Vous êtes sur la page 1sur 13

Page |1

INTRODUCTION
La gestion des ressources humaines, comme les autres sciences, est une
pratique et elle entend aussi être une discipline en temps que pratique,
elle correspond à une fonction de l’entreprise au sens de FAYOL, puisque
ce dernier a écrit : « toutes les opérations aux quels donne lieu les
entreprises peuvent se répartir entre les 6 groupes suivants ou fonctions
essentielles de l’administration ‘ planification, organisation,
commandement, coordination, contrôle et sécurité ».

La GRH est l’ensemble des activités ayant un rôle spécifique à jouer par
rapport à la mission générale de l’organisation, notamment de permettre à
celle-ci de disposer en temps voulu des ressources humains
correspondantes à des besoins en qualité et en quantité.

La GRH se veut aussi d’être une discipline et science sociale qui consiste à
créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux différents acteurs et
nécessaires pour appréhender, comprendre , négocier et tenter de
résoudre les problèmes liés à la régularisation du travail dans les
organisations.

Le terme GRH est considéré pour certains comme un synonyme de la


gestion du personnel, de relation humaine, de relation sociale et de
développement humain. Ce terme englobe ce qui est souvent contenu
dans la gestion du personnel, des relations sociales, c.-à-d. la gestion des
relations individuelles du travail, et des relations collectives du travail.

CHAPITRE 1 : « LE RECRUTEMENT »
Le recrutement est certainement, au sein de la GRH, l’élément le plus
sujet à débat et ce pour plusieurs raisons et à lourde application pour les
individus, et pour l’entreprise. Il est aussi socialement visible, son rôle
étant de mettre en relation les individus avec une organisation qui les
recherchent sur le marché du travail, et ouvre l’entreprise sur l’extérieur.

Cette pratique permet aussi de nous donner une idée sur la situation
économique et sociale d’un pays, de sa ratification ou sa reprise, sa
conclusion sous des formes d’emploi précaires, sont des indicateurs de la
santé d’une société toute entière et de ses tendances.

Le recrutement est donc bien plus qu’une simple pratique de gestion, c’est
un passage du à la relation entre les individus, c’est un processus concret,
par lequel se jour les grands piliers entre l’offre et la demande, il est donc
porteur d’enjeux très lourds.

♣ Le recrutement entre sélection et orientation :


Page |2

Lorsque les activités sont suffisamment … les postes du travail


précisément définis. Le recrutement … à sélectionner le meilleur
individu pour occuper un poste ou une fonction préalablement
définit. Le recrutement peut-être de nature différente lorsque
l’objectif est de trouver le meilleur individu pour occuper les postes
qui ne sont pas précisément définit au moment d’embauche, c’est
un potentiel qui est recherché, une capacité de s’intégrer dans une
entreprise, à s’y investir pour être orienté après le recrutement.

Le niveau de formation initiale, la facilité d’adaptation et


d’apprentissage seront ici essentiels. Cette philosophie est assez
classique, s’agissant d’emploi qualifié du cadre particulier,
l’important, c’est que cette conception de recrutement a pris plus de
place en concernant désormais d’autres catégories de salaire. Et les
salariés sont de plus en plus amenés à faire preuve de polyvalence.

♣ Les grandes étapes de recrutement :

1. Définition du poste :
Il s’agit ici de définir le besoin de l’entreprise, ces exigences quant
au contenu de l’emploi pour lequel elle recrute. Si l’entreprise
possède déjà une définition de poste, il convient de vérifier si
cette définition est encore valable auxquels s’applique bien au
poste pour lequel on recrute .alors souvent les besoin doivent être
précisés avec le demandeur qui est généralement le supérieur
hiérarchique mais encore faut-il que le poste soit ouvert et que la
réalité des besoins a été admise. Cette phase peut également être
élargie si l’on considère que le candidat doit avant tout être
adapté à son poste.

2. Profil du poste de travail, et du candidat :


Il s’agit de tirer de la définition du poste l’ensemble des qualités
intellectuelles , morales , physiques , expériences , comportement
, de motivation… nécessaires pour occuper correctement le poste
en question d’une part , d’autre part le profil du candidat idéal , sa
carte d’identité ( sa formation, son âge , expérience , mobilité
géographique) , il faut donc traduire d’un … emploi
( responsabilité , tâches , missions , position hiérarchique …) en
caractéristiques sociales. Pour cela il faut non seulement identifier
ses qualités pour un poste précis mais aussi, il faut hiérarchiser
pour faciliter le tri des candidats.

3. Identification et source de recrutement :


Page |3

Une fois identifié les caractéristiques du poste et du candidat


idéal ; la question qui est à se poser est celle du marché où on a
plus de chance de trouver le candidat en question. Deux grandes
distinctions en ce qui concerne le marché potentiel, il peut s’agir
du marché interne (des individus correspondant au profil d’emploi
sont déjà présent en entreprise), ou le marché externe, et là il faut
préciser que les sources à utiliser en vue d’une meilleur
performance (… ou diplôme, …, des grandes écoles, des petites
annonces, universités, ou bien le portefeuille d’un candidat déjà
constitué)

4. Identification des moyens de recrutement :


Il s’agit ici de choisir l’opérateur central de l’acte de recrutement,
il peut s’agir de service, de recrutement interne, il peut s’agir
aussi d’un cabinet de recrutement ou d’une hiérarchie (directeur
qui va recruter). Il y a ce qu’on appelle les chasseurs de tête. La
décision concernant les moyens de recrutement est prise en
fonction des postes pour lequel on recrute

5. La campagne de recrutement :
Il faut maintenant communiquer des individus de la cible choisie
pour le faire savoir que l’entreprise recrutera. Cette phase sera
très variable quant à son importance et sa force, très structurée et
couteuse dans le cas d’un recours aux petites annonces, elle sera
au contraire inexistante si on fait appel à un chasseur de tête ou
… voir nul, si on se contente d’exploiter la source fournit par
candidature

6. Sélection :
C’est évidemment la phase la plus visible et la plus connue
puisqu’elle concerne chaque individu cherchant un emploi, il est
fondé sur une série de filtres successifs utilisant des techniques
diverses de séries de candidature, testes divers, et surtout les
entretiens individuels et collectifs où les mises en service

7. Décision :
Généralement la décision est confiée à la hiérarchie des futures
recrutes. Cette phase à pour but de trancher définitivement les 4
ou 3 candidats retenus à l’issus de la sélection. C’est
certainement la phase la moins … et la moins … et c’est donc la
phase la plus subjective.
Page |4

8. Intégration :
il reste encore à faciliter l’insertion du recruté dans l’entreprise ,
ce n’est pas parce que le candidat possède toutes les qualités
recuises qu’il s’adaptera facilement, pour l’aider l’entreprise
pourra à sa disposition tout un ensemble de moyens ( stage
d’intégration , vidéos d’accueil, tutorat , aménagement du poste
par un rythme permettant la familiarisation ou rentrée
momentanée des tâches supposant une grande maitrise du poste,
rotation de divers services pour découvrir l’ensemble de
l’entreprise, accompagnant d’une personne avec une expérience)

CHAPITRE 2 : « L’APPRECIATION OU
L’EVALUATION »
SECTION 1 : « POURQUOI EVALUER ? »

Le salarié une fois recruté va avoir une carrière dans l’entreprise. Il va


acquérir une ancienneté mutuellement d’autres qualifications, il lui saura
verser un salaire, il pourra faire objet de mutation, bénéficié de promotion
et finalement il va fuiter plus ou moins tôt.

Dans chacune de ses étapes de sa carrière, celles qui donneront lieu à


un changement seront procédées d’une évaluation à un moment donné.
Dans toute organisation, il va falloir, devant un changement dû à
l’environnement ou à la dynamique interne de l’entreprise, prendre une
décision relative à un bouleversement dans la gestion qui aura une
conception sur la carrière des individus. Par exemple :

• Qui va être promu à une place d’équipe de chef de service ?

• Qui va être formé sur une machine nouvellement acquise ?

• Quelle prime donnée à tel salarié ?

• Qui va être licencié ?

Avant ces questions, une question posée sur les efforts. Une décision va
bien devoir être prise sur quelqu’un dont la façon qu’il sera promu, formé,
augmenté, licencié implicitement ou explicitement. Donc, un jugement
sera porté.

L’évaluation est donc menée sur pression des faits au sein des
organisations. Elle est généralement utilisée afin de faciliter la gestion des
personnes, favoriser la communication, servir de référence ou proposition
d’augmenter le salaire, améliorer la productivité, développer les
motivations ou renforcer la vision.
Page |5

SECTION 2 : « LES ACTEURS DE L’EVALUATION »

Les multiples acteurs sont impliqués dans le processus d’évaluation. On


a tout d’abord :

 Les concepteurs qui sont ceux qui vont concevoir, se sont des acteurs
politiques, décidant de la nécessité de l’évaluation.

 Les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bon


fonctionnement.

 Les fournisseurs qui produisent des informations d’entrée


nécessaires, par exemple, le service de ressources humaines.

 Les destinataires, utilisateurs des informations, se sont ceux qui vont


utiliser l’évaluation.

 Les salariés qui constituent la population à évaluer.

On retient, généralement, deux acteurs : Les appréciateurs et la


population à évaluer. La détermination de la population directement
concernée s’exprime par la question suivante : Évaluer qui ?

Il s’agit de définir les individus ou les groupes d’individus concernés


chez lesquels on va évaluer un objet précis. Identifier la population
concernée est indispensable pour élaborer des procédures et les mieux
adapter. Certains outils ne s’expliquent pas indifféremment à des cadres
ou à des ouvriers peu qualifiés. Plusieurs conceptions peuvent se dessiner
selon le type d’entreprise dans lequel on se trouve et la nature des
rapports sociaux et des modes de management. Le choix d’un ou plusieurs
appréciations constitue souvent un point clé du processus. Il s’agit de la
plupart du temps de trancher entre deux critères d’objectivité ou la
proximité. La meilleure solution est de trouver un responsable
hiérarchique objectif, ou bien on va recourir à une personne de l’extérieur.
Ainsi, le responsable hiérarchique est souvent choisit pour être évaluateur
car il est sensé disposé du maximum d’informations sur l’appréciation
mais il est possible aussi de désigner une commission externe dans le
cadre de l’appréciation de potentiel par groupe.

SECTION 3 : « L’OBJET DE L’EVALUATION »

Si l’évaluation concerne toujours des individus voir groupe d’individus


dans l’entreprise, ils ne s’empressent pas forcément. Ainsi, on peut choisir
d’évaluer une personne en fonction de la façon globale, comportement de
travail, résultat soit individuel ou collectif ou le potentiel de compétence.
Tout ça se fait avant de déterminer sur quoi portera l’évaluation. Parmi les
différents objectifs cités, le choix est complexe dans la mesure où
Page |6

l’organisation s’intéresse toujours à chacun de ces objets. Les résultats


sont souvent tenu pour essentielle mais dans la plupart des cas on se
préoccupe de la façon dont ils sont obtenus c'est-à-dire les
comportements au travail.

SECTION 4 : « LES DIFFERENTS TYPES D’EVALUATION »

1. L’évaluation globale :

Certaines procédures recommandent d’évaluer les différentes


personnes qui constituent une équipe en identifiant successivement le
meilleur et le moins bon. Pour les écarter et pour suivre de même manière
ses personnes, le coût à chaque fois restreint jusqu’à ce que tout le monde
soit désigné par un classement général qui s’opère selon un tri successif.

2. L’évaluation des résultats :

Cette méthode permet de constater les écarts entre ce qui est attendu
de la tenue d’un poste et les résultats effectivement obtenus par le salarié
pendant une période de référence. Cette évaluation est alors basée sur
des entretiens périodiques. La périodicité variera selon les entreprises
chacune trouvera son rythme et le mois qui convient à cette évaluation.

3. L’évaluation du potentiel :

Elle vise à dégager les grandes tendances d’évolution d’un salarié. Elle
se propose de donner à un environnement temporaire une image de ce
qu’il pourra devenir.

4. L’évaluation initiale de la personne :

Elle vise à définir l’adéquation d’un individu à un poste à pouvoir de


façon interne ou externe.

5. L’évaluation de la performance :

L’évaluation des performances se distingue de l’évaluation des résultats


parce qu’elle se propose de regarder non seulement l’écart entre les
résultats et les objectifs mais aussi la façon par laquelle ces objectifs ont
été traités et atteint à fin de repérer les compétences réelles.

SECTION 5 : « AU NOM DE QUOI EVALUER »

L’appréciation doit avoir une légitimité afin d’apporter un jugement sur


l’action de celui qui est à apprécier. Cette légitimité ne peut pas être dans
l’autorité que présente une position dans une structure donnée. Cette
Page |7

légitimité doit tenir en compte le système des valeurs en vigueur au sein


de l’organisation, par exemple, l’appréciation pour faire une connaissance
au service publique à une ambition d’acquérir ou de conserver une
position du leader sur le marché à une mission de développement de la
science ou de la contribution à la mise en œuvre d’un idéal humanitaire.
L’important est que le référentiel soit partagé autant par l’apprécié que
par l’appréciateur.

SECTION 6 : « LES LIMITES DU SYSTEME D’EVALUATION ET


D’APPRECIATION »

Lorsqu’une entreprise met en place une procédure d’appréciation, la


tentation est de vouloir assigner de multiples objectifs. La question qui se
pose étant sûr que c’est le même appréciateur qui est pertinent pour ces
objectifs. Tel responsable hiérarchique a-t-il les éléments et la sûreté de
jugement lui permettant de faire un jugement valable qu’on a au
changement de fonction d’un projet ou de réorientation avancé par un de
ces collaborateurs. L’appréciation dispose-t-elle d’une capacité d’influence
suffisante en matière de décision ? Qui est le mieux placé pour jouer
d’appréciateur ? La réponse la plus souvent apporté désigne le
responsable hiérarchique c’est sans doute lui qui a la visibilité la plus
grande concernant des résultats d’un comportement et des compétences,
mais a-t-il vraiment une capacité d’influence sur les décisions de GRH
(salaire, promotion et carrière) ? Si on veut que l’appréciation ne porte pas
seulement sur les performances en emploi mais aussi sur l’évolution
professionnelle ne vaut-il pas mieux d’identifier un appréciateur qui n’est
pas nécessairement le responsable hiérarchique en dépit des annonces
officielles. La procédure d’appréciation ne s’articule sur aucun processus
de prise de décision. Ces dernières continuent à être prises de la même
façon qu’avait la mise en place de l’appréciation. La procédure est alors
une simple formalité utilisée par ceux qui ne souhaitent pas définir qu’ils
définissent seuls.

CHAPITRE 3 : « LES QUESTIONS CLASSIQUES EN


MATIERE DE REMUNERATION »
SECTION 1 : « LA MASSE SALARIALE »

La masse salariale désigne les sommes financières que l’entreprise


consacre à la rémunération de ses salariés c'est-à-dire les salaires bruts
versés (Les salaires nets + charges sociales salariales + les charges
sociales patronales qu’ils supportent).

Maitriser l’évolution de la masse salariale est une nécessité pour


l’entreprise à la mise en résonnement des sommes financières en jeux et
Page |8

les mécanismes spécifiques qui tendent à différer les effets attendus de


toute décision.

Plusieurs éléments peuvent, en effet, faire varier la masse salariale.


Tout d’abord, les éléments liés à la composition comme le niveau des
salaires individuels, le niveau des effectifs, le nombre des salariés, la
structure de qualification. En suite, des décisions ponctuelles prises
antérieurement.

Il faut tenir en compte, par définition, que la masse salariale est


calculée sur l’année civile correspondant à la période de référence pour
élaborer les politiques de rémunération.

Toute décision prise en cours de l’année aura une incidence sur la


masse salariale mesurée en fin d’année.

1. Augmentation en niveau et en masse :

Soit A l’année de référence.

Au premier avril de l’année A, l’entreprise décide d’augmenter les


salaires de 1,5%. C’est une augmentation en niveau.

Au 3/12/A, l’entreprise calculera sa masse salariale. On parlera alors


d’augmentation en masse.

2. L’effet report :

Il mesure l’incidence sur l’année A+1 d’augmentation au niveau réalisé


en cours de l’année A. Par exemple : soit 100 le salaire mensuelle donnée,
on décide de réaliser trois augmentation de 1% pendant l’année A, l’une
au 1er mars, la seconde au 1er juillet et la 3ème au 1er novembre. Soit M, la
masse salariale de l’année A, qu’on peut calculer de la manière suivante :

M (A) = 100 + 100 + (101 × 4) + (102,01 × 4) + (03,03 × 2) = 1218,14

M’ (A+1) = 103,03 × 12 = 1236,36

Le rapport M’/M = 101,5%

3. L’effet de Noria :

Il mesure l’effet du remplacement au même poste de salarié âgé par


des salariés plus jeunes. Ces dernières, en général moins bien payées,
permettent à l’entreprise de dépenser moins. On parle de l’effet de Noria
négatif qui se produit si on intègre des salariés plus âgés ou plus qualifiés.

4. L’effet effectif :
Page |9

Il est directement lié au nombre de salarié d’une entreprise. S’il


augmente, la masse salariale augmente. Et inversement, si le nombre
diminue, la masse salariale va diminuer.

5. L’effet de structure :

Lorsque les changements interviennent dans la structure de


qualification de l’entreprise. Par exemple : Si l’acquisition d’un nouveau
équipement entraine le remplacement d’un salarié peu qualifié par un
salarié pré qualifié, on dira que la masse salariale s’accroît sous l’effet de
structure.

6. Le glissement, vieillissement et technicité (GVT) :

Il permet de distinguer les conséquences des différentes augmentations


individuelles. Il est surtout utilisé dans la fonction publique. Il mesure les
évolutions de la masse salariale liée à trois catégories :

Le glissement : qui mesure les augmentations apportées sans qu’il y


est transformation ni de la purification ni de la nature de travail.

Le vieillissement : il mesure les effets d’évolution des taux de primes


d’ancienneté ou d’appréciation de mesure d’augmentation automatique.

Technicité : elle correspond au changement de qualification d’un


salarié.

SECTION 2: « L’ELABORATION DES POLITIQUES DE


REMUNERATION »

Face à la productivité qui constitue un élément essentiel dans la


politique de rémunération, l’entreprise est également confronté à des
enjeux économiques externes liés à sa compétitivité par rapport au
marché. Elle doit en effet tenir compte des salaires versés par les
entreprises de son marché, afin de choisir son positionnement relatif selon
lequel elle veut attirer et fidéliser les salariés ou plutôt limiter ses coûts.

Les entreprises ne peuvent ignorer les enjeux liés à la rémunération.


L’équité du système est essentielle, elle doit donner à chacun le sentiment
d’être traité face à la juste valeur. Par ailleurs, à la rémunération sont
souvent associés d’autres enjeux tels que le pouvoir, la considération ou
l’estime extérieur. De faite, verser un salaire ne se résume pas à honorer
un coût de travail explicite (nombre d’heure, …) mais aussi récompenser
une personne, valoriser certains comportements, voir prodiguer des
encouragements. L’élaboration d’une politique salariale suppose donc de
procéder à un certain arbitrage impératif économique et besoins sociaux.
P a g e | 10

Il existe différents systèmes permettant de rendre compte de ses


arbitrages.

CHAPITRE 3 : « LES RELATIONS


PROFESSIONNELLES »
SECTION 1 : « PRINCIPE DE BASE »

La conception des relations professionnelles, et les outils de leur


gestion, repose sur deux hypothèses. D’une part, l’inévitabilité et
prédominance des conflits entre employeur et salarié et, d’autre part, ce
conflit peut être géré.

La première hypothèse considère que le conflit n’est ni pathologique ni


le résultat d’un accident ou d’une mauvaise organisation, mais il est
omniprésent et inévitable. Il est présent dans la plupart sinon dans les
interactions et les associations sociales en particulier les entreprises et les
relations de travail. Il y a à cela plusieurs raisons :

1) Employeur et salarié se mettront peut être d’accord pour gagner plus


pour faire croître l’entreprise. Ils auront inévitablement des divergences
sur la répartition de cette croissance entre profit, salaire et
investissement.

2)Une situation sociale est une situation d’échange, les individus qui y
sont impliqués y apportent une contribution en attendant une rétribution.
Et de terme, tel que prestige, un statut ou une satisfaction, une
rémunération importance. Il cherche en général ces individus à optimiser
la rétribution et à minimiser la contribution selon la valeur qui s’y
accroche. La direction pourra donc maximiser les efforts pour accroître la
contribution des subordonnés en minimisant la rétribution pour rendre en
attitude inverse. Tandis que les salariés auront une attitude inverse.

3)Dans tout système d’organisation, il existe une apparition permanente


entre ceux qui dirigent et qui prennent des décisions impliquant
l’entreprise et ceux qui exécutent les décisions et accomplissent les
opérations de production et réalise les plans tracés dans un niveau
hiérarchique supérieur.

4)Il est indispensable qu’il y soit un degré de discipline à respecter pour


tout fonctionnement harmonieux d’une collectivité donnée. Cette
discipline constitue une contrainte incontournable mais c’est ainsi une
source inévitable de conflit.

5) Il existe des raisons biologiques à l’existence des conflits dans les


sociétés humaines. En effet, on retrouve une tendance innée à rechercher
P a g e | 11

la domination sociale. Cette tendance est renforcée positivement dans la


société moderne par les récompenses matérielles qui accompagnent
l’obtention de la domination. Il en découle un état de tension et de statut à
travers lequel l’homme est naturellement poussé à créer des hiérarchies
dans toutes relations sociales où il va chercher un rôle dominant.

6)En conséquence du cycle des affaires, le marché de travail devient


fluctueux à certains. Les deux façons pour se protéger contre ces
incertitudes pour les employeurs et les salariés. Pour l’employeur, c’est la
flexibilité de travail (CA diminue implique que la rémunération diminue).
Alors que pour le salarié, c’est la garantie de l’emploi et du salaire.

7)Le lien de travail est le centre d’un conflit de logique permanent. En


effet, on retrouve la logique économique de l’employeur qui résonne en
termes de perte et de profit et de faisabilité économique et la logique
sociale de ses salariés et ces représentants qui résonnent en termes de
besoins et de mérites. Pour les salariés, il y a aucun sens social à payer
différemment aux salariés accomplissant le même travail avec la même
conscience professionnelle dans deux entreprises différentes.

Pour toutes ces raisons, le conflit est permanent dans la matière de


relations professionnelles. Il s’agit d’un conflit entre ceux qui dirigent et
ceux qui exécutent leurs représentations, on peut définir le conflit comme
la divergence des intérêts, des présentations et des perspectives. Il
convient d’affiner 3 distinctions.

Conflit ouvert et conflit fermé : Le Conflit est ouvert quand il s’agit


d’expressions publiques revendication. Et peut être fermé quand il y a un
retrait partiel ou total.

Il s‘agit aussi de conflit manifesté ou conflit civil. Une revendication peut


servir d’un Support à une insatisfaction se situant à un autre niveau.

Il peut aussi s‘agir de conflit ponctuel et combat pour le changement de


règles. Le conflit est révélateur des Situations, le travail, l’enjeu d’une
large partie de conflit tourne autour de la formation de règles et la
constitution d’une nouvelle légalité.

SECTION 2 : « ANALYSE DE CONFLIT »

Tout d’abord, toute analyse de conflit commence par l’identification de


l’enjeu. Il s‘agit des revendications exprimées et les enjeux réels.

Parce que derrière enjeux réel se cache les intérêts économiques,


l’envie d’exercer, le pouvoir etc.
P a g e | 12

Les acteurs : qui pose le problème, qui est intéressé par les mêmes
enjeux, qui est indifférent, qui est menacé, que signifie les enjeux pour
des différents acteurs.

Les alliances : on va chercher le principe allié de part et d’autres.

Les conduites possibles doivent être analysées en droit. Mais aussi en


termes de coût et avantage.

• Quels sont les effets sur la définition de l’enjeu, la coalition et les


alliances ?

• Quel sont les effets sur les possibilités de compromis et sur les
relations futurs ?

CHAPITRE 4 : « LA FLEXIBILITE DES RESSOURCES


HUMAINES »
Paragraphe 1 : « Pourquoi ? »

Le thème de flexibilité trouve rarement sa place dans le langage des


ressources humaines le plus au lieu de rester un objet d’étude. De plus, la
flexibilité s’est banalisée au moins car il ne s’agit pas d’un acte de gestion
de ressources humaines mais d’un mot courant. Cela dit, évoquée la
flexibilité est indispensable pour deux raisons :

• La prévision, en premier, l’anticipation et surtout la planification se font


toujours plus difficile (prévision des crises est difficile, mais, pour solution,
on doit s’adapter avec les changements).

• Les entreprises doivent s’adapter dans des délais de plus en plus courts
et face à des mutations de plus en plus rapides.

Devant relancer à prévoir, elles développent leurs flexibilités et leurs


capacités d’adaptations sous la double contraintes de l’incertitude et de
l’urgence. Les entreprises ont pris en conscience aujourd’hui que
l’accidentel, le dysfonctionnement et l’imprévu sont devenus la norme
(normal). Ainsi, les entreprises ont utilisé les tentatives de gestion de la
flexibilité, laquelle a pour objectif de faciliter des ajustements rapides et
permanents à des situations imprévisibles.

De même, la gestion de la flexibilité concerne pratiquement toutes les


pratiques de la gestion des ressources humaines (formation,
rémunération, …). La flexibilité semble donc constituer un autre modèle
de mise en cohérence des pratiques de la gestion des ressources
humaines.
P a g e | 13

Paragraphe 2 : « Les Différents Formes de Flexibilité »

1. La flexibilité quantitative externe :

Elle utilise la quantité de main-œuvre en fonction des besoins et des


contrats à durée déterminée. Autrement dit, on retourne vers la main-
œuvre externe lorsqu’on a besoin d’elle.

2. Externalisation :

Le déplacement sur une entreprise du lieu contractuel c'est-à-dire, par


exemple, sous traiter une tâche avec une autre entreprise (La sous-
traitance et intérêt).

3. La flexibilité quantitative interne :

Elle renvoie essentiellement à l’aménagement et à la réduction du


temps du travail (horaire flexible, temps partiel, travail d’inter mi-temps,
…).

4. La flexibilité fonctionnelle :

Travail affecté à une fonction variable selon les besoins et leurs


fluctuations polyvalentes. Ce qui nécessite un grand effort de formation.

5. La flexibilité des rémunérations :

C’est la répartition selon plusieurs modalités possibles sur les salaires


des évolutions du chiffre d’affaire et des coûts de revient.

Nous constatons que cette flexibilité peut être interne ou externe, c'est-
à-dire faire appel aux personnes existantes dans l’entreprise et s’attacher
à les préserver (polyvalence, mobilité, aménagement du temps de travail)
ou au contraire avoir recoure à des main-œuvres extérieures (contrat à
durée déterminée, stagiaires, sous-traitance, …).

Nous constatons que cette flexibilité peut être aussi à court ou à long
terme selon le caractère conjoncturel ou au contraire durable des
événements auxquels elle cherche à répondre.

La possibilité pour une entreprise d’avoir recoure à l’une ou à l’autre de


ces formes de flexibilité dépend principalement de la législation mise en
vigueur et ses évolutions en fonction de la technologie et des activités
mise en œuvre et enfin de la cohérence générale du système de la gestion
des ressources humaines. Plus ou moins capable de rendre légitime les
modalités de flexibilité choisies.