d’apprendre de l’échec puis on leur a demandé de
discuter d’un projet récemment raté. Après deux ou trois réunions
de suivi, les participants ont été encouragés à donner plus d’exemples
de leurs propres échecs. «�A la première réunion, les gens étaient
très réservés, mais la deuxième s’est mieux passée et a duré plus
longtemps que prévu�», témoigne un chef d’équipe.
Un autre a déclaré avoir été surpris par la franchise avec laquelle
les participants se parlaient au fur et à mesure que le projet pilote
avançait. Ces évaluations ont aidé de nombreux participants à
reconnaître ce qu’ils avaient tiré de leurs échecs. Une responsable
a évoqué un projet qui avait déraillé car elle l’avait amené trop loin
sans obtenir l’adhésion des autres personnes concernées. Un autre
a expliqué qu’il était si concentré sur la réalisation des objectifs de
son nouveau poste qu’il ne s’était pas attardé sur les problèmes de
son équipe. Tous deux ont tiré des leçons de ces incidents et modifié
leur approche. D’autres participants ont obtenu de nouvelles
informations sur leurs clients ou leur marché. Une équipe s’est rendu
compte qu’elle avait perdu un contrat parce qu’elle était tellement
concentrée sur les délais qu’elle n’avait pas écouté ni répondu aux
questions des clients. Dans un autre cas, l’échec s’est produit parce
que l’équipe n’avait pas discerné qui était le véritable décisionnaire
chez le client. Son principal contact semblait être en charge de
l’appel d’offres et avait transmis des informations, mais il n’était pas
si influent que cela. Ces échanges ont aidé Roche à améliorer
sa manière de gérer ses relations clés. Ils ont également renforcé
la cohésion d’équipe. «Ce �fut une belle occasion d’aider mon équipe
nouvellement formée à travailler de manière plus collective�»,
a commenté un responsable. Un autre d’approuver�: «�Ce processus
nous a aidés à apaiser des tensions dans le groupe.�» Des suggestions
d’améliorations ont également été formulées. Une responsable
d’équipe a par exemple proposé d’orienter la discussion sur des
projets spécifiques et récents afin que les recommandations soient
immédiatement utiles. «�Certaines personnes se sont un peu
protégées en parlant de choses qui s’étaient produites il y a plusieurs
années, ce qui est très bien si vous voulez améliorer la culture
de partage de l’équipe, mais les analyses issues du marché sont plus
limitées�», a-t-elle observé. Tous les responsables d’équipe ont
reconnu que l’analyse structurée et semi-formelle des échecs était
utile. «�Il n’est pas évident de parler de ses échecs. Il faut donner
du temps aux gens, ce qui n’est pas vraiment possible dans le cadre
des réunions régulières. Il est nécessaire de créer un environnement
ad hoc, de l’inscrire au calendrier.�»
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 47
PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

Pleins feux sur…

POURQUOI LES
LEADERS
N’APPRENNENT�
ILS PAS DE
LEURS SUCCÈS�?
Par Francesca Gino
et Gary P. Pisano

48 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


Francesca Gino est
professeure associée en
administration des affaires à
la Harvard Business School.
GETTY IMAGES
HBRFRANCE.FR
Gary P. Pisano est le
professeur en administration
des affaires de la chaire
Harry E. Figgie Jr., de la
Harvard Business School.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 49
PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)
LES ÉCHECS SONT SOUMIS
À UN EXAMEN POST
MORTEM. POURQUOI
CELA N’EST�IL PAS LE CAS
DES TRIOMPHES�?
Les annales du monde des affaires regorgent d’his-
toires d’entreprises qui, alors qu’elles avaient un jour
dominé leur secteur, ont fini par péricliter. Les raisons
habituellement données pour justi�ier ce phéno-
mène  – être resté trop près des clients existants, avoir
eu une vision quelque peu myope focalisée sur les per-
formances financières à court terme, et avoir été dans
l’incapacité d’adapter le business model à des innova-
tions de rupture  – ne sauraient expliquer pleinement
pourquoi les dirigeants qui avaient mené ces entre-
prises vers la gloire ont finalement perdu la main.
Dans cet article, nous exposons en quoi la réussite
peut engendrer l’échec en entravant certains appren-
tissages, aussi bien au niveau de l’individu qu’au ni-
veau organisationnel. Nous savons tous que tirer les
leçons des échecs est une des capacités les plus im-
portantes que les individus et les entreprises doivent
acquérir. Cependant, et même si cela peut être sur-
prenant, savoir tirer les leçons du succès peut parfois
s’avérer un défi encore plus ardu. Afin de mettre en
lumière les difficultés en question – et d’identifier les
approches permettant de les surmonter – nous irons
puiser dans nos travaux de recherche ainsi que dans
ceux d’autres universitaires dans le domaine de
l’étude des comportements lors d’une prise de déci-
sion, et nous nous focaliserons sur trois grandes ten-
dances étroitement liées qui empêchent de tirer parti
de telles opportunités d’apprentissage.
La première tendance consiste à faire ce que les
psychologues appellent des erreurs fondamentales
d’attribution. Lorsque nous réussissons, nous avons
de grandes chances d’en conclure que nos talents et le
modèle ou la stratégie actuellement mis en place en
sont la raison, et nous écartons sommairement le rôle
50 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
que des facteurs liés à l’environnement ou des événe-
ments aléatoires pourraient avoir joué.
La seconde tendance est un biais de confiance ex-
cessive. La réussite augmente notre con�iance en
nous. Croire en soi est une bonne chose, bien sûr,
mais à l’excès, cela peut nous mener à penser que
nous n’avons pas besoin de changer quoi que ce soit.
La troisième tendance est le syndrome de l’incapa-
cité à demander pourquoi – ou la tendance à ne pas
examiner systématiquement les causes des bonnes
performances. Lorsque les cadres et leurs équipes
souffrent de ce syndrome, ils ne se posent pas les
questions difficiles qui les aideraient à élargir leurs
connaissances ou à modifier leurs suppositions quant
à la manière dont le monde fonctionne.
Les leçons de Ducati
Nous avons commencé à examiner les dif�icultés à
faire de la réussite un apprentissage en 2004, lorsque
nous avons entrepris une étude de cas concernant
une organisation forte d’une longue histoire pleine
de victoires : l’équipe de course moto Ducati Corse.
Les circuits de course moto peuvent sembler incar-
ner un univers bien éloigné de celui des affaires, mais
il constitue en fait un laboratoire parfait pour des tra-
vaux de recherche sur les apprentissages. Les perfor-
mances se mesurent sans la moindre ambiguïté en
termes de temps chronométré par tour et de résultat
final à chaque course. Vous savez donc avec une pré-
cision brutale si vous vous améliorez ou si vous ré-
gressez. Le rythme des courses est impitoyable.
Chaque course a lieu le dimanche et n’attendra pas si
vous êtes en retard. Enfin, le circuit des courses est
éminemment compétitif  : au cours d’une saison, une
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE CONSTAT
Pratiquement tous les dirigeants
reconnaissent qu’il faut tirer les leçons
de ses échecs, mais étonnamment peu
d’entre eux cherchent à comprendre les
causes du succès de leur entreprise, ce qui
explique en partie pourquoi certaines
entreprises de premier plan finissent par
péricliter.
En fait, la réussite peut engendrer l’échec
en entravant l’apprentissage aussi bien au
niveau des individus que des organisations,
de trois manières étroitement liées :
1 Lorsque nos activités sont
couronnées de succès,
nous avons tendance à en attribuer
le mérite à nos talents,
nos modèles ou notre stratégie
et trop peu à des facteurs externes
et à la chance.
2 Le succès nous emplit de tels excès
de confiance que nous sommes
persuadés de ne pas avoir besoin de
changer quoi que ce soit.
3 Nous avons tendance à ne pas
étudier les causes des bonnes performances.
LA VOIE À SUIVRE
Prendre conscience que de
telles tendances existent
est une étape clé pour pouvoir
les maîtriser.
Certaines pratiques simples sont
aussi susceptibles d’aider :
des passages en revue rétrospectifs
systématiques, des outils tels que
l’approche Six Sigma, et diverses
expériences remettant en question
les hypothèses sur ce qui est nécessaire
pour réaliser de belles performances.

douzaine d’équipes d’envergure mondiale s’af-
frontent chaque semaine pour la plus haute marche
du podium. Dans une organisation comme celle de
l’italien Ducati, les victoires ont un impact énorme
sur la valeur de la marque et les ventes de motos
grand public.
En 2003, Ducati, entreprise originaire de Bologne,
en Italie, a fait son entrée dans le circuit des Grands
Prix moto (ou MotoGP). En tant que nouvelle venue,
l’entreprise a abordé l’année 2003 comme une « sai-
son d’apprentissage », pour reprendre les termes du
directeur de l’équipe. L’objectif était d’acquérir les
connaissances permettant de développer de meil-
leures motos pour les saisons suivantes. A ces fins,
l’équipe installa sur ses motos des capteurs destinés à
enregistrer les données relatives à 28 paramètres de
performance (comme la température et la puissance).
Les pilotes participaient à un débriefing après chaque
course a�in de fournir leur propre contribution sur
des caractéristiques plus subjectives, telles que la
maniabilité et la réactivité. L’équipe ressemblait à un
modèle d’organisation consacré à l’apprentissage.
Puis quelque chose d’inattendu s’est produit:
l’équipe des débutants a fini dans les trois premiers
sur neuf courses et s’est classée seconde sur l’en-
semble de la saison, et leurs motos étaient les plus
rapides des circuits. Mais avec chaque victoire,
l’équipe se concentrait plus sur sa réussite et moins
sur ce qu’elle avait à apprendre et elle n’a finalement
que peu analysé les données qu’elle avait recueillies.
Comme le remarque un membre de l’équipe : « On
regarde les données quand on cherche à comprendre
ce qui ne marche pas. On ne les regarde pas parce
qu’on veut comprendre pourquoi on engrange de
bonnes performances. »
Cette saison couronnée de succès a mené les
membres de l’équipe à penser que Ducati pourrait
tout gagner en 2004. Après tout, s’ils pouvaient finir
deuxième en tant que débutants, pourquoi ne pour-
raient-ils pas prendre la première place dès lors qu’ils
avaient un peu d’expérience ?
Leur confiance s’est manifestée dans la décision
de modifier radicalement la conception de la moto de
l’équipe pour la saison 2004 plutôt que d’améliorer
graduellement le modèle 2003.
Plus de 60% des 915 composants du modèle 2004
étaient totalement nouveaux. Mais il est apparu de
manière évidente dès le début de la saison que la
moto présentait de sérieux problèmes de maniabilité
et que l’équipe avait commis une belle erreur en ef-
fectuant autant de changements d’un coup sans se
donner le temps de tout tester.
Chose intéressante, l’équipe a malgré tout fini à la
troisième place du classement général cette année-
là – grâce aux expériences approfondies qu’elle a
réalisées a�in de comprendre les raisons des pro-
blèmes rencontrés par la moto. Si cette troisième
place n’était pas un mauvais classement, elle n’en a
pas moins été vécue comme un échec, au regard des
ambitions de l’équipe. Cette déception a alors dé-
clenché le réexamen complet – et au final très effi-
cace – de l’approche de l’équipe en matière de déve-
loppement de motos (dont l’un des changements
majeurs a été de lancer le travail de développement
de l’équipe d’ingénieurs pour la saison suivante bien
plus tôt, afin de pouvoir tester méticuleusement la
moto avant de l’engager en course). L’équipe a en-
grangé de belles performances lors des saisons 2005
et 2006 et a remporté le titre mondial en 2007. Bref,
la réussite avait mené l’équipe Ducati Corse à ne plus
apprendre et seul un sentiment d’échec l’avait ame-
née à reprendre une démarche d’apprentissage.
Après avoir étudié Ducati, nous avons élargi
notre champ de recherche aux secteurs du divertis-
sement, des produits pharmaceutiques et de l’infor-
matique, en réalisant par ailleurs des expériences en

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 51

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)
laboratoire et au sein de groupes participant à des
formations pour cadres. Là aussi nous avons observé,
encore et encore, le même phénomène. En �in de
compte, nous avons identi�ié que cela provenait
d’une grande cause commune : il s’agit des trois
grands obstacles à l’apprentissage.
Faire de dangereuses
erreurs d’attribution
Dans le monde de la course, nombre de facteurs inter-
dépendants affectent les résultats. Sans analyse dé-
taillée, il était impossible de savoir si les perfor-
mances de l’équipe Ducati en 2003 étaient dues à la
conception de la moto, à la stratégie adoptée pour
certaines courses, aux talents et aux décisions de ses
pilotes, à la chance, à des événements aléatoires tels
que la météo ou les accidents, ou à une quelconque
combinaison complexe de tous ces facteurs. Et sans
une certaine compréhension de ces éléments (et
étant donné l’historique de réussite de Ducati dans
d’autres catégories), il n’était que trop facile d’attri-
buer les excellents résultats de l’équipe à la qualité de
ses décisions, de ses actions et de ses capacités.
De même, dans le business, nombre de facteurs
peuvent mener au succès, quelle que soit la qualité
d’un produit ou des décisions du management. Il
n’est cependant que trop commun de voir les mana-
gers attribuer les réussites de leur entreprise à leur
propre perspicacité et à leurs compétences de ges-
tionnaire et d’ignorer ou minimiser les aspects aléa-
toires ou les facteurs externes échappant à leur
contrôle. Imaginez, par exemple, que vous êtes à la
tête d’une équipe dont les résultats sont fantastiques :
il est tentant de vous accorder (à vous-même ou au
travail de votre équipe) le mérite de ce qui a été ac-
compli, alors qu’il s’agit peut-être surtout d’un coup
de chance ou de la conséquence de problèmes ren-
contrés par la concurrence.
Divers travaux de recherche (dont une étude au-
jourd’hui classique menée par les psychologues Ed-
ward Jones et Victor Harris) ont prouvé qu’il s’agit
d’un comportement humain normal. Par ailleurs,
lorsqu’ils examinent les mauvaises performances
d’autrui, les individus ont tendance à faire exacte-
ment l’inverse. A l’occasion d’exercices réalisés au
cours de formations pour cadres à Harvard, à l’uni-
versité de Caroline du Nord à Chapel Hill et à l’univer-
sité Carnegie Mellon, la plupart des participants,
lorsqu’ils évaluaient la réussite d’autres personnes,
minimisaient le rôle de leurs compétences en termes
de leadership et de stratégie et maximisaient celui
des facteurs externes et de la chance.
52 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
Une autre recherche a révélé que les personnes
ont également du mal à tenir compte de la difficulté
de la situation lorsqu’elles évaluent la notion de réus-
site (voir « La difficulté de savoir écarter la réussite
facile »). Dans le monde des affaires, ce biais est sus-
ceptible d’affecter nombre de décisions cruciales, y
compris lorsqu’il s’agit de choisir qui embaucher ou
promouvoir, quel produit lancer et quelles pratiques
déployer dans toute l’organisation. Une personne qui
a été à la tête d’une activité florissante dans un sec-
teur très rentable, par exemple, semble souvent plus
attrayante qu’un candidat aux compétences équiva-
lentes, voire un candidat plus qualifié, qui a dû batail-
ler à la tête d’une entreprise dans un secteur où la
plupart des entreprises vont à leur perte.
Nous avons observé à plusieurs reprises que des
laboratoires pharmaceutiques faisaient ce genre d’er-
reur d’attribution lorsqu’ils devaient choisir les molé-
cules qu’il fallait écarter et celles qui méritaient d’être
développées. Ils sélectionnaient des médicaments
qui se révélaient prometteurs à la suite des premiers
tests. Mais souvent les managers partaient du prin-
cipe que cette réussite initiale provenait des capacités
uniques que possédaient leurs équipes scientifiques
internes, sans penser que cela provenait peut-être du
fait que le niveau de connaissance générale était plus
poussé dans ce domaine scientifique en particulier, et
que la concurrence pourrait elle aussi y accéder.
De plus, nous avons observé que la longueur des
délais peut aveugler les cadres sur un certain
nombre de problèmes tenant à leur stratégie ac-
tuelle. Une fois de plus, considérons l’exemple de
l’industrie pharmaceutique. Dans la mesure où il
faut en moyenne 12 ans entre la découverte d’un
médicament et sa mise sur le marché, les perfor-
mances d’une entreprise aujourd’hui ont relative-
ment peu à voir avec ses actions et ses décisions les
plus récentes. Pourtant, aussi bien les managers que
les investisseurs attribuent souvent les belles perfor-
mances de l’entreprise dans le présent à la stratégie,
aux dirigeants et aux scientifiques du moment.
Etre en proie à un biais
de confiance excessive
Sans une certaine dose de confiance, on ne pourrait
pas prendre de décisions ni s’attaquer à la moindre
forme de projet quelque peu risqué – on se remet-
trait constamment en question. Cela dit, un excès de
con�iance peut aussi être un problème, et rien ne
vient tant gonfler la con�iance que le succès. Pre-
nons Alan Greenspan, qui, jusqu’au quasi-effondre-
ment du système financier en 2008, était considéré
 HBRFRANCE.FR

comme l’un des meilleurs présidents de la Réserve capables de séparer les bons emprunteurs des mau- LA DIFFICULTÉ DE
fédérale américaine de toute l’histoire des Etats- vais, ou bien encore tous ces chouchous des médias SAVOIR ÉCARTER
Unis. A posteriori, il est devenu évident que les déci- économiques ayant trouvé des formules gagnantes
LA RÉUSSITE FACILE
deurs fédéraux émetteurs de ces politiques finan- mais qui n’ont pas cherché à mettre à jour ou à faire L’incapacité qu’ont les
cières, sous la houlette de Greenspan, faisaient bien évoluer leur stratégie avant qu’il ne soit trop tard. individus à prendre en
trop confiance à leurs modèles financiers. Lors de compte le degré de
son audition devant le Congrès en octobre 2008, Oublier de �se demander «�pourquoi» difficulté dans
Alan Greenspan a reconnu avoir été lui-même cho- Lorsque l’on est confronté à l’échec, il est naturel de l’évaluation de réussites
qué par l’échec de ces modèles. Il n’était bien sûr pas se demander pourquoi une telle catastrophe est arri- a été démontrée dans
le seul à avoir succombé à un excès de con�iance. vée. Malheureusement, la réussite ne déclenche pas une étude réalisée par
Lors du boom immobilier, un grand nombre de diri- ce type d’introspection, car elle est communément Francesca Gino, avec
geants de banques, grandes comme petites, de ges- interprétée comme la preuve que non seulement les Don Moore, Sam Swift
tionnaires de prêts immobiliers, d’investissements stratégies et les pratiques en place fonctionnent mais et Zachariah Sharek.
et d’opérations boursières ont cessé d’examiner les aussi que vous disposez de toutes les connaissances Les étudiants d’une
hypothèses fondamentales qui sous-tendaient les et informations dont vous avez besoin. Plusieurs université américaine ont
modèles qu’ils utilisaient. études, ainsi que nos propres travaux de recherche, joué le rôle d’agents
Le succès peut nous faire croire que nous sommes montrent que la plupart des personnes tendent à chargés des inscriptions
de meilleurs décisionnaires que nous ne le sommes penser de la sorte (voir « Comment la réussite affecte pour un programme de
réellement. Dans une étude plutôt simple concer- notre réflexion »). MBA. Et on leur a donc
nant des managers de divers secteurs, nous avons Nous avons observé le même schéma dans présenté diverses
demandé aux membres d’un groupe de se remémo- nombre de situations très réelles. Les efforts investis informations concernant
rer un épisode couronné de succès dans leur par- pour comprendre les causes du krach �inancier de la moyenne des notes
cours professionnel et aux membres d’un second 2008 éclipsent les efforts entrepris pour comprendre des candidats ainsi que
groupe de se remémorer un échec. Nous avons en- pourquoi les choses semblaient aller si bien aupara- celle des universités d’où
suite demandé aux personnes de ces deux groupes vant. Dans les hôpitaux, les médecins réalisent des ils venaient. Dans leur
de se lancer dans une série de tâches impliquant des revues de mortalité et de morbidité rigoureuses pour décision, les participants
prises de décision et établies de façon à contenir des les cas qui ont mal tourné, mais il existe peu de dé- donnaient trop de poids
éléments de mesure nous permettant d’évaluer leur marches systématiques pour comprendre pourquoi à la valeur nominale
niveau de confiance, leur optimisme et les comporte- des patients ont recouvré la santé. Même Toyota, qui des moyennes et en
ments relatifs à la prise de risque. En comparaison a construit son système de production si réputé accordaient peu au
avec les cadres invités à se souvenir d’un échec, ceux autour d’apprentissages rigoureux, s’est montré plus référentiel de notation
qui s’étaient remémoré un succès avaient bien plus apte à découvrir les causes de ses problèmes que des différentes écoles en
confiance en leurs capacités, effectuaient des prévi- celles de ses succès. Ceci a été révélé lors des rappels question. En d’autres
sions bien plus optimistes quant à leur réussite à ve- de véhicules, entre 2009 et 2011, à l’occasion termes, ils ne tenaient
nir, et avaient plus de chances de faire de meilleurs desquels les dirigeants ont dû reconnaître que le pas compte de la facilité
choix. Ces conclusions correspondent aux travaux de succès de leur approche visant des ventes et une part avec laquelle les notes
recherche ayant étudié la manière dont la réussite de marché plus élevées avait occulté le fait que, d’un avaient été obtenues.
engendre un excès de con�iance dans d’autres
contextes (voir « Comment le pouvoir nous pousse à
ignorer les conseils »).
Un excès de confiance trouvant son origine dans
des réussites passées peut contaminer des organisa- FOCUS SUR L’ÉCHEC
tions tout entières et les mener à écarter sommaire-
ment de nouvelles innovations, ignorer des baisses J’étais considéré, par mes
soudaines de satisfaction des clients ou des augmen- maîtres et par mon père, comme
tations du nombre de problèmes relatifs à la qualité,
un garçon très ordinaire,
et prendre des risques inconsidérés. Pensez à toutes
plutôt en deçà de la norme,
ces entreprises qui ont grandi rapidement via des ac-
quisitions et finissent par déchanter après en avoir
intellectuellement.”
absorbé une de trop, ou bien ces innombrables
CHARLES DARWIN,
banques qui ont accordé des prêts toujours plus ris-
SCIENTIFIQUE
qués (entre 2001 et 2008), persuadées qu’elles étaient

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 53

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�
COMMENT LA
RÉUSSITE AFFECTE
NOTRE RÉFLEXION
Dans une étude réalisée
dans un environnement
contrôlé (en laboratoire),
on a demandé à des
étudiants d’universités
américaines de plancher
sur deux problèmes de
prise de décision. Tirer
les leçons du premier
pouvait les aider à bien
réussir le second.
Après qu’ils eurent rendu
leur solution au premier
problème, on a annoncé
aux participants s’ils
avaient réussi ou non.
On leur a ensuite donné
un temps de réflexion
avant d’entamer le
second problème.
En comparaison des
personnes qui avaient
échoué lors du premier
problème, celles qui
avaient réussi ont passé
sensiblement moins de
temps à réfléchir aux
stratégies qu’elles
avaient utilisées. Cela a
eu un coût : les per-
sonnes qui avaient réussi
à résoudre le premier
problème avaient plus de
chance d’échouer avec le
second. Elles avaient
négligé de se demander
pourquoi.
54 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
point de vue opérationnel, l’entreprise avait compro-
mis la qualité au profit de la croissance.
Un modèle d’apprentissage simple
Afin d’éviter de tomber dans le piège du succès qui
engendre l’échec, il vous faut comprendre la manière
dont l’expérience façonne l’apprentissage. Ce dernier,
de toute évidence, est un processus cognitif et orga-
nisationnel extrêmement complexe et nombre de
modèles à ce sujet sont venus enrichir les publica-
tions académiques. En puisant dans cette base, nous
présentons un modèle simplifié qui met en lumière
l’incidence de la réussite et de l’échec sur les méca-
nismes de l’apprentissage.
Nous partons de l’hypothèse que les individus et
les organisations, à un moment donné, détiennent cer-
taines théories, certains modèles, certains dogmes et
certains principes qui dictent leurs actes. Ils in-
fluencent l’ensemble de vos choix, que ceux-ci
concernent les personnes que vous embauchez, les
projets que vous financez (ou auxquels vous mettez
fin), les caractéristiques que vous incorporez dans la
conception de nouveaux produits, ou les stratégies
que vous mettez en œuvre. Parfois, les théories sont
plutôt sophistiquées et ancrées dans des savoirs ou se
fondent sur plusieurs dizaines d’années d’expérience
du terrain. Mais dans bien d’autres cas, elles sont assez
informelles –  et il arrive que l’on n’ait pas conscience
de l’influence qu’elles ont sur nos décisions.
Apprendre est un processus qui consiste à actua-
liser nos théories. Dans certains cas, l’expérience
personnelle les modifie. Par exemple, lors d’un dis-
cours de remise des diplômes à l’université de Stan-
ford en 2005, Steve Jobs a relaté comment, sur le
premier Macintosh, l’inclusion de plusieurs polices
de caractères à l’espacement proportionnel émanait
des cours de calligraphie qu’il avait suivis après
avoir abandonné son cursus universitaire. Mais les
membres d’une organisation apprennent aussi en-
semble. Les expériences tirées des réussites (l’iPod)
comme celles tirées d’échecs (le Newton) ont mené
Apple à revoir ses théories quant à ce qui engendrait
des produits à succès.
De ce point de vue, apprendre revient essentiel-
lement à comprendre pourquoi les choses se pro-
duisent et pourquoi certaines décisions se tra-
duisent par des résultats spécifiques. Cela ne se fait
pas automatiquement. Nous faisons consciemment
le choix de remettre en question nos idées et nos
modèles. Habituellement, c’est quelque chose que
nous faisons à la suite d’un échec. Cela s’est avéré
dès que l’on a essayé de faire ses premiers pas ou de
faire du vélo. On tombe, cela fait mal, et on essaie
alors une autre approche. Un nombre impression-
nant de cadres de haut niveau déclarent que des
échecs en début de carrière leur ont permis de tirer
des leçons ayant finalement déterminé leur réussite.
L’échec fournit aussi aux organisations la motivation
pour apprendre.
Mais qu’en est-il de la réussite ? Elle ne vient pas
réfuter votre théorie. Selon l’adage anglo-saxon, « If it
isn’t broken, why fix it? » (« Si ce n’est pas cassé, pour-
quoi vouloir le réparer ? »). Par conséquent, lorsque
nous réussissons, nous nous attachons à appliquer ce
que nous savons déjà à la résolution de problèmes.
Nous ne révisons pas nos théories, nous ne cherchons
pas à approfondir notre compréhension de la manière
dont fonctionne notre activité.
COMME LE DIT
JUSTEMENT L’ADAGE
ANGLO�SAXON,
��IF IT ISN’T BROKEN
WHY FIX IT�?���
���SI CE N’EST PAS
CASSÉ, ALORS
POURQUOI VOULOIR
LE RÉPARER�?���
Mais la réussite signi�ie-t-elle bien que « ce n’est
pas cassé » ? Pas nécessairement. Si un succès (ou
toute une série de succès) peut signifier que vous êtes
sur la bonne voie, vous ne pouvez pas présumer que
cela est entièrement vrai sans pousser plus loin les
tests, l’expérimentation ou la réflexion. Vous devriez
utiliser cette réussite pour qu’elle en engendre
d’autres en comprenant ses mécanismes. Considérez
la décision de Steve Jobs de lancer l’iPhone, de tirer
les leçons de cette expérience et d’appliquer ce savoir
au lancement de l’iPad. Steve Jobs, tout comme
d’autres personnes chez Apple, hésitait probablement
à sauter le pas avec l’iPad à cause de l’échec de la ta-
blette Newton dans les années 1990. Le coup de génie
a consisté à reconnaître qu’un téléphone tactile serait
plus facile à lancer, étant donné le marché – déjà exis-
tant – des smartphones ; ce qui en faisait au passage le
vecteur idéal permettant à Apple d’en apprendre plus
sur les appareils tactiles et de les perfectionner.
 HBRFRANCE.FR

Comment le pouvoir nous pousse à ignorer les conseils

Lorsque nous Les travaux de recherche menés
par Francesca Gino, en
sommes dans collaboration avec Leigh Tost,
une position de l’université de Washington,
et Rick Larrick, de l’université
d’autorité ou Duke, illustrent bien ce
d’influence, nous phénomène. Dans une étude,
avons tendance on a demandé à un groupe de
participants (des étudiants
à ignorer américains) de relater par
les porteurs écrit une circonstance au cours
de laquelle ils avaient eu
de mauvaises un certain pouvoir sur d’autres
nouvelles. personnes, tâche qui stimulait
de manière significative leur
niveau de confiance en eux.
On a demandé à un autre groupe
de relater par écrit une
circonstance au cours de
laquelle d’autres personnes
avaient eu un certain pouvoir
sur eux, tâche qui diminuait
leur niveau de confiance.
On a ensuite demandé aux
participants de prendre une
série de décisions avec le conseil
d’un expert. Lorsqu’ils avaient
confiance en eux, les individus
accordaient plus de poids à
leur propre opinion qu’à celle
du conseiller, alors même
que le fait de suivre les
recommandations de ce dernier
leur aurait permis de prendre
de meilleures décisions.
Dans une autre étude,
le dirigeant d’une équipe
ayant atteint un niveau
de confiance similaire
a monopolisé la parole lors
d’une discussion interne, ce
qui au final ne lui a pas permis
de découvrir des informations
critiques dont disposaient les
autres membres de l’équipe.

Cet exemple révèle un meilleur modèle d’appren-
tissage, dans lequel l’échec et la réussite sont à égalité
et déclenchent tous deux des démarches d’investiga-
tion plus poussées qui nous permettent de revoir nos
hypothèses, nos modèles et nos théories.
Cinq approches d’apprentissage
Comment éviter les pièges que nous avons évoqués ?
Voici quelques approches et stratégies que votre orga-
nisation et vous-même pouvez utiliser.
Fêtez la réussite mais examinez-la. Il n’y a
rien de mal à porter un toast à l’un de vos succès.
Mais si les choses en restent où elles sont une fois
qu’on a trinqué avec une coupe de champagne, vous
passez alors à côté d’une énorme opportunité.
Lorsqu’on a remporté une victoire, l’entreprise doit
étudier ce qui a permis d’y parvenir avec la même ri-
gueur et la même minutie que l’on mettrait en œuvre
pour comprendre les causes d’un échec.
Il faut reconnaître que le processus peut s’avérer
quelque peu pénible. Vous pouvez par exemple dé-
couvrir que la réussite en question est le fruit du ha-
sard. Une entreprise de biotechnologie que nous
avons étudiée, et qui s’est retrouvée confrontée à une
forte insuffisance de sa capacité à fabriquer un nou-
veau produit important, en donne la parfaite illustra-
tion. Alors qu’il semblait que l’entreprise ne serait pas
en mesure de répondre à la demande, ses dirigeants
ont découvert qu’un concurrent avait mis une usine
de production en vente – un coup de chance qui a
permis à l’entreprise d’acheter l’ensemble de la capa-
cité de production dont elle avait besoin. Le produit a
pu être lancé et a rencontré un succès fabuleux. Au
lieu de se contenter de se réjouir de leur bonne for-
tune et de passer à la suite, les dirigeants de l’entre-
prise se sont demandé pourquoi cette introduction
sur le marché s’était si bien passée. Ceci a mis en lu-
mière le rôle joué par la chance. Et quand ils ont exa-
miné pourquoi l’entreprise s’était trouvée dans une
telle situation de vulnérabilité dans un premier
temps, ils ont découvert de lourds dysfonctionne-
ments dans les processus de prévision de la demande
et de planification des capacités de production.
Rechercher les raisons d’un succès peut aussi
mettre en lumière des facteurs qu’il peut être diffi-
cile, voire indésirable, de reproduire. Dans un des
projets que nous avons étudiés, un groupe respon-
sable du développement d’un logiciel pour un sys-
tème électronique complexe avait tellement de retard
que cela risquait de repousser un lancement straté-
gique. En doublant la taille de l’équipe et en travail-
lant 80 heures par semaine, le groupe est parvenu à
finir juste à temps. Le produit en question a été un
magnifique succès commercial. Malgré cela, l’entre-
prise s’est montrée avisée en effectuant une évalua-
tion post-projet détaillée. Tout en faisant l’éloge du
dévouement de l’équipe de développement du logi-
ciel, cette évaluation a mis en évidence de graves pro-
blèmes de fonctionnement, qu’il fallait régler.
Instaurez des bilans systématiques. L’armée
américaine organise des « after-action reviews » (AAR,
« revues après action ») pour chaque affrontement ou
chaque exercice d’entraînement au combat, quel
qu’en soit le résultat. Tout comme dans le monde des
affaires, les raisons qui font que l’on réussit ou que
l’on échoue en situation de combat ne sont souvent
pas claires. Les ARR sont des débrie�ings qui,
lorsqu’ils sont bien utilisés, génèrent des recomman-
dations spécifiques qui peuvent être mises en œuvre
immédiatement. Les entreprises peuvent utiliser le
même processus, qui est relativement simple. Tout
comme les entraîneurs et les joueurs se retrouvent

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 55

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�
après un match pour passer en revue les perfor-
mances d’une équipe, les participants d’une AAR se
réunissent après un événement ou une activité im-
portante afin de discuter de quatre questions clés :
qu’avions-nous prévu de faire ? Que s’est-il passé réel-
lement ? Pourquoi cela est-il arrivé ? Qu’allons-nous
faire la prochaine fois ?
Pixar, qui a enchaîné plus de dix succès phénomé-
naux avec ses films d’animation (et qui, de ce fait, est
une organisation susceptible d’être très vulnérable
aux types de pièges que nous avons évoqués), effec-
tue des passages en revue rigoureux du processus
utilisé pour faire chacun de ses films. Dans l’article
« How Pixar Fosters Collective Creativity » (HBR édi-
tion américaine, septembre 2008), Ed Catmull, le pré-
sident de Pixar, reconnaissait que les équipes n’en
raffolaient pas et auraient préféré célébrer leurs vic-
toires et passer à la suite. Pixar emploie donc diffé-
rentes méthodes afin de s’assurer que les membres de
l’équipe ne faussent pas le jeu et restent impliqués
dans le processus. On demande par exemple aux par-
ticipants d’établir le top 5 des choses qu’ils referaient
et le top 5 des choses qu’ils ne referaient pas. Le for-
mat des examens a posteriori change de temps en
temps. L’entreprise recueille religieusement les don-
nées concernant tous les aspects de la production et
les utilise pour « relancer le débat et remettre en ques-
tion les suppositions provenant d’impressions per-
sonnelles » au cours de ces examens rétrospectifs.
Enfin, elle organise périodiquement un passage en
revue concernant plusieurs productions et s’efforce
de choisir une personne apportant une perspective
FOCUS SUR L’ÉCHEC
SÉMANTIQUE
Le terme «�échec�» apparaît régulièrement dans HBR, mais le
contexte dans lequel il est utilisé a changé au fil du temps.
SALARIÉS
SERVICES ����-���� RISQUE
����–���� ����-����
P�DG
ÉCHEC
����-����
Les TERMES les plus fréquemment utilisés avec le
mot ÉCHEC�, selon une analyse de regroupement
sémantique, sont SERVICES, SALARIÉS, P�DG et RISQUE.
SOURCE : HAYDN SHAUGHNESSY, LEXIMANCER
56 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
extérieure (comme un cadre dirigeant recruté récem-
ment, par exemple) pour le diriger.
La dif�iculté, bien sûr, est d’appliquer le même
degré de rigueur, que les choses se soient bien ou mal
passées. Considérons les évaluations de perfor-
mances. Nous avons tous tendance à passer bien plus
de temps à revenir sur les performances d’un em-
ployé qui a des difficultés que sur celles d’une per-
sonne qui avance sans souci. Cependant, comprendre
les raisons des bons résultats des employés qui réus-
sissent peut être riche d’enseignements importants
pour les autres.
Utilisez les bons horizons temporels. Lorsque
le laps de temps écoulé entre une action et ses consé-
quences est court, il est relativement facile d’identi-
fier les causes d’une performance. Le problème est
que, dans un grand nombre de cas, le cycle de retour
est, de par sa nature même, long. Dans des secteurs
tels que l’industrie pharmaceutique ou l’aérospatiale,
des décisions prises aujourd’hui sur les nouveaux
produits ou technologies spéci�iques ne porteront
leurs fruits (ou ne s’avéreront stériles) que dans dix
ans, voire plus. A moins de vous replacer dans le bon
référentiel temps pour évaluer les performances, il y
a des chances que vous vous mépreniez sur les fac-
teurs qui ont mené au succès ou à l’échec. En sachant
comprendre le bon cadre temporel, vous pouvez vous
éviter d’être « dupés par le hasard », pour reprendre
les termes de Nassim Nicholas Taleb.
Ayez conscience que reproduire n’est pas
apprendre. Lorsque les choses vont bien, notre plus
grande préoccupation est de savoir comment saisir ce
que nous avons fait et de nous assurer de pouvoir ré-
péter cette réussite. Reproduire est important, dans la
mesure où il nous faut étendre des bonnes pratiques
à toute l’organisation. Mais si la leçon principale que
l’on a tirée d’un projet couronné de succès se traduit
par une liste de choses à faire de la même manière la
fois suivante, alors considérez l’exercice comme étant
raté. Des outils comme la méthode Six Sigma ou le
management par la qualité totale nous ont appris à
aller chercher les causes profondes des problèmes.
Pourquoi ne pas utiliser la même approche pour com-
prendre les causes profondes d’un succès ? Instaurez,
dans le processus, une phase au cours de laquelle
chaque facteur ayant contribué à la réussite est classé
comme « quelque chose que nous pouvons contrôler
directement » ou « quelque chose qui est affecté par
des facteurs externes ». Les facteurs sous votre
contrôle peuvent rester partie intégrante de votre for-
mule gagnante. Mais il vous faut comprendre l’inci-
dence que les facteurs externes ont sur eux.
 HBRFRANCE.FR

Si ce n’est pas cassé, faites des expé-
riences. L’expérimentation est une manière de tes-
ter diverses hypothèses et théories concernant ce
qu’il faut pour atteindre des niveaux de perfor-
mance élevés. Elle devrait continuer à être utilisée
même après un succès. Cela se fait tout le temps
dans les domaines de la recherche scientifique et de
l’ingénierie. Les ingénieurs soumettent systémati-
quement leurs concepts à des tests encore plus ri-
goureux jusqu’à ce que ce à quoi ils travaillent �i-
nisse par arriver à un point de rupture. On peut aussi
réaliser des expériences organisationnelles afin de
repousser certaines limites. Bien évidemment, les
coûts et l’incidence de telles expériences doivent
être gérés avec une grande prudence (afin d’éviter de
lourdes conséquences financières ou d’endommager
la base des clients). La vraie question que doivent se
poser les dirigeants d’une organisation engagée dans
une démarche d’apprentissage n’est pas « Qu’est-ce
que nous faisons bien ? » mais plutôt « Quelles sont
les expériences en cours ? »
UN PARCOURS D’APPRENTISSAGE efficace implique des
étapes simples, mais contre-intuitives : les managers
doivent tester activement leurs théories, même
lorsqu’elles semblent fonctionner, et étudier rigou-
reusement les causes à la fois des bonnes et des mau-
vaises performances. De manière ironique, le fait de
porter un regard critique sur votre réussite permet
de mieux vous préparer à éviter l’échec. Certains
peuvent considérer qu’il s’agit d’un art. Mais, en fait,
il s’agit bien plus d’une science.
Filippo Preziosi, directeur général de l’équipe
Ducati Corse (il a quitté ses fonctions en mai 2013
pour raisons de santé) se faisait à ce propos la
réflexion suivante, dans le contexte de la conception
de motos de course : « Dans le monde de la course,
quand on fait une modification, on s’attache unique-
ment à voir si elle entraîne ou non une performance
supérieure. On a tendance à prêter peu d’attention à
savoir pourquoi cela marche. Mais, à plus long
terme, il vous faut savoir pourquoi. Et cela, c’est
toute une science. »

Sur hbrfrance.fr, accédez aux analyses

de 200 experts internationaux.
La rubrique “Chroniques d’experts”, actualisée
chaque jour, vous permet de consulter gratuitement
les recherches et réflexions des meilleurs professeurs
d’université. De nombreux patrons et consultants vous
éclairent aussi sur les enjeux qui déterminent l’avenir
du monde des affaires.
Les archives de tous les articles publiés dans l’édition
française de Harvard Business Review sont disponibles
en accès illimité pour les abonnés. Classées par thèmes,
elles forment une bibliothèque d’analyses et d’idées
pratiques qui vous aideront à gérer votre entreprise et
à promouvoir votre carrière.

DES IDÉES NEUVES SUR

L’ENTREPRISE, À TOUT MOMENT,
EN LIGNE
PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)

Pleins feux sur…

LA BIOLOGIE
DE LA SURVIE
Les écosystèmes naturels fournissent
des enseignements surprenants pour
les entreprises.
Par Martin Reeves, Simon Levin
et Daichi Ueda

58 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


Martin Reeves est directeur
associé senior au Boston
Consulting Group, directeur
du Bruce Henderson Institute
du BCG et coauteur de
«�Quelle stratégie pour votre
stratégie��?�» (édité en français
chez Manitoba-Les Belles
Lettres, 2015).
GETTY IMAGES
HBRFRANCE.FR
Simon Levin est titulaire de
la chaire de biologie George
M. Moffett à l’université
de Princeton et auteur
de «�Fragile Dominion�»
(Basic Books, 1999).
Daichi Ueda est associé
au Boston Consulting Group
et ambassadeur du Bruce
Henderson Institute du BCG.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 59
PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)
LES SOCIÉTÉS ÉVOLUENT
DANS UN MONDE DE PLUS
EN PLUS COMPLEXE�:
LES CONTEXTES D’AFFAIRES
SONT PLUS QUE JAMAIS
DIVERSIFIÉS, DYNAMIQUES,
INTERCONNECTÉS �ET BIEN
MOINS PRÉVISIBLES�.
Pourtant, de nombreuses �irmes continuent de
suivre des approches stratégiques classiques conçues
pour des périodes plus stables, qui privilégient une
analyse et une plani�ication centrées sur la
maximisation de la performance à court terme plutôt
que sur la robustesse à long terme. Comment s’en
sortent-elles ?
Pour répondre à cette question, nous avons étudié
la longévité de plus de 30 000 entreprises cotées aux
Etats-Unis, sur une période de cinquante ans. Le résul-
tat est sans appel : les entreprises disparaissent beau-
coup plus rapidement aujourd’hui que par le passé
(voir « Des durées de vie plus courtes »). Les sociétés
présentes en Bourse ont une chance sur trois d’être
retirées de la cote en moins de cinq ans, pour cause de
faillite, de liquidation, de fusion-acquisition ou autre.
C’est six fois plus qu’il y a quarante ans. Alors que les
entreprises sont considérées comme des institutions
résistantes, elles meurent en fait à un âge plus jeune
que celui de leurs employés. Cette augmentation du
taux de mortalité se vérifie quels que soient leur taille,
leur âge ou leur secteur : ni l’envergure ni l’expérience
n’empêchent la fin prématurée d’une société.
Les entreprises meurent plus jeunes parce qu’elles
ne parviennent pas à s’adapter à la complexité crois-
sante de leur environnement. Nombre d’entre elles
60 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
n’analysent pas correctement leur environnement,
adoptent la mauvaise approche stratégique ou,
lorsqu’elles ont une approche viable, ne l’associent pas
à de bonnes attitudes et aptitudes.
Comment peuvent-elles donc se développer et per-
durer ? A l’intersection entre la stratégie d’entreprise,
la biologie et les systèmes complexes, notre étude se
concentre sur ce qui assure la solidité des systèmes
(qu’il s’agisse de forêts tropicales, de marchés bour-
siers ou des entreprises elles-mêmes). Certains stra-
tèges ont avancé que les entreprises sont identiques à
des espèces biologiques et ont tenté de tirer des ensei-
gnements de la biologie, avec des résultats inégaux.
Les entreprises sont effectivement comparables à des
espèces biologiques à un égard : il s’agit dans les deux
cas de systèmes complexes adaptatifs. Par consé-
quent, les principes qui assurent la robustesse de ces
systèmes, qu’ils soient naturels ou d’origine humaine,
sont directement applicables aux entreprises. Pour
comprendre comment, examinons ces systèmes et
leur fonctionnement.
Une entreprise complexe
Dans un système complexe adaptatif (SCA), les interac-
tions et les événements se déroulant localement entre
les « agents » (fourmis, arbres, personnes) peuvent se
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE DÉFI
Les entreprises ont des durées de vie
de plus en plus courtes car elles ne savent
pas s’adapter à la complexité croissance
du monde des affaires. Trop souvent,
elles suivent des approches stratégiques
qui mettent l’accent sur la performance
à court terme aux dépens de la robustesse
à long terme.
L’ANALYSE
Comme les espèces biologiques,
les entreprises sont des «�systèmes
complexes adaptatifs�» (SCA) qui évoluent
en permanence et de manière imprévisible.
Les interactions locales se répercutent
dans tout le système et le modifient,
donnant naissance à une nouvelle structure
qui influence à son tour les agents
individuels et provoque de nouveaux
changements dans le système.
LA SOLUTION
Six principes qui rendent un SCA naturel
robuste s’appliquent aux entreprises�:
• maintenir l’hétérogénéité des personnes,
des idées et des comportements�;
• soutenir la modularité�;
• préserver la redondance
entre les composants�;
• accepter la surprise, pas l’incertitude�;
• créer des boucles de rétroaction
et des mécanismes adaptatifs�;
• encourager la confiance et la réciprocité
dans leurs écosystèmes d’affaires.

répercuter et restructurer l’ensemble du système, faisant lui-même partie de l’environnement biolo-

caractéristique que l’on appelle « émergence ». Le sys-
tème ainsi restructuré influence à son tour chaque
agent individuel, ce qui modi�ie de nouveau l’en-
semble du système. Ainsi, le système évolue en per-
manence et de manière dif�icile à prédire, dans un
cycle d’interactions locales, d’émergences et de ré-
troactions. Nous pouvons observer ce phénomène
dans la nature : certaines espèces de fourmis, par
exemple, suivent individuellement des règles compor-
tementales simples, mais créent collectivement des
« supercolonies » composées de plusieurs centaines de
millions de fourmis occupant un territoire de plus d’un
kilomètre carré. Dans les entreprises, les salariés et les
dirigeants, par leurs actions et leurs interactions à leur
niveau, organisent la structure, le comportement et la
performance d’ensemble de leur firme. Dans ces deux
univers, les résultats qui en découlent influencent les
individus et créent de nouveaux contextes pour leurs
interactions. Que l’on examine la dynamique d’équipe,
l’évolution des stratégies ou le comportement des
marchés, ce schéma d’interactions locales, d’émer-
gence et de rétroactions apparaît à chaque fois.
Les systèmes complexes adaptatifs sont souvent
imbriqués dans des systèmes plus vastes. Une popula-
tion est un SCA imbriqué dans un écosystème naturel
gique plus large. Une entreprise est un SCA imbriqué
dans un écosystème d’affaires, lui-même intégré à
l’environnement sociétal général (voir « Des systèmes
imbriqués »). Par conséquent, la complexité existe à de
multiples niveaux, pas seulement dans les limites or-
ganisationnelles ; à chaque niveau, il existe une ten-
sion entre ce qui est bon pour un agent et ce qui est
bon pour le système.
Quelles significations pour les chefs d’entreprise ?
Premièrement, ils doivent être réalistes quant à ce
qu’ils peuvent prédire et contrôler, ce qu’ils peuvent
élaborer de manière collaborative et ce qui dépasse leur
influence managériale. En particulier, ils doivent être
préparés au fait que les actions réalisées aux niveaux
inférieurs génèrent des résultats imprévisibles, voire
extrêmes, qui se répercuteront aux autres niveaux.
Durant la crise financière de 2007-2008, par exemple,
le risque créé par les subprimes sur le marché immobi-
lier américain s’est répandu de manière catastrophique
dans tout le système financier mondial.
Deuxièmement, ils doivent regarder au-delà de ce
que leur entreprise possède ou contrôle, et notam-
ment suivre l’évolution du contexte externe et y réagir.
Un P�DG doit s’assurer que son entreprise contribue de
manière positive au système tout en bénéficiant en

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 61

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS �ET DE SES SUCCÈS�
échange d’avantages suffisants pour justifier cette par-
ticipation. Les entreprises qui ne créent pas de valeur
pour les principales parties prenantes du système fini-
ront par être marginalisées (de même, les écosystèmes
économiques qui n’offrent pas d’avantages à leurs
membres perdront ces derniers). Prenons l’exemple de
Sony, qui a lancé sa première liseuse électronique trois
ans avant Amazon mais qui a perdu le combat face à la
Kindle et s’est retirée du marché en 2014. N’étant pas
parvenue à offrir une proposition de valeur attractive
qui aurait mobilisé les principaux agents de l’écosys-
tème de l’édition (auteurs et éditeurs), la liseuse de
Sony ne proposait que 800 titres à son lancement. Le
groupe Amazon, lui, a décidé de renoncer à ses béné-
fices dans un premier temps et de vendre son produit
moins cher que ce qu’il reversait aux éditeurs. Le géant
américain a également investi dans la gestion des
droits numériques pour doper la croissance de son
écosystème. Avec l’aide d’autres parties prenantes, le
produit a été lancé avec 88 000 livres électroniques
prêts à être téléchargés.
Des durées de vie
plus courtes
Les entreprises meurent plus jeunes
car elles ne parviennent pas à s’adapter
à une complexité croissante.
ÂGE MOYEN DE RETRAIT DE LA COTE EN BOURSE DES ENTREPRISES AMÉRICAINES,
PAR AN
��
��
��
��
31,6
��
��
� à un environnement changeant. D’un point de vue
���� ���� ���� ���� ����
62 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
Troisièmement, les dirigeants doivent accepter
que les tentatives de contrôle direct des agents situés
aux niveaux inférieurs du système produisent sou-
vent des résultats paradoxaux aux niveaux supé-
rieurs, tels que la stagnation d’une stratégie ou l’ef-
fondrement d’un écosystème. Au lieu de se reposer
sur des modèles de causalité simplistes et d’essayer
d’exercer un contrôle direct sur les comportements
individuels, ils devraient plutôt chercher à créer un
contexte propice à ces comportements. Par exemple,
poser des questions ou instaurer des règles simples
pour favoriser l’autonomie et la coopération et tirer
parti des initiatives des salariés peut être plus efficace
qu’un contrôle descendant (« top-down ») sur la for-
mation du comportement collectif.
Suite à l’étude que nous avons réalisée sur les ca-
ractéristiques des systèmes dynamiques qui per-
durent, par rapport à ceux qui déclinent ou dispa-
raissent, nous avons identifié six principes pouvant
contribuer à transformer des systèmes complexes
adaptatifs en entreprises robustes (pour une étude
des systèmes complexes adaptatifs dans la nature,
voir « Fragile Dominion », de Simon Levin). Les trois
premiers sont d’ordre structurel : ils concernent la
conception du système et sont très présents dans la
nature. Les trois autres sont essentiellement d’ordre
managérial : ils concernent l’application de l’intelli-
gence et de l’intentionnalité des humains. Leurs prin-
cipales caractéristiques sont observées dans un large
éventail de systèmes gérés, pouvant aller de la pêche
jusqu’aux accords mondiaux de lutte contre le chan-
gement climatique.
Quelques précisions : chaque principe présente un
coût et un niveau optimal d’application, et les diri-
geants doivent soigneusement évaluer le degré
d’agressivité à adopter pour mettre en œuvre chacun
d’eux. En outre, chaque principe est en tension par
rapport aux autres. Mettre l’accent sur l’un d’eux
peut nécessiter de réduire l’importance d’un autre.
Les dirigeants doivent réfléchir à la manière d’équili-
brer ces principes collectivement au lieu de considé-
rer l’application de chacun comme un objectif uni-
taire (voir « Etes-vous suffisamment robuste ? »). Pour
clarifier les choses, nous allons illustrer ces principes
un par un, bien que les systèmes robustes présentent
en général plusieurs de ces caractéristiques simulta-
nément, voire toutes.
Maintenir l’hétérogénéité
La diversité des unités d’un SCA permet de s’adapter
biologique, cette hétérogénéité explique pourquoi
 HBRFRANCE.FR

de nombreuses maladies persistent, malgré les ef-

forts entrepris pour les éradiquer. Le virus de la
grippe A présente des taux de mutation très élevés Des systèmes imbriqués
et, donc, de nombreuses souches. Bien que nous
Les interactions locales entre les agents d’un système complexe
développions régulièrement une résistance aux
adaptatif modifient la structure du système dans un processus appelé
souches actuelles, de nouvelles apparaissent en per-
émergence. La rétroaction et la sélection affectent ensuite les agents et
manence. De manière plus générale, la variation est
provoquent de nouveaux changements dans le système. Lorsque les
à la base de l’adaptation évolutive : les composants
systèmes sont imbriqués, ces interactions se répercutent de l’un à
hétérogènes constituent le réservoir dans lequel
l’autre. Les dirigeants doivent donc envisager les interactions des
s’effectue la sélection.
systèmes complexes à de nombreux niveaux supérieurs au leur.
Dans un SCA d’affaires, les dirigeants doivent s’as-
surer que l’entreprise est suffisamment diversifiée en
termes de personnes, d’idées et de projets. Cela peut
se faire au prix de l’efficacité à court terme, mais c’est
essentiel à la robustesse. Recruter des personnes
ayant des profils, des parcours et des styles de travail
différents constitue un point de départ évident. Mais
même lorsque la diversité existe, les employés sont
souvent réticents à remettre en cause la logique domi-

1
nante, en particulier si l’entreprise est florissante. Un ÉMERGENCE
changement culturel explicite et le soutien de la direc- ER
RÉTROACTION
tion peuvent être nécessaires pour encourager les ET SÉLECTION
collaborateurs à risquer l’échec et à créer de nouvelles
idées. En effet, l’absence d’erreurs est le signe mani-

2
feste d’occasions manquées et, in fine, de la fragilité
de l’entreprise. De nombreuses sociétés de la Silicon E
ÉMERGENCE
Valley saluent les échecs productifs ou « construc-
tifs », car ils permettent d’avancer (« fail fast » et « fail RÉTROACTION
ET SÉLECTION

3
forward », disent les Anglo-Saxons).
Fujifilm est un exemple même de robustesse in- E
duite par l’hétérogénéité stratégique. Son secteur a
connu une crise à la fin des années 1990, lorsque la
photographie numérique est arrivée sur le marché
grand public et a rapidement supplanté l’argentique.
Fujifilm a alors réagi par une série de réformes radi-
cales afin de diversifier son activité (partenariat avec NIVEAU NATURE BUSINESS CONCERNÉ
de nouvelles entreprises, investissements massifs PREMIER LA POPULATION L’ENTREPRISE
INDIVIDUS EMPLOYÉS.
dans la R & D et acquisitions de 40 �irmes). Il s’est D’UNE MÊME ESPÈCE.
démarqué de son grand concurrent Kodak en allant
DEUXIÈME L’ÉCOSYSTÈME NATUREL L’ÉCOSYSTÈME D’AFFAIRES
explorer non seulement les secteurs adjacents évi- POPULATIONS D’ESPÈCES QUI ENTREPRISES QUI DÉPENDENT LES UNES
DÉPENDENT LES UNES DES AUTRES DES AUTRES ET SE FONT CONCURRENCE.
dents mais également des domaines entièrement ET SE FONT CONCURRENCE.
nouveaux comme la pharmaceutique et la cosmé-
TROISIÈME L’ENVIRONNEMENT NATUREL L’ENVIRONNEMENT D’AFFAIRES
tique, où il pouvait exploiter ses capacités existantes GLOBAL ÉCOSYSTÈMES VOISINS ET ÉCOSYSTÈMES ET AUTRES PARTIES
ÉLÉMENTS NON BIOLOGIQUES, TELS PRENANTES �ONG, ENTITÉS
dans la chimie et les matériaux. Il l’a également fait à QUE LE CLIMAT. GOUVERNEMENTALES ET SOCIÉTÉ CIVILE�.
un degré suffisant. Ces efforts d’ouverture et de di-
versification ont payé. Alors que le marché de l’appa-
reil photo a atteint son apogée en 2000 avant de
s’effondrer de 90 % dans les dix années suivantes,
Fuji�ilm a continué de se développer, tandis que
Kodak s’est placé sour le régime des faillites en 2012.
L’hétérogénéité dans le secteur des affaires est
souvent punie par les marchés, sous forme de décote

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 63

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)
de l’action par rapport aux « pure players ». Toutefois,
lorsqu’une entreprise subit un choc environnemental
comme celui expérimenté par Fujifilm et Kodak, l’hé-
térogénéité est une source importante de robustesse.
Soutenir la modularité
Un SCA modulaire est constitué d’éléments relative-
ment indépendants qui empêchent la propagation
des chocs, ce qui rend le système plus robuste. Nous
pouvons observer ce phénomène dans la nature. Par
exemple, les feux de forêts occasionnels contribuent
à maintenir la modularité en créant des zones de
LE SYSTÈME IMMUNITAIRE
DE L’ÊTRE HUMAIN UTILISE
LA REDONDANCE POUR
DÉVELOPPER SA RÉSISTANCE
FACE AUX MALADIES. NOUS
POSSÉDONS MOULT LIGNES
DE DÉFENSE CONTRE
LES AGENTS PATHOGÈNES.
moindre combustibilité. Mais lorsque ces feux sont
circonscrits de manière artificielle, la modularité fi-
nit par disparaître, ce qui ouvre la voie à des incen-
dies catastrophiques pouvant détruire l’intégralité
du système.
La performance des banques canadiennes pen-
dant la crise financière mondiale montre clairement
comment la modularité con�ère de la robustesse dans
une entreprise. Les réglementations canadiennes
imposaient des comportements moins risqués qu’aux
Etats-Unis, minimisant ainsi l’exposition aux instru-
ments financiers complexes tels que les titres adossés
à des créances (CDO) qui créaient une connectivité
cachée entre les entreprises américaines ainsi qu’un
risque systémique. En outre, les banques canadiennes
enregistraient un taux plus élevé de dépôts des parti-
culiers, qui sont généralement plus �iables que les
autres sources de financement. Ainsi, tout affaiblisse-
ment dans une partie du système était moins suscep-
tible de se répercuter dans d’autres. Enfin, les établis-
sements canadiens étaient relativement peu investis
en actifs étrangers, ce qui les protégeait contre la
contagion du système �inancier mondial. Grâce à
cette modularité, ils ont été relativement épargnés par
64 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
la crise. Aucune banque n’a eu besoin de passer par la
recapitalisation ou par des garanties publiques.
Dans un contexte d’affaires, la modularité néces-
site toujours des compromis : la prévention contre les
chocs exige de renoncer à certains avantages de
connectivité. Au sein d’une entreprise, les liens étroits
entre les régions ou les activités peuvent améliorer les
flux d’information, l’innovation et l’agilité, mais ils
ont également tendance à la rendre vulnérable aux
événements imprévus. Dans l’ensemble de l’écosys-
tème, l’intégration avec d’autres parties prenantes
peut stimuler l’efficacité de manière similaire, mais
l’interdépendance ampli�ie également le risque.
Comme l’atténuation des risques présente des avan-
tages subtils et latents, alors que les gains de produc-
tivité sont immédiats, les managers privilégient sou-
vent exagérément ces derniers.
Malgré ces compromis, la modularité est une ca-
ractéristique propre aux systèmes robustes. Ne pas la
prendre en compte dans le seul but de générer des
gains à court terme revient à prendre des risques à
plus long terme.
Préserver la redondance
Un système redondant se caractérise par de multiples
composants qui jouent le même rôle. En cas de défail-
lance de l’un, un autre peut prendre le relais. La re-
dondance est particulièrement importante dans les
environnements très dynamiques où les chocs inat-
tendus sont fréquents.
Le système immunitaire de l’être humain utilise la
redondance pour développer sa résistance face aux
maladies. Nous possédons de multiples lignes de dé-
fense contre les agents pathogènes, notamment des
barrières physiques (la peau, les muqueuses), un sys-
tème immunitaire inné (les globules blancs) et un sys-
tème immunitaire adaptatif (les anticorps), chacun
d’eux étant composé de multiples mécanismes de
défense cellulaire et moléculaire. Chez les personnes
en bonne santé, ces mécanismes redondants agissent
de concert, de sorte que lorsque l’un d’eux défaille, les
autres empêchent toute infection. Le sida est une
maladie mortelle parce qu’il détruit les deuxième et
troisième lignes de défense et supprime la redon-
dance. Le système immunitaire montre également
que de nombreux principes sont généralement en jeu
dans les systèmes robustes : il présente non seule-
ment de la redondance mais également des systèmes
de défense hétérogènes et modulaires ainsi que des
boucles de rétroaction qui permettent de s’adapter.
Les entreprises refusent souvent la redondance, la
considérant comme l’antithèse de l’approche « lean »
 HBRFRANCE.FR

et de l’efficacité. Cela a provoqué des résultats désas-

treux. Dans les années 1990, à l’époque où il était en-
core l’un des plus grands fabricants mondiaux de télé- Etes-vous suffisamment robuste�?
phones portables, Ericsson a décidé d’acheter ses
puces auprès d’un fournisseur unique. En 2000, un Différents environnements de risque appellent
incendie a ravagé l’usine de fabrication de Philips et différentes approches.
Ericsson n’a pas pu trouver rapidement un autre four-
nisseur. Le groupe suédois a perdu des mois de pro-
duction et sa division de téléphonie mobile a enregis- CARACTÉRISTIQUES RÉPONDANT AUX MENACES
STRUCTURELLES SUIVANTES
tré une perte de 1,7 milliard de dollars cette année-là,
ce qui a abouti à sa fusion avec Sony.
HÉTÉROGÉNÉITÉ RISQUE D’EFFONDREMENT�
Comment les entreprises peuvent-elles mettre en Les changements internes
Diversité des personnes,
œuvre la redondance tout en évitant une augmenta- des idées, des innovations ou externes rendent obsolète le
tion prohibitive des coûts ou une baisse de l’ef�i- et des actions. business model de l’entreprise.
cience ? En premier lieu, les managers doivent identi-
fier les parties prenantes (fournisseurs ou partenaires MODULARITÉ RISQUE DE CONTAGION�
d’innovation) dont l’entreprise dépend le plus (Philips Interconnexions ou non Les chocs dans une partie
dans le cas d’Ericsson). Ensuite, ils doivent détermi-
entre les composants de l’économie ou de l’écosystème
du système et entre se propagent rapidement
ner la faisabilité de la création de redondances pour les systèmes d’affaires. aux autres parties.
réduire le risque. Cela suppose en général de dévelop-
per de nouveaux partenariats, en étudiant soigneuse- REDONDANCE RISQUE EXTRÊME�
ment les compromis nécessaires. Toyota crée la re- Duplication qui crée Chocs rares mais de grande
dondance de manière très économique. En 1997, un une capacité de réserve envergure, comme les
incendie chez Aisin Seiki, son seul fournisseur de dans les composants catastrophes naturelles,
valves proportionnelles, a menacé de paralyser la pro-
du système. le terrorisme et les
bouleversements politiques.
duction pendant des semaines. Mais les deux entre-
prises ont appelé plus de 200 partenaires et retrouvé
LEVIERS MANAGÉRIAUX RÉPONDANT AUX MENACES
leur niveau de production en seulement six jours. Si SUIVANTES
Aisin était le seul à disposer de l’expérience et des
connaissances en matière de production de valves, le ACCEPTER LA SURPRISE RISQUE DE DISCONTINUITÉ
réseau de collaborateurs de Toyota avait en réalité MAIS RÉDUIRE L’INCERTITUDE L’environnement d’affaires
créé de la redondance et, partant, de la robustesse. Déceler les signaux, détecter évolue de manière abrupte
L’être humain a également le pouvoir de transfor- les modèles de changement, et difficile à prédire.
mer les systèmes complexes adaptatifs en entreprises
imaginer des résultats
plausibles, et agir de manière
plus robustes, grâce à trois principes managériaux. préventive.

Accepter la surprise CRÉER DES BOUCLES DE RISQUE D’OBSOLESCENCE

mais réduire l’incertitude RÉTROACTION ET DES La firme ne parvient pas
Une caractéristique essentielle des systèmes com- MÉCANISMES ADAPTATIFS à s’adapter à l’évolution
plexes adaptatifs est que nous ne pouvons prédire Surveiller le changement, des besoins des consommateurs
encourager la variation, et du contexte, ou aux
avec exactitude leur évolution. Toutefois, nous pou- expérimenter, développer les innovations concurrentielles.
vons déceler des signaux ou des schémas de change- innovations et reproduire
ment et imaginer des résultats plausibles – puis agir rapidement.
pour minimiser les plus indésirables.
Le protocole de Montréal, qui instaure des règles ENCOURAGER CONFIANCE RISQUE DE REJET
mondiales de protection de la couche d’ozone, est un ET RÉCIPROCITÉ Les participants de
Agir d’une manière qui bénéficie l’écosystème rejettent
exemple en la matière. Des scientifiques de nombreux
aux autres participants tout partenariat
pays se sont réunis pour analyser les effets de la réduc- du système et instaurer des avec l’entreprise.
tion de la couche d’ozone par les chlorofluorocarbures mécanismes qui garantissent
sur la santé humaine et proposer des actions. L’atmos- la réciprocité.
phère étant un système complexe adaptatif, l’inci-
dence exacte de l’activité humaine ne pouvait être

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 65

PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)
prédite. Néanmoins, en présentant des preuves rigou-
reuses des conséquences potentielles de la poursuite de
cette détérioration, la communauté des scientifiques a
obtenu le consensus pour agir. Les Nations unies ont
estimé que ce protocole « constitue peut-être l’accord
international en matière d’environnement le plus
réussi qui ait été conclu à ce jour ». La nature ne nous
permet pas de prédire l’avenir, mais elle peut nous en
dire suffisamment pour éviter les catastrophes.
Dans les systèmes d’affaires, rien n’est plus difficile
à prédire que l’évolution et l’incidence des nouvelles
technologies. Mais il peut valoir la peine de surveiller
de près les activités des concurrents novateurs et d’y
réagir afin de ne pas être pris de court. Les entreprises
qui adoptent cette démarche suivent quelques bonnes
pratiques. Tout d’abord, s’il s’agit d’acteurs histo-
riques, elles acceptent que leur business model soit
remplacé à un moment ou à un autre, et elles réflé-
chissent à la manière dont cela pourrait arriver et d’y
répondre. Deuxièmement, elles comprennent que le
changement provient souvent de la périphérie d’un
ALORS QUE
L’HÉTÉROGÉNÉITÉ FOURNIT
LA VARIÉTÉ À PARTIR DE
LAQUELLE LA SÉLECTION
S’OPÈRE, LES BOUCLES
DE RÉTROACTION
GARANTISSENT QUE CETTE
SÉLECTION S’EFFECTUE
RÉELLEMENT ET AMÉLIORE
L’ADÉQUATION DU SYSTÈME.
secteur –de start-up ou de concurrents n’ayant pas
d’autres choix que de parier contre les modèles en
place. Troisièmement, elles décèlent les signes de
faiblesse dans les flux monétaires intelligents et les
premiers stades d’activité entrepreneuriale qui
constituent ces paris à l’encontre de leurs modèles.
Quatrièmement, elles réfléchissent au conditionnel :
au lieu de se demander si telle entreprise ou telle
technologie réussira, elles s’interrogent sur les consé-
quences qu’il y aurait pour elles si l’idée de la société
novatrice était concrétisée avec succès. Enfin, elles
entreprennent des actions préventives contre ces
66 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
menaces en reproduisant l’idée, en l’acquérant ou en
érigeant des défenses. Le fabricant de verres correc-
teurs Essilor, qui enregistre depuis plusieurs décen-
nies une croissance à deux chiffres de son chiffre
d’affaires et de son résultat net, dans un secteur pour-
tant mature et à faible croissance, illustre parfaitement
cette approche. Selon son P�DG Hubert Sagnières : « La
technologie est essentielle mais imprévisible, et nous
ne pouvons ni la contrôler ni tout faire nous-mêmes.
Mais nous pouvons effectuer un scan systématique
des menaces et des opportunités, s’y attaquer de ma-
nière déterminée et renforcer nos capacités pour les
exploiter. » Cette approche a conduit Essilor à acquérir
Gentex en 1995 et à devenir le leader mondial des
verres en polycarbonate. Elle a également permis à la
société d’accéder à la technologie du surfaçage numé-
rique (qui avait été identi�iée comme une menace
majeure quelques années auparavant) et de l’exploiter
en rachetant l’activité verres ophtalmiques de John-
son  &  Johnson, en 2005. Une importante menace
concurrentielle fut ainsi neutralisée, et ce qui était une
entreprise déficitaire (8 millions de dollars de pertes)
fut transformée en une activité générant 50 millions
de dollars de chiffre d’affaires et 35 % de marge.
Créer des boucles de rétroaction
et des mécanismes adaptatifs
Alors que l’hétérogénéité fournit la variété à partir de
laquelle la sélection s’opère, les boucles de rétroaction
garantissent que cette sélection s’effectue réellement
et améliore l’adéquation du système. La rétroaction
est le mécanisme permettant aux systèmes de détec-
ter les changements dans l’environnement et de les
utiliser pour développer les caractéristiques souhai-
tées. Le fait que la sélection se produise à l’échelle lo-
cale signifie, paradoxalement, qu’un certain manque
de robustesse aux niveaux inférieurs peut être néces-
saire pour garantir la solidité du système dans son
ensemble. C’est-à-dire que le système doit détruire
l’ordre localement pour conserver son adéquation
avec les niveaux supérieurs.
Dans la nature, la mutation et la sélection naturelle
(la variation, la sélection et la propagation des gènes
qui contribuent à la reproduction) constituent un pro-
cessus autonome. Dans l’entreprise, c’est également le
cas d’une activité principalement « gérée ». La varia-
tion, la sélection et la propagation des innovations se
produisent seulement quand les dirigeants créent et
encouragent explicitement les mécanismes qui les
favorisent. Cependant, la pensée dominante en
matière de management, telle qu’elle est enseignée
dans nombre de business schools, peut supprimer la

« variance » et l’« efficience » intrinsèques associées à
l’expérimentation itérative. Or la culture de cette capa-
cité adaptative est aujourd’hui essentielle pour des
firmes qui se sont peut-être seulement contentées de
l’analyse et de la planification pendant des décennies.
Comment une entreprise peut-elle mettre en
œuvre le processus d’innovation itérative ?
Premièrement, elle doit détecter les bons signaux
au sein de son organisation. Cela n’a rien d’anodin. Il
existe toujours un certain fossé entre les actions effec-
tuées au niveau d’un collaborateur ou d’une business
unit et les résultats qu’elles produisent à l’échelle de
l’entreprise. Souvent, nous ne savons pas quels com-
portements méritent d’être renforcés et lesquels de-
vraient être combattus. Pourtant, les employés de
première ligne disposent d’informations précieuses
qui ne sont généralement ni transmises ni exploitées.
Les dirigeants doivent inciter ces collaborateurs à dé-
couvrir des innovations susceptibles d’améliorer la
robustesse. C’est ainsi qu’au Japon les managers du
secteur manufacturier se rendent souvent au genba
(« là où se trouve la réalité », par exemple le lieu de pro-
duction) pour s’informer des dernières nouvelles. En
interagissant ainsi directement avec les employés, ils
peuvent identifier les difficultés et les solutions inno-
vantes qui ne sont visibles qu’au niveau local.
Deuxièmement, l’entreprise doit traduire ces si-
gnaux en action. Cela peut sembler évident, mais les
grands groupes se retrouvent souvent incapables de
mettre en œuvre cette deuxième étape cruciale, car
elle peut exiger de diversifier les ressources du produit
ou du modèle économique dominant et, peut-être,
d’accepter que des produits, des activités ou des colla-
borateurs contre-performants échouent plus rapide-
ment. James Cannavino, stratège en chef d’IBM au
début des années 1990, explique que les planificateurs
stratégiques avaient pris conscience de la montée en
puissance des ordinateurs personnels (PC) et de l’im-
portance grandissante des logiciels bien avant que
l’entreprise ne connaisse la crise. Mais l’activité
«  mainframe » était tellement rentable qu’ils n’avaient
pas été incités à passer définitivement au PC. L’« ambi-
dextrie » (capacité de gérer simultanément une entre-
prise et de la réinventer) nécessite des boucles de ré-
troaction efficaces et elle est essentielle à la robustesse
dans des contextes qui évoluent.
Tata Consultancy Services (TCS) opère dans le
secteur des services technologiques, lequel se carac-
térise par l’imprévisibilité tant de la technologie elle-
même que de son application par les grandes entre-
prises. Reconnaissant qu’elle devait fonctionner de
manière plus optimale pour pouvoir s’adapter, la
HBRFRANCE.FR
Un environnement plus complexe
Trois tendances générales contribuent à l’augmentation
de la mortalité des entreprises.
1 Les entreprises sont confrontées à des
environnements plus divers, souvent
plus difficiles, moins prévisibles et plus
et que les entreprises doivent s’adapter
plus vite. Les sociétés qui ne tiennent
pas le rythme peuvent perdre
malléables que les environnements leur viabilité compétitive, comme
classiques (lire «�Votre stratégie a besoin l’ont expérimenté les sociétés Borders,
d’une stratégie�», de Martin Reeves, Polaroid et d’autres.
Knut Haanaes et Janmejaya Sinha, HBR
3
France, juin-juillet 2014). Les entreprises sont plus que
jamais interconnectées. Les
2 L’innovation technologique
a accru le rythme et l’incidence
du changement. La vitesse de diffusion
multinationales gèrent des produits,
des services et des capitaux aux quatre
coins de la planète. Leurs activités
des produits, entre leur création et relient les marchés du monde entier,
la saturation du marché, a fortement ce qui accentue la corrélation entre
augmenté. Par exemple, alors les places boursières. En outre, les
qu’il a fallu 39��ans pour que le taux de écosystèmes composés d’entreprises
pénétration du téléphone passe de 10% partenaires sont devenus de plus
à 40% aux Etats-Unis, il n’aura fallu en plus fréquents, les firmes créant
que six ans aux téléphones portables des interdépendances au-delà
et trois ans aux smartphones pour des frontières sectorielles. Le taux
atteindre ce même niveau. Résultat, d’innovation étant en augmentation,
notre étude sur toutes les entreprises les entreprises dépendent davantage
cotées américaines montre que les les unes des autres. Ces connexions
firmes traversent les cycles de vie deux peuvent créer un incroyable dynamisme
fois plus rapidement, en moyenne, dans l’économie, mais elles accroissent
qu’il y a trente ans. Cela signifie que les également le risque de chocs
produits et les modèles économiques susceptibles de se répercuter sur
deviennent obsolètes plus rapidement l’ensemble du système.
�irme a instauré son modèle d’expérimentation 4E
(« explorer, encourager, évangéliser et exploiter »).
TCS explore les marchés en effectuant de nombreux
petits paris dont elle réduit ou augmente la portée en
fonction des réactions du marché. Cette stratégie est
encouragée par des investissements massifs dans les
capacités d’analyse et de gestion de connaissances.
Les succès sont évangélisés au sein de l’entreprise, ce
qui permet à TCS de les développer à plus grande
échelle et de les exploiter. L’entreprise a enregistré des
résultats spectaculaires, son chiffre d’affaires étant
passé de 20  millions de dollars en 1991 à 1  milliard en
2003 et plus de 15  milliards en 2015. Cette montée en
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 67
PLEINS FEUX SUR APPRENDRE DE SES ÉCHECS (ET DE SES SUCCÈS)
LES SCA EXIGENT UNE
COOPÉRATION POUR ÊTRE
ROBUSTES. IL EST RAREMENT
POSSIBLE D’EXERCER UN
CONTRÔLE DIRECT SUR LES
MEMBRES DU SYSTÈME.
LES INTÉRÊTS INDIVIDUELS
SONT SOUVENT CONFLICTUELS.
puissance reflète une aptitude à s’adapter rapide-
ment dans un secteur dynamique où nombre de
grands concurrents ont échoué.
Cela ne veut pas dire qu’il faille resserrer les
boucles de rétroaction. Si le cycle de rétroaction de-
vient trop court ou si la réponse au changement est
trop radicale, le système peut manquer ses objectifs
et devenir instable. Par exemple, les systèmes de ré-
glementation financière ont tendance à osciller entre
la réglementation excessive et la réglementation in-
suffisante, ce qui ne permet pas d’atteindre l’équi-
libre. Comme pour les autres principes, tout est ques-
tion de dosage.
Encourager confiance et réciprocité
Dans la société, les systèmes complexes adaptatifs
exigent une coopération pour être robustes ; il est
rarement possible d’exercer un contrôle direct sur les
membres du système. Les intérêts individuels sont
souvent conflictuels et lorsque des personnes pour-
suivent leurs propres et uniques intérêts, le système
dans son ensemble s’affaiblit et tout le monde en
pâtit. C’est le dilemme des actions collectives : les
individus ne sont pas suf�isamment incités à agir
d’une manière qui bénéficie à l’ensemble du système,
sauf s’ils en béné�icient eux-mêmes de manière
immédiate. La confiance et la réciprocité réelles s’as-
socient pour fournir aux entreprises un moyen de
régler ce dilemme (ce qui fut déterminant dans le
succès du protocole de Montréal). Elinor Ostrom, lau-
réate en 2009 du prix Nobel d’économie, a étudié des
situations dans lesquelles les utilisateurs d’une
ressource mutualisée, telle qu’un écosystème de
pêcheries, sont capables d’éviter la « tragédie des
biens communs » où les ressources publiques sont
surexploitées au détriment final de toutes les per-
sonnes concernées. Selon elle, la con�iance et
d’autres variables, telles que le nombre d’utilisateurs,
68 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
le leadership et le niveau de connaissance, favorisent
l’auto-organisation et la viabilité. Cela permet aux
utilisateurs de créer des normes de réciprocité et de
tenir des engagements. Pour tirer parti du pouvoir de
la confiance, les dirigeants doivent réfléchir à la ma-
nière dont leur entreprise contribue aux autres par-
ties prenantes de leur écosystème. Ils doivent veiller
à créer de la valeur pour le système même s’ils
cherchent à maximiser les profits. Examinons pour
cela l’approche de Novo Nordisk sur les nouveaux
marchés et notamment sur le marché chinois de l’in-
suline. Cette société a créé une �iliale chinoise au
début des années 1990, bien avant que les protocoles
de traitement du diabète ne soient connus ou utilisés
en Chine, et peut-être même avant que les médecins
du pays ne soient capables de le diagnostiquer.
Novo Nordisk a créé des liens avec d’autres parties
prenantes engagées dans le traitement du diabète et
noué des partenariats avec le ministère chinois de la
Santé et la World Diabetes Foundation, afin de former
la communauté médicale au diagnostic et au mana-
gement (plus de 200 000 séances de formation
organisées). Elle a également sensibilisé les patients
grâce à des campagnes de terrain et mis en place des
groupes de soutien pour devenir plus qu’un simple
fournisseur d’insuline. En�in, elle a démontré son
engagement local en construisant des sites de pro-
duction et un centre R & D dans le pays. Ces efforts
ont non seulement permis de développer le marché,
mais également instauré la confiance entre l’entre-
prise et les autres parties prenantes. Et cela a payé.
Novo Nordisk contrôle aujourd’hui environ 60% du
gigantesque marché chinois de l’insuline. L’engage-
ment clair en faveur des autres parties prenantes et
de l’intérêt général a amélioré la robustesse de la
firme et renforcé le système complexe adaptatif dans
lequel elle est imbriquée.
LE TAUX DE MORTALITÉ élevé des entreprises est une
menace grandissante et les facteurs qui le favorisent
(le dynamisme et la complexité du contexte d’af-
faires) devraient perdurer à court terme. Un change-
ment de paradigme dans la pensée managériale est
donc nécessaire. Les dirigeants ont l’habitude de se
demander comment ils peuvent gagner à ce jeu. Dé-
sormais, ils doivent également se demander com-
ment ils peuvent étendre ce jeu. Ils doivent surveiller
l’évolution du contexte de risque et aligner leurs stra-
tégies sur les menaces auxquelles ils sont confrontés.
Comprendre les principes qui con�èrent de la robus-
tesse aux systèmes complexes peut faire la différence
entre survie et extinction.
100
HBRFRANCE.FR

Leadership

LES P-DG LES PLUS

PERFORMANTS
DU MONDE EN 2016
Pour un dirigeant, les raisons ne manquent pas
de se focaliser sur le court terme : croissance
faible, activisme des actionnaires, agitations
politiques… Pourtant, certains P-DG parviennent
à porter leur attention sur le long terme et
à générer, dans la durée, des résultats solides.
Notre classement révèle quels sont ces patrons
particulièrement performants.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 69
LEADERSHIP
RÉSISTER
AUX ATTRAITS
DU COURT-TERMISME
PAR DANIEL MCGINN
D
if�icile, de nos jours, d’être P�DG. Partout
dans le monde, les économies tournent au
ralenti et les incertitudes politiques sapent
les tentatives de développement de projets
à long terme. Aux Etats-Unis, notamment,
les actionnaires activistes se posent désormais en cri-
tiques puissants (et audibles) des dirigeants d’entre-
prise. Ces facteurs contribuent à expliquer la valse des
cadres dirigeants : en 2015, le turnover des P�DG au
niveau mondial a atteint le taux record de près de 17%
et plus d’un cinquième de ceux qui ont quitté leur
poste au cours des dernières années ont en réalité été
relevés de leurs fonctions.
Faut-il s’étonner, du coup, que tant de P�DG se
concentrent sur le court terme ?
Dans ce contexte peu réjouissant, il est rassurant
de constater que certains dirigeants affichent des états
de service qui leur permettent de conserver leur poste
et de mettre en place des stratégies à long terme. En
moyenne, les 100 meilleurs P�DG du monde occupent
leurs fonctions depuis 17 ans et ont généré une
rentabilité boursière globale de 2 091% (donnée
corrigée des effets de change), soit une rentabilité
annuelle de 20,2%.
Le classement de cette année illustre une fois de
plus que les P�DG performants ne sortent pas tous du
même moule. Voyez les parcours des trois premiers
dirigeants de notre liste : Lars Rebien Sørensen a étudié
70 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
la gestion forestière avant de rejoindre il y a plus de
trente ans Novo Nordisk, dont il a grimpé les échelons
opérationnels avant d’en devenir P�DG. Martin Sorrell,
titulaire d’un MBA, a travaillé dix ans dans la publicité
avant d’entrer dans le capital d’une coquille vide et de
construire WPP, le plus important réseau d’agences
marketing au monde, par le biais d’une succession de
rachats audacieux. Pablo Isla a étudié le droit et a tra-
vaillé au ministère des Finances espagnol avant de
prendre la tête du groupe de distribution de prêt-à-por-
ter Inditex (lire leur interview page 80).
Depuis sa création, en 2010, la philosophie qui sous-
tend le classement de HBR est restée la même, à savoir,
d’une part, que les dirigeants d’entreprise devraient
être jugés sur les résultats obtenus tout au long de leur
mandat et, d’autre part, que leur évaluation devrait se
baser sur des données objectives et non sur l’opinion
publique. Cette approche permet de présenter de façon
plus authentique – et plus fiable – leurs performances.
De la même manière que, dans le sport, les statistiques
d’un buteur, à l’échelle de sa carrière, ne s’envolent ni
ne s’effondrent de manière spectaculaire en fonction
de son dernier match, notre classement n’est pas com-
plètement bouleversé par les résultats du dernier tri-
mestre – ni même des quatre derniers. A vrai dire, les
trois meilleurs P�DG de l’année 2016 étaient déjà dans
le top 5 de 2015 et Lars Rebien Sørensen est numéro 1
pour la deuxième année consécutive.

Ce palmarès est néanmoins pour nous l’objet d’une
expérimentation constante. Tous les ans, nous écou-
tons les avis de nos lecteurs, consultons des experts
extérieurs et débattons entre éditeurs en nous posant
une seule et même question : comment améliorer en-
core notre classement  l’an prochain ?
Cette année, nous avons de nouveau procédé à
quelques ajustements. En 2015, nous avons com-
mencé à intégrer des paramètres environnementaux,
sociaux et de gouvernance (ESG). Avant cela, notre
classement était uniquement basé sur la rentabilité
�inancière des entreprises, ce qui avait valu à Jeff
Bezos, le patron d’Amazon, d’en prendre la tête durant
trois années d’affilée. Les données ESG sont très sou-
vent critiquées pour leur possible subjectivité et, ef-
fectivement, il peut y avoir des différences significa-
tives entre les évaluations selon ces critères d’une
même société par plusieurs cabinets d’études.
Pour mieux rendre compte de ces disparités, nous
avons changé la manière dont nous intégrons les indi-
cateurs environnementaux, sociaux et de gouver-
nance. Nous nous sommes basés une fois encore sur
les évaluations de Sustainalytics (ce cabinet, qui four-
nit des données ESG aux investisseurs institutionnels,
est l’un des plus respectés au monde dans son do-
maine), mais en y ajoutant cette année les notations de
CSRHub, qui recueille des données ESG afin d’aider les
entreprises à mieux comprendre leurs axes de progrès.
HBRFRANCE.FR
Nous espérons, en combinant ces deux sources, être
plus précis et réduire le risque qu’une entreprise soit
favorisée ou pénalisée à l’excès par l’évaluation d’une
seule agence (pour plus de détails, voir l’encadré mé-
thodologique page 73).
Cette approche réajustée, combinée aux aléas des
marchés boursiers mondiaux, a ouvert notre liste à
33  nouveaux P�DG. En parallèle, 30 P�DG en font partie
pour la troisième année consécutive.
Ce classement sert, aussi, de piqûre de rappel : avoir
accompli des performances spectaculaires dans le
passé n’assure en rien la sécurité de l’emploi. En août
2016, l’action de Novo Nordisk a chuté de presque 20%
en raison d’inquiétudes liées à la compétitivité de
l’entreprise ainsi qu’à sa capacité à imposer ses tarifs.
Le 1er   septembre 2016, le groupe pharmaceutique
danois a annoncé que Lars Rebien Sørensen quitterait
ses fonctions en décembre 2016, soit deux ans plus tôt
que prévu. Quelques semaines plus tôt, ce dernier
évoquait son héritage lors d’une interview avec HBR :
« Mon influence, au travers de ma collaboration avec
mon équipe de managers, sera évaluée dans 15 ou
20  ans, et c’est seulement à ce moment-là que l’on
pourra déterminer si oui ou non nous avons fait les
bons choix. » C’est sans doute vrai. Mais ici et mainte-
nant, même le P�DG le plus performant du monde ne
peut échapper aux jugements à court terme des
marchés financiers.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 71
LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

1 2 3 4 5
Lars Rebien Martin Sorrell Pablo Isla Herbert Hainer* Roberto Egydio
S�rensen Setúbal
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Novo Nordisk MANDAT WPP MANDAT Inditex MANDAT Adidas MANDAT Itaú Unibanco MANDAT
2000 1986 2005 2001 1994
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Industrie INTERNE INTERNE INTERNE
Communication Confection textile Fabrication d’articles INTERNE Banque INTERNE
pharmaceutique de sport
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Danemark Royaume-Uni Espagne Allemagne Brésil
CLASSEMENT
FINANCIER 6 CLASSEMENT
FINANCIER 12 CLASSEMENT
FINANCIER 24 CLASSEMENT
FINANCIER 46 CLASSEMENT
FINANCIER 3
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 32 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 139 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 71 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 86 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 248
CLASSEMENT
CSRHUB 144 CLASSEMENT
CSRHUB 57 CLASSEMENT
CSRHUB 163 CLASSEMENT
CSRHUB 110 CLASSEMENT
CSRHUB 294

8 9 10 11 12

Elmar Degenhart Benoît Potier Jacques Mark Parker Carlos Alves de Brito
Aschenbroich
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Continental MANDAT Air Liquide MANDAT Valeo MANDAT Nike MANDAT Anheuser-Busch MANDAT
2009 1997 2009 2006 InBev 2005
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Pneumatiques INTERNE Gaz industriel INTERNE Equipement INTERNE Fabrication d’articles INTERNE Brasserie INTERNE
automobile de sport
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Allemagne France France Etats-Unis Belgique

CLASSEMENT
FINANCIER 33 CLASSEMENT
FINANCIER 72 CLASSEMENT
FINANCIER 74 CLASSEMENT
FINANCIER 29 CLASSEMENT
FINANCIER 36
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 153 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 142 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 81 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 304 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 217
CLASSEMENT
CSRHUB 335 CLASSEMENT
CSRHUB 41 CLASSEMENT
CSRHUB 87 CLASSEMENT
CSRHUB 254 CLASSEMENT
CSRHUB 317

CES 100 P-DG 15 16 17

REPRÉSENTENT
22ILS PILOTENT DES
Martin Bouygues Marc Benioff Richard Cousins
NATIONALITÉS. ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Bouygues MANDAT Salesforce.com MANDAT Compass MANDAT
1989 2001 2006

ENTREPRISES SECTEUR
Construction,
télécoms, médias
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
Logiciels
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
Restauration
collective
PROMU EN
INTERNE

INSTALLÉES DANS
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
France Etats-Unis Royaume-Uni

19 PAYS
CLASSEMENT
FINANCIER 77 CLASSEMENT
FINANCIER 11 CLASSEMENT
FINANCIER 55
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 178 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 424 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 343
CLASSEMENT
CSRHUB 160 CLASSEMENT
CSRHUB 458 CLASSEMENT
CSRHUB 200
*REMPLACÉ PAR KASPER
RORSTED EN OCTOBRE ����
72 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
 HBRFRANCE.FR

Méthodologie du classement
Pour établir le palmarès des 100 P-DG les plus performants au monde, nous
6 7 sommes partis des entreprises appartenant, fin 2015, à l’indice S�&�P Global 1200,
qui couvre 70% des capitalisations boursières mondiales et comprend des sociétés
d’Amérique du Nord, d’Europe, d’Asie, d’Amérique latine et d’Australie. Nous avons
identifié le P-DG de chaque entreprise. Afin de nous assurer que nous disposions
d’un historique suffisant pour notre évaluation, nous avons exclu les dirigeants
Jen-Hsun Huang Bernard Arnault en fonction depuis moins de deux ans et écarté ceux ayant fait l’objet d’une
arrestation et d’une condamnation. Au total, nous avons obtenu une base de
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE 895��P-DG, pour 886 sociétés (certaines ont des co-P-DG) installées dans 30 pays.
Nvidia MANDAT LVMH MANDAT
1993 1989 Notre équipe de recherche, dirigée par chacun d’eux. L’utilisation de ces trois
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN Nana von Bernuth avec l’assistance des codeurs indicateurs nous donne une approche solide
Informatique INTERNE Luxe INTERNE
Christina von Plate et Peggy Lam, et des et équilibrée : si les rentabilités ajustées au
PAYS MBA PAYS MBA analystes-programmeurs Morand Studer pays et au secteur risquent d’avantager les
Etats-Unis France et Gustavo Sophia, du cabinet Eleven Strategy petites entreprises (il est plus facile d’obtenir
&�Management, a recueilli les données une rentabilité élevée lorsqu’on part d’une
CLASSEMENT
FINANCIER 29 CLASSEMENT
FINANCIER 20 financières quotidiennes de chaque entreprise petite base), l’évolution des capitalisations
sur Datastream et Worldscope, depuis l’entrée boursières joue en faveur des plus grandes.
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 141 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 257 en fonction du P-DG jusqu’au 30 avril 2016 Pour évaluer les performances des P-DG
(pour les P-DG en poste avant 1995, nous avons sur les questions non-financières, HBR s’est
CLASSEMENT
CSRHUB 259 CLASSEMENT
CSRHUB 236 effectué nos calculs de rentabilité à partir tourné vers Sustainalytics, un cabinet leader
du 1er�janvier 1995, car la rentabilité, correction dans le domaine des études des questions
faite de l’incidence du secteur, n’était pas environnementales, sociales et de gouvernance
disponible auparavant). Pour chaque P-DG, (ESG), travaillant essentiellement avec
13 14 nous avons traité trois types d’indicateurs
chiffrés : le taux de rentabilité pour l’actionnaire
des institutions financières et des gestionnaires
d’actifs ; et vers le cabinet CSRHub,
ajusté au pays (y compris les dividendes qui recueille, compile et analyse des données
réinvestis), qui compense toute augmentation (ESG) provenant de neuf cabinets d’études
Florentino Pérez Howard Schultz
essentiellement imputable à la hausse du et qui travaille principalement avec des
Rodríguez marché boursier local ; le taux de rentabilité entreprises qui veulent améliorer leur
pour l’actionnaire ajusté au secteur (y compris performance ESG. Nous avons ainsi réalisé
ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
les dividendes réinvestis), qui compense toute un classement des performances ESG à partir
ACS Starbucks
1993 2008 augmentation liée à des tendances favorables des données de Sustainalytics et un autre
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN sur l’ensemble du secteur; et les évolutions classement des performances ESG à partir
Construction INTERNE Café et restauration INTERNE en termes de capitalisation boursière (ajustée des données de CSRHub.
rapide
aux dividendes, émissions et rachats d’actions), Pour établir le top 100, nous avons fait une
PAYS MBA PAYS MBA
Espagne Etats-Unis mesurées en dollars américains en tenant moyenne pondérée du classement financier
compte de l’inflation. (80%) et des deux classements ESG (20%).
CLASSEMENT
FINANCIER 27 CLASSEMENT
FINANCIER 28 Nous avons ensuite classé chaque P-DG
(du 1er, le meilleur, au 895e, le moins bon) en Historique. Le top 100 des P-DG les plus performants
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 225 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 254 fonction de chacun de ces indicateurs, et nous a été conçu par Morten T. Hansen, H. Ibarra et
U. Peyer. Les classements précédents avaient été
avons établi la moyenne des trois palmarès afin publiés par HBR en 2010, 2013, 2014 et 2015, mais la
CLASSEMENT
CSRHUB 437 CLASSEMENT
CSRHUB 434 d’obtenir le classement financier général de méthodologie a été revue pour le classement 2016.

18 19 20 21 22

Martin Gilbert Johan Thijs Michael Mussallem George Scangos Jean-François

van Boxmeer
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Aberdeen Asset MANDAT KBC MANDAT Edwards MANDAT Biogen MANDAT Heineken MANDAT
Management 1983 2012 Lifesciences 2000 2010 2005
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Gestion d’actifs INTERNE Banque, assurances INTERNE Matériel médical INTERNE Biotechnologies INTERNE Brasserie INTERNE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Royaume-Uni Belgique Etats-Unis Etats-Unis Pays-Bas

CLASSEMENT
FINANCIER 108 CLASSEMENT
FINANCIER 106 CLASSEMENT
FINANCIER 22 CLASSEMENT
FINANCIER 84 CLASSEMENT
FINANCIER 113
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 93 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 51 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 302 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 135 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 102
CLASSEMENT
CSRHUB 39 CLASSEMENT
CSRHUB 134 CLASSEMENT
CSRHUB 590 CLASSEMENT
CSRHUB 273 CLASSEMENT
CSRHUB 84

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 73

LEADERSHIP

30
Les 100 P-DG les plus performants du monde

23 24 25

Mark Bristow Lars Rasmussen Simon Wolfson

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE

Randgold Resources MANDAT Coloplast MANDAT Next MANDAT
1995 2008 2001
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Exploitation minière INTERNE Dispositifs médicaux INTERNE Prêt-à-porter INTERNE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA

Royaume-Uni Danemark Royaume-Uni

CLASSEMENT
FINANCIER 101 CLASSEMENT
FINANCIER 100 CLASSEMENT
FINANCIER 67
P-DG FONT PARTIE DU CLASSEMENT CLASSEMENT
60 CLASSEMENT
89 CLASSEMENT
409
DEPUIS 3 ANS CONSÉCUTIFS SUSTAINALYTICS SUSTAINALYTICS SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
CSRHUB 237 CLASSEMENT
CSRHUB 226 CLASSEMENT
CSRHUB 172

31 32 32 34 35
*EX AEQUO *EX AEQUO

Maurice Lévy Daniel Amos Robert Iger Leslie Wexner Blake Nordstrom

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Publicis MANDAT Aflac MANDAT Walt Disney MANDAT L Brands MANDAT Nordstrom MANDAT
1987 1990 2005 1963 2000
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Communication INTERNE Assurances INTERNE Divertissement INTERNE Prêt-à-porter INTERNE Commerce de détail INTERNE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
France Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 44 CLASSEMENT
FINANCIER 13 CLASSEMENT
FINANCIER 47 CLASSEMENT
FINANCIER 15 CLASSEMENT
FINANCIER 68
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 415 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 551 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 400 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 381 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 265
CLASSEMENT
CSRHUB 393 CLASSEMENT
CSRHUB 516 CLASSEMENT
CSRHUB 395 CLASSEMENT
CSRHUB 682 CLASSEMENT
CSRHUB 401

41 42 43 44 45

Douglas Baker Jr. Shigenobu Nagamori Debra Cafaro Richard Fairbank «�Pony�» Ma Huateng

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Ecolab MANDAT Nidec MANDAT Ventas MANDAT Capital One MANDAT Tencent MANDAT
2004 1973 1999 1994 1998
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Hygiène INTERNE Petits moteurs INTERNE Investissement INTERNE Banque INTERNE Services Internet INTERNE
électriques immobilier
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Japon Etats-Unis Etats-Unis Hong Kong

CLASSEMENT
FINANCIER 100 CLASSEMENT
FINANCIER 30 CLASSEMENT
FINANCIER 27 CLASSEMENT
FINANCIER 25 CLASSEMENT
FINANCIER 2
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 283 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 506 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 503 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 623 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 605
CLASSEMENT
CSRHUB 199 CLASSEMENT
CSRHUB 544 CLASSEMENT
CSRHUB 588 CLASSEMENT
CSRHUB 491 CLASSEMENT
CSRHUB 710

74 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

 HBRFRANCE.FR

26 27 28 29 30

Michael Ward Fabrizio Freda Ignacio Galán Johan Molin Wes Bush

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
CSX MANDAT Estée Lauder MANDAT Iberdrola MANDAT Assa Abloy MANDAT Northrop Grumman MANDAT
2003 2009 2001 2005 2010
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Transport ferroviaire INTERNE Cosmétiques INTERNE Energie INTERNE Equipements INTERNE Défense, INTERNE
de sécurité aéronautique
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Etats-Unis Espagne Suède Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 58 CLASSEMENT
FINANCIER 56 CLASSEMENT
FINANCIER 125 CLASSEMENT
FINANCIER 91 CLASSEMENT
FINANCIER 73
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 382 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 360 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 38 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 197 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 278
CLASSEMENT
CSRHUB 277 CLASSEMENT
CSRHUB 321 CLASSEMENT
CSRHUB 96 CLASSEMENT
CSRHUB 216 CLASSEMENT
CSRHUB 287

36 37 38 39 40

James Taiclet Jr. Anders Runevad Hock Tan Laurence Douglas «�Terry�» Gou Tai-Ming
Fink
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
American Tower MANDAT Vestas Wind Systems MANDAT Broadcom MANDAT BlackRock MANDAT Hon Hai Precision MANDAT
2003 2013 2006 1988 (Foxconn) 1974
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Infrastructures INTERNE Fabrication INTERNE Electronique INTERNE Gestion d’actifs INTERNE Electronique INTERNE
télécoms d’éoliennes
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Danemark Etats-Unis Etats-Unis Taïwan

CLASSEMENT
FINANCIER 21 CLASSEMENT
FINANCIER 134 CLASSEMENT
FINANCIER 19 CLASSEMENT
FINANCIER 4 CLASSEMENT
FINANCIER 7
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 333 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 29 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 653 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 427 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 458
CLASSEMENT
CSRHUB 742 CLASSEMENT
CSRHUB 145 CLASSEMENT
CSRHUB 447 CLASSEMENT
CSRHUB 807 CLASSEMENT
CSRHUB 758

46 47 48

Tadashi Yanai Jean-Paul Agon Xavier Huillard

16UNE ENTREPRISE
P-DG DIRIGENT
ENTREPRISE
Fast Retailing
DÉBUT DE
MANDAT
1984
ENTREPRISE
L’Oréal
DÉBUT DE
MANDAT
2006
ENTREPRISE
Vinci
DÉBUT DE
MANDAT
2006
INSTALLÉE EN
DEHORS DE LEUR
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Prêt-à-porter INTERNE Cosmétiques INTERNE Construction INTERNE

PAYS NATAL
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Japon France France

CLASSEMENT
FINANCIER 17 CLASSEMENT
FINANCIER 161 CLASSEMENT
FINANCIER 114
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 436 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 56 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 344
CLASSEMENT
CSRHUB 773 CLASSEMENT
CSRHUB 15 CLASSEMENT
CSRHUB 118

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 75

LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

49 50 51 52 53
*EX AEQUO

Frederick Smith Hugh Grant Marillyn Hewson Ronnie Leten Hamid Moghadam

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
FedEx MANDAT Monsanto MANDAT Lockheed Martin MANDAT Atlas Copco MANDAT Prologis MANDAT
1971 2003 2013 2009 1997
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Fret aérien INTERNE Agrochimie INTERNE Défense INTERNE Equipement INTERNE Immobilier INTERNE
et logistique et aéronautique pour l’industrie logistique
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Suède Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 35 CLASSEMENT
FINANCIER 19 CLASSEMENT
FINANCIER 118 CLASSEMENT
FINANCIER 164 CLASSEMENT
FINANCIER 115
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 408 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 642 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 211 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 33 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 138
CLASSEMENT
CSRHUB 692 CLASSEMENT
CSRHUB 595 CLASSEMENT
CSRHUB 249 CLASSEMENT
CSRHUB 65 CLASSEMENT
CSRHUB 358

59 60 61 62 63

Jean-Paul Clozel Larry Merlo Michel Landel Paolo Rocca Íñigo Meirás

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Actelion MANDAT CVS Health MANDAT Sodexo MANDAT Tenaris MANDAT Ferrovial MANDAT
2000 2011 2005 2002 2009
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Biotechnologies, INTERNE Commerce de détail INTERNE Restauration INTERNE Sidérurgie INTERNE Transport INTERNE
pharmaceutique collective
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Suisse Etats-Unis France Argentine Espagne

CLASSEMENT
FINANCIER 39 CLASSEMENT
FINANCIER 75 CLASSEMENT
FINANCIER 159 CLASSEMENT
FINANCIER 64 CLASSEMENT
FINANCIER 168
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 637 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 449 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 131 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 282 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 64
CLASSEMENT
CSRHUB 492 CLASSEMENT
CSRHUB 400 CLASSEMENT
CSRHUB 50 CLASSEMENT
CSRHUB 665 CLASSEMENT
CSRHUB 53

68 70 71
*EX AEQUO

84 P-DG
ONT ÉTÉ PROMUS
Eric Wiseman

ENTREPRISE
VF

SECTEUR
Prêt-à-porter
DÉBUT DE
MANDAT
2008
PROMU EN
INTERNE
Jef Colruyt

ENTREPRISE
Colruyt

SECTEUR
DÉBUT DE
MANDAT
1994
PROMU EN
Grande distribution INTERNE
Kendall Powell

ENTREPRISE
General Mills

SECTEUR
Agroalimentaire
DÉBUT DE
MANDAT
2007
PROMU EN
INTERNE

EN INTERNE PAYS
Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER
MBA

85
PAYS
Belgique

CLASSEMENT
FINANCIER
MBA

76
PAYS
Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER
MBA

144
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 280 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 368 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 202
CLASSEMENT
CSRHUB 593 CLASSEMENT
CSRHUB 589 CLASSEMENT
CSRHUB 217

76 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

 HBRFRANCE.FR

53 55 56 57 58
*EX AEQUO

David Simon Sean Boyd Gilles Schnepp Renato Alves Vale Glenn Chamandy

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Simon Property MANDAT Agnico Eagle Mines MANDAT Legrand MANDAT CCR MANDAT Gildan Activewear MANDAT
Group 1995 1998 2004 1999 2004
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Gestion immobilière INTERNE Exploitation minière INTERNE Infrastructures INTERNE Gestion d’autoroutes INTERNE Prêt-à-porter INTERNE
électriques
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Canada France Brésil Canada

CLASSEMENT
FINANCIER 5 CLASSEMENT
FINANCIER 121 CLASSEMENT
FINANCIER 174 CLASSEMENT
FINANCIER 91 CLASSEMENT
FINANCIER 146
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 746 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 163 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 14 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 324 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 160
CLASSEMENT
CSRHUB 630 CLASSEMENT
CSRHUB 300 CLASSEMENT
CSRHUB 26 CLASSEMENT
CSRHUB 384 CLASSEMENT
CSRHUB 112

64 65 66 67 68
*EX AEQUO

Ajaypal Banga Ian Cook Stephen Luczo Leonard Schleifer Germán Larrea
Mota-Velasco
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Mastercard MANDAT Colgate-Palmolive MANDAT Seagate Technology MANDAT Regeneron MANDAT Grupo Mexico MANDAT
2010 2007 2009 Pharmaceuticals 1988 1994
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Systèmes de INTERNE Produits d’entretien INTERNE Fabrication de INTERNE Biotechnologies INTERNE Exploitation minière INTERNE
paiement et d’hygiène disques durs
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Mexique

CLASSEMENT
FINANCIER 54 CLASSEMENT
FINANCIER 138 CLASSEMENT
FINANCIER 127 CLASSEMENT
FINANCIER 8 CLASSEMENT
FINANCIER 23
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 489 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 293 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 103 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 608 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 530
CLASSEMENT
CSRHUB 563 CLASSEMENT
CSRHUB 98 CLASSEMENT
CSRHUB 418 CLASSEMENT
CSRHUB 868 CLASSEMENT
CSRHUB 839

72 73 74

Gregory Case Masayoshi Son John Wren

EN MOYENNE, LES P-DG
LE SONT DEVENUS À 44 ANS
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
ET SONT EN POSTE DEPUIS

17 ANS
Aon MANDAT SoftBank MANDAT Omnicom MANDAT
2005 1981 1997
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Courtage INTERNE Télécoms INTERNE Communication INTERNE
d’assurances
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Royaume-Uni Japon Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 57 CLASSEMENT
FINANCIER 16 CLASSEMENT
FINANCIER 40
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 570 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 716 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 543
CLASSEMENT
CSRHUB 548 CLASSEMENT
CSRHUB 736 CLASSEMENT
CSRHUB 726

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 77

LEADERSHIP

Les 100 P-DG les plus performants du monde

75 76 77 78 79

Bobby Kotick Jeffrey Bezos Pierre Nanterme John Mackey Richard Templeton

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Activision Blizzard MANDAT Amazon MANDAT Accenture MANDAT Whole Foods Market MANDAT Texas Instruments MANDAT
1991 1996 2011 1980 2004
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Jeux vidéo INTERNE E-commerce INTERNE Conseil INTERNE Grande distribution INTERNE Electronique INTERNE
bio
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 10 CLASSEMENT
FINANCIER 1 CLASSEMENT
FINANCIER 160 CLASSEMENT
FINANCIER 70 CLASSEMENT
FINANCIER 155
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 698 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 719 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 229 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 471 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 106
CLASSEMENT
CSRHUB 812 CLASSEMENT
CSRHUB 867 CLASSEMENT
CSRHUB 88 CLASSEMENT
CSRHUB 570 CLASSEMENT
CSRHUB 258

83 84 85 86 87

Tsai Ming-Kai Jeffrey Ettinger George Weston Bruce Flatt Haruo Naito

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MediaTek MANDAT Hormel Foods MANDAT Associated British MANDAT Brookfield Asset MANDAT Eisai MANDAT
1997 2006 Foods 2005 Management 2002 1988
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Informatique INTERNE Agroalimentaire INTERNE Agroalimentaire INTERNE Gestion d’actifs INTERNE Industrie INTERNE
pharmaceutique
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Taïwan Etats-Unis Royaume-Uni Canada Japon

CLASSEMENT
FINANCIER 109 CLASSEMENT
FINANCIER 100 CLASSEMENT
FINANCIER 92 CLASSEMENT
FINANCIER 37 CLASSEMENT
FINANCIER 106
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 80 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 463 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 496 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 654 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 383
CLASSEMENT
CSRHUB 676 CLASSEMENT
CSRHUB 366 CLASSEMENT
CSRHUB 399 CLASSEMENT
CSRHUB 686 CLASSEMENT
CSRHUB 413

93 93 95
*EX AEQUO *EX AEQUO

11 P-DG
André Desmarais Paul Desmarais Jr. Gregory Goodman

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE

Power Corporation MANDAT Power Corporation MANDAT Goodman MANDAT
Canada 1996 Canada 1996 1995

DU CLASSEMENT
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Finance, assurances, INTERNE Finance, assurances, INTERNE Immobilier INTERNE
médias, énergie médias, énergie

SONT FRANÇAIS
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Canada Canada Australie

CLASSEMENT
FINANCIER 96 CLASSEMENT
FINANCIER 96 CLASSEMENT
FINANCIER 80
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 429 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 429 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 494
CLASSEMENT
CSRHUB 480 CLASSEMENT
CSRHUB 480 CLASSEMENT
CSRHUB 572

78 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

 HBRFRANCE.FR

80 81 82

Vittorio Colao Wing Kin Kent Thiry

«�Alfred�» Chan
ON COMPTE SEULEMENT
2PARMIFEMMES
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Vodafone MANDAT Hong Kong and MANDAT DaVita MANDAT
2008 China Gas (Towngas) 1997 1999
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Télécoms INTERNE Fournisseur de gaz INTERNE Santé INTERNE
de ville
PAYS
Royaume-Uni
MBA PAYS
Hong Kong
MBA PAYS
Etats-Unis
MBA
LES 100 P-DG
CLASSEMENT
FINANCIER 171 CLASSEMENT
FINANCIER 81 CLASSEMENT
FINANCIER 41
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 134 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 364 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 607
CLASSEMENT
CSRHUB 103 CLASSEMENT
CSRHUB 599 CLASSEMENT
CSRHUB 689

88 89 90 91 92

Christopher Rex Robert Sands Neal Patterson Oscar González Ronald Havner Jr.
Rocha
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Ramsay Health Care MANDAT Constellation Brands MANDAT Cerner MANDAT Southern Copper MANDAT Public Storage MANDAT
2008 2007 1980 2004 2002
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Hôpitaux privés INTERNE Vins et spiritueux INTERNE Santé INTERNE Exploitation minière INTERNE Garde-meubles INTERNE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Australie Etats-Unis Etats-Unis Mexique Etats-Unis

CLASSEMENT
FINANCIER 122 CLASSEMENT
FINANCIER 50 CLASSEMENT
FINANCIER 45 CLASSEMENT
FINANCIER 32 CLASSEMENT
FINANCIER 15
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 445 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 648 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 563 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 597 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 780
CLASSEMENT
CSRHUB 229 CLASSEMENT
CSRHUB 609 CLASSEMENT
CSRHUB 738 CLASSEMENT
CSRHUB 825 CLASSEMENT
CSRHUB 792

96 97 98 99 100

Reed Hastings Li Ka-shing Thomas Ebeling Peter Botten Ola Rollén

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
Netflix MANDAT CK Hutchison MANDAT ProSiebenSat.1 MANDAT Oil Search MANDAT Hexagon MANDAT
1998 Holdings 1950 2009 1994 2000
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
Vidéo à la demande INTERNE Industrie INTERNE Médias INTERNE Pétrole INTERNE Technologies INTERNE
par abonnement de l’information
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
Etats-Unis Hong Kong Allemagne Papouasie- Suède
Nouvelle-Guinée
CLASSEMENT
FINANCIER 9 CLASSEMENT
FINANCIER 38 CLASSEMENT
FINANCIER 49 CLASSEMENT
FINANCIER 175 CLASSEMENT
FINANCIER 53
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 792 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 790 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 649 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 46 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 636
CLASSEMENT
CSRHUB 845 CLASSEMENT
CSRHUB 629 CLASSEMENT
CSRHUB 687 CLASSEMENT
CSRHUB 185 CLASSEMENT
CSRHUB 685

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 79

LEADERSHIP

CE QUI
INQUIÈTE
VRAIMENT
LES P-DG
HBR s’est entretenu avec les
trois premiers P-DG du palmarès
2016, pour avoir leur point de vue
sur la pression à court terme,
la gestion de la génération Y
et la défiance envers les entreprises.
INTERVIEW: ADI IGNATIUS
80 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
 HBRFRANCE.FR

MARTIN SORRELL

LARS REBIEN SØRENSEN

PABLO ISLA

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 81

LEADERSHIP

Début août 2016, que nous sommes largement surestimés. Du moins,

dans mon entreprise, le succès est le résultat d’un
Adi Ignatius, rédacteur effort collectif – bien plus que ce que le public ne veut
en chef monde de Harvard bien croire, surtout aux Etats-Unis.

Business Review, a HBR�: J’en prends bonne note. Vous dirigez tous
organisé une table ronde trois vos sociétés respectives depuis longtemps. Je
avec Lars Rebien suppose que vos cultures d’entreprise sont en
constante évolution. Votre style de leadership a-t-il
Sørensen, P-DG de Novo changé pour suivre la cadence ?
Nordisk, Martin Sorrell, PABLO ISLA�: Il faut être rationnel pour diriger une
entreprise. Je gère un groupe de plus de 150 000 em-
P-DG de WPP et Pablo ployés servant des millions de clients. Mais j’apprends
Isla, P-DG d’Inditex. progressivement à être moins rationnel et plus émo-

La réunion s’est déroulée tionnel. Motiver les troupes et créer un certain dyna-
misme au sein de l’entreprise font partie intégrante du
par vidéoconférence, rôle de P�DG. Nous devons en appeler aux émotions
Lars Rebien Sørensen de nos collaborateurs afin de créer un environnement
dans lequel ils sont libres d’innover.
appelant de Bagsværd,
une ville au nord de LARS REBIEN SØRENSEN�: En ce qui me concerne, ça a
été un cheminement personnel incroyable. Avant,
Copenhague (Danemark), j’étais un dirigeant opérationnel. Mais il a fallu que
Martin Sorrell d’un village j’évolue pour passer d’expert dans un domaine à gé-

de Sicile (Italie) et néraliste – et être constamment mis au défi.

Pablo Isla d’Arteixo, une MARTIN SORRELL�: A vrai dire, je reste un peu méfiant
commune de la province quand j’entends le terme « culture », car il est souvent
utilisé par des gens qui ne veulent pas faire ce qu’on
de La Corogne, en Espagne. attend d’eux. Cela étant, plusieurs éléments ont pro-
Voici des morceaux choisis fondément modifié la culture organisationnelle. Le

de cet entretien exclusif. premier d’entre eux est la technologie. Le numérique

HARVARD BUSINESS REVIEW�: Quels sont les
principaux défis auxquels sont aujourd’hui
confrontés les P-DG ?
MARTIN SORRELL�: Le principal défi est la volatilité.
Elle découle des enjeux géopolitiques, tels que le réfé-
rendum sur le Brexit, le Moyen-Orient, la Chine et les
élections présidentielles américaines. Elle provient
aussi de la pression grandissante d’investisseurs acti-
vistes qui ont tendance à se concentrer sur les résul-
tats à court terme, et du passage de nombreuses en-
treprises vers le budget base zéro, ce qui affecte les
dépenses. Je ne dis pas que nous faisons face à des
problèmes financiers ou à des difficultés excessives,
mais j’insiste sur le fait que cette complexité ne nous
rend pas la tâche facile.
HBR�: Qu’est-ce qui est essentiel au succès d’un
P-DG et dont les gens n’ont pas conscience ?
LARS REBIEN SØRENSEN�: En toute honnêteté, je pense
représente désormais 40% du business de WPP, et
25% pour la data. S’ajoute ensuite à cela le fait que
nous sommes actifs dans 113 pays. Diriger une entre-
prise de façon centralisée est impossible, la sensibilité
locale est indispensable. Enfin, nous devons désor-
mais nous axer sur les objectifs, susciter davantage
l’intérêt de nos clients et de nos propres talents.
PABLO ISLA�: Face à tous ces changements, je crois
qu’il est aussi crucial de préserver l’esprit d’entreprise.
Chez Inditex, nous essayons de gérer nos activités
comme si elles étaient encore de petites start-up.
Nous nous efforçons de limiter le nombre de réunions.
A la place, il y a beaucoup de va-et-vient et de feed-
back, mais peu de présentations formelles. Notre or-
ganisation est horizontale, ce qui signifie que beau-
coup de gens sont investis d’un pouvoir décisionnel.
MARTIN SORRELL�: Malheureusement, je crois que les
P�DG ont tendance à devenir plus conservateurs au

82 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

 HBRFRANCE.FR

fur et à mesure des années qu’ils passent à leur poste.

Aujourd’hui, j’hésiterais longuement avant de re-
MARTIN SORRELL

« Aujourd’hui,
prendre les risques que j’ai pu prendre dans les an-
nées 1980, par exemple. Plus votre entreprise prend
de l’ampleur, moins vous êtes enclins à courir des

les jeunes
risques – surtout dans l’environnement actuel. C’est
un problème fondamental.

veulent saisir
HBR�: Etes-vous pour un raccourcissement de la
durée des mandats des P-DG ou pour un recours à
des successeurs extérieurs à l’entreprise ?

les opportunités
LARS REBIEN SØRENSEN�: Tout dépend du contexte.
Si l’entreprise est performante, on privilégie la promo-
tion interne, car cela suscite une certaine passion et un

les unes après

engagement parmi nos employés. Si au contraire elle
rencontre des dif�icultés profondes, de nouvelles
compétences peuvent être nécessaires, et le conseil

les autres. Le
d’administration peut être tenté de faire appel à un
candidat extérieur pour transformer l’entreprise.

développement
MARTIN SORRELL�: Je ne sais pas quel serait le
mandat idéal. Je crois qu’en moyenne, les P�DG du
S&P  500 et du FTSE 100 restent en poste six à sept
ans, ce qui est probablement trop court. Cette durée
tend à favoriser la réflexion à court terme. Je fais ce
de marque à long
PHOTOS PAGE PRÉCÉDENTE : DE HAUT EN BAS DANS LE SENS DES AIGUILLES D’UNE MONTRE : THOMAS SKOU, TONY LUONG, ETHAN HILL

métier depuis 30 ans. Ma succession n’est pas de

mon ressort, mais notre prochain P�DG sera certai-
nement quelqu’un de la maison, ce qui est sans
terme est un art
en perdition. »
doute préférable.

HBR�: Est-il difficile aujourd’hui de gérer des colla-

borateurs plus jeunes�? La génération Y est-elle
vraiment différente�? Vous pousse-t-elle à adapter
la façon dont vous gérez les talents�?
MARTIN SORRELL�: L’attitude des jeunes a changé.
Plutôt que de rester longtemps dans une activité, ils
passent d’un job à un autre – comme des abeilles qui
butinent de fleur en fleur. Mon père m’a dit un jour :
« Développe un goût pour un secteur, construis-y une
solide réputation et crée quelque chose sur le long
terme. » Cette façon de penser n’est plus très à la
mode de nos jours. Les jeunes veulent saisir les op-
portunités les unes après les autres, lancer un busi-
ness puis le vendre. Le développement de marque à
long terme est un art en perdition.
LARS REBIEN SØRENSEN�: La génération Y a grandi
en voyant des entreprises partir de zéro, grâce à
l’émergence des technologies qui permettent aux
jeunes de créer, de communiquer et de développer
des applications. Je crois que cela a eu un impact sur
leur volonté de s’investir dans le développement de
marque, ou de s’engager sur le long terme au sein des
entreprises. Mais cela peut changer si une entreprise
leur offre le sentiment d’avoir un but. Dans ce cas, ils
sont prêts à rejoindre une aventure pouvant s’étaler
sur plusieurs années, voire plusieurs décennies.
HBR�: Quelle importance accordez-vous aux aspects
concernant la performance environnementale, so-
ciale et de gouvernance qui sont pris en compte
dans le classement des P-DG de HBR ? Les gardez-
vous à l’esprit lorsque vous dirigez vos entreprises ?
LARS REBIEN SØRENSEN�: Absolument. Tout ce que
nous entreprenons doit se baser sur une évaluation
des conséquences �inancières, mais aussi de la
conformité avec nos valeurs, et de la pertinence pour
atteindre notre objectif en tant qu’entreprise.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 83

LEADERSHIP
MARTIN SORRELL�: Je suis d’accord. John Browne,
ancien dirigeant de BP, l’a formulé très simplement :
faire le bien est un bon business si vous êtes dans le
business sur le long terme. Notre entreprise travaille
sur le long terme. Nous tenons compte de toutes les
parties prenantes : nos collaborateurs, nos clients, le
gouvernement, les ONG, les fournisseurs, les lobbys.
Toutes nos déclarations ou actions peuvent faire la
une du « Financial Times », du « Wall Street Journal »
ou de  Harvard Business Review. Nous devons penser
aux conséquences de nos actes de la manière la plus
large possible.
PABLO ISLA�: Il ne s’agit pas seulement des exigences
des parties prenantes ou de la société. Nous pensons
être une force au service du bien dans ce monde. Et
cette conviction est tout à fait compatible avec les
intérêts des actionnaires et le profit.
HBR�: Vous évoquez pourtant la pression exercée par
les gens dont les perspectives sont à court terme.
Aidez-moi à comprendre cette contradiction.
MARTIN SORRELL�: Si vous observez l’indice S & P  500,
vous constaterez que, en 2015, les entreprises les plus
puissantes du monde ont versé aux actionnaires plus
qu’elles n’ont gagné. Autrement dit, les dividendes et
les rachats d’actions ont été supérieurs aux bénéfices
réinvestis. Cela signifie que les entreprises adoptent
une approche d’investissement plus prudente et un
raisonnement à plus court terme. Seules les entre-
prises dont les dirigeants ne craignent pas d’être mis
à la porte en cas d’erreur peuvent se permettre de
prendre des risques. Les échecs sont trop lourdement
sanctionnés, et les gens ne sont pas prêts à courir des
risques pour réussir. Les entreprises du secteur tech-
nologique qui ont le vent en poupe peuvent s’en tirer
–  pas les entreprises traditionnelles.
LARS REBIEN SØRENSEN�: Dans les pays scandinaves,
nous avons une structure de propriété très particu-
lière. Mon entreprise est en partie détenue par une
fondation qui contrôle environ 70% des voix. A mon
sens, ce type de structure de contrôle majoritaire est
propice à une réflexion à très long terme. Cette ap-
proche a permis à de nombreuses entreprises scandi-
naves d’accéder au marché mondial. Il y a bien en-
tendu certains écueils, par exemple si les conseils
d’administration ne sont pas assez puissants pour
remettre en cause la direction. Mais nous avons pu
réussir parce que je peux dire aux actionnaires, sans
crainte de répercussions, que j’ai une vision à long
terme pour l’entreprise.
84 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
PABLO ISLA�: En fin de compte, votre historique de
performance et votre manière de bâtir votre réputa-
tion importent encore plus. Nous n’avons pas de
problème avec les investisseurs internationaux et la
pression à court terme. Ils savent dans quel type
d’entreprise ils investissent. Ils sont conscients que
nous avons une vision à long terme mais que nous
prêtons aussi attention au court terme.
HBR�: Il semblerait que l’on observe une méfiance
croissante de la société envers les entreprises, en
raison notamment du problème de l’inégalité des
salaires. Percevez-vous cette tendance�?
LARS REBIEN SØRENSEN�: L’industrie pharmaceu-
tique a toujours été très controversée. Notre cote de
popularité est similaire à celle de l’industrie des
armes ou du tabac. Nous gagnons de l’argent sur la
mauvaise santé des gens. Nous faisons des tests sur
des animaux. Nous réalisons des manipulations
génétiques. Donc, pour nous, rien de nouveau de ce
côté-là. Cela fait des années que nous devons gagner
la con�iance du public –  ce que nous n’avons pas
toujours su très bien faire. Nous devons être totale-
ment transparents sur nos objectifs, pour que les gens
voient que nous apportons notre contribution à la
société, et que nous ne faisons pas que nous enrichir.
PABLO ISLA�: Il faut reconnaître que cette méfiance
est justifiée. Il y a eu de nombreux scandales. C’est à
nous qu’il revient d’être transparents, d’agir comme
il se doit, de croire en ce que nous faisons, de gagner
la con�iance du public. Par exemple, les gens
craignent que les grandes entreprises ne payent pas
d’impôts. C’est pourquoi nous publions désormais
dans notre rapport annuel tous les impôts que nous
payons dans différentes zones géographiques.
HBR�: Le salaire des P-DG est aussi sujet à controverse.
Martin Sorrell, votre rémunération a fait plusieurs fois
polémique. De quelle manière faut-il gérer une ques-
tion aussi explosive que celle du salaire des P-DG ?
MARTIN SORRELL�: Je ne prétends pas connaître la
réponse à cette question, mais je crois qu’il est impor-
tant de baser la rémunération des dirigeants sur la per-
formance à long terme. En cas d’échec, ils devraient en
pâtir. En cas de succès, ils devraient être récompensés.
Par ailleurs, il faudrait mentionner tous les bénéfices
de nos actions, comme le fait de créer des emplois
dans le monde entier.
LARS REBIEN SØRENSEN�: Je suis d’accord sur le fait
que les récompenses des dirigeants devraient se
 HBRFRANCE.FR

baser sur la performance à long terme. Mais je dois

soulever un autre problème, peut-être litigieux, celui
PABLO ISLA

« J’apprends
de la cohésion interne des entreprises. Lorsque
l’écart entre la rémunération des dirigeants et celle
des employés est trop grand, il devient un obstacle à

progressivement
la passion et à l’engagement du personnel – deux fac-
teurs dont toutes les entreprises ont besoin pour at-
teindre leurs objectifs. S’il existe une différence trop

à être moins
prononcée entre mon salaire et celui de mes ouvriers,
nous allons au-devant de gros problèmes. La rému-
nération des dirigeants explique en partie le senti-

rationnel et plus
ment de méfiance des gens à l’égard des entreprises.

MARTIN SORRELL�: Je soulignerais simplement qu’il y

émotionnel.
a une différence entre les P�DG en fonction depuis 30
ans et ceux qui font ce travail depuis deux ans. Les
gens qui, disons, comme moi, ont investi dans leur

Nous devons
entreprise, qui ont emprunté de l’argent à une
banque ou placé leurs fonds personnels, qui ont
conservé ces titres et payé des impôts n’en récoltent

en appeler aux
pas davantage de reconnaissance.

PABLO ISLA�: La rémunération doit être transparente,

émotions de nos
axée sur le long terme et réellement basée sur la per-
formance. Bien plus que de combler le fossé salarial, il
est important que tout le monde, autant que possible,

collaborateurs
tire profit de l’évolution de l’entreprise. En 2015, nous
avons approuvé un régime de participation des em-
ployés aux bénéfices qui est, je crois, très apprécié.

HBR�: Chaque année, Harvard Business Review se

voit reprocher le manque de femmes au sein de la afin de créer un
environnement
liste des meilleurs P-DG. Nous tentons d’expliquer
que, premièrement, le classement s’appuie sur une
formule mathématique et que, deuxièmement, il
reflète la triste réalité : il y a trop peu de femmes
P-DG. Pourquoi est-ce toujours le cas en 2016 ?
MARTIN SORRELL�: La raison pour laquelle il y a trop dans lequel
peu de femmes au sommet est qu’il y a trop peu de
femmes au sommet. Laissez-moi vous expliquer.
ils sont libres
d’innover. »
D’après mon expérience, les femmes parviennent à
percer là où des femmes dirigent des opérations, des
business units, ou dans notre cas, des agences. Etant
à des postes à responsabilité, elles font tout pour atti-
rer d’autres femmes talentueuses et ambitieuses.
Mais globalement, le problème repose sur le fait que
les femmes n’ont pas assez d’opportunités. Autre
chose : je l’ai dit à maintes reprises, et cela me cau-
sera peut-être encore des problèmes, mais dans notre
secteur, les femmes sont meilleures que les hommes.
Elles sont mieux organisées et ont une meilleure
intelligence émotionnelle.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 85

LEADERSHIP HBRFRANCE.FR

HBR�: Parlons de l’équilibre entre vie profession-

nelle et vie privée. Que signifie pour vous ce
LARS REBIEN SØRENSEN

« S’il existe une

concept�? Dans quelle mesure essayez-vous de don-
ner l’exemple pour le reste de l’entreprise�?
LARS REBIEN SØRENSEN�: Je ne suis pas un bon

différence trop
exemple. Mais c’est une question complexe. Dans les
pays scandinaves, les congés maternité sont très gé-
néreux. Mais aujourd’hui, de nombreux employés

prononcée entre
commencent à se plaindre du fait que cette alloca-
tion, créée au départ pour protéger les familles et les
mères, est en fait un obstacle au développement de

mon salaire
carrière. Si vous partez en congé maternité pendant
un an, l’entreprise évolue. Les femmes qui s’ab-
sentent ainsi deux fois lorsqu’elles ont entre 30 et

et celui de
40 ans sont malheureusement laissées pour compte.
Nous cherchons actuellement la bonne formule pour
le développement des talents féminins, mais les pro-

mes ouvriers,
grès sont extrêmement lents.

PABLO ISLA�: En tant que P�DG d’une entreprise inter-

nationale, j’ai du mal à trouver un équilibre vie pro-
fessionnelle-vie privée. Je dois travailler dur et voya-
ger souvent. Le plus important pour moi est de faire nous allons au-
du sport tôt le matin, aussi souvent que possible –
c’est essentiel pour ma santé physique et psycholo-
devant de gros
problèmes. »
gique. Ma vie de famille est primordiale, même si je
suis contraint de me concentrer sur la qualité plus
que sur la quantité de temps passé ensemble.

MARTIN SORRELL�: Je ne suis pas un très bon exemple

non plus. Notre business tourne 24 heures sur 24,
sept jours sur sept. Mais ma femme et moi attendons
un enfant (le bébé était attendu pour novembre 2016,
NDLR) – la question de l’équilibre entre vie profes- être honnête, le succès que j’ai rencontré pendant
sionnelle et vie privée va donc revenir sur le devant mon mandat est en grande partie dû aux décisions
de la scène. prises par mon prédécesseur.

HBR�: Quelle image de vous souhaiteriez-vous lais-
ser au sein de vos entreprises respectives ?
PABLO ISLA�: En ce qui me concerne, il est encore un
peu tôt pour y songer. Mais j’aimerais qu’Inditex soit
perçue comme une entreprise avec un business mo-
del durable et une approche claire à long terme –
qu’elle soit un exemple pour d’autres entreprises.
LARS REBIEN SØRENSEN�: Mon influence, en collabo-
ration avec mon équipe de managers, sera évaluée
dans 15 ou 20 ans. Ce n’est qu’à ce moment-là que les
gens pourront déterminer si nos choix étaient judi-
cieux ou non. Beaucoup seront alors prêts à nous
clouer au pilori. Je le répète, je suis contre ce culte
des P�DG. Tout provient d’un effort collectif. Et pour
MARTIN SORRELL�: Je suis de l’avis de Lars concer-
nant le culte de la personnalité. Cela dit, je pense que
les individus peuvent faire la différence. Quant à moi,
j’aimerais que WPP soit considérée comme le choix
de prédilection de tout client potentiel recherchant
des services de marketing et de publicité. Et j’aime-
rais que, lorsque les gens de notre secteur changent
de poste ou commencent une nouvelle carrière, leur
réflexe immédiat soit de penser à nous. J’aimerais
qu’on se souvienne de moi comme quelqu’un ayant
aidé à atteindre cet objectif.
NOTE DE L’ÉDITEUR : Le 1er septembre 2016, Novo Nordisk a annoncé
que Lars Rebien Sørensen serait remplacé le 1er janvier 2017 par Lars
Fruergaard Jørgensen, actuel vice-président exécutif de Novo Nordisk
et entré en 1991 dans la société.

86 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

 10%
AUDIO

70%
LECTURE

20%
VIDÉO

INFONITY, 1ère APPLI D’INFORMATION

100% SUR-MESURE
Economie, actualité, sport… le contenu éditorial issu de grandes
marques de la presse est à découvrir sur Infonity.
Lisez, écoutez, regardez… plus vous utilisez l’appli, plus Infonity
apprend à vous connaître et vous propose les infos que vous aimez.
Innovation

88 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

 HBRFRANCE.FR

Roberto Verganti est 2009) et de «Innovation

l’auteur de «Design-Driven of Meaning» (à paraître
Innovation: Changing chez MIT Press).
the Rules of Competition Il est professeur de
by Radically Innovating leadership et d’innovation
What Things Mean» à l’Ecole polytechnique
(Harvard Business Press, de Milan.

Le pouvoir
innovant
de la critique
ILLUSTRATIONS�: IAN WHADCOCK

C’EST LE JUGEMENT, ET NON L’IDÉATION,

QUI EST LA CLÉ DU PROGRÈS.
PAR ROBERTO VERGANTI

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 89

INNOVATION

Le monde des affaires est

submergé d’idées de produits,
services et business models
nouveaux. Grâce aux puissantes
approches d’idéation telles
que le design thinking et
le crowdsourcing, il est devenu
incroyablement facile et
relativement bon marché pour
les entreprises de recueillir
une multitude de nouveaux
concepts, tant auprès de
leurs collaborateurs que de
personnes extérieures comme
des clients, des designers
ou des scientifiques.
90 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Les méthodes d’idéation traditionnelles
comme le crowdsourcing et le design
thinking aboutissent à une surabondance
d’idées de nouvelles offres et de nouveaux
business models. Mais il manque aux
managers une méthode pour se saisir des
possibilités les plus prometteuses.
LA SOLUTION
Identifier les changements sociétaux
et technologiques fondamentaux
susceptibles de modifier ce à quoi
les clients accordent de la valeur.
Concevoir ensuite une nouvelle direction
que votre entreprise pourrait prendre.
Pour créer un filtre permettant d’évaluer
les idées, utilisez un process inversé
qui repose sur l’art de la critique et non
sur celui de l’idéation.
LES ÉTAPES
�. Demandez à vos collaborateurs
de réfléchir seuls à de nouvelles
directions potentielles.
�. Formez des binômes de personnes
se sentant à l’aise pour travailler
ensemble et affiner leurs visions.
�. Discutez des résultats en groupe
de 10 à 20 personnes.
�. Sollicitez un large éventail de personnes
extérieures pour vous aider à renforcer
les directions les plus prometteuses.

Pourtant, de nombreuses entreprises ont toujours
du mal à identifier les grandes opportunités et à les sai-
sir. Un responsable de département d’un groupe mon-
dial d’électronique grand public me con�iait récem-
ment : « Nous avons des tonnes d’idées, mais,
honnêtement, nous ne savons pas quoi en faire. Alors
que nous essayions d’explorer des pistes inhabituelles,
nous avons fini par nous engager dans des idées qui
nous étaient déjà familières.» Selon mes observations,
cette entreprise est la règle plutôt que l’exception.
Pourquoi ? Clayton Christensen, chantre de l’inno-
vation disruptive, ainsi que W. Chan Kim et Renée
Mauborgne, les inventeurs de la stratégie « Océan
bleu », ont montré que les grands changements socié-
taux et technologiques remettent profondément en
question la compréhension habituelle de ce qui a de la
valeur. Ces changements rendent obsolètes les critères
utilisés par les entreprises pour identifier les problèmes
des clients qu’elles pourraient résoudre. Pour détermi-
ner quelles idées ont un réel potentiel, les managers
ont besoin de nouveaux critères d’évaluation.
En étudiant et en travaillant avec 24 entreprises qui
ont saisi de grandes opportunités, j’ai compris com-
ment élaborer ces critères et j’ai résumé leurs approches
individuelles dans un processus en quatre étapes que
je conseille aux entreprises d’utiliser (chaque étape
prise séparément peut aussi être utile). Ma méthode
complète le « canevas stratégique » utilisé par Kim et
Mauborgne pour parvenir à la stratégie « Océan bleu »
et au système des « jobs to be done » de Christensen
pour trouver des innovations disruptives. Une dou-
zaine d’entreprises sont actuellement en train de
l’adopter, dont deux grands fabricants de biens de
consommation, une entreprise de prêt-à-porter haut
de gamme et un fabricant de câbles optiques.
Contrairement au design thinking et au crowdsour-
cing, qui reposent sur l’art de l’idéation (de l’anglais
PHOTO�: NEST
ma méthode est fondée sur l’art de la critique. Au lieu
de solliciter les clients et d’autres personnes extérieures
à l’entreprise, elle mobilise les collaborateurs de l’entre-
prise. Il s’agit de les aider à formuler leur propre vision
puis de comparer leurs points de vue contrastés et d’en
discuter afin de les incorporer dans une poignée de pro-
positions encore meilleures. L’opinion des personnes
extérieures n’est recherchée qu’à la fin.
L’art de la critique
Qu’il s’agisse de produits, de services, de process ou de
business models, deux niveaux d’innovation sont pos-
sibles : les améliorations et les nouvelles directions.
Les améliorations correspondent à des solutions
novatrices qui répondent mieux aux dé�initions
existantes de la valeur. Qu’elles soient incrémentielles
ou radicales, elles répondent à des problèmes déjà lar-
gement reconnus sur le marché. Prenons l’exemple
des thermostats d’ambiance. La plupart des entre-
prises de ce secteur estiment que leur principale valeur
ajoutée est de permettre aux utilisateurs de mieux
contrôler la température de leur habitation. Par consé-
quent, l’innovation s’est concentrée sur la création de
thermostats numériques dotés de caractéristiques
originales telles que des écrans tactiles avec de mul-
tiples menus, des emplois du temps des jours de la
semaine, des réglages différents en fonction des pièces
et des ventilateurs programmables. LE THERMOSTAT
Les nouvelles directions, elles, émergent en réinter- DE NEST
prétant des problèmes qui valent la peine d’être réso- Il enregistre les habitudes
lus. Elles redéfinissent ce à quoi les clients accordent d’un foyer et règle
automatiquement
de la valeur. En novembre 2011, Nest Labs a fait une la température.
proposition de valeur inédite en matière de thermos- Les fondateurs de Nest
tats : aider les gens à se sentir à l’aise chez eux sans ont compris que
l’imprévisibilité de la vie
avoir à se préoccuper de la température. Ses fonda- de famille, l’exaspération
teurs ont compris que la complexité et l’imprévisibilité face aux interfaces
de la vie de famille rendaient quasiment impossible de compliquées et les progrès

technologiques rendaient
« ideation », « formation et enchaînement des idées », programmer un thermostat selon un calendrier régu- possible une nouvelle
terme créé en 1829 par le philosophe J. S. Mill, NDLR), lier. En outre, ils se sont aperçus que la technologie des proposition de valeur.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 91

INNOVATION
capteurs et des téléphones portables avait suffisam-
ment évolué pour pouvoir régler la température de fa-
çon simple, ce qui intéresserait les personnes �âchées
avec les interfaces compliquées.
Les utilisateurs allument ou éteignent leur thermos-
tat à l’aide de son interface simple et rotative ou d’un
smartphone. L’appareil ne nécessite aucune program-
mation. Equipé de capteurs qui détectent la présence
de gens dans la maison, il ajuste automatiquement la
température afin d’économiser l’énergie lorsqu’il n’y a
personne. En quelques jours, le thermostat apprend les
habitudes du foyer et s’occupe lui-même des réglages.
Son logiciel est libre, ce qui permet à des tiers de déve-
lopper des compléments pour le thermostat. Même si
Nest ne publie pas ses chiffres de vente, elle af�irme
avoir vendu des millions de thermostats, entre 210 et
250 dollars l’unité. En 2014, Google a racheté l’entre-
prise pour 3,2 milliards de dollars.
S’ils s’étaient �iés aux méthodes d’innovation les
plus courantes actuellement, les fondateurs geeks de
Nest, dont la vague ambition de départ était de créer
une « maison intelligente », n’auraient probablement
pas poursuivi leur idée de thermostat. Générer un tas
d’idées fonctionne bien pour améliorer l’existant mais
cela ne suffit pas pour trouver de nouvelles directions.
Si les entreprises ne changent pas le prisme par lequel
elles évaluent les idées, elles ne seront pas en mesure
d’identifier les personnes extérieures qu’elles devraient
solliciter, de formuler les questions à leur poser et de
reconnaître leurs contributions les plus précieuses.
Résultat, elles auront tendance à sélectionner des
clients et des personnes extérieures qui soutiennent
leurs directions actuelles et rejettent toute idée sortant
des sentiers battus. En effet, la plupart des idées in-
cluses dans le thermostat Nest étaient déjà connues
dans le secteur, mais aucun des acteurs existants n’en
avait reconnu le potentiel.
Pour trouver et exploiter les opportunités rendues
possibles par les grands changements technologiques
ou sociétaux, il est nécessaire de remettre ouvertement
en cause les hypothèses existantes quant à ce qui est
bien ou pas, ce qui a de la valeur ou pas, puis, après ré-
flexion, de trouver un nouveau prisme à travers lequel
évaluer les idées d’innovation. Une telle remise en
cause et une telle réflexion sont caractéristiques de l’art
de la critique.
Le mot « critique » vient du grec « krino », qui signi-
fie « apte à juger, évaluer, interpréter ». La critique n’est
pas forcément négative. Dans ce contexte, elle consiste
à aborder différents points de vue, à souligner leurs
contrastes et à en faire la synthèse dans une nouvelle
vision audacieuse. On est loin des processus d’idéation
92 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
des dix dernières années, qui considèrent la critique
indésirable – ce qui étouffe la créativité. Alors que
l’idéation suggère de remettre à plus tard le jugement,
l’art de la critique innove à travers le jugement.
Dans ma méthode en quatre étapes, les individus
remettent en cause leurs hypothèses et trouvent de
nouvelles manières d’interpréter les problèmes des
clients que leur entreprise pourrait résoudre. Ensuite,
les collaborateurs travaillent ensemble en binôme pour
affiner leurs visions avant d’en discuter au sein d’un
groupe plus large. Enfin, les meilleures idées sont tes-
tées par les utilisateurs et par des experts internes et
extérieurs issus de domaines divers et variés. Dans la
mesure où aucune des 24 entreprises à l’origine de cette
méthode n’a suivi toutes les étapes, je vais l’illustrer à
l’aide de plusieurs exemples, notamment ceux de Vox
(un fabricant de meubles polonais de taille moyenne),
Nest, Microsoft et Alfa Romeo.
Réflexion individuelle
Imaginez que vous êtes un manager qui perçoit que des
transitions majeures sont à venir et que de grandes
opportunités émergent. Comment pouvez-vous sti-
muler l’innovation a�in que votre entreprise puisse
saisir ces opportunités ? Piotr Voelkel, fondateur et pré-
sident de Vox, s’est retrouvé confronté à cette ques-
tion. Il était préoccupé par l’importante évolution dé-
mographique de sa clientèle, en particulier par le
vieillissement de la population européenne. Il sentait
que, pour prospérer dans le futur, Vox avait besoin
d’une interprétation novatrice du mobilier. Pour y arri-
ver, Voelkel a sélectionné 19 personnes au sein de son
entreprise, y compris lui-même, et demandé à cha-
cune d’elles de réfléchir à la manière dont Vox pourrait
créer une nouvelle offre à destination d’une popula-
tion vieillissante. Il a pris soin de former un groupe
hétérogène composé de hauts responsables, de jeunes
talents prometteurs, d’individus ayant une longue ex-
périence dans le secteur et de personnes extérieures à
celui-ci. Ils représentaient des départements divers
comme la vente, le marketing, le développement pro-
duit, la production, la conception et le branding. Cer-
tains étaient d’une nature plus analytique, d’autres
étaient plus intuitifs. Leur point commun : leur rôle au
sein de l’entreprise ou leurs intérêts personnels avaient
de fortes chances de leur avoir donné une certaine
connaissance en la matière.
Après les avoir briefés, Voelkel a demandé aux
membres du groupe de prendre du temps pour réfléchir
à une ou plusieurs propositions de produits, de services
ou de business models. A�in de s’assurer qu’ils se
concentreraient sur de nouvelles directions plutôt que

sur de simples améliorations, il leur a donné une
consigne stricte : les solutions devaient être fondées
sur des concepts de valeur totalement inédits. Pour
que la nouvelle direction soit sans équivoque, chaque
proposition devait contenir une flèche indiquant le
changement depuis la proposition de valeur existante
jusqu’à la nouvelle.
Cette approche se distingue des méthodes d’inno-
vation répandues à plusieurs égards. Premièrement,
Voelkel n’a pas demandé à ses collaborateurs de com-
mencer par le point de vue des clients ou des autres
personnes extérieures, il leur a demandé de commen-
cer par le leur. Nous sentons tous des changements
dans notre environnement et avons tous des intuitions,
conscientes et inconscientes, sur la manière dont le
monde pourrait devenir meilleur. Souvent, nous gar-
dons pour nous ces hypothèses personnelles. Voelkel
l’a bien compris, et il a donc demandé à chaque membre
du groupe d’expliciter ses hypothèses. Une fois formu-
lées et décortiquées, ces intuitions deviendraient une
matière première précieuse pour élaborer de nouvelles
visions. Et cette démarche combattrait la tendance na-
turelle des individus à laisser leurs intuitions subcons-
cientes affecter la manière dont ils perçoivent les opi-
nions des autres. Voelkel s’est rendu compte que sa
propre participation à l’exercice lui permettrait de voir
clairement et de considérer objectivement les visions
qui lui auraient été finalement proposées.
Deuxièmement, Voelkel a demandé à chacun de
réfléchir seul plutôt qu’en équipe. Cela permet aux
gens de creuser leurs propres idées et de ne pas les
édulcorer ou les taire, comme cela peut se produire au
sein d’un groupe en pleine séance de brainstorming.
Cela a donné à chacun la liberté de réaliser cette tâche
de la manière qui lui semblait appropriée, en s’ap-
puyant sur un cadre analytique particulier, sur des
données, ou simplement sur l’intuition. Cela a accru la
probabilité que les 19 proposent des directions di-
verses et variées.
Troisièmement, il leur a laissé un mois de réflexion.
Ils étaient censés continuer à réaliser leurs activités
habituelles, mais ils avaient suf�isamment de temps
pour esquisser des idées, les laisser reposer quelques
jours, puis les affiner et en ajouter de nouvelles. Cela est
particulièrement important pour aboutir à des hypo-
thèses originales et audacieuses –  celles qui sont sou-
vent tellement floues au début qu’elles peuvent être
rapidement rejetées.
Une personne a suggéré que Vox réfléchisse aux
chambres à coucher, qui n’ont fait l’objet que d’inno-
vations mineures ces dernières décennies, alors qu’il
s’agit de pièces où les personnes âgées passent
HBRFRANCE.FR
beaucoup de temps, surtout lorsqu’elles sont malades.
Il a proposé de faire de la chambre non plus un lieu de
repos mais un lieu contribuant à la santé . Par exemple,
le lit pourrait contenir des appareils que les personnes
âgées pourraient utiliser pour faire des exercices
simples. Inspirée par la baisse attendue des taux de
natalité et par le vieillissement de la population, une
autre participante a envisagé qu’un jour les grands-pa-
rents se battraient pour pouvoir passer du temps avec
leurs rares petits-enfants. Elle a imaginé faire des
meubles non plus décoratifs et fonctionnels, mais des
moyens de sociabilisation avec les proches – par
exemple, des tables qui pourraient être facilement
converties en espaces de cuisine, de peinture ou de jeu.
A la fin du mois, les 19 participants avaient envisagé
90  directions possibles (sept pour Voelkel).
Grâce aux pairs de
confiance, on peut oser
exprimer une hypothèse
farfelue ou bancale
sans qu’elle soit rejetée.
Partenaires d’entraînement
Lors de la deuxième étape, chaque personne soumet sa
vision à la critique d’un pair de confiance. Le pair agit
comme un partenaire d’entraînement, en fournissant
un environnement protecteur au sein duquel la per-
sonne peut oser partager une hypothèse farfelue ou
bancale sans être rejetée.
Ce type de relation a été essentiel dans la création de
Nest. Tony Fadell et Matt Rogers, ses fondateurs,
avaient précédemment travaillé ensemble chez Apple.
Lors d’un entretien avec Derek Andersen, de Startup
Grind, une communauté d’entrepreneurs, Rogers a
décrit comment les deux hommes avaient partagé leurs
premières visions lors d’un déjeuner de travail. « Tony,
je veux créer une entreprise, et j’aimerais le faire avec
toi », avait commencé Rogers.
« Que veux-tu faire ? »
« Fonder une entreprise de maisons intelligentes. »
À cette époque, Fadell faisait construire une nou-
velle maison et avait déjà secrètement envisagé une
idée similaire. Mais il a répondu : « Tu es idiot. Personne
ne veut acheter de maison intelligente. Les maisons
intelligentes, c’est pour les geeks. »
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 93
INNOVATION
La conversation aurait pu s’arrêter là, mais dans la
mesure où les deux hommes s’appréciaient, se res-
pectaient et se sentaient en sécurité l’un avec l’autre,
ils ont continué à discuter, à creuser leurs idées
respectives et ils ont fini par décider de se concentrer
d’abord sur les thermostats d’ambiance.
Dans son livre « Collaborative Circles: Friendship
Dynamics and Creative Work », Michael P. Farrell
montre que les binômes ont été à l’origine de nom-
breuses avancées dans les arts et la société, en parti-
culier lorsque la dé�inition de l’art était remise en
cause. Il explique que travailler en binôme crée un
environnement d’« intimité instrumentale » dans le-
quel chacun peut critiquer l’autre de manière bien-
veillante et constructive.
Un ennemi commun
est un puissant moteur
pour se réunir et définir
une nouvelle direction.
Les premières expériences audacieuses dans l’im-
pressionnisme, par exemple, ont été menées à deux
(Claude Monet et Frédéric Bazille, Pierre-Auguste
Renoir et Alfred Sisley, puis Monet et Renoir). Farrell
mentionne également les auteurs J.R.R. Tolkien (« Le
Hobbit », « Le Seigneur des anneaux ») et C.S. Lewis
(« Le Monde de Narnia »), qui se sont découvert un
intérêt commun pour ce que Lewis appelait la « Nor-
thern-ness » (« l’esprit du Nord »).
L’histoire récente comporte plein de binômes
ayant donné naissance à des entreprises légendaires :
Steve Jobs et Steve Wozniak (Apple), Sergey Brin et
Larry Page (Google), Bill Gates et Paul Allen (Micro-
soft), pour ne citer qu’eux. J’ai découvert que les bi-
nômes peuvent également jouer un rôle déterminant
dans le processus d’innovation des entreprises éta-
blies. C’est, par exemple, le cas de Microsoft sur le
marché des consoles de jeux, avec le succès de la
Xbox, en 1999. Auparavant, le géant américain s’était
concentré sur le software, plus particulièrement sur
les applications destinées à améliorer la productivité.
Cette diversification dans le hardware, la clientèle
jeune et le divertissement a été radicale. En outre,
elle a nécessité la création d’un système d’exploita-
tion incompatible avec Windows – ce qui aurait pu
être considéré comme une hérésie à l’époque.
94 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
La création de la Xbox a été déclenchée par l’an-
nonce du lancement de la PlayStation 2 par Sony. Bill
Gates s’est rendu compte qu’il s’agissait d’une me-
nace sérieuse pour Microsoft : les familles pourraient
être incitées à entrer dans l’univers de l’informa-
tique par le biais de consoles de jeux conviviales et
non plus par le biais des PC. Il a donc lancé un appel
à de nouvelles idées pour savoir ce que Microsoft
devrait faire.
Au sein des grandes entreprises établies, il y a
toujours des gens qui élaborent en silence des théo-
ries sur la façon dont les changements qui appa-
raissent dans le monde pourraient redé�inir les
marchés. Microsoft ne fait pas exception. Les colla-
borateurs les plus radicaux étaient Jonathan « Sea-
mus » Blackley, récemment embauché et disposant
d’une solide expérience dans les technologies des
jeux numériques ; Kevin Bachus, responsable mar-
keting produit pour DirectX, l’outil logiciel de Micro-
soft destiné aux concepteurs de jeux sur PC ; Otto
Berkes, programmeur-expert de DirectX ; et Ted
Hase, responsable des relations développeurs.
Même s’ils travaillaient dans des départements dif-
férents de l’entreprise, ils partageaient la même vi-
sion simple : un monde où le jeu vidéo serait consi-
déré comme un art et les développeurs comme des
artistes, et où Microsoft leur fournirait les technolo-
gies disponibles les plus puissantes pour qu’ils
puissent s’exprimer librement. Cela nécessiterait
une plateforme dédiée aux artistes du jeu vidéo.
Si une telle suggestion avait été émise au cours
d’un atelier où différentes idées étaient débattues,
elle aurait peut-être été rejetée ou redéfinie et édul-
corée afin de correspondre à la manière existante de
faire des affaires. Mais les choses se sont passées dif-
féremment. Les quatre compères se sont réunis pen-
dant plusieurs semaines. Ils ont alterné les séances
de travail à deux (Blackley et Bachus, Berkes et Hase)
et à quatre. Blackley et Bachus sont devenus telle-
ment proches que les autres les surnommaient
« Laurel et Hardy ». Durant ces séances ensemble,
Bachus a cherché à renforcer l’argumentaire en fa-
veur de la proposition de Blackley. Dans le livre « Au
cœur de la Xbox », de Dean Takahashi, il se souvient :
« J’ai remis les choses à plat. J’ai suggéré : ” Réflé-
chissons au type de public pour lequel nous construi-
sons cela , et à la manière de convaincre les éditeurs
de jeux. ”» Au cours de ce processus, les quatre
hommes ont transformé leurs vagues idées en une
vision solide qui a fini par vaincre le sévère scepti-
cisme des autres chez Microsoft, y compris celui de
certains hauts dirigeants.

Comment trouver un partenaire d’entraînement
qui partage votre vision globale ? Pas besoin d’avoir
déjà noué une relation avec cette personne, comme
pour Fadell et Rogers. Les entreprises n’ont pas non
plus besoin de compter sur l’heureux hasard (Blackley
avait été recruté quelques semaines seulement avant
de commencer à collaborer avec Bachus et les autres).
Vous pouvez augmenter vos chances de succès en or-
ganisant une sorte de speed dating, afin de permettre
aux personnes partageant des visions similaires de se
trouver et d’accepter de travailler ensemble pour affi-
ner ces idées. Après la première étape, durant laquelle
chacun réfléchit de manière autonome à de possibles
directions, invitez-les à une réunion et demandez-leur
d’exposer rapidement leurs idées, qui peuvent être
affichées sur un mur. Demandez ensuite à chacun de
choisir une idée autre que la sienne, qu’il ou elle aime-
rait explorer. Si plusieurs personnes choisissent la
même direction, demandez-leur d’en sélectionner
une deuxième, voire une troisième si nécessaire.
Voilà, vos binômes sont créés.
Cercles radicaux
Lors de la troisième étape, ces hypothèses promet-
teuses sont soumises à une critique plus profonde au
cours d’un débat rassemblant entre 10 et 20 per-
sonnes ayant envisagé d’autres nouvelles directions.
J’appelle ce groupe un cercle radical. Son objectif
n’est pas de décider quelles hypothèses sont bonnes
ou mauvaises, mais de déterminer pourquoi et en
quoi elles sont différentes, quelles importantes idées
sous-jacentes ont pu être négligées et s’il est possible
de trouver une proposition de valeur plus formidable
encore que toutes ces hypothèses.
Cet exercice, qui pourra prendre la forme d’un ate-
lier intensif de deux ou trois jours ou courir sur une
période de quatre semaines, doit être mené en veil-
lant à ce qu’il soit constructif et non destructeur. Les
désaccords doivent pousser les gens à creuser davan-
tage et à identifier plus d’espaces innovants, et ne pas
restreindre la pensée ou saper les bonnes idées.
Le cercle doit se composer d’individus aux par-
cours, points de vue et personnalités variés, comme
les 19 personnes chez Vox. Chez Microsoft, une demi-
douzaine de managers ont rejoint Blackley, Bachus,
Berkes et Hase pour définir l’orientation jeu de la so-
ciété. Blackley et Bachus avaient la vision la plus radi-
cale : abandonner Windows et ne pas faire payer de
PHOTO�: MICROSOFT
royalties aux créateurs de jeux vidéo. Le vice-pré-
sident du département hardware de Microsoft voulait
créer quelque chose de compatible avec Windows.
Entre les deux, il y avait James « J » Allard, une figure
LA XBOX DE MICROSOFT
Ce système est né d’une
vision selon laquelle le jeu
serait considéré comme
un art à part entière et les
développeurs comme des
artistes auxquels Microsoft
fournirait les technologies
leur permettant de
s’exprimer librement.
HBRFRANCE.FR
respectée au sein de l’entreprise, qui avait soutenu
avec succès de grandes transitions par le passé, y com-
pris le passage à Internet au milieu des années 1990.
Vous pouvez maintenir l’aspect créatif et positif du
processus en faisant en sorte que le cercle radical se
concentre d’abord sur la direction à ne pas prendre et
sur l’identi�ication des ennemis. Souvent, les gens
s’accordent plus facilement sur ce qu’ils n’aiment pas
que sur ce qu’ils aiment, et un ennemi commun est un
puissant moteur pour s’unir et définir une nouvelle
direction. Même si les membres du cercle radical de
Microsoft avaient des visions différentes, tous s’accor-
daient à dire que les ennemis étaient Sony et sa nou-
velle console, la PlayStation 2, ainsi que la propre stra-
tégie de Microsoft consistant à poursuivre une
approche générique du jeu qui repose sur le PC
(l’équipe a baptisé le projet Xbox « Projet Midway », en
référence au nom de la bataille maritime entre les
Etats-Unis et le Japon qui marqua un tournant de la
Seconde Guerre mondiale).
Soulignez ensuite les contrastes entre les visions et
essayez de les combiner, deux par deux. Y a-t-il des
aspects sur lesquels elles se recoupent ? Y a-t-il des
éléments forts dans certaines visions individuelles qui
auraient échappé aux autres ? Chez Vox, une fois que
les 19 ont élaboré leurs hypothèses, ils se sont réunis
pour un atelier de trois jours. La stratégie finalement
adoptée par l’entreprise est née d’une combinaison de
deux directions mentionnées ci-dessus, qui n’ont au-
cun rapport entre elles : un rôle actif pour la chambre
à coucher et des meubles offrant des possibilités de
sociabilisation. Elle a été baptisée « living bedroom »,
un espace central du logement où les personnes âgées
pourraient passer des moments agréables avec famille
et amis. En 2012 est lancé un lit qui intègre une large
étagère, un espace permettant aux visiteurs de ranger
leurs chaussures et un écran rabattable pour visionner
des films. Au moment de l’écriture de cet article, Vox
avait vendu presque 3 600 de ces lits en Pologne et
dans les pays voisins, et le nombre d’unités vendues
progressait de 88 % par an.
Alfa Romeo a également créé une vision. La
marque avait une histoire légendaire : elle était la pre-
mière à avoir remporté une course de Formule 1 et elle
avait créé des modèles célèbres tels que la Spider
Duetto convertible conduite par Dustin Hoffman dans
le �ilm « Le Lauréat ». Mais, pendant une vingtaine
d’années, le groupe a eu du mal à rivaliser sur le seg-
ment haut de gamme, dominé par les constructeurs
allemands. Pour surmonter cette dif�iculté, Alfa
Romeo a lancé en 2010 un projet d’innovation qui
comprenait un cercle radical d’une vingtaine de
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 95
 INNOVATION
LA VOITURE DE SPORT
�C D’ALFA ROMEO
Pour être compétitif sur
le segment haut de gamme,
l’entreprise a lancé
un nouveau concept�:
une voiture qui permettrait
PHOTO�: ALFA ROMEO FCA
aux gens d’afficher leur
passion pour la conduite
plutôt que leur richesse,
qui serait maniable
et avec de la reprise,
plutôt que superrapide
et superpuissante.
96 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
personnes. L’une des propositions consistait à arrêter
de considérer que les gens achètent des voitures haut
de gamme pour af�icher leur richesse (la voiture
comme bien de luxe) afin d’élaborer un concept de voi-
ture haut de gamme qui serait un moyen d’exprimer sa
passion de la conduite. Une autre consistait à faire de
la maniabilité et de la reprise d’une voiture, plutôt que
la puissance du moteur et la vitesse maximale, les élé-
ments centraux de la proposition de valeur.
L’équipe a combiné ces deux idées et a suggéré que
l’entreprise se concentre sur la conception de voitures
réactives destinées à des conducteurs passionnés et
expérimentés. Un des membres a utilisé une méta-
phore utile, comparant l’industrie automobile pre-
mium au « Guide Michelin », qui recommande des
restaurants de luxe aux touristes. La vision qui en a
émergé a été comparée aux guides « Lonely Planet »,
que les voyageurs expérimentés et passionnés uti-
lisent pour trouver des restaurants hors des circuits
touristiques.
L’un des résultats de cette stratégie est le lancement
de l’Alfa Romeo 4C, en 2013. Comparée à bien d’autres
voitures de sport sur le marché, elle est moins chère,
équipée d’un petit moteur et légère, grâce, en partie, à
l’utilisation de la fibre de carbone et aux équipements
épurés (par exemple, le véhicule n’a pas de direction
assistée ni de tapis). Mais son rapport poids/puissance
est comparable à celui de voitures bien plus onéreuses
comme les Ferrari. Le concept a cartonné : quelques
semaines après sa mise sur le marché, le carnet de pro-
duction affichait complet pour une année.
Outsiders
Un cercle radical peut converger vers une ou plu-
sieurs directions possibles, qui doivent ensuite être
soumises aux critiques des outsiders. C’est la qua-
trième étape. N’oublions pas que, contrairement aux
approches d’innovation ouverte, impliquer des per-
sonnes extérieures n’est pas destiné à générer de nou-
velles idées. Il s’agit plutôt de soulever les bonnes
questions, de remettre en question la direction inno-
vante proposée, a�in de vous aider à la renforcer.
Outre les utilisateurs visés, les outsiders comptent
des experts aux points de vue originaux, issus de do-
maines différents. Je les nomme interprètes, en raison
de leur aptitude à donner aux tendances un sens qui
pourrait échapper aux utilisateurs du produit.
Après avoir étudié plus d’une centaine de candida-
tures, Alfa Romeo a fait appel à 14 interprètes de l’ex-
périence du voyage. La plupart ne provenaient pas
des réseaux habituels de l’industrie automobile.
Parmi eux figuraient un fabricant de produits en cuir,
HBRFRANCE.FR
le P�DG d’un hôtel haut de gamme, un fabricant
d’équipements de fitness et le directeur d’un théâtre
qui venait d’écrire une pièce irrévérencieuse sur la
manière dont les riches d’aujourd’hui se perçoivent.
L’équipe Alfa leur a présenté les hypothèses sous-ten-
dant sa nouvelle vision puis a discuté avec eux pour
les remettre en question.
De même, lorsque Philips Electronics a élaboré sa
solution Ambient Experience pour la santé, une appli-
cation révolutionnaire destinée à réduire l’anxiété sou-
vent ressentie par les patients durant les scanners
médicaux, l’entreprise a fait appel à un large éventail
d’interprètes : des habitués (docteurs, administrateurs
d’hôpitaux, ingénieurs d’équipements médicaux, ex-
perts marketing), mais aussi des personnes issues de
domaines plus inhabituels (architecture, psychologie,
design d’intérieur, technologie LED et projection vi-
déo, design d’interaction, hardware et software inte-
ractifs). Un pédopsychologue a affiné la vision de Phi-
lips en traitant l’anxiété dès la salle d’attente et pas
seulement durant l’examen. Quant au projet de lit de
Vox, un spécialiste du spa et de l’aromathérapie a
conseillé de ne pas spécifiquement destiner le lit aux
personnes âgées mais de le rendre attrayant pour tous
types de clients. Outre l’augmentation des ventes dans
d’autres segments de marché, cette idée a accru l’at-
tractivité de ce lit auprès des personnes âgées (pour en
savoir plus sur la sélection des interprètes, voir « Desi-
gning Breakthrough Products », publié dans l’édition
américaine de HBR d’octobre 2011).
Les outils classiques d’analyse stratégique, comme
le canevas stratégique de Kim et Mauborgne ou celui
du business model d’Alexander Osterwalder et Yves
Pigneur, sont d’autres moyens de remettre en question
les nouvelles directions. Il en va de même des nom-
breuses données disponibles sur Internet (sur les pré-
férences des clients, par exemple). Vous pouvez envi-
sager de former deux équipes d’analyse des données,
l’une pour trouver les informations qui soutiennent les
hypothèses d’une nouvelle direction, l’autre pour
trouver celles qui les infirment, puis déterminer quels
résultats sont les plus convaincants.
LORSQUE L’ON RECHERCHE de nouvelles solutions à des
problèmes existants, la critique peut freiner le proces-
sus d’idéation. Mais si elle est correctement utilisée
pour découvrir de nouveaux problèmes et redéfinir la
valeur, la critique est un moteur d’innovation. En
trouvant une nouvelle direction, une entreprise peut
donner un sens à la myriade d’idées d’offres et de bu-
siness models et reconnaître les quelques-unes qui
feront vraiment la différence.
 NUMÉRO ÉVÉNEMENT

Retrouvez
la série

sur la chaîne
CRÉDITS PHOTOS : © NATIONALGEOGRAPHICCHANNEL.

SCIENCE • AVENTURE • EXPLORATION

Marketing
 HBRFRANCE.FR

Karl Schmidt dirige

CEB Marketing. Brent
Adamson est à la tête des
services conseil de CEB,
tandis qu’Anna Bird dirige
la recherche stratégique
de CEB Marketing.

Ventes:
parvenir au
consensus

Il faut que tous les décisionnaires

soient sur la même ligne.
Par Karl Schmidt, Brent Adamson et Anna Bird

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 99

MARKETING
O n a de longue date formé les commerciaux
à repérer le manager qui peut à lui seul approuver
un deal au sein d’une entreprise. Mais qu’ils
s’adressent à un client comptant 50 salariés ou plus
de 50 000, les commerciaux trouvent aujourd’hui
rarement une personne qui prendra une décision seule.
Ils découvrent, plus fréquemment, que le pouvoir
de prendre des décisions se trouve entre les mains de
groupes d’individus – ayant tous des rôles différents
et un droit de veto. Parvenir à un consensus et conclure
des contrats est devenu un processus de plus en plus
long et pénible, aussi bien pour les clients que pour les
fournisseurs.
A�in de comprendre l’incidence des groupes
d’achat sur les ventes, CEB a récemment réalisé quatre
enquêtes auprès de 5 000 protagonistes impliqués
dans les achats en B to B. Nous avons observé qu’il fal-
lait en moyenne l’accord formel de 5,4 personnes pour
chaque achat. Et pour compliquer les choses, l’éventail
des postes, des fonctions et des situations géogra-
phiques que représentent ces individus est bien plus
large qu’il ne l’était auparavant. Alors qu’un fournis-
seur en informatique aurait à une époque approché
directement la direction des systèmes d’information
et son équipe, la même entreprise doit aujourd’hui
convaincre également la direction marketing, la direc-
tion des opérations, la direction financière, le service
juridique, les cadres du département logistique, etc.
Les personnes comprises dans les équipes d’achat ont
des priorités qui di�èrent et, pour les convaincre, les
fournisseurs doivent supprimer ces discordances. Cela
se traduit par des cycles plus longs, des deals moins
importants, des marges plus serrées, voire, dans le pire
cas de figure, de plus en plus courant, un blocage chez
le client finissant par faire échouer la transaction (voir
« La taille du groupe a son importance »).
Les fournisseurs innovants trouvent cependant des
manières de créer efficacement le consensus au sein
de ces groupes d’achat. Cet article décrit comment ces
entreprises préparent les groupes autour d’un langage
commun et de perspectives partagées, motivent les
partisans qui vont en interne défendre leurs couleurs,
et arment ces derniers pour aider le groupe à atteindre
100 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
un accord. Comme nous le verrons, accomplir tout
cela nécessite un certain renouvellement des ap-
proches et une nouvelle forme de collaboration entre
les ventes et le marketing.
Comprendre le consensus client
Les études menées par CEB ont couvert un large panel
de secteurs, de situations géographiques et de mo-
dèles de commercialisation, et une gamme encore
plus large de problématiques associées aux achats de
groupe – des caractéristiques démographiques des
groupes à la dynamique des processus d’achat en pas-
sant par les comportements individuels. Les réponses
ont permis de dégager trois grandes conclusions :
1. La personnalisation peut se retourner
contre vous. Il est communément admis que plus le
message est personnalisé, plus il fera avancer une
vente de manière efficace. D’ailleurs, les études réali-
sées par CEB ont effectivement démontré que, à
l’échelle individuelle, les clients qui percevaient le
contenu proposé par le fournisseur comme étant
ajusté à leurs besoins spécifiques étaient plus enclins,
de 40%, à acheter à ce fournisseur que ceux pour les-
quels ce n’était pas le cas. Les spécialistes du marke-
ting l’ont bien compris : dans une autre enquête, 95%
de près de 200 directeurs marketing identi�iaient
« une meilleure adaptation des contenus » comme une
priorité majeure. Mais la personnalisation a aussi sa
part d’ombre. Lorsque les individus d’un groupe
d’achat reçoivent des messages différents, chacun
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
De plus en plus, les décisions
concernant les achats importants
dans les entreprises ne sont plus prises
isolément par des cadres mais par
un groupe de managers. Et parce que
les membres de ce groupe ont des
priorités différentes, les faire parvenir
à un accord est une véritable gageure
pour les fournisseurs.
LA SOLUTION
Les commerciaux doivent apprendre
à construire un consensus. Ils peuvent
y parvenir en aidant les membres du
groupe d’achat à découvrir un langage et
des objectifs communs, en motivant des
membres du groupe à titre individuel
pour en faire des partisans de la solution
qu’ils proposent et en les armant pour
qu’ils sachent informer et convaincre.
LES AVANTAGES
Construire le consensus vient puiser
à la fois dans les ressources des ventes
et dans celles du marketing. Les entreprises
qui encouragent les deux fonctions
à travailler de concert à des stratégies
axées sur le consensus observent
une amélioration décisive de
leurs performances commerciales.

soulignant que l’offre correspond à leurs besoins spé-
cifiques, cela peut mettre en lumière les divergences
d’objectifs et de priorités au sein du groupe, et creu-
ser un fossé entre ses membres, ce qui vient faire
obstacle au consensus.
Ce que cela implique pour le fournisseur est clair :
la meilleure manière de construire le consensus chez
le client ne consiste pas à établir de meilleures rela-
tions à titre individuel entre le fournisseur et les par-
ties prenantes mais à relier les parties prenantes plus
efficacement entre elles.
2. Plus on se trouve à l’amorce du processus
d’achat, plus il est difficile de parvenir à un
consensus. Pour aider les groupes à aboutir à une
décision, il est crucial de comprendre à quel niveau on
rencontre des dif�icultés dans le processus d’achat.
Nos travaux ont divisé ce processus en trois phases : la
définition du problème, l’identification de la solution,
et la sélection du fournisseur. Puis nous avons de-
mandé aux parties prenantes, chez le client, de se pen-
cher aussi bien sur les décisions individuelles que sur
celles du groupe et de nous dire quelles phases les
concernant étaient les plus difficiles.
Deux résultats se sont dégagés. Les acheteurs
B to B trouvaient que la prise de décision en groupe
était l’aspect le plus difficile dans deux fois plus de cas
que la prise de décision individuelle. Plus important
encore, la phase pour laquelle ils semblaient rencon-
trer le plus de difficultés était celle consistant à iden-
tifier une solution – c’est-à-dire se mettre d’accord sur
le meilleur moyen d’action, quel que soit le fournis-
seur. La plupart des fournisseurs se concentrent sur la
mauvaise étape du processus d’achat, et se plient en
quatre pour convaincre les clients de les choisir, eux,
au lieu d’aider les clients à choisir une solution.
Nos données montrent qu’en moyenne les clients
ont accompli 37% du parcours d’achat lorsqu’ils
atteignent l’étape de définition d’une solution, et 57%
de ce même parcours avant d’engager un échange avec
les commerciaux des fournisseurs. Donc, trop souvent,
le consensus chez le client s’est désagrégé avant même
que les commerciaux n’entrent en scène. Les fournis-
seurs qui n’anticipent pas et n’agissent pas concrète-
ment pour combler les failles entre les divers acteurs
concernés avant leurs rendez-vous de vente perdent
sans doute bien des contrats – sans même le savoir.
Parvenir au consensus client ne présente pas seu-
lement un problème pour les ventes, c’est aussi une
opportunité pour le marketing. Les services marketing
sont bien placés pour promouvoir le consensus, pour
deux raisons. Ils disposent d’outils à même de toucher
les clients plus efficacement que les ventes au cours de
la phase cruciale de constitution du consensus. Et ils
peuvent associer leurs connaissances client, acquises
à travers le service commercial, à leurs propres études
de marché afin d’identifier les schémas de comporte-
ment du client, avec un éclairage général sur le client
qu’ils peuvent traduire en diverses approches et sup-
ports évolutifs.
3. La volonté d’acheter et la volonté de re-
commander ne sont pas la même chose. Dans la
mesure où un fournisseur a un accès somme toute
restreint aux membres du groupe d’achat lors des
étapes initiales du processus, il lui faut l’aide active
d’un partisan au sein de l’organisation cliente. Nous
appelons ces individus les « mobilisateurs ». Les mobi-
lisateurs ont des profils divers, mais les meilleurs sont
motivés pour améliorer leur organisation ; ils aiment
particulièrement partager leur savoir avec leurs collè-
gues, posent des questions intelligentes et pointues et
exercent une certaine influence dans l’organisation,
au sein de laquelle ils cultivent en outre un réseau
leur permettant de rassembler les décisionnaires.
Mais pour bien utiliser les mobilisateurs, les
fournisseurs doivent gérer deux difficultés : la volonté
des individus de défendre les couleurs d’un fournis-
seur, et leur capacité à le faire. Une enquête de CEB
auprès d’environ 600 acheteurs B to B a relevé que la
moitié des personnes ayant déclaré leur volonté
d’acheter un produit ou un service n’étaient pas
disposées à le recommander publiquement. Cela
représente un énorme obstacle pour les fournisseurs

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 101

MARKETING
qui cherchent à s’appuyer sur les mobilisateurs pour
créer le consensus.
Les études montrent que les mobilisateurs poten-
tiels sont freinés par le risque inhérent qu’ils per-
çoivent dans le fait de défendre le changement et de
promouvoir le consensus. Près de la moitié d’entre
eux craint de perdre leur crédibilité ou le respect de
leur entreprise s’ils soutiennent un achat impopu-
laire, s’ils ne parviennent pas à fédérer de soutien,
ou si l’achat en faveur duquel ils ont plaidé s’avère
malencontreux. Douze pour cent ont même déclaré
que ce genre de plaidoyer pourrait mettre leur em-
ploi en péril. Le vieil adage « Personne n’a jamais été
viré pour avoir acheté du IBM » illustre bien ce point.
En effet, les partisans potentiels ne veulent pas être
identifiés comme ceux qui se sont mouillés pour le
« mauvais » fournisseur. La crainte de telles consé-
quences augmente radicalement à mesure que la
taille de l’équipe d’achat s’agrandit.
Au final, la décision de plaider publiquement en
faveur du changement tient bien plus à la valeur que
cela apporte personnellement au mobilisateur qu’à
Les parties
prenantes
pensent parfois
qu’il n’existe
pas de terrain
d’entente.
la valeur que cela apporte à l’organisation de l’indi-
vidu en question. Lorsqu’on étudie ce qui inspire les
mobilisateurs, on découvre que les facteurs tels que
le fait qu’une solution fasse avancer la carrière d’une
personne ou lui permette d’être perçue comme un
meilleur dirigeant étaient cinq fois plus puissants
que la valeur de l’offre pour l’organisation – autre-
ment dit les éléments tels que des caractéristiques
produits supérieures, susceptibles d’avoir une inci-
dence sur les résultats de l’activité ou le retour sur
investissement.
Surmonter l’idée que des mobilisateurs se font du
risque qu’ils prennent personnellement nécessite un
attrait personnel et non purement organisationnel.
C’est un point éminemment révélateur, car les outils
dont les fournisseurs disposent le plus communé-
ment dans leur attirail – les calculateurs de retour
sur investissement, les évaluations de valeur sur le
cycle de vie, et les grilles de coût total de possession,
par exemple – portent sur les risques et les avantages
pour l’organisation mais quasiment pas sur ceux qui
concernent l’individu. Une fois encore, les fournis-
seurs mettent l’accent sur les mauvais éléments
dans leurs investissements de marketing et de vente.
Mais même si une personne sait voir la valeur
personnelle à en tirer et se montre motivée pour
devenir un mobilisateur, elle aura besoin de soutien.
Le marketing a un rôle majeur à jouer à la fois pour
encourager les mobilisateurs et pour les armer afin
qu’ils puissent construire le consensus.
Créer le consensus chez le client
Dans nos travaux de recherche auprès de centaines
d’organisations et de milliers de cadres du marketing
et du commercial, nous avons identifié trois straté-
gies jouant un rôle clé dans l’élaboration du consen-
sus. Nous décrivons chacune d’elles ci-dessous, en
les illustrant d’exemples choisis reprenant des ap-
proches qui ont prouvé leur ef�icacité au sein des
entreprises membres de CEB Marketing.

1. Préparer les groupes d’achat du client à un
accord en créant un langage commun et des
perspectives partagées autour d’un problème
et d’une solution. Le point de départ de tout pro-
gramme de construction du consensus est d’identifier
un terrain commun parmi les parties prenantes. Si
vous vendez des solutions de management du marke-
ting, il y a fort à parier que vous serez en contact au
moins avec la direction marketing, la direction des
systèmes d’information, la direction financière et le
département achats, qui ont tous des intérêts qui se
recoupent, mais qui sont néanmoins distincts et
peuvent parfois entrer en conflit. Aider ces protago-
nistes à voir ce qu’ils partagent posera un contexte de
consensus et facilitera la tâche des mobilisateurs – ou
la rendra moins risquée – lorsqu’il s’agira de plaider
en votre faveur.
Deux approches peuvent aider les décisionnaires
d’un achat à se concentrer sur ce qui les rassemble plu-
tôt que sur ce qui les sépare :
Une cartographie du langage. Comme beaucoup
d’entreprises, le fournisseur de solutions de sécurité et
de réseaux Cisco exploite les médias sociaux et les
publications en ligne afin de suivre les tendances rela-
tives aux termes et aux thématiques propres à son uni-
vers. En analysant les expressions qui gravitent autour
des termes qui l’intéressent, Cisco capture le contexte
des conversations en ligne et peut identifier les priori-
tés de diverses parties prenantes ainsi que les grands
sujets susceptibles d’attirer leur attention. Par
exemple, dans des discussions relatives aux objets in-
telligents, Cisco a constaté que les directeurs marke-
ting aussi bien que les directeurs des systèmes d’infor-
mation s’attachaient à la « connectivité », même si le
marketing faisait plutôt référence au « développement
de produit » et à « l’innovation » là où l’informatique
entendait plutôt « amélioration des systèmes » et « ar-
chitecture des réseaux ».
Le domaine de recoupement – la « connectivité » – a
fourni aux équipes marketing de Cisco la matière brute
pour développer une communication. Elles ont pré-
paré un éventail de messages expérimentaux (comme
« La connectivité n’est pas aussi répandue que vous le
pensez » et « Seuls 1% des équipements sont connectés
à ce jour »), les ont incorporés dans les médias sociaux,
puis ont observé comment ces éléments de langage
étaient adoptés dans les conversations en ligne parmi
les deux groupes de protagonistes en question.
L’équipe marketing a ensuite intégré des concepts qui
y faisaient écho et a testé les messages sur des sup-
ports tels que des tweets, des blogs, des livres blancs,
afin de promouvoir la création d’un langage commun
HBRFRANCE.FR
LA TAILLE DU GROUPE A SON IMPORTANCE
LA PROBABILITÉ D’UN ACHAT DIMINUE NETTEMENT À MESURE
QUE LE NOMBRE DE DÉCISIONNAIRES AUGMENTE.
���
CHANCES D’ACHAT
��
LA TAILLE
MOYENNE
D’UN GROUPE
D’ACHAT EST DE
�,� PERSONNES
81% 31%
�
UN DEUX TROIS QUATRE CINQ SIX
NOMBRE DE MEMBRES DANS LE GROUPE
SOURCE : CEB�MOTISTA � SONDAGE MARQUES B�B ����
et de perspectives partagées parmi les parties en
présence. Les commerciaux de Cisco disent que cette
approche a suscité une augmentation de l’intérêt
attaché à la connectivité – aspect que les produits de
Cisco sont à même d’apporter – aussi bien dans les
directions des systèmes d’information que dans les
directions marketing, favorisant un plus grand aligne-
ment entre deux parties souvent disjointes.
Un apprentissage partagé. Parfois, les parties
prenantes pensent qu’il n’existe pas de terrain
d’entente et que leurs intérêts respectifs s’excluent
mutuellement. Un responsable production, par
exemple, peut avoir le sentiment que ses objectifs
d’ef�icacité sont profondément différents de ceux
d’un responsable de la sécurité –  alors qu’en fait ils
ne le sont pas. Dans de tels cas, des expériences
d’apprentissage partagé peuvent mettre au jour des
priorités communes.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 103
MARKETING
Kimberly-Clark Professional (KCP) vend des pro-
duits d’hygiène et de sécurité à de nombreuses entre-
prises dans le monde entier. Pour vendre à des socié-
tés proposant des solutions d’entretien des avions,
KCP peut par exemple devoir aligner les intérêts, en
apparence très divers, des responsables production,
des responsables sécurité, des responsables environ-
nement, des responsables achats et autres, dont il faut
l’accord. Pour KCP, l’une des manières d’accomplir
cette tâche est de réaliser des évaluations des installa-
tions, autrement dit des enquêtes sur site, apportant
un apprentissage partagé. Le marketing fait la promo-
tion de cette étude sur son site Web et envoie des
invitations à ses clients potentiels en expliquant les
avantages de ces « diagnostics », lors desquels les
experts de KCP visitent les installations, proposent
des conseils d’amélioration et répondent à diverses
questions. Généralement, les supports qui accom-
pagnent cette démarche promettent des recomman-
dations sur la maîtrise des coûts, l’augmentation de la
productivité, la réduction des risques en termes d’ex-
position des travailleurs aux matières dangereuses et
une augmentation de la performance environnemen-
tale – en soulignant les besoins que les parties
prenantes ont en commun. Après cette visite, KCP
leur remet un rapport qui récapitule ses observations
et ses recommandations.
Greif, une entreprise mondiale d’emballages in-
dustriels, opte pour une autre approche de l’appren-
tissage partagé. Les entreprises de son secteur ren-
contrent généralement des difficultés provenant de la
banalisation des produits, dans la mesure où la plu-
part des décisions d’achat se basent exclusivement
Etre en phase
avec les émotions
du client a
toujours été un
point clé du
marketing client.
104 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
sur les coûts. Ayant pris conscience que le fait de relier
son offre aux objectifs des clients en termes de respect
de l’environnement pouvait faire remonter les déci-
sions concernant les conditionnements à un niveau
plus stratégique, Greif a développé un outil de dia-
gnostic que les clients potentiels peuvent utiliser pour
évaluer les avantages environnementaux de diffé-
rents changements opérationnels, y compris le fait de
passer à des contenants d’expédition plus légers. Le
calculateur (qui s’appelle le Green Tool, l’« Outil vert »)
requiert la participation de plusieurs parties pre-
nantes et, comme l’évaluation de KCP, il aide les déci-
sionnaires dont les objectifs sont différents à décou-
vrir des possibilités d’alignement. Par exemple, un
responsable environnement ayant saisi qu’un change-
ment de format de conditionnement pourrait réduire
les émissions de CO2 de l’entreprise peut alors se rap-
procher des responsables achats et usine pour qu’ils
lui fournissent les données nécessaires à l’utilisation
de ce calculateur – comme le poids et le volume des
contenants, les distances de transport, et le taux de
rotation (une mesure de la durée de vie des conte-
nants réutilisables) – afin de calculer l’impact des di-
vers types de contenants en termes d’émissions sur
leur durée de vie. Le Green Tool met en évidence des
avantages concernant les coûts et l’environnement
qui trouvent un écho auprès de chaque partie pre-
nante – et non plus seulement auprès du responsable
environnement –, ce qui fait avancer le groupe vers
une décision d’achat partagée. Dans les trois ans qui
ont suivi la mise à disposition de cet outil, les ventes
des produits et services durables de Greif ont aug-
menté de manière signi�icative. Par exemple, les
ventes de fûts légers en plastique ont connu une
hausse de 15% entre 2011 et 2013.
2. Motiver les «�mobilisateurs�». Comme nous
l’avons évoqué, vos mobilisateurs potentiels peuvent
craindre de mettre en péril leur crédibilité et la sécurité
de leur emploi en se positionnant comme partisans af-
�irmés d’une solution spéci�ique. Ils doivent être
convaincus que les bénéfices d’une telle prise de posi-
tion seront supérieurs aux risques et à l’effort que cela
implique. Il existe deux leviers importants que les mar-
keteurs peuvent utiliser afin de faire pencher la balance
du côté des avantages plutôt que de celui des risques.
Diminuer le risque perçu par l’individu. Les mobi-
lisateurs potentiels hésitent souvent à recommander
un achat car ils ne sont pas certains que les autres, au
sein de l’entreprise, soutiendront leur position. Les
résultats d’une de nos enquêtes – auprès de 3 000  sa-
lariés de différentes entreprises – confirment bien ce
point : la volonté de défendre un achat a plus que
 HBRFRANCE.FR

doublé à mesure que le soutien de l’entreprise pour le

fournisseur était plus fortement ressenti. Le défi pour
les fournisseurs, à ce stade, est de faire valoir ce sou- CONVERTIR LES OUTILS DE VENTE
tien. Les procédés d’apprentissage partagé décrits plus
EN OUTILS MOBILISATEURS
haut peuvent aider, mais des approches plus focalisées LES FOURNISSEURS ONT SOUVENT DES SUPPORTS DE VENTE QUI POURRAIENT ÊTRE
REFORMATÉS POUR AIDER LES PERSONNES QUI DÉFENDENT LEURS COULEURS EN
ciblant individuellement des partisans et les encoura-
INTERNE, LES ��MOBILISATEURS��, À CONSTRUIRE LE CONSENSUS AUTOUR DES
geant à s’exprimer sont essentielles pour s’assurer ACHATS AU SEIN DES ORGANISATIONS CLIENTES. LORSQU’ILS ADAPTENT CES
dans un premier temps que les membres du groupe SUPPORTS DE VENTE, LES MARKETEURS DEVRAIENT SUIVRE LES TROIS GRANDS
participent à ce genre d’activité ou qu’ils utilisent les PRINCIPES SUIVANTS :
outils de diagnostic.
Holcim, fournisseur mondial de ciment et de
produits et services apparentés destinés au secteur de
la construction, utilise une tactique simple et efficace
1 Gardez le contenu
neutre du point de
vue de la marque
2 Minimisez les
efforts des
«�mobilisateurs�».
3 Gérez les
différences en
termes de savoirs et
pour y parvenir. Dans le cadre de ses opérations de fournisseur. Ces derniers n’agiront de compétences.
vente, cette entreprise effectue régulièrement des Les «�mobilisateurs�» que s’ils pensent que Les «�mobilisateurs�»
sondages auprès de plusieurs contacts chez ses clients rejetteront tout ce la valeur tirée n’ont pas l’expérience
a�in de recueillir ce que le groupe appelle des NPS qui leur fait endosser personnellement du de vos commerciaux.
(« Net Promoter Scores », qui mesurent la volonté de un rôle de complice. fait de mettre en Exploitez tout le
recommander un produit ou une entreprise). Si un Pour être crédibles, avant un produit ou matériel étayant
responsable compte client identifie un profil suscep- les informations un service dépasse l’expertise de vos
tible de soutenir une nouvelle offre chez un client relatives aux l’effort que cela commerciaux, comme
existant, un commercial parmi ses collègues peut pré- problèmes comme implique. Assurez- leur maîtrise du
senter à cette personne les données NPS d’autres fonc- aux solutions ne vous que les processus d’achat,
tions démontrant le soutien général de l’entreprise devraient pas mettre recommandations qui leur visibilité
envers les prestations d’Holcim. Les commerciaux en avant un figurent dans les transversale ou les
rapportent que les « partisans » n’ont souvent pas fournisseur ou une supports sont aussi tactiques de
conscience d’avoir des alliés au sein de leur entreprise offre spécifique, claires et simples à persuasion. Si
jusqu’à ce qu’ils voient les chiffres des NPS, et ex- même s’il est mettre en œuvre que nécessaire, créez de
pliquent que ces données donnent à ces alliés la acceptable possible. Ecartez le nouveaux outils en y
confiance de promouvoir un achat. d’expliquer les jargon technique, associant les équipes
Augmenter les avantages perçus. Etre en phase éléments d’un rationalisez les de vente afin de voir
avec les émotions du client est depuis toujours un problème ou d’une processus et exposez quels sont les
point clé du marketing client. Cela est moins courant solution que votre clairement le temps obstacles communs
dans l’univers du B to B, où les ventes et le marketing entreprise est à et les informations rencontrés et les
s’appliquent habituellement à mettre en avant la même de gérer d’une nécessaires pour manières simples de
valeur d’un produit ou d’un service pour l’entreprise manière qui lui est adapter les supports les contourner.
cliente. Mais associer la valeur perçue à un lien singulière. aux organisations des
émotionnel peut faire toute la différence lorsqu’il mobilisateurs.
s’agit de motiver un mobilisateur.
W. W. Grainger, un fournisseur mondial de solutions
de maintenance, réparation et révision (auxquelles on A travers ses études de marché, Grainger a décou-
fait référence sous l’appellation MRO) effectuait tradi- vert que les « facility managers » se voyaient comme
tionnellement ses ventes auprès de managers de com- des personnes travaillant en coulisse à la résolution de
plexes spécialisés qui disposaient d’une grande lati- problèmes et affrontant au quotidien divers obstacles
tude dans la sélection de leurs fournisseurs MRO. Mais susceptibles d’entraver l’ef�icacité et la sécurité du
avec la hausse de la pression en matière de contraintes fonctionnement de leur usine. De cette observation
de coûts, on a de plus en plus exigé de ces managers est née la campagne « Get It. Got It. Good » (« J’en ai
qu’ils défendent leurs choix. Grainger a commencé à besoin. Je l’ai. C’est bon. »), conçue afin de faire la dé-
observer que, malgré ses offres premium, nombre monstration du lien direct entre les capacités singu-
d’entre eux n’étaient pas très motivés pour plaider sa lières de Grainger et le désir des managers de faire
cause, dans la mesure où d’autres fournisseurs étaient tourner leurs installations au meilleur de leurs perfor-
souvent perçus comme « des options suffisantes ». mances. La campagne reflétait très concrètement la

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 105

MARKETING
réalité de cette responsabilité mais aussi le fait que
Grainger comprenait bien les défis auxquels les « faci-
lity managers » sont confrontés et leur crainte qu’un
faux pas entraîne un temps mort.
Le résultat de cette campagne ? Les commerciaux
rapportent que les responsables d’installations ont le
sentiment que Grainger les comprend mieux que les
concurrents, et qu’ils sont plus motivés pour défendre
les couleurs des produits Grainger. La campagne a lar-
gement dépassé les attentes, et s’est traduite par un
résultat de 175 % par rapport aux retours espérés.
3. Armer les mobilisateurs pour qu’ils soient
efficaces. Le fait est que les mobilisateurs ne sont
habituellement pas des commerciaux. Ils n’ont géné-
ralement pas une grande expérience des processus de
changement, peuvent manquer de visibilité d’un
point de vue transversal et n’ont pas forcément de
grandes compétences en matière de persuasion. Les
fournisseurs peuvent les aider dans tous ces do-
maines. En effet, 80 % des mobilisateurs que nous
avons interrogés nous ont dit qu’ils souhaitaient avoir
le soutien des fournisseurs pour communiquer la va-
leur des solutions dont ils défendaient les couleurs.
Auparavant, apporter un tel soutien serait princi-
palement entré dans le champ des missions commer-
ciales. Mais, parce que les difficultés relatives à l’ob-
tention du consensus émergent souvent avant même
que les commerciaux n’aient eu la moindre occasion
de mettre le pied dans l’entreprise, cela revient de
plus en plus fréquemment au marketing. Nous avons
observé que les équipes marketing progressistes
convertissent d’une main experte les supports de
vente en outils de soutien destinés aux mobilisateurs,
en mettant ce matériel librement à leur disposition en
amont du processus de consensus, et en le distribuant
via des e-mailings de maturation de prospects, des
blogs ou une myriade d’autres moyens.
Considérons une des approches utilisées par Mar-
keto, un fournisseur de logiciels d’automatisation
marketing. Marketo a créé un kit de 100 pages baptisé
« Le guide exhaustif de l’automatisation du marke-
ting », destiné aux mobilisateurs, envoyé par e-mails à
ses prospects et publié sur son site Web. Ce kit couvre
un large éventail de thèmes allant de la définition de
l’automatisation du marketing à l’avenir de telles tech-
nologies. Mais les chapitres clés se concentrent sur les
points spécifiques dont les mobilisateurs ont besoin
pour présenter leur propre business case en interne et
leur fournissent des recommandations détaillées
quant à la manière de faire valoir l’automatisation du
marketing auprès de diverses parties prenantes, qu’il
s’agisse de la direction générale, de la direction du
106 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
HBRFRANCE.FR
marketing, de la direction financière, de la direction
des systèmes d’information ou de la direction des
ventes, en accompagnant le lecteur pas à pas à travers
les préoccupations principales de chacun et en préci-
sant la manière de les aborder. Ce guide propose éga-
lement des conseils tenant à l’art de la persuasion,
comme celui de comprendre les objectifs de la direc-
tion et de poser un cadre financier, ou de comprendre
l’importance de « discuter et non de présenter ». Les
arguments proposés sont étayés par des études de cas.
Enfin, le guide déroule le processus d’achat pour les
mobilisateurs, avec une préparation relative à l’aligne-
ment des parties prenantes et à la sélection d’un four-
nisseur. Si le guide porte la marque Marketo, il n’en est
pas moins remarquablement neutre d’un point de vue
fournisseur et ne consacre qu’une seule page, tout à la
fin, à l’offre de solutions Marketo.
CEB a présenté le cas de Marketo à des centaines
de cadres marketing lors de plusieurs dizaines de
sessions. Immanquablement, dans chacune des
sessions, au moins un directeur marketing a indiqué
qu’il ou elle avait déjà utilisé le kit de Marketo dans le
cadre de l’achat d’un logiciel d’automatisation marke-
ting. Pam Boiros, vice-présidente du marketing
corporate chez Skillsoft, a trouvé le concept si at-
trayant qu’elle a décidé d’en créer un dans le même
esprit pour son entreprise. Selon elle, « bien des com-
merciaux de notre équipe nous disent qu’ils utilisent
ce guide – dans son intégralité ou en partie – afin de
définir les attentes en collaboration avec les clients, de
les accompagner dans la décision d’achat et d’influen-
cer les appels d’offres. »
LE PLUS GRAND changement concernant aujourd’hui
les ventes et le marketing est la manière dont les
clients réalisent leur achat. Cette nouveauté relative
au besoin de créer un consensus met des décennies de
connaissance et d’expérience en matière de vente
sens dessus dessous, remplaçant l’exigence selon la-
quelle les ventes se concentraient tout d’abord sur le
lien entre le client et le fournisseur par l’exigence de
relier les décisionnaires au sein même de l’organisa-
tion cliente entre eux. Une autre exigence majeure
–  plus implicite qu’explicite dans cet article – est que
la relation entre le marketing et les ventes change en-
fin. Les entreprises affirment depuis longtemps que
les ventes et le marketing doivent parvenir à s’en-
tendre. Mais aujourd’hui, astreints à promouvoir le
consensus, les fournisseurs qui n’alignent pas les
départements ventes et marketing en une seule
équipe mue par un but commun seront coiffés au
poteau par ceux qui y seront parvenus.
 AU Découvrez COMPRIS DANS VOTRE
E
UV l’offre PLATINIUM OFFRE PLATINIUM
O
N
ABONNEZ-
VOUS ! 1 an – 6 numéros
Plus de

50
version papier ET numérique
%
de réduction* +
2 Hors-Séries
collector
version papier ET numérique

+
L’ accès ILLIMITÉ
1 an – 6 nos au site HBR France

Les MUST d’Harvard Business Review

ABONNEZ-VOUS SIMPLEMENT :
1 an – 2 nos
Des Hors-Séries collector avec :
• Des auteurs de référence,, experts dans leurs thématiques.
• Le must des sujets cruciaux d’aujourd’hui.
En renvoyant le bon En vous rendant sur internet :
• Des analyses rigoureuses,détaillées et exhaustives. d’abonnement ci-dessous www.prismashop.hbrfrance.fr
• Une nouvelle manière d’appréhender le management.

BULLETIN D’ABONNEMENT A renvoyer sans affranchir à Harvard Business Review Service abonnements -
Libre réponse 20816 - 62069 Arras cedex 9
HBRHS2P
1 Je choisis mon abonnement :

OFFRE PLATINIUM OFFRE PREMIUM

1 an – 6 numéros HBR + 2 Hors-Séries collector version papier 1 an – 6 numéros HBR version papier et numérique +
et numérique + accès illimité au site internet HBR Plus de accès illimité au site internet HBR
Je choisis l’Offre Platinium :
130€ au lieu de 294€80*
50%
de réduction*
Je choisis l’Offre Premium
99€ au lieu de 214€80*
Je choisis mon mode de paiement ci-dessous. Je choisis mon mode de paiement ci-dessous.

2 Je renseigne mes coordonnées : 3 Je choisis mon mode de règlement :

Mme M. Chèque à l’ordre de Harvard Business Review

Je suis une entreprise Je suis un particulier Je suis un(e) étudiant(e) Carte bancaire (Visa ou Mastercard)

Nom** : N° :

Prénom** : Date de validité : M M A A Date et signature obligatoires :

Adresse** : Cryptogramme :

Code postal** : Ville : *Prix de vente au numéro. **Information obligatoire. A défaut, votre abonnement ne pourra être mis en place.
Offre réservée aux nouveaux abonnés de France Métropolitaine. Photos non contractuelles. Délai de livraison
du premier numéro: 4 semaines. Les informations recueillies font l’objet d’un traitement informatique à des
fins d’abonnement à nos services de presse, de fidélisation et de prospection commerciale. Conformément à
IMPORTANT : pour obtenir l’accès illimité au site HBR et la lettre d’infos réservés aux abonnés, la loi Informatique et Libertés du 6 janvier 1978 modifiée, vous disposez d’un droit d’accès, de modification, de
rectification, de suppression et d’opposition au traitement des informations vous concernant. Pour exercer ces
j’indique ci-dessous mon adresse mail : droits, il vous suffit de nous écrire en envoyant un e-mail ou un courrier à cil@prismamedia.com ou PRISMA
MEDIA, Le Correspondant Informatique et Libertés, 13, rue Henri Barbusse - 92230 Gennevilliers. Si vous
______________________@______________________ acceptez que ces informations soient transmises à des partenaires du Groupe Prisma Media, ceux-ci peuvent
être situés hors de l’Union Européenne.
Stratégie

Martin Ihrig est professeur
associé à l’université de
Pennsylvanie et président de
l’I-Space Institute. Il dirige
également l’initiative
de recherche Strategic
and Entrepreneurial
Management of Knowledge
au sein du Sol C. Snider
Entrepreneurial Research
Center de la Wharton School.
SAVOIRS CLÉS
ENTREPRISE
GÉRER LES
DE VOTRE
ILLUSTRATIONS : CRISTIANA COUCEIRO
HBRFRANCE.FR
Ian MacMillan est
professeur titulaire
de la chaire Dhirubhai
Ambani pour l’innovation
et l’entrepreneuriat
à la Wharton School
et directeur du Snider
Entrepreneurial
Research Center.
COMMENT
IDENTIFIER,
CARTOGRAPHIER
ET EXPLOITER
LES ACTIFS LES PLUS
STRATÉGIQUES
DE VOTRE SOCIÉTÉ.
PAR MARTIN IHRIG
ET IAN MACMILLAN
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 109
STRATÉGIE

L orsque les cadres parlent

de nos jours de «�gestion
des connaissances��»,
la conversation s’oriente
généralement très vite vers le défi
du big data et de l’analytique.
Et on comprend pourquoi�: la
plupart des managers disposent
de quantités extraordinaires
de données riches et complexes
sur les clients, les opérations
et les employés, mais les traduire
en connaissances utiles s’avère
une tâche difficile. On pourrait
penser que si les bons experts
et les bons outils s’attaquent
à ces mégaoctets, des visions
stratégiques exceptionnelles
devraient voir le jour. Et pourtant…
110 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
Le problème
Nous sommes nombreux à travailler
dans l’économie du savoir, mais
peu d’entreprises ont une vision claire
des «�actifs�» de connaissances
sur lesquelles reposera leur avenir.
La recherche
Il existe une méthode instructive
qui consiste à cartographier
vos principales ressources du savoir
selon deux dimensions�:
• Ce savoir est-il tacite ou explicite ?
• Est-il restreint ou diffusé ?
Les points à retenir
Pour créer de la valeur et générer
de la croissance, vous pouvez développer
les connaissances tacites, aider à diffuser
le savoir-faire là où il est nécessaire,
réutiliser les anciennes connaissances
à de nouvelles fins, ou repérer des liens
entre différents domaines d’expertise.

Aussi alléchante que soit la promesse du big data,
si les entreprises y prêtent une attention excessive,
elles risquent de négliger un aspect encore plus impor-
tant – la gestion appropriée de tous leurs actifs de
DE VOS ACTIFS DE CONNAISSANCES,
SANS UNE BONNE COMPRÉHENSION
– au niveau organisationnel, des divisions ou des busi-
ness units – pour faire ressortir ce que les membres
considèrent comme des dimensions clés de la perfor-
mance compétitive de l’entreprise, et les connaissances

connaissances stratégiques : compétences clés, do-
LA VÉRITABLE VALEUR DU BIG DATA
maines d’expertise, propriété intellectuelle et bassins
de talents. Nous affirmons que, sans une bonne com-
préhension des connaissances qui font la réussite de
l’organisation, la véritable valeur du big data ne se
concrétisera pas.
Pourtant, rares sont les entreprises qui se de-
mandent explicitement quelles connaissances elles
possèdent et lesquelles abritent les clés de la réussite
NE SE CONCRÉTISERA PAS.
qui les soutiennent. Il peut être utile de structurer cette
conversation en attribuant des tâches au préalable.
Nous pouvons, par exemple, demander à des cadres
supérieurs d’exposer les grandes lignes du modèle
commercial et les connaissances essentielles de haut
niveau, telles que les domaines d’expertise avancée, la
propriété intellectuelle et les relations avec les clients,
les fournisseurs et les distributeurs qui font le succès de
ce modèle. Les analystes de marché et les responsables

future, comment les actifs de connaissances essentiels
doivent être gérés et quels domaines de savoir peuvent
être combinés de façon utile. Dans cet article, nous
décrivons en détail comment gérer ce processus.
Cartographiez vos actifs
de connaissances
La première étape consiste à délimiter ce que vous
essayez de faire. Même si vous tentiez de collecter et
de répertorier toutes les connaissances qui circulent
au sein de votre entreprise – l’approche classique de
la gestion des connaissances – vous ne tireriez rien
d’utile de cet exercice (et vous souffririez d’une sé-
rieuse surcharge cognitive). Notre but est de vous ai-
der à comprendre quels actifs de connaissances (indi-
viduels ou regroupés en combinaisons nouvelles)
sont essentiels à votre croissance future. Nous serions
prêts à parier que, si votre entreprise dispose d’un
système de gestion des connaissances, celui-ci ne
permet pas de distinguer correctement les connais-
sances cruciales pour votre entreprise.
Identifier et cartographier les connaissances straté-
giques est un processus itératif. Dans le cadre de notre
travail auprès d’organisations, nous commençons le
plus souvent par former une équipe multifonctionnelle
de vente peuvent être chargés de définir les caractéris-
tiques de nouveaux produits et services dont les clients
auront besoin dans un avenir proche. Nous pouvons
demander aux responsables techniques et opération-
nels de décrire les tâches organisationnelles qui sou-
tiennent des domaines d’expertise nécessaires, etc. (la
bonne combinaison des personnes dépendra du
contexte commercial et de la clarté avec laquelle
l’équipe senior a réfléchi à sa stratégie future).
Cette étape peut être assez complexe la première
fois. Lorsque nous avons travaillé avec un groupe de
décideurs chez Atlas, qui conduit la principale expé-
rience de physique des particules du Cern (Conseil
européen pour la recherche nucléaire), nous avons
interviewé de nombreux responsables afin d’obtenir
une vue globale des connaissances à la base de son
succès, et avons interrogé près de 200 autres membres
de l’organisation. Nous n’avons finalement cartogra-
phié qu’une partie de la base de connaissances d’At-
las, mais au cours du processus, nous avons réduit
une liste de 26 domaines de savoir pour en arriver aux
huit qui ont été jugés les plus importants pour les ré-
sultats organisationnels.
En fin de compte, votre liste d’actifs clés doit in-
clure certains actifs « hard » (« tangibles »), tels que la

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 111

STRATÉGIE
Pour en savoir plus:
«�MarketBusters�:
40 Strategic Moves
That Drive Exceptional
Business Growth�»,
de Ian MacMillan
et Rita McGrath�;
«�Strategic Intuition:
The Creative Spark in
Human Achievement�»,
de William Duggan�;
«�The Medici Effect�:
What Elephants and
Epidemics Can Teach
Us About Innovation�»,
de Frans Johansson.
112 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
compétence technique, et certains actifs « soft » (« in-
tangibles »), tels qu’une culture favorisant la prise de
risque intelligente. Il est également possible que vous
ayez identifié des connaissances indispensables que
vous ne possédez pas, ou qui nécessitent d’être conso-
lidées. Ces éléments doivent aussi être relevés.
L’étape suivante consiste à cartographier vos actifs
sur une simple grille comprenant deux dimensions :
tacite vs explicite (non structuré vs structuré) et exclu-
sif vs répandu (non diffusé vs diffusé). L’illustration
« De quel type de connaissances s’agit-il ? », qui com-
prend une grille cartographique, vous aidera à placer
correctement vos actifs de connaissances sur votre
propre grille. (Nous avons une dette de reconnais-
sance envers Sidney G. Winter, Ikujiro Nonaka et le
regretté Max Boisot pour le travail qu’ils ont réalisé sur
ces dimensions. S’il ne nous avait pas quittés, Max
Boisot aurait cosigné cet article.)
Non structuré vs structuré. Le savoir non struc-
turé (tacite) se ré�ère à une compréhension profonde,
presque intuitive et difficile à exprimer ; il est généra-
lement ancré dans une grande expertise. Des ingé-
nieurs chevronnés d’envergure internationale peuvent
par exemple savoir comment résoudre intuitivement
des problèmes techniques insolvables pour le reste du
monde (et peuvent être incapables d’expliquer leur
intuition). Les « rainmakers », ou « faiseurs de pluie »
d’un cabinet de conseil en stratégie ont dans le sang la
capacité d’aiguiller une conversation, de développer
une relation et de conclure un marché, mais il leur
serait difficile d’expliquer à leurs collègues pourquoi
ils ont agi de telle manière à tel moment.
Le savoir structuré (explicite ou codifié) est plus
simple à communiquer : par exemple, une entreprise
experte en planification de projets non-convention-
nels peut former rapidement les gens à cette métho-
dologie car elle leur donne accès à un langage com-
mun, à des règles empiriques et à des cadres
conceptuels. Certaines connaissances sont tellement
structurées qu’il est possible de les capter dans des
brevets, des logiciels ou toute autre forme de pro-
priété intellectuelle.
Non diffusé vs diffusé. Dans quelle mesure les
connaissances sont-elles répandues au sein –  ou en
dehors  – de l’entreprise  ? Une division peut disposer
de compétences en négociation avec des représen-
tants du gouvernement chinois, par exemple, tandis
que ces compétences peuvent faire cruellement
défaut dans une autre division. Ces connaissances
sont de toute évidence non diffusées. Mais la plupart
des entreprises possèdent des compétences large-
ment partagées : dans l’industrie des biens de
consommation emballés, l’expertise en développe-
ment et en marketing de nouvelles marques a ten-
dance à exister à l’échelle de l’entreprise ; et de nom-
breux employés dans l’industrie de la défense s’y
connaissent en matière de soumission des marchés
publics. Bien entendu, la diffusion de certaines
connaissances dépasse parfois largement les fron-
tières de l’organisation.
Interprétez votre carte
Le simple fait de cartographier vos actifs de connais-
sances et d’en discuter ensuite avec votre équipe
senior peut faire ressortir des informations et des
idées importantes en vue de la création de valeur,
comme le démontre notre expérience avec les déci-
deurs chez Boeing et Atlas.
Global sourcing chez Boeing. Les respon-
sables du sourcing de Boeing étaient conscients que
leurs relations avec les clients, fournisseurs et parte-
naires dispersés à travers le monde étaient en muta-
tion. L’écosystème tout entier profitait de la création
de nouvelles technologies et de nouveaux services
aéronautiques et était soumis aux risques associés.
La réussite future dépendrait donc de la capacité à
gérer cette interdépendance.
En gardant à l’esprit cette information, les
managers ont cartographié les actifs de connais-
sances essentiels au sein de leurs activités de global
sourcing, ce qui a finalement mené à un article de
recherche que l’un d’entre nous (Martin Ihrig) a
 HBRFRANCE.FR

De quel type de connaissances s’agit-il�?

Vous pouvez placer vos connaissances essentielles à l’entreprise
sur une carte telle que celle présentée ci-dessous.
cosigné avec Sherry Kennedy-Reid, de Boeing. Ils Actifs de connaissances d’une entreprise d’ingénierie type
ont constaté que les connaissances liées aux coûts

STRUCTURÉ
– mesures de performance, stratégie de propriété
SPÉCIFICATIONS DE PRODUITS
intellectuelle et « supply base management » (« ges- DE L’ENTREPRISE PUBLIÉES
PLANS
tion de la base des fournisseurs ») –  étaient bien EXCLUSIFS SUR LE SITE WEB
structurées et largement diffusées. En revanche, les PROCÉDURES OPÉRATOIRES
STANDARDISÉES DE
connaissances relatives aux capacités des fournis- L’ENTREPRISE
seurs, bien que codifiées, n’avaient pas circulé au
sein de la communauté de sourcing de Boeing. Et
d’autres connaissances primordiales pour la future COMPÉTENCES DE COMMUNAUTÉ DE
création de valeur – comment tirer pro�it de la GESTION DE PROJET PRATIQUE MONDIALE EN
culture puissante et techniquement sophistiquée de MATIÈRE D’INGÉNIERIE
Boeing en matière de communication efficace et de
négociation, comment déterminer les besoins com-
merciaux de Boeing et définir sa stratégie de global
COMPRÉHENSION
sourcing, comment évaluer les influences géopoli- DES BESOINS
STRATÉGIQUES COMPÉTENCES TECHNIQUES
tiques sur les décisions liées au global sourcing –
DES CLIENTS SPÉCIFIQUES À L’ENTREPRISE
n’étaient ni codifiées ni largement partagées.
Analysées ensemble, ces observations indi-
quaient que Boeing mettait davantage l’accent sur
les capacités techniques, telles que l’amélioration
des processus et de la productivité, que sur la crois- CONNAISSANCES TACITES
DES INGÉNIEURS EN CHEF
STRUCTURÉ

sance stratégique, comme la création d’initiatives de

recherche avec les fournisseurs ou la conception
NON

d’une plateforme collaborative pour l’innovation. AU SEIN DE L’ENTREPRISE EN DEHORS DE L’ENTREPRISE

Les affaires de Boeing se liant progressivement de
plus en plus étroitement à celles des autres membres
de son écosystème, le développement des actifs de
connaissances devrait changer.
Les conclusions de cet exercice de cartographie
ont permis à l’équipe de recommander plusieurs ini-
tiatives visant à développer et diffuser les connais-
sances tacites, notamment un programme pour ai-
der les employés disposant d’une compréhension
plus approfondie des influences géopolitiques à
structurer leurs connaissances et à les transmettre à
leurs collègues au sein de l’entreprise, et un pro-
gramme permettant d’identi�ier les capacités des
principaux fournisseurs et de déterminer comment
Boeing pouvait travailler de façon plus stratégique
avec eux.
Physique de pointe au Cern. Le travail expéri-
mental d’Atlas est effectué par des milliers de scienti-
�iques en visite issus de 177 organisations dans 38
pays et travaillant sans hiérarchie verticale tradition-
nelle. Cette extraordinaire opération a fourni des ré-
sultats spectaculaires, dont la découverte du boson
de Higgs, pour laquelle Peter Higgs et François En-
glert ont reçu le prix Nobel en 2013. Notre cartogra-
phie de la base de connaissances d’Atlas a été réalisée
dans le cadre d’un partenariat de recherche avec
Agustí Canals, Markus Nordberg et Max Boisot.
SOURCE: LA CARTE ET SES DIMENSIONS SONT BASÉES SUR LE CADRE CONCEPTUEL � INFORMATION SPACE � DÉVELOPPÉ PAR MAX BOISOT.
NON DIFFUSÉ DIFFUSÉ
UTILISEZ LES CATÉGORIES SUIVANTES POUR PLACER VOS ACTIFS
SUR L’AXE DES Y, DE BAS EN HAUT�:
• Un expert peut utiliser des connaissances pour exécuter ces tâches mais ne peut pas
les expliquer assez clairement pour permettre à d’autres de les exécuter.
• Des experts peuvent exécuter ces tâches et discuter entre eux des connaissances
associées.
• Des personnes peuvent exécuter ces tâches en procédant par essais et erreurs.
• Des personnes peuvent exécuter ces tâches à l’aide de règles empiriques, mais les
relations de cause à effet ne sont pas claires.
• Il est possible d’identifier et de décrire le rapport entre des variables impliquées dans
la réalisation de cette tâche de sorte que les principes généraux deviennent clairs.
• Les relations entre les variables sont si connues que le résultat de ces actions peut
être calculé et fourni de façon fiable et précise (les actifs de connaissances couverts
par des brevets ou par toute autre forme de protection des droits d’auteur font
généralement partie de cette catégorie).
UTILISEZ LES CATÉGORIES SUIVANTES POUR PLACER VOS ACTIFS
SUR L’AXE DES X, DE GAUCHE À DROITE�:
• Seule une personne au sein de l’organisation possède ces connaissances.
• Quelques personnes au sein de l’organisation possèdent ces connaissances.
• De nombreuses personnes d’une partie de l’organisation ont ces connaissances.
• Plusieurs personnes d’un bout à l’autre de l’organisation possèdent
ces connaissances.
• De nombreuses personnes au sein de votre secteur possèdent ces connaissances.
• De nombreuses personnes internes et externes à l’organisation possèdent
ces connaissances.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 113

STRATÉGIE

Notre équipe a décelé une information surpre-

nante lorsqu’une étude de cette cartographie a révélé
que « l’aperçu de l’expérience Atlas » faisait partie des
huit principaux domaines de connaissances. Nous
n’avions pas prêté beaucoup d’attention à ce domaine
mais avons rapidement compris à quel point il était
essentiel pour un programme de développement des
savoirs tel qu’Atlas. Les changements adoptés dans la
direction globale d’un projet sont difficilement codi-
fiables quand le projet est d’une telle complexité. La
direction évolue constamment, et pas forcément de
manière linéaire, à mesure que les travaux scienti-
fiques progressent ; mais à titre individuel, les cher-
cheurs ne peuvent pas adapter leur travail en consé-
quence s’ils n’ont pas connaissance de la direction en
question. Dans le cadre d’Atlas, il est impératif qu’un
grand nombre de personnes, issues de nombreux pays
et de diverses cultures, comprennent les découvertes
des autres et leurs conséquences sur l’orientation
technique globale.
En l’absence de la carte des connaissances, l’équipe l’entreprise situés dans le coin inférieur gauche de
CONNAISSANCES ET CONTINUENT

de direction d’Atlas aurait prédit que le savoir scienti- votre carte sont souvent les connaissances les plus
fique et technique était considéré comme indispen- importantes que votre entreprise possède – la source
DE DÉGAGER DE GROS PROFITS.

sable à la mission – en effet, la plupart des ressources
existantes servaient à soutenir les progrès dans ces
domaines. Mais il nous a semblé extraordinaire que
les domaines « soft » de la gestion de projet et des
compétences en matière de communication se ré-
vèlent être vitales à la performance d’Atlas. Avec du
CERTAINES ENTREPRISES
profonde d’un avantage stratégique futur. Vous devez
réfléchir à celles qui peuvent et qui devraient être plus
structurées de sorte que (par exemple) votre re-
cherche basique mène à la création d’une propriété
intellectuelle authentique pouvant être développée
en nouveaux produits, brevetés ou monétisés de

recul, cela semblait logique : un consensus sur l’orien-
tation générale dépend du partage ef�icace des
connaissances parmi les spécialisations et entre les
scientifiques lorsque ceux-ci retournent dans leurs
organisations d’origine et qu’ils sont remplacés par de
nouvelles personnes. Ces importants domaines
« soft » étaient nettement moins développés et mal
DIVULGUENT DES
toute autre manière. Structurer le savoir tacite
consiste souvent à capturer les connaissances d’em-
ployés spécialisés dans le but ultime de les diffuser à
de nombreuses personnes au sein de l’entreprise. En
général, accélérer la codification augmente la valeur
des connaissances. Mais rendre le tacite explicite peut
également s’avérer dangereux. Plus le savoir est codi-

diffusés ; de toute évidence, ils nécessitaient davan-
tage de ressources et d’attention.
Identifiez de nouvelles opportunités
Bien souvent, cartographier les actifs de connais-
sances et discuter de leurs conséquences permet de
mettre directement la main sur des renseignements
d’ordre stratégique, comme c’était le cas avec Boeing
et Atlas. Mais il nous semble également judicieux
d’explorer systématiquement ce qui se produirait si
les connaissances étaient déplacées sur la carte ou si
différentes sphères étaient associées. Voici quelques
exemples :
Structurer les connaissances tacites de
manière sélective (les déplacer vers le haut sur
l’axe des Y). Les actifs de connaissances propres à
�ié, plus il est susceptible d’être diffusé et copié en
dehors de l’entreprise.
Pour déterminer quel savoir structurer davantage
et quel savoir garder tacite, il peut être utile de faire la
distinction entre les produits et les processus. Imagi-
nons que vous ayez conclu que votre expertise dans un
domaine technique pouvait être codifiée en propriété
intellectuelle. Il est possible que vous souhaitiez cap-
turer uniquement de façon informelle certaines de vos
connaissances en matière de processus – qu’il s’agisse
du savoir-faire d’un ingénieur ou des techniques de
conversation que vos employés marketing utilisent
pour identifier les besoins émergents des clients. De
cette manière, même si un brevet expire ou que des
connaissances codifiées sont divulguées, l’expérience
fondamentale reste au sein de l’entreprise.

114 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017


Diffuser les connaissances au sein de l’entre-
prise (les déplacer vers la droite sur l’axe des X).
Décider délibérément des connaissances qui seront
diffusées en interne peut donner d’excellents résul-
tats. Il arrive très fréquemment qu’une division soit
aux prises avec un problème qu’une autre division a
déjà résolu, et un examen minutieux de la carte met-
tra en lumière le potentiel pour un partage productif
– comme ce serait le cas avec l’expertise exemplaire de
la business unit en matière de négociation avec les
Chinois. Le partage productif peut également se faire
entre différentes fonctions : les chaebol coréens
(conglomérats d’entreprises) consacrent énormément
d’argent et déploient des efforts considérables afin de
garantir le bon transfert des connaissances d’une en-
treprise à une autre, ainsi que du siège aux filiales.
Bien entendu, la facilité du partage de connais-
sances est directement proportionnelle au degré de
codi�ication du savoir : un document ou un tableur
écrit est bien plus facile à partager que l’expérience
tacite accumulée au cours de nombreuses années.
Certaines connaissances tacites ne peuvent pas être
codifiées mais peuvent toutefois être partagées. Un
moyen efficace d’y parvenir en interne est d’organiser
des ateliers réunissant des experts dans un domaine
donné et des personnes rencontrant un problème par-
ticulier pour lequel l’expertise en question est perti-
nente. Les programmes d’apprentissage sont depuis
longtemps un moyen ef�icace de transférer des
connaissances tacites difficiles à codifier.
Diffuser les connaissances en dehors de l’en-
treprise (les déplacer plus loin à droite sur l’axe
des X). Le moyen le plus simple de créer de la valeur
par le biais de la diffusion des connaissances est de
vendre votre propriété intellectuelle ou de la mettre
sous licence. L’entreprise DuPont, par exemple, ne
commercialise qu’une infime fraction des milliers de
brevets qu’elle détient ; le reste peut être mis sous li-
cence, vendu ou partagé avec d’autres organisations.
Même les entreprises ne détenant pas de brevets
peuvent souvent identifier de nouveaux marchés pour
une propriété intellectuelle existante. Le présent ma-
gazine en est un exemple : des rééditions d’articles de
Harvard Business Review sont vendues depuis des
dizaines d’années à des programmes de MBA et d’ap-
prentissage institutionnels. Il y a quelques années,
quelqu’un a eu l’idée de rassembler les meilleurs de
ces articles dans une collection baptisée « HBR’S
10 Must Reads » à destination d’acheteurs individuels,
faisant ainsi naître un business très lucratif.
De nombreuses entreprises testent des méthodes
moins courantes de partage des connaissances au-delà
HBRFRANCE.FR
des limites organisationnelles. Si des fournisseurs, des
clients et même des concurrents qui travaillent en-
semble sur des projets créent de la valeur au sein de
votre écosystème – comme c’était le cas chez Boeing
– cela mérite réflexion. Mais vous devriez garder à
l’esprit les connaissances qui doivent être protégées ;
votre carte vous aidera à prendre ces décisions.
Certaines entreprises vont même jusqu’à donner
des connaissances, et gagnent en fin de compte plus
d’argent que si ces dernières étaient restées confiden-
tielles. Au début des années 1990, Adobe Systems a
saisi l’opportunité de développer un format de partage
de �ichiers qui conserverait le texte, les polices, les
images et d’autres éléments graphiques dans un docu-
ment, quel que soit le système ou le logiciel utilisé
pour l’envoyer ou le visualiser. Adobe a fait partie des
pionniers du PDF. L’entreprise a ensuite structuré ce
savoir sous la forme d’Adobe Acrobat PDF Writer (l’édi-
teur) et Adobe Reader (le lecteur). Elle a partagé le lec-
teur sur Internet, créant ainsi une demande pour l’édi-
teur (vendu à 300 dollars et plus), qui n’a connu
aucune concurrence pendant des années et qui reste à
ce jour l’un des principaux produits d’Adobe. De la
même manière, McKinsey partage des informations
choisies par le biais de McKinsey Quarterly, générant
ce faisant une demande pour ses compétences propres
en matière de résolution de problèmes.
La décision du magnat des affaires et inventeur
Elon Musk de partager les brevets de Tesla Motors avec
tous ceux qui souhaitent les utiliser était également
très astucieuse. De toute évidence, Musk est d’avis
que Tesla (à l’instar d’Adobe) gagnera plus d’argent si
davantage de personnes utilisent les services qu’elle a
fournis. De par cette décision, il reconnaît aussi que
pour prospérer, Tesla (comme Boeing) doit créer un
écosystème solide. C’est un vote de confiance dans la
capacité de l’entreprise à protéger une quantité suffi-
sante de connaissances tacites pour garder une lon-
gueur d’avance sur ses concurrents (Musk a déclaré à
un journaliste du « Bloomberg Businessweek » : « On
veut innover tellement vite que nos précédents bre-
vets deviennent caducs. C’est la rapidité d’innovation
qui importe. ») Il s’agit d’un des exemples les plus inté-
ressants que nous ayons vus en matière d’innovation
ouverte : Musk fait le pari non seulement d’attirer da-
vantage de partenaires dans le monde des voitures
électriques, mais aussi de pousser l’industrie automo-
bile traditionnelle à adopter une position plus respon-
sable vis-à-vis du changement climatique.
Contextualiser les connaissances (les dépla-
cer vers le bas sur l’axe des Y). Le savoir codifié
peut être appliqué de bien des manières dans des
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 115
STRATÉGIE
espaces moins structurés. Parfois, il s’agit de s’empa-
rer de techniques bien établies et de les appliquer à de
nouvelles activités. Cette approche est cruciale pour
les stratégies de croissance de nombreuses entre-
prises. Procter & Gamble, par exemple, utilise des
compétences de classe mondiale en développement
de marque lorsqu’elle pénètre de nouveaux marchés
et développe de nouveaux produits. De la même ma-
nière, Goldman Sachs génère rapidement de nou-
velles offres de banque d’investissement en appli-
quant ses capacités d’analyse aux changements dans
les conditions des marchés financiers.
La contextualisation peut également provenir de
la combinaison de connaissances structurées et non
NOUVELLE IMBRIQUÉE DANS UN PRODUIT
DANS CERTAINS CAS, UNE TECHNOLOGIE
structurées. Les premiers à avoir tenté de concevoir
des systèmes de gestion des connaissances pour les
cabinets de conseil ont vite constaté que la plupart
des consultants se servaient d’informations codifiées
EXISTANT VOUS PERMET DE MODIFIER
comme outil de networking : ils relevaient le nom de
l’auteur d’un article sur le sourcing en Indonésie (par
exemple), s’adressaient ensuite directement à cette
personne et la questionnaient pour obtenir des ren-
VOTRE PROPOSITION DE VALEUR.
seignements plus tacites. De nombreuses entreprises
créent en effet un avantage concurrentiel en utilisant
de telles combinaisons.
Pour pouvoir être appliqué dans un nouveau
cadre, le savoir codifié doit généralement être contex-
tualisé. Si Boeing aux Etats-Unis imagine un nouveau
processus de production et envoie ensuite en Chine
les connaissances associées sous forme de documents
de support, les ingénieurs chinois doivent assimiler
ces connaissances et les adapter à leur contexte.
Découvrir de nouvelles connaissances (les
déplacer vers la gauche sur l’axe des X). Les op-
portunités les plus complexes – mais qui présentent
aussi le plus fort potentiel – découlent souvent de
l’identi�ication de liens entre différents domaines
d’expertise (parfois au sein de l’entreprise, parfois en
dehors de celle-ci). Les techniques d’analyse permet-
tant de transformer le big data en vastes connais-
sances sont utilisées en partie dans l’espoir de décou-
vrir de tels liens inattendus.
Dans la quête de l’innovation, des révélations
peuvent provenir de nombreuses sources. Dans cer-
tains cas, une technologie nouvelle imbriquée dans
un produit existant vous permet de modi�ier votre
proposition de valeur. C’est ce qui s’est passé lorsque
les capteurs des moteurs d’avion de Rolls Royce ont
fourni à l’entreprise de nouvelles données de perfor-
mance, après quoi il s’est avéré plus rentable de
vendre de l’« énergie à l’heure » plutôt que de vendre
purement et simplement des moteurs. Se pencher sur
116 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
le business model de quelqu’un d’autre peut égale-
ment permettre d’obtenir des renseignements stra-
tégiques. Après avoir étudié le fonctionnement de
FedEx, de Domino’s et de services ambulanciers, les
managers de Cemex ont décidé de facturer les livrai-
sons de chargement de béton préparé dans un laps de
temps défini plutôt qu’en fonction des mètres cubes
du produit. Des changements dans l’environnement
extérieur peuvent créer de nouvelles opportunités.
Subway est ainsi passé du statut d’outsider à celui
d’entreprise de restauration rapide à forte croissance
en tirant profit de l’intérêt grandissant des consomma-
teurs pour une alimentation à la fois savoureuse, plus
nutritive et moins calorique. Votre entreprise a peut-
être développé un précieux savoir-faire en termes de
processus, que vous pourriez vendre par le biais de
consulting à d’autres entreprises, même hors de votre
secteur. IBM a agi de la sorte à maintes reprises.
Il n’est pas évident de systématiser cette partie du
processus de développement des connaissances, qui
relève dans une certaine mesure de l’intuition, du
savoir tacite et du temps passé à étudier la carte. La
découverte de l’équipe d’Atlas sur l’importance des
« soft skills » en est un exemple. Il en va de même avec
Boeing, qui a réalisé que faire partie d’un écosystème
interdépendant avait des conséquences majeures sur
le type de connaissances à développer.
Une chose est sûre : vos concurrents auront accès
aux mêmes types de données et de connaissances
générales de l’industrie que vous. Votre réussite fu-
ture dépend par conséquent du développement d’un
nouveau genre d’expertise : la capacité à tirer profit de
vos connaissances propres de manière stratégique et à
créer des connexions utiles entre des actifs de connais-
sances qui n’ont en apparence aucun lien, ou à tirer
parti d’un savoir inexploité et sous-développé.
LES ENTREPRISES INVESTISSENT des dizaines de
millions de dollars dans le développement des
connaissances mais prêtent peu d’attention à leur
capacité de créer un futur avantage concurrentiel. Le
processus que nous avons exposé ici a pour but de
remédier à cette erreur. Une fois que vous avez carto-
graphié vos actifs de connaissances essentiels à la
mission de votre entreprise, le défi consiste à décider
de façon rigoureuse lesquels méritent d’être déve-
loppés et exploités, en mettant l’accent sur la
croissance future (n’oubliez pas : une stratégie im-
plique toujours de décider ce qui ne doit pas être
fait). Si votre entreprise gère de manière réfléchie
son portefeuille de connaissances, elle se dotera
d’un net avantage concurrentiel.
 HBRFRANCE.FR

SE GÉRER ÉTUDE DE CAS ��� LE TRAVAIL

SOI�MÊME ��� Une politique de D’UNE VIE ���
Un antidote contre télétravail peut-elle Isabel Allende
l’incivilité saper le moral des Par Alison Beard
Par Christine Porath salariés ?
Par Sangeeta
Shah Bharadwaj

QUAND
VOS COLLÈGUES
SONT C ON S
PAGE 118
ILLUSTRATION : GREG KLETSEL

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 117

EXPÉRIENCE

Se gérer soi-même
Un antidote
ILLUSTRATIONS: GREG KLETSEL

contre l’incivilité
Comment vous protéger des collègues irrévérencieux. Par Christine Porath
118 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

A l’âge de 22  ans, j’ai décroché
ce que je croyais être le job
de mes rêves. J’ai quitté
la neige du Midwest pour le soleil
de Floride avec un groupe d’anciens
étudiants athlètes pour aider une
marque internationale d’athlétisme
à lancer une académie de sport.
Mais au bout de deux ans, beaucoup
de mes collègues et moi-même
avions démissionné.
Nous étions devenus victimes
d’une culture d’entreprise pleine
d’agressivité, d’impolitesse et
d’incivilités qui avait été instaurée
par un chef d’entreprise dictatorial et
s’était répandue à tous les échelons.
Les salariés étaient au mieux
désengagés. Au pire, ils s’adonnaient
à des actes de sabotage ou passaient
leurs nerfs sur leur famille et leurs
amis. Quand je suis partie, beaucoup
d’entre nous n’étions plus que
l’ombre de nous-mêmes.
Cette expérience a été si
formatrice que j’ai décidé de passer
ma vie professionnelle à étudier
l’incivilité au bureau – ainsi que ses
coûts et ses remèdes. Mes recherches
ont montré qu’il est presque
impossible d’être épargné par
l’incivilité au cours de sa carrière.
Ces vingt dernières années, j’ai
sondé des milliers de salariés et
découvert que 98 % d’entre eux ont
subi un comportement incivil et que
99 % en ont été témoins. En 2011,
50 % ont déclaré être maltraités au
moins une fois par semaine – contre
25 % en 1998. Le comportement
incorrect allait de la méchanceté
pure et simple et du discrédit
intentionnel au mépris des opinions
d’autrui et à la consultation d’e-mails
pendant les réunions.
Comme mes collègues de
l’académie de sport et moi-même
l’avons constaté, l’incivilité au
bureau sape la performance et a un
impact personnel. En laboratoire,
j’ai découvert que le simple fait de
l’observer rend les personnes
beaucoup moins à même d’assimiler
des informations. Voir ou subir un
comportement incorrect altère la
mémoire de travail (à court terme) et
donc la capacité cognitive. Il a été
démontré que cela endommage le
système immunitaire, met les
familles à rude épreuve et produit
d’autres effets délétères.
Malheureusement, la résilience
des personnes à l’incivilité est en
partie hors de leur contrôle.
Des recherches ont montré que
les réactions à la menace,
à l’humiliation, à la déconvenue
ou à la défaite – toutes choses
communément associées à
l’incivilité – sont sensiblement
influencées par la constitution
génétique.
Peut-être, par voie de
conséquence, le moyen le plus
efficace de réduire les coûts de
l’incivilité au bureau est de bâtir une
Le moyen le plus efficace de réduire les
coûts de l’incivilité au bureau est de bâtir
une culture qui la rejette – de viser
l’«�objectif zéro sale con�», comme l’affirme
Robert Sutton, professeur à Stanford.
culture qui la rejette – de viser
l’« objectif zéro sale con », comme
l’appelle le professeur Robert Sutton
dans son best-seller du même nom.
Mais très peu d’entreprises peuvent
pleinement imposer cet objectif.
Alors, quand les individus sont
confrontés à l’incivilité, que
doivent-ils faire ?
Mes recherches ont mis au jour
quelques tactiques que tout le
monde peut utiliser pour minimiser
les effets de l’impolitesse sur la
performance et le bien-être. J’aurais
aimé pouvoir en faire part à cette
version plus jeune de moi-même
– quand j’avais 22 ans –, lorsque cette
jeune personne se débattait dans
un environnement de travail hostile,
il y a de nombreuses années.
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 119
HBRFRANCE.FR
Les réactions habituelles
sont souvent insuffisantes
De nombreuses personnes
décident de s’attaquer frontalement
à l’incivilité – soit par la riposte,
soit par la discussion directe
(voir encadré « Si vous choisissez
la confrontation »). Une autre
réaction courante consiste à essayer
de contourner le problème en
évitant le coupable le plus possible.
Bien que ces approches soient
utiles dans certaines situations,
je ne recommande généralement
pas de les adopter.
L’évitement n’est souvent pas
tenable, car on n’a parfois pas
d’autre choix que de collaborer
avec des collègues discourtois.
La confrontation peut aggraver
la dynamique. Lors de mes études,
j’ai constaté que plus de 85 %
des personnes qui avaient choisi
d’éviter les coupables ou de se
confronter à eux n’étaient pas
satisfaites de la façon dont le
problème avait été résolu ou géré,
et que celles qui avaient tenté
la confrontation n’étaient pas
plus satisfaites que celles qui
n’avaient pas réagi.
De même, opter pour un recours
institutionnel fonctionne rarement
– seules 15 % des personnes se
déclarent satisfaites de la façon
dont leur employeur gère l’incivilité.
A leur décharge, les entreprises
n’ont souvent pas l’opportunité
d’agir : plus de 50 % des personnes
interrogées affirment qu’elles
ne dénoncent pas l’impolitesse,
essentiellement par peur ou par
sentiment d’impuissance.
EXPÉRIENCE
Une approche holistique
De même que la médecine n’essaie
plus de combattre la maladie mais
tente de favoriser le bien-être, dans
ma discipline – le comportement
organisationnel –, les recherches
commencent à montrer que
travailler pour améliorer son
bien-être au bureau, plutôt que
d’essayer de faire changer le
coupable ou de transformer la
relation professionnelle
destructrice, est le remède le plus
efficace contre l’incivilité.
Cela ne signifie pas que vous ne
deviez pas dénoncer un collègue
incorrect ou agressif aux RH, ni
essayer de gérer le conflit
directement. Mais vous rendre
imperméable – ou au moins
beaucoup moins vulnérable – aux
Travailler pour améliorer son bien-être au
bureau, plutôt que d’essayer de transformer
la relation professionnelle destructrice, est
le remède le plus efficace contre l’incivilité.
mauvais comportements est un
moyen d’y faire face plus
durablement. Pour y parvenir,
il est bon de se plonger dans
ce que nous savons du bien-être
– l’état psychologique dans lequel
un sentiment de vitalité et de
développement personnel donne
de la force face aux vicissitudes
de la vie.
Dans le cadre de mes recherches,
j’ai découvert que les personnes
épanouies sont en meilleure santé,
plus résilientes et plus aptes à se
concentrer sur leur travail. Elles
sont à l’abri de la distraction, du
stress et de la négativité. Dans une
étude portant sur six entreprises de
différents secteurs, la fréquence du
burn-out chez les salariés définis
comme très épanouis était
inférieure de moitié à celle
observée chez leurs pairs. Leur
120 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
confiance en eux et dans leur
capacité à prendre le contrôle d’une
situation était supérieure de 52% et
leur baisse de performance après
un incident désagréable était
inférieure de 34%.
Si vous êtes épanoui, vous êtes
moins enclin à vous inquiéter pour
un revers ou à le prendre comme
un affront personnel, plus résistant
aux vagues d’émotion qui suivent,
et plus concentré sur la poursuite
de votre objectif. Pourtant, malgré
ces avantages évidents, moins de
50% des personnes que j’ai sondées
se concentrent sur elles-mêmes
et cherchent à encourager
une bonne mentalité après s’être
heurtées à l’incivilité. Elles
considèrent rarement que l’antidote
puisse être totalement déconnecté
de l’incident survenu.
Comment participer à votre
propre bien-être ? Je suggère une
double approche : prenez des
mesures pour être épanoui
cognitivement, ce qui implique
développement, dynamisme et
apprentissage continu ; et prenez
des mesures pour être épanoui
affectivement, c’est-à-dire pour vous
sentir en bonne santé et éprouver
passion et enthousiasme au bureau
comme ailleurs. Souvent, ces deux
tactiques se renforcent
mutuellement – si vous avez de
l’énergie, vous êtes plus enclin à
vous sentir motivé pour apprendre,
et prendre conscience de votre
développement alimente votre
vitalité. Mais faire la distinction
entre les deux peut aider les
personnes à savoir dans quel
domaine elles risquent d’être à la
traîne et à prendre des mesures pour
consolider leurs défenses en vue de
la prochaine rencontre hostile.
Soyez épanoui
cognitivement
Si vous avez eu affaire à un collègue
irrévérencieux, vous savez
probablement à quel point cela peut
être dur de s’en remettre. Peut-être
aucune émotion n’est-elle plus
difficile à surmonter que le sentiment
d’injustice. Les neuroscientifiques
ont montré que les souvenirs
associés à de fortes émotions sont
plus facilement accessibles et
davantage susceptibles d’être
réactivés, et ruminer un incident
vous empêche de le mettre derrière
vous. Cela peut accroître le manque
d’assurance, réduire l’estime de soi et
augmenter le sentiment
d’impuissance.
J’encourage les gens à reporter
leur attention sur le développement
cognitif. Votre cerveau conscient ne
peut penser qu’à un certain nombre
de choses à la fois – il vaut bien
mieux qu’il soit occupé à créer de
nouvelles connexions neuronales et
à intégrer de nouveaux souvenirs.
Vous pouvez vous autoriser à vous
sentir blessé ou indigné – mais
uniquement pour un temps limité.
Tina Sung, vice-présidente de
l’association à but non lucratif
Partnership for Public Service, m’a
fait part d’un adage qui illustre ce
conseil : «  Vous pouvez visiter Pity
City, mais vous ne pouvez pas y
vivre. » Je pourrais ajouter que Pity
City (« la ville de l’apitoiement »,
NDLR) est un bon endroit pour vous
débarrasser de vos bagages.
L’écriture d’un journal et d’autres
rituels peuvent aider à tourner la
page. Comme le rapporte David
Brooks dans son nouveau livre, « The
Road to Character », Dwight
D. Eisenhower a souvent écrit de
violentes diatribes dans son journal
pour libérer les émotions négatives
que lui inspiraient ses collègues. Il a

pris cette habitude lorsqu’il travaillait
comme conseiller du général Douglas
MacArthur, qui était notoirement
tyrannique.
Une fois votre attention orientée
vers des horizons plus productifs,
plusieurs étapes peuvent vous aider à
vous concentrer sur l’évolution
cognitive. Identifiez d’abord des
domaines de développement, et
cherchez-y activement des
opportunités d’apprentissage. Teresa
Amabile et Steven Kramer ont
montré que l’évolution est un facteur
de motivation professionnelle
supérieur même à la reconnaissance
ou au salaire. Elle peut être tout aussi
efficace pour aider les salariés à
rebondir face à l’incivilité. Une jeune
femme travaillant dans le marketing
m’a dit : « Un environnement toxique
était en train de me miner. » Ne
voyant pas de moyen facile ni rapide
de s’en sortir, elle a décidé de
préparer la nuit un MBA. Toutes les
étapes qu’elle a traversées, comme
l’obtention de bons résultats au
GMAT, lui ont apporté confiance et
enthousiasme. Si son avenir est resté
incertain, elle est devenue plus
résiliente à son environnement de
travail délétère.
Il convient de noter que ces efforts
de développement n’ont pas besoin
d’être directement liés à votre travail.
Se lancer dans une compétence, un
hobby ou un sport nouveaux peut
avoir un effet similaire. Il est tout
simplement plus difficile d’être
abattu quand on a la sensation d’être
dans une spirale ascendante.
Une autre façon de favoriser le
développement cognitif consiste à
travailler étroitement avec un
mentor. Les mentors ont le chic pour
aider leurs protégés à s’épanouir en
leur lançant des défis et en s’assurant
qu’ils ne stagnent pas ou ne tombent
pas dans un marasme improductif.
Par exemple, Lynne, consultante
travaillant dans un environnement
« incivil », a établi une relation étroite
avec un mentor, qui l’a incitée à se
HBRFRANCE.FR
Si vous choisissez la confrontation
Si vous devez vous confronter à un collègue qui a été incorrect, posez-
vous trois questions�: (1) Est-ce que je me sens en sécurité à l’idée de
parler avec cette personne�? (2) Son comportement était-il intentionnel�?
(3) Etait-ce le seul exemple d’un tel comportement de sa part�?
Si vous avez répondu non à n’importe laquelle de ces questions, ne
discutez pas de l’incident avec le coupable. Concentrez-vous sur votre
propre efficacité et, lors de vos futures rencontres, suivez l’acronyme
BIAF�: soyez bref, informatif, aimable et ferme.
Mais si vous avez répondu oui aux trois questions, songez à dire au
coupable le sentiment que son comportement vous a donné. Quelques
éléments à garder à l’esprit�:
Préparez-vous pour le ton de la voix. peut-être à un terrain
la discussion. Réfléchissez Les gens travaillent
à un moment opportun
plus productif. Utilisez
bien plus ce qu’ils des formules comme
et à un environnement prévoient de dire «�Je saisis�» ou «�Je
agréable et sûr dans que la façon dont ils vont comprends�». Admettre
lequel vous serez tous le dire. Mais des études
deux à l’aise. Envisagez
sa responsabilité,
montrent que les paroles s’il y a lieu, peut
la possibilité de convier véhiculent bien moins également aider.
d’autres personnes de sens que la façon dont
à titre de témoins Ayez une écoute
elles sont prononcées.
ou de médiateurs. active. Paraphrasez
Agissez dans le but d’un ce que vous entendez
Testez vos idées auprès bénéfice réciproque. et répétez-le. On gagne
de quelqu’un qui vous Pendant la discussion, en crédibilité et on est
donnera un feed-back concentrez-vous sur plus apprécié lorsque
honnête. Demandez le problème (et l’on pose des questions
à cette personne de jouer non la personne) humblement.
le rôle du coupable, et sur la façon dont
en tenant compte le comportement
Concentrez-vous sur
de son caractère. l’établissement de
en question nuit
normes de courtoisie
à la performance.
Prenez garde à votre pour l’avenir. Comment
communication non Préparez-vous à une allez-vous interagir
verbale. Cela comprend réaction émotive. pour que, dorénavant,
la posture, les expressions Si le coupable commence aucun de vous ne
faciales, les gestes, le à s’énerver, essayez subisse de dégradation
débit, le timing et surtout de le tolérer�: cela mènera de performance�?
tenir éloignée de toute complication comme un agent pathogène
inutile et à se concentrer sur ses infectieux, tel qu’un virus.
propres performances. Quand Lynne Vos défenses contre lui dépendent
s’est sentie glisser dans la dans une grande mesure de la
rumination, la récrimination et la façon dont vous êtes capable
colère, son mentor lui a rappelé à de gérer votre énergie. En fait,
quel point son bonheur et sa d’après mes recherches, de
productivité allaient en souffrir et l’a nombreux facteurs qui contribuent
orientée dans des directions plus à prévenir la maladie – comme
fructueuses. En suivant ses conseils, une bonne alimentation, le sommeil
Lynne a pu améliorer et la gestion du stress – peuvent
considérablement son bien-être – et aussi aider à se prémunir
ses performances, ce qui lui a valu contre les effets nocifs de l’incivilité.
une promotion. Il est particulièrement
important de dormir : le manque
Soyez épanoui affectivement de sommeil vous expose davantage
Il me semble utile de considérer le à la distraction et vous dépossède
comportement incorrect au bureau de votre sang-froid ; il vous pousse
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 121
EXPÉRIENCE
à vous sentir moins confiant, plus
hostile, plus agressif et plus menacé,
y compris par de faibles stimuli ; et il
peut entraîner un comportement
contraire à l’éthique. En bref, la
privation de sommeil (généralement
caractérisée par moins de cinq
heures par nuit) vous assure de mal
réagir à l’incivilité et peut même
nuire à votre carrière.
L’exercice est un autre moyen
infaillible de vous protéger contre les
émotions négatives, comme la
colère, la peur et la tristesse,
Les relations positives dans
et hors du bureau fournissent
un soutien émotionnel qui peut
contrebalancer directement
les effets de l’incivilité.
typiquement engendrées par un
comportement incorrect. Il améliore
à la fois la puissance cognitive et
l’humeur, vous distrait de vos
préoccupations, réduit la tension
musculaire et augmente la résilience.
Il a été démontré qu’il diminue de
plus de 50 % les symptômes de
l’anxiété, et lors d’une étude il s’est
même révélé plus efficace dans le
traitement de la dépression que la
sertraline, principale prescription
contre cette maladie. Ceux qui font
de l’exercice régulièrement sont bien
moins susceptibles de « faire la tête »
et plus aptes à rebondir à la suite
d’interactions négatives.
Entretenir votre énergie
par d’autres moyens, en ayant une
alimentation saine par exemple, vous
aidera aussi à être au mieux de votre
forme pour réagir calmement
à une confrontation incivile.
Lorsqu’ils sont affamés, les gens
ont tendance à réagir à la contrariété
en s’en prenant aux autres.
Mais il ne s’agit pas seulement
de prendre soin de votre corps.
122 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
La pleine conscience – opérer un
changement de conscience pour
traiter les situations plus lentement
et posément et réagir avec une plus
grande réflexion préalable – peut
vous aider à maintenir votre équilibre
dans un environnement difficile, de
même qu’éprouver le sentiment
d’avoir un but dans votre travail.
D’autres chercheurs et moi-même
avons découvert que, lorsque les
salariés sont engagés dans un travail
qui a un sens pour eux, ils sont plus
productifs dans des équipes inciviles
que leurs collègues. Vous rappeler les
attributs non financiers qui vous ont
attiré au départ vers votre travail
peut engendrer de la gratitude et de
la satisfaction.
Les relations positives à l’intérieur
et à l’extérieur du bureau fournissent
aussi un soutien émotionnel qui peut
contrebalancer directement les effets
de l’incivilité. Des recherches que j’ai
menées avec Andrew Parker et
Alexandra Gerbasi montrent que,
tous secteurs, entreprises et niveaux
confondus, la « désénergisation » – les
relations négatives – a quatre à sept
fois plus d’impact sur le sentiment
d’épanouissement d’un salarié que
l’« énergisation » – les relations
positives. Autrement dit, il faut un
petit groupe d’énergiseurs pour
compenser les effets de chaque con.
Alors pensez aux personnes de votre
vie qui vous font rire et vous
remontent le moral. Passez plus de
temps avec elles et demandez-leur de
vous présenter à leurs amis.
Enfin, lors d’études sur les MBA,
les Executive MBA et sur des salariés,
j’ai découvert une corrélation
invariablement forte entre
l’épanouissement en dehors du
bureau et la résilience à l’incivilité.
Dans une étude portant sur des
individus ayant été confrontés à
l’impolitesse, ceux qui se réalisaient
dans des activités non
professionnelles faisaient état d’une
santé meilleure de 80 %, d’un
épanouissement au travail supérieur
de 89 % et d’une satisfaction plus
grande de 38 % quant à la façon dont
ils avaient géré la confrontation.
Chercher à exercer des
responsabilités en tant que citoyen
– en particulier si vous n’en avez pas
l’opportunité immédiate au sein de
votre entreprise – renforce
l’épanouissement cognitif et affectif.
Un cadre que j’ai interrogé a décidé
d’intégrer le conseil d’administration
d’une association à but non lucratif
visant à améliorer la vie des patients
atteints d’autisme Dup15q, syndrome
dont sa fille avait hérité. Il a mené des
collectes de fonds, contribué à
accroître l’intérêt des scientifiques et
géré les finances de l’association.
Grâces à ces expériences et à ces
satisfactions, m’a-t-il dit, il s’est senti
presque blindé au bureau.
L’INCIVILITÉ COÛTE TRÈS CHER. Dans des
cas extrêmes, un changement de
travail ou un transfert peuvent être
nécessaires pour éviter le burn-out et
préserver sa santé et son bien-être.
Mes recherches montrent que, sur
huit personnes déclarant travailler
dans un environnement incivil, il y
en a environ une qui finit par partir à
cause de cela, et, rétrospectivement,
je sais que j’ai eu raison de quitter
l’académie de sport de Floride.
Cependant, quand je suis confrontée
à un comportement incorrect
aujourd’hui, je suis mieux armée
pour en contrecarrer les effets.
Comme tout le monde, j’ai encore
des progrès à faire, et ma réaction
est rarement parfaite. Mais, je peux
l’affirmer avec certitude, me
concentrer sur un sentiment
d’épanouissement a fait de moi
une professionnelle plus engagée,
plus productive et plus heureuse.
C’est aussi à votre portée.
Christine Porath est professeure
associée en management
à l’université de Georgetown, co-auteure
de «�Mastering Incivility��: A Manifesto for the
Workplace�» (Grand Central Publishing, 2016)
et co-auteure de «�The Cost of Bad Behavior�»
(Portofolio, 2009).
 HBRFRANCE.FR

Etude de cas
une gamme étendue de services,
notamment des études de marché et
des études dans le domaine juridique,
mais c’était auprès du secteur de

Une politique
l’édition que l’entreprise trouvait son
activité la plus importante et la plus
dynamique – convertir, indexer
et rédiger des résumés d’articles de

de télétravail
revues scientifiques que ses clients,
essentiellement des éditeurs
américains, vendaient ensuite à des
bibliothèques, des établissements de

peut-elle saper
recherche et des abonnés. Comme
beaucoup de sociétés de KPO, KGDV
rémunérait ses salariés en fonction de
leur production. Plus ils produisaient,

le moral des
plus ils gagnaient –  et, dans le cas du
projet de bibliothèque que pilotait
Matt, plus ils avaient de chance d’être
autorisés à travailler à distance.

salariés ?
Mais Vijay n’était pas satisfait de la
manière dont se passaient les choses.
« Nous sommes face à une situation
potentiellement désastreuse, dit-il.
– Que veux-tu dire ? interrogea
Amrita. Les rapports de Matt font état
Par Sangeeta Shah Bharadwaj d’augmentations très importantes
de la productivité. Il m’a dit la semaine

A
mrita Trivedi ne pouvait faire
autrement que d’entendre la
discussion animée qui se tenait
devant son bureau. Directrice générale
Sangeeta Shah
Bharadwaj du bureau indien de KGDV, une société
est professeure internationale spéc ialisée dans
de gestion l’externalisation des processus de
de l’information
connaissances (KPO, pour « Knowledge
au Management
Development Process Outsourcing »), elle avait
Institute de toujours encouragé les échanges de
Gurgaon, en Inde.
points de vue au sein de son équipe
mais elle était étonnée que son
directeur des RH, Vijay Nayak, et son
meilleur directeur de projet, Matt
Parker, choisissent le couloir
pour s’y livrer.
« C’est un avantage
qu’ils ont gagné, Vijay !
disait Matt. Ils l’ont
mérité, ils travaillent
dur. A t’entendre, on
croirait presque que
nous envoyons nos
petits chouchous
chez eux regarder la télévision
et faire des gâteaux !
– Mais nous sommes en train de
créer un système à deux vitesses,
répliqua Vijay. Les collaborateurs qui
restent au bureau sont démoralisés.
Eux aussi veulent travailler chez eux.
Et ils ne comprennent pas pourquoi ils
ne le peuvent pas.
– Ils le peuvent à partir du moment
où ils le méritent ! », s’écria Matt.
Amrita ouvrit sa porte. « Vijay,
dit-elle, tu es prêt pour notre
réunion ? » Matt s’excusa d’un air
penaud et s’éloigna.
« Pourquoi tout ce raffut ?
demanda-t-elle pendant
qu’ils s’asseyaient.
– Les travailleurs
à domicile de Matt »,
répondit Vijay.
Basée dans le New
Jersey, KGDV avait également
un bureau à Manille et offrait
dernière qu’il voulait enrôler encore
plus de personnes dans le programme.
Et je n’ai eu que des échos positifs sur
les travailleurs à domicile.
– C’est bien le problème, dit Vijay.
Tu n’entends des choses positives que
sur eux. Pendant ce temps, les
centaines de salariés qui travaillent
dans les bureaux se sentent
désavantagés. Ils ont beau faire, même
en restant tard et en travaillant
d’arrache-pied, il semblerait qu’ils
soient incapables de produire autant
que leurs collègues en télétravail.
Les écarts de productivité ne cessent
de se creuser, et, avec eux, les écarts
de salaire. J’ai peur qu’ils ne
commencent à quitter l’entreprise.
Et peut-être même en grand nombre.
– Je ne comprends pas. Il y a six
mois encore, Matt et toi étiez assis
tous les deux ici même à chanter
les louanges du programme. »
C’était exact. Un peu plus d’un an
auparavant, le projet de bibliothèque

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 123

EXPÉRIENCE
avait connu un tel essor que la société
s’était trouvée à court d’espace de
bureaux pour les nouvelles recrues.
Matt avait convaincu Vijay qu’ils
pourraient accueillir davantage de
collaborateurs sur le long terme si
certains travaillaient chez eux. Un
programme similaire avait été mis en
place avec succès par le bureau de
KGDV à Manille et Amrita avait donné
son accord pour une phase de test.
Matt avait travaillé avec Vijay pour
identifier 20 volontaires parmi les
meilleurs éléments de son équipe
et avait mis à leur disposition la
technologie et l’assistance dont ils
avaient besoin pour accomplir leur
travail à distance. Ils avaient rencontré
quelques problèmes au début,
essentiellement d’ordre technique,
mais ces derniers avaient été résolus
au cours du premier mois. Deux mois
après le lancement du programme,
les télétravailleurs affichaient une
production près de deux fois
supérieure à la normale. Amrita avait
donc autorisé Matt à déplacer
vingt-cinq salariés supplémentaires
dans le programme. Quatre mois plus
tard, ils étaient 75 et KGDV avait
renforcé d’autant les effectifs basés
dans les locaux, augmentant le nombre
de collaborateurs sans coûts
d’infrastructure supplémentaires.
Désormais, l’équipe de télétravailleurs
de Matt comptait cent personnes.
« J’étais d’accord à cent pour cent,
mais c’était avant que je puisse
observer les effets secondaires,
expliqua Vijay. Chaque fois qu’un
collaborateur est transféré sur le
programme grâce à ses résultats, les
épaules de ceux qui ne font pas partie
des heureux élus s’affaissent un peu
plus. Et les plaintes se multiplient dans
mon équipe.
– Tu sais que le siège attend de nous
que nous développions le projet de
bibliothèque de 25% sur cette année
fiscale, dit Amrita. Ils mettent la barre
de plus en plus haut. » La jeune femme
devait présenter les plans d’expansion
lors de la réunion trimestrielle,
124 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
Notes pédagogiques
de l’étude de cas
Sangeeta Shah Bharadwaj enseigne cette étude de cas dans
son séminaire Strategic Outsourcing of Business Processes.
QU’EST�CE QUI VOUS A PLU DANS CETTE ÉTUDE�?
Dans les sociétés d’externalisation, en général, le conflit
se manifeste entre les équipes qui réalisent les
prestations et les équipes commerciales. Ici, c’est entre
les opérations et les ressources humaines. En outre,
lorsque les prix sont basés sur la production, la
performance est facile à mesurer, mais ici, l’entreprise
se demande si les chiffres ne l’induisent pas en erreur.
DE QUOI DÉBATTENT VOS ÉTUDIANTS�?
Le plus souvent, deux groupes émergent�: les étudiants
qui donnent la priorité à la réalisation des objectifs, à la
contribution au chiffre d’affaires et au développement de
l’entreprise, et qui, par conséquent, soutiennent le chef
de projet ; et les étudiants qui se concentrent sur les
performances exceptionnellement élevées des salariés
à domicile et se demandent s’ils ne trichent pas.
QUELS ENSEIGNEMENTS EN RETIRER�?
Les politiques de télétravail n’améliorent pas
systématiquement la satisfaction des employés
ni la productivité. Elles soulèvent des défis pour
les opérations, les ressources humaines et
d’autres fonctions. Les préoccupations de tous
ces acteurs doivent être prises en compte.
la semaine suivante. « Nous sommes
à 98% de capacité dans ce bâtiment.
Pour réaliser les chiffres que nous
assène le New Jersey, il va falloir
faire passer au moins 200 voire
300 employés supplémentaires en
Les études de cas
télétravail et mettre des gens à leur
de HBR sont
basées sur des place ici.
problèmes vécus – Je sais. Mais crois-moi, si le moral
par des dirigeants
continue à baisser, ce n’est pas en
d’entreprise et
proposent des dizaines que se compteront les chaises
solutions d’experts. vides. Franchement, Amrita, Matt n’a
Celle-ci est tirée
pas de vision d’ensemble. Je pense
de l’étude de cas
de la Ivey Business réellement que nous devrions prendre
School «�Work from le temps d’évaluer complètement
Home : Curse or
le programme avant de l’étendre
Boon�?�», élaborée
par Ashok K. à nouveau.
Mishra et Sangeeta – Si j’en crois ce que j’ai entendu
Shah Bharadwaj.
à travers la porte, Matt est en parfait
L’étude est
disponible sur le désaccord avec cela, répliqua-t-elle.
site hbr.org. – Naturellement », dit Vijay.
Le vent va-t-il tourner�?
Tard ce soir-là, Amrita se rendait
à la salle de sport située en sous-sol
lorsqu’elle croisa Matt.
« J’ai essayé de te voir », dit-elle.
Le visage de Matt s’empourpra.
« Je te présente mes excuses pour tout
à l’heure. 
– Pas de problème. Tu as le temps
d’en parler maintenant ?
– Ici  ?
– Pourquoi pas  ? A mon avis, il ne
reste plus que nous. » Ils s’assirent sur
les marches.
« Je sais que Vijay a peur que nous
perdions des collaborateurs, mais je
pense qu’il fait preuve d’un excès de
prudence, commença Matt. Tu connais
les chiffres, il est beaucoup plus
rentable d’avoir des salariés qui
travaillent chez eux. La production est
en hausse et, dans le même temps,
nous économisons de l’argent.
Et jusqu’ici, cela a plutôt amélioré
la fidélité des collaborateurs que
l’inverse. Notre taux d’attrition a baissé
de 5%, ce qui est remarquable. Les
employés considèrent la possibilité de
travailler depuis leur domicile comme
un énorme avantage.
– Mais Vinjay pense que le vent va
tourner. Si les employés qui sont
coincés au bureau ont l’impression
d’être des citoyens de seconde zone
auxquels les portes du télétravail sont
fermées à tout jamais, pourquoi ne
quitteraient-ils pas l’entreprise ?
– Vijay accorde beaucoup de poids
aux commentaires d’une ou deux
personnes mécontentes – des
personnes, inutile de te le rappeler, qui
ne font pas partie des plus productives.
Si elles ne sont pas capables d’atteindre
le niveau de productivité qui leur
donne le droit de travailler chez elles,
c’est peut-être qu’elles ne sont pas
faites pour ce genre de choses.
– Tu es en train de me dire que ça ne
te poserait pas de problème que nous
perdions des membres de tes équipes
basées ici ? interrogea-t-elle, surprise.
– Non, bien sûr que non. Mais je
n’observe pas le mécontentement
généralisé que décrit Vijay. Ma mission
est de gérer ce projet de manière
rentable et au niveau de qualité requis,
et je remplis ces objectifs. Que puis-je
faire d’autre ? »

Amrita pensa à sa prochaine
présentation et à la croissance voulue
par l’équipe dirigeante. « Dans ce cas,
prouve-moi que Vijay a tort. »
De source sûre
Quelques jours plus tard, Matt frappa
à la porte du bureau d’Amrita et lui
demanda s’il pouvait entrer. Il était
accompagné de deux membres du
projet de bibliothèque, Nisha et Amal.
« Je voulais te présenter deux de
mes stars, dit-il. Il lui expliqua que
Nisha avait fait partie de la première
vague de télétravailleurs et qu’elle était
emballée.
– Je viens au bureau une ou deux
fois par mois pour des réunions mais,
la plupart du temps, je travaille à mon
rythme, expliqua Nisha à Amrita.
Si je suis fatiguée, je sors me promener.
Et si je suis en pleine forme à trois
heures du matin, je travaille ! Il y a
longtemps que je n’avais pas été aussi
heureuse dans mon travail.
– Nisha est notre meilleure
productrice depuis six mois »,
ajouta Matt.
Puis ce fut au tour d’Amal. Matt
expliqua qu’il faisait partie de la société
depuis deux mois seulement et qu’il
n’était donc pas encore éligible au
travail à domicile mais qu’il travaillait
dur pour augmenter sa production.
« Cela a beaucoup compté dans ma
décision de rejoindre l’entreprise,
précisa Amal. La plupart des autres
postes qui auraient pu m’intéresser
n’offraient pas de possibilité de
télétravail et m’auraient imposé de
longs trajets. Je mets 45 minutes pour
venir ici, mais je sais au moins que
ça ne durera peut-être pas toujours.
Je voulais avoir plus de liberté. »
Un discours que Matt aurait pu
écrire lui-même, tant le scénario était
parfait. Mais Amrita le connaissait et
savait qu’il était trop honnête pour ça.
« Je vous remercie d’être venus,
dit-elle, toi en particulier, Nisha.
– Je vous en prie, j’étais là pour une
formation de toute façon », répondit la
jeune femme.
Après le départ des deux
collaborateurs, Matt demanda à Amrita
ce qu’elle en pensait. « Je voulais
que tu l’entendes directement
de la bouche des intéressés, dit-il.
– Ils se sont montrés très
convaincants mais il s’agit de deux
personnes sur 500, Matt. Si les salariés
mécontents étaient aussi empressés
à venir s’exprimer devant la patronne,
je ne doute pas que Vijay m’en aurait
amené deux lui aussi. Et si nous nous
asseyions tous les trois autour d’une
table pour régler la question une fois
pour toutes ? J’en ai assez que chacun
s’efforce de me convaincre et je dois
décider ce que je dirai à cette réunion
la semaine prochaine. »
Une question de survie
Ils se retrouvèrent cet après-midi-là
dans une salle de conférences au
quatrième étage, d’où l’on dominait la
ville. Amrita répéta qu’elle allait devoir
faire une recommandation aux
membres de la direction ; si leurs plans
de développement étaient menacés,
dit-elle, il fallait qu’elle les en informe.
Matt alla droit au but. « C’est la
survie du bureau indien qui est en jeu.
Nos clients ont plus de travail que nous
ne pouvons en traiter actuellement
et si nous leur disons : “Désolés, nous
n’avons pas la capacité, pas
l’infrastructure, pas le personnel”,
ils iront chez nos concurrents.
Les sociétés de KPO sont trop
nombreuses en Inde – elles poussent
comme des champignons – pour que
nous refusions du travail.  pourquoi un plus grand nombre
– Mais nous ne devons pas croître
n’importe comment, dit Vijay. Et ce
programme s’est développé très
rapidement. Il faut prendre le temps de
faire le point avant d’aller plus loin.
– Tu n’as pas entendu ce que je
viens de dire ? répliqua Matt. Le bateau
largue les amarres et KGDV doit être à
bord. Nous refusons de l’argent, en ce
moment, et nous risquons de perdre
certains de nos plus gros clients.
– Et si nous augmentions les
effectifs sur site par tranches d’une
Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 125
HBRFRANCE.FR
vingtaine de personnes ?
Cela nous permettrait de développer
le programme plus lentement,
suggéra Vijay.
– Où vont-ils s’asseoir ? Devons-
nous commencer à installer deux
personnes par table ? Affecter la moitié
de nos collaborateurs à l’équipe de
nuit ? Ou dépenser une année et plus
d’un million de dollars pour construire
un nouveau site – et refuser du travail
en attendant ? »
Amrita regarda Vijay et haussa les
épaules. « Matt n’a pas tort.
– Mais cette expérience a été lancée
il y a tout juste un an, rétorqua Vijay. Si
nous doublons la mise maintenant,
avant de savoir ce qu’elle donnera sur
le long terme, nous prenons un risque
énorme. L’augmentation de la
production et les économies de coûts
ont été impressionnantes, je vous
l’accorde. Mais ce sont des résultats de
court terme. Nous ne savons pas si ces
personnes seront aussi productives
l’année prochaine et au-delà. Sans
compter que le programme nuit au
développement des collaborateurs.
Nous pensions qu’il créerait une saine
émulation mais il a créé deux classes.
Les bons deviennent encore meilleurs
et les moins bons encore plus mauvais.
– Le mécontentement grandit ?
demanda Amrita.
– Oui. »
Amrita surprit Matt à rouler des
yeux. « S’ils tiennent autant à travailler
chez eux, donnons-leur la possibilité
de le faire, dit-il. Je ne vois pas
d’employés ne pourrait pas profiter du
programme. Abaissons le seuil de
productivité et libérons encore plus de
bureaux. Les preuves sont là – pas
seulement dans nos propres chiffres
mais aussi dans ceux de Manille, et
dans toutes les études. Les gens sont
plus productifs lorsqu’ils travaillent
chez eux. Point. C’est l’avenir, Vijay :
l’entreprise sans bureaux. »
Vijay secoua la tête. « Ce n’est pas
réaliste. Certes, beaucoup d’entreprises
indiennes permettent à leurs salariés
EXPÉRIENCE
de travailler chez eux, mais seulement
un ou deux jours par semaine. Les
employés à distance qui travaillent
sur le projet de bibliothèque ne sont
presque jamais ici. Nous sommes
déconnectés d’eux. Nous ne savons
même pas comment ils arrivent à en
faire autant en aussi peu de temps.  Comme pour Vijay chez KGDV, notre
– Tu penses qu’ils trichent ? La
colère pointait dans la voix de Matt.
– Non, ce n’est pas ce que je veux
dire, répondit Vijay. Si nous ne sommes
pas à leurs côtés, nous ne pouvons pas
comprendre ce qu’ils font aussi bien.
C’est tout un vivier de meilleures
pratiques qui nous échappe. Il y a un
intérêt pour l’entreprise à avoir ses
salariés réunis dans le même
immeuble et je crains que nous ne
passions à côté. Au lieu de quoi, nous
envoyons nos meilleurs éléments chez
eux, travailler dans une bulle, coupés
de tout. Il ne peut pas y avoir de
cohésion si chacun travaille dans
son coin, à un bout de la ville. »
Matt resta silencieux quelques
instants. Puis il dit : « Amrita, tu as
rencontré Nisha. Elle vient ici pour des
formations et des réunions. Ce n’est
pas un numéro sans visage. C’est une
salariée qui compte pour l’entreprise.
– Mais pour chaque Nisha que tu
amènes ici, je peux te montrer
quelqu’un de frustré et de plus en plus
démotivé parce qu’il est coincé au
bureau », répliqua Vijay. Il se tourna
vers Amrita. « Je reste persuadé que
nous devons ralentir ce programme. »
Matt répliqua : « Amrita, je respecte
les sentiments de Vijay. Mais les
chiffres indiquent clairement que nous
devons mettre les gaz à fond. »
Q
Le bureau indien
doit-il étendre
son programme de
travail à distance�?
Lire commentaires pages ci-après.
126 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
La réponse des experts
Ashok Mishra est vice-
président et directeur
des opérations d’Innodata.
AMRITA DOIT se montrer prudente.
Avant de déployer le programme au
niveau suggéré par Matt, elle devrait
le tester sur un projet similaire. Cela
lui permettra de mieux comprendre
ce qui marche et ce qui ne marche
pas, et elle pourra alors augmenter
la capacité en limitant les risques.
La mentalité de Vijay –�les employés
doivent être traités équitablement ou,
à tout le moins, avoir la possibilité
de gagner autant d’argent que leurs
collègues�– est courante dans
les pays en développement.
Traditionnellement, les salariés de
même niveau de compétences sont
regroupés dans une tranche de
rémunération, au sein de laquelle les
écarts importants entre les salaires
ne sont pas autorisés. Mais les
Amrita doit se souvenir que
tout le monde n’a pas forcément
envie de travailler chez soi.
choses changent, en particulier dans
le secteur du KPO et le secteur
technologique. De nombreuses
entreprises prennent conscience que
payer grassement leurs meilleurs
éléments peut constituer une
approche avantageuse. Dans
l’industrie du logiciel, par exemple, il
est possible qu’un développeur soit
payé 30�000 dollars par an alors
qu’un autre ayant la même formation
et la même expérience touche
100�000 dollars parce que c’est
un génie dans ce qu’il fait et
qu’il a donc beaucoup plus de valeur
pour l’entreprise.
Cette étude de cas est librement
inspirée de ma propre expérience
dans un des bureaux d’Innodata.
programme de télétravail soulevait
trois questions�: celle de son équité,
celle du manque de contacts avec
les employés et celle de la pérennité
des résultats. Mais nous y avons
apporté des réponses.
Pour ce qui est des plaintes au
sujet de l’équité des rémunérations,
nous avons donné à nos salariés sur
site une formation à la productivité
(sur leur temps de travail), qui a aidé
nombre d’entre eux à progresser
suffisamment pour être éligibles au
programme de travail à domicile.
Afin de ne pas perdre le contact
avec nos télétravailleurs, nous avons
gardé un sixième de leurs sièges
vacants au bureau afin qu’ils puissent
venir à tour de rôle pour des mises
à jour, des formations et des réunions
avec leurs managers.
Quant à la pérennité des résultats,
nous avons mis en place des mesures
de contrôle de la productivité –�et
nous avons, il est vrai, observé des
baisses ici et là, mais uniquement au
niveau individuel, pas à l’échelle du
programme. Certains de nos salariés
les plus productifs ont pu connaître
des jours où ils produisaient moins
du fait de situations exceptionnelles,
un engagement familial par exemple.
Nous avons demandé à tous de nous
prévenir lorsqu’ils pensaient avoir
des difficultés à tenir leurs objectifs�;
cela nous a aidés à mieux prévoir
les résultats.
Amrita doit également se souvenir
que tout le monde n’a pas forcément
envie de travailler chez soi. Nous
avons été surpris de découvrir que
la moitié de nos collaborateurs n’était
pas intéressée par le programme
parce que cela les aurait privés
de la convivialité de l’entreprise.
 HBRFRANCE.FR

Les inquiétudes de Vijay ne
justifient pas qu’Amrita mette fin au
programme ni même qu’elle le
suspende. Son objectif est que KGDV
puisse accepter davantage de
missions avec le même nombre
de sièges, et c’est ce qu’apporte le
programme de télétravail. Mais
elle a besoin de preuves qu’il puisse
être déployé à plus grande échelle.
L’expansion doit donc être conduite
à pas mesurés, avec l’aide de Matt
et de Vijay.
fait chez Telus. Il y a neuf ans, nous
avons mis en place dans une division
un programme de télétravail
expérimental, que nous avons ensuite
déployé sur tous nos principaux sites
au Canada après y avoir apporté les
ajustements nécessaires. 65% de nos
quelque 30�000 employés canadiens
travaillent chez eux, à plein temps
ou à temps partiel.
Nous avons diminué nos coûts
immobiliers d’environ 50�millions de
dollars par an, progressé vers notre
objectif de réduire notre empreinte
carbone de 25% à l’horizon 2020 et
rendu très heureux les salariés qui
aspirent à davantage de liberté.
Certains veulent échapper à de longs
sur quels critères accède-t-on au
programme ? Amrita doit disposer de
critères sans ambiguïté�: à partir du
moment où les salariés remplissent
les conditions voulues, ils ont la
possibilité de travailler chez eux.
Les membres de nos équipes savent
qu’ils seront réintégrés dans nos
locaux si leurs performances ne
correspondent pas aux attentes.
Vijay a également raison de se
soucier de préserver la camaraderie
et la collaboration. C’est essentiel.
Chez Telus, nous formons nos leaders
aux meilleures pratiques. Les chefs
d’équipe décident comment et quand
réunir les employés. Nombre de nos
groupes décentralisés se réunissent
une ou deux fois par semaine�;

La transparence est le moyen ceux qui sont plus dispersés

de garantir que le programme
soit perçu comme équitable.
Josh Blair est l’un des
vice-présidents de Telus. trajets quotidiens dans des villes
comme Toronto et Vancouver.
D’autres souhaitent diminuer leur
EN TANT que directrice générale impact sur le changement climatique.
du bureau indien, Amrita a un D’autres encore s’épanouissent
objectif principal : rendre possible et sont plus productifs dans un
la croissance attendue par la direction environnement plus tranquille.
de l’entreprise. Le programme Cela ne signifie pas que les
de travail à domicile peut le lui inquiétudes de Vijay ne soient pas
permettre et elle doit, sans conteste, légitimes. Elles le sont et doivent
le développer. être prises en compte. Il n’est pas
Matt a des arguments de poids�: surprenant que les salariés
la productivité est en hausse et la qui travaillent dans les locaux de
rétention s’améliore. Les résultats l’entreprise soient envieux de leurs
sont là mais je ne pense pas qu’Amrita collègues qui travaillent chez eux.
doive le laisser seul poursuivre sur Lorsque nous avons lancé notre
la même voie. Cette réussite ne doit programme, nous avons été
pas être cantonnée au projet de confrontés aux mêmes inquiétudes
bibliothèque, qui était avant tout un concernant l’équité. La première
projet pilote. Il est temps pour Amrita question à laquelle Amrita doit
de s’approprier le programme et de répondre est la suivante�: quelles
déterminer comment le déployer dans tâches peuvent être accomplies à
le bureau indien, tout en prenant en distance et lesquelles ne le peuvent
compte les problèmes soulignés par pas�? Chez Telus, par exemple, les
Vijay. Une fois qu’il aura été prouvé employés qui servent les clients dans
que le programme fonctionne, les magasins ne peuvent de toute
il pourra être testé puis étendu au évidence pas bénéficier de ce
New Jersey. C’est ce que nous avons programme. La seconde question est�:
géographiquement ont la possibilité
d’organiser des visioconférences
hebdomadaires et se rencontrent
une à deux fois par an.
Matt a déjà pris certaines
de ces dispositions, et il a défini
des critères de performance
conditionnant l’éligibilité des salariés
au programme, mais la clarté des
règles et des normes est essentielle.
Amrita et Vijay doivent l’aider à
communiquer plus largement pour
expliquer qui est éligible, comment
et pourquoi. La transparence est
la seule manière de garantir que
le programme soit perçu comme
équitable par les salariés.
Si Amrita n’est pas totalement
convaincue, ou si les inquiétudes de
Vijay persistent, elle peut envisager de
faire appel à un intervenant extérieur
pour évaluer le programme et lui faire
des suggestions. Matt a accompli
un travail formidable ; désormais,
il est temps qu’Amrita prenne la relève
et veille à ce que le bon soutien
soit en place pour un programme
à l’échelle du bureau indien dans son
ensemble. Elle se donnerait ainsi la
possibilité non seulement de répondre
aux attentes de sa hiérarchie sur
le projet de bibliothèque, mais aussi
de les dépasser.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 127

Questionnaire

Donnez-nous votre avis

sur Harvard Business Review
Nous aimerions savoir ce que vous pensez de ce numéro de Harvard Business Review.
Répondez avant le 12 janvier 2017* à ce questionnaire en ligne sur www.mrcc.fr/hbr
ou par courrier. Vous pourrez participer à un tirage au sort permettant de gagner un
des 20 exemplaires hors-série de la collection «�Le Must�» de Harvard Business Review.
*Vos réponses sont confidentielles et seront agrégées.

CE NUMÉRO DE HBR VOUS A�T�IL PLU�? CE MAGAZINE EST COMPOSÉ DE DIFFÉRENTES RUBRIQUES. SI VOUS LES AVEZ
Beaucoup LUES, DITES�NOUS POUR CHACUNE D’ENTRE ELLES SI ELLE VOUS A INTÉRESSÉ :
Assez Beaucoup Assez Peu Pas du tout Non lue
Peu Idées à suivre
Pas du tout Comment j’ai fait…
La grande idée
COMBIEN DE FOIS AVEZ�VOUS
REGARDÉ, CONSULTÉ Pleins feux sur…
OU LU CE NUMÉRO DE HBR��? Leadership
Une seule fois Innovation
2 à 3 fois Marketing
4 fois ou plus Stratégie
Expérience
À QUELLE FRÉQUENCE Le travail d’une vie
LISEZ�VOUS LA VERSION
FRANÇAISE DE HBR ?
Tous les numéros ou presque SELON VOUS, LES PHRASES SUIVANTES CORRESPONDENT�ELLES AU CONTENU
DE CE NUMÉRO DE HBR�?
Environ un numéro sur deux
Tout à fait Assez Pas vraiment Pas du tout
Moins souvent
Il présente des sujets inédits
C’est le premier numéro que vous lisez
J’ai confiance dans l’information
qu’il me donne
PENSEZ�VOUS ACHETER LE
PROCHAIN NUMÉRO DE HBR ? Il m’informe sur les dernières
tendances du management
Oui, certainement
Il publie des informations
Oui, peut-être que je ne trouve nulle part ailleurs
Non, probablement pas Il m’aide à comprendre le monde
de l’entreprise
Non, certainement pas
Il approfondit bien les sujets traités
D’APRÈS VOUS, LE RAPPORT QUALITÉ� Il m’aide dans les décisions liées
PRIX DE CE MAGAZINE EST�IL… à ma carrière
Il publie des sujets qui me servent
Très bon dans mon activité professionnelle
Bon
Moyen SUIVEZ�VOUS LA MARQUE HBR FRANCE SUR… ?
Mauvais Facebook Twitter LinkedIn Google +

128 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017

LES ARTICLES DU MAGAZINE PENSEZ�VOUS QUE LES ILLUSTRATIONS VOUS ÊTES :
VOUS SEMBLENT�ILS : ET LE GRAPHISME DU MAGAZINE SONT�: Un homme
Trop courts Très bons Une femme
Bien adaptés Bons
VOTRE TRANCHE D’ÂGE ?
Trop longs Moyens
18-29 ans
Mauvais
30-39 ans
POUR CHACUN DE CES QUALIFICATIFS, DITES S’IL S’APPLIQUE À HBR : 40-49 ans
C’��� �� ��������… Tout à fait Assez Pas vraiment Pas du tout 50 ans et plus
Moderne
VOTRE SECTEUR D’ACTIVITÉ ?
Facile à lire
Banque / finance / assurance
Attractif BTP
Différent des autres magazines Commerce
de management
Industrie
Riche et varié
Services
Haut de gamme Autres
Dans l’actualité
VOTRE CATÉGORIE
Indépendant PROFESSIONNELLE�?
Professions libérales médicales
LESQUELS DE CES TITRES LISEZ�VOUS, MÊME OCCASIONNELLEMENT ? et intellectuelles
Management Le Monde Cadres de la fonction publique
Capital Time Corps enseignant
Challenges Fortune Conseil aux entreprises
et aux particuliers
L’Expansion The Economist Dirigeants de TPE (< 10 salariés),
Les Echos The Wall Street Journal artisans, commerçants
Cadres de TPE (< 10 salariés)
Le Figaro Financial Times
Dirigeants de PME (10 à 500 salariés)
VOUS ÊTES�VOUS DÉJÀ CONNECTÉ AU SITE HBRFRANCE.FR�?
Cadres de PME (10 à 500 salariés)
Oui Non
Dirigeants de grandes entreprises
RECEVEZ�VOUS LA NEWSLETTER DIGITALE HBR ? (> 500 salariés)

Oui Non Cadres de grandes entreprises

(> 500 salariés)
SERIEZ�VOUS INTÉRESSÉ PAR DES CONFÉRENCES DE HBR EN FRANCE ? Etudiants
Oui Non Inactifs
QUE PENSEZ�VOUS DE CES PRODUITS Autres
QUELLE EST VOTRE FORMATION�?
DE LA MARQUE HBR�?
Déjà Pas COMMENT VOUS ÊTES�VOUS
Harvard Business School
acheté Intéressé intéressé PROCURÉ CE NUMÉRO ?
Hors-série Ecole de commerce française Je l’ai acheté / quelqu’un
«Le Must» Ecole de commerce internationale de mon foyer l’a acheté
Livres Je suis abonné / quelqu’un
Ecole d’ingénieurs
Etudes de de mon foyer est abonné
cas en ligne Université
Quelqu’un de mon entourage
Articles à l’unité Autre me l’a prêté / donné

MERCI D’AVOIR BIEN VOULU RÉPONDRE À CE QUESTIONNAIRE.

Pour répondre, connectez-vous à www.mrcc.fr/hbr ou renvoyez ce questionnaire, sous enveloppe timbrée, avant le 12 janvier 2017,
à�: Prisma Media, Enquête lecteurs HBR, Sylvain Sacleux, 13 rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Pour participer au tirage au
sort permettant de gagner un hors-série de HBR de la collection «�Le Must�», merci de nous communiquer vos nom et adresse postale.

Décembre 2016-janvier 2017 Harvard Business Review 129

 EXPÉRIENCE
Le travail d’une vie
PHOTO�: DREW KELLY
Isabel Allende a conçu en 1981
son premier ouvrage comme une
lettre à son grand-père mourant.
«�La Maison aux esprits�» est devenu
un best-seller international adapté
par la suite au cinéma. La romancière
chilienne compte aujourd’hui plus
de vingt titres à son actif, dont
«�L’Amant japonais�», sorti cette année.
Interview: Alison Beard
RETROUVEZ L’INTERVIEW DANS SON
 INTÉGRALITÉ SUR HBRFRANCE.FR
130 Harvard Business Review Décembre 2016-janvier 2017
HBR�: Vous vous mettez à écrire
chaque livre à la même date
où vous avez commencé à
écrire «�La Maison aux esprits�».
Pourquoi�?
Isabel Allende�: Au début,
c’était de la superstition, car
j’avais eu tellement de chance
avec mon premier livre !
Maintenant, c’est devenu juste
une discipline. Comme je mène
une vie très active, j’ai besoin
de réserver plusieurs mois par
an pour m’isoler. Avoir une date
de démarrage est une bonne
chose pour moi et pour les gens
qui m’entourent. Ils savent que,
à partir du 8 janvier, je ne suis
plus disponible.
Avez-vous toujours une idée
de livre en tête�? Souvent – mais
très vaguement. Je n’ai jamais
de scénario. Il se peut que j’aie
effectué des recherches sur une
époque et sur un lieu. D’autres
fois, je m’installe devant
l’ordinateur et je laisse une
première phrase venir.
Comment progressez-vous à
partir de là�? Les premières
semaines sont épouvantables,
parce que je n’ai pas encore
trouvé une voix narrative,
un ton, un fil conducteur.
Au bout de quelques semaines,
les personnages commencent
à apparaître et à me raconter
leur histoire.
Qu’est-ce qui est le plus
important, le talent ou la
pratique�? J’ai enseigné
l’écriture créative dans
plusieurs universités, et je peux
apprendre à des étudiants à
rédiger une histoire, mais je ne
peux pas leur enseigner le sens
de la narration. Le sens de la
narration, c’est comme l’oreille
en musique. Vous l’avez ou pas.
J’ai un gène de la narration que
tout le monde n’a pas. Mais je
n’ai pas celui de l’écriture. Avec
HBRFRANCE.FR
du temps, de la pratique
et du travail, j’ai acquis ce
savoir-faire.
Vous êtes devenue écrivain
à trente-neuf ans… Je ne me
suis pas dit : « Je vais devenir
écrivain. » C’est arrivé, voilà
tout. Je vivais au Venezuela
en tant que réfugiée politique
après le coup d’Etat militaire au
Chili. Je n’arrivais pas à vivre du
journalisme. Je travaillais donc
dans une école. Puis, le 8  janvier
1981, nous avons été informés
par un coup de téléphone que
mon grand-père était mourant
au Chili, et je ne pouvais pas
retourner là-bas. J’ai donc
commencé à écrire une lettre
pour lui dire que je me
souvenais de tout ce qu’il
m’avait raconté. C’était un
merveilleux conteur. Il est mort
– il n’a jamais reçu la lettre –,
mais j’ai continué à écrire dans
la cuisine chaque soir après
mon travail, et, au bout d’un an,
j’avais 500  pages. C’est devenu
« La Maison aux esprits ».
Votre famille représente un
héritage politique important
au Chili. Avez-vous jamais
pensé à occuper un poste au
gouvernement�? Non. J’ai une
cousine qui porte mon nom
– Isabel Allende Bussi –, et c’est
la politicienne de la famille, pas
moi (Isabel Allende Bussi, fille
de l’ancien président chilien
Salvador Allende, a annoncé en
septembre 2016 sa candidature
à l’élection présidentielle de
novembre 2017 au Chili, NDLR).
Je ne suis pas faite pour ça.
Je suis un écrivain. J’aime
le calme, la solitude, créer
mes propres histoires dans
ma tête et dans mon cœur.
Je ne pourrais pas passer mon
temps à faire des compromis et
à me livrer à toutes sortes
d’intrigues avec des politiciens.
Quelle idée ! Sûrement pas.
 Harvard Business Review présente
LE MUST DU LEADERSHIP

En vente chez votre marchand de journaux Également disponible sur :

pour trouver le plus proche, téléchargez