Cours de marketing international

Décision de vendre à l’étranger - choix des marchés étrangers

Concepts et applications

Mawa NDIAYE
 I) Le diagnostic interne
Le diagnostic interne consiste en l’évaluation des grandes fonctions de l’entreprise en termes de
ses forces et de ses faiblesses.

1) La fonction de production

Disposer d’une capacité de production excédentaire est une condition évidente de l’exportation.
C’est même souvent un facteur stimulant de la démarche exportatrice de l’entreprise. Mais ce
n’est pas une condition suffisante.
2
L’exportateur doit être à même de :

 Produire en quantités suffisantes et sur une longue période. L’exportation de surplus

occasionnel n’est pas une politique. Des investissements peuvent être nécessaires pour
atteindre ce niveau de capacité de production, d’autant plus si le marché visé a un fort
potentiel de développement.

 Fabriquer un produit adapté : mettre le produit en conformité avec les normes en vigueur
ou avec les exigences commerciales des marchés étrangers suppose une flexibilité de
l’appareil de production et impose souvent des coûts supplémentaires.

 Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du marché : la
capacité de stocker et de financer les stocks est un élément du diagnostic.

2) La fonction financière

L’exportation affecte la capacité financière de l’entreprise à trois niveaux.

 L’investissement : investissements dans l’outil de production, investissements

commerciaux, investissements dans les réseaux de distribution à l’étranger.

 Le besoin en fonds de roulement : l’exportation nécessite une augmentation des

stocks, un alourdissement des crédits clients du fait des délais de crédits et de
règlements plus longs.

 Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change.

3) La fonction Ressource humaine

La réalisation de l’exportation comprend des tâches très nombreuses et variées « négociation

commerciale, traitement et règlement des commandes ». Les mener à bien suppose l’existence
d’un personnel formé et compétent, d’un service ou département international chargé de ces

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 opérations. L’existence ou non de ces unités dépend du degré d’ouverture de l’entreprise sur
l’étranger. Ainsi, on peut distinguer les cas suivants :

● L’absence d’une structure export : Si l’activité export est considérée comme un

complément au marché domestique, aucune structure export spécifique ne sera créée. C’est
souvent le cas des PME/PMI qui sont soucieuses d’obtenir une rentabilité immédiate de
l’activité commerciale et qui négligent les aspects relatifs aux choix et modes de
développement international.

3 Dans ce cas, le « propriétaire dirigeant » de l’entreprise réalisé lui-même les fonctions

commerciales et marketing liées à l’ouverture internationale de son entreprise :

- Il engage et entretient les contacts clients ;

- Il assure les actions de prospection ;

- Il choisit les intermédiaires commerciaux et leur accorde des exclusivités ;

- Il définit les nouveaux marchés à conquérir.

Son rôle consiste à faire à la fois du marketing opérationnel et stratégique. Cependant, lorsque
l’entreprise développe de façon importante son chiffre d’affaires à l’étranger, elle doit mettre
en place en même temps une structure export.

● La cellule export est, en général, composée de deux à trois personnes qui ont pour charge
principale de gérer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspects
stratégiques sont, lorsqu’ils existent, réservés à la direction générale ou au PDG de
l’entreprise. Les outils de marketing international ne sont en général pas utilisés.

● Le service export se compose généralement de 3 à 8/10 salariés. Le service export se

compose d’un ou plusieurs responsables de zones. Anciennement cantonnés aux aspects
administratifs de l’exportation, les responsables de ce service sont de plus en plus des acteurs
commerciaux. Ils gèrent un territoire composé de plusieurs marchés, supervisent les réseaux
commerciaux et établissent de plus en plus des liens étroits avec les principaux clients. Leur
démarche marketing est opérationnelle, ce qui les conduit à voyager, prospecter et observer
l’action concurrentielle ainsi que les mutations des marchés dont ils ont la charge.

● Le département export peut avoir d’autres dénominations comme département

international ou direction internationale des marchés étrangers. La création de ce
département s’impose lorsque l’entreprise réalise un chiffre d’affaires important à l’étranger

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 4) La fonction marketing

La maîtrise du marché de base de l’entreprise doit être analysée au travers de :

 La position de l’entreprise sur le marché national et étranger.

 -Sa politique en matière du marketing Mix international « La problématique de

standardisation ou d’adaptation de sa politique de produits, de prix, de distribution et
de communication. »

5) Fonction logistique
4
La logistique rassemble toutes les activités mise en oeuvre pour gérer de façon rentable les flux de
produits et de marchandises depuis leur point d’origine jusqu’à leur lieu d’utilisation.

Il s’agit d’évaluer la capacité de l’entreprise de faire acheminer ses produits sur les marchés
étrangers.

6) l’expérience internationale

L’analyse de l’expérience internationale acquise par l’entreprise permet de mettre en évidence des
résultas concernant :

 Les marchés d’exportation : pays abordés, parts de marché, concurrents, catégories

d’acheteurs.

 les produits exportés : produits adaptés, productions spécifiques, protection des produits
et des marques.

 l’adaptation de l’outil de production : capacité, coûts, délais,

 les facteurs financiers : part des exportations dans le bénéfice, rentabilité des opérations
export,

 l’organisation et le coût du service export,

 les erreurs commises et les enseignements à en tirer.

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 Le tableau suivant met en évidence un certain nombre de questions types relatives à chaque
fonction :

Fonctions Questions types

Production  L’entreprise dispose-t-elle d’une capacité de production disponible ?
 L’entreprise peut-t-elle adaptée ses produits aux spécificités des marchés
étrangers ?
Financière  L’entreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et

5 techniques à l’étranger ?
 A-t-elle une trésorerie permettant de supporter des stocks supplémentaires
et des allongements des délais de paiement ?
Ressources  Quel est le niveau de formation et d’expérience du personnel ?
humaines  Existe-t-il un service export ?
 Comment sont assurées les tâches administratives de suivi de
l’exportation ?
Marketing  Quel est le taux de croissance du marché étranger ? de l’entreprise ? des
concurrents ?
 Quelle est la part de marché de l’entreprise ? des concurrents ?
 L’entreprise a-t-elle une réputation de qualité ? de professionnalisme ?
 Quels sont les réseaux de distribution utilisés ?
 Quels sont les outils d’animation et de stimulation du réseau utilisés ?
 Comment l’entreprise contrôle-t-elle les intermédiaires et les
commerciaux ?
 L’entreprise participe-t-elle à des foires et manifestations à l’étranger ?
 L’entreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ?
Logistique  L’entreprise peut-elle réaliser les formalités administratives à l’exportation ?
 L’entreprise fait-elle appel à la sous-traitance pour l’emballage, le
stockage ? le transport ?

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 II) Le diagnostic externe« Etudes des marchés étrangers »
1) Définition
Les forces et faiblesses de l’entreprise ayant été identifiées, il convient de les affronter aux
opportunités « évolutions de l’environnement favorables à l’entreprise » et menaces « évolutions
dangereuses » qu’offre l’environnement des pays étrangers.

Les principales démarches utilisées par les entreprisses pour explorer et sélectionner les marchés
sont :
6
 L’analyse systématique des marchés extérieurs.

 La démarche pas à pas ou en cercles concentriques,

Dans le premier cas, l’entreprise raisonne en termes systématiques des marchés extérieurs,
ce qui représente presque 200 marchés géographiques. Il s’agit d’une démarche exhaustive, mais
langue et coûteuse.

Dans le deuxième cas, l’entreprise raisonne en termes de proximités géographique,

psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-économiques….. Cette présélection ou pré
étude de marché aura pour but de faire apparaître de groupe de pays, classés par priorité de
prospection.

2) Les Spécifiques et difficultés des Etudes de Marché International

Les difficultés rencontrées lors de l’étude de marché sont :

 Le champ d’investigation puisqu’elle porte sur plusieurs pays, (il existe plus de 200 pays
potentiels, ce qui implique d’analyser un volume très important d’informations, cependant
de nombreuses entreprises ont des préférences, qui correctement ou incorrectement,
réduisent considérablement les pays de destination possible.

 L’absence ou manque d’information fiable, cette situation est fréquente dans la plus part
des pays en voie de développement ;

 Le comportement des personnes interrogées vis-à-vis de l’enquêteur.

3) Les critères de sélection des marchés étrangers

Pour une entreprise, la décision d’exporter ses produits ou de s’implanter à l’étranger dans un ou
plusieurs pays se base, en principe, sur l’étude des opportunités et des menaces que offrent ces
pays .Il s’agit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.

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 Le tableau suivant illustre les différents éléments du diagnostic permettant d’apprécier les
opportunités et les menaces de l’environnement d’un pays.
Le Macro environnement
Environnement
Socio-démographique
7 Environnement socioculturel
Environnement juridico-
politique « institutionnel »
Environnement économique
Environnement
technologique
Environnement international
 Il s’agit de La pyramide des âges, taux de natalité et de
mortalité, sexe, revenu, taille du foyer.
 La culture s’avère particulièrement importante pour
l’entreprise exportatrice. Celle-ci devra étudier les valeurs,
les croyances, les coutumes, les styles de vie des
consommateurs d’un pays et ses conséquences d’un point
de vue marketing. A cet égard l’adaptation du marketing ou
sa standardisation est un enjeu stratégique majeur.
 Il s’agit de la valeur du régime politique et sa stabilité, du
Cadre législatif et réglementaire tels que la législation
douanière et fiscale « droit de douane, Contingentements,
taxes,…), la législation du travail « grève, manifestation… »
les règlements sanitaires et hygiènes, le code des
investissements.
 L’appréciation de la situation économique d’un pays peut
se faire en se basant par exemple sur les critères suivants :
 taux de croissance , Produit National Brut « PNB » le
revenu par tête, taux de chômage, la situation monétaire, la
balance commerciale et de paiement, l’endettement
extérieur.
 Taille du marché (Production +Importation- Exportation :
P+ M- X).
 Infrastructure (réseaux routiers, férroviers, portiers et
aériens….).
 Etat et évolutions des connaissances scientifiques,
Recherches et développement, l’innovation
 Il s’agit d’apprécier le degré d’ouverture du pays sur les
phénomènes de la Mondialisation, globalisation,
libéralisation, libre échange….
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 Le micro environnement.

Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels l’entreprise se trouve en contact
direct. .Les principaux acteurs de ce micro sont :

Clients  Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs forces et leur
pouvoir, leur goût, leur habitude, leurs préférences…
concurrents  Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires, les
concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur part de
8 marché, leur position concurrentielle
 Apprécier leur force et leur faiblesse.
 Déterminer les barrières à l’entrée et à la sortie du marché
 Evaluer Leurs moyens
Distributeurs  Les principaux distributeurs .Part des différents circuits de distribution .

4) Les outils de sélection des marchés étrangers

Le classement et le choix des pays peut s’effectuer en utilisant une de ces outils : la matrice de
sélection et l’analyse BERI (Business Environment Risk information)

a) La matrice de sélection

La matrice de sélection est un tableau récapitulatif permettant de comparer la situation des

différents marchés au regard des critères retenus.

En colonnes sont indiqués les pays étudiés et en lignes les critères de comparaison retenue.
Chaque critère fait l’objet d’une notation de 0 à 4 allant de la situation la plus défavorable à la
situation la plus favorable. Une hiérarchie des critères peut être mise en œuvre en pondérant les
notes obtenues (par exemple, les critères d’accessibilité du marché peuvent être coefficientés par
rapport au critère de risque de paiement dans le cas d’une entreprise qui souhaite se faire payer
par un crédit documentaire).

La notation de critères qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels "est délicate car soumise à
des appréciations personnelles.

Les pays sont classés en fonction de la note qu’ils sont obtenus. Le nombre de pays qui feront
partie du groupe des pays à prospecter en priorité dépend des ressources de l’entreprise.

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 Exemple de tableau de sélection des marchés.

Critères Pondération Pays Pays Pays Pays Pays

A B C D E
L’ACCESSIBILITE DU MARCHE
▪ Facteurs physiques
▪ Facteurs socioculturels
▪ Factures économico- politiques
LA POTENTIALITE DU MARCHE
9 ▪ La demande
-demande actuelle
-demande potentielle
▪ L’ouverture internationale du marché
-importations mondiales par pays
-part des produits Marocains dans les
importations du pays
LE RISQUE PAYS
▪ Sécurité des transactions :
-problème de financement
-retards de paiement
▪ Sécurité des investissements :
- risques de confiscation, nationalisation,
ingérence dans la gestion
Totaux

b) Analyse BERI (Business Environment Risk information)

Le professeur F T Haner du Collège of Business and Economics University of Delaware aux

USA, a déterminé 15 critères différents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 “non
acceptable” jusqu’à 4 “ extrêmement favorable”. Les différentes rubriques n’ont pas la même
importance, elles font l’objet d’une pondération allant de 0,5 jusqu’à 3.

Cette grille d’analyse est un précieux outil d’investigation, lorsque l’entreprise envisage une
implantation durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme. Elle fait
apparaître, par comparaison, le pays le mieux côté lorsqu’il y a hésitation entre plusieurs pays.

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 Il détermine le potentiel de vente sur différents pays.

Pays A Pays B
Nombre Pondération Appréciation Nombre Pondération Appréciation
Critères de Globale de Globale
Points Points
1.- Stabilité politique 3
2- Attitude autorités à
L’égard des
10 investissements et 1.5
Transferts de
bénéfices
3-Tendance aux
1.5
nationalisations
4-Inflation 1.5
5-Croissance
2.5
économique
6-cout de main
d’œuvre et 2
productive
7-Balance des
1.5
paiements
8- convertibilité de la
2.5
monnaie
9-Tracasseries
1
administratives
10-Respect des
1.5
conventions
11-qualité des
0.5
prestations
12-valeur du
1
management
13-communications 1
14-crédits à court
2
terme
15-crédits à long
2
terme
Appréciation Totale

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 0 : Non Acceptable

1 : Défavorable
2 : Peu Favorable
3 : Assez Favorable
4 : Très Favorable
En attribuant la note 4 à chacun des 15 critères, on obtient, compte tenu de la pondération, la
11 note globale de 100 points reflétant le climat d’investissement idéal.

Ainsi, Le pays qui présente un climat d’investissement favorable est celui qui s’approche de 100
ou qui a une appréciation totale la plus élevée par rapport aux autres pays.

5 )Les Sources d’information

Les principales sources d’informations sont :

Sources d’information domestiques Sources d’informations étrangères

* Ministère de commerce extérieur ; * Institutions internationales (FMI, OCDE,

* Chambre de commerce et d’industrie ; BM, CCI, OMC,..) ;

* Chambre de commerce étranger ; * Organismes nationaux des pays étrangers ;

* Banque de données ; * Ministère du commerce extérieur, chambre de

commerce, les organismes patronaux ;
* Banque d’affaires.
* Statistique douanière par branche, par
* Fédération et syndicats professionnels ; produit…
* Presse économique spécialisé ;
* Cabinet du conseil de commerce international ;
* Transitaire

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 Exercice d’Application
ÉNONCÉ

L'entreprise Mobagro fabrique du matériel destiné aux industries agro-alimentaires et plus

particulièrement des machines destinées au traitement du sésame et des amandes. L'exportation
représente 33 % de son chiffre d'affaires. Elle est présente dans l'ensemble de l'union européenne
et de l’Amérique du nord, elle envisage une expansion en Amérique latine.

Après avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le Chili, le Brésil et le Vénézuela, le
12
directeur commercial export vous demande de préciser le(s) marché(s) susceptible d'être
retenu(s).

Indicateurs économiques

Argentine Chili Vénézuela Brésil

Inflation 0,5 % 3,5 % 12 % 5%

Déficit 3,5 % du PIB 0,8 % du 0,6 % du PIB 7 % du PIB

Croissance 0% 5% 2,6 % 4,5 %

Population 37 millions 5 millions 24 millions 168 millions

Commerce Excédentaire Excédentaire Excédentaire Equilibré

Ressources Produits agricoles et Cuivre, Pétrole Agriculture, pétrole

PIB\habitant 7560 USD 4630 USD 3680 USD 4350 USD

Exportation\PIB 10 % 29% 22% 7%

Politique Libérale Ultra réformes

économique libérale structurelles

Droits douane De 9 % à 20 % droit 8% Pas plus de 20 % Droit moyen : 14

Barrières non En principe éliminées éliminées Importantes formalités Formalités

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 LICENCE PROFESSIONNELLE ENSEPT /
CAS DE MARKETING INTERNATIONAL
CAS PRIMA
Prima est un acteur mondial de l’électrotechnique et évolue dans le business to business (B to
B). Ses fabrications concernent l’ensemble des produits destinés à l’installation dans tous les
types de bâtiment (coffrets, disjoncteurs, conduits, interrupteurs, prises de courant…).

Les principaux intervenants de la chaîne économique sont :

- les distributeurs professionnels
- les grandes surfaces de bricolage ou alimentaires
13 - les metteurs en œuvre (installateurs, tableautiers…)
- les prescripteurs (architectes, bureaux d’études).

Les grands intervenants internationaux dans ce domaine sont : Schneider Electric, Legrand,
Hager, ABB, Siemens, Matsushita, Mitsubishi, GE, Cooper…

Prima a connu dans les dernières décennies un fort développement grâce à :

- un commercial performant
- un taux élevé d’investissement, notamment en matière de produits nouveaux
- une forte croissance externe, notamment à l’étranger.

Son chiffre d’affaires actuel classe Prima dans le club des milliardaires en euros et son effectif
est de plusieurs milliers de personnes.

La société est aujourd’hui très internationalisée (70 % de son chiffre d’affaires). Elle est
présente, par une implantation propre, dans une cinquantaine de pays et exerce une activité
significative dans une centaine. Prima possède plusieurs dizaines d’usines à l’étranger.

1 – PRIMA EN INDONESIE

A – LA SITUATION AVANT 1992

Bien que la zone Asie-Pacifique soit la zone où Prima détient la plus faible part de marché,
elle est présente, de façon continue, en Indonésie, depuis presque 30 ans.

Les ventes sont traditionnellement faites par le biais de 3 ou 4 importateurs, qui redistribuent
aux différents acteurs : dealers, installateurs, services de maintenance de l’industrie ou du
tertiaire… Ces importateurs non exclusifs n’achètent qu’une partie de la gamme, ce qui
procure à Prima une image tronquée, cantonnée à quelques familles de produits. Même sans
image globale, la notoriété est bonne et la marque est positionnée haut de gamme. Le chiffre
d’affaires export est régulier et plafonné à quelques millions de FRF.

B – L’ACCORD DE DISTRIBUTION EXCLUSIVE

Soucieuse de se donner une image plus large et plus solide, Prima signe mi-95 un accord de
distribution exclusive avec PTH. PTH est un jeune groupe, fondé par un fils de famille
chinois flamboyant et dynamique. Un département « Prima », avec ses propres vendeurs (une
demi-douzaine) est créé au sein de PTH. Un expatrié français trilingue (français, anglais,
indonésien) est détaché par Prima qui en assume le coût.

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 Prima dote la marque d’un catalogue recensant les produits stockés localement et d’un tarif en
roupiahs. Le service est satisfaisant et le chiffre décolle dès l’année suivante. Le marché prend
conscience que Prima n’est plus une marque disponible « au gré des arrivages » et Prima
devient, à ses yeux, un acteur significatif et surtout permanent du paysage indonésien.
L’expatrié français a les coudées franches.

Bref ! Tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes ! Enfin presque… car PTH, mal
gérée, doit faire face à d’importants problèmes de trésorerie. Mi 96, Prima, qui n’a pas été
payée depuis plusieurs mois, a acquis la conviction que PTH court à la faillite.

14 SUGGESTIONS DE QUESTIONS

1) Retracez le diagnostic interne et externe de Prima

2) Quelles sont les raisons du choix de l’Indonésie ?

2 – SORTIE DE CRISE ET CREATION D’UNE FILIALE

Le diagnostic effectué, Prima engage une course contre la montre :

- en quelques semaines, elle trouve un partenaire (PTS)

- elle lui propose de créer une structure de remplacement capable de reprendre les actifs
commerciaux de PTH (stocks, documentation, vendeurs, historique…) de façon à la
rendre opérationnelle au plus tôt, afin d’écourter la douloureuse et risquée période de
transition.

a – La nouvelle structure

La réglementation indonésienne n’autorise pas la création d’une filiale commerciale à

majorité étrangère ; or, Prima souhaite « gouverner ». La création d’une société
« industrielle » où la production se limite souvent au finissage du produit, parfois à son simple
reconditionnement, est décidée. Prima détient 70 % de la joint-venture ainsi constituée, son
partenaire détient les 30 % restants. Les opérations strictement commerciales, telles que
l’importation de produits finis, la facturation locale, sont assurées par PTS qui crée à cet effet
une « Prima Division ».

Bien que n’apparaissant pas dans la structure de PTS, Prima se considère solidaire et engagée
dans la même mesure que dans la filiale de production.

NB : Cette division a pour mission de disparaître au profit de Prima Indonesia dès

l’assouplissement des contraintes réglementaires indonésiennes.

B – La négociation avec PTH

Rondement menée, la négociation se passe bien en raison des excellentes relations antérieures
et… du besoin urgent de cash de PTH. Le point essentiel était la valorisation du stock.

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 Principes :
- le stock est évalué en coût de revient magasin,
- les produits obsolètes ou inadaptés au marché sont repris par Prima,
- la valeur de réalisation du stock servira en priorité à régler la dette de PTH à Prima,
- le stock opérationnel sera repris par PTS,
- les produits salis ou détériorés sont détruits et déduits de la valeur de reprise.

Les chiffres (en millions d’euros) :

- prix de revient du stock total : 0,9
- produits détériorés, à détruire : 0,03
15 - produits obsolètes ou inadaptés : 0,1
- dette PTH à Prima : 0,45

SUGGESTIONS DE QUESTIONS

1) Quelles sont les raisons du choix d’un distributeur exclusif ?

2) Prima doit-elle sortir du marché ?

3) Quels sont les points à faire valoir dans la négociation pour Prima et pour PTH ?

4) Pourquoi commissionner PTH après 1995 ?

3 – LA SITUATION ACTUELLE

Prima a le sentiment d’avoir trouvé la situation idéale. Epaulée pour les questions locales par
un excellent partenaire, mais seule à la barre pour diriger le navire, les ventes ont vite
démarré, pour hélas connaître un coup de frein brutal en 98 avec la crise asiatique qui a
particulièrement frappé l’Indonésie, secouée en plus par l’agitation politico-sociale qui a
conduit au changement de régime.

Mais la crise a aussi fait disparaître bon nombre de concurrents non implantés localement et
que les importateurs, souvent exsangues, ont cessé d’approvisionner.

PTS/Prima Division a ainsi toujours réussi à assurer la permanence de son offre et a pu

accroître de façon très sensible ses parts de marché. Seul l’exercice 98 a été franchement
déficitaire. Depuis, les comptes sont positifs ou au moins à l’équilibre.

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 Annexe 1 – PRESENTATION DE PRIMA

Prima est une société électrotechnique destinée au bâtiment. Elle a été créée en 1914 en
utilisant la porcelaine comme isolant électrique. Par la suite, elle a développé et modernisé ces
applications.

L’importance de Prima :
- effectif : plusieurs milliers de personnes
- Chiffre d’affaires : plusieurs milliards d’euros
- 70 % de son chiffre d’affaire est dirigé vers l’export
16 - Service de Recherche-développement intégré

Ses concurrents principaux sont :

- pour la France : Schneider, Hager, Legrand
- Pour l’Allemagne : ABB, Siemens, Berker, Jung, Merten
- Pour le Japon : Matsushita (marques National et Panasonic), Hitachi, Mitsubishi,
Omron, Terasaki,
- Pour l’Australie : Clipsal
- Pour l’Italie : Ticino, Vimar
- Pour la Grande-Bretagne : MK
- Pour l’Indonésie : Broco

Elle a une implantation propre dans 50 pays et une activité significative dans une centaine.
Elle possède plusieurs dizaines d’entreprises à l’étranger.

Son catalogue se compose de :

- appareils d’éclairage dits d’installation : hublots, réglettes, douilles d’éclairage
- appareils de protection des circuits électriques : fusibles, disjoncteurs…
- interrupteurs et prises de courant (tous les matériels permettant de commander
l’éclairage entre autres)
- appareils de raccordement des circuits (barrettes dites « domino », bornes diverses…)
- enveloppes : armoires et coffrets électriques, boîtes étanches de dérivation
- appareillage étanche
- matériel destiné aux installations dites explosibles (pétrole, chimie…)
- éclairages de sécurité pour l’évacuation des locaux recevant du public ou la
signalisation (par exemple, sortie, emergency exit…)

Ses produits d’excellentes qualités sont destinés à des professionnels et se situent dans le
moyen et le haut de gamme.
La vente des produits est réalisée par le biais de distributeurs :
-en B to B, par des distributeurs spécialisés, type Rexel, Sonepar, Hagemeyer…qui revendent
à des professionnels installateurs électriciens, industriels…
-en B to C, les produits sont accessibles dans les grandes surfaces alimentaires (GSA) et les
grandes surfaces de bricolage (Castorama, Leroy Merlin…)

Nb : Prima ne vend jamais directement aux consommateurs.

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 Annexe 2 – HISTORIQUE DE SON INTERNATIONALISATION

A – EXPORTATION PAR DES AGENTS NON EXCLUSIFS

La société s’est lancée à l’export en 1974, par l’intermédiaire de PROEXPORT, situés à

Bordeaux et qui était implanté en Asie.

Activité de PROEXPORT : négoce, prise de commande exclusive

Agent commissionné, représentant Prima, agent non stockiste, ayant un bureau de
représentation à Djakarta et assurant le marketing.
PROEXPORT vend à 4 distributeurs qui approvisionnent les industriels, les installateurs, les
17 particuliers (les riches propriétaires achètent le matériel et le fournissent aux artisans) et les
sub-dealers.

Prima assure la livraison et la facturation du client.

Le paiement entre Proexport et Prima se fait par crédit documentaire.

L’exportation est réalisée par un transitaire choisi en fonction du pays. Les ports sont aussi
choisis en fonction des standards et de l’origine : le Havre, Anvers, Rotterdam ou Hambourg.
La vente se fait en CIF pour éviter les importations délicates, sauf décision contraire du client.

B – DISTRIBUTEUR EXCLUSIF : PTH

En 1992, Prima créé une filiale à Singapour. Elle décide alors de faire l’économie de la
commission de Proexport pour livrer directement les distributeurs exclusifs. Mais le droit
indonésien interdisait de créer une filiale commerciale.

Alors, Prima s’associe avec PTH pour avoir un seul importateur exclusif et non 4. PTH
cherche à se diversifier et entrer dans ce métier.
Un département « Prima » est créé, au sein de PTH dont la direction incombe à Prima.

Prima vend par l’intermédiaire de PTH et de manière directe, en reversant une commission de
5 % à PTH. Cette dernière a gardé ses anciens clients et en ajoute d’autres à son porte-feuilles
par l’intermédiaire de PTH.

Au départ, les paiements entre Prima et PTH se réalisaient par crédoc, puis, avec la confiance,
des facilités de paiement sont accordées.
Lorsque PTH cesse de payer Prima, celle-ci stoppe les livraisons. Une autre société locale est
intéressée par la reprise de l’activité. Il faut alors négocier la reprise du stock de PTH.

C – JOINT VENTURE PRIMA/PTS

PTS sera la société commerciale permettant de commercialiser les produits Prima.

Prima Indonesia sera la société industrielle.
Partage des gains et des pertes entre eux à hauteur de leur participation : 70 %/30 %.
PTS s’occupe de l’import, car l’Indonésie est l’un des pays le plus corrompu du monde et la
réglementation est très contraignante, et de la facturation.

Prima s’occupe du marketing et de la prospection.

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 D – AUJOURD’HUI

Prima est toujours associée à PTS, mais pour 90 %/10 %.

La réglementation s’est modifiée : les droits de douane ont beaucoup baissé grâce à l’OMC, la
législation a changé et les sociétés ont maintenant le droit de commercialiser leurs produits.

Mais un partenaire indonésien reste indispensable pour la comptabilité, le droit, les relations
locales.

L’expatrié est maintenant salarié de PTS et s’occupe uniquement de Prima car il parle bien la
18 langue et a acquis toutes les connaissances nécessaires pour vendre en Indonésie.

La crise a consolidé les positions de Prima, car de nombreux concurrents ont disparu.

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 ANNEXE 3 : SITUATION AVANT 1992

PRIMA (France)

IMPORTATEUR 1 IMPORTATEUR 2 IMPORTATEUR 3

REVENDEURS
19

PROMOTEURS INSTALLATEURS ORGANISMES TABLEAUTIERS

/FABRICANTS

INDUSTRIES PETITS PARTICULIERS

DETAILLANTS

NB : chaque importateur a, plus ou moins, son réseau de revendeurs qui représente une part
importante de sa clientèle. Il vend aussi, parfois en concurrence avec ses propres revendeurs, à
des utilisateurs (par exemple, des promoteurs) ou d’autres metteurs en œuvre (installateurs,
tableautiers).

PRIMA FRANCE

BAGUS
Produits 70% 30%
semi-
finis
PRIMA BAGUS / Prima
Produits INDONESIA division
finis (Production) (commercialisation)

MARCHE (1)

Annexe 4 : SITUATION DE PRIMA A MI-1995

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 (1) Le marché représente le bas de l’annexe 2, revendeurs et reste du tableau en dessous

. la réglementation indonésienne, à l’époque, autorise une société étrangère à être majoritaire

dans un joint-venture de production

. Par contre, la commercialisation est réservée aux entreprises locales.

. Les flux financiers (70 et 30 %) concernent les relations PRIMA France/PRIMA Indonésia
et BAGUS/PRIMA Indonésia.
Annexe 5 : L’INDONESIE EN 1996

20 Superficie : 1 900 km2 dont environ 10 000 îles

Population : 200 millions d’habitants
Islam : 93 % de la population ; les 7 autres % sont des chrétiens, hindouistes
Régime présidentiel musclé et très corrompu, mené par le Président SUHARTO

PIB : 223 millions d’USD

PIB/habitant : 1092 UDS avant la très forte dévaluation de la roupiah
Croissance : 7,8 %
Inflation : 6,5 %
Taux de chômage : 7,2 % (ce taux est peu significatif, car une partie de la population est
« hors circuit économique »

Classement risque-pays réalisé par Nord-Sud Export : 13ème place

Il repose sur une notation de 700 points. Il synthétise les notes attribuées à chaque pays pour 3
sous-classements correspondant aux risques pour les exportateurs, les banquiers et pour les
investisseurs. Dans chaque cas sont pris en compte les risques politiques, les risques
financiers, l’environnement des affaires, ainsi que le potentiel que représente le marché du
pays.

180 sociétés françaises y sont implantées sous forme de bureaux, expatriés, filiales et joint
ventures.
Part de marché de la France : 2,26 %

Pendant très longtemps, l’accès au commerce de détail a été fermé aux entreprises étrangères,
ce qui n’est plus le cas aujourd’hui.
Contrôler sa distribution était pour une entreprise étrangère un casse-tête et la meilleure
solution était de faire confiance à un local sérieux. Souvent, l’entreprise étrangère déléguait
dans sa structure un ou plusieurs conseillers dont le statut était relativement instable.

Jusqu’au début des années 90, les droits de douane étaient importants. Pour un étranger,
vendre à un Indonésien devait se faire à marge « normale », ce qui grevait d’autant le prix
final.
Si l’étranger avait pu disposer d’une filiale, rien ne lui interdisait de vendre à son coût de
revient et de transférer sa marge en Indonésie
Annexe 6 – L’INDONESIE AUJOURD’HUI (Extraits du MOCI – Février 2003)

En un demi-siècle, cet immense pays de plus de 210 millions d’habitants a vécu des époques
tourmentées.

Mawa NDIAYE
 Mais depuis 1958, Jakarta s’est engagée sur la voie de la réforme démocratique (Reformasi).
Elle a opté pour un certain libéralisme sous les pressions extérieures et le travail destiné au
redressement d’un pays riche en ressources de toutes sortes.

Les 3 gouvernements qui se sont succédé depuis 1958 ont été confrontés à des défis
gigantesques. Ils ont dû gérer à la fois une progressive démocratisation de la vie politique,
accompagnée d’un certain affaiblissement de l’Etat. Au plan économique, ils ont dû lutter
contre les répercussions de la crise asiatique qui a démarré en 1997 et a touché l’Indonésie en
1998.

Depuis 2001, le gouvernement a guerroyé sur tous les fronts, économique, social et politique,
21 se fixant comme priorités :
- le redressement d’un secteur bancaire sinistré
- une certaine libéralisation des secteurs-clé de l’économie
- la suppression de subventions pour certains produits de première nécessité.

De grands progrès ont été accomplis :

- les fondamentaux sont bons
- l’économie repart
- la roupie s’est appréciée
- les comptes extérieurs sont positifs
- la dette extérieure se réduit

L’attentat de Bali, bien que l’islamisme reste fortement modéré, a refroidi les maisons-mères
étrangères. Mais la majeure partie des entreprises françaises déjà établies est restée car les
affaires prospèrent. Celles qui se sont implantées dans des secteurs porteurs ont pris des parts
de marché pendant la crise.

Mais des freins demeurent :

- manque de crédit
- difficultés de travailler avec l’Etat
- date de reprise des investissements incertaine
- fonds partis à l’étranger

D’importantes réformes législatives sont en cours, dans le cadre légal, de la justice, de la lutte
contre la corruption.

Mais c’est un pays de consensus où on prend le temps de décider. Dans un apparent fouillis,
la vie politique et économique s’organise.

Il reste encore du chemin à parcourir pour améliorer la vie des Indonésiens. Mais, comme cet
archipel est concurrencé par la Chine, il courtise les investisseurs étrangers et vient de créer la
National Investment Team. Dans ce pays qui progresse, les opportunités ne manquent pas
pour les audacieux.

Pour les biens de consommation : l’autre atout de l’Indonésie, c’est la taille de son marché
intérieur ; comment ignorer un pays de 210 millions d’habitants ?
Les multinationales spécialisées dans les biens de consommation, toujours en quête de
nouveaux marchés, ne quittent pas des yeux cet archipel. Sous le régime de Suharto (1945-
1968), elles étaient rassurées par la stabilité politique, l’ordre apparent et la croissance. Elles
sont venues nombreuses et sont restées.
Mawa NDIAYE
 Les entreprises bien implantées ont laissé passer la crise asiatique, la chute de Suharto et elles
poursuivent leurs activités dans cette période de réformes et de transition démographique.
La grande consommation marche bien en Indonésie. Ce pays se classe parmi les grands pays
asiatiques, avec une population importante et une économie dynamique.

Pour les investissements, l’Indonésie manque d’équipements et de financements.

L’Indonésie cherche à attirer de nombreux investisseurs industriels en assouplissant sa
politique d’investissement par rapport aux étrangers.
Elle pratique une politique ouverte, récemment renforcée par un certain nombre d’incitations
fiscales pour une durée de 3 à 5 ans. La société étrangère peut maintenant investir à 100 %.
22
Mais tout investissement doit d’abord être soumis à l’autorisation préalable du Bureau de
Coordination des investissements BKPM (Badan Koordinasi Penanaman Modal). Et ce pour
tous les secteurs, à l’exception des finances et de l’exploration pétrolière et gazière. Par
ailleurs, il existe une liste qui restreint ou interdit certains investissements, mais elle doit être
révisée dans la cadre de la loi sur l’investissement étranger.
Dans cette prochaine loi, le gouvernement prévoit d’abolir la distinction entre PMA
(investissements étrangers) et PMDN (investissements domestiques) et de simplifier les
formalités administratives.

Dans le plus grand archipel du monde, il faut aussi bâtir. Jusqu’à la mi-1997, l’Indonésie était
un marché extrêmement prometteur pour les sociétés de construction avec un taux de
croissance annuel de 7 %, une main d’œuvre bon marché et une demande forte pour les
immeubles de bureaux, les complexes d’appartements et les centres commerciaux de prestige.

Malgré la crise, la demande reste forte. Il faudra bien aussi renforcer et développer les
infrastructures.

L’unique réelle difficulté consiste à recruter et à garder la main d’œuvre. Souvent

insuffisamment formée, elle a du mal à se fixer. Et les lois du travail actuelles (grèves,
licenciement…) qui défendaient abusivement les patrons du temps de Suharto, connaissent
maintenant l’excès inverse.

Dans toutes ces activités industrielles, le faible coût de la main d’œuvre, même si le salaire
minimum ne cesse de progresser (il a dû doubler en 5 ans), n’incite pas systématiquement les
entreprises, même les plus performantes et les plus modernes à choisir des politiques
d’investissements très capitalistiques.

Mawa NDIAYE
 Annexe 7 – SPECIFICITES SECTORIELLES

Normes : l’Indonésie a hérité des normes en vigueur dans l’ancienne puissance coloniale : les
Pays-Bas. Celles-ci sont très proches des normes allemandes.

Habitudes d’installation
Elles sont parfois aussi importantes que les normes elles-mêmes. Par exemple, si les normes
allemandes et hollandaises sont très voisines, les habitudes d’installation et applications au
niveau des matériels sont très sensiblement différentes.
23
Avec le temps, la « pureté germanique » s’est diluée et d’autres normes sont venues les
concurrencer, notamment le British Standard, mais aussi, proximité oblige, les normes et
surtout habitudes d’installation australiennes.
A un moindre degré, les normes américaines ou américano-japonaises ont aussi imprimé leur
marque, de même que le matériel italien, voire français.

Cette relative perméabilité s’explique par plusieurs facteurs :

- pas d’organisme local de normalisation vraiment significatif,

- pas de grande rigueur dans les contrôles (souvent inexistants)

- diversité des investisseurs, suivant l’origine de leurs pays ; chacun venant avec son
propre cahier des charges,

- beaucoup de corruption, lobbying des intervenants de la chaîne économique

- intervenants techniques étrangers : bureaux d’études, métreurs, quantity surveyors,

organismes de contrôle, constructeurs…

Remarque : prima étant un groupe international, il dispose dans ses gammes de produits
d’origine française, italienne, allemande, américaine et se trouve donc en position favorable,
quel que soit le standard demandé.
C’est un métier où il est difficile d’être international et multi-culturel.
L’avantage de Prima est de présenter tous les standards pour les interrupteurs.
Grâce à ses filiales, elle est implantée dans tous les pays où il y a des standards particuliers ou
hostiles et elle exporte depuis cette filiale.

Ce métier est aussi très réglementé :

- standards
- habitudes des professionnels en B to B, qui sont des barrières à l’entrée sur le marché.

Mawa NDIAYE
 Annexe 8 : Indonésie : dernière version de l’ouverture (Courrier financier d’Asie du
Sud-Est – n° 112 – juin 1995)

Le 23 mai 1995, le gouvernement indonésien a dévoilé un nouveau paquet de

déréglementations attendu depuis longtemps par les milieux d’affaires. Ce volet est le 7ème
depuis mars 1993 et s’inscrit dans la réforme graduelle de l’économie indonésienne, engagée
depuis 1983. Il est composé de 2 principales mesures : à savoir une réduction tarifaire et un
ensemble de mesures d’assouplissement dans la ligne des engagements internationaux du
pays, ainsi qu’un réaménagement de la propriété des investissements et des domaines
d’activité autorisés, notamment aux investisseurs étrangers.

24 1 – Contenu des déréglementations du 23 mai

L’ouverture du commerce :
- réduction des droits de douane sur 6030 (soit 65 % des 9300 articles classés) articles
de nomenclature et même suppression de certains droits
- suppression de barrières non-tarifaires pour certains produits
- mise en place d’un échéancier pour la réduction générale des droits de douane
- simplification des procédures douanières pour les marchandises entreposées et pour
celles destinées à la fabrication de produits à exporter.

L’ouverture de l’investissement :
- ouverture de 10 secteurs jusque là protégés (dont certains matériaux de construction)
- réduction des droits d’importation pour les entreprises renouvelant au moins un tiers
de leurs équipements sur ces derniers ou sur les biens intermédiaires nécessaires à leur
fabrication
- remaniement de la « liste négative » concernant les investissements interdits aux
étrangers, dont le commerce de détail et les services afférents

2 – Réactions aux mesures

a) Positives
- renforcement de la compétitivité de l’appareil productif indonésien en le soumettant à
une concurrence plus proche des réalités internationales,
- protection de l’environnement
- libéralisation de certains secteurs stratégiques
- respect des engagements de l’Indonésie dans le cadre du GATT, de l’OMC et e
l’AFTA (Asean Free Trade Area)

b) Négatives
- déception face à l’ampleur de la réforme :
o certaines barrières non tarifaires n’ont pas été affectées, comme les conditions
d’octroi des licences sur des produits de base
o pas de simplification suffisante des procédures et de la bureaucratie
o l’échéancier n’est pas suffisamment précis
o certains monopoles restent intacts, d’autres sont créés
o certains investissements étrangers doivent prendre la forme d’un partenariat
local
Ces critiques ont été entendues par le gouvernement et le Ministre du Commerce a déclaré
qu’il déréglementerait toute part de l’économie nationale qui entrave la croissance et
l’efficacité.
ELEMENTS DE CORRIGE POUR LE CAS PRIMA
Mawa NDIAYE
 Question 1-1 – 1 Retracez le diagnostic interne et externe de Prima

- diagnostic interne : force et faiblesses de Prima selon 4 éléments d’analyse

Eléments d’analyse Développements

Produit innovant
de qualité
adaptation à toutes les normes internationales
utile à toutes sortes d’utilisateurs (B to C et B to B :
consommateur final, entreprise, prescripteurs…)
25 Organisation de la entreprise leader dans son domaine
production internationale
modernisation des processus de production
différenciation
spécialisation quant au domaine d’activité
Effet d’expérience
Structures commerciales et de production
Contrôle de la commercialisation des produits
Hommes Expérience, grande connaissance du métier
Des unités de production situées partout dans le monde et des
employés qui sont à la fois des expatriés (bonne connaissance de la
culture d’entreprise et du produit) et des salariés ou intermédiaires
locaux (bonne connaissance du marché indonésien, des contraintes)
Finances Aucune information précise, mais étant donné les choix stratégiques
de Prima, on peut en déduire qu’elle est en bonne santé financière
pour pouvoir faire face à tous ses projets d’investissements.

En conclusion du diagnostic interne, on peut considérer que l’entreprise est en pleine

croissance, sur un marché porteur, qu’elle dispose de multiples facteurs-clés de succès qui lui
permettent de lutter contre la concurrence, gagner des parts de marchés et continuer son
expansion à l’étranger. D’ailleurs, le fait qu’elle crée à son terme une filiale indépendante
montre que petit à petit, elle va utiliser la libéralisation des investissements étrangers et
accentuer son contrôle sur ses investissements.

3) Diagnostic externe : opportunités et menaces de l’Indonésie par rapport à Prima

(en 1995-96)

Opportunités Tête de pont sur l’Asie

Présence dans l’archipel
Demande immobilière forte
Une réponse aux normes utilisées en Indonésie
Peu de concurrence ou produits de moins bonne qualité
Menaces Contraintes administratives et douanières très fortes
Investissements des étrangers très réglementés
Climat peu propice à certains moments aux investissements étrangers

Les menaces se sont estompées au fil du temps (elles commençaient déjà en 1995-96) et ont
donné raison à Prima d’avoir eu l’audace de pénétrer ce marché. L’innovation et l’esprit
Mawa NDIAYE
 d’entreprise ont été récompensés. Les atouts développés déjà par Prima ont parfaitement
réussi dans ce pays.

Question 1-2 : Quelles sont les raisons du choix de l’Indonésie ?

Raisons inhérentes au pays :

- un pays très peuplé : 210 millions d’habitants
- un pays stable politiquement, économiquement, socialement
- un effort gouvernemental de déréglementation qui s’amorçait et qui n’a fait que
progresser
- accueil des investissements étrangers (code des investissements…)
26
Raisons inhérentes à la stratégie de Prima :
- La nécessité pour Prima d’être présente dans cet archipel et en Asie
- Une volonté de continuer son expansion stratégique et commerciale
- La volonté de rester leader, de conquérir un marché étranger et éventuellement de
mettre des barrières à l’entrée de ce marché
- Une volonté d’optimiser les coûts de production…

Il existe de multiples raisons qui peuvent expliquer le choix de l’Indonésie et les utilisateurs
de ce cas pourront en rechercher d’autres, qui pourraient se trouver dans les annexes ou se
déduire du cas.

Question 2-1 : Quelles sont les raisons du choix d’un distributeur exclusif ?

Petit rappel des avantages et inconvénients d’un distributeur exclusif :

Avantages
. Très bonne connaissance du marché
étranger, de l a langue, de la culture, du
monde des affaires
. Un seul portefeuille d’actitivités : celui de
Prima
. Optimisation pour Prima des obligations
logistiques, commerciales et contractuelles
(un seul partenaire)
. Achat ferme et propriétaire des
marchandises
Inconvénients
. Nécessité d’une activité suffisante capable
d’intéresser un distributeur exclusif
. Nécessité d’une bonne entente
. Nécessité d’une marge et/ou commission
très attractive
. Pas de répartition des risques
. Problème de la marge qui pourrait placer
Prima loin du prix du marché
. Problème d’image de marque : les clients
peuvent méconnaître Prima et identifier le
distributeur comme producteur
. Problème de contrôle sur le plan de
marchéage et sur la politique du produit en
particulier

Dans le cas présent, la législation indonésienne ne permettait pas l’implantation directe d’une
filiale étrangère. L’implantation de Prima dépendait donc d’un partenaire : un distributeur qui
lui achèterait ses marchandises pour les revendre, avec une marge, en Indonésie.
Ce distributeur est un Chinois : il connaît bien le marché indonésien, la culture des affaires et
la langue locale.
Prima évite ainsi tout problème de trésorerie, n’a pas besoin de s’occuper de la politique
commerciale en Indonésie et n’a qu’un seul client : le distributeur, ce qui réduit le risque
commercial.
Mawa NDIAYE
 Par contre, dans la mesure où Prima souhaiterait développer son implantation en Indonésie ou
dans des pays voisins, on peut se poser la question de l’image de marque, de la notoriété de
l’entreprise et de ses produits, de l’efficacité commerciale du distributeur et de la fiabilité des
informations qu’il fait remonter vers la société mère.
Mais dans le cas présent, en 1995, Prima n’avait pas d’autre choix que recourir aux services
d’un distributeur. L’aspect exclusif lui confère un meilleur contrôle et une meilleure
communication avec un seul partenaire.

Question 2-2 : Prima doit-elle sortir du marché ?

Non, Prima ne doit pas sortir du marché, dans la mesure où elle a commencé à se forger une
image de marque et à viser des têtes de pont vers d’autres pays voisins plus porteurs. Par
27 ailleurs, la législation en Indonésie s’assouplit.
Etant donné l’expérience, l’ancienneté et le développement des marchés asiatiques,
l’Indonésie n’est pas un marché à négliger, d’autant plus qu’il y a, dans les annexes, des
informations qui dénotent les potentialités de développement du marché indonésien.

En temps de crise, la firme a deux choix :

- se retirer, mais elle perd toute l’accumulation de savoir-faire, d’image qu’elle a
capitalisée,
- rester, quitte à perdre de l’argent momentanément, de manière à conserver ses
potentialités et attendre un rattrapage économique pour redémarrer.

Question 2-3 : Quels sont les points à faire valoir dans la négociation pour Prima et pour
PTH ?

PRIMA PTH
- image de marque forte - image locale
- expérience et savoir-faire - connaissance du marché
- produits de qualité
- adaptation à chaque pays
- implantation ancienne en Indonésie
- marché porteur

Question 2-4 : Pourquoi commissionner PTH après 1995 ?

Prima doit être très vigilante.

En effet, elle crée une joint-venture avec une société locale qu'elle nomme PTS qui
remplacera le distributeur PTH et permettra à Prima d'avoir un plus grand contrôle sur le
marché et sur la commercialisation de ses produits, de fonctionner de manière plus autonome,
même si l'investissement financier est plus important.

Toutefois, PTH a représenté pendant des années Prima. Il connait les caractéristiques des
produits, les innovations de Prima, ainsi que ses avantagees compétitifs. L'Indonésie est un
pays où sévit la corruption et où la législation est plutôt laxiste.

Par conséquent, PTH pourrait profiter de sa connaissance du marché et de l'entreprise pour

exercer à son égard une concurrence déloyale ou se serve de ses connaissances pour copier les
produits par exemple ou détourner une partie de la clientèle de Prima à son profit.

Mawa NDIAYE
 Nous n'avons pas d'exemplaire du contrat de distribution. Nous ne savons pas si une clause de
confidentialité était insérée pendant leur relation contractuelle, ni si une clause de non-
concurrence démarrait après la rupture des relations contractuelles.
Prima joue la carte de la stabilité en continuant à commissionner PTH.

Prima pourrait ainsi lui payer son indemnité de clientèle, même si en général un distributeur
ne peut y prétendre. PTH avait un porte-feuille de clients en Indonésie, il les met peut-être à
disposition de Prima dès la rupture de leurs engagements réciproques.

28

Mawa NDIAYE