3 Organización tipo Hipertexto

Como vimos en el capítulo anterior el modelo propuesto de Nonaka y Takeuchi [Pág. 181]
de una estructura organizacional de tipo hipertexto consta de tres capas: la capa del equipo
de proyecto, la capa del sistema de negocio y la capa de la base de conocimiento.

3.1 Capa del Equipo de Proyecto

Según Nonaka y Takeuchi [Pág. 186] los miembros que se extraen de los distintos grupos
deben ser asignados en forma exclusiva en el equipo de proyecto hasta que este finalice,
esto ha sido en la práctica el mejor método, vemos su porque en que características que
deben cumplir un equipo. Por otro lado, sabemos que un conjunto de personas aunque sean
expertas no constituyen de por sí un equipo, así como tampoco se debe confundir lo que es
un grupo de trabajo de un solo líder de lo que es un equipo de proyecto. Según Katzenbach
[Pág. ] los equipos son unidades simples, pequeños (no más de 12 personas), tienen una
orientación y un compromiso claros y compartidos, la responsabilidad es del equipo,
combinan las habilidades de varios líderes e integrantes para obtener un producto colectivo.
Mientras que los grupos de trabajo pueden ser grandes o pequeños, no tiene que tener los
mismos niveles de compromiso, la responsabilidad es del líder, dependen de un solo líder
para la asignación de tareas y la integración de productos individuales.
3.1.1 Creación de Equipos
Basados en Katzenbach [Pág. ] las pautas clave para la creación de un equipo son:
1. Aplicar los siguientes principios fundamentales:
a. Tamaño reducido
b. Habilidades complementarias
c. Niveles compartidos de compromiso con el objetivo del desempeño y sus
metas
d. Un enfoque de trabajo claro
e. Profundo sentido de responsabilidad frente a los demás
2. Comprender el desafío. El trabajo en equipo tiene que ver con el trabajo duro, los
conflictos, la integración y los resultados colectivos.
3. Tener claro las diferencias entre equipo y grupo pequeño. En un equipo auténtico:
 a. Sus integrantes deben aprender a valorar las habilidades de los demás, a
sentirse cómodos con los cambios de líder y a desarrollar niveles comunes
de compromiso
b. La motivación del equipo está en la meta de desempeño
c. Depende del producto colectivo
d. Estimula el crecimiento personal entre sus miembros
4. Integrar estos puntos de vista conflictivos (trabajo en equipo con trabajo en grupo).
Debemos integrar el conocimiento generado por los equipos de proyecto de
innovación en la estructura normal del centro (grupos liderados por un responsable
de grupo)

Según Michael Garber [Compilación e Introducción de Katzenbach, Jon R “El Trabajo en

Equipo. Ventajas y Dificultades” Pág. ] El trabajo en equipo no surge naturalmente por un
mandato impuesto desde arriba. Tampoco funciona de la noche a la mañana. Requiere de
una cultura corporativa que lo respalde, de ciertas habilidades interpersonales y de
gestión, y de mucha práctica.

No todos los grupos son equipos: cómo identificar las diferencias

Las diferencias entre grupo de un solo líder y un equipo la podemos ver en la figura 3.1

Figura 3.1 Grupos de un solo líder versus equipos

Fuente Compilación e Introducción de Katzenbach, Jon R “El Trabajo en Equipo. Ventajas y Dificultades”

Cuadro 3.1: Diferencia entre grupo de trabajo y Equipos

Grupo de trabajo Equipo
Líder fuerte y con una orientación clara Liderazgo compartido
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva
El propósito del grupo coincide con la El equipo tiene un propósito específico con
misión organizacional más amplia el que debe cumplir
Productos de trabajo individuales Productos de trabajo colectivos
Realiza reuniones eficientes Alienta el debate abierto y reuniones activas
para resolver problemas
Mide su eficacia indirectamente a través de Mide el desempeño de manera directa
la forma en la que influye en los demás (por evaluando los productos de trabajo
ejemplo, el rendimiento financiero de la colectivos
empresa)
Debate, decide y delega Debate, decide y realmente realiza un trabajo
conjunto
Fuente Compilación e Introducción de Katzenbach, Jon R “El Trabajo en Equipo. Ventajas y Dificultades”

Según expresan Katzenbach y Smith [Pág. ] los equipos deben desarrollar la combinación
adecuada de habilidades que pertenecen a tres categorías diferentes:
• Conocimiento técnico y funcional. Esto se logra a través del aprendizaje y que la
integración del equipo involucre varias áreas.
• Habilidades para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Esto se logra
porque sus miembros ya cuentan con estas habilidades o se desarrollan en la propia
interacción del equipo.
• Habilidades interpersonales. Que incluyen, entre otras, la aceptación del riesgo, la
crítica útil , la objetividad, saber escuchar, saber dar el beneficio de la duda y
reconocer los intereses y logros de los demás.

Y también analizan que enfoques comunes cumplen la mayoría de los equipos exitosos:
• Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo
 • Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial, y no según su
personalidad
• Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones
• Fijar algunas reglas de comportamiento claras
• Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño
• Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e información
• Pasar mucho tiempo juntos
• Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa

3.1.2 Gestión de Equipos

A pesar que el equipo es una unidad de desempeño poderoso y versátil, también son
difíciles de predecir, controlar e integrar a la organización. Entonces no alcanza con solo
crearlos sino que es también importante gestionarlos. Para ello Katzenbach [Pág. ] sugiere
tres pautas fundamentales:
1. Mantener un enfoque hacia el desempeño. Se deberá preservar la orientación a los
resultados del desempeño y no a la construcción de equipos.
2. Crear equipos en los lugares indicados. De lo que se trata es de explotar la
versatilidad de los equipos sin dejar por ello de reconocer sus limitaciones.
3. Equilibrar el enfoque global hacia el liderazgo. Habrá que combinar los esfuerzos
de equipo con la estructura, el proceso, las redes y otros grupos que no constituyen
equipos.

3.1.3 Integrar los Equipos de Proyecto a los Grupos del Centro

Dada la poderosa herramienta que puede ser un equipo, podemos caer en la tentación de
organizar todo en forma de equipos de proyecto, Katzenbach[Pág. ] hace las siguientes
cuatro observaciones:
1. Un auténtico equipo es una unidad pequeña, flexible y versátil que puede
convocarse, orientarse y desintegrarse fácilmente. Es la unidad básica del
desempeño colectivo pero no es tan rápida ni tan eficiente como la unidad de un
solo líder.
 2. Un equipos amplía su capacidad para el liderazgo confiando en el liderazgo y la
iniciativa de todos sus miembros y equilibrando los “puntos débiles” de cada uno.
No puede, sin embargo, reemplazar al espíritu emprendedor, la creatividad y la
motivación individuales.
3. Los equipos optimizan el desempeño dentro de la organización formal de una
institución integrando las estructuras formales y vigorizando los procesos
formales. No pueden, sin embargo, reemplazar a la claridad en la coordinación y a
la coherencia de las estructuras y procesos de gestión formales.
4. Los auténticos equipos facilitan la creación de la estructura informal (o social) de
una organización explotando las interacciones naturales y revitalizando las redes
informales. No pueden, sin embargo, reemplazar a los flujos de trabajo e
información que las redes informales brindan.

Debemos por tanto buscar un equilibrio entre los equipos de proyecto (en nuestro caso las
personas seleccionadas para los proyectos de innovación) y los grupos de tareas verticales
pertenecientes a la Capa del Sistema de Negocio en el modelo de Nonaka y Takeuchi.

3.2 Capa de la Base de Conocimiento