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L’ETUDE DE CAS

Marketing
Niveau Licence / Bachelor / DEES
Dans le cadre de son activité, plus particulièrement en vue du développement de ses formations DEES et Prépa
DEES, FEDE souhaite proposer à sa clientèle (étudiants, écoles, centres de formations…) des supports
pédagogiques présentés sous forme de mini études de cas

Ces supports pédagogiques appelés mini études de cas, à partir d’un dossier composé de documents empruntés à
la réalité professionnelle et imposant des contraintes précises, permettent d’entrainer l’étudiant :

- à analyser la situation proposée


- à proposer les objectifs à atteindre et les moyens d’y parvenir
- à proposer une stratégie cohérente avec les résultats de l’analyse et les objectifs.

Les mini études de cas proposées sont construites autour d’une entreprise et de son environnement, dont les
paramètres sont définis en annexe 1

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ANNEXE 1

PRESENTATION DE LA SOCIETE X. SA

Le groupe X. SA est un groupe français dont le siège se trouve à Paris. Il s’est construit à l’origine, en 1971, autour
de l’activité d’édition.
Il est implanté aujourd’hui dans 10 pays et s’est très fortement diversifié autour de cinq activités principales :
- Formation
- Edition
- Télécommunications et médias
- Informatique et réseaux
- Développement durable et raisonné, énergies renouvelables

Le groupe X. SA est côté en Bourse.


X. SA est un des leaders mondiaux dans le domaine du e-Learning avec sa filiale « X. SA online ».
En intégrant progressivement dans sa politique de diversification une démarche ambitieuse et structurée en
matière de développement durable et raisonné, X. SA s’engage à concilier les impératifs de rentabilité
économique et les impératifs environnementaux de l’ensemble de ses activités. A cet effet, l’innovation et la
recherche, comme moteurs essentiels du développement de l’entreprise font parties intégrantes du système de
management de la qualité mis en place dans toutes les entités constitutives du groupe X.SA.

Activités du groupe :

CA consolidé : 3 753 millions d’euros

Activité Services/produits

Formation services de formation, e-Learning, activités de conseil

production éditoriale (papier, on line, audiovisuelle),


Edition
activités de conseil
téléphonie mobile, production publicitaire et Internet,
Télécommunications, médias
activités de conseil
recherche et ingénierie, produits informatiques et réseaux,
Informatique et réseaux commercialisation de produits informatiques, activités de
conseil
Développement durable et raisonné, Grande consommation, activités de conseil, ingénierie et
énergies renouvelables recherche

Capital X. SA :

Le capital de X. SA est détenu à 53% par le groupe Y. SA , le public 31%, les salariés du groupe 15,9% et 0,1% en
autocontrôle.

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Chiffre d’affaires en millions d’euros :

Exercice Chiffre d'affaires (CA)

N 3 753

N-1 3 115

Chiffre d’affaires par activité :

- La formation représente 12% du CA du groupe X. SA


- L’édition : 24%
- Les télécommunications et médias : 32%
- L’informatique et réseaux : 28%
- Les énergies renouvelables et développement durable et raisonné : 4%

Nombre total de collaborateurs : 4 900

dont France : 1500


International : 3400

Cinq filiales principales :

Luxembourg X. SA On line (e-Learning) 250 salariés


Allemagne ALSA (énergies renouvelables) 160 salariés
Maroc CaSA (informatique et réseaux) 80 salariés
Inde InSA (télécommunication, médias) 120 salariés
USA UsSA (énergies renouvelables) 280 salariés

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Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA
(normes comptables internationales IAS/IFRS)

Millions d'euros
ACTIF 31/12/n 31/12/n-1
Net Net

- Immobilisations corporelles 223 166


- Immobilisations incorporelles (dont goodwill : 177) 207 145
- Entités associées 38 29
- Autres actifs financiers non courants 69 39
- Impôts différés actifs et créances fiscales long terme 35 29

Actifs non courants 572 408

- Stocks 88 83
- Avances et acomptes versés sur commandes 38 34
- Clients et comptes rattachés 1 024 951
- Actif d'impôt (exigible) 3 3
- Autres créances 272 257
- Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 316 1 094
- Instruments financiers (1) - -
- Autres actifs financiers courants 8 2

Actifs courants 2 749 2 424

- Actifs disponibles à la vente ou activités en cours de cession - -

TOTAL ACTIF 3 321 2 832

(1) Couverture des dettes financières en juste valeur

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Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA
(normes comptables internationales IAS/IFRS)

Millions d'euros
PASSIF 31/12/n 31/12/n-1
Net Net
- Capitaux propres
capital 57 57
Primes réserves 127 85
Réserves de conversion (1) 1
Actions propres détenues 5 5
résultat consolidé de l'exercice 128 94
capitaux propres (part du groupe) 316 238

- Intérêts minoritaires 4 2

Capitaux propres 320 240

- Dettes financières long terme 160 103


- Provisions non courantes 354 262
- Impôts différés passif et dettes fiscales long terme 1 1

Passif non courant 515 366

- Avances et acomptes reçus 252 243


- Dettes financières (part à moins d'un an) 4 2
- Impôts courants 32 29
- Fournisseurs et comptes rattachés 1 125 880
- Provisions courantes 97 107
- Autres passifs courants 930 917
bancaires courants et soldes créditeurs de banque (1) 45 47
- Instruments financiers - -
- Autres passifs financiers courants 1 1

Passif courant 2 486 2 226

- Passif disponible à la vente ou activités en cours de cession - -

TOTAL PASSIF 3 321 2 832

NB : Les normes comptables internationales IAS/IFRS sont entrées en vigueur depuis le 01/01/2005
pour les comptes consolidés des groupes faisant Appel Public à l'Epargne (APE).
La règlementation française permet leur adoption optionnelle pour les P.M.E (à l'exception des
comptes sociaux).

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Compte de résultats consolidé de X. SA

Millions d'euros
n n-1
CHIFFRES D'AFFAIRES (1) 3 573 3 115
Autres produits de l'activité 59,40 74,20
Achats consommés (2 057,00) (1 671,00)
Charges de personnel (900,00) (772,00)
Charges externes (616,00) (527,00)
Impôts et taxes (45,00) (39,00)
Dotations nettes aux amortissements (57,00) (46,00)
Dotations nettes aux provisions et dépréciation (63,00) (52,00)
Variations des stocks de production (1,80) -
Autres produits et charges d'exploitation (2) 62,00 57,00
Résultat opérationnel courant 134,60 139,20

Autres produits et charges opérationnelles 9,40 (19,30)


Résultat opérationnel 144,00 119,90

produits financiers 45,90 29,70


Charges financières (10,30) (6,70)
Produit de l'excédent financier 35,60 23,00

Autres produits et charges financières 4,90 4,00


Charges d'impôt (54,90) (53,50)
Quote-part du résultat net des entités associées 3,10 3,60
Résultat des activités poursuivies 132,70 97,00

Résultat net d'impôt des activités arrêtées ou en cours de


cession - -

Résultat net 132,70 97,00

Résultat net part du groupe 128,70 94,00


Résultat net part des intérêts minoritaires 4,00 3,00
Résultat par action (en euros) 75,00 54,00

Résultat dilué par action (en euros) 75,00 54,00

(1) dont chiffre d'affaires réalisé à l'international 1 529,00 1 194,00


(2) dont reprises de provisions et dépréciations non utilisées 44,50 42,70

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SOMMAIRE

Partie 1 : Marketing : introduction et études de marché

Cas n°1 : Le marketing ........................................................................................................................................ 10

Cas n°2 : Les études de marché ......................................................................................................................... 17

Partie 2 : Le plan marketing mix

Cas n°3 : Le plan marketing mix 1 ....................................................................................................................... 26

Cas n°4 : Le plan marketing mix 2 ....................................................................................................................... 37

Partie 3 : Le marketing stratégique

Cas n°5 : Le marketing stratégique 1 .................................................................................................................. 46

Cas n°6 : Le marketing stratégique 2 .................................................................................................................. 55

Cas n°7 : Le marketing stratégique 3 .................................................................................................................. 64

Partie 4 : Le marketing multinational et ses spécificités

Cas n°8 : Le marketing multinational et ses spécificités 1 .................................................................................. 87

Cas n°9 : Le marketing multinational et ses spécificités 2 .................................................................................. 95

Cas n°10 : Le marketing multinational et ses spécificités 3 ............................................................................... 107

Partie 5 : Le marketing inter-entreprises

Cas n°11 : Le marketing inter-entreprises (B to B) 1......................................................................................... 119

Cas n°12 : Le marketing inter-entreprises (B to B) 2......................................................................................... 126

Partie 6 : Le marketing des services et le marketing bancaire

Cas n°13 : Le marketing des services ............................................................................................................... 135

Cas n°14 : Le marketing bancaire ..................................................................................................................... 147

Partie 7 : E-marketing

Cas n°15 : E-marketing ..................................................................................................................................... 154

Boîte à Outils : Le marketing ............................................................................................................................ 167


Boîte à Outils : Le plan marketing mix ............................................................................................................. 168
Boîte à Outils : Le marketing stratégique ......................................................................................................... 169
Boîte à Outils : Le marketing multinational et ses spécificités ........................................................................ 170
Boîte à Outils : Le marketing inter-entreprises ................................................................................................ 171
Boîte à Outils : Le marketing des services et le marketing bancaire ............................................................... 172

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Partie 1 : Marketing : introduction et études de marché

CAS N°1 : LE MARKETING

XSA ET LE MARCHE DES JEUX VIDEO

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur Marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir :

- Analyser un marché et le quantifier.


- Identifier les acteurs économiques qui exercent une influence au niveau micro et au niveau macro.
- Appréhender les facteurs d’environnement qui affectent le marché.
- Mener un diagnostic.

Xsa envisage une acquisition sur le marché très concurrentiel des jeux vidéo (ANNEXES 1, 2 et 3).

Missions :

Le Directeur Marketing vous demande :

1- D’analyser le marché et d’en présenter une synthèse sous forme de tableau.

2- De commenter l’analyse.

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ANNEXE 1

LE MARCHE FRANÇAIS DU JEU VIDEO 1

Source les Echos 28/06/2010

Malgré la crise, l'industrie du jeu vidéo est de plus en plus populaire : c’est le constat dressé par le syndicat de
logiciels de loisirs (Sell), Le syndicat, qui représente les principaux éditeurs de jeu vidéo en France, a diffusé le
premier bilan chiffré du jeu vidéo en France pour 2009. Les ventes sont en net repli.
Le chiffre d'affaires généré par les ventes de consoles, de jeux et d'accessoires (manettes…) est de 3,056 milliards
d'euros, en 2009, en baisse de 12 % comparé à 2008.
Selon GFK, le marché des loisirs interactifs (consoles, jeux pour console, jeux pour PC et accessoires) a progressé
de 20 % en 2008, à 3,2 milliards d'euros. ; Les ventes de jeux ont représenté 1,46 milliard d'euros. Le marché des
jeux vidéo en France a atteint 3,2 milliards d'euros en 2008, en croissance de 20 %. Mais le marché des consoles
était en baisse de 19 % sur les cinq premiers mois l’année 20092.
L'année 2008 était exceptionnelle, et avait connu une explosion des ventes (+ 20,4 %), grâce à la percée des
nouvelles consoles des trois constructeurs (Wii de Nintendo, xBox de Microsoft, Playstation 3 de Sony).
Les spécialistes estiment que le marché a atteint une phase de maturité de ces machines.

Le fléchissement des achats de consoles


Ce déclin s'explique par une baisse du prix des consoles, largement anticipée par les opérateurs.
L'enjeu majeur pour l’ensemble des acteurs du marché est de renouveler l'attrait du consommateur sur des
machines qui vieillissent rapidement.
Ainsi, Sony et Microsoft ont annoncé la sortie de nouveaux périphériques de détection de mouvements sur la
Playstation 3 (baptisé Move) et la XBox (baptisé Kinect). Ces nouveautés sont susceptibles d’attirer un nouveau
public, plus familial, à fort potentiel. Aujourd'hui, seuls 40 % des foyers français disposent d'une console de jeux
chez eux.
La moyenne d'âge des utilisateurs français n'est que de 30 ans, cette moyenne est faible en comparaison des
utilisateurs américains.
Selon GFK, le marché français du jeu vidéo devrait croître de 25 % d'ici 2014, à 3,8 milliards d'euros. Et dès cette
année 2010, le marché devrait revenir à l'équilibre, avec 3,025 milliards.

Les perspectives
D'après les projections de GFK, le chiffre d'affaires des jeux dématérialisés (jeux en ligne et mobiles) devrait
presque doubler d'ici 2014, pour représenter 42 % du chiffre d'affaires global du secteur d’activité. A contrario, la
part des consoles, jeux physiques et accessoires, ne représentera plus que 58 % des ventes, contre 76 %
actuellement. Cette tendance est révélatrice de la montée en puissance des jeux sur « smartphones » et
maintenant sur iPad, la tablette tactile d'Apple.

1 « Retour à la normale pour le marché français des jeux vidéo » les Echos 28/06/10

2« Début d'année difficile pour le marché français du jeu vidéo » Les Echos » 01 Juillet 2009

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LE MARCHE MONDIAL DU JEU VIDEO3

Source les Echos du 8 janvier 2010

Les constructeurs ont annoncé des chiffres de vente en hausse.


Au total, le fabricant japonais Sony a vendu quelque 30 millions d'exemplaires de la PS3 depuis la sortie de la
console, fin 2006.
Le fabricant Nintendo a distribué 60 millions de Wii dans le monde depuis le lancement fin 2006. Et 40 millions
de DS en Europe ont été commercialisés depuis le lancement de cette petite console sur le continent, en mars
2004.
Aux Etats-Unis, « quelque 3 millions de Wii ont été vendues en décembre, un record pour cette période », a
déclaré le dirigeant de Nintendo, Satoru Iwata, au quotidien japonais « Mainichi Shimbun ».
De son côté, Microsoft a simplement indiqué que sa Xbox 360 s'était vendue à 39 millions dans le monde en
quatre ans.
Le marché français est compétitif : Sony a distribué sur l'année 2009 ,820.000 PS3, contre 708.000 en 2008.
Depuis le lancement de la PS3 en mars 2007, 2 millions d'unités ont été commercialisées. Et la Wii s'est vendue
« à 1,2 millions d'unités en France », confie le directeur général de Nintendo France, Stephan Bole. Un chiffre
certes en baisse comparé à 2008 (1,55 millions de Wii), mais qui reste élevé alors que la Wii affiche sa troisième
année d'exploitation.
Selon les premières analyses consolidées, le marché français (consoles de salon et portables) devrait toutefois
être en baisse en volume, mais surtout en valeur, avec un repli qui pourrait dépasser les 10 %.
Un mouvement qui s'explique par la baisse des prix opérée par les trois acteurs en milieu d'année -20 % sur les
Wii par exemple -qui a pénalisé les rentrées de liquidités financières.
Au-delà de l' « effet crise » -les consommateurs surveillent davantage leur budget -, le vieillissement des
produits a également pu peser sur cette décroissance. Les consoles actuelles datent de trois à quatre ans et les
modèles sont à maturité, en attente de renouvellement.
Mais, outre le lancement du projet Natal par Microsoft (lire ci-dessous), et de la DSi XL en France au cours du
premier trimestre 2010, l'industrie devrait profiter de nombreuses nouveautés en matière de jeux, comme Final
Fantasy XIII, World of Warcraft Cataclysm ou Zelda. Editeurs et fabricants de consoles vont miser sur leurs
boutiques de jeux vidéo en ligne, car dans ce secteur, c'est davantage le software que le hardware qui fait la
marge.

3 « Consoles : bilan mitigé des constructeurs pour 2009 » Les Echos 08 Janvier 2010

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ANNEXE 2

LES JEUX VIDEOS : UN MARCHE FORTEMENT CONCURRENTIEL

Sony, et Microsoft s’affichent comme les deux challengers et espèrent rivaliser avec la Wii de Nintendo4
Début janvier, Steve Ballmer, PDG Microsoft, avait annoncé que la nouveauté phare de Microsoft dans le jeu
vidéo, le projet « Natal », serait lancé pour la « fin de l'année 2010 ».
Ce capteur, fonctionnant avec une caméra 3D capable de reconnaître les mouvements humains, permettra à
l'utilisateur de jouer sur sa Xbox sans manette, simplement avec les mouvements de son corps. 5Avec son projet
Natal, a priori adaptable aux Xbox 360, Microsoft a poussé le concept le plus loin possible. Plus aucun fils, aucune
manette, volant ou tapis. Mais des caméras qui reconnaissent le joueur et analysent ses mouvements. Microsoft a
acquis une certaine expérience avec sa table tactile Surface. Avec Natal, on peut même numériser en 3D son
propre skate. Immersion totale et instantanée garantie. Derrière la prouesse technologique, il s'agit aussi de
s'adresser au marché, vaste, de tous ceux qui sont encore rebutés par une interface quelconque.
Sony Computer Entertainment, explique que la société lancera son produit lorsqu'elle « sera capable d'offrir une
gamme de jeux excitants et variés », estimant que le catalogue de jeux n'était pas encore assez convaincant. Les
deux constructeurs comptent sur la détection de mouvements pour dynamiser les ventes de leurs consoles. Pour
l'heure, la PS3 s'est vendue à 30 millions d'exemplaires depuis sa sortie fin 2006, tandis que la Xbox s'est écoulée
à 39 millions dans le monde en quatre ans. Des chiffres bien plus modestes que ceux de Nintendo, dont la Wii,
premier modèle basé sur la détection de mouvements mais via une manette, s'est vendue à 60 millions
d'exemplaires, dont 4 millions en France. « Nintendo a clairement ouvert un nouveau marché. Le jeu sans manette
va devenir un standard pour l'industrie, en s'ouvrant à de nouveaux publics cibles, comme les familles, désormais
décomplexés du maniement de la manette. On le voit bien en France, où 56 % des Français se disent joueurs,
contre 35 % il y a trois ans seulement. » note Tristan Bruche, spécialiste du secteur chez GFK. Le succès de
Microsoft et Sony dépendra de plusieurs facteurs. « Outre la technologie en elle-même et son prix, il faudra
particulièrement surveiller les jeux proposés, car on sait que ce sont eux qui font le succès d'une console », avertit
Laurent Michaud.

4 « Microsoft et Sony parient sur la console de jeu sans manette »Les Echos 22 Janvier 2010

5 « La console de jeux : c’est vous » Enjeux, Les Echos 01 Octobre 2009

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ANNEXE 3

LE CAS NINTENDO

Le produit, son design


Après avoir équipé sa dernière console portable, la Nintendo DS, d'un double écran, dont l'un tactile, le groupe
veut renouveler l'expérience du design innovant sur sa future console de salon, la Wii6.
D'une simplicité enfantine « La manette de notre console est si simple à utiliser que même votre maman peut s'en
servir », s'est exclamé Reggie Fils-Aime, vice-président des ventes et du marketing pour Nintendo. Cette manette
est constituée de deux parties tenant dans chaque main. Inspirée de la télécommande de la télévision, elle
retranscrit à l'écran tous les gestes de la main du joueur. On peut ainsi se servir du joystick pour réaliser dans
l'espace les mouvements d'un sabre, d'une raquette, d'une batte de base-ball ou d'un club de golf, par exemple.
La manette intègre un petit haut-parleur afin d'entendre le bruit d'une balle que l'on frappe ou d'un sabre qui
fend l'air.

Quelques difficultés
Après avoir bénéficié des succès de la Wii et de la DS, le groupe japonais de jeux vidéo a vu son bénéfice net
fondre de 18,1 % à 1,7 milliard d'euros. Nintendo va proposer cette année une DS 3D7.
Pour la première fois depuis six ans, le japonais Nintendo, a enregistré une baisse de son résultat. En raison de
ventes décevantes pour ses deux machines phares, la console portable DS et celle de salon Wii, le groupe a vu son
résultat net chuter de 18 % pour l'exercice clos en mars dernier.
Après avoir longtemps surfé sur le succès de ses nouvelles consoles, le numéro un mondial de jeux vidéo est
fortement secoué par la concurrence et ne s'attend pas à un redécollage de ses ventes en 2010. Selon ses calculs,
les ventes de sa console de poche DS l'an dernier n'ont pas atteint l'objectif de 30 millions d'exemplaires. La firme
a dû se contenter de 27,11 millions d'unités.
La tendance est la même pour la Wii. La console de salon devrait voir ses ventes descendre à 18 millions d'unités
après avoir déjà baissé de 5 % (20,5 millions d'exemplaires) en 2009-2010.
Pionnier en 2006 avec cette Wii dont il a écoulé 70 millions d'exemplaires, Nintendo a dû résister ces dernières
années aux coups de boutoir de Sony. Après un début difficile, sa PlayStation 3 (vendue environ 350 euros contre
300 euros pour la Wii) a finalement accroché un public avide de produits hautement technologiques.
L'arrivée de l'iPhone d'Apple a cependant contribué à bouleverser la donne. Aux Etats-Unis, Apple détenait en
2009 quelque 19 % du marché des jeux vidéo contre 5 % un an plus tôt selon les pointages de Flurry Analytics.
Dans le même temps, la part de marché de la DS est tombée à 70 % en 2009 au lieu de 75 % en 2008, celle de la
PSP de Sony de 20 % à 11 %. Et il y a tout lieu de penser que la concurrence d'Apple va se renforcer avec l'iPad.
Pour se relancer, Nintendo prévoit de faire évoluer ses produits existants. Fin mars, la firme a annoncé le
lancement au cours de son exercice 2010-2011 d'une console DS avec un écran 3D qui sera sans doute présentée
en juin au salon E3 de Los Angeles. La dernière née de la gamme pourrait être mise en vente au Japon avant les
fêtes de fin d'année, estime George Hogan, analyste de Macquarie, qui croit beaucoup à son succès.
Le créateur de Super Mario prévoit également de compléter sa gamme Wii par une nouvelle déclinaison Fitness.
Sur ce produit, Nintendo n'a pas, en revanche, de projet 3D. Une absence qui pourrait lui coûter cher dans la
mesure où Sony fait de l'image en relief l'une de ses priorités et a d'ores et déjà annoncé la mise sur le marché de
quatre jeux disponibles en 3D dès le lancement en juin de sa gamme de téléviseurs Bravia HX800.

6 « Nintendo parie sur le design pour attirer d'autres joueurs » Les Echos 11 Mai 2006

7 « Nintendo enregistre la première baisse de ses bénéfices depuis six ans » Les Echos 07 Mai 2010

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CAS N°1 : LE MARKETING
CORRIGE

Le Directeur Marketing vous demande :

1- D’analyser le marché et d’en présenter une synthèse sous forme de tableau.

Critères
Opportunités Menaces
d’analyse
L’arrivée de Nintendo a bouleversé la donne
pour les industriels du marché des jeux
vidéos L’univers des jeux vidéos représente
un fort potentiel de croissance Nouvel entrant susceptible d’exercer des
Taille et
Il s’inscrit dans le vaste marché des loisirs menaces :
évolution du
interactifs L'arrivée de l'iPhone d'Apple a cependant
marché
Le marché des jeux vidéo, après avoir connu contribué à bouleverser la donne
une forte croissance en 2008, s’est affaibli
en 2009
Le marché est dans sa phase de maturité
-Les segments des consoles présentent de
fortes opportunités économiques.
Croissance des -le segment des jeux pour consoles monte L’utilisation des consoles stagne
segments en puissance.
Ce segment représente actuellement la
préférence des clients.
Le marché des jeux vidéo est fortement
Quelques marques fortes Nintendo, Sony
concurrentiel :
Structure Microsoft dominent le marché
Les intervenants y sont multiples :
concurrentielle Les petites marques n’ont pas place sur le
Le marché est oligopolistique dominé par
marché
trois groupes
Les budgets publicitaires explosent
Les prix sont très élevés.
La concurrence s’aiguise (Apple) avec des
introductions de nouveaux produits
Aux Etats-Unis,
Apple détenait en 2009 19 % du marché des
L’offre est dynamique avec de nombreux
jeux vidéo (contre 5 % un an plus tôt)
produits en évolution
De nombreuses innovations différencient
Forces Dans le même temps, la part de marché de
l’offre
concurrentielles la DS est tombée à 70 % en 2009 (au lieu de
Des niches (poches de demande) sont
75 % en 2008), celle de la PSP de Sony de 20
prometteuses
% à 11 %.
La concurrence d'Apple va se renforcer avec
l'iPad

la montée en puissance des jeux sur


« smartphones » et maintenant sur iPad, la
tablette tactile d'Apple.
-Les besoins en jeux vidéo diffèrent suivant
l’âge :
Potentiels de
-Certaines cibles comme les seniors sont
consommation
intéressantes pour les fabricants
-De nouveaux besoins apparaissent

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-Les consommateurs adhèrent aux Le consommateur est versatile :
Comportements
nouveautés Avide de haute technologie aujourd’hui et
de
-Les utilisateurs sont fidèles aux marques demain à la recherche de simplicité.
consommation
-Les achats sont des achats réfléchis
-Le pouvoir d achat des seniors est plus
Economique
élevé que les actifs
Démographique -Le marché des seniors croît
Politico légal
- Les jeux vidéo s’inscrivent comme une
préoccupation croissante des années 2010
Sociologique Les français sont avides de produits ludiques
Le développement d es loisirs et d’internet
est vécu comme une forte opportunité
De multiples innovations permettent de
Technologique
répondre aux attentes des utilisateurs
Naturel

2- De commenter l’analyse.

Le jeu vidéo est un bien de consommation courante.


L’arrivée du tout numérique bouleverse la donne pour les industriels du secteur.
En effet plusieurs univers se télescopent : celui des consoles de jeux, de la micro informatique, des jeux
dématérialisés. On assiste à l’émergence de produits hybrides : Un téléphone qui fait console de jeux.
Nintendo est l’illustration de la recherche d’une différence d’un industriel par le design sur un marché très
compétitif.
Le design management et l’innovation peuvent contribuer à générer des avantages compétitifs. Le design
management devient une fonction transversale avec la quasi-totalité des départements d’une entreprise.
La structure de consommation sur le marché des jeux vidéo s’est modifiée depuis 2008.

Nos observations :

Le marché français des jeux vidéo semble avoir atteint une phase de maturité :
- 2009/08 : Baisse de 11,8%
- 2010/09 : Baisse de 1,3%

Nous pouvons en déduire que :

Après une année 2008 euphorique, le marché maintient le cap avec une croissance en volume et en valeur.
L’offre se constitue principalement de trois groupes : Sony, Nintendo, Microsoft. Ces trois grands acteurs se
partagent ainsi une part de marché conséquente
Nintendo est une illustration d’entreprise ayant réussi une innovation de rupture répondant à des besoins non
articulés par les consommateurs.

Cette innovation de rupture anime la croissance des jeux vidéo dans les pays industrialisés.
Soulignons la montée en puissance des jeux sur « smartphones » et sur iPad, la tablette tactile d'Apple qui
constituent de fortes menaces sur les groupes présents.

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CAS N°2 : LES ETUDES DE MARCHE

XSA ET L’ACHAT EN LIGNE

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. où vous êtes chargé d’études.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir :

- Utiliser une méthodologie pour réaliser une étude de marché.


- Identifier le ou les problème(s) rencontré(s).
- Collecter des données.
- Rédiger un questionnaire.

XSA a officialisé une offre sur CD discount spécialiste high tech du commerce en ligne.

Le groupe XSA est prêt à mettre plusieurs millions d’euros pour en prendre le contrôle.

Cette action prédatrice permettrait à XSA d’une part de compenser certaines de ses activités peu génératrices de
liquidités et d’autre part, d’acheter une entreprise sur une activité qui lui fait défaut « le commerce en ligne ».

L’attractivité de l’achat en ligne ne faiblit pas en France avec une demande globalement soutenue et un nombre
de commandes par internaute en constante augmentation.
Il est patent de considérer la complexité du comportement du consommateur acheteur de produits en ligne.
Vous devez donc mener une étude quantitative sur le « comportement des internautes sur le e-commerce »
(ANNEXES 1 à 4).

Deux thèmes vous sont proposés :


- La place occupée par Internet dans les achats des français.
- L’exigence des internautes sur la qualité de service.

Missions :

Un manager vous demande de :

1- Décrire la méthodologie que vous allez suivre.

2- Déterminer la base de sondage (formation de l’échantillon), choisir une méthode et sélectionner


l’échantillon.

3- Réaliser un questionnaire pour chaque thème.

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ANNEXE 1

LE E-COMMERCE SECTEUR DYNAMIQUE DE L’INTERNET


(EXTRAIT D’UN ARTICLE DES ECHOS)

L'e-commerce a confirmé, en fin d'année, qu'il était l'un des secteurs dynamiques de l'Internet français8. La
fréquentation des sites marchands et leur taux de conversion sont en hausse. La période des fêtes est toujours
scrutée à la loupe par les professionnels de l'Internet.
Les deux tiers des internautes français ont utilisé Internet pour acheter leurs cadeaux et, selon la Fédération de
l'e-commerce et de la vente à distance (Fevad), les ventes de Noël sur Internet ont atteint 6,2 milliards d'euros
(sur un total de 31 milliards en 2010), en hausse de 24 % par rapport à la même période en 2009 (voir « Les
Echos » du 25 janvier).
Le secteur a évidemment bénéficié de la pénétration croissante d'Internet. Selon AT Internet, la fréquentation des
cinq sites d'e-commerce français audités pour l'étude et représentatifs du secteur a augmenté de 20,6 % au
quatrième trimestre 2010, par rapport à la même période de l'année précédente, avec un pic sur la première
quinzaine de décembre.

Meilleur ciblage
« On pouvait penser que l'e-commerce, qui est un secteur mature, au modèle économique installé, allait voir
fléchir son rythme de croissance, note Matthieu Llorens, PDG d'AT Internet. Il n'en est rien, il a même rebondi l'an
dernier. »
Si les Français se sont rendus en nombre sur Internet pour effectuer leurs achats, les sites marchands se sont
aussi révélés plus efficaces. Le taux de transformation (pourcentage d'internautes visitant le site qui effectuent un
achat) sur les sites français a en effet bondi de plus de 60 % en un an, sur la semaine avant Noël. Les intempéries,
qui ont parfois retardé la livraison des produits commandés sur Internet, n'ont donc pas été un frein. Au
contraire, certains acheteurs ont pu remplacer leurs achats en magasin par une commande en ligne.
Parmi les explications de ce phénomène, l'apparition de nouveaux outils de ciblage, permettant aux sites de
mieux connaître leurs clients et de leur proposer des offres personnalisées.
La structure des audiences des sites marchands au cours des jours précédant Noël est, elle, la même, avec une
augmentation progressive sur octobre et novembre, et un pic sur la première quinzaine de décembre,
transformées en achats les jours précédant Noël. « Les Français se servent d'Internet à la fois pour se renseigner
sur les produits, comparer les offres des marchands et effectuer leurs achats », explique Matthieu Llorens.
N. RA

8 Les e-commerçants ont été plus efficaces durant les fêtes


[ 26/01/11 - Les Echos ]

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ANNEXE 2

L’EXPLOSION DES VENTES EN LIGNE9

Le commerce en ligne poursuit inexorablement sa croissance. En 2010, les ventes sur Internet ont explosé, à la
fois grâce à une offre et à une clientèle plus étoffées. Le chiffre d'affaires du secteur devrait ainsi dépasser 30
milliards d'euros sur l'année en France. Plusieurs sites français sont parvenus à se faire une place dans un univers
dominé, au niveau mondial, par les géants américains. Mais pour se développer, ils n'ont souvent d'autre choix
que de se vendre.

Les ventes explosent


31 milliards d'euros : voici le chiffre d'affaires du commerce en ligne pour l'année 2010 selon la Fevad, la
Fédération de l'e-commerce et de la vente à distance. Les ventes du secteur sont en progression de 24% par
rapport à 2009, après une hausse de 25% en 2009 par rapport à 2008. Et il faut se souvenir qu'en 2005, le chiffre
d'affaires du commerce en ligne se limitait à 8,5 milliards. Rien que pour Noël et la fin de l'année, les
cybermarchands ont réalisé 6 milliards d'euros de chiffre d'affaires. C'est 1 milliard d'euros de plus qu'en 2009.
Bref, le secteur monte en flèche. Au total, selon la Fevad, 81.900 sites marchands opèrent sur le territoire français
et se partagent cet appétissant gâteau.

La clientèle s’étoffe
Au troisième trimestre 2010, Mediamétrie recensait 27,2 millions de cyberacheteurs, contre 23 millions à la
même période de 2010. Désormais, près d'un Français sur deux réalise ses achats sur Internet. Et, note la Fevad,
le nombre de cyberacheteurs augmente deux fois plus vite que celui des internautes. C'est, en proportion, chez
les seniors que se recrutent le plus de nouveaux clients. Les sites redoublent aussi d'effort pour inciter d'avantage
de visiteurs en ligne à passer à l'achat. Et tentent d'évoluer avec leurs clients.

Si les ventes en ligne explosent, à peine plus de 10% des cyberacheteurs déclarent avoir commandé des produits
alimentaires sur Internet au cours des dix derniers mois, indiquait le Crédoc en mai 2010. Le modèle économique
de ce type de commerce apparaît encore incertain. Et les efforts en terme de marketing relationnel sont trop
minces. En revanche, l'habillement remporte un succès croissant sur le Net. Consciente de l'opportunité,
l'enseigne Zara lance sa première boutique en ligne pour soutenir ses ventes

Zara se lance sur Internet pour soutenir ses ventes10


Inditex, avec sa marque Zara, ouvre sa première boutique en ligne. Elle est accessible dans 6 pays, dont la France.
D'ici à 2014, les ventes en ligne tous secteurs confondus en Europe pourraient doubler.
L’enseigne espagnole Zara (Inditex) a ouvert sa première boutique en ligne.
Pour les groupes d'habillement, le Web est devenu un réel canal de vente, source de revenus sur un marché
chahuté. En tête des cyberacheteurs figurent les Danois, suivis des Britanniques et des Néerlandais, indique de
son côté l'Institut français de la mode. L'habillement n'arrive qu'en troisième position dans leurs achats sur la
Toile, derrière les livres et les voyages. En France, ce secteur reste encore timide, mais se développe rapidement.
Les achats de vêtements en ligne ont ainsi progressé de 24 % sur un an, selon l'IFM, à 2,2 milliards d'euros. Au
premier trimestre, l'e-commerce représentait près de 8 % des ventes de textiles dans l'Hexagone.

Les consommateurs européens utilisent de plus en plus leur téléphone mobile pour faire leur shopping.
En juin 2010, selon la Fevad, la France comptait 12,6 millions de «mobinautes». Les leaders de la vente en ligne
prévoient de nouveaux développements en la matière11.

Ces dix dernières années, plusieurs sites français ont émergé dans l'Hexagone et se sont fait une place dans un
univers dominé, au niveau mondial, par les géants américains. Mais pour se développer, la plupart d'entre eux
n'ont d'autre choix que de ce vendre.

9 25/01/11 les Echos « Dossier : La montée en puissance du commerce en ligne »

10 « Zara se lance sur Internet pour soutenir ses ventes » les Echos 03/09/2010

11 « Les ventes à partir du téléphone mobile, nouvel horizon des sites marchands » les Echos (30/09/2010)

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Dernier exemple en date : PriceMinister racheté en juin pour environ 200 millions d'euros par le japonais
Rakuten. Son PDG, Pierre Kosciusko-Morizet, en conserve cependant le management pendant cinq ans.

La fréquentation des centres commerciaux a baissé en 2010


Commerce en ligne : le bilan 2010 de la Fevad

Les ventes sur Internet ont progressé de 26 % l'année dernière


Les Echos n° 20607 du 03 février 2010 • page 22
Tous secteurs confondus, les sites marchands ont vu leur chiffre d'affaires atteindre 25 milliards d'euros l'an
dernier, soit un quart de plus qu'en 2008. Pour cette année, les professionnels tablent sur une croissance plus
vive encore.

D’après la présentation du bilan annuel de la Fédération e-commerce et vente à distance (Fevad) sur l'activité
des sites marchands, il en ressort une hausse de 26 % des dépenses effectuées en France sur Internet en 2009, à
25 milliards d'euros, quand les ventes du commerce de détail en France ont baissé globalement de 1,4 %.
En dix ans, les achats des Français sur la Toile ont ainsi été multipliés par 35. Et si le commerce en ligne ne pèse
encore qu'un peu plus de 4 % du marché total (hors alimentaire et produits pharmaceutiques), contre 3,7 % en
2008, le secteur fait fi de la crise et paraît promis à une croissance vive et continue.
Pour 2010, la Fevad table ainsi sur un chiffre d'affaires de 30 milliards, en hausse de 20 %.

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ANNEXE 3
LA CROISSANCE DES ACHATS SUR INTERNET S’ACCELERE A NOUVEAU
LES ECHOS N° 20675 DU 11 MAI 2010

Avec une hausse de 30 % de leurs ventes pour les trois premiers mois de 2010, les sites marchands progressent
encore plus vite qu'en 2009. Les internautes de tous âges sont de plus en plus nombreux à franchir le pas du
cyberachat.

Le commerce en ligne semble avoir passé le creux - relatif -de la crise. Après avoir, sur l'ensemble de l'année 2009,
enregistré une croissance de leurs ventes de... 25 %, les sites marchands français ont retrouvé sur les trois premiers
mois de 2010 leur rythme de hausse habituel de 30 %, a annoncé hier la Fédération de l'e-commerce et de la vente
à distance (Fevad). En valeur, le chiffre d'affaires a atteint 7,2 milliards d'euros, ce qui autorise une projection de la
taille du marché pour l'ensemble de l'année à environ 32 milliards d'euros, contre 25 milliards en 2009. « Sept
milliards, c'était l'ensemble du chiffre d'affaires du secteur en 2005 », a rappelé Marc Lolivier, délégué général de la
Fevad. Si la vente en ligne ne « pèse » encore que moins de 5 % du commerce français (4 % en 2009 hors
alimentaires et produits pharmaceutiques), la croissance est exponentielle.
Elle est notamment soutenue par la progression régulière du nombre de Français branchés sur Internet (35 millions
au premier trimestre 2010, contre 33,1 millions pour la même période de l'année passée), mais, surtout, par la
proportion des internautes qui franchissent le pas du cyberachat. Ils sont désormais 25 millions, soit 15 % de plus
que fin 2009. Parmi eux, les traditionnels jeunes urbains et CSP +, mais aussi, fait nouveau, une part de plus en plus
forte d'une catégorie d'âge qui paraissait il y a peu encore perdue pour l'e-commerce : les seniors. La part des «
silversurfeurs » acheteurs a crû, au premier trimestre, de 15 % pour les 50-64 ans, et, surtout, de 41 % pour les 65
ans et plus. Désormais, 60 % des plus de 65 ans branchés sur le Net y réalisent des achats.

Une offre plus étoffée


Autre bon indicateur pour le secteur : la hausse de 4 % du montant moyen des transactions, à 93 euros. Ce panier
moyen avait diminué de 2 % en 2009. Au total, la Fevad estime que les Français ont réalisé plus de 77 millions de
transactions au cours des trois premiers mois de 2010, soit déjà 28 % de celles de l'ensemble de 2009.
Cet engouement est dynamisé par une offre encore plus étoffée. Le nombre de sites a atteint 68.800, soit 4 % de
plus par rapport à la fin 2009 et une augmentation de 32 % sur un an. Le tourisme et les produits techniques sont
les deux marchés phares du secteur, avec des performances en hausse de 20 % pour le premier et de 16 % pour le
second, selon le panel iCE de la Fevad, qui regroupe les données de 39 grands sites marchands. Les produits « mode
et textile », avec un gain de 9 %, parviennent à tirer leur épingle du jeu sur un marché de l'habillement en
régression de 2,6 % au premier trimestre.
Internet joue aussi un rôle croissant dans la gestion des finances personnelles des Français. Ainsi, 8 internautes sur
10 gèrent leurs comptes bancaires, produits financiers, crédits ou assurance sur Internet, révèle un baromètre
réalisé par Médiamétrie-NetRatings pour la Fevad.
Enfin, dans le classement d'audience des sites marchands, le début 2010, marque la réduction de l'écart entre
PriceMinister et le leader eBay, l'excellente position de La Redoute et l'entrée de Carrefour dans le Top 10, à la
neuvième place.

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ANNEXE 4

19/11/10 LES ECHOS


L'E-COMMERCE FRANÇAIS PESERA PLUS DE 30 MILLIARDS D’EUROS EN 2010

Toujours plus de sites marchands (73.200) et toujours plus d'acheteurs en ligne (27,2 millions) nourrissent la
croissance d'un canal de distribution qui a retrouvé son dynamisme d'avant la crise.
Ce sont de nouvelles progressions à deux chiffres que la Fevad, la Fédération de l'e-commerce et de la vente à
distance, a enregistrées pour le troisième trimestre 2010. Avec un bond de 19 %, son panel ICE, qui mesure les
ventes de 40 sites représentatifs du secteur, retrouve les niveaux de croissance de l'avant-crise.
Sur les neuf premiers mois de l'année, le cumul indique une hausse de 16 % du chiffre d'affaires, soit autant que
pour l'ensemble de 2008. A ce rythme, les projections de la Fevad estiment que l'ensemble du secteur atteindra
pour 2010 un chiffre d'affaires au-dessus de la barre des 30 milliards d'euros, à 31,5 milliards précisément.
Soit une progression de 26 % par rapport à 2009, année qui était elle-même en hausse de 25 % par rapport à 2008.
Cette performance tient à la fois à l'élargissement de l'offre et à celui de la clientèle.
La Fevad calcule que l'on compte aujourd'hui 73.200 sites marchands opérant sur le territoire français. Fin 2009, ils
n'étaient que 64.100. Parallèlement, Médiamétrie a recensé au troisième trimestre 27,2 millions d'acheteurs en
ligne, contre 23 millions à la même période de 2009, soit une progression de 18 %.
Comme c'est le cas depuis le début de l'année, c'est, en proportion, chez les internautes seniors que se recrutent le
plus de nouveaux « cyber acheteurs » : + 73 % pour les plus de 65 ans et + 82 % pour les retraités au cours des trois
derniers mois. Progressivement, le taux d'internautes de cette tranche d'âge acheteurs (61 %) se rapproche de la
moyenne des internautes français (72,8 %).
Une autre enquête de Médiamétrie, réalisée mi-novembre auprès de 1.756 personnes de 15 ans et plus, indique
que ces tendances se poursuivront à la fin de l'année.
A l'évidence, Noël 2010 sera un bon millésime pour l'e-commerce. Plus de 15 millions de consommateurs
annoncent vouloir acheter leurs cadeaux sur le Net. Quelque 15 % ont d'ailleurs déjà commencé. Chez eBay, on
s'attend à un pic le dimanche 12 décembre. Pour 62 % des acheteurs, la dépense en ligne sera supérieure à
100 euros.
Au total, la Fevad estime que le chiffre d'affaires du commerce électronique français pour Noël sera de 6,1 milliards
d'euros, contre 5 milliards pour le Noël 2009. Les produits culturels concentrent 80 % des intentions d'achat, devant
les jeux et jouets (67 %). Cette année, les intentions d'achat pour les produits high-tech baissent de 6 % à 58 %,
alors même que tous les acteurs annoncent un boom des ventes de téléviseurs à écran plat dont les prix sont au
plancher (la 3D restera marginale).
Un panel de GfK explique ce paradoxe. Si la part de marché du e-commerce dans la vente des biens d'équipement
de la maison atteint les 12,5 % (loin derrière, cependant, les plus de 18 % enregistrés en Allemagne et au Royaume-
Uni), cette progression est désormais plus tirée par l'électroménager (réfrigérateurs, etc.) que par l'informatique.

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CAS N°2 : LES ETUDES DE MARCHE
CORRIGE

1- Décrire la méthodologie que vous allez suivre.

L’étude doit suivre l’approche quantitative suite aux exigences de XSA.

a. Phase de collecte terrain de l’étude.

Terrain quantitatif :
Deux caractéristiques principales :
- représentativité des résultats
- réalisation d’un questionnaire structuré

Les variables à examiner :


Motivation /attitudes / attentes des consommateurs lors Leurs achats en ligne

Echantillonnage :
- Définition de la population visée
- Taille d’échantillon
- Base de sondage
- Lieu et date pour la collecte des informations

Instrument de collecte des informations :


- Support utilisé : questionnaire
- Mode de recueil par le web

b. Phase d’analyse des données.

- Dépouillement des informations


- Traitement des données

2- Déterminer la base de sondage (formation de l’échantillon), choisir une méthode et sélectionner


l’échantillon.

a. Déterminer la base de sondage.

La base de sondage est une représentation concrète de l’ensemble de la population cible.


Pour l’étude conduite, la base de sondage doit présenter les caractéristiques représentatives de la population
française ciblée : les français âgés de 18 ans et plus.
Cette base de sondage peut être un fichier loué à France Telecom

b. Choisir une méthode de tirage.

Il est possible d’utiliser une méthode dite empirique, ou non probabiliste.


Nous avons retenu la méthode de l’échantillonnage par quotas.
C’est la méthode la plus utilisée dans les études de marché en grande consommation.
L’échantillonnage par quotas consiste à étudier la structure de la population selon des critères choisis
empiriquement (quotas).
L’échantillon est construit de manière à constituer une reproduction en miniature de la population sur ces
critères.
Les quotas représentent des variables de stratification.

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c. Sélectionner l’échantillon.

La structure suivante peut être retenue :


- Sexe
- Ages
- Professions et Catégorie « socio professionnelles »
A partir des données de l’INSEE

3- Réaliser un questionnaire pour chaque thème.

a. Thème 1 : Internet occupe une place prépondérante dans les achats.

Au cours des derniers mois combien de fois avez-vous commandé de produits physiques sur Internet ?
(réponses en %)

o Aucun
o De un à deux
o De 3 à 5
o De 6 à 14
o 15 et plus
o Moyenne

Pour les catégories de produits suivantes, quelles sont celles que avez achetées sur internet au cours des 12
derniers mois ?

o Loisirs
o Textile mode
o High tech
o Voyages
o Aliments
o Aucune

Pour vos achats de Noel avez vous l’intention d’acheter plus ou moins de produits par internet que l’année
dernière ?

o Plus
o Autant
o Moins
o Pas du tout
o Pas par internet

Personnellement le contexte de crise économique vous invite t-il à acheter plus ou moins de produit en ligne ?

o Plus
o Autant
o Moins
o Plus du tout
o Jamais

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b. Thème 2 : L’exigence des internautes sur la qualité de service.

Pour chacune des options de livraison suivantes indiquez si vous la trouvez intéressante ?

o La possibilité de se faire livrer le produit à la personne de votre choix


o La possibilité de faire déballer le colis devant le livreur pour vérifier
o Une livraison en point relais
o Une livraison en horaires décalés
o Un choix entre des délais de livraison plus ou moins rapides avec des couts de livraison plus ou moins élevés
o Une livraison sur votre lieu de travail

Lors d’une commande trouvez-vous important réponse en %

o D’être informé de toute modification dans les délais de livraison prévus


o D’être informé de la confirmation de la date de livraison prévue
o D’être informé de façon détaillée par email ou par SMS de l’état d’avancement de votre commande
o Si le vendeur est en rupture de stock de vous voir proposer plusieurs produits de substitution avec une
réduction

Par rapport au commerce traditionnel estimez vous que le commerce en ligne est plus ou moins efficace sur
chacun des points suivants ? réponse en %

o Les prix proposés


o Les rabais pratiqués
o Pendant les périodes de soldes
o Les conseils et informations pour choisir le bon produit

La qualité du service après vente

o Plus efficace
o Aussi efficace
o Moins efficace

Etes-vous d’accord avec les phrases suivantes

o Le développement du commerce en ligne :


o Se fait au détriment des magasins traditionnels
o Est indispensable pour répondre aux exigences du développement durable
o Pourrait créer beaucoup d’emplois en France

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Partie 2 : Le plan marketing mix

CAS N°3 : LE PLAN MARKETING MIX 1

XSA ET DECATHLON

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste de responsable Marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir :

- Appréhender les spécificités du marketing de la distribution.


- Mettre en place le plan de marketing mix d’un distributeur

Xsa vous charge de retracer le plan marketing du distributeur Décathlon (ANNEXES 1,2 ET 3)

Missions :

Pour décrire le plan marketing, vous devez :

1- Définir le positionnement de l’enseigne Décathlon.

2- Formuler son plan marketing, c’est-à-dire définir :


- la politique produit magasin « point de vente »,
- la politique de distribution,
- la politique de communication,
- la politique de prix.

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ANNEXE 1

PRESENTATION DE LA CHAINE DECATHLON

La chaîne Décathlon est créée en 1976 par Michel Leclercq. Le premier magasin ouvre à Englos, près de Lille. Le
concept du distributeur est clair et se résume par la mission : « Équiper sous un même toit et au meilleur prix
tous les sportifs, du débutant au passionné ». Il s’agit de la première grande surface de vente d’articles de sport
qui s’adresse tant aux amateurs qu’aux compétiteurs.
En 1980, Décathlon n’affiche que 5 magasins en France. En 1986, Décathlon se lance dans la production en créant
sa filiale production décathlon production. C’est à partir de 1989 que Décathlon démarre l’internationalisation de
sa production.
Aujourd’hui, Décathlon génère 5,54 milliards d'euros (HT) en 2009.

I. Stratégie marketing

1.1 Le changement de nom de marque

La nouvelle signature de décathlon est apparue en 2008 : Décathlon est devenu Oxylane Groupe12.
Cette nouvelle identité symbolise « la convivialité, la communication et le plaisir de pratiquer ensemble ». Elle
reflète surtout une nouvelle organisation rassemblant les deux métiers du groupe que sont la conception de
produits sportifs et la distribution.
La distribution du groupe Oxylane est réalisée soit en ligne (vente en ligne) soit à partir de ses enseignes de
distribution, la plus importante étant Décathlon, un réseau de GSS consacrées aux articles de sport qui détient
405 magasins fin 2007.
En 2007, le groupe affichait, sur les 32 nouveaux magasins ouverts dans l’année, la deuxième meilleure
progression après l'année 2000 (qui avait affiché une croissance de 14 %).
Le chiffre d'affaires atteint en 2008 4,47 milliards d'euros (HT). Ce chiffre s’explique peut être par le résultat de
l'évolution de la législation sur la publicité télévisée13.

1.2 Une politique de « délocalisation » de ses marques

Le groupe « délocalise » plusieurs marques :


-Ouverture du site de Domyos, dédié au fitness, à Marcq-en-Baroeul
-et création du village B'Twin, dédié au vélo, installé sur l'ancienne usine Altadis.
Le groupe Oxylane, nouveau nom du numéro un européen des magasins d'articles de sport Décathlon, a annoncé
en avril 2010 une progression de 9,5 % de son chiffre d'affaires en 2009, à 5,44 milliards d'euros14.

1.3 Les investissements en communication

Les enseignes du commerce ont investi au total 2,5 millions d'euros en spots télévisés sur les chaînes hertziennes
dès le 1er janvier 2007, date de l'ouverture de ce média à la distribution en France15. Ce montant représente 25 %
des investissements publicitaires télévisés totaux du 1er janvier 2007. Les groupes de grande distribution
(Auchan, Leclerc, Casino, Champion, Intermarché et Système U, d'électroménager Darty, d'articles de sport
Décathlon et Sport 2000, de parfumerie Séphora) ont investi la télévision dès le 1er janvier 2007. Avec 9 spots
diffusés en 2007 (huit en 2008), Décathlon estime avoir renforcé son « image de concepteur ». Les analystes
estiment que l'entrée de la grande distribution à la télévision procurera un surplus de recettes de 200 à 220
millions d'euros en 2007, sur un total de plus de 3 milliards.

12 « Le groupe Décathlon affiche de bons résultats 2007 et devient Oxylane » Les Echos 31 Mars 2008

13 Voir annexe 2

14 « Le groupe Oxylane (Décathlon) n'a qu'à peine baissé de rythme en 2009 » [ 15/04/10 ]

15 « Distribution : 2,5 millions d'euros investis en spots TV dès le 1er janvier 2007 »Les Echos du 03 Janvier 2007

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1.4 Identification et différenciation de la marque

Pour entretenir de façon durable son avantage compétitif, Décathlon s’efforce de combiner attractivité du prix et
qualité de la relation client16. En proposant une offre avec une grande amplitude de prix (des Produits Bleus
jusqu'aux produits « premium ») et en mettant face aux clients des vendeurs qui pratiquent le sport du rayon où
ils travaillent, Décathlon établit une relation client basée sur la connivence et le partage d'une passion.
Le format de point de vente unique n’est plus d’actualité et Décathlon explore de nouveaux formats17. Après une
décennie consacrée à dupliquer leur concept, les enseignes cherchent la créativité. Le réseau Oxylane
(Décathlon) s’affiche en pionnier. Après avoir créé une marque propre dans presque chaque univers sportif, cette
entité du groupe Mulliez multiplie les nouvelles enseignes :
- Koodza dans le discount,
- Cabesto pour les sports de mer,
- Chullanka pour les sports de montagne,
- Terres et eaux pour la chasse et la pêche.
Cette tendance à l’offre différenciée s’observe auprès les groupes de distribution comme Décathlon construits
autour d'une marque forte et dont le parc de magasins arrive à maturité.
Comment un groupe peut- il trouver des relais de croissance ? En spécialisant son offre ou en variant la taille de
ses points de vente afin de pouvoir atteindre de nouvelles zones de consommation.
Une étude18 confirme que les commerçants qui bénéficient de la meilleure image prix dans l'esprit des
consommateurs français sont les sites de vente en ligne. Toutes enseignes confondues, Cdiscount se classe
premier. Suivent les enseignes « en dur » qui ont depuis longtemps affichent une bonne image prix, image basée
sur une réalité effective de prix bas : Décathlon, (ainsi que Ikea et Kiabi et d’autres) .L’enquête publiée dans les
Echos sur les enseignes préférées des consommateurs montre largement que les clients préfèrent aujourd'hui les
spécialistes à identité forte aux généralistes. Ils apprécient Picard, Ikea, Sephora ou Décathlon et vantent la
marque Amazon et le commerce en ligne19

1.5 Stratégie produit : un fort accent sur le design

Après avoir initié une politique de marques propres dès 1996, Décathlon mise sur la fonctionnalité, le prix et
désormais le design pour séduire le consommateur20.
Engagé dans un développement régulier de ses marques propres, qui représentent depuis 2003 plus de 50 % de
ses ventes en euros, Décathlon applique une stratégie bien particulière sur le sujet. En effet, le concept de
« marque propre » ne signifie pas pour autant que le groupe français mise seulement sur des produits sans âme ni
esthétisme au prix le plus bas.
Depuis deux ans, le groupe international s’est illustré en gagnant des distinctions internationales en design pour
ses créations21.

16 « Un axe d'innovation et de différenciation pour les entreprises » Les Echos 20 Octobre 2010 • page 3

17« La grande distribution à géométrie variable »Enjeux Les Echos du 01 Septembre 2010 Les Auchan, Carrefour et autres Saturn explorent
de nouveaux formats pour leurs lieux de vente. Une diversité dans la taille, la durée ou la spécialisation qui s'étend à tous les secteurs.

18 L'étude Image Prix 2010 d'OC&C « Les sites marchands champions de l'image prix » 14/01 /2010 les Echos

19 Les Echos 03/09/10 « Leçon de nouvelle économie »

20 « Décathlon investit dans le design »La Lettre Sport, Finance et Marketing n° 160 du 26 Janvier 2006

21 Les produits Décathlon récompensés


- Palme de plongée FLP700 Tribord
- Tente automatique 2Seconds Quechua
- Combinaison de surf Inergy Lady Tribord
- Lunettes de natation X-Base Tribord
- Sac protection dorsale RN'X 9 SBS Quechua
- VTT de descente Rockrider 9.FR Décathlon Cycle
- Club putter pour le golf OBRS Inesis
- Gant pour gardien de football Goalkeeper F700 Kipsta
- Chaussures de tennis pour enfant Goryboy Inésis

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« Le design est un geste tourné vers l'autre qui tend à améliorer notre quotidien. Le design ne se voit pas, la
laideur si. Nous avons une équipe design pour chaque marque, aidée par une équipe transversale au niveau du
groupe. Au total, cela représente 80 personnes, dont 20 au siège. Nous possédons le centre de design le plus
important de France derrière Renault pour un coût inférieur à moins de 0,5 % du chiffre d'affaires de l'entreprise »,
explique le directeur du design chez Décathlon.
Ainsi Quechua, qui propose annuellement environ 2 800 produits, possède un groupe de 12 personnes dédié au
design des produits, au graphisme et au packaging. Il est complété par 6 indépendants. Le responsable du design
pour la marque outdoor du groupe français explique « Nous sommes engagés dans une démarche de
l'essentialisation de l'offre. Nous voulons concevoir simple pour fabriquer et transporter simple. Les fruits de ce
travail apparaîtront d'ici à 18 mois ».
La démarche design de Décathlon offre de multiples atouts pour l’enseigne :
- Renforcement de la crédibilité des marques propres en leur donnant des « valeurs aspirationnelles » créant
ainsi l'envie auprès des consommateurs.
- Développement de la culture d'entreprise en développant la fierté des équipes
Décathlon lance un nouveau label tennis.
Sa marque propre Inesis étant définitivement consacrée au golf, Décathlon introduit actuellement une nouvelle
marque dédiée aux sports de raquette dans les rayons de ses magasins.
La nouvelle marque s'appelle « Artengo » et s'affiche pour l'instant sur les produits textiles. Les accessoires, le
matériel et les chaussures arboreront la marque.
Le running est passé sous la marque « Kalenji » :celle-ci est désormais dédiée à l'offre fitness.
Fouganza est devenu la marque d'équitation, Geologic se concentrant sur la chasse et la pêche.

1.6 La stratégie marketing Oxylane : développer les marques passion22

Marques Passion23 se décrit est un véritable laboratoire à innovation dont les facteurs clé sont « accessibilité et
plaisir », plutôt que « performance sportive ». « Il s'agit de casser les codes classiques, d'avoir une vision décalée
du marché et de la créativité en design », explique Irwin Wouts.
L’exemple type c’est le Fitness Cube (Domyos) : un siège de 50 cm x 50 cm qui, déplié, se transforme en un
appareil de tonification musculaire riche de 35 exercices. Le produit s’adresse au primo-accédant et non à
l’adepte des salles de gym.
La préoccupation majeure des designers consiste à « sortir des sentiers battus », comme la firme de Steve Jobs. «
Soit on se concentre sur le coeur de marché d'un secteur, réduit, et alors il faut être le meilleur, soit on l'ouvre »,
explique Irwin Wouts24
Marques passion est à la fois laboratoire de produits et un laboratoire de marques. Si Quechua (montagne) et
Tribord (mer), sont les plus anciennes marques, nées en 1996, Marques Passion en compte dix-huit ; chaque
marque est dédiée à un univers.
Les marques historiques servent à héberger les innovations produites, lesquelles, en cas de succès, peuvent
gagner leur autonomie propre. Ainsi, Wed'ze est sorti de Quechua pour s'imposer comme la marque des sports
de glisse.

22Un claquement de doigts. Celui d'un client. C'est ainsi qu'Irwin Wouts, le directeur innovation de Marques Passion - la division des
marques propres d'Oxylane (ex-Décathlon)-, décrit l'étincelle qui a présidé à l'invention de la tente Quechua « deux secondes », devenue
un best-seller de cette enseigne de la galaxie Mulliez. « Un jour, on a demandé à un utilisateur quelle serait la tente de ses rêves ?
Parfaitement imperméable, ultralégère ? Non, qu'elle se monte « comme ça » », raconte Irwin Wouts en mimant le geste (1). Lancée en
2005, elle a dépassé toutes les prévisions et vient de donner naissance à une quatre places avec salon qui se monte en moins de deux
minutes.

23« DESIGN : PLUS C'EST DÉCALÉ, MIEUX C'EST ! »Enjeux Les Echos 01 Octobre 2009 Plaisir et accessibilité plutôt que performance
sportive, tel est le mot d'ordre de Marques Passion, le « labo » produits d'Oxylane.

24.Exemple : le Rollnet ! Une table de ping-pong est difficile à installer ? Ils inventent le filet minute, qui se fixe en un instant sur une table
de salon, de cuisine ou un bureau ! Pourquoi ne jouer au golf que sur un terrain dédié, sport coûteux et qui exige un équipement spécial ?
Vive le golf pour tous avec Ygolf : club unique driver/putter ambidextre, balles moussées et... un frisbee, lancé au loin, en guise de cible.

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II. Stratégie d’innovation de Décathlon25

2.1 Innovation produit

Décathlon a lancé en 2005 un produit innovant et original : une tente révolutionnaire- le produit est baptisé «
Two Seconds ».La réussite de Décathlon repose sur une parfaite compréhension de la demande latente de
consommateurs : « Depuis des années, les fabricants se sont focalisés sur l'encombrement et le poids, alors que
pour bien des randonneurs ne marchant pas plus d'un ou deux jours, c'est la facilité de montage qui prime sur le
reste. Ce succès montre aussi tout l'intérêt d'une innovation par l'usage, immédiatement compréhensible par
n'importe quel utilisateur26. »
La réflexion de Décathlon a été initiée depuis des années. Le fabricant et distributeur d'articles de sport a exploré
diverses pistes, comme la tente gonflable27.

2.2 Innovation process

Le groupe Oxylane, crée à Lille, un centre technologique mondial du chaussant baptisé EssenSole village28. Il s’agit
d’un centre regroupant un centre de formation mondial, des équipes de R&D, de design, de conception, un
atelier de prototypage et une usine de production.
Ce « village EssenSole » représente un investissement de plus de dix millions d'euros (foncier et construction). Le
site est prévu pour permettre la pratique de la marche et du running et tester des produits. L’idée consiste à
réaliser des synergies. « Nous voulions rester à proximité de notre siège pour que toutes nos équipes puissent
réaliser des effets de synergie », indique la direction.

III. Développement international : croissance externe et interne

Oxylane, a procédé à une opération de croissance externe en 2008 avec le rachat de la marque d'alpinisme
Simond, la 16e dans son portefeuille de marques propres.

Croissance interne
2005
Au cours de l'année 2005, Décathlon a implanté 19 magasins au total, dont 4 en Italie, 3 en Espagne et en France
(Rennes, Cannes et Fréjus) 2 en Chine, 2 en Pologne, et au Portugal et un autre en Angleterre29. Décathlon s'est
implanté pour la 1re fois en Hongrie en ouvrant 3 magasins. L'année 2006 sera celle de l'arrivée en Russie, avec
l'inauguration d'un magasin de 10 000 m2 dans la banlieue moscovite. Le leader européen dans la distribution
d'articles de sport compense la baisse de son activité sur le marché français par son expansion à l'étranger.

25 Camping. Une fois plantée dans l'herbe, elle ressemble à n'importe quelle petite tente de camping en forme d'igloo. La seule différence
tient au principe de montage. Il suffit de la sortir du sac (photo ci-contre), évidemment beaucoup plus volumineux que celui d'une tente
normale, et de la lancer en l'air pour qu'elle s'ouvre toute seule. Le campeur n'a alors plus que 6 sardines à planter avant d'aller se coucher.
La tente qui se monte en l'air
Les Echos n° 19551 du 30 Novembre 2005 • page 36

26 Philippe Vahé, un des designers de la marque,

27En fait, Quechua (la marque de la randonnée au sein de Décathlon) est revenue à une idée toute simple avec des tiges en fibre de verre
très souples. Alors que dans un produit classique ces tiges se décomposent en plusieurs morceaux qu'il faut assembler, la « Two Seconds »
n'utilise que deux tiges qui maintiennent toute la tente en forme. Emprisonnées à l'intérieur des coutures, elles restent en tension. En
ouvrant la tente, ces tiges se détendent et, en cherchant à reprendre leur forme naturelle, agissent comme des ressorts. Le modèle est
déposé à l'Inpi et protégé par un brevet. « On sait que la concurrence travaille déjà sur cette idée », explique Philippe Vahé. Le progrès
viendra peut-être du pliage, qui exige au moins une minute d'effort.

28 « A Lille, Oxylane crée un centre technologique du chaussant » Les Echos du 29 Avril 2008

29 « Décathlon se développe à l'international » La Lettre Sport, Finance et Marketing du 01 Décembre 2005

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2006
C'est grâce à l'ouverture de 31 nouveaux magasins en 2006, dont 24 à l'étranger, principalement en Europe et en
Chine, que Décathlon a pu augmenter en 2006 son chiffre d'affaires30.
Le premier distributeur européen d'articles de sport, détenu majoritairement par l'Association Familiale Mulliez
(AFM), a réalisé une croissance de 7,4 % de son chiffre d'affaires à 4,005 milliards d'euros (hors taxes) contre
3,724 en 2005.
En 2006, Décathlon a pénétré en Russie avec l’ouverture d’un magasin à Moscou et a poursuivi son expansion en
Chine avec 8 nouveaux points de vente.
La chaîne poursuit son développement en Europe centrale avec deux nouveaux magasins en Hongrie (5 au total)
et un en Pologne (5 au total).
En Espagne, la marque a franchi le cap symbolique du cinquantième magasin près de Madrid. Outre-Atlantique, le
groupe, qui a fermé ses quatre magasins américains, a ouvert un troisième site au Brésil à São Paulo.
En 2007, la chaîne compte rester à ce même rythme avec une trentaine d'ouvertures.
L'entreprise poursuit par ailleurs la délocalisation de ses marques du campus de Villeneuve-d'Ascq (son siège
social). Après le Cycle à Chambéry, Quechua (sports de montagne) à Sallanches et Tribord (sports d'eau) à
Hendaye, Géologic (nature, pêche et chasse) va rejoindre cette année Cestas près de Bordeaux. Début 2008,
Domyos (fitness et sport de combat) déménage à Marcq-en-Baroeul, dans la métropole lilloise. La marque y
disposera d'un lieu de pratique. Le leader européen dans la distribution d'articles de sport a ouvert 32 magasins
en 2007, affichant un chiffre d'affaires de 4,476 milliards d'euros en progression de 11,7 %.
L'international, dont la part continue de croître dans le chiffre d'affaires passant de 42 % à 45,40 % en 2007, reste
toutefois le relais de croissance de l'entreprise. Décathlon a ouvert 21 magasins hors de l'Hexagone en 2007 dans
les 9 pays étrangers où l'enseigne de distribution d'articles de sport est déjà implantée, aucun nouveau territoire
n'ayant été exploité l'année 2006. L'Espagne devient le deuxième territoire de l'enseigne (57 sites) suivie de près
par l'Italie (46), puis la Chine (14).
2008
Le rythme d'ouvertures devait se maintenir à une trentaine (France et étranger) en 2008, année où Décathlon
aimerait pénétrer un nouveau pays. Enfin, le groupe poursuit sa politique de marques passion, treize aujourd'hui,
la dernière-née étant Oxelo, dédiée au roller et au skate.
2009
Le groupe Oxylane, nouveau nom du numéro un européen des magasins d'articles de sport Décathlon, a affiché
une progression de 9,5 % de son chiffre d'affaires en 2009, à 5,44 milliards d'euros31. La croissance a été portée
par l'ouverture de 45 nouveaux points de vente, dont 36 hors de France. Le réseau international représente
désormais 53 % de l'activité. Après avoir fait son entrée en Roumanie, le distributeur pénétrera en 2010, en
Turquie (à Ankara et Istanbul) et en République tchèque (à Liberec). Décathlon affiche de belles performances : le
groupe détient le quart du marché de la distribution d'articles de sport dans l'Hexagone. Le marché global
s'inscrit en retrait de 0,5 %, à 9,1 milliards, selon la Fédération des professionnels du sport (FPS). Décathlon se
démarque de ses challengers : Intersport, est le numéro deux, et Go Sport, le numéro trois, a observé ses ventes
s'effondrer.

IV. L’intégration logistique : création d’une Plate-forme logistique internationale32

L'enseigne de distribution d'articles de sport Décathlon a implanté sa plate forme multimodale à Dourges Delta 3,
à Lille. La création d'une plate-forme logistique internationale est justifiée par l'expansion mondiale de Décathlon.
Le groupe va construire sur un terrain une zone logistique et une zone « concept » qui pourrait héberger un
centre de formation pour les responsables de magasins du monde entier.

V. Stratégie de production de Décathlon

En novembre 2010 Oxylane , basé à Villeneuve-d'Ascq, inaugure, son b'Twin Village, du nom de sa marque dédiée
au vélo33, Il y réunit toutes ses équipes dédiées au vélo, autour d'une usine opérationnelle.

30 « Décathlon poursuit sa croissance grâce à l'international » Les Echos n° 19890 du 02 Avril 2007 • page 28

31 « Le groupe Oxylane (Décathlon) n'a qu'à peine baissé de rythme en 2009 »Les Echos du 15 Avril 2010

32 « Décathlon va créer une plate-forme logistique de 300 emplois à Dourges » Les Echos n° 19818 du 19 Décembre 2006 • page 22

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Le village accueille également le bureau d'études et de conception des composants et des produits finis, un atelier
de prototypage, un laboratoire d'essais, un centre de R&D sur les matériaux, le service après-vente avec un atelier
de réparation, un magasin de 3.000 mètres carrés avec son showroom qui ouvre demain au grand public, une
zone de tests de 5.000 mètres carrés et différentes pistes intérieures et extérieures pour pratiquer le VTT et le
BMX, un centre de fitness spécialisé dans le biking, un restaurant ainsi qu'un musée consacré au vélo.

5.1 Stratégie de production Oxylane : Production in situ

Cette usine doit alimenter les magasins Décathlon les plus proches géographiquement. Le groupe totalise
aujourd'hui 500 magasins dont 240 en France. Oxylane Group a totalisé en 2009 un chiffre d'affaires de 5 milliards
d'euros et Décathlon a vendu l'année dernière 2,4 millions de vélos b'Twin.
La stratégie du groupe est de délocaliser ses « marques passion », dédiées à la pratique d'un sport, avec les
équipes de conception, fabrication, prototypage pour les rapprocher des lieux de pratique du sport concerné.
Depuis 1997, Quechua (montagne et randonnée) est à Sallanches (Haute-Savoie), suivi par Tribord (sports
aquatiques) en 2004 à Hendaye, et de Geologic (sports nature) en 2007 à Cestas (Gironde). Domyos (fitness) est
resté dans la métropole lilloise en prenant ses quartiers fin 2008 à Marcq-en-Baroeul, où se trouve également
Inesis (golf) depuis 2009. A la suite du b'Twin Village, dédié à la petite reine, spécialité du plat pays, Oxylane
Group implantera un EssenSole Village, centre technologique du chaussant, en 2013 à Lille-Sud (10 millions
d'euros d'investissement) et Kipsta (sports collectifs) à Tourcoing (10 millions d'euros également) début 2014, en
rénovant la friche Terken sur la zone de l'Union.

5.2 Stratégie de prix

Fidèle à sa stratégie, le leader européen de la distribution d'articles de sport implante sa marque fitness dans la
métropole lilloise34. Le déménagement de Domyos, une des treize marques passion d'Oxylane Group, entre dans
la stratégie du groupe qui tend à ce que les différentes marques quittent le siège « pour créer leur propre projet
en se centrant sur leurs utilisateurs et réaliser ainsi les meilleurs produits mondiaux à un prix le plus bas possible »,
a rappelé Yves Claude lors de l'inauguration.

VI. Stratégie R&D de Décathlon : Un nouveau Centre de R&D

Le groupe Oxylane (ex-Décathlon) va investir 20 millions d'euros dans un nouveau centre de R&D à Passy, en
Haute-Savoie. Dédié à ses marques sports de montagne, Quechua et Wed'ze, le site emploiera près de 300
personnes.
Jusqu'alors éclatée sur quatre sites, les activités des marques montagne du groupe Oxylane seront regroupées à
Passy. L'investissement de 20 millions d'euros concerne un centre R&D high-tech de 10.000 mètres carrés qui
accueillera le siège de Quechua et de Wed'ze, et regroupera, pour les deux tiers, les bureaux, les activités de
marketing, de design et de prototypage35. Baptisé « Mont-Blanc Campus », le bâtiment inclut une surface de
vente de 3.000 mètres carrés.
Une vitrine pour les marques
« Il s'agit avant tout d'une rationalisation de nos activités, mais aussi de donner une vitrine à nos marques qui
sont vendues dans le monde entier », indique Olivier Colloc, directeur du site. Fort de son succès, Quechua a créé,
en 2007, la marque Wed'ze, dédiée à la glisse avec des skis, des snowboards et leurs accessoires. Après le rachat
en juillet 2008 de Simond (20 salariés), le fabricant de matériel d'alpinisme (piolets) basé aux Houches, en Haute-
Savoie, Quechua peut affirmer qu'il est « la seule marque présente sur le marché de la randonnée, de l'alpinisme,
de l'escalade, du raid-trail et du nordique ».

33Les Echos 18/11/10 Oxylane inaugure à Lille son pôle dédié au véloCe site unique en France, où 100 postes ont déjà été créés, réunit
sous le même toit tous les métiers du vélo, de la conception à la pratique. Il emploiera 450 personnes fin 2010.

34 Oxylane Group transfère sa marque Domyos à Marcq-en-Baroeul


Les Echos n° 20309 du 27 Novembre 2008 • page 18

35Oxylane construit un centre international de R&D en Haute-Savoie


Les Echos n° 20399 du 06 Avril 2009 • page 22

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ANNEXE 2

ACTUALITES
L'OUVERTURE DE LA PUBLICITE TELEVISEE A LA GRANDE DISTRIBUTION36

Jusqu´alors, le secteur de la distribution n´avait pas accès aux espaces publicitaires télévisuels des chaînes
hertziennes. Cette « spécificité française », dont l´objectif affiché était le maintien de la diversité de l´offre
culturelle et du pluralisme des médias, va quasiment disparaître le 1er janvier 2007.

Une publicité autorisée sur l´ensemble des chaînes de télévision câblées, hertziennes et autres...
La distribution constituait l´un des quatre secteurs économiques, avec l´édition littéraire, la presse écrite et le
cinéma, jusqu´alors interdits de publicité télévisée en application de la loi relative à la liberté de communication
du 30 septembre 1986 dite « Loi Léotard »1, et de son décret d´application du 27 mars 1992.

Après dix ans de lobbying à l´initiative du secteur de la distribution et de fortes pressions des autorités
communautaires, le décret du 7 octobre 2003 est venu modifier le décret du 27 mars 1992, afin de lever
l´interdiction et ainsi autoriser la publicité pour la distribution à la télévision. L´accès aux espaces publicitaires
télévisuels s´est fait progressivement : on sait en effet que cette forme de publicité est autorisée depuis le 1er
janvier 2004 sur les chaînes locales, les chaînes du câble et sur le satellite. L´ouverture sera finalement définitive
à partir du 1er janvier 2007, date à laquelle la publicité télévisée sera également autorisée sur les chaînes
hertziennes nationales.

Cependant, cette ouverture n´est que relative dans la mesure où la publicité télévisuelle du secteur de la
distribution devra rester circonscrite dans un discours institutionnel dès lors que la communication relative aux
« opérations commerciales de promotion » des distributeurs, demeura proscrite à la télévision.
(1) - Loi n° 86-1067 du 30 septembre 1986 relative à la liberté de communication.

36 Source legipme.com

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ANNEXE 3

EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES DE DECATHLON

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CAS N°3 : LE PLAN MARKETING MIX 1
CORRIGE

1- Définir le positionnement de l’enseigne Décathlon.

Décathlon est une GSS Grande Surface Spécialisée. L’enseigne fabrique et commercialise des articles de sport de
qualité courante ou de bas de gamme et des produits premium en pratiquant des prix bas. Dans le secteur du
sport, la part de marché de Décathlon est élevée.

a. Identification : quel style ? Quel genre ?

Décathlon se situe sur l’axe prix-différenciation.


Décathlon tente de s’éloigner du positionnement prix pour s’orienter vers une politique de différenciation
mettant l’accent sur le design.
Décathlon combine l’attractivité-prix et la qualité de la relation client.
Décathlon affiche un nouveau positionnement sur un axe généraliste- spécialiste.
Décathlon ne vend que des articles de sport avec une offre large qui concerne tous les domaines.
L’assortiment peut être résumé sur trois dimensions :
- La largeur : nombre de besoins différents que le magasin souhaite satisfaire
- La profondeur : le nombre d’alternatives
- La cohérence : la logique perçue par le consommateur

b. Différenciation : comment le distributeur se différencie-t-il de la concurrence ?

La gestion de la relation client

 Décathlon développe une politique de fidélisation

Objectif : créer une relation durable


Décathlon travaille avec sa force de vente et tente de la motiver à créer des relations personnalisées
Décathlon cherche à partir de variables clés (personnel de vente + atmosphère) à influencer la relation affective
de l’enseigne

 Décathlon adopte des éléments commerciaux nécessaires à la satisfaction client

- Des éléments basiques :


Propreté, ambiance,
Décathlon est bien noté sur ces éléments
- Des éléments Plus :
Services proposés dans les rayons
Permettent d atteindre un très haut niveau de satisfaction
- Des éléments clés :
Présence d’information sur les produits
- Des éléments secondaires :
Accessibilité des magasins
Horaires d’ouverture

c. Décathlon a crée des lieux de vie.

Pour créer des lieux de vie, l’enseigne doit être « porteuse de sens » pour le client
(L’adoption du nouveau nom de marque s’inscrit dans cette logique) et permettre aux clients de se rencontrer
autour d’une passion. (Développement des marques passion)
Les magasins « lieux de vie » doivent développer deux types d’action :
- Proposer au client la possibilité de faire autre chose que d’acheter des produits
- Favoriser le lien communautaire (appropriation du lieu par le client ).

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2- Formuler son plan marketing, c’est-à-dire définir :
- la politique produit magasin « point de vente »,
- la politique de distribution,
- la politique de communication,
- la politique de prix.

a. La politique produit magasin « point de vente ».

Comment est gérée la marque enseigne ?


La MDD est aujourd’hui un élément essentiel de la stratégie du distributeur non seulement en termes de
marketing (fidélité/ image/ assortiment) mais aussi sur le plan de la rentabilité de l’enseigne.
Décathlon construit se ses assortiments pour chacune des références autour de sa multitude de marque.

b. La politique distribution.

Quelles sont contraintes liées aux choix des canaux de distribution ?


Quelle est la stratégie de distribution de Décathlon ?
- Le canal du commerce en ligne
Avec un site spécialisé dans la commercialisation des articles d e sport
- Le canal des magasins spécialisés d’articles de sport magasin Décathlon

La distribution est exclusive :


L’exclusivité se définit sur un territoire donné
Nul autre distributeur ne commercialisera les produits sur le territoire

c. La politique communication.

Au niveau global de l’enseigne


L’accent est mis sur la volonté de donner du sens à la consommation et plus seulement de mettre en avant les
aspects purement fonctionnels et matériels des produits.

La communication face à la concurrence


La communication face à la concurrence repose sur trois variables.
- Le prix.
- Le choix largeur et qualité de l’assortiment et les services.
- Les opérations de promotion.

Au niveau local du point de vente Décathlon adopte les techniques de promotion des ventes.

d. La politique prix.

Décathlon adopte une politique de pénétration.

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CAS N°4 : LE PLAN MARKETING MIX 2

XSA ET NINTENDO

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste de responsable Marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir :

- Construire un plan marketing


- Respecter la démarche en trois temps : segmentation, cible, positionnement

En tant que responsable marketing vous êtes chargé d’étudier la stratégie marketing du groupe Nintendo en vous
appuyant sur le succès de sa console Wii (ANNEXES 1,2 ET 3).

Mission :

1- Vous devez donc faire ressortir les étapes du plan marketing de NINTENDO sous forme de tableau
comportant les critères suivants :

- Segmentation du marché,
- Ciblage,
- Positionnement,
- Objectifs marketing,
- Stratégie produit,
- Stratégie communication,
- Stratégie promotion,
- Stratégie de prix.

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ANNEXE 1

PRESENTATION DE NINTENDO ET DE LA WII

Après avoir connu, dans un premier temps, un grand succès aux Etats-Unis, où le produit s'est vendu à plus de
600.000 exemplaires depuis son lancement, puis au Japon ensuite, la console de salon Wii, dernière-née de
Nintendo, était lancée en Europe37. A l'opposé de ses concurrentes PlayStation 3 de Sony, et Xbox 360 de
Microsoft, ces deux machines jouant fortement sur la technologie, la console de Nintendo se veut plus conviviale,
avec une télécommande révolutionnaire qui permet au joueur d'effectuer réellement les mouvements du jeu
(boxer, faire un coup droit au tennis...).

Historique
Après avoir dominé le marché des jeux vidéo dans les années 90, la firme de Kyoto connaissait des difficultés38.
Fondée en 1889 comme fabricant de cartes à jouer, le groupe s'était diversifié, puis recentré sur les jeux vers
1980 : les succès de sa première console de salon, la NES (Nintendo Entertainment System), et de sa console
portable, la Game Boy, lancée en 1989, l'avaient positionné leader de l'industrie. Fin 1992, Nintendo détenait 90
à 95% du marché japonais et 70% du marché américain.
L'arrivée de Sony sur le marché fin 1994 avec la PlayStation (PS) puis avec la PS2 en 2000, bouleversa la donne: les
consoles se vendront chacune à plus de 100 millions d'exemplaires.
En revanche les ventes de consoles de Nintendo sont décevantes : les ventes de la N64 lancée en 1996
atteindront 32 millions d'unités, et celles de la GameCube, lancée en 2001, 21 millions Nintendo a choisi d’opérer
une rupture technologique. « Chaque nouvelle génération de console était plus avancée que la précédente : on
est passé du noir et blanc à la couleur puis à la 3D, et on a amélioré la résolution graphique jusqu'à la haute
définition, permettant aujourd'hui une immersion extraordinaire dans les jeux 39».
Un changement à la tête de l'entreprise constitue un événement marquant dans les choix stratégiques. A 75 ans,
l'arrière-petit-fils du fondateur, Hiroshi Yamauchi, décide de prendre sa retraite en 2002 et choisit Satoru Iwata
pour le remplacer.
Le nouveau dirigeant est jeune (47 ans) et vient du monde des jeux et décide de tenter un nouveau pari : séduire
les néophytes, ceux qui ne jouent pas aux jeux vidéo, soit deux foyers sur trois en France, et renforcer
l'accessibilité des consoles et la simplicité de l'interface.
« Dirigée par des hommes de contenu et non des ingénieurs, Nintendo a su partir du consommateur pour
repenser l'expérience de jeu », insiste Henri de Bodinat, vice-président chez Arthur D. Little.

Un virage stratégique qui a pourtant suscité au départ des suspicions : le retour à la simplicité n'est-il pas une
marche arrière suicidaire ? le talent d'innovation de Nintendo s’est affirmé. « Le coup de génie a été d'utiliser des
technologies existant depuis plusieurs années, mais que personne n'avait eu l'idée d'adapter à l'industrie des jeux
vidéo » :

L'écran tactile et la reconnaissance vocale, pour la console portable Nintendo DS sortie fin 2004 : on ne joue plus
seulement avec les pouces ! Il est bien plus intuitif de faire avancer un voilier en soufflant, ou de jouer au ping-
pong en maniant un stylet...

Les accéléromètres et les gyromètres inclus dans la Wiimote, la télécommande de la Wii, qui permettent de
détecter et de reproduire les mouvements. « Tout l'enjeu était de briser le côté anxiogène de la manette : la
Wiimote ressemble d'ailleurs à une télécommande de téléviseur.

37« La Wii de Nintendo s'annonce comme un succès en Europe » Les Echos 08 Décembre 2006

38 « Nintendo : Le retour du maître des jeux »Enjeux Les Echos du 01 février 2008

39 Propos de Pierre Cuilleret, PDG de Micromania. Op cit .Les Echos 1 février 2006

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Parallèlement, les jeux sont repensés pour élargir la cible.
Nintendo a ajouté des jeux favorisant le développement personnel (entraînement du cerveau, gym des yeux...) ou
l'acquisition de connaissances (apprentissage des langues, quizz et même recettes de cuisine...). Des jeux simples,
rapides, ludiques, qui lui ouvrent le marché immense des casual gamers (joueurs occasionnels), par opposition
aux hardcore gamers (joueurs obsessionnels).
Séduisant traditionnellement plutôt les 11-18 ans avec ses jeux non violents, Nintendo a su sortir de la cible
"jeunes" pour conquérir un public de tous âges. Les petites filles élèvent leur chien avec « Nintendogs », les
femmes de 40 ans testent leur cerveau avec « Brain Age », comme Nicole Kidman ou Michèle Laroque dans la
pub, et les retraités organisent des parties de bowling avec «Wii Sports» : tous sont fous de Nintendo.

A Kyoto, on se félicite d'autant plus que ce succès a engendré un modèle économique vertueux.
Le business model a permis au groupe de dégager un profit sur ses consoles.
Lors d'un lancement, les constructeurs cherchent généralement à disposer d'une large base installée le plus
rapidement possible : ils vendent pour cela la console au prix coûtant, voire à perte, et réalisent ensuite leur
bénéfice sur les ventes de jeux.

Les analystes américains estiment ainsi que Sony et Microsoft perdent environ 200 euros sur chaque console
vendue, en raison de leur coût élevé de fabrication : la PS3 de Sony (vendue 600 euros à son lancement) intègre
même un lecteur de DVD Blu-Ray (1) ! En prenant le parti de n'utiliser que des technologies éprouvées, Nintendo
a pu proposer un prix de vente raisonnable pour ses consoles (150 euros pour la DS, 250 euros pour la Wii), tout
en dégageant un bénéfice. Le chiffre est secret mais Mia Nagasaka, analyste chez Lehman Brothers, estime que la
marge opérationnelle atteint 10% sur la Wii et 27% sur la DS.

L'engouement pour ses consoles a aussi permis à Nintendo de retrouver la faveur des éditeurs de jeux.

Présentation de la Wii : La console de jeux vidéo de nouvelle génération


La Wii vise un public plus large que ses concurrentes : les femmes et ceux qui n'ont encore jamais joué au jeu. «
Si on veut que le marché du jeu vidéo double, il faut l'élargir », estime Nintendo.
La firme applique concrètement cette stratégie. Déjà, avec la DS, Nintendo affichait un record la console portable
du même constructeur s’était vendue à 29 millions d'exemplaires dans le monde dix-huit mois seulement après sa
sortie _ la firme de Kyoto avait largement ouvert le public des joueurs, aux filles notamment.
Les seniors pour Nintendo ne sont pas trop vieux pour les jeux vidéo. Le succès transgénérationnel des consoles
Wii, auxiliaire du maintien de la forme physique, et DS, qui prend soin de l'intellect en témoigne. « Nintendo fait
figure de précurseur le groupe a réorienté sa stratégie de ciblage auparavant ciblée sur les seuls adolescents40 ».
En France, Nintendo visait de 1,4 à 1,5 million d'exemplaires de la DS en quelque mois .Le groupe japonais
prévoyait de dépenser 200 millions de dollars en marketing et communication pour le lancement de sa nouvelle
console, la Wii.
La Wii41, une console familiale d'utilisation simple qui s'adresse aussi bien aux jeunes qu'aux personnes âgées et
aux femmes, coûte deux fois moins cher que la PS3, une machine high-tech hautement performante qui a la
réputation de plaire surtout aux "mordus" des jeux vidéo42.
La PS3 se vend encore beaucoup moins que la précédente version de la console Sony, la PS2 (2,7 millions d'unités
écoulées entre avril et juin), et que la console portable PSP (2,14 millions d'unités). "Les ventes (de PS3) ont été
plus faibles que nos prévisions.

La conquête d’un marché


Comment le leader mondial du secteur s’est il lancé à la conquête de nouveaux publics 43?

40« Seniors, les oubliés de la consommation » Les Echos 31 Octobre 2008

42 Avec la Wii, console au maniement révolutionnaire, les joueurs effectuent en temps réel les gestes que les personnages doivent faire sur
l'écran. On joue ainsi au tennis au milieu du salon, comme si on était sur un court. Après le succès de la DS, vendue à 53,6 millions
d'exemplaires, la Wii semble s'être imposée comme la console de salon nouvelle génération la plus vendue au monde, avec près de 13,2
millions d'unités écoulées. Des performances qui enthousiasment la Bourse.

43 « Nintendo ou le jeu vidéo pour tous » Les Echos du 31 Octobre 2007

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Alors que, depuis leur apparition, il y a trente ans, les jeux vidéo semblaient un domaine exclusivement masculin
et réservé aux adolescents et aux jeunes adultes, le groupe japonais a fait le pari de séduire désormais aussi les
filles et les seniors.

Le marché du jeu, c'est un marché porteur : Entre consoles, logiciels et accessoires, les revenus mondiaux des
jeux vidéo atteignent en 2008 près de 30 milliards d'euros44. La grande force de Nintendo est d’avoir su se
projeter sur le loisir du futur et notamment grâce à l'extraordinaire succès de la Wii . Le groupe a compris qu’il
était essentiel de miser sur ses jeux accessibles à tous
Sa stratégie de ciblage consistait à s’adresser à une vaste clientèle, lui faire partager le plaisir du jeu, avec des
produits conviviaux et faciles à manier.
Trois générations découvrent aujourd'hui les joies du jeu vidéo. A l'origine de cette mini-révolution, le japonais
Nintendo. Ces nouveaux joueurs portent souvent leur choix sur la même machine, la DS (une version rose cible la
clientèle féminine), petite console portable dotée de deux écrans que l'on utilise avec un stylet ou une commande
vocale.
En trente ans l'industrie des jeux vidéo n'a pas réussi réellement à élargir son audience, s’adressant
principalement à un public de fans. Or Nintendo a choisi de proposer son offre vers de nouveaux publics, et se
démarquer ainsi ses grands rivaux centrés sur la technologie, Sony et Microsoft.
Il s’agit d’un retour gagnant pour une firme qui, affectée par le demi-échec de sa GameCube au début des années
2000, paraissait perdante sur le créneau stratégique des consoles de salon. Nintendo est redevenue leader
mondial des jeux vidéo. Devant Sony, qui, avec les deux versions de sa PlayStation, a dominé le marché des
consoles de salon pendant plus de dix ans et devant Microsoft et sa Xbox, qui, malgré des milliards de dollars
d'investissements, n'a pas su répliquer dans le monde du jeu la domination sans partage qui est la sienne dans les
systèmes d'exploitation (Windows) ou les suites bureautiques (Office).
Initiée par le lancement de la DS, vendue à 53,6 millions d'exemplaires à ce jour, cette évolution se concrétise
avec le succès de la Wii, une machine au maniement révolutionnaire puisque le joueur effectue en temps réel les
gestes que son personnage doit faire sur l'écran. On joue au tennis ou à la boxe comme si on était sur un court ou
sur un ring. Les sensations sont garanties.
Nintendo est devenue la console de salon de nouvelle génération la plus vendue dans le monde avec près de 13,2
millions d'exemplaires. Elle devancerait la Xbox360 (près de 10 millions d'unités), lancée un an auparavant, et, de
très loin, la PlayStation3 de Sony (4 millions), arrivée quelques mois après elle en Europe.

L’offre différenciée de Nintendo


« Historiquement, Nintendo fabriquait des cartes à jouer. le jeu est inscrit dans les compétences clés de Nintendo
et le groupe n'est pas issu du monde technologique, le groupe anticipe ce que sera le jeu vidéo de demain et ne
s’inscrit pas dans la surenchère technologique. » De fait, l'approche de la firme de Kyoto s'est démarquée de celle
de ses concurrents. Nintendo estime que s’il souhaite devenir un loisir de masse, le jeu vidéo doit chercher à
séduire les non-joueurs, ou les non joueurs désenchantés par l'offre actuelle. Il s'agit donc de donner la priorité
au plaisir du jeu, accessible à tous, sur les prouesses techniques qui ne parlent qu'aux « core gamers », les joueurs
à haute dose.
Une rupture puisque, génération après génération, les consoles ont misé sur le mieux-disant technologique. «
Toute notre stratégie de course à la puissance technologique a été remise en question par les performances
mitigées de la GameCube, qui était pourtant la console la plus avancée de sa génération », estime Stephan Bole,
président de Nintendo France. Le japonais s'est alors concentré sur deux dimensions. L'accessibilité, d'une part, à
savoir faire en sorte que les néophytes prennent immédiatement goût à ce loisir, et la convivialité, d'autre part,
avec des jeux pour lesquels la compétition se déroule dans le salon. Satoru Iwata, président de Nintendo depuis
2002, a lancé une impulsion « Il a créé une énorme rupture, car il se présente plus comme un explorateur que
comme un ingénieur ou un financier son approche consiste à « Surprendre le joueur avec de nouvelles idées ».
L’idée consiste à proposer des jeux avec lesquels il est possible aujourd'hui de jouer au chef cuisinier en réalisant
des recettes ou de s'improviser chirurgien et, demain, de tester son acuité visuelle, de faire son fitness ou son
yoga devant un écran qui mesure ses performances constitue sans nul doute une nouveauté.

44 Vive la crise Les Echos du 30 Mai 2008

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Une communication grand public
D'un point de vue commercial, les perspectives commerciales sont encourageantes « En France, seuls 30 % des
foyers sont équipés d'une console de jeux vidéo, alors que ce pourcentage s'élève à 60 % en Grande-Bretagne,
rappelle Pierre Cuilleret, président de Micromania, première enseigne spécialisée dans le jeu vidéo dans
l'Hexagone. Ce loisir va devenir un loisir pour tous et toutes en raison de l'amélioration de l'expérience de jeu.
D'une part grâce aux jeux haute définition sur la PlayStation et la Xbox360, mais aussi, comme le fait Nintendo sur
la Wii et la DS, en surmontant l'obstacle de la manette pour la rendre intuitive, instinctive, et d'une prise en main
facile. »
Ce nouveau positionnement bouleverse tout le marketing et la communication de Nintendo.
Nintendo a decidé de stopper les publicités dans la seule presse spécialisée et les médias audiovisuels consacrés
au jeu, et place aux encarts dans les magazines féminins, de « Femme actuelle » à « Elle », voire dans les titres
pour seniors comme « Notre temps ».
Nintendo a privilégié les spots en « prime time » sur les grandes chaînes généralistes. Il s'agit de vendre un loisir à
part entière, et non plus un simple divertissement. En France, où le groupe a choisi l'actrice Michèle Laroque pour
incarner les vertus du jeu d'entraînement cérébral45, les investissements en communication atteignent plusieurs
dizaines de millions d'euros. « Beaucoup de consommateurs sont sur le point de basculer, mais ils ont besoin d'un
déclic supplémentaire, et une personnalité comme Michèle Laroque, qui figure au palmarès des personnalités
féminines préférées des Français, est fédératrice », juge Stephan Bole, quand Geoffroy Sardin analyse : « Dans la
publicité, on retrouve les codes de communication de L'Oréal, à savoir "je vois directement les bienfaits du
produit", ce qui signifie bien qu'on est entré dans le domaine du grand public. »

Mais ce mouvement fait plus que bouleverser la seule politique de communication du constructeur. Du côté des
éditeurs, ont partagé le succès de la stratégie de Nintendo .

Le français Ubisoft revendique la première place des éditeurs indépendants sur la Wii en Europe et sur la DS dans
le monde grâce à des jeux comme la saga Lea, avec laquelle les filles se mettent dans la peau d'un vétérinaire ou
d'une cuisinière. D'autres eeeddditeurs n'ont pas vu le coup venir, mais, peu à peu, prennent le train en marche. «
Nous avons misé sur le mauvais cheval [en se concentrant sur la PlayStation3 et la Xbox360 au détriment de la
Wii, NDLR] », a reconnu en juillet John Riccitiello. Celui-ci n'est pas un inconnu dans le monde du jeu, puisqu'il
dirige depuis mai Electronic Arts, le premier éditeur mondial. « Peu de personnes ont anticipé le succès de
Nintendo », a-t-il ajouté dans cette surprenante confession qui a eu un écho considérable au sein de la profession.
L'américain n'est certes pas en péril, mais sa réorganisation en quatre grands labels, dont un consacré aux «
casual games » _ traduire : les jeux accessibles à tous _, est certainement le fruit de ce défaut d'anticipation. Et il
n'est pas le seul à mettre aujourd'hui les bouchées doubles : les plus importants éditeurs indépendants japonais,
comme Namco Bandai ou Sega, ont, eux aussi, décidé d'accélérer le développement des jeux destinés à la Wii et à
la DS.
Selon les spécialistes, tout le challenge de Nintendo sera d'ailleurs là : accroître la présence des éditeurs
indépendants dans sa gamme afin que son succès dépasse son seul périmètre et concerne une communauté de
plus en plus importante de joueurs et des publics de plus en plus divers. En clair, obtenir grâce à des jeux exclusifs
toujours plus nombreux que ses consoles attirent davantage d'acheteurs que celles de ses concurrents.
Ce succès n'enterre pas pour autant la Xbox360 et la PlayStation3, loin de là. Le jeu vidéo demeure aussi une
industrie concentrée sur les joueurs historiques, et ces deux machines, par leur puissance, séduisent encore
beaucoup d'entre eux, comme le montre le succès récent de Halo3 sur la Xbox360. Il n'en reste pas moins que,
sous les préaux des écoles et, demain, dans les maisons de retraite, Nintendo sera un nom qui parlera à tout le
monde.

45i2007, elle apparaît à la télévision, pour la publicité du jeu : Programme d'entrainement cérébral avancé du docteur Kawashima sur
Nintendo DSen

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ANNEXE 2

LES CONSOLES DE JEUX A LA CONQUETE D’UN PUBLIC PLUS AGE46

Nintendo, multiplie les offres susceptibles d'intéresser ces novices de la console. « Pour éviter que le prix ne
constitue un trop grand frein à l'achat de consommateurs qui doivent déjà s'équiper en console, les jeux "Touch !
Generations" sont facturés autour de 30 euros, contre 40 euros pour les autres », précise Mathieu Minel, le
directeur marketing de Nintendo France. la Wii, l'industriel a joué la carte familiale du sport, avec la possibilité de
s'exercer au tennis et à la boxe. L'an prochain un jeu fitness arrivera sur le marché, déjà sorti au Japon, pour étirer
ses muscles en faisant du yoga et s'exercer à la course à pied.
Même si elle est très proactive, la marque n'est pas la seule à décliner cette tendance. Au rayon CD-ROM et DVD-
ROM, de « Torture cérébrale » signée Mindscape à « Brain Tonic » de Shindo, les titres voués à l'agitation des
neurones se multiplient. Sur console, les jeux combinant détente et apprentissage élargissent leur spectre et leur
public, comme « Guitar Hero III : Legends of Rock » consistant à reproduire en rythme les notes qui apparaissent,
instrument en plastique à la main.
Dans le but de marquer cet élargissement qui s'inscrit selon elle dans le courant global de recherche de bien-être,
l'enseigne spécialisée avait déjà sorti cet été une carte de fidélité destinée aux femmes, la Mégacarte Pink, au
succès supérieur aux attentes. Elle s'est aussi lancée à l'approche des fêtes dans une campagne publicitaire
télévisée devant générer plus de 150 millions de contacts, mettant en scène un homme très dégarni guidé dans
son choix de jeu par un vendeur. La grand-mère présente dans un autre spot n'a, elle, pas encore sauté le pas et
recherche un jeu pour son petit-fils. Outre-Atlantique, la société Erickson, qui gère des communautés de retraités,
a même organisé un tournoi national de bowling sur Wii. En octobre, elle estimait que près de 200 résidents
s'adonnaient aux joies du sport sur Wii.

Nouvelle approche marketing.


En France Nintendo a choisi de communiquer dans la presse senior pour expliquer son produit. Le fabricant a
également fait appel à des célébrités pour appuyer son discours. D'un côté, la comédienne Michèle Laroque pour
sa proximité avec le public. De l'autre, sa consoeur américaine Nicole Kidman pour diffuser un message glamour
et toucher plutôt des trentenaires.
Des spots montrent les témoignages de personnes d'un certain âge pour renforcer l'effet miroir. « Sur une
population élargie, nous avons appris qu'il fallait répéter les messages à intervalles réguliers », note Mathieu
Minel. Pour étoffer l'approche vers ces nouveaux joueurs, Nintendo envisage une étude sur les utilisateurs.

46 Le jeu vidéo courtise les quarante ans et plus Les Echos 14 Décembre 2007

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ANNEXE 3

NINTENDO LANCE UNE NOUVELLE CONSOLE AU FORMAT DE POCHE47

La "DSi", nouveau produit du géant japonais des jeux vidéo, est équipée de caméras, d'un lecteur audio et d'un
accès à internet. Le leader mondial du secteur entend encore creuser l'écart avec Sony et Microsoft.
Le géant japonais des jeux vidéo Nintendo présentait une nouvelle console de poche, la "DSi", équipée de
modules caméra à l'avant et à l'arrière, et d'un lecteur audio, afin d'étendre encore la palette d'amusements pour
petits et grands. Ce troisième modèle de la gamme DS ressemble à l'actuelle machine de poche "DS Lite", mais il
est un peu plus fin et ses deux écrans sont plus spacieux (3,25 pouces de diagonale au lieu de 3 pouces).
De quoi creuser encore l'écart sur un marché qu'il domine largement, devant Sony et ses PlayStation, et Microsoft
et ses Xbox ? En proposant cette nouvelle mouture, deux ans et demi après la précédente, "DS Lite", Nintendo
poursuit en tout cas le même objectif : "une console par personne". "Dans les foyers qui disposent déjà d'une DS
et qui la partagent, nous voulons que chaque membre de la famille ait sa propre machine", a redit jeudi le PDG de
Nintendo, Satoru Iwata, lors d'une conférence de presse.
En ajoutant des fonctionnalités à la famille DS, Nintendo espère d'une part relancer les ventes au Japon, où elles
ont tendance à marquer le pas ces derniers mois, et d'autre part élargir le champ des divertissements. "La
possibilité de prendre des photos et la fonction de lecture audio ne sont pas là pour concurrencer le téléphone
portable polyvalent mais pour servir de support à de nouveaux jeux photographiques et sonores", a souligné M.
Iwata, démonstration de nouveautés à l'appui. La "DSi", capable de se connecter à internet et de communiquer
avec ses pairs, permet de réaliser des mini-animations à partager. Elle accueille également des cartes-mémoire SD
et permettra d'acheter des jeux simples en téléchargement sur une plate-forme spéciale en ligne.
Lancée en décembre 2004, la famille de console "DS" s'est déjà vendue à plus de 77,5 millions d'exemplaires dans
le monde, dont près d'un tiers au Japon. Selon M. Iwata, les joueurs se recrutent dans toutes les tranches d'âges,
jusqu'aux septuagénaires, et les femmes représentent 54% de l'ensemble.
La "DSi" sera commercialisée en versions noire et blanche le 1er novembre au Japon au prix de 18.900 yens
(environ 125 euros au taux actuel). Elle arrivera sur les étals occidentaux courant 2009. Nintendo compte sur
l'imagination des développeurs pour la rendre irrésistible même pour ceux qui ont déjà un modèle antérieur ou
ne sont pas du tout joueurs. Les Japonais trouveront par exemple prochainement en magasin un programme
appelé "Seikatsu rythm DS" ("rythme de vie"), associé à un podomètre de poche, pour enregistrer le nombre de
pas effectués au cours de la journée. Cette comptabilité est très à la mode au Japon auprès des adultes qui, à la
demande de leur employeur et de l'Etat, luttent contre l'embonpoint.
Parallèlement, Nintendo a présenté jeudi plusieurs nouveautés destinées à entretenir les ventes de sa console de
salon "Wii", lancée fin 2006 et qui s'est déjà écoulée à environ 30 millions d'unités dans le monde. Là encore, le
groupe de Kyoto mise sur des divertissements sortant du cadre habituel du jeu vidéo. En vedette lors de la
conférence de presse de jeudi, jazz, rock, balade, et autres mélodies, avec "Wii Music", un logiciel qui permet
d'improviser des morceaux en mimant la gestuelle d'un instrumentiste à l'aide des manettes spéciales sans fil de
la Wii. On peut y jouer en groupe. Après le succès des simulations de sport (tennis, bowling, golf), Nintendo
poursuit dans la veine des amusements familiaux faciles à comprendre et à la portée de tous.
M. Iwata a reconnu toutefois que la Wii n'est pas dépourvue de lacunes (mémoire interne trop restreinte) et que
trop peu de foyers utilisent la faculté de se connecter à internet avec cette machine, ce qui bride le potentiel de
vente de jeux et autres contenus dédiés en ligne. (source AFP)

47 « Nintendo lance une nouvelle console au format de poche » Lesechos.fr 02 octobre 2008

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CAS N°4 : LE PLAN MARKETING MIX 2
CORRIGE

1- Vous devez donc faire ressortir les étapes du plan marketing de NINTENDO sous forme de tableau
comportant les critères suivants :

- Segmentation du marché,
- Ciblage,
- Positionnement,
- Objectifs marketing,
- Stratégie produit,
- Stratégie communication,
- Stratégie promotion,
- Stratégie de prix.

Rappel des concepts :


- Segmenter un marché consiste à subdiviser ce marché en groupes d’acheteurs homogènes, chacun des
groupes pouvant être raisonnablement choisi comme cible à atteindre à laide d’un marketing mix distinct
- La cible : c’est le groupe de consommateurs que l’entreprise cherche à atteindre en priorité

Découper le marché
Segmentation Elargir ses segments de clientèle :
Il s'agit de donner la priorité au plaisir du jeu, accessible à tous,
Ciblage sur une population qui n’a jamais pratiqué le jeu : les femmes
S’adresser à une vaste clientèle
Ciblage Cibler en priorité les seniors
Jugés plus ouverts à l’essai de produit

Identification :
La Wii souhaite être reconnue comme un produit révolutionnaire, utilisable par une large
clientèle
Wii est reconnue comme une console jouant sur les facteurs : Convivialité, simplicité,
inventivité en séduisant le public qui ne jouait pas.

Différenciation :
Wii s’est concentrée sur deux dimensions.
Positionnement
1/L'accessibilité, d'une part, à savoir faire en sorte que les néophytes prennent
immédiatement goût à ce loisir,
2/La convivialité, avec des jeux pour lesquels la compétition se déroule dans le salon.
Force de Nintendo : créer la différenciation par le produit
En s’appuyant sur le style
Le style fait référence à l’apparence extérieure du produit et aux émotions qu’il engendre
L’intérêt du style est de créer une différenciation difficile à imiter

Objectifs S’assurer le leadership grâce à une innovation produit majeure


marketing
Politique d’innovation produit marquée par les points suivants : le produit Wii est
davantage adapté à sa cible
Le produit est un moyen d’amener des utilisateurs vers le jeu vidéo
Stratégie
Innovation produit :
produit
Une machine au maniement révolutionnaire : le joueur effectue en temps réel les gestes
que son personnage doit faire sur l'écran. On joue au tennis ou à la boxe comme si on était
sur un court ou sur un ring. Les sensations sont garanties.

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Extension de gamme :
Consiste à introduire de nouvelles variantes dans la même catégorie de produit sous le
nom de marque habituel

Ajout de jeux :
-favorisant le développement personnel (entraînement du cerveau, gym des yeux...)
-ou l'acquisition de connaissances (apprentissage des langues, quizz et même recettes de
cuisine..
Des jeux simples, rapides, ludiques, qui ouvrent le marché des casual gamers (joueurs
occasionnels), par opposition aux hardcore gamers (joueurs obsessionnels).

Presse :
Encarts dans les magazines féminins, de « Femme actuelle » à « Elle », voire dans les titres
pour seniors comme « Notre temps ».
-Télévision :
Nintendo a privilégié les spots en « prime time » sur les grandes chaînes généralistes. Il
Stratégie
s'agit de vendre un loisir à part entière, et non plus un simple divertissement.
communication
- Leader d’opinion :
Michèle Laroque en France et Nicole Kidman
L’influence des médias sur l’opinion passe par l’intermédiaire de leader d’opinion. Michel
Laroque en véhiculant l’image étend le champ d’influence des communications de masse

Accroître la présence des éditeurs indépendants dans sa gamme afin que son succès
dépasse son seul périmètre et concerne une communauté de plus en plus importante de
Stratégie joueurs et des publics de plus en plus divers.
de promotion Pour résumé : obtenir grâce à des jeux exclusifs toujours plus nombreux que ses consoles
attirent davantage d'acheteurs que celles de ses concurrents.

Objectifs de Nintendo en matière de prix :


maximiser la croissance
Nintendo recherche avant tout la croissance
le groupe estime qu’un volume de ventes supérieur entraîne grâce aux économies d’échelle
des coûts réduits et donc des profits plus importants
Stratégie
Affiche un prix deux fois moins cher que ses concurrents
de prix
Jeux facturés à des prix attractifs pour limiter le frein du prix

En prenant le parti de n'utiliser que des technologies éprouvées, Nintendo a pu proposer un


prix de vente raisonnable pour ses consoles (150 euros pour la DS, 250 euros pour la Wii),
tout en dégageant un bénéfice.

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Partie 3 : Le marketing stratégique

CAS N°5 : LE MARKETING STRATEGIQUE 1

XSA et ASUS

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du marketing
stratégique.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir :

- Evaluer un environnement concurrentiel


- Analyser une stratégie de croissance
- Apprécier les stratégies concurrentielles
- Utiliser des matrices d’analyse

XSA s’interroge sur l’opportunité de rachat de l’entreprise taïwanaise ASUS. Le directeur du marketing stratégique
vous demande donc de mener une analyse stratégique du groupe (ANNEXES 1,2, 3 ET 4).

Missions :

Pour réaliser cette analyse, vous devez :

1- Analyser la stratégie de croissance d’Asus.

2- Enumérer les facteurs clé de succès associés à l’activité.

3- Décrire le positionnement stratégique d’Asus.

4- Evaluer l’environnement de l’entreprise pour déterminer les opportunités et les menaces.

5- Expliquer pourquoi Asus a proposé une offre de rupture dans le secteur.

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ANNEXE 1

PRESENTATION DU FABRICANT DE PC ASUS

Parti d'une simple activité de sous-traitant48, le constructeur Asus est déjà cinquième fabricant mondial de PC
et vise la place de numéro trois dès 2012.
Après avoir surfé sur le succès de son Eeepc, premier « netbook » commercialisé à grande échelle sur le
marché, Asus doit trouver de nouveaux relais de croissance et mise sur l'Eeepad, sa nouvelle tablette tactile.

1. La réussite du fabricant taïwanais

Fondé en 1989 par quatre ingénieurs venus d'Acer, Asustek Computer est leader mondial de la commercialisation
de cartes mères, avec 35 % de parts de marché. Il est aussi cinquième constructeur mondial de PC et a affiché au
premier trimestre 2010 la plus forte croissance des ventes du marché : + 114,8 %, pour 4,6 millions d'unités, le
marché a progressé de 27 %.
Le fabricant a subi l’impact par la crise économique : son chiffre d'affaires a baissé de 7,3 %, à 7,6 milliards de
dollars, son résultat net est en retrait de 14 %, à 500 millions de dollars.
L’objectif d’Asus est clair : «être le numéro quatre année 2010 et le numéro trois en 2012 49.»
Plusieurs facteurs expliquent cette montée en puissance rapide :
- Asus a pu profiter de l'écosystème taïwanais, qui a permis à cette île de 35.000 km 2 et 23 millions
d'habitants de donner naissance à plusieurs géants mondiaux de l'informatique : Acer, MSI, HTC, BenQ,
TSMC, UMC…
- Le fabricant a bénéficié d’une forte aide de l'Etat et jouit d’une culture du travail bien définie : au siège
d'Asus, le cadre de travail est agréable, avec la mise à disposition d'un gymnase, de tables de ping-pong ou
d'un réfectoire pour les salariés.

2. La révolution EeePC

A l‘origine simple sous-traitant pour les grands industriels du secteur, Asus a réussi une intégration globale de
l'ensemble de la chaîne de production.
Le groupe a misé sur un atout majeur : sa spécialisation sur la conception et fabrication de cartes mères. « Cette
expertise sur ce qui constitue le système nerveux d'un PC nous est particulièrement utile au niveau
technologique50 »,
Le premier virage stratégique du groupe a été pris récemment, avec l’introduction sur le marché de son produit
phare, l'EeePC.
Ce mini-ordinateur - l'écran mesurait 7 pouces -, lancé en 2007 à 299 euros, a révolutionné le marché du PC, et
constitue aujourd'hui le principal moteur de croissance.
Le concept est industrialisé par Asus, L'origine prend sa source dans le projet OLPC (« one laptop per children »),
lancé par Nicholas Negroponte, cofondateur Jonney Shih, président historique d'Asus depuis 1993IT Media Lab,
qui souhaitait fournir un ordinateur ultraportable aux pays émergents.
La force d'Asus a été de s’inspirer de ce produit pour proposer un produit axé sur le mass market. « Nous sommes
partis du constat que nombre d'utilisateurs n'avaient pas besoin des fonctionnalités poussées d'un PC. D'où l'idée
d'adapter son ergonomie et ses capacités », souligne Jonney Shih.
Le bilan est prometteur : en deux ans, Asus a commercialisé 13 millions de ces ordinateurs ultralégers et très
rapides au démarrage.
Le groupe cherche à se désengager totalement de son activité de sous traitance.
Début 2008, il décide ainsi d'externaliser son activité de production, en scindant son activité en trois sociétés
distinctes. D'un côté Asus, qui commercialise cartes mères et ordinateurs sous sa propre marque. De l'autre
Unihan, spécialisé dans la fabrication de périphériques informatiques, et Pegatron, qui concentre toute l'activité
fabrication de cartes mères et composants.

48Asus, le dragon high-tech taïwanais qui monte en gamme et en ambition


08/06/10

49 Propos vice président d'Asus

50 Jonney Shih, président historique d'Asus depuis 1993

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3. Miser sur l'EeePad

L’objectif des dirigeants consiste à positionner Asus comme une marque à part entière, centrée sur le milieu,
voire haut de gamme. Le constructeur se différencie sur le design de ses produits. Asus a ainsi été l'un des
premiers fabricants à introduire de nouveaux matériaux (cuir, bambou, aluminium brossé) dans les PC et fait
régulièrement appel à des designers internationaux pour dessiner ses nouveaux produits. « L'ordinateur devient
un produit de mode. C'est un critère de différenciation », juge Mitch Yang, directeur du design, dont les locaux,
bourrés de découpes de tissus ou de cuirs, font penser à un atelier de mode.
Le groupe est confronté à des entrants : les ventes de « netbooks » sont encore en croissance, celles-ci tendent à
se ralentir, du fait de la nouvelle concurrence représentée par les tablettes tactiles et, en particulier, de l'iPad
d'Apple, qui combine l'ergonomie d'un « netbook » avec une plus grande mobilité (produit moins lourd, plus
transportable). Si les dirigeants d'Asus affirment ne pas craindre cette concurrence, ils comptent bien être
présents sur le marché, en lançant début 2011 leur propre tablette, l'EeePad, disponible en 10 et 12 pouces et
vendu à partir de 399 dollars.

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ANNEXE 2

LES GRANDS FABRICANTS ET LEURS OFFRES51

De Dell à Lenovo en passant par HP, chaque constructeur répliquera à l'iPad. Mais en ordre dispersé, avec des
produits très différents. Car certains industriels restent sceptiques sur les chances de succès des tablettes.

Les concurrents :
HP, Samsung, Acer

La plupart des grands fabricants de l'informatique sortiront en 2010 de nouveaux modèles de tablettes PC ou des
produits similaires.

Tous les concurrents souhaitent rendre visible leur offre produit et se démarquer de l’ipad

Les stratégies suivies sont très diverses.

Samsung.
Le coréen va capitaliser sur sa connaissance du marché des « netbooks » et des téléphones mobiles. Le NB30, qui
sera commercialisé , est un « netbook » avec un écran de 10 pouces tactile, équipé de Windows 7. Prix conseillé :
399 euros. Par ailleurs, le constructeur sortira deux modèles d'« e-books » avec une puce Wi-Fi mais sans 3G. L'un
sera doté d'un écran de 6 pouces, l'autre de 10, et chacun disposera d'une mémoire de 2Go, permettant de
stocker 1.200 livres.

HP.
Le premier fabricant de PC cherche à se démarquer l'iPad.
HP commercialise des tablettes PC depuis.2001. HP n’a pas communiqué les détails de sa « Slate ». HP pourrait
vendre ce produit -qui utilisera Windows 7 -à moins de 630 dollars.

Lenovo.
Le fabricant chinois a annoncé une nouvelle version de son « netbook », l'IdeaPad. Le U1 se veut un PC « 2 en 1 ».
D'un « netbook » classique, il peut se transformer en tablette PC en faisant coulisser l'écran tactile sur le clavier.
Doté d'une puce 3G, il sera vendu 999 dollars aux Etats-Unis .

Dell.
L'américain, attaqué sur son marché de base, le PC, entend aussi répondre à l'iPad. Son arme ? Le Dell Mini 5. Ce
produit, à mi-chemin entre une tablette PC et un « smartphone », qui comprend un écran 5 pouces aura une puce
3G intégrée et tournera sous Android, le système d'exploitation mis au point par Google. Le mini 5, avec son
écran deux fois plus petit que celui de l'iPad, ressemblera à un gros iPod Touch. Maniable, il permettra de
téléphoner. Surtout, il bénéficiera de la boutique en ligne d'Android, qui compte plus de 30.000 applications.

Acer.
Les dirigeants du groupe taïwanais semblent préférer mettre toutes leurs forces dans les « netbooks » - c'est un
des pionniers en la matière, avec son compatriote Asus -et les « smartphones » que dans de réelles tablettes PC.
Sa prochaine gamme de « netbooks » sera d'ailleurs équipée de Chrome OS, le système d'exploitation pour PC de
Google.

51Tous les grands fabricants auront leur tablette en 2010


Les Echos n° 20631 du 09 Mars 2010 • page 22

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ANNEXE 3

HISTORIQUE D’ASUS52

La marque de la société taïwanaise Asustek Computer commence à être connue du grand public grâce à son
entrée récente sur le marché des ordinateurs portables, puis des ultra-portables (ou « netbooks »).
Eee PC qui compte près d'une dizaine de versions.

C'est en 1989 que quatre ingénieurs d'Acer _ le principal rival d'Asus _ décident de quitter l'entreprise pour
fonder l'année suivante leur propre start-up dont le nom occidental (Pegasus) sera tronqué... pour figurer en
bonne place dans les listes alphabétiques. Lorsque Jonney Shih _ homonyme et originaire de la même ville que le
fondateur d'Acer, Stan Shih _ rejoint Asus, après quinze ans passés à la tête de la R&D d'Acer, il n'avait alors
qu'une idée limitée de la suite de l'histoire de la société. « J'étais loin d'imaginer, alors, qu'Asus deviendrait une
société de plus de 22 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel », reconnaît avec le recul le président («
chairman ») d'Asus.
L'entrée en Bourse de la société, en 1997, a marqué une nouvelle étape pour Asus. « Nous étions à l'origine une
société de techniciens, mais il nous fallait assurer la croissance du groupe. C'est alors que nous avons pris la
décision de faire notre entrée sur le marché des portables », propos de Jonney Shih. Aujourd'hui
Actuellement numéro six mondial et cinquième en Europe sur ce marché, la société souhaite poursuivre sa
stratégie croissance en approchant, le marché américain où la marque est encore peu visible.

R. M.
Asus veut désormais conquérir le marché américain.

52De la carte mère au « netbook »


Les Echos n° 20277 du 13 Octobre 2008 • page 24

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ANNEXE 4

L’EXPLOSION DU MARCHE DES MINI PC

Positionnés entre le téléphone mobile et le PC portable, ces nouveaux terminaux connaissent un gros succès.
Pour le grand profit des opérateurs53.
Depuis un an, le marché des ordinateurs connaît une petite révolution.
L’avènement des « netbooks », ou mini-PC.
En France, c'est SFR le pionnier sur ce marché en développant un partenariat exclusif avec le constructeur
taïwanais Asus : « Nous avons bâti une offre afin d'avoir les meilleures solutions pour surfer et voir ses e-mails54 »,
Ces nouvelles machines, pesant moins d'un kilo, sont dotées d'un récepteur Wi-Fi et vendues avec une clef USB
3G/3G+ pour se connecter n'importe où, à la ville comme à la campagne.
Ils ont très vite connu un énorme succès. En quelques mois, SFR a commercialisé 30.000 packages (ordinateur
+ clef) avec à chaque fois un abonnement (de douze mois minimum) à l'Internet mobile.
Orange s'est lancé plus tardivement sur ce créneau car le groupe s’est d'abord focalisé sur les clefs USB pour les
professionnels »,
Mais, alors que ces terminaux avaient plutôt été conçus à l'origine pour couvrir le marché des TPE et des
professions libérales, c'est surtout le grand public qui s'en est emparé. Chez SFR, cette clientèle représente les
deux tiers des ventes et quand elle achète un miniportable, c'est en général pour pouvoir surfer en dehors du
domicile principal : « Les trois quarts des acheteurs de «netbook» ont déjà un PC »,
L'engouement pour ces modèles n'est pas seulement français mais mondial
les classes aisées - ont adopté ces nouvelles machines, conçues à l'origine pour équiper les pays pauvres.
L'institut Gartner estime qu'il devrait se vendre 5 millions de mini-PC en 2008 dans le monde. Ces terminaux
seront le principal moteur de la croissance du marché des PC en 2009, et les constructeurs ont compris l'intérêt
de se positionner sur ce créneau.
Après Asus, ce sont MSI, Lenovo, Medion, Samsung et Acer qui ont lancé leurs modèles. xw « Toute l'industrie
s'est mobilisée sur le sujet. Les fabricants de microprocesseurs et notamment Intel - qui fournit sa puce Atom -,
mais aussi les fabricants d'écrans et de composants »,
Si l'on trouve des mini-PC en grande distribution aux côtés de leurs « grands frères » portables, une partie
importante des ventes est assurée via les boutiques des opérateurs télécoms
Les opérateurs ont identifié un créneau porteur, et comptent exploiter . Ainsi, SFR va lancer dans quelques jours
des modèles intermédiaires entre le smartphone et le netbook.
Quant à Orange, il propose un modèle à 799 euros (sans abonnement)... soit le prix d'un PC d'entrée de gamme.

53Comment les mini-PC ont conquis le grand public


Les Echos [ 22/10/08 ]

54 Propos de Thierry Pélissier, directeur général marketing mobile de SFR.

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CAS N°5 : LE MARKETING STRATEGIQUE 1
CORRIGE

1- Analyser la stratégie de croissance d’Asus.

Stratégie de croissance par diversification


La diversification d’Asus s’appuie sur les ressources et les compétences que l’entreprise juge fondamentales et
qui peuvent entrer dans la composition de domaines d’activités différents.
C’est l’objectif de cohérence qui est au cœur de cette stratégie.

Toute stratégie de diversification réussie exploite les éléments de synergie tirés de l’activité principale de
l’entreprise.

Deux dimensions peuvent être utilisées pour analyser de diversification :

Nature de l’objectif et les résultats attendus

Nature de l’objectif Niveau de risque Niveau de risque


Diversification concentrique Diversification pure
Offensif Extension Asus Diversification de redéploiement
Défensif Diversification de relais Redéploiement

Source : Calori et Harvatopoulos 1988

Diversification extension

Asus cherche à renforcer son activité (objectif offensif : conquérir de nouvelles positions) tout en valorisant son
expertise (cohérence).
Il ne s’agit pas d’une diversification relais qui cherche à remplacer une activité en déclin.
Il ne s’agit pas d’une diversification pure
Il ne s’agit pas d’une diversification de redéploiement : Asus ne poursuit pas un objectif défensif

Présentation de la matrice d’Ansoff


Nouveau produit
Nouveau marché/

Pénétration Développement produit


Développement marchés Diversification

2- Enumérer les facteurs clé de succès associés à l’activité.

Offrir une large gamme de produit


Proposer un rapport qualité prix attractif

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3- Décrire le positionnement stratégique d’Asus.

Dans un domaine stratégique donné une entreprise doit définir le positionnement stratégique.

Asus définit et met en œuvre une stratégie de différenciation.

Ces stratégies visent à donner au produit des qualités distinctives importantes pour l’acheteur et qui le différencie
des offres concurrentes.

Stratégies génériques de Porter

Différenciation Domination coûts


Concentration avec différenciation Concentration avec domination coûts

Source : Porter 1982

La strategy business adopté par Asus est la création de valeur de valeur pour le consommateur.
Bénéfices recherchés par l’acheteur : avoir un microordinateur prix compétitif sans fonctionnalités complexes.

4- Evaluer l’environnement de l’entreprise pour déterminer les opportunités et les menaces.

Opportunités Menaces
Asus a pu profiter de l'écosystème Ralentissement des ventes
Environnement
taïwanais L’effet de mode s’est il estompé ?
économique et
Asus a su profiter d’un ensemble favorable
techno
de circonstances
Pas de marques dominantes
Env. concurrentiel Forte concurrence
Des tablettes tactiles
Env. politico Aides de l’Etat
juridique
Engouement de la clientèle pour ce type de Désaffection des utilisateurs
modèle

Observation des comportements des


utilisateurs qui recherchaient un produit
Environnement sans fonctionnalités
socio culturel
Comprendre que l’ordinateur devenait un
produit de mode
Rendre l’utilisation d’un ordinateur plus
pratique
simplifier la tâche à l’utilisateur

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5- Expliquer pourquoi Asus a proposé une offre de rupture dans le secteur.

Asus a engendré une profonde mutation dans un champ concurrentiel stable avant son arrivée.

Parallèlement à la mondialisation s’opère une convergence sectorielle des marchés causée notamment par des
innovations technologiques de rupture qui bouleversent les frontières des secteurs existants et modifient les
frontières traditionnelles des marchés.
C’est le cas d’Asus qui de concepteur de cartes mères et commercialise aujourd’hui des micro portables.
Asus a su redéfinir le marché en termes de besoins génériques et non plus en termes de technologies ou de
produits.
Les technologies étant mouvantes alors que les besoins génériques sont stables
Asus a su apporter des réponses innovatrices à des besoins déjà exprimés et qui relancent le marché selon un
marketing stratégique de réponse.

L’offre créatrice :
Développer de nouveaux produits
Miser sur ses compétences distinctives

Le groupe a misé sur un atout majeur : sa spécialisation sur la conception et fabrication de cartes mères. « Cette
expertise sur ce qui constitue le système nerveux d'un PC nous est particulièrement utile au niveau technologique

Les compétences distinctives d’Asus sont devenues les nouveaux facteurs de succès du secteur
Il agit d’exercer différemment le métier de fabricant d’ordinateurs.

Présentation des nouveaux FCS :


S’adresser à une clientèle déjà en possession d’un portables
Proposer un meilleur rapport qualité prix
Décliner les produits en couleur
Investissement d ans le design

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CAS N°6 : LE MARKETING STRATEGIQUE 2

XSA ET LA FNAC

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du marketing
stratégique.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir :

- Examiner les stratégies marketing qui permettent à l’entreprise de réaliser des stratégies de rentabilité et de
croissance
- Prendre en compte les éléments clé de stratégie et d’efficacité opérationnelle
- Comprendre l’importance de la construction d’un avantage concurrentiel et sa durabilité
- Mener une analyse fine des activités ayant recours à la matrice ADL
- Appréhender les notions de positionnement stratégique

XSA s’interroge sur les stratégies marketing de la FNAC (ANNEXES 1 ET 2).

Missions :

Vous devez :

1- Identifier les positionnements stratégiques de la FNAC et analyser leurs origines.

2- Montrer comment l’avantage concurrentiel et sa durabilité dépendent des ajustements opérés par
les dirigeants.

3- Présenter une analyse avec la matrice ADL.

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ANNEXE 1

PRESENTATION DE LA FNAC

La maison mère, PPR, a décidé de le sortir, à terme, de son périmètre par une mise en vente ou une introduction
en Bourse, comme l'a confirmé son PDG, François-Henri Pinault.

La société XSA cherche à saisir l’opportunité de rachat et décide de mener un audit pour apprécier les ressources
marketing et stratégique de l’enseigne « Dans le secteur de la distribution de biens culturels, les possibilités qui
s'offrent au client ont fortement évolué. Les choix ont augmenté, les prix ont baissé, et les facilités d'achat, telle
que la proximité, se sont accrues. Au final, avec les sites de vente sur Internet comme Amazon ou Rue du
Commerce, le rajeunissement de certaines enseignes, Relay par exemple, et le dynamisme de certaines autres
comme les Centres Leclerc, le jeu concurrentiel s'est compliqué55 ».

La Fnac a bâti sa réputation autour de ses services proposés à la clientèle : tests des produits par ses
« laboratoires tests », service développement photo, services de vente de voyages, billets de concert, spectacles
et événements… La Fnac est actuellement leader de son marché en France, Belgique, Espagne, Grèce et Portugal
grâce à la forte notoriété de sa marque et à son positionnement unique.
L’enseigne propose, dans un même espace, un grand choix de produits culturels (livres, disques, billetterie) et
technologiques (micro-informatique, image & son). Pour la billetterie, sa place de leader s’appuie en partie sur sa
filiale commune avec Carrefour et la société France Billet. La distribution de ses produits est assurée par ses
magasins implantés au cœur des grandes villes et sur son site Internet fnac.com. Depuis 2007 différentes Fnac ont
été ouvertes en périphéries des villes en France.

La FNAC en France :
3,23 milliards d'euros de chiffre d'affaires, soit 70,5 % des ventes mondiales de l'enseigne, en 2008.
81 magasins.18 millions de clients par an qui réalisent150 millions de visites.
750.000 visiteurs uniques par jour sur le site Internet.2,2 millions d'adhérents (3 millions au niveau mondial).
(Source : FNAC)

La spécificité de la FNAC était de vendre, en centre-ville, des produits éditoriaux (en France, elle est, avec
500.000 références, le premier libraire et, avec 200.000 disques en magasin, le premier disquaire) ainsi que des
matériels techniques (30.000 références en micro, photo, son, TV/vidéo, logiciels, jeux, bureautique, téléphonie),
tout en offrant au client un grand confort d'achat.
Après une introduction réussie sur le Net, avec Fnac.com, la FNAC vise la périphérie des villes, « relooke » ses
magasins et doit répondre à une attente, changeante, de ses clients. En termes de ressources humaines, les
vendeurs doivent impérativement être professionnels et disponibles.

Diversification de l’offre
FNAC diversifie son offre et multiplie les initiatives pour conserver la préférence de ses clients fidèles et cherche
à conquérir des publics ayant des centres d'intérêt forts56.
FNAC joue sur les leviers suivants :
- Développer la compétence de ses équipes de vente57 et leur professionnalisme
- Mettre l’accent sur l’innovation : l’enseigne reste fidèle à son image de défricheur de 58nouvelles
technologies en présentant toujours en avant-première les techniques ou produits innovants
- Se centrer sur les événements : des rencontres avec de grands réalisateurs, des débats avec des auteurs sont
régulièrement organisés dans les forums de rencontre de la Fnac

55 Propos de Bernard Demeure, directeur chez Mercer Management Consulting

56 « Comment la FNAC veut attirer les passionnés marketing » 25/11/09 Les Echos

57Côté ressources humaines, la FNAC a fait des choix précis. Pour garantir l'objectivité de ses vendeurs, elle ne les commissionne pas. Pour
actualiser les connaissances de ses salariés, elle les forme régulièrement. Tous azimuts 57.

58la FNAC a fait des choix clairs : elle recrute des passionnés. « Nous ne sommes pas une entreprise élitiste, et les diplômes ne sont pas un
passeport. Nous privilégions la connaissance et la passion des produits », explique le DRH.

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- L’engagement fort de l’entreprise  FNAC s’est toujours positionnée comme une entreprise citoyenne,
engagée dans la défense de l’accès de tous à toutes les cultures
- Les galeries photos représentent son initiale vocation culturelle qui a débutée avec la photographie
- Développer « les espaces passion »59 inaugurés en 2009 ; ces lieux rassemblent sur différents univers une
offre de produits élargie, des aménagements spécifiques, des vendeurs experts soigneusement sélectionnés
et susceptibles de donner des rendez-vous personnalisés. Ils constituent l'un des atouts de la politique
musclée de marketing déployée par la FNAC.
- La Fnac est toujours à la recherche de l’innovation commerciale. La FNAC est aussi mouvante car elle doit
faire sa révolution pour maintenir son leadership. Ainsi de nouveaux types de magasins ont été créés tels
que :
- La Fnac Junior : magasins dédiés aux enfants de moins de 12 ans
- Eveil & Jeux : leader français de la vente par correspondance de jeux et jouets
- Surcouf : grand magasin de matériel informatique
- Fnac digitale qui s’occupe des produits électroniques
- Magasins consacrés aux nouvelles technologies numériques
L’objectif général de FNAC est de proposer des produits meilleur-marché. C’est dans cet esprit que l’enseigne a
élaboré un plan stratégique baptisé « la Fnac passionnément ». Celui-ci est fondé sur cinq axes principaux :

Renforcer le dynamisme des magasins français :


Offrir un meilleur assortiment, une plus grande disponibilité et une meilleure accessibilité.

Poursuivre la conquête de l’international


Dans les pays d’implantation ancienne (Espagne, Portugal, Belgique), la Fnac a pour objectif d’accroître sa
présence en se mettant encore plus en valeur grâce à des supports publicitaires, des magazines.
Dans les pays plus récents (Italie, Suisse, Brésil, Taiwan), la Fnac cherche à intensifier les ouvertures afin
d’atteindre l’équilibre économique et renforcer sa notoriété.

Accroître le leadership sur Internet


La FNAC s’efforce de développer la relation client.
Le site fnac.com est leader en France en nombre de visiteurs et nombre de pages vues. La Fnac a pour but
d’accélérer la vente des produits physiques sur Internet tout en poursuivant la complémentarité entre les ventes
en ligne et en magasins en respectant ses critères de rentabilité.

Renforcer le développement des filiales et des collaborations


Le développement des enseignes spécialisées constitue une priorité pour la Fnac. La marque a comme projets de
transformer Surcouf en enseigne nationale ; La Fnac souhaite que Surcouf devienne la référence en produits
éducatifs pour les familles et magasins & ventes à distance avec le pôle enfants (Fnac Junior et Eveil&Jeux).
Actuellement, la Fnac possède 34 filiales. Fnac compte aussi sur ses partenaires comme Glowria (Fnac a signé
avec ce partenaire un accord pour développer sa plate-forme vidéo à la demande) ou Orange (avec qui elle a
signé un accord pour proposer un bouquet de services sur téléphone portable) pour promouvoir sa marque et
ainsi diversifier son marché.

Affirmer l’identité et les valeurs de la Fnac


Cette entreprise jouit d’une notoriété exceptionnelle, fondée sur son rôle d’acteur culturel depuis 50 ans et sur
une pratique différente du commerce. En effet, la Fnac propose de nombreux services comme : le service après-
vente, une hotline et une assistance téléphonique disponible 7j/7, une gamme d’extensions de garanties, des
formations aux nouvelles technologies, des programmes de formation à distance…La FNAC ne se contente pas
d’attirer les clients, la marque attache également une grande importance à leur fidélisation. L’enseigne a mis en
place une carte de fidélité.
Pour affirmer ses spécificités, la FNAC mise également sur le développement de ses offres en marque propre.

59« Les Espaces Passion visent à renforcer la préférence pour la FNAC ainsi que son rôle de référent sur le marché. C'est une manière de
répondre au besoin d'individualisation exprimé par nos clients, qui souhaitent partager leurs centres d'intérêt et leurs goûts, avoir un
véritable échange autour de leur passion. Il s'agit aussi de reprendre une longueur d'avance avec l'offre la plus exhaustive possible sur
certains pôles », propos de Christophe Cuvillier, PDG de l'enseigne. « Comment la FNAC veut attirer les passionnés marketing » Les Echos
25/11/09

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Le regroupement sous le nom de Labo FNAC de différents services. Cette marque ombrelle recouvre à la fois les
tests de produits, lancés en 1973 et régulièrement rassemblés dans des dossiers techniques, et de nouvelles
prestations à domicile : formations en informatique, photo ou vidéo, diagnostics de matériels…
Cette nouvelle marque bénéficiera dans tous les magasins de « corners » comprenant les guides et des coffrets
donnant accès à ces services.
Autre axe développé par l’enseigne : l'arrivée sur de nouveaux créneaux, comme la papeterie présente à
Bordeaux, la Défense et Grenoble. « Les résultats sont encourageants et nous allons développer cette nouvelle
offre dans cinq à dix autres magasins l'an prochain », précise Christophe Cuvillier. En 2010, Fnac renforce le lien
émotionnel avec les passionnés sera davantage entretenu sur la Toile.
Sur des thématiques comme la musique classique, la bande dessinée et le manga, des espaces communautaires
doivent être développés avec blogs, contenus enrichis et avis des vendeurs experts à la clef. Les magasins auront
aussi leurs pages propres pour accroître la relation avec leurs clients habituels. De quoi faire jouer, au sein du
groupe, les synergies entre mondes réel et virtuel.

Accélérer la croissance60
Confronté à la stagnation du marché des supports enregistrés (disques d'abord, puis vidéo) et des travaux photos,
à la stagnation de celui des livres, et à la concurrence accrue sur les produits technologiques, FNAC s'est d'abord
attaché à réduire les coûts.
Conforté par les résultats des premiers tests à Bordeaux, puis à Bayonne, la FNAC a confirmé son objectif de tenir
un rythme de 5 ouvertures par an. La volonté de Denis Olivennes d'accélérer la croissance de l'enseigne dans
l'Hexagone aura cependant trouvé ses limites dans l'accord conclu avec Système U pour développer un concept «
rurbain », « Culture U & Fnac.com », très vite abandonné.
FNAC a trouvé d'autres ressources, à l'étranger bien sûr, où l'enseigne se développe avec succès notamment en
Espagne et au Portugal, sur la Toile et sur le prometteur marché des services après-vente.

60 « La FNAC va changer de patron en pleine révolution culturelle » Les Echos du 26 Mars 2008 •

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ANNEXE 2

FNAC QUELQUES CHIFFRES EN 2008

CA total = 4 436 millions d’euros

Distribution : 3 557 millions

Services : 879 millions

Services en ligne : 102 millions


- Téléchargements = 10 millions
- Billetterie = 75 millions
- Photos + Voyages + Autres = 17 millions

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CAS N°6 : LE MARKETING STRATEGIQUE 2
CORRIGE

1- Identifier les positionnements stratégiques de la FNAC et analyser leurs origines.

a. La stratégie est une affaire de différenciation.

Elle signifie choisir délibérément une série d’activités différente pour apporter un ensemble exclusif de valeurs.
L’essence de la stratégie réside dans les activités et dans le fait qu’on choisit de les assumer différemment ou
d’assumer des activités différentes de celles de ses rivaux.
Fnac aménage toutes ses activités de manière à apporter un service commode et à prix raisonnable pour le
client.
Fnac a conquis un positionnement stratégique intéressant qui repose sur une série d’activités bien adaptées.
Fnac vise les acheteurs de produits culturels à bon rapport qualité prix.
Garce à une série d’activités qui assurent son efficacité, ce concept de marketing se transforme en
positionnement stratégique.
Fnac a choisi de faire « autre chose » que ses rivaux.
Les positions stratégiques ont trois sources distinctes qui ne sont pas mutuellement exclusives et se recoupent
souvent.

 Le positionnement par l’assortiment

Celui-ci est économiquement justifié car il repose sur le choix des variétés de produits ou services plutôt que sur
le choix des clients.
L’enseigne propose, dans un même espace, un grand choix de produits culturels (livres, disques, billetterie) et
technologiques (micro-informatique, image & son).
Le développement de Labo services et le développement de ses offres en marque propre confirment ce
positionnement.

 Le positionnement par les besoins

La seconde base du positionnement est celle qui consiste à servir la plupart ou la totalité des besoins d’un groupe
de clients particulier.
Fnac propose une série d’activités adaptées et la marque permet de servir au mieux les besoins des clients.
Les clients n’ont pas les mêmes besoins d’information, d’assistance et de service. Les clients de Fnac en sont un
bon exemple. Fnac cherche à couvrir l’ensemble de leurs besoins en matière de produits culturels et non
seulement une sous série de leurs besoins.

 Le positionnement par « les moyens d’accès »

La troisième base de positionnement consiste à segmenter les clients en fonction des moyens susceptibles de les
toucher.
Bien qu’ils aient des besoins similaires à ceux des autres clients, la meilleure configuration des activités est
différente.
Les moyens d’accès peuvent dépendre de la localisation géographique ou de la taille d’un client.
Fnac cherche à alléger sa structure de coûts, son système d’information et son système de gestion.

b. Fnac adapte son marketing.

Illustration : les rendez vous personnalisés dans l’Espace Passion.


Son traitement des commandes sa logistique et son service après vente sont adaptés.
Quel que soit sa base assortiment-besoins-moyen d’accès ou une combinaison de trois, le positionnement exige
une série d activités adaptée ; il dépend toujours de différence du côté de l’offre c'est-à-dire de différence dans
les activités.

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Les dirigeants de la Fnac ont compris les éléments suivants :
Les positionnements par « l’assortiment » et les « modes d’accès » ne s’appuient sur aucune différence au niveau
des clients. Les goûts des clients- c’est à dire les besoins- les incitent davantage vers des achats en, ligne, vers le
désir de se relaxer, vers le désir de s’informer etc.

2- Montrer comment l’avantage concurrentiel et sa durabilité dépendent des ajustements opérés par
les dirigeants.

Quelle est la compétence de base de Fnac ?


Quels sont les facteurs clés de sa réussite ?
Réponse : tout a de l’importance

Il y a trois types d’ajustement :


- En premier lieu, retenons la cohérence des différentes activités avec la fonction d’ensemble. Fnac aligne
toutes ses activités sur la stratégie de la différenciation
- En second lieu, les activités se renforcent.
Fnac stimule les achats d’impulsion dans ses ‘espaces passion’
Se activités en matière d’offre se renforcent : le professionnalisme des vendeurs ; la publicité « Fnac
passionnément »
C’est l’addition des activités -l’abondante publicité, la qualité de l’espace de vente, les activités proposées sur lieu
de vente- qui contribue à faciliter l’achat d’impulsion et qui crée le lien émotionnel marque/client.
Chaque activité prise isolement éprouverait des difficultés à créer l’achat d’impulsion.
- En troisième lieu, c’est l’optimisation des efforts déployés par les dirigeants qu’il convient de souligner. Fnac
a optimisé ses activités en organisant un réapprovisionnement presque quotidien ; l’échange d’information
entre activités pour éliminer les doublons.
L’ajustement stratégique des nombreuses activités est fondamental non seulement pour l’avantage concurrentiel
mais pour la durabilité de cet avantage.
Un concurrent aura plus du mal à égaler un éventail d’activités imbriquées qu’à imiter ter simplement la
démarche particulière d’une force de vente.
L’ajustement des activités d’une entreprise incite à augmenter l’efficacité opérationnelle.

3- Présentez une analyse avec la matrice ADL.

Matrice Arthur D.Little : rappel du concept


La matrice ADL est une méthode de gestion de portefeuille.
Chaque DAS est analysé par deux variables stratégiques fondamentales : un axe portant sur la maturité du secteur
et l'autre axe portant sur la position concurrentielle du DAS. Le premier est fondé sur le cycle de vie du produit ou
de l’activité ; et le second mesure la force relative de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
Cette matrice est utile pour les produits à fort renouvellement (ex: matériel laboratoire). Elle permet de se situer
face aux concurrents pendant tout le cycle de vie. Grâce au cycle de vie, elle permet l’anticipation.
En revanche, on introduit la subjectivité de l’analyste et on s’écarte de la rigueur scientifique. La matrice ADL
souffre de subjectivité et d’empirisme. Pendant le long terme de renouvellement, les concurrents peuvent
influencer la longueur du cycle de vie.
Il est en effet difficile de positionner les deux DAS de la FNAC, car ceux-ci sont composés d’activités aux cycles de
vie et à la maturité du secteur très différents. Les services réalisent 981 millions d’euros.
La taille du cercle se calcule comme ci-dessus et est égale à 0.2 ce qui se représente par un diamètre égal à 0.2
cm. Il s’agit d’une part assez faible, égale à environ 20% du chiffre d’affaires total. Les services sont très difficiles à
positionner.
Concernant la maturité du secteur, en dehors des téléchargements et du mobile (dont nous n’avons trouvé
aucune donnée) où le taux de croissance est en pleine évolution, les deux autres lignes de services sont plutôt
stables. L’offre de services est ici aussi très diversifiée spécialement dans le téléchargement. De plus, la clientèle
est fidèle et nouvelle notamment grâce aux services proposés en ligne. Enfin, la part de marché est croissante. Il
semblerait alors que les DAS service se situent entre les cases croissance et maturité compte tenu de la
nouveauté et la réussite du site Internet.

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Concernant la position concurrentielle, celle-ci est également très variable d’une ligne de services à l’autre. Il
existe une concurrence élevée dans les téléchargements et le mobile, mais ces derniers représentent une part
croissante dans le chiffre d’affaires de l’entreprise. De plus, elle bénéficie d’une position de leader incontesté
dans le domaine de la billetterie. FNAC peut donc mener la politique de son choix et elle bénéficie d’un large
choix d’options stratégiques.

Les services en ligne


Pour permettre une vision plus réelle de la position du DAS service, nous allons étudier les services en ligne de
façon plus précise. Il va s’agir de distinguer entre les téléchargements, la billetterie et les autres services qui
regroupent notamment le développement photo, les voyages et le mobile.

Le service téléchargement représente 10 millions d’euros. La taille de son cercle est définie comme ci-dessus et
l’on obtient un ratio de 0.11 qui représentera 0.15cm. Concernant la maturité du secteur, les téléchargements ont
augmenté de 80% par rapport à l’an dernier. Il est donc en pleine croissance avec une part de marché de 20%
actuellement, de nombreux concurrents, une gamme de produits très large et des technologies changeantes.
Au niveau de sa position concurrentielle, FNAC a de nombreux concurrents, mais est bien située sur son marché.
Elle est troisième avec 20% de parts de marché, elle peut donc mener la politique de son choix et se maintenir sur
le long terme. Il semble donc qu’elle ait une position forte.

Le service de billetterie représente 75 millions d’euros, ce qui équivaut à un ratio de 0.73 ce qui représente 1cm.
Concernant la maturité du secteur, la vente de billets a augmenté de 10%. Il s’agit d’une hausse stable, qui se
trouve dans un marché mature avec des concurrents identifiés, des clients stables et une entrée sur le marché
difficile.
Concernant, la position concurrentielle, il semble que FNAC soit leader du marché. Il s’agit d’un marché
traditionnel qui a été relancé grâce à la vente de billets en ligne. Sa supériorité s’explique donc par un ensemble
d’atouts et le contrôle de ses concurrents.

Le service de photos (voyages, mobile et autres) représente 21.5 millions d’euros ce qui donne un ratio égal à
0.16 c'est-à-dire 0.22cm.

Concernant la maturité du secteur, les photos sont en pleine mutation compte tenu des nouvelles technologies et
de la photo numérique. Il semble qu’elle soit en pleine croissance. Les voyages sont également en croissance à
tendance maturité et le mobile est en croissance. Compte tenu du peu d’informations, nous pensons que la photo
et le mobile représentent une part plus importante que les voyages et que par conséquent cette ligne de produits
se situe entre les cases croissance et maturité.

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Concernant la position concurrentielle, une forte concurrence est à remarquer pour chacun d’entre eux.
Notamment pour les voyages où la FNAC n’existe que grâce à la bonne volonté de ses concurrents. Concernant les
photos et le mobile, la situation est à peu près la même, car l’entreprise ne s’est pas focalisée sur cette ligne de
produits. Il semble alors qu’elle se place dans la case favorable.

En effet, si FNAC maintient sa position c’est grâce à l’indulgence de ces derniers.

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CAS N°7 : LE MARKETING STRATEGIQUE 3

XSA ET IPSEN

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du marketing
stratégique.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir utiliser des outils d’analyse
stratégique:
- PESTEL
- SWOT
- Modèle de PORTER

XSA veut mener un audit stratégique sur la société IPSEN dans l’industrie pharmaceutique (ANNEXES 1, 2 ET 3).

Missions :

Vous devez :

1- Faire ressortir les forces macro environnementales en utilisant le modèle PESTEL.

2- Présenter un diagnostic externe c’est-à-dire dégager les opportunités/menaces susceptibles


d’affecter le groupe.

3- Analyser les forces concurrentielles à partir du modèle de Porter.

4- Présenter un diagnostic interne c’est-à-dire dégager les forces, faiblesses du groupe Ipsen.

5- Etablir la synthèse de l’analyse de facteurs stratégiques externes (SWOT).

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ANNEXE 1

PRESENTATION DU GROUPE IPSEN

Existe-t-il un avenir dans le monde de la pharmacie pour un laboratoire n’appartenant pas aux premiers groupes
mondiaux ? Un laboratoire affichant un budget de recherche cinquante fois inférieur aux « global players » peut-il
rester compétitif ? C’est à ces questions que Beaufour Ipsen était confronté en 200261. Examinons le cas du
recentrage spectaculaire opéré par Ipsen62. L’entreprise affichait des résultats financiers décevants63 suite à la
baisse de prix et aux déremboursements subis en France par ses principaux produits. Parallèlement, le groupe
commençait à être affecté par des concurrents sur ses produits phares. Le PDG a lancé un vaste programme,
incluant la restructuration de l’équipe de direction et les structures de l’entreprise, visant à redresser la situation
et à rétablir son avantage concurrentiel64. En quelques années, l’entreprise a radicalement bousculé son modèle
historique pour s’adapter à un environnement réglementaire et scientifique en pleine mutation et a affiché une
croissance très rentable. En 2002, le PDG s’était donné pour objectif « de faire de Beaufour/Ipsen un spécialiste
de taille moyenne à l’horizon 2005 en le recentrant le groupe sur quatre axes principaux ». Le dirigeant déclarait
que « ceux qui réussiront à moyen terme seront ceux qui auront la double capacité de développer des molécules
en nom propre et de saisir des opportunités de transaction65».
La nouvelle direction s’est attachée à modifier la structure du top management de l’entreprise.
Des 2003, Le PDG a procédé à une modification des membres du comité de direction66.
Les nouvelles directions sont apparues : des sept membres du conseil de direction, seul le directeur de la
recherche de l’ancienne équipe est resté67. De nouveaux talents ont fait leur apparition à la direction des
ressources humaines et à la direction industrielle et financière.
Une modification du management de la recherche a été menée.
L’activité recherche s’est repositionnée sur les technologues de délivrance des médicaments formule retard patch
et surtout sur son savoir faire biotechnologique.

Repositionnement des axes thérapeutiques


Les axes thérapeutiques visés par la R&D évoluent : recentrage vers les médicaments de spécialité. Les
pathologies de médecine généraliste laissent place à celles relevant de spécialités : cancer, endocrinologie,
désordres neuromusculaires. Ipsen adopte une stratégie pertinente étant une société de taille modeste 920,2
millions d’euros de CA : il s’agit d’une rupture brutale et délibérée avec le passé de l’entreprise.
Les récentes découvertes dans les biotechnologies exigent toutefois une évolution dans les méthodes et
l’organisation de la recherche et de développement. Le groupe porte une attention particulière à ses relations
avec ses partenaires. Sur pratiquement tous les plans, la stratégie a transformé l’entreprise et a apporté un lot de
bonnes nouvelles68 :
Une augmentation des ventes de 7,8% au 3eme trimestre de 2009
Un résultat dû au bon démarrage du laboratoire d’Ipsen aux Etats-Unis ou il s’était implanté en 2007
Les ventes mondiales s’élèvent à 256 millions de $ portées par la médecine de spécialités
Résultats encourageants d’un essai clinique réalisé sur son antidiabétique Taspoglutide
Les Etats-Unis sont au centre de toutes les attentions d’Ipsen69.
Le groupe confirme le lancement aux Etats-Unis de Dysport, une toxine concurrente du Botox d’Alergan : une
avancée majeure qui va renforcer la présence d’Ipsen en Amérique du Nord.

61 « Le laboratoire Beaufour Ipsen appuie sa croissance sur la recherche » Les Echos 20 mars 2002
62 « Affronter la dérégulation : Ipsen a fait le tri dans sa pharmacie » Enjeux, les Echos 01 juillet 2008
63 Comme le vasodialteur Tanakan ou le veitonique Ginkor ; les résultats se sont soldés par un manque à gagner cumulé de 50 millions

d’euros en trois ans.


64 Les Echos 01 juillet 2008
65 « La réussite dépend moins de la taille que des choix stratégiques » les Echos 01 septembre 2002
66 Entré chez Beaufour Ipsen en 2002 pour créer la direction du planning stratégique et du marketing stratégique, Christophe Jean est

ensuite devenu membre du comité de direction du groupe, également chargé de la gestion et du développement des marchés américain et
japonais.
67 Christophe Jean, Les Echos du 14 Mai 2003 : Christophe Jean est nommé directeur des opérations commerciales au niveau mondial du

groupe Beaufour Ipsen.


68 « Pharmacie : trois bonnes nouvelles pour Ipsen » les Echos 30/10/2009
69 « Ipsen sur le point de commercialiser son concurrent du Botox aux Etats Unis » les Echos 31 aout 09

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Internationalisation maîtrisée
En 2010, Ipsen se renforce dans la médecine de spécialité en procédant à l’acquisition de l’entreprise de
biotechnologies Inspiration70. La direction d’Ipsen insiste sur « le caractère prometteur de ce domaine en raison
des besoins non satisfaits ». L’opération est justifiée :
Le marché des traitements de l’hémophilie représente 7,5 milliards de $ par an et connait une croissance forte.
L’opération permet de construire un portefeuille de quatre produits d’hémophilie avec un potentiel de ventes
mondiales supérieur au milliard de $ à l’horizon 2020.
La transaction permet aussi à Ipsen d’élargir sa base américaine constituée en 2008 avec l’achat de Vernalis de et
Tercica.
En 2008, le laboratoire a procédé à l’acquisition de deux sociétés pharmaceutiques aux Etats-Unis ainsi qu’un
médicament en développement dans une troisième entreprise : le premier laboratoire Tercica est un spécialiste
d’endocrinologie dont Ipsen détient déjà le quart du capital. Ipsen va débourser 404 millions de $ pour acheter le
solde des titres. Ipsen achète aussi la filiale américaine du britannique Vernalis spécialisée dans l’endocrinologie.
Dans les deux cas, Ipsen acquiert une présence commerciale aux Etas Unis71. Ipsen réalise un transfert de
ressources : les visiteurs médicaux de Vernalis et Tercica ont permis à Ipsen de promouvoir ses médicaments
auprès des neurologues et des endocrinologues.
Il est impératif pour Ipsen de disposer d’un réseau aux Etats-Unis car le groupe est en train de lancer deux
médicaments la Somatuline, une endocrinologie qui a été approuvée par les autorités sanitaires américaines l’an
dernier, et le Dysport, contre le torticolis et autres désordres neuromusculaires. Fin 2009, Ipsen terminait
l’intégration des sociétés américaines Tercica et Vernalis.
En Amérique du Nord, le chiffre d’affaires en 2009 s’est élevé à 45,7 millions d’euros contre 11,2 millions d’euros
en 2008, reflétant une croissance soutenue au-delà de la consolidation des acquisitions de Tercica Inc. et Vernalis
Inc. effectuées dans le courant de l’année 2008.

Introduction en Bourse
Dès 2004, Ipsen visait une entrée en Bourse72 et attendait des conditions de marché favorables.
Le 7 décembre 2005, l’entrée en Bourse, préparée depuis de nombreuses années73 était réalisée et l’offre a été
largement souscrite de la part des investisseurs. Avec l’augmentation de capital, le groupe a pour premier objectif
de poursuivre son développement de façon autonome et dans de bonnes conditions.

Management stratégique de la marque : Simplification du nom74


Autrefois nommé Beaufour-Ipsen, le laboratoire dont le capital est détenu à 76,5 % par les héritiers Beaufour, le
reste appartenant à ses partenaires (Paribas Affaires Industrielles, la Caisse des Dépôts et l’allemand Schwabe),
avait changé de nom en prévision de son entrée en Bourse. Ipsen a été porté par son internationalisation
croissante _ la France représente désormais 40 % des ventes _, et par la croissance des ventes de ses
médicaments les plus récents, l’anticancéreux Décapeptyl, la neurotoxine botulique Dysport contre les affections
musculaires, et la Somatuline. Nombreuses alliances
Dès 2003, le groupe s’efforçait de renforcer ses partenariats. Le groupe pharmaceutique français Ipsen passait
une alliance avec le groupe nippon Teijin pour développer et commercialiser quatre de ses médicaments au
Japon. En outre, Teijin accorde à Ipsen les droits de développement et de vente pour l’Europe de son nouveau
traitement de la goutte75. En matière de R&D, le groupe, qui a reçu le prix Galien 2004 de la recherche
pharmaceutique, possède 20 produits en phase de développement, dont 6 en phase avancée. Il mise notamment
sur une molécule contre le cancer du poumon et un antidiabète, développés avec Roche, ainsi que sur la toxine
botulique Dysport, dans l’effacement des rides. Son concurrent, l’américain Allergan, qui commercialise déjà ce
produit, rencontre un vif succès. Ipsen a investi 18,5 % de son chiffre d’affaires l’an dernier en R&D, soit 136
millions d’euros. Et il multiplie les alliances pour acquérir de nouvelles technologies et des produits. Dix
partenariats ont été noués au cours des dix-huit derniers mois.

70 « Ipsen engage une grande acquisition américaine » les Echos 22 janvier 2010
71 « Le laboratoire Ipsen sacrifie ses marges pour mettre pied en Amérique » les Echos du 10 juin 2008
72 « Ipsen continue d’envisager une cotation en Bourse » les Echos 8 juin 2004
73 « Le laboratoire français Ipsen va entrer en bourse » les Echos 17 oct 2005
74 « Beaufour Ipsen dans les starting-blocks pour entrer en Bourse » Les Echos du 23 Mai 2003 le laboratoire français Beaufour Ipsen a

annoncé hier un changement d'appellation et de logo. Estimant que Beaufour, le nom de la famille fondatrice en 1929, est «
imprononçable par les Anglo-Saxons », ont tranché les dirigeants. Mayroy, le nom du holding luxembourgeois qui contrôle le groupe,
disparaît aussi. Désormais, ce sera Ipsen.
75 « Pharmacie : le français Ipsen passe une alliance avec Teijin au Japon et en Europe » Les Echos 08 Juillet 2003

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En octobre, un accord a été passé avec Roche dans le diabète.

Acquisition
En février, le britannique Sterix, spécialisé dans les stéroïdes destinés à traiter certains cancers, a été acheté.
Jean-Luc Bélingard continue de croire qu’il existe un avenir pour les laboratoires de taille moyenne. « Il faut pour
cela qu’ils se concentrent sur des axes ciblés, qu’ils investissent fortement dans la recherche, et multiplient les
partenariats. C’est ce que nous faisons chez Ipsen », souligne-t-il. Mais pour continuer une telle stratégie, il faut
de l’argent. En 2003, le chiffre d’affaires a progressé de 5,6 %, à 737,2 millions d’euros.

Création de cluster76
Pour mieux résister aux mutations du secteur, les industriels de la filière pharmaceutique ont lancé en septembre
2008 un nouveau cluster à dimension européenne baptisé Pharam Valley en référence aux pôles de compétitivité
voisin de la Cosmetic Valley. Celui-ci s’appuie sur une très forte concentration de laboratoires qui produisent la
moitié des médicaments fabriqués en France

Histoire et évolution de l’entreprise Ipsen77


L’histoire du groupe a débuté en 1929 : le docteur Henri Beaufour a créé pour le lancement de Romarène, les
laboratoires Beaufour à Dreux. Au cours des années 1970, le groupe a décidé de centrer ses activités sur
l’ingénierie de produits peptides, ce qui constituait une avancée stratégique visionnaire. Dans le cadre de cet
objectif, des relations étroites ont été nouées avec des universités aux Etats-Unis, et le groupe a créé Biomeasure.
Les années 1970 ont constitué une période d’expansion des activités du groupe en matière de produit d’origine
naturelle, ces années étant celles du lancement de Ginkor, de Tanakan, de Smecta, qui demeurent des produits
importants pour le groupe et témoignent du savoir faire du groupe.
Au cours des années 1980, des liens ont été noués avec la société Debiopharm. Ces collaborations ont abouti à la
commercialisation de Decapeptyl lancé en 1986 et qui a été la base de l’expansion internationale du groupe.
Au milieu des années 1980 a été créée la fondation Ipsen pour la recherche thérapeutique, destinée à favoriser
les échanges entre scientifiques de haut niveau dans le domaine de sciences de la vie.

L’expansion internationale du groupe


L’expansion globale incite les entreprises à développer trois types de capacités : l’apprentissage au sujet des
marchés étrangers, l’apprentissage sur la façon de manager des personnes sur les pays hôtes, et l’apprentissage
sur la façon de manager des filiales étrangères78 .
S’engager dans une globalisation simultanément sur plusieurs pays à partir du portefeuille entier de produits
comporte des risques.
Au début des années 1990, l’expansion internationale du groupe s’est poursuivie par l’implantation de filiales ou
de bureaux hors de France, et l’acquisition de sociétés étrangères.
Hors Europe, la société a créé une tête de pont commerciale en Asie du Sud-Est en ouvrant un bureau régional en
Malaisie.
Le groupe a acquis en 1994 la société britannique Speywood afin de renforcer sa présence au Royaume-Uni.
En 1992, le groupe a initié son développement en Chine en ouvrant les bureaux dans un premier temps et en
constituant une filiale dans la perspective d’une présence active dans ce pays.
En 2000, le groupe a ouvert un site industriel dans lequel il y fabrique Smecta pour le marché chinois.
En décembre 2001, le groupe a lancé Somatuline Autogel au Royaume-Uni et en France.
Ce lancement a été étendu à de nombreux pays.
En 2004, Ipsen a lancé NutropinAq dans 12 pays européens.
En 2004, Ipsen réalise 770 millions d’euros de chiffres d’affaires.
En 2005, l’expansion géographique est au cœur de la stratégie de groupe79. Ipsen est très dépendant de la France
et de l’Europe où il réalise respectivement 45 et 87% des ventes.
Face aux déremboursements, et pour mener à bien son expansion, Ipsen poursuivait sa politique active d’alliance
et de partenariat avec Genentech Novartis.
En 2005, le groupe a inauguré sur son campus près de Boston une unité de biotechnologie qui vient compléter les
activités de centre de R&D déjà présentes sur le même site.

76 « Le cluster pharma valley » Les Echos 30 sept 2008


77 Document de reference Ipsen 2008
78 Gupta A. 2000 Managing Global Expansion : a conceptual framework Business Horizons vol 43 issue 2 p45
79 « Ipsen valorisé 1,9 milliard d’euros pour son introduction en Bourse » Les Echos 7 décembre 2005

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En décembre 2005, les actions du groupe ont été admises aux négociations sur le marché Euronext.
En juillet 2006, Ipsen obtient la première autorisation de mise sur le marché obtenue par Somatuline sur le
continent américain.
Les marchés étrangers ne sont pas tous d’importance identique. On retient deux conducteurs essentiels :
Le premier conducteur est la présence de patients demandeurs pour un produit particulier. De fortes demandes
forcent le laboratoire à accélérer son apprentissage pour rencontrer les attentes des clients.
Le second conducteur du potentiel d’un marché est le rythme avec lequel les technologies évoluent. Aucune
firme n’est vraiment globale à moins qu’elle soit présente sur tous les marchés.

Accélération du développement international via des partenariats


En outre, depuis 2002, le groupe a conclu de nombreux partenariats visant à enrichir son portefeuille de R&D et à
élargir sa gamme de produits. Le groupe a conclu des accords et des acquisitions.

L’organisation interne d’Ipsen

Contraintes et dépendances du groupe


Le groupe Ipsen dépend de deux produits pour une partie importante de son chiffre d’affaires : Decaceptyl
(représente environ 25% du CA) et Tanakan (11% du CA du groupe). Ipsen est dépendant de la fixation du prix de
ses médicaments et du possible retrait de certains médicaments de la liste des produits remboursables par les
gouvernements80. Le groupe a su gérer le déremboursement de Ginkor Fort en 200881.
Le prix de Ginkor fort a été réduit de 15% en février 2006. Ginkor fort a généré 11,8 millions d’euros de ventes en
France en 2008.
En janvier 2006, les autorités ont décidé de réduire le taux de remboursement de 35 à 15% puis de supprimer
Ginkor fort de la liste des médicaments remboursables à compter du 1er janvier 2008.
Ipsen a cédé au groupe GTF les autorisations de mise sur le marché de Ginkor fort pour la France. Cette action a
permis de limiter l’incidence de cette mesure sur son activité et sa situation financière.
Ipsen est également dépendant de l’homologation des produits en développement et ne peut être certain que
ces produits seront homologués par les autorités compétentes.
Le groupe dépend de tiers pour développer et commercialiser certains de ses produits.
La défaillance des partenaires d’Ipsen ou la confrontation à une concurrence forte pourrait entrainer un retard
dans le programme de développement, entraîner une non approbation par la FDA, générer des ventes dont le
montant serait inferieur à celui escompté.
Toutes ces situations pourraient avoir une incidence défavorable sur la situation financière d’Ipsen.

80 A la demande des autorités, Tanakan a vu son prix de vente baisser.


81 Source doc de référence Ipsen 2008.

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Analyse des ventes sur les exercices 2007/ 2008/ 2009
Le tableau suivant présente le chiffre d’affaires consolidé du groupe :

Ventes par domaine thérapeutique et par produits pour les années 2007, 2008 et 200982

En millions
31/12/2009 2008 2007
d’euros
Oncologie 250511 247789 235164
Endocrinologie 202569 160458 235164
Neurologie 169463 144841 128699
Médecine de 622543 553088 493718
spécialité
Gastroentérologie 183286 182488 171852
Troubles cognitifs 107989 109233 119347
Cardio vasculaire 73121 77273 95245
Autres 15666 14104 6630
médicaments
Médecine 380062 383098 393074
générale
CA total 1002605 936185 886792
médicaments
Chiffre d’affaires 1032807 971022 920475
du groupe

Produits de médecine générale


En 2008, les médicaments de médecine ont représenté 39,5% du CA consolidé (dont 54,7% réalisés en France.

Gastro-entérologie
Slecta
Forlax

Troubles cognitifs
Tanakan

Troubles cardio vasculaires


Nisis
Nisisco
Ginkor fort

Produits de spécialités
En 2008, les ventes de produits de spécialité ont représenté 57% du CA consolidé.
Les principaux médicaments du groupe dans ces domaines sont les suivants :
Oncologie 25,5% du CA
Decapeptyl
Endocrinologie
Somatuline
Nutropin Aq
Neurologie

Un engagement fort en R&D


Les programmes de R&D d’Ipsen reposent sur quatre plates-formes technologiques :
Ingénierie des peptides : recherches menées par le centre de Boston
Ingénierie des protéines : recherches menées par le centre de Boston en collaboration avec des centres de
recherche universitaires

82 Ipsen document de référence 2009

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Chimie médicinale : ces recherches sont menées par l’université de Bath
Innovation galénique : ces recherches sont conduites dans le centre de recherche du groupe situé à Barcelone
Ipsen a établi un réseau international de centres de R&D localisés dans les zones géographiques qui lui donnent
accès à une compétence majeure en matière de recherche universitaire et à un personnel expérimenté en
matière de procédés technologiques et de développement.
Ipsen s’efforce de recruter des personnes de talents pour renforcer sa compétitivité.

Le centre de recherche et développement de Paris :


Celui-ci est spécialisé en recherche translationnelle et développement et a été ouvert en 1969. Une équipe de
chercheurs a pour mission de faire progresser la connaissance des periptés moléculaires de nouvelles entités
chimiques ou biologiques candidates au développement dans les domaines de l’oncologie, l’endocrinologie et la
neurologie.

Boston aux Etats-Unis :


Le centre est spécialisé dans la recherche sur les protéines.
Londres au Royaume Uni :
Le centre est responsable de la mise en œuvre des essais cliniques internationaux et des affaires réglementaires.

Centre de développement de Barcelone en Espagne :


Ce centre localisé à Barcelone est une unité de recherche spécialisée dans la conception et le développement de
formulations innovantes de médicaments.
La recherche des plates-formes technologiques :
L’essentiel des activités de R&D du groupe concerne ses domaines thérapeutiques ciblés et est fondé sur :
La découverte et le développement de nouveaux produits
Des programmes de gestion
Les programmes de R&D reposent sur quatre plates-formes :
L’ingénierie des peptides
L ingénierie des protéines
La chimie médicinale
L’innovation galénique

Les avantages concurrentiels du groupe


Ipsen estime disposer des avantages concurrentiels suivants :
Une complémentarité dans le portefeuille d’activités
Des actifs immatériels
Des brevets
Le groupe considère que la protection des technologies et produits brevetés lui appartenant est essentielle pour
le succès de ses activités. Au 31 décembre 2009, le groupe était titulaire de 2 735 brevets dont 1 721 ont été
délivrés dans les pays européens et 232 aux Etats-Unis.

Des brevets non menacés par une expiration


L’expiration du brevet relatif à un produit peut se traduire par une concurrence importante due à l’émergence de
produits génériques et, particulièrement aux États-Unis, par une très forte réduction des ventes du produit qui
bénéficiait de la protection du brevet.
Une solidité financière affirmée grâce à des flux de trésorerie importants
Une présence internationale dans plus de 100 pays
Un savoir-faire adapté dans les technologies de pointe
Une proximité géographique de ses quatre plates-formes technologiques intégrées aux Etats-Unis et en Europe
Une capacité reconnue à conclure et à gérer des partenariats significatifs avec les principaux laboratoires
pharmaceutiques mondiaux
Une équipe de direction performante

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Répartition géographique des principaux produits
Les Produits dans les domaines thérapeutiques ciblés par le groupe sont :
Oncologie : répartition géographique sur les ventes de Deceptyl
Endocrinologie : répartition géographique sur les ventes de Somatuline
Neurologie : ventes de Dysport

Oncologie En milliers d’euros En %


Principaux pays d’Europe de
146292 59%
l’Ouest
Autres pays d’Europe 66078 26,7%
Reste du monde 35409 14,3%

Endocrinologie En milliers d’euros En %


Principaux pays d’Europe de
76761 63,6%
l’Ouest
Autres pays 30767 25,5%
Reste du monde 13108 10,9%
Total 120636 100%

Neurologie En milliers d’euros En %


Principaux pays d’Europe de
57516 40,4%
l’Ouest
Autres pays 42190 29,6%
Reste du monde 42783 30,0%
Total 142489 100%

Configuration des sites industriels


Ipsen fabrique actuellement la majeure partie des principes actifs relatifs à ses produits dans ses sites primaires
de fabrication. La seconde phase des processus de fabrication d’Ipsen se déroule dans des sites secondaires où
des formes secondaires sont produites et conditionnées. En plus de ses sites de recherche, Ipsen assure seul ou
avec des partenaires la gestion de cinq plantations d’arbres ou de séchage de feuilles en France, en Chine, et aux
Etats-Unis.
Les sites industriels principaux sont les suivants83 :

83 Source Ipsen document de référence 2008

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Répartition des sites de production

Localisation Principaux produits Spécialisation


Dreux - France Tous produits finis médecine
Développement analytique
générale
L’Isle sur la Sorgue - France Semi-fini Smecta Usine de principes actifs
Royaume-Uni Dysport Elaboration de principes actifs
Irlande Triptoreline Usine de principes actifs
Chine Approvisionnement local du
marché pour la Chine
Smecta Le site fonctionne en Joint
venture avec des associés
locaux
Suisse Extraits d’origine naturelle à
Feuilles
base de plantes
Captieux - France Plantation et station de
Feuilles
séchage de feuille
Saint Jean d’Illac - France Plantation et séchage de
Feuilles
feuilles
Etats-Unis Plantation et séchage de
Feuilles
feuilles
Chine Feuilles Station de séchage de feuilles
Chine Feuilles Station de séchage de feuilles
Irlande EGb761 Extrait vegetal

En Europe, tous les sites de production sont situés dans des pays appartenant à l’Union Européenne, à l’exception
de celui de Locarno en Suisse.

Effort de productivité
Le groupe a décidé de renforcer ses efforts de productivité en lançant, en 2008, deux programmes majeurs
d’amélioration de la productivité :
Le premier programme concerne la performance achats de l’ensemble des métiers du groupe (Ventes, Production
et approvisionnements, Recherche et Développement et Administration). Il s’articule notamment autour de la
mise en œuvre de politique achats spécifique à des catégories ciblées (Clinical Research Organisations,
impressions, gestion des conférences, déplacements professionnels et notes de frais, études de marché,
transports, téléphonie).
Le deuxième programme vise à améliorer continuellement l’efficacité des équipes afin de tendre vers l’Excellence
Opérationnelle. Le groupe met en place l’approche Lean Six Sigma afin d’améliorer la gestion de projet ainsi que
le fonctionnement des équipes en accélérant les temps de cycle, les gaspillages et autres déviations sur standard.
L’Excellence Opérationnelle est appliquée tant aux outils de production que dans les départements de services.
Les fondations du programme ont été posées en 2008.
En 2009, 30 personnes supplémentaires ont été formées et certifiées green belt ou black belt selon la
terminologie employée dans ce programme

Résultats financiers
Ipsen a réalisé un chiffre d’affaires de 971 millions d’euros pour 2008. Cette croissance a été principalement tirée
par la forte performance des produits des domaines de l’endocrinologie et de la neurologie où les hausses sont
significatives.
Le poids des ventes consolidées en France représente 34,4% des ventes totales du groupe au cours de l’année
2008 contre 38,4% en 2007.

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Répartition géographique du chiffre d’affaires

En milliers d’euros 2008 2007


France 334106 353894
Espagne 57929 55604
Italie 69908 65312
Allemagne 54332 48026
Royaume-Uni 43328 41426
Principaux pays d’Europe de
559513 564263
l’Ouest
Autres pays d’Europe 236238 208121
Asie 84850 77988
Amérique du Nord 11220 420
Autres pays du reste du monde 79202 69684
Reste du monde 175271 148091
Chiffre d’affaires groupe 971022 920475
Source document de référence Ipsen 2008

Pour l’année 2008, les ventes réalisées dans les principaux pays d’Europe de l’Ouest se sont élevées à 559 millions
d’euros en baisse de 0,8% par rapport à 2007.
Les ventes du groupe dans les principaux pays d’Europe de l’Ouest ont représenté 57,6% du chiffre d’affaires
consolidé comparé à 61,3% un an auparavant. Les ventes générées dans les autres pays d’Europe se sont élevées
à 236 millions d’euros en croissance de 13,5% sur la période grâce à de fortes croissances de Dysport en Russie,
Grèce, Pologne, et République tchèque ; Somatuline aux Pays-Bas, Scandinavie et Roumanie ; Tanakan en Russie
et autres pays d’Europe de l’Est ainsi que Nutropin Aq en Roumanie.
Les ventes générées en Amérique du Nord ont atteint 11,2 millions d’euros grâce aux ventes de Somatuline et
Increlex.

La fondation Ipsen
Créée en 1983 sous l’égide de la fondation de France, la fondation Ipsen a pour vocation de contribuer au
développement et à la diffusion de connaissances.

Colloques médecine et recherche


Ces réunions internationales sont consacrées aux thèmes émergents de la médecine et de la biologie dans
plusieurs domaines : maladie d’Alzeimer, neurosciences, endocrinologie.

La culture Ipsen
Le référentiel culturel du groupe est constitué par une vision, une mission et des valeurs. Cette structure sert de
cadre de référence pour les hommes et les procédures qui constituent l’organisation.
La Vision : « Innover pour mieux soigner »: L’objectif est de s’efforcer d’améliorer significativement la santé et la
qualité de vie des patients en apportant des solutions thérapeutiques efficaces répondant à des besoins médicaux
non satisfaits.
La Mission : « Etre un groupe pharmaceutique international spécialisé, tourné vers l’innovation ».
 Etre présent partout dans le monde et devenir un leader dans nos domaines thérapeutiques ciblés, complétés
par un portefeuille de produits de médecine générale sur certains marchés nationaux.
 Offrir des soins innovants aux patients grâce à des partenariats, et grâce à la découverte et au développement
issus de nos plateformes technologiques.
 Attirer, développer, et fidéliser des personnes de talent et leur permettre de s’épanouir au sein d’équipes
d’envergure mondiale.
 Assurer une performance compétitive dans la recherche de la croissance et la création de valeur.

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Les Valeurs :

- Engagement : « Les patients, prescripteurs, autorités de santé, organismes payeurs, partenaires


commerciaux, fournisseurs, actionnaires et collaborateurs sont au cœur de toutes nos activités et nous
sommes attentifs à répondre à leurs besoins et attentes. »
- Etat d’esprit : « Nous encourageons l’innovation et accueillons favorablement le changement. Nous
concrétisons les objectifs fixés et fournissons un travail de qualité dans les délais impartis. Nous faisons
preuve d’un esprit de compétition, de résistance, de flexibilité, de respect des règles et de dynamisme
pour réussir. »
- Travail d’équipe et respect : « Nous travaillons ensemble comme un seul groupe et nous partageons
notre savoir sans contrainte hiérarchique, fonctionnelle, commerciale ou géographique. Notre diversité et
le respect mutuel renforcent nos performances. Nous encourageons le développement individuel et celui
de nos équipes, valorisons l’expertise et récompensons le succès. »
- Création de valeur : « Nous garantissons notre avenir grâce à une stratégie transparente, cohérente et
fondée sur une connaissance précise des attentes du corps médical et des patients. Nous poursuivons un
objectif de croissance rentable et sommes tous garants du patrimoine de notre société. »
- Ethique : « Nous gagnons la confiance des autres grâce à une honnêteté et une sincérité constantes, en
agissant de façon responsable. Nous adhérons aux normes d’éthique les plus strictes, sommes porteurs
d’un esprit de responsabilité sociale et donnons priorité à l’intégrité des personnes et à leur sécurité. »

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ANNEXE 2

PRINCIPAUX PARTENARIATS

Dates des
Sociétés Objectifs Domaine
accords
Septembre Genentech Commercialisation par le groupe d’une
2002 hormone de croissance
Novartis Commercialisation par le groupe de deux
Mars 2003
produits Nisis et Nisisco
Spirogen Développement d’une nouvelle entité Oncologie
chimique Biotech
Mai 2003
Accéder à des technologies appartenant à
Spirogen
Tejin Développement et commercialisation au Japon Conglomérat
Juillet 2003 de 2 molécules appartenant au groupe japonais
(endocrinologie) Endocrinologie
Sterix Société anglaise acquise par le groupe Oncologie
Février 2004 Le groupe a élargi son portefeuille de R&D
dans le domaine de l’oncologie
Auxilium Commercialisation par le groupe d’un gel de
Mars 2004
testostérone
Genentech R&D de formulations à libération prolongée
Nov 2004
d’hormones de croissance
Nov 2005 Pfizer Promotion d’un anti-inflammatoire Artotech
Medicis Développement, distribution, Distribution
Mars 2006
commercialisation de la toxine botulique
Roche Développement et commercialisation de la
Juillet 2006
molécule antidiabétique brevetée du groupe
Gtx inc Développement et commercialisation
Sept 2006
Dacapodene
MSD Exploitation en France dans le cadre d’un
Janvier 2007
accord co-marketing d’Adrovance
Galderma Développement et promotion et la distribution
Février 2007
du produit du groupe
GTF Cession au groupe GTF des autorisations de
Août 2007
mise sur le marché de Ginkor fort
Biomérieux Accord pour le développement par Biomérieux Cancer
Sept 2007
d’un test
Centre médical Extension de l’alliance avec centre médical
Dec 2007
Erasmus Erasmus
Ipsen et le Talk Création du programme des sciences de la vie
2008 Institute signent un
protocole d’entente
Acquisition de Tercica Acquisition de Tercica Endocrinologie
2008
Objectif : établir une présence aux Etats-Unis
2008 Acquisition de Vernalis Objectif : établir une présence aux Etats- Unis
Tous les actifs relatifs Objectifs :
à OBI-1 d’Octagen en - Etablir une présence aux Etats-Unis
hématologie - Accroitre l’empreinte internationale du
groupe
2008
- Accroitre le portefeuille mondial de
médicaments de spécialités
- Accroître les perspectives de croissance du
groupe

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ANNEXE 3

LES RESULTATS VENTILES PAR ZONES GEOGRAPHIQUES

En 2009, le chiffre d’affaires consolidé du groupe s’est élevé à 1 032,8 millions d’euros, dont 53,7% ont été
réalisés dans les principaux pays d’Europe de l’Ouest. Le tableau ci-dessous présente la répartition géographique
du chiffre d’affaires consolidé pour chacune des périodes indiquées.

31 décembre 2009 31 décembre 2008


En milliers d’euros Pourcentage En milliers d’euros Pourcentage
Principaux Pays
554 653 53,7 % 559 513 57,6 %
d’Europe de l’Ouest
Autres pays d’Europe 234 280 22,7 % 236 238 24,3 %
Amérique du Nord 45 678 4,4 % 11 220 1,2 %
Reste du monde 198 196 19,2 % 164 051 16,9 %
Chiffre d’affaires
1 032 807 100,0 % 971 022 100,0 %
groupe

Répartition géographique du chiffre d’affaires du groupe84


Pour les exercices 2008 et 2007, la répartition géographique du chiffre d’affaires d’Ipsen se présente comme suit :

Répartition géographique du chiffre d’affaires du groupe

En milliers d’euros 2008 2007

Espagne 57929 55604


Italie 69608 65312
Allemagne 54332 48026
Royaume-Uni 43328 41426
Principaux pays d’Europe de l’Ouest 559513 564263
Autres pays d’Europe 236238 208121
Asie 84850 77988
Amérique du Nord 11220 420
Autres pays du reste du monde 79202 69684
Reste du monde 175271 148091
Chiffre d’affaires groupe 971022 920475

Répartition géographique du chiffre d’affaires

2009 2008 % variation


Principaux pays d’Europe de l’Ouest 554653 559513 -0,9%
Autres pays d’Europe 234280 236238 -0,8%
Amérique du Nord 45678 11220 307,1%
Asie 103560 84850 22,1%
Reste du monde 198196 164052 20,8%
CA groupe 1032807 971022 6,4%

84 Source document de référence Ipsen 2008

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CAS N°7 : LE MARKETING STRATEGIQUE 3
CORRIGE

1- Faire ressortir les forces macro environnementales en utilisant le modèle PESTEL.

Le modèle PESTEL permet de répartir les influences environnementales en 6 grandes catégories : politiques,
économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales.

Influences politiques :
- La réforme du système de santé entraîne une forte régulation du secteur par les Pouvoirs Publics ;
- L’autorisation de mise sur le marché des médicaments ;
- -La possibilité de rendre certains médicaments non remboursables par la Sécurité Sociale ou encore la mise
en place de mesures gouvernementales en faveur de l’utilisation des génériques ;
- Et la baisse du prix de certains médicaments.
Sous l’impact des politiques d’encadrement des dépenses de santé, les groupes constatent une baisse de leur
croissance.
Les laboratoires pharmaceutiques font face à des :

Influences économiques essentiellement du fait de la globalisation des marchés ;


- L’essor des génériques pèse sur la croissance du secteur et impacte sur les grands groupes qui observent une
baisse de leurs sources de croissance ;
- Le marché du médicament n’est plus national ou régionalisé mais est devenu un marché mondial. Cette
globalisation entraîne une rapidité de diffusion des produits ce qui intensifie la concurrence sur le marché ;
- Soulignons les pressions des organismes payeurs (systèmes de sécurité sociale, assurance privées) pour
limiter l’inflation des dépenses de médicaments.

Influences sociologiques :
Le secteur pharmaceutique doit tenir compte des influences sociologiques :
- Avec l’allongement de la durée de vie qui entraîne une croissance forte et régulière de la consommation de
médicaments ;
- Le secteur pharmaceutique est affecté par la contrefaçon, ceci entraîne une perte de confiance de la part du
consommateur.

Le secteur pharmaceutique subit, des influences technologiques. L’innovation est un argument stratégique pour
se développer.

Le secteur pharmaceutique est aujourd’hui sensibilisé au problème écologique : Utilisant des matériaux polluants
et dangereux, les laboratoires sont obligés à travers des normes de prendre en considération cet aspect dans leur
activité (exemple : emballage, médicament bio, mise en place de sécurité pour les employés…).

Enfin, le secteur est de plus en plus soumis à des influences légales sur deux points : l’évolution de la législation
dans le domaine de la santé.
Les responsabilités civiles et pénales des laboratoires peuvent être engagées suite à la consommation de
médicaments entraînant des effets secondaires (réclamations portant sur la sécurité de ses produits). Cette
analyse PESTEL permet une première approche sur les possibles menaces et opportunités du secteur.

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2- Présenter un diagnostic externe c’est-à-dire dégager les opportunités/menaces. susceptibles
d’affecter le groupe.

Il est intéressant de faire ressortir dans un tableau les tendances générales (taille du marché, évolution du
marché, croissance des segments de marché) :

Critères
Opportunités Menaces Commentaires
d'analyse
Tendances
générales
Forte croissance du marché
mondial du médicament :
Les besoins médicaux sont Comportements à risques
Taille du marché considérables et ne cessent de (déséquilibres alimentaires
s’élargir avec l’accroissement dans les pays matures)
et le vieillissement de la
population mondiale
Besoin croissant en
-Marché mondial 2009 : + 6.4%
médicament
par rapport à 2008
car :
Evolution du
- vieillissement de la
marché population
-Forte croissance du CA de - plus large accès aux
l’industrie pharmaceutique en services de
France : santé dans de nombreux pays
Croissance des
segments de
marché
-2009 Marché Nord-américain
le plus important avec 46% du
marché mondial : représente
une opportunité prioritaire
pour les industriels du
médicament de par sa taille et Concurrence forte des
les conditions favorables qu’il génériques
offre (liberté des prix
autorisations de publicité sur
les modes de prescription
Gouvernement Obama a
favorisé l’accès aux soins
-2009 Marché européen 31% Difficultés des modes de
du marché mondial régulation des marchés
Forte concentration dans les (croissance de 9% du
pays occidentaux De fortes volume
poches de croissance en Pénétration des génériques
Europe de l’Est en Europe
-2009 Japon 9% du marché
mondial
Croissance du marché
pharmaceutique tirée par le
développement des
biotechnologies
(médicaments issus du
vivant)

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Offre Opportunités Menaces Commentaires
En Europe : concurrence
majeure de l’Irlande
Industrie mondiale du
(spécialisée dans les
médicament concentrée
médicaments de demain) vs
France
Structure Recherche de la taille
Les 5 premiers groupes En France: contrôle des prix
concurrentielle critique
mondiaux représentent 29 % et
Par fusions
du marché mondial
acquisitions
-Niveau mondial : 1er Nombreuses entreprises
groupe mondial = PFIZER (EU) industrielles ne résistent pas
8% du marché pharmaceutique aux différentes pressions
-en France : prédominance
(Coût croissant de la
de SANOFI-AVENTIS :15% de
recherche
part de marché (entreprises
/réglementations)
suivantes n'atteignent pas 7 %)
Forces
concurrentielles
L'industrie du médicament
est un des secteurs
économiques dont 'effort
-Chute de l’innovation dans
Structure de recherche est le plus
plusieurs laboratoires de
concurrentielle important : en moyenne,
recherche depuis 10 ans
budget consacré à
recherche est de 19 % du CA
des entreprises

Aucune entreprise française


Forces -Produits spécialisés ne figure parmi les 20
concurrentielles difficilement copiables biotechs" mondiales = frein à
l'innovation

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Synthèse des forces macro environnementales PESTEL

Environnement Opportunités Menaces Commentaires


Dans de nombreuses zones
Perspectives de croissance sont
très prometteuses
Economique
Singapour, Corée du sud Brésil,
Russie, Chine, Inde La Chine est
un acteur majeur
Moteur : amélioration niveau
Démographique
de vie pays émergents
Au milieu de l'année 2008
celle-ci était estimée à 6,705
milliards,
Respect des normes
Réorganisation européenne de
Politico legal techniques au niveau
la production
international
Vigilance des autorités
de santé
Sociologique
Tendance à
l’automédication
Regain d’intérêt pour
les médecines
traditionnelles/parallèl
es (à base de plantes)
Technologique
Adaptation aux
dernières évolutions :
Explosion du champ des
choix de cibles plus
connaissances médicales et
étroites, spécialisation
scientifiques
des groupes dans
certains domaines
Progrès thérapeutique
Développement des
biotechnologies
Sensibilisation à la protection
Naturel
de l'environnement dans les
activités industrielles

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3- Analyser les forces concurrentielles à partir du modèle de Porter.

L’analyse des 5 forces de Porter synthétise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq
forces :
- le pouvoir de négociation des clients ;
- la menace d'entrants potentiels ;
- le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- la menace des produits de substitution ;
- l'intensité de la concurrence intra sectorielle.

Le point essentiel consiste à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de
succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage
concurrentiel.

Le pouvoir de négociation des clients (prescripteurs médicaux)

La menace des entrants potentiels


Il est nécessaire d’apprécier la menace des nouveaux entrants d’Ipsen au travers de ces deux DAS à savoir les
produits de médecine générale d’une part et ses produits spécifiques d’autre part. Cette appréciation sera la
même pour les deux D.A.S.
La menace des nouveaux entrants sur le marché des produits de médecine générale et sur le marché des produits
spécifiques est faible.
En effet, les barrières à l’entrée érigées par le groupe déjà en place sont de divers ordres. La barrière à l’entrée
principale est une barrière technologique. En effet, l’avance technologique des firmes déjà en place est telle que
les nouveaux entrants ne pourront rivaliser. Par ailleurs, les brevets détenus dans de nombreux domaines par les
firmes déjà sur le marché rendent difficile l’entrée d’entrants potentiels.
L’importance des frais fixes liés à l’activité thérapeutique, notamment au regard des dépenses de Recherche et
Développement constitue aussi une barrière à l’entrée.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions sur le marché des laboratoires pharmaceutiques est
importante eu égard à la spécificité de ce marché.
Par ailleurs, plus spécifiquement au domaine thérapeutique du groupe Ipsen, le coût de changement de
fournisseur se révèle élevé sur les produits de médecine spécifique.
Cependant, il convient de mentionner que le groupe a intégré sa production de peptides ce qui le rend
indépendant des fournisseurs de ce type de molécules.

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La menace des produits de substitution
La menace des produits de substitution est élevée sur les produits de médecine générale. En effet, le
développement des produits génériques explique en partie ce phénomène. Par ailleurs, l’explosion de la
médecine parallèle est aussi une menace importante. Il s’agit notamment ici de la médecine à base de plantes.
La menace des produits de substitution est faible sur les produits spécifiques (oncologie,…) compte tenu de la
spécificité de ceux-ci et de l’avance en Recherche et Développement d’Ipsen sur ces produits.

L’intensité de la concurrence
Le marché thérapeutique est en pleine expansion.
Cependant, la capacité à innover de l’industrie pharmaceutique se mesure au regard de la productivité de leur
recherche et développement. Ainsi, quelques grands groupes se partagent le marché en détenant chacun une
importante part de marché85 .

Analyse de l’industrie : intensité des forces concurrentielles

Faible Moyenne Forte Commentaires


Pouvoirs
Les produits sont spécifiques et difficilement
Fournisseurs substituables
La fonction logistique est entièrement sous
traitée aux répartiteurs pharmaceutiques.
La distribution physique repose
essentiellement sur les circuits de
distribution.
La vente en direct de médicaments
spécifiques hors répartiteurs ne représentant
Clients que 6%.
Menaces
Substituts Possibilité d'opter pour des génériques
Entrants Fortes barrières à l'entrée sur le marché

Rivalité Concurrence directe sur le même marché


Environnement très professionnel
Complexité et multiplicité des
réglementations ; lois et décrets régissant
Etat l’industrie pharmaceutique.

85 Sanofi – Aventis, Pfizer, et Novartis se partagent à eux seuls plus de 25% de part de marché.

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4- Présenter un diagnostic interne c’est-à-dire dégager les forces, faiblesses du groupe Ipsen.

FORCES FAIBLESSES
1 2 3 4 1 2 3 4
RESSOURCES

1 - Actif tangible

A - RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT (R&D) X

Répartition des centres de R&D

* 4 centres de R&D situés à Barcelone, Boston, Londres et Paris employant 20 %


du personnel, soit 700 personnes
Poids du budget R&D : +20% du CA consacré à la R&D

Organisation de la R&D
* Les centres de R&D sont scindés en 2 :

- découverte & innovation : découverte de nouvelles entités chimiques

- corporate development : mise sur le marché d'un portefeuille de molécules


issues de la recherche et d'alliances avec des partenaires

B - SITES INDUSTRIELS X

6 sites industriels à technologie particulière en Chine, France, Irlande, Royaume


Uni, Suisse

2 - Actif intangible X

2672 brevets et 1 668 demandes en cours d'examen au 31/12/2007

STRUCTURES

1 - Réseau de partenaires : X

- pour la recherche de nouvelles molécules et d'essais cliniques

- pour certaines licences de production

- pour développer et commercialiser en collaboration avec d'autres sociétés


pharmaceutiques (Médicis, Bayer, Roche, …)

- pour la fabrication de la matière active (sous-traitance)

Le poids considérable des partenaires présente un risque de revendication des


droits de propriété intellectuelle sur les inventions du Groupe X

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2- Image du Groupe : la Fondation IPSEN
X
Mécénat : membre du Cercle des Entreprises du Louvre
Plus de 90 congrès internationaux et de 10 000 pages publiées

3 - Le chiffre d'affaires 2009

Répartition :
* par domaine d’activités : X
- 53,60% thérapies ciblées
- 42,70 % médecine générale
- 3,70 % vente de matières premières

La vente des 4 principaux produits représente 64 % du C.A. dont 13 % en médecine


générale

* géographique X
Vente essentiellement en Europe (presque 84 %)
- 61,30% Europe de l'Ouest
- 22,60% autres pays d'Europe
- 16,10% reste du monde

Avec la progression du chiffre d’affaires, IPSEN contient les frais commerciaux,


généraux et administratifs X

Cout de revient des ventes : les baisses de prix et la croissance de produits pris en
licence ont plus que compense l effet mix favorable et les efforts de productivité X
(effet mix : croissance rapide des domaines thérapeutiques cibles)

4 - Commercialisation X

Présence commerciale directe dans plus de 30 pays


Des produits commercialisés dans plus de 100 pays

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5- Etablir la synthèse de l’analyse de facteurs stratégiques externes (SWOT).

La matrice SWOT qui permet d’analyser les opportunités et les menaces qui se présentent sur le marché pour
l’entreprise.

Facteurs externes Poids Taux Score Commentaires


1) Opportunités
Développement des partenariats
Sources d’innovation externes
0,1 5 0,5 Recherche de pôle de compétences
Population vivant de plus en plus
Vieillissement de la population
0,05 3 0,15 longtemps : besoin croissant
Volonté des consommateurs de
prendre soin d'eux et de se traiter Tendance actuelle portée sur le bien
préventivement 0,05 1 0,05 être
Croissance des domaines Attentes thérapeutiques importantes
thérapeutiques spécialisés 0,1 4 0,4 des patients
Développement sur des régions
Expansion géographique sur des
matures
marchés prometteurs
0,2 5 1 Développement des pays émergents
2) Menaces
De grands groupes pharmaceutiques
dépassent Ipsen en termes de taille
Concurrence et produits génériques ressources, et expérience, les produits
génériques n'ont pas prouvé leur
0,1 5 0,5 bioéquivalence

Insuccès de la R&D Incertitude face aux retours sur


0,05 4 0,2 investissements importants réalisés
Dépendance vis-à-vis des tiers
(approvisionnement, livraison, Sous-traitances
production …) 0,2 3 0,6

Contrefaçon (brevets, produits) Affecte la confiance, nuit à la


0,1 1 0,1 réputation du laboratoire
frais de mise en conformité,
Environnement responsabilité-
assurance de la sécurité du personnel,
produit
0,05 1 0,05 réclamations…
Total 1 3,55

Opportunités

Partenariat :
Les sources d’innovation externes : une opportunité
Vieillissement de la population : La population ayant une espérance de vie plus élevé, conjugué à un besoin plus
important des médicaments laisse une opportunité sur le secteur.

Evolution du consommateur : un nombre croissant de consommateurs désireux de préserver leur capital santé.
Les gouvernements mettent en place des campagnes de santé publique et de dépistage de maladies. La
population est de plus en plus désireuse de se prémunir des risques futurs et donc se traiter de manière
préventive.

Domaine thérapeutique : le traitement de certaines maladies graves pour lesquelles les attentes thérapeutiques
restent largement insatisfaites, les coûts de développement clinique sont moindres, l’évaluation du rapport
bénéfice sur risque est plus favorable et la mise en place d’un réseau commercial plus accessible.

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Géographie : Croissance de la demande dans les pays émergents.

Menaces

Concurrence : Le Groupe exerce ses activités sur des marchés bien établis, qui connaissent une évolution rapide
et où la concurrence est intense.
Les concurrents du Groupe comprennent notamment les grands groupes pharmaceutiques internationaux dont la
taille, l’expérience et les ressources en capitaux dépassent celles du Groupe.
Par conséquent, le Groupe ne peut pas être certain que les nouveaux produits du Groupe :
pourront obtenir les approbations réglementaires nécessaires ou être présents sur le marché plus rapidement
que ceux de ses concurrents;
pourront concurrencer de façon durable des produits plus sûrs, plus efficaces ou moins onéreux commercialisés
par certains grands groupes concurrents ;
s’adapteront suffisamment rapidement aux nouvelles technologies et aux avancées scientifiques ;
seront préférés par les centres médicaux, les médecins ou les patients par rapport aux traitements actuellement
utilisés pour les mêmes pathologies ;
pourront concurrencer de manière efficace d’autres produits utilisés pour traiter les mêmes pathologies.

R&D : Le Groupe investit des montants très importants en Recherche et Développement pour rester compétitif et
ne pourra réaliser des retours ces investissements si les essais cliniques des produits du Groupe ne rencontrent
pas le succès attendu ou si ces produits ne reçoivent pas les autorisations réglementaires nécessaires.
Même si les efforts de Recherche et Développement du Groupe sont fructueux, ses concurrents pourraient
développer des produits plus efficaces ou un plus grand nombre de nouveaux produits introduits sur le marché
avec succès.

Dépendances vis-à-vis des tiers :

Approvisionnement => Bien que le Groupe fabrique actuellement des substances actives pour plusieurs de ses
produits, il sous-traite la fabrication de certaines de ces substances actives à des tiers ou achète des produits finis
directement auprès de ses partenaires ou à des sous-traitants de ces derniers.
Le Groupe est ainsi exposé à une rupture de ses sources d’approvisionnement.

Gouvernement => Le refus des autorités dans l’obtention d’approbations réglementaires a des effets
significativement défavorables sur la commercialisation des produits en cause.

Partenariat => Le Groupe conclut des accords de collaboration avec des tiers pour enrichir son portefeuille de
Recherche et Développement.

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Partie 4 : le marketing multinational et ses spécificités

CAS N°8 : LE MARKETING MULTINATIONAL ET SES SPECIFICITES 1

XSA ET ZARA

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir :

- Appréhender la démarche marketing au niveau international


- Maîtriser les modalités d’un développement international
- Analyser une démarche de segmentation/cible/positionnement au niveau mondial

XSA s’interroge sur la démarche marketing à l’international de la société ZARA (ANNEXE 1).

Missions :

Vous devez :

1- Analyser la démarche marketing adoptée par ZARA.

2- Décrire les modalités de développement international du point de vue de deux composantes :


produits et marchés.

3- Expliquer la démarche segmentation/cible/positionnement des produits au niveau mondial.

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ANNEXE 1

PRESENTATION DU GROUPE ZARA

Comment Zara est -il devenu en trente ans une référence mondiale du prêt-à-porter ? Comment expliquer la
recette du succès de Zara ? L’enseigne propose des vêtements tendance à des prix abordables, une chaîne
logistique hyper-réactive, et une production unique.

1/ Un « business model » sophistiqué

Zara et H&M proposent un modèle économique86 assez proche. Les deux enseignes fabriquent des produits à la
mode à des prix accessibles87, elles renouvellent en permanence leur collection, leur logistique est efficace, les
stocks tendent à être les plus bas possibles. Ces enseignes choisissent les meilleurs emplacements dans les
grandes villes et les enseignes Zara font en moyenne plus de 1.100 m2. Une banque d’affaires considère que
cette société, à l'instar de son concurrent H&M, peut soutenir une croissance à long terme.
Conséquence de cette stabilité, l’entreprise Zara peut dégager des cash-flows libres importants chaque année, de
720 millions pour Inditex pour la même année.
Leurs différentes structures financières sont très saines, avec des capitaux propres élevés et des trésoreries
nettes positives. Cette bonne santé financière explique la générosité du groupe en termes de dividendes88

Toute la journée, des réunions styliste-commercial-acheteur s'improvisent. Entre le moment où l'on détecte une
tendance et la mise en rayon des vêtements, il s'écoule parfois moins de 15 jours », assure Inditex.

Produire au plus près de l'acte d'achat


Car chez Zara, tout est pensé pour agir vite. En quelques minutes les stylistes peuvent décider d’une nouvelle
coupe. L'objectif ? Produire au plus près de l'acte d'achat pour réduire les risques d'erreurs.
Une fois le patron dessiné, il est numérisé pour être envoyé à une usine du bout du monde. Contrairement aux
autres distributeurs de vêtements, Inditex privilégie le sourcing proche. Ce choix lui permet de produire jusqu'à 12
collections par an, contre à peine plus de 4 en moyenne pour ses concurrents, selon l'Institut français de la mode.
En 2007, près de la moitié des 626 millions de vêtements vendus étaient produits en Espagne, au Maroc et dans le
bassin méditerranéen. L'Asie ne contribue qu' à un tiers de la production. Chacun des 30 000 nouveaux modèles
dessinés en 2007 a été produit en petite quantité (20 000 à 100 000 pièces) et reste rarement plus de 15 jours en
magasin. S'il ne se vend pas, la perte est infime.

Acheminement des ventes


Lorsqu'un magasin passe une commande en fin de matinée, la commande est « mise en carton » et est prête à
être mise en rayon. L’action physique humaine n'intervient qu'au déchargement et à l'ouverture des cartons. Les
paquets, identifiés par leur code-barres, sont guidés automatiquement sur les tapis roulants. 250 camions partent
chaque semaine des entrepôts de Zara, et 80 % des livraisons s'effectuent via la route en moins de 24 heures.
Chaque concept d'Inditex possède son magasin pilote où des professionnels du merchandising déterminent la
présentation des rayons. Mais la principale enseigne d'Inditex la marque Zara (qui réalise 66 % des ventes) est la
seule à posséder une salle consacrée à ses vitrines. En moyenne, les vêtements des vitrines sont renouvelés une
fois par mois. 200 personnes dans le groupe ont le droit d'intervenir sur les vitrines.

Communication de type « bouche à oreille »


Les vitrines sont au centre de la stratégie marketing. Les magasins impeccablement présentés permettent à Zara
de réaliser des économies sur la publicité. Alors que la plupart des marques de vêtement dépensent en moyenne
3 % de leur chiffre d'affaires en pub, Inditex ne dépasse pas 0,3 % et réalise ainsi une économie de près de 250
millions d'euros en 2007.

86 « Un socle commun qui fait le succès des deux modèles » Les Echos du 18 Decembre 2006

87« Plongée dans les coulisses de Zara » LSA, 11 décembre 2008

88 Le « pay-out ratio », le taux de bénéfice net distribué aux actionnaires, est à 75 % en 2010.

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2/ Un marché révolutionné

Il est important de souligner que si les deux géants H&M et Zara ont bouleversé le secteur, ils ne représentent
chacun qu’ 1 % d'un marché du prêt-à-porter, celui-ci étant particulièrement atomisé. Lorsque ces deux groupes
ont pénétré le marché, ils ont évincé nombre d'enseignes du secteur, qui ont eu des difficultés à affronter face à
cette nouvelle concurrence. Ces deux enseignes ont bouleversé le ‘business model’ des enseignes de prêt-à-
porter89.Deux éléments ont été déterminants dans les réussites de H&M et de Zara.
Le premier concerne le renouvellement rapide des produits et des thèmes (la rupture organisée).
Le second élément est lié au merchandising.

3/ Développement international

2006
En 1998, Inditex réalisait encore 55 % des ventes du groupe sur son territoire domestique l’Espagne , 32 % des
ventes étaient réalisées en Espagne en 2009.
En 2007 Inditex, la société mère qui détient Zara et les 8 autres enseignes du groupe (Bershka, Massimo Dutti,
etc.), a affiché une hausse de son chiffre d'affaires de 15 % en 2007 à 9,4 milliards d'euros, Compte tenu de sa
présence dans 74 pays, le groupe raisonne désormais en termes globaux et s'intéresse à l'Europe de l'Est par
exemple. En France, Inditex prévoyait d'ouvrir 50 magasins par an, soit 8 à 10 par enseigne. « Il n'y a plus
d'enseigne phare, le groupe procédera à des ouvertures avec la même appétence pour chacune des marques »
déclaraient les dirigeants en 2007. Trois ont été testées en 2006.
- Pour Stradivarius, « 10 magasins devraient voir le jour cette année 2010 »,sur des formats de 250 à 500 m2, ce
qui permet à l'enseigne de viser des villes de taille moyenne.
-Pour Skhuaban, qui a ouvert son pilote dans le centre Evry 2 sur 250 m2, est en quête de locaux de 150 à 200 m2
bien placés dans le centre de villes de 30 000 à 40 000 habitants. Le groupe s’efforce de ne pas cannibaliser les
corners enfants de Zara en s'installant à proximité de son enseigne porte-drapeau.
La logistique est l’avantage concurrentiel du groupe. Les concurrents ont refondu entièrement leur ‘process’ pour
répondre à la cadence imposée (6 à 8 collections par an) par leurs nouveaux concurrents.
2007

La première boutique de Zara en Chine continentale, était ouverte à Shanghai. Le groupe espagnol d'habillement
poursuivait son développement à l'international, avec 3 135 magasins dans le monde, déclinés sous huit
enseignes90.

Le groupe espagnol, après une première ouverture d’un premier Zara à Pékin en début 2007, ne voyait pas de «
limite à sa croissance ». La marge brute sur ventes se maintenait au même niveau qu'en 2006, soit 56,2 %. Cela
signifie qu'Inditex parvenait à garder son rythme d'internationalisation sans faire croître ses coûts, ce qui
constituait une performance notable d’après les spécialistes. La stratégie multiformat déployée par Inditex joue
un rôle décisif dans cette performance.

Zara Home, l'enseigne de décoration lancée en 2003 (et qui intègre 70 % de références textiles), est un bon
exemple. La chaîne, qui compte 152 magasins, prévoit 35 à 45 ouvertures cette année, dont 70 % à l'international.
Inditex s’efforçait de réaliser des synergies entre ses formats : la section enfants de Zara Home, nouvellement
créée, intègre des articles qui, pourraient être vendus chez Kiddy's Class-Skhuaban ou Zara. 25 000 références
produites par an à l'échelle du groupe autorisent presque toutes les combinaisons. Avec l’accélération de la
mondialisation, Inditex a investi de nouveaux marchés .le groupe a pris des décisions pour recomposer de façon
cohérente son offre de marque. On peut ainsi identifier les axes de la politique internationale de marques que
Inditex a adoptés.

89 « Les chaînes françaises d'habillement ne font plus de complexe »Le 16 novembre 2006, LSA

90 « La stratégie multiformat réussit à Inditex » Le 29 mars 2007 LSA

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Le groupe crée des marques à consonance anglo-saxonne (Pull et Bear), italienne (Massimo Dutti) ou exotique
(Berskha, Oysho, Skhuaban), le consommateur ne perçoit pas les marques comme un même ensemble, ce qui
permet au groupe d'occuper les grands axes commerciaux sans créer de saturation. Le cas le plus célèbre est le
Portal de l'Angel de Barcelone, où Inditex déploie 7 unités.

Des formats très autonomes


Si les frontières entre enseignes paraissent floues, celles-ci obéissent toujours à une approche marketing ciblée.
Bershka et Stradivarius en sont les meilleures illustrations. : La première marque Bershka , plus branchée,
s'adresse à une clientèle unisexe un peu plus jeune que la seconde stradivarius, cible uniquement féminine et qui
est légèrement plus conservatrice .Néanmoins, l'autonomie des formats est a priori totale.
Chaque marque est dotée de sa plate-forme logistique décentralisée (celles de Massimo Dutti, d'Oysho et de
Bershka sont en Catalogne, par exemple) et réalise ses propres choix à l'international. Le département immobilier
trouve des locaux et les propose aux enseignes.
Zara Home, parfaitement adapté hors d'Espagne, privilégie une expansion de type ‘tous azimuts’, alors que
Kiddy's Class (Skhuaban hors de la péninsule Ibérique) accentue ses efforts sur des pays de culture
méditerranéenne : le Portugal, la France, la Grèce et l'Italie. Cette autonomie fait partie intégrante de l'originalité
du modèle Inditex », la définition de l'offre à partir de la demande grâce au retour d'informations constant des
magasins.

En 2008 et 2009
Le groupe Inditex 91a affiché en 2009 un résultat net de 1,3 milliard d'euros, soit une hausse de 5% par rapport à
2008. Les ventes annuelles ont dépassé les 11 milliards d'euros (11.084 milliards d'euros), avec une progression
de 9% en monnaies locales et de 7% à données courantes. A la fin de l’année 2009, Inditex (Zara, Bershka…) était
à la tête d'un réseau de plus de 4600 magasins dans 74 pays, notamment suite à l’ouverture de 343 nouveaux
points de vente aux couleurs de ses différentes enseignes.
En 2009, 37 boutiques ont été créées en Russie et 34 en Pologne.
Cette croissance a permis à la multinationale de La Corogne de compenser la mauvaise conjoncture sur son
marché domestique. Alors que les ventes se sont maintenues à niveau mondial (la baisse du premier semestre
ayant été compensée au second), les ventes à surface comparable ont diminué de 1 % outre-Pyrénées. Hormis
pour Lefties, l'enseigne low cost évoluant dans l'ombre de Zara, les inaugurations ont été pratiquement bloquées,
l'accent étant plutôt mis sur la renégociation des baux et sur la rénovation du parc.
Cependant, la virulence de la crise espagnole semble avoir renforcé le dynamisme chez Inditex
Grâce à une politique globale de maintien de ses prix depuis cinq ans et au ralentissement de ses investissements
(343 ouvertures en 2009, contre 573 en 2008), le groupe a accru sa compétitivité en prix tout en maintenant sa
rentabilité. Son chiffre d'affaires 2009 s'est élevé à 11,09 milliards d'euros, en hausse de 7 %, et son bénéfice net
à 1,31 milliard d'euros, en croissance de 5 %. Parmi ses « grosses » enseignes, Bershka (651 unités) est celle qui
affiche les meilleurs résultats, avec un chiffre d'affaires de 1,2 milliard d'euros, en croissance de 15 %, à comparer
aux 7,08 milliards d'euros de Zara, en hausse de 4 %.

En 2010
En 2010, l’enseigne prévoit d’ouvrir entre 365 et 425, dont 95% hors d'Espagne et 40% en Asie (12,2% des ventes
contre 10,5% il y a un an).
Le groupe doit également ouvrir un site de e-commerce en Espagne, en France, en Italie, au Portugal, en
Allemagne et au Royaume-Uni.
La politique de diversification de ses marchés92 et de ses enseignes permet au groupe espagnol de distribution
textile d'annoncer des résultats meilleurs que prévu
La France reste le deuxième pays, mais Inditex vise l'Extrême-Orient.
En 2010, l'Asie représentera 40 % des surfaces commerciales nouvelles créées par Inditex, et la moitié des
ouvertures de Zara.

91 « Les résultats d’Inditex portées par l’international » Le 17 mars 2010 LSA

92« Le groupe espagnol Inditex ira chercher sa croissance en Asie »


Le 25 mars 2010

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En mai 2010, l'enseigne phare du groupe textile espagnol ouvrira ses deux premières unités en Inde, en
partenariat avec le groupe Tata. « l’entrée en Inde constitue d’après la direction un pas aussi important que celui
de l’entrée du groupe en Chine en 2006, où l’enseigne compte déjà 68 magasins
Sur la zone asiatique, avec le Japon et la Corée notamment, le groupe réalise actuellement 12,2 % de l'activité, le
plan stratégique 2010-2012 prévoit d'atteindre les 20 % en 2012.

4/La concurrence

Spécialiste du vêtement masculin, Celio a su éviter une concurrence frontale. les enseignes françaises s'étaient
endormies et non pas réagies face à de multiples facteurs.
L'apparence a pris de plus en plus d'importance, d'abord chez la femme, ensuite chez l'homme. Le prix des
articles a fortement baissé, entraînant une multiplication les achats. Le consommateur a modifié son
comportement passant d'un achat de nécessité à un achat plaisir au quotidien. La marque Zara n'a fait
qu'accélérer ce mouvement.
Celio, l'enseigne française envisage son développement en périphérie (retail parks et Zac) et à l'étranger ; le
coeur de cible de l'enseigne, les 25-35 ans, est une population un peu plus âgée que chez Zara. .
Des enseignes comme Kookaï, Jennyfer, Naf-Naf, ont surtout appris de leurs échecs et su s'adapter par
obligation, face à H & M et à Zara, des modèles qui imposent aux distributeurs d'être toujours plus performants.

Le lancement de son site de vente en ligne confirmé


Du côté des « petites » enseignes, Zara Home paraît rencontrer certaines difficultés de positionnement, mais
progresse tout de même de 9 %, à 243 millions d'euros pour 261 unités. En 2010, la prévision d'investissement
global se situe entre 550 et 600 millions d'euros, de 365 à 425 ouvertures. Par ailleurs, Zara confirme le
lancement de son site de vente en ligne. Les attentes de la clientèle en Asie et aux Etats-Unis étaient fortes »,

En juillet 2010
Les Australiens et les Africains du sud vont découvrir en 2011 les concepts de Zara ou de Massimo Dutti. Le
groupe textile espagnol Inditex, qui possède les marques, souhaite conquérir ces marchés en 2011, . Inditex, qui
possède plusieurs marques (Zara, Massimo Dutti, Pull and Bear ou encore Bershka) n’a pas précisé les marques
susceptibles d’être développées dans ces pays. Le groupe, déjà présent dans 77 pays, où il compte plus de 4700
boutiques, a axé fortement sa stratégie de développement à l’international, notamment sur l'Asie93. Il a ainsi
ouvert sa première boutique Zara en Inde en mai 2010. 2011 sera une année importante pour Inditex, le groupe
procédera au lancement de la commercialisation en ligne de Zara aux Etats-Unis, au Japon et en Corée du sud.

93 « Textile : Inditex va se lancer en Australie et en Afrique du Sud »LSA 13 juillet 2010

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CAS N°8 : LE MARKETING MULTINATIONAL ET SES SPECIFICITES 1
CORRIGE

1- Analyser la démarche marketing adoptée par ZARA.

Envisager un développement international implique de répondre à trois questions :

1ère question : Où ?
En direction de quel pays ?
La réflexion de Inditex est transnationale
Toutefois le groupe n’a pas nié la réalité des marchés pays

2ème question : Pourquoi ?


Pour y développer quelles activités ? Y vendre quels types de produit ?

Troisième question : Comment ?


Avec quelle organisation dans le pays d’origine et dans le pays visé ?

Processus séquentiel de croissance et internationalisation


Inditex a bâti sa réussite internationale à partir d’une position de leader sur son marché national.

Le mode d’internationalisation suivi

Le processus
Du point de vue spatial Inditex a distingué trois niveaux dans son développement international

L’entreprise nationale
L’entreprise a exporté sur des marchés proches mais le centre de décision est resté le siège social dans le pays
d’origine

L’entreprise multinationale
Zara s’est développée sur un assez grand nombre de pays.
Chaque pays est considéré comme un marché spécifique
Le nombre la taille et l’hétérogénéité de marchés ont conduit le groupe à décentraliser ses centres de décisions.

La maison mère détermine les objectifs et les orientations stratégiques


Les filiales implantées sur les principaux marchés disposent d’une certaine autonomie de gestion

L’entreprise transnationale
Forme achevée de l’internationalisation, Inditex en 2010 approche son marché comme un tout
C’est sur la base du marché mondial que le groupe choisit sa stratégie et ses politiques
Les frontières géopolitiques ne sont plus les principaux déterminants de son organisation internationale.
Le groupe se développe en Afrique du sud en Australie aux Etats Unis

2- Décrire les modalités de développement international du point de vue de deux composantes :


produits et marchés.

Les produits
Le choix du couple produit marché s’articule autour de la mise en équation de trois éléments :
- Le paysage concurrentiel
- Le degré d’attractivité du marché pour l’entreprise
- les Ambitions commerciales et marketing

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Exemple :
Kiddy's Class (Skhuaban hors de la péninsule Ibérique) porte ses efforts sur des pays de culture méditerranéenne :
le Portugal, la France, la Grèce et l'Italie.
Cette autonomie fait partie intégrante de l'originalité du « modèle Inditex » : la définition de l'offre à partir de la
demande grâce au retour d'informations constant des magasins.

Les facteurs de différenciation du produit


Interrogation sur la marque
Inditex s’efforce d’imposer ses marques afin de maîtriser les éléments de son plan marketing et crée des marques
spécifiques pour s’imposer sur des marchés.
Les dirigeants décident de ne pas suivre l’approche d’une marque mondiale rattachée à une caution à une
marque ligne.
Cette stratégie st clairement annoncée en 2007
« Il n'y a plus d'enseigne phare, le groupe procédera à des ouvertures avec la même appétence pour chacune des
marques » déclaraient les dirigeants en 2007
C’est un choix important parce que le groupe ne pourra pas accélérer sa notoriété internationale via sa marque
source
Inditex adopte l’approche de marques locales pour distribuer ses produits sur ses marchés
Les particularismes linguistiques et culturels ont conduit le groupe à créer une marque spécifique pour chaque
marché.
Le groupe crée des marques :
- à consonance anglo-saxonne (Pull et Bear),
- à consonance italienne (Massimo Dutti)
- ou exotique (Berskha, Oysho, Skhuaban),
Le consommateur ne perçoit pas les marques comme un même ensemble

Les marchés
Marchés actuels ?
Comment optimiser l’action commerciale sur le marché actuel ?
Marchés nouveaux ?
Faut-il ou non se lancer sur le marché.
Lancement d’une gamme existante sur un nouveau pays
Lancement d’une nouvelle gamme sur un pays connu

3- Expliquer la démarche segmentation/cible/positionnement des produits au niveau mondial.

Pour approcher de nouveaux marchés, Inditex emprunte la démarche SCP segmentation, cible, positionnement

Segmentation du marché mondial


L’approche des marchés étrangers se décompose en deux étapes distinctes
Le choix du pays et le choix du marché
Ces deux choix sont liés l’un à l’autre et ils se conjuguent lorsque l’entreprise construit sa stratégie
d’internationalisation.
Le choix du pays relève de critères macroéconomiques : il s’agit de la macrosegmentation
L’évaluation d’un marché relève de critères microéconomiques : il s’agit de microsegmentation

La macrosegmentation est envisagée par la voie suivante :


Elle consiste identifier un espace géographique composé de plusieurs pays
Ex : Europe de l’Est
Inditex mesure le niveau d’activité de chaque pays et décide un ordre logique d’ approche de chacun deux.

La microsegmentation permet à Inditex selon son savoir faire international d’opérer des choix judicieux.
Inditex est ainsi en mesure de déterminer quels pays et quels segments de marché lui offriront les meilleures
garanties de succès commercial et marketing.

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Cible
Inditex cherche à identifier le profil des clients idéaux

Positionnement d’un produit mondial


- Par un produit universel
Zara cherche à affirmer une image unique au niveau mondial
On s’adresse dans chaque pays à des cibles qui ont au plan local des potentiels très différents mais des
caractéristiques socio-économiques (revenus, statut social) et des attentes très proches.

- Dans un positionnement par pays


Zara tout en gardant le même produit cherche à couvrir le potentiel le plus fort dans chaque marché
Ceci n’est possible qu’au prix d’une modification du positionnement opéré au moyen d’autres variables du
marketing.

- Renoncer à une partie du marché mondial pour s’adresser à des groupes de pays homogènes

Au plan économique et culturel


Le critère de segmentation que l’on retrouve ici est celui de la proximité des marchés, c’est l’approche suivie par
Inditex.
Dans un premier temps, c’est le bassin méditerranéen qui a été visé avec des pays de culture proche : Portugal,
Espagne, Grèce.
Tout un groupe de la population (adolescent et jeunes adultes) a des comportements uniformisés.

Puis Inditex s’est orientée vers l’Europe de l’Est.


Toute une frange de la population des pays émergents a un regard sur la société qui fait référence à la
mondialisation.

La première voie conforte l’image mondiale de l’entreprise

La seconde permet d’ouvrir certains marchés mais pose le problème de la cohérence de cette image lorsque les
marchés ne sont pas totalement étanches

La troisième représente une solution médiane la cohérence de l’image est préservée mais l’entreprise renonce à
la diffusion mondiale de son produit.

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CAS N°9 : LE MARKETING MULTINATIONAL ET SES SPECIFICITES 2

XSA ET IKEA

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez comprendre la démarche
méthodologique dans le développement international d’une enseigne.

Xsa souhaiterait procéder à des investissements dans le secteur du meuble en kit.

Vous devez mener un diagnostic sur le développement international mené par le groupe suédois de meubles en
kit et comprendre la façon dont un groupe étranger a réussi à obtenir le leadership sur le marché du meuble en
kit (ANNEXES 1, 2, 3 ET 4).

Missions :

Pour réussir ce diagnostic, vous devez :

1- Montrer que l’enseigne a mis en place une innovation de concept, une innovation architecturale et
une innovation de flux.

2- Expliquer pourquoi la marque IKEA est perçue par les consommateurs comme une marque
séductrice jouant sur la dimension « changement et attachement ».

3- Montrer comment IKEA applique le « Think global, act local ».

4- Identifier les impératifs qui ont poussé IKEA à devenir global.

5- Analyser le retailing mix au niveau de l’enseigne (4p appliqué au format et au concept du point de
vente).

6- Analyser la stratégie de développement de l’enseigne en France et à l’international.

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ANNEXE 1

PRESENTATION DE IKEA

Le « business model » à l’épreuve de la maturité


L'entrepreneur Ingvar Kamprad, est le fondateur en 1943 d'Ikea94. En un demi-siècle, il a créé le plus grand
spécialiste mondial de l'ameublement, inventant un concept, celui du meuble objet de consommation de masse,
un métier et emploie près de 130.000 personnes sur trois continents, au service de plus d'un demi-milliard de
clients.
Dès 1976, le fondateur a écrit sa propre bible intitulée « Le Testament d'un négociant en meubles ». Une
biographie autorisée, écrite par un grand journaliste suédois (1), complète la légende. Celle d'une vie centrée vers
un rêve : bâtir un empire dont la puissance et la culture survivront éternellement à son fondateur. La longévité
du « business model » repose sur trois piliers: Le produit, l'organisation et les magasins.

Tout part du produit, et de son prix.


Kamprad, fils de paysans d'origine allemande mais commerçant dans l'âme, est un obsédé du prix bas. Il Ce fut
donc le point de départ de la petite entreprise de vente par correspondance dès les années 1950.

L'entreprise a joué sur la frugalité de son organisation, les volumes fabriqués et sur la conception de ses propres
produits.
Les références sont limitées à 9.500 dans le monde entier, sans distinction géographique.
La communication est assurée par le catalogue qui représente la vitrine des produits, celui-ci est tiré chaque
année à 200 millions d'exemplaires,
Devenue une vraie « world company », Ikea ne s'autorise que peu de variations pour les 61 éditions de son
catalogue95, rédigé en 29 langues et imprimé à 198 millions d'exemplaires. Une dizaine de pages au maximum
peuvent changer d'un pays à l'autre pour s'adapter aux modes de vie et aux contraintes locales
Ikea s’est adapté aux évolutions des comportements vis-à-vis de l'aménagement de la maison. « En France, la
décoration a longtemps obéi à la bienséance : le décor reflétait un milieu et une position sociale. Ikea a balayé les
codes en disant : faites comme vous voulez. Plus besoin d'acheter un salon ou une chambre complète, la diversité
des styles et des formes est devenue le nouveau mot d'ordre. »
Des meubles et accessoires maison, des produits en grande quantité impliquent une relation particulière avec les
fournisseurs. Au départ, ceux-ci étaient suédois, puis l'entreprise a élargi le cercle à un pays proche, la Pologne,
pays communiste à l'époque mais avec une bonne tradition d'ébénisterie, des prix bas et une moindre influence
de ses concurrents. Le groupe a établi un partenariat avec ses fournisseurs : En échange des volumes, des
relations de long terme et parfois d'un investissement dans la modernisation de l'outil de production, le groupe a
réussi à faire baisser les coûts et à baisser le prix de vente. C'est encore la règle aujourd'hui avec des fournisseurs
qui se situent pour les deux tiers en Europe. En 1991 le distributeur procède au rachat un grand fabricant de
meubles suédois, Swedwood. Si celui-ci ne produit que 10 % des ventes dans sa cinquantaine d'usines et de
scieries, il permet de développer une compétence bien utile pour négocier avec les fournisseurs et les aider à
optimiser leur fabrication mais aussi d'imaginer et tester de nouveaux concepts de matériau ou d'assemblage.

Le dernier pilier du modèle Ikea, c'est le magasin.


Ikea a su faire de ces lieux, plus que des commerces, des expériences ludiques et familiales et générer un plaisir
d’achat auprès de la clientèle.
Les produits magasins sont constitués d’intérieurs reconstitués avec soin (chaque magasin emploie une quinzaine
de décorateurs), contiennent des espaces pour enfants et un restaurant.
Pour préserver à la fois prix bas et marges fortes, la marque fait participer le client au transport et au montage de
son meuble.
Les économies de transport sont considérables et autorisent toutes les pratiques logistiques : réassort rapide,
livraison directe en magasin (le tiers des cas), stocks importants (quatre semaines).

94« Ikea ou le testament d'Ingvar » Les Echos, 08 Avril 2009

95 27/09/10 les Echos « Soixante bougies pour le catalogue Ikea »

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Le principe d'Ikea est que tous les magasins du monde aient toutes les références et que celles-ci soient
pratiquement toutes disponibles en stock.

Ikea devra au moins relever trois défis.


1/continuer à croître sur un marché qui régresse avec la chute de la construction et des déménagements.
2/envisager l’arrivée d’un entrant potentiel susceptible de bousculer une niche de marché alors qu'Ikea prétend
opérer sur tous les marchés de l'ameublement. De jeunes acteurs émergent, notamment en provenance du
Danemark sur les créneaux de la qualité ou du « low cost ».
3/Maintenir l'esprit et l'identité du groupe

Dans un contexte difficile pour le secteur, le nouveau numéro un français du meuble développe des actions afin
de creuser l'écart avec ses concurrents96.

Pour déclencher les achats, le numéro un français capitalise sur ses points forts, notamment l'accessibilité prix. Au
total, 85 % de la collection 2009-2010 ont vu leur prix baisser ou stagner, soit une chute moyenne de 2,5 %, mais
avec des actions coup de poing (- 50 %) sur certains produits attaqués par la concurrence.

Renforcer la présence territoriale


Alors que 60 % des Français sont à moins d’une heure d'un Ikea, ce dernier entend poursuivre sa stratégie de
couverture territoriale.
Deux magasins ont ouverts en août 2010, à Avignon-Vedène et à Reims-Thillois. L'objectif est d'atteindre un
réseau de 40 à 50 unités.
Pour renforcer la proximité avec ses clients, Ikea veut jouer davantage la carte des services, en proposant la
livraison expresse dans la journée ou la conception de cuisine et de salle de bains à domicile, en test dans deux
magasins.

Le développement international : les grandes étapes

En 2006-2007
La France est devenue le troisième marché du groupe de meubles suédois Ikea qui compte plus de 230 magasins
dans 34 pays97.
Le groupe a réalisé 1,8 milliard d'euros de chiffre d'affaires sur l'exercice 2007. La progression des ventes est de
10% à magasins comparables, soit plus que celle du marché (+7,5%), L'enseigne a tout à la fois bénéficié des
migrations de populations et de l'engouement pour la décoration mais a été freinée par la hausse des cours des
matières premières, l'argument "Bas prix" étant moins mis en avant au profit de l'innovation des produits.
En 2007, les prix ont ainsi baissé de 0,7%.
Numéro deux du meuble derrière Conforama (PPR) et devant But (Kesa), en France, Ikea a ouvert deux nouveaux
magasins au cours de l'exercice 2007, ce qui porte le parc français à 20 magasins.

Estimation du marché en 2006


Installé dans l'Hexagone depuis 1981, Ikea estimait en 2006 que "le marché français est sous-valorisé par rapport
aux autres pays européens". "Les Allemands dépensent trois fois plus pour l'équipement de la maison, les Anglais
deux fois plus. Il y a encore une marge de manoeuvre en France où l'offre est incomplète"

Objectifs généraux
Prendre le leadership du marché du meuble
Cet objectif ne sera réalisé que par croissance interne du groupe sans utiliser la croissance externe. End autres
termes le développement ne se fera pas au prix du rachat de But, que le groupe britannique Kesa Electricals
envisage de vendre, ou de Conforama qui pourrait aussi être cédé par PPR selon des rumeurs de marché.
D’après les dirigeants, les enseignes "But et Conforama ne correspondent pas à l'esprit Ikea, ils sont trop petits".

96« Ikea renforce son leadership français » Le 01 octobre 2009 LSA

97 Lesechos.fr • Le 27 septembre 2007Ikea a réalisé 1,8 milliard d'euros de chiffre d'affaires en France en 2006-2007

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Un projet d'implantation d'une grande surface Ikea dans les Alpes-Maritimes a été rejeté par la Commission
nationale d'équipement commercial (CNCE)98.

2008- 2009
En 2008, Ikea affichait 15,7% de part de marché en France et devenait le leader devant Conforama et But99.
Le groupe suédois a réalisé dans l'Hexagone un chiffre d'affaires de 2,224 milliards d'euros (+7%), ce qui continue
d'en faire avec l'Allemagne (16% du chiffre d'affaires globale) et les Etats-Unis (11%) l'un de ses trois premiers
marchés mondiaux.
Prévision
Dans un contexte de ralentissement de la consommation, l'enseigne s'est notamment fixé pour objectif
d'accroître son positionnement prix.
Sur son exercice 2008-2009, 85% des produits ont ainsi connu une baisse ou une stabilité des prix, avec une
diminution moyenne de 2,5%. Par ailleurs, le groupe souhaite ouvrir de nouveaux magasins en visant à l'horizon
2012 un taux de 60% des Français habitants à moins d'une heure d'un magasin. Ce sont au total 209 millions
d'euros seront investis pour accroître et refondre le parc français sur l'exercice 2009-2010.
International hors France
Plusieurs nouveaux points de ventes sont prévus en Europe du sud (3 en Italie, 3 en Espagne et au Portugal), en
Suisse, en Finlande et au Danemark, et sur les marchés émergents en Chine et en Russie.
Ikea, qui revendique depuis plusieurs années, sa lutte contre le réchauffement climatique inscrit également au
titre de ses axes stratégique, un développement durable avec recours aux énergies alternatives, diversification
des sources de transports marchandises, collaborateurs et clients et sortie d'un premier bilan carbone.

Ikea en 2008 : chiffres clefs


Chiffre d'affaires : soit + 1,4% sur 2008
Répartition des ventes : 80% Europe, 15% Amérique du Nord, 5% Asie et Australie.
Nombre de collaborateurs : 123.000
Nombre de visiteurs : 590 millions
Nombre de visiteurs uniques du site internet Ikea : 561 millions d'euros
Sourcing : 67% Europe, 30% Asie, 3% Amérique du Nord

Abandon de projet
Le numéro un mondial des meubles, le suédois Ikea, a abandonné son projet d'ouvrir ses premiers magasins en
Inde, invoquant l'impossibilité d'être propriétaire à 100% de ses points de ventes100. En effet, le droit indien limite
à 51% la propriété étrangère des magasins de marque. Ikea affirme que l'Inde reste « un marché potentiel de long
terme » et qu'il continuera à militer pour un changement de la règlementation actuelle

Investissements : année 2008101.


Le distributeur envisage d’investir 209 millions d'euros sur l'exercice en cours - contre 189 millions en 2008-2009 -
, avec l'objectif d'ouvrir avant la fin de la période deux nouvelles grandes surfaces en plus des rénovations et
agrandissements de sites existants.
Enfin, Ikea a lancé un site de covoiturage et s'est fixé pour objectif de faire passer la part de ses clients venant en
transport en commun de 6 % à 15 %.

2010
Positionnement prix 102
Depuis 2010 la stratégie d’internationalisation va s’axer sur un nouveau positionnement prix.

98 Les opposants avaient manifesté à plusieurs reprises à Mouans-Sartoux. Ils craignaient l'augmentation du flux automobile et l'impact de
cette grande surface sur les commerces existants
99 Lesechos.fr • Le 24 septembre 2009 Ikea a pris le leadership de l'ameublement en France

100« Ikea renonce à s'implanter en Inde » 11 juin 2009 LSA

101Dans un marché du meuble dégradé, Ikea France poursuit son expansion


Les Echos n° 20517 du 25 Septembre 2009 • page 32

102 « Ikea France va baisser ses prix » les Echos 24 juin 2010

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Depuis 2010 sous la houlette du PDG103, l’enseigne souhaite souligner l'importance des magasins existants, au
détriment du développement.
La politique prix définie par la direction va se traduire par une baisse de 15 % du prix des matelas en mousse, et
par un effort sur les étiquettes de l'électroménager. « Nous voulons bouger les grandes familles de produits d'une
gamme de prix moyens à bas-moyens », explique le dirigeant
De plus, l’enseigne s’oriente vers l’adaptation locale.
Pour la première fois, le chantier de l'adaptation locale des magasins a été évoqué par la direction. Déjà pratiqué
dans d'autres pays, le principe qui consiste à proposer des solutions d'aménagement différentes pour les
Parisiens ou les Bretons va être mis en pratique progressivement en France.

Les prévisions 2010


Numéro un en France, le géant suédois de meubles entend creuser encore l'écart avec ses rivaux Conforama et
But, en pleine relance, et couvrir tout l'Hexagone. Il prévoit d'ouvrir 12 nouveaux magasins d'ici à 2020 pour
porter sa part de marché à 20 %.
Un vaste plan de développement est prévu pour les dix prochaines années. « En 2020, nous voulons avoir
40 magasins [contre 28 aujourd'hui, dont Avignon et Reims ouverts en août dernier, …et que 80 % des Français
soient à moins d'une heure d'un Ikea [contre 64 % aujourd'hui, ]. » propos de la direction.
Autant dire que l'enseigne entend pousser son avantage et consolider son leadership sur le marché du meuble. La
direction estime que « Si la concurrence croît comme aujourd'hui, on peut envisager une part de marché de 20 %
dans dix ans »,

103 Stefan Vanoverbeke.

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ANNEXE 2

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ANNEXE 3

LE MARCHE DU MEUBLE EN FRANCE

Les parts de marché des acteurs

Tableau source 104

104 29/09/10 Les Echos « Ikea veut asseoir sa suprématie en France »

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ANNEXE 4

EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES IKEA FRANCE

Le marché du meuble en France

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CAS N°9 : LE MARKETING MULTINATIONAL ET SES SPECIFICITES 2
CORRIGE

1- Montrer que l’enseigne a mis en place une innovation de concept, une innovation architecturale et
une innovation de flux.

Le concept Ikea
Ikea a un positionnement stratégique clair et un concept défini.

Clientèle
IKEA vise les jeunes acheteurs en quête de style à faible prix.
Ikea s’adresse à des clients qui renoncent aux services pour bénéficier des prix les plus bas.
Les magasins fonctionnent en libre service grâce à une signalétique claire.
IKEA conçoit lui-même un mobilier peu coûteux modulaire prêt à assembler.
Tous les produits sont mis en scène comme à l’intérieur d’un logement de sorte que les clients n’ont pas besoin
de décorateur.

Promesse
« Vos meubles sont prêts à être assemblés ».
« Vous vous chargez de la manutention et de l’assemblage et vous bénéficiez des prix bas ».

Attributs
Vous assurez vous même les enlèvements et les livraisons :
Ikea propose des galeries de toit pour les véhicules.

Offre de services
Garderies d’enfants.
Horaires d’ouverture plus longs.

Les innovations de concept


Celles-ci confèrent à l’entreprise innovatrice un avantage concurrentiel au niveau de l’interface consommateur
(point de vente, écran, catalogue).Cette catégorie s’explique à partir de la notion de produit magasin.
En effet, le concept peut être défini comme la combinaison d’un format de vente et d’un positionnement
différenciateur. La réussite de ce type d’innovation repose sur la capacité du distributeur à assurer l’articulation
et la cohérence entre les différentes composantes de ce que les praticiens appellent le « mix distributeur », c’est-
à dire la localisation, l’assortiment, le prix, le profil des hommes et la communication.

Les innovations architecturales


Celles-ci consistent quant à elles en une combinaison cohérente des différentes formes précédentes (innovations
de concept, innovation de flux, innovation organisationnelle et innovation relationnelle). Les grandes
organisations modernes du commerce seraient de plus en plus confrontées à ce type d’innovation de nature
combinatoire. Ces innovations modifient radicalement, non seulement les technologies, mais également les
relations qui existent entre les acteurs du réseau ou de la filière.

Les innovations de flux


Elles ci relèvent des relations verticales dans la filière.
Ces innovations visent à réduire les coûts ou à créer de la valeur en économisant des ressources
Les flux physiques visent à accélérer la rotation des marchandises à diminuer les coûts de transport de stockage
de manutention entrepôts automatiques.

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2- Expliquer pourquoi la marque IKEA est perçue par les consommateurs comme une marque
séductrice jouant sur la dimension « changement et attachement ».

Les marques gagnantes sont bâties autour d’une vision. Elles ont su créer un contre modèle sur leur marché,
innovent en permanence sans avoir peur de l’erreur

Points forts de la marque IKEA


- Prix bas et design
- Organisation logistique et industrielle sophistiquée
- Accueil et aménagement des magasins : théâtralisation de l’offre
- Assortiment unique dans le monde entier
- Culture extrêmement puissante

Points faibles IKEA


- Encore dépendante du fondateur
- Structure juridique opaque
- Marché global en décroissance
- Faible adaptation aux marchés locaux
- Concurrence vive sur tous ses créneaux

3- Montrer comment IKEA applique le « Think global, act local ».

Les nécessités de l’adaptation locale ont mené Ikea à pratiquer une stratégie de « think global act local » stratégie
de « globalisation » mêlant les impératifs économiques de la globalisation et les contraintes de satisfaction du
consommateur local.
Concept de management qui sous tend la volonté d’une firme de proposer partout le même produit ou le même
marketing.

4- Identifier les impératifs qui ont poussé IKEA à devenir global.

L’impératif de croissance
Pour beaucoup d’entreprises les marchés des pays matures ont atteint leur niveau maturité
Les facteurs clé sont les suivants :
La croissance stabilisée
Demande non expansible
Ainsi l’impératif de croissance contraint IKEA à observer des opportunités économiques dans les pays émergents
Pologne, Chine, Inde

L’impératif d’efficience
Ikea cherche à réaliser un avantage coût sur ses marchés.
Une firme avec une présence globale aura la possibilité de créer un avantage coût face à un concurrent comme
But sur le territoire français.

L’impératif de la connaissance
Aucun pays ne se ressemble
Ainsi lorsque étend sa présence sur d’autres pays elle doit adapter quelques unes de ses caractéristiques de ses
produits /et ou de ses process à l’environnement local

Globalisation des clients


Ikea s’adresse à des clients qui sont mobiles
Par exemple, les étudiants au profil « globe trotter » qui doivent se meubler

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Globalisation des concurrents
Il est dangereux de sous estimer le rythme à partir duquel la concurrence peut accélérer la vitesse de
globalisation.

5- Analyser le retailing mix au niveau de l’enseigne (4p appliqué au format et au concept du point de
vente).

a. Le positionnement de l’enseigne.

L’axe produit bouquet


Oppose des enseignes qui définissent mal la cohérence de leur offre à travers des produits de même nature.

Les fonctions achat et vente sont délicates pour les commerces comme Ikea orientés produit bouquet.

Il s’agit de s’approvisionner auprès de fournisseurs divers. La cohérence proposée n’est pas évidente.
Le style de vie à la suédoise, la mise en scène est nécessaire pour bien faire comprendre aux consommateurs ce
qu’on leur propose.
Tout le monde apprécie enseigne qui se propose même de monter les meubles en kit

b. Le retailing mix au niveau de l’enseigne.

Peut se décomposer de la façon suivante :


- Configuration de l’offre globale au consommateur
Grandes lignes de l’assortiment
Meubles de maison
- Politique de prix de la chaîne
- Mettre l’offre à disposition grâce à une logistique efficiente
- Influence son choix
Par la mise en scène
Un catalogue et une communication d’enseigne appropriée

6- Analyser la stratégie de développement de l’enseigne en France et à l’international.

a. En France.

Stratégie de pénétration

Remplissage systématique des poches de croissance


Ikea cherche à occuper le terrain et constituer des barrières à l’entrée pour d’éventuels concurrents de grande
taille

b. À l’international.

Ikea a depuis longtemps considéré l’expansion internationale comme une priorité stratégique
Il faut attendre la fin des années 1980 pour voir une reprise de l’internationalisation chez Ikea
Cette période correspond à la prise de conscience que les marchés sont arrivés à maturité.

Il faut donc rechercher ailleurs de nouvelles poches de croissance. .


Se poser des questions
Quel positionnement adopter ?
Affrontement/ évitement ?
Quels modes d’implantation ?
Développement interne ou externe

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Les variables dans l’internationalisation de la distribution sont l’innovation et la taille.
L’innovation apparaît en matière de concept de magasin.
La taille semble être un élément clé pour Ikea qui souhaite réaliser des économies d’échelle.
Le choix du pays est crucial.
Les problèmes liés à l’influence de l’Etat et de la réglementation au comportement achat des consommateurs et
au niveau de la concurrence doivent être considérés avec beaucoup d’attention
Les modes d’entrée possible dans un processus d’internationalisation.

Modes d’entrée Contrôle Pas de contrôle


Investissement Développement interne Joint venture
Pas d’investissement Contrat de gestion franchise

Le développement interne consiste à ouvrir des points de vente en propre


Ikea a commencé ainsi son mode d’internationalisation

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CAS N°10 : LE MARKETING MULTINATIONAL ET SES SPECIFICITES 3

XSA ET YVES ROCHER

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du Marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez comprendre comment s’effectue le
choix d’une implantation à l’étranger.

Devant la forte croissance observée sur le marché des produits cosmétiques XSA le Directeur Marketing vous
demande de mener une étude sur la société de distribution. En effet, XSA envisage une prise de participation
dans le groupe de cosmétiques (ANNEXES 1, 2, 3 ET 4).

Missions :

Pour réaliser cette étude, vous devez :

1- Analysez la situation managériale d’Yves Rocher dans sa localisation des pointes de vente.

2- Relever les défis du réseau de points de vente.

3- Montrer l’approche adoptée par Yves Rocher pour se déployer à l’international.

4- Définir la stratégie marketing d’Yves Rocher.

5- Définir les stratégies de développement adoptées au niveau national.

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ANNEXE 1

YVES ROCHER ET LE MARCHE DE LA BEAUTE

1/Le marché de la beauté

Le marché de la beauté dans les parfumeries sélectives, comme Marionnaud et Sephora, a bien résisté en 2009
en France105. Les ventes de parfums, maquillage et crèmes de soins ont atteint 2,77 milliards d’euros, soit un
simple recul de 1,4 %. Ce mouvement de recul s’était déjà amorcé en 2008 dans les parfumeries, qui représentent
environ 50 % du total de la beauté, à côté d’autres circuits de distribution souvent moins coûteux comme les
pharmacies, les parapharmacies, la grande distribution et la vente directe (Yves Rocher, L’Occitane...).
En volume, en revanche, le recul a été plus élevé avec une baisse de 3,9 % du nombre d’unités vendues.

2/Yves Rocher

Champion de la beauté par les plantes, le groupe breton Yves Rocher, fondé en 1959 a commencé à
commercialiser par correspondance ses produits cosmétiques.

Yves Rocher a du tenir compte de trois défis pour s’internationaliser


- La nécessité de maintenir son concept
- La réactivité locale face aux attaques de la concurrence
- L’adaptation globale du réseau c’est à dire sa mise à niveau pour faire évoluer le concept

Les stratégies de distribution Yves rocher106


La société Yves rocher a commencé à commercialiser par correspondance ses produits cosmétiques.
Au début de l’activité, des plantes vertes cachaient l’insuffisance du nombre des produits proposés dans les
magasins de première génération. Une grande grève en 1974 a contraint le groupe à développer une chaîne de
points de vente.
Peu à peu la gamme s’est élargi, le groupe a changé les couleurs du magasin et a accru la taille des magasins de la
quatrième génération nés à la fin des années 1990.
L’adaptation d’Yves rocher s’est révélée difficile
Le réseau Yves Rocher représente environ 600 points de vente en France et un chiffre équivalent à l’étranger. En
France 85% des magasins sont des franchisés tenus par des personnes ne possédant pas des moyens d’investir
dans l’agrandissement du magasin
Dans un système de franchise, le point de vente n’appartenant pas au franchiseur, celui ci ne peut pas financer
des surfaces de vente.

Les étapes de son repositionnement


Le groupe affiche en 2005 un rayonnement mondial : Avec 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2005, nous
occupons le 18e rang mondial sur le marché de la cosmétique. Yves Rocher emploie aujourd’hui 15.000 salariés,
dont 3.700 dans nos trois usines bretonnes. »
Pour assurer son développement, la société envisage des acquisitions et mise sur les pays de l’Est, notamment la
Russie, et l’Asie, avec la Chine.
En 2007 Le groupe Yves Rocher107, procède à d’importants investissements (11 millions) et gère la refonte d’une
part de son process industriel, aux dernières normes européennes, et d’autre part de son organisation. L’unité de
Ploërmel est un des premiers sites en Europe en termes de volume pour la production de parfums, avec 44
millions d’unités fabriquées par an par 250 salariés.
Fondée en 1959, la société, comprenant un portefeuille de 8 marques dans la cosmétique (Daniel Jouvance,
Kiotis...), l’habillement (Petit Bateau) et les produits de la maison (Stanhome), a connu une stagnation de son
activité depuis 2002.
Le groupe a renoué avec la croissance en 2006, avec une hausse de 4 % de son résultat net, à 80 millions d’euros.

105 Le marché français de la beauté a résisté dans les parfumeries Les Echos n° 20616 du 16 fevrier 2010

106 L’adaptation globale des magasins Yves Rocher

107 « Yves Rocher prêt à des acquisitions dans les cosmétiques » Les Echos 05 février 2007 •

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En 2007, le groupe, spécialiste de la beauté par les plantes, a décidé de conduire une réflexion sur le
positionnement de sa marque phare du nom de son fondateur et de lui redonner « tout son sens108 ». Dans un
contexte de forte concurrence des produits naturels ou bio, la marque souffrait d’un manque de « modernité »
aux yeux des consommatrices. Le défi est important pour le groupe :
La marque Yves Rocher représente 60 % dans le chiffre d’affaires du groupe breton, qui s’élevait en 2006 à 2
milliards d’euros. Son développement se heurte à plusieurs difficultés :
- la marque éprouve des difficultés de reconnaissance aux France où ses ventes sont en fort recul,
- en Europe, la France et l’France sont des pays ayant un stade de maturité ; la marque peut difficilement
conquérir davantage des parts de marché. « Dans l’Hexagone, nous avons 7 millions de clientes, donc une
femme sur trois nous fait confiance,. Mais nous devons continuer de recruter, ce qui est le cas dans nos
magasins avec 1,2 million de nouvelles consommatrices par an »,
- la vente par correspondance ne cesse de s’infléchir.
Or ce type de mode distribution représente un des principaux canaux de distribution de la marque (45 %), devant
Internet (5 %), le reste des ventes est réalisé par ses ventes en direct 1.650 magasins, dont 550 en France. La
direction estime : « Notre chance a été de développer plusieurs vecteurs de distribution. La vente par
correspondance perd environ 3 % par an, mais ce recul est largement compensé par les ventes dans nos
boutiques».
En 2008, Le réseau vente directe est considéré comme vieillissant ce qui porte aussi atteinte à l’image de la
marque. C’est à partir de la refonte de ses boutiques que le groupe souhaite donner un nouvel élan à la marque :
« Nous travaillons sur un nouveau concept qui sera testé dans des magasins pilotes dès 2008, pour une
généralisation en 2009 »,

Nouveau logo en préparation


En termes d’identité, la marque souhaite aussi remettre l’accent sur « sa naturalité, ses racines et son éthique ».
Un nouveau logo est en cours d’élaboration, qui donnera lieu à de nouveaux emballages début 2008. « Cela fait
cinquante ans qu’on est sur ce créneau naturel, mais on ne le dit pas assez. Nous voulons toutefois rester
accessibles en termes de prix. » De fait, lors de son lancement en 1965, la marque de cosmétique végétale était
pionnière.
Actuellement, la marque est en concurrence avec de nouveaux entrants
Le groupe Yves Rocher envisage une restructuration au niveau de structure privilégiant une organisation avec des
responsables par marchés se substituant à une structure organisée par métiers.

Développement international du groupe


Dès 2005 Yves Rocher a développé son processus d’internationalisation.
Le groupe Yves Rocher a pris une participation de 35 % dans le capital de Terred’Oc109, une entreprise de Haute-
Provence spécialisée dans la cosmétique bio qui s’approvisionne en matières premières en pratiquant le
commerce équitable110.
L’entrée d’Yves Rocher par le biais d’une augmentation de capital, doit lui permettre de développer son réseau à
l’international avec l’ouverture de boutiques à son enseigne.
Terre d’Oc réalise 20 % de son activité à l’étranger, principalement en Angleterre, au Japon et en Suisse, et
exploite un seul magasin en nom propre, à Londres. La société a également un projet à New York. En France, la
société compte une seule boutique sur son site provençal et ses produits sont distribués chez Nature &
Découvertes, qui continuera d’assurer leur commercialisation.
Pour Yves Rocher, cette entrée dans Terre d’Oc est un moyen d’accéder sur le marché de la cosmétique bio, en
plein essor en Europe. Le spécialiste de la beauté par les plantes, qui a réalisé un chiffre d’affaires de 2 milliards
d’euros en 2006, reste ouvert sur des opportunités à des acquisitions sur ce segment.
La direction souligne sa solidité financière « Notre groupe est robuste, peu endetté avec un ratio inférieur à 20 %.
Nous pouvons investir et, grâce à notre indépendance capitalistique, envisager l’avenir sereinement ».
Au terme d’une longue bataille avec Sanofi, la famille contrôle 75 % du groupe depuis 2001.

108 « Le groupe Yves Rocher compte relancer sa marque phare » Les Echos 02 Octobre 2007

109 Yves Rocher prend 35 % du capital de Terre d'Oc Les Echos du 30 Octobre 2007

110Après des parfums d'ambiance à ses débuts, la société vend aujourd'hui plus de 700 produits fabriqués dans son usine de Villeneuve-en-
Provence.
Fondée en 1995 par Valérie Roubaud et Patrick Lions, l'entreprise enregistre une croissance soutenue : son chiffre d'affaires a ainsi
progressé de 15 % cette année, à près de 10 millions d'euros (de juin 2006 à juin 2007), avec 75 salariés.

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En termes stratégiques, l’entreprise a engagé une réflexion sur le positionnement de la marque Yves Rocher,
parfois perçue comme vieillissante, et souhaite jouer sur trois leviers :
Levier 1
Concentrer ses investissements sur le secteur cosmétique, qui comprend les crèmes anti-âge et les parfums. Cette
dernière activité a permis au groupe d’attirer le tiers de ses nouvelles clientes en 2008.
Levier 2
Poursuivre le développement à l’international (60 % du chiffre d’affaires). Présent dans 20 pays, le groupe s’est
focalisé sur les pays de l’Est, notamment la Russie, où Yves rocher est installé depuis 1991, avec 150 boutiques,
et où ses ventes connaissent une croissance forte. Le groupe vise la Chine, et a ouvert 4 boutiques
Levier 3
Développer l’activité du commerce en ligne
Pour le groupe, la vente par correspondance traditionnelle représente le principal vecteur de distribution (45 %),
devant les magasins (2.000 boutiques), le commerce sur Internet enregistre une croissance soutenue.
En 2005, les ventes en ligne ont enregistré une hausse de 55 %. La vente sur internet permet au groupe de
rajeunir sa clientèle.
En 2008, Le groupe breton continue d’innover avec son label haut de gamme, Dr Pierre Ricaud111.
Le groupe Yves Rocher poursuit le développement de ses deux marques complémentaires. En lançant Yves Rocher
dans le bio et en développant chez Dr Pierre Ricaud un nouvel actif pour ses soins anti-âge haut de gamme, le
spécialiste de la beauté par les plantes propose sa gamme Culture Bio, composée de 7 soins du visage. L’ambition
du groupe consiste à afficher son leadership ; en 2008 Yves Rocher est challenger sur le secteur après le leader
L’Oréal et après le challenger Clarins. Mais ces derniers se sont positionnés sur ce segment au travers de « petites
marques » qu’ils ont rachetées. Yves Rocher souhaite se développer progressivement sur ce segment et cherche à
permettre au grand public d’accéder à la beauté bio.

350.000 femmes seulement ont acheté des cosmétiques bio en France en 2009.
La marque possède 550 boutiques en France ce qui représente 50 % de sa distribution, en plus des ventes par
correspondance et d’Internet, la marque comprend un fichier de 7 millions de clientes.
Ce dernier constitue un important « réservoir » qui permet à Yves rocher d’afficher un objectif ambitieux : Dès
2009, Yves Rocher estime que le bio représenterait 7 % de son chiffre d’affaires en soins du visage.
Pour aider les consommatrices à se convertir à ces produits, le groupe proposera un kit découverte à 5 euros et
prévoit une grande campagne de communication. Ces références seront proposées en octobre dans 5 autres
pays, dont l’France, puis en janvier dans le reste du monde.
2008 : poussée vers le « haut de gamme »
Yves Rocher lancera sur le marché le soin visage haute régénération Jour Nouveau, du Dr Pierre Ricaud. Celle-ci
représente environ 10 % du chiffre d’affaires d’Yves Rocher, qui s’est établi à près de 2 milliards d’euros en 2007.
Cette nouveauté s’appuie sur un procédé de protection des mitochondries, la source d’énergie des cellules.
La marque espère que ce soin assurera la croissance de ses ventes. Le plan de développement mis en place en
2008 pour la relancer commence en 2009 à donner des résultats : « Dr Pierre Ricaud a enregistré une forte
croissance l’an dernier en France, souligne Thierry Levallois, son PDG. Nous sommes passés de la 6e à la 4e place
du marché en soins visage. »
La progression est liée en partie à l’extension de la distribution :
Vendue essentiellement par correspondance (50 %), la marque a développé la vente sur Internet (12 % de
l’activité), qui a cru de 62 % en un an, ainsi que le téléphone (25 %).
Elle a surtout étendu son réseau d’instituts de beauté à l’enseigne Dr Pierre Ricaud, ce qui lui a permis
d’augmenter sa notoriété. « Les instituts sont un réel relais de croissance. Leur chiffre d’affaires a progressé de 20
% en un an à surface égale. »

111 « Yves Rocher veut s’imposer comme le leader des cosmétiques » bio les Echos 9 juillet 2008

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ANNEXE 2

STRATEGIE DU GROUPE
EXTRAIT DE L’INTERVIEW DE BRIS ROCHER PRESIDENT DU GROUPE112

Deux mois après la mort de son fondateur, le groupe Yves Rocher célèbre cette semaine son cinquantième
anniversaire. L’occasion pour Bris Rocher, le petit-fils d’Yves Rocher, désormais aux commandes, de présenter sa
stratégie. Ayant souffert l’an dernier des dévaluations en Russie, au Venezuela, etc., le jeune patron juge
nécessaire de revoir le modèle économique du groupe. Plus question de tout exporter. Pour se développer à
l’étranger, il faut désormais produire sur place, mais en sous-traitance.
Votre grand-père est mort il y a deux mois. Quel est son héritage à vos yeux ?

Il a laissé des valeurs que je souhaite faire perdurer. Notamment cette notion de développement durable,
aujourd’hui à la mode, mais qui au moment de la fondation du groupe, en 1959, n’existait pas. Venez en
Bretagne, notamment à La Gacilly. Dans la région, nous avons trois usines, 44 hectares de champs bio, et depuis
l’an dernier un « éco-hôtel ». Tout cela vient donner du contenu à la marque Yves Rocher. C’est cela qui fera
demain la différence. Les consommatrices veulent acheter du sens. Nous, on peut le proposer, c’est notre côté «
récoltant et fabricant ».

Comment s’est passée la transition à la tête du groupe ?


Mon grand-père a fait quelque chose d’extraordinaire en organisant cette transition très en amont. Le groupe est
dirigé par Stéphane Bianchi, le directeur délégué, et moi-même. Mon grand-père nous a laissé la gestion
opérationnelle depuis plus de deux ans. Il n’y a donc pas eu de changement suite à sa disparition. Nous restons
une entreprise détenue à 77 % par la famille, avec deux actionnaires forts que sont mes oncles Jacques et Daniel.

Comment avez-vous traversé la crise l’an dernier ?


Notre chiffre d’affaires est resté stable, à quelque 2 milliards d’euros. Il a progressé de 0,4 % à taux de change
constant, ce qui est bien compte tenu de la crise. En France, nous avons gagné des parts de marché, notamment
parce que nous proposons des produits accessibles, bons pour la planète, ce qui correspond aux préoccupations
majeures des consommateurs. Mais nous avons été très pénalisés par les taux de change, alors qu’environ 20 %
de nos ventes se font hors de la zone euro. Nous sommes par exemple très présents en Russie, notre troisième
marché, où nous avons subi de plein fouet la dévaluation du rouble. Si bien que notre marge nette a été un peu
inférieure à 5 %.
Dans le même temps, nous nous sommes totalement désendettés. Donc le groupe est solide.

Quelles leçons tirez-vous de ces problèmes monétaires ?


Notre vrai chantier, dans les cinq ans à venir, consiste à modifier le profil du groupe. Aujourd’hui, nous avons un
modèle exportateur : 85 % de ce que nous vendons est fabriqué en France, surtout en Bretagne. Quand une
monnaie se dévalue, comme en Russie ou au Venezuela, nous devons serrer nos coûts et augmenter nos prix,
parfois de 15 % à 25 %, pour maintenir notre situation. Mais on ne peut pas recommencer tous les ans. Sinon, les
consommatrices décrochent. Nous voulons avoir plus d’envergure à l’étranger, et pour cela il faut désormais
produire davantage sur place, hors de la zone euro. En Russie, nous allons ainsi faire produire 3 millions d’unités
cette année.

Cela implique d’ouvrir des usines à l’étranger ?


Non. Maintenant, on n’ouvrira plus d’usines. On utilisera la sous-traitance, notamment en Russie pour les
produits d’hygiène.
C’est paradoxal, alors que vous insistez justement sur votre côté « récoltant et fabricant »...
Nous n’avons pas besoin d’usine pour conserver notre savoir-faire de fabricant. Nous continuerons évidemment à
concevoir les produits que nous ferons fabriquer.

112« Nous sommes en train de changer le modèle économique d'Yves Rocher »


Les Echos du 17 fevrier 2010

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Est-ce que cette nouvelle stratégie menace vos usines françaises ?
Non. Cela n’aura aucune conséquence sur nos trois usines bretonnes, qui tournent actuellement à plein régime.
Car nous avons un bon début d’année, avec une croissance de l’ordre de 4 %. Bien sûr, les volumes que nous
produirons en Russie ne le seront plus en France. Mais ils seront compensés par d’autres.

Géographiquement, quels sont vos marchés prioritaires ?


Nous privilégions les fameux BRIC, c’est-à-dire le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine. Dans ce dernier pays, nous
avons ouvert environ 85 points de vente en un an et demi, via une société commune détenue majoritairement
par Water Oasis, un groupe de Hong Kong. On va continuer. Les produits pour blanchir la peau, notamment,
fonctionnent très bien.

Et les France ?
Nous n’avons pas été très performants dans la zone anglo-saxonne. Désormais, notre petite activité américaine
est redressée. Mais c’est un marché saturé, qui ne constitue pas une priorité.

Comment va la marque Yves Rocher ?


Bien. Nous avons commencé à rénover le parc de magasins. Environ 200 points de vente sont déjà au nouveau
concept. On sera à 600 en fin d’année, sur un total de plus de 1.600. En moyenne, les magasins rénovés affichent
une croissance supérieure de 12 % à celle des autres, avec un accroissement tant des nouvelles clientes que du
nombre de produits achetés. Donc cela vaut le coup.

Repères : Yves Rocher, une affaire d’hommes sur www.lesechos.fr/conso

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ANNEXE 3

LE « RELOOKING » DES MAGASINS YVES ROCHER

Certains réseaux de franchise choisissent de faire appel à des agences de design pour relooker leurs magasins et
se renouveler. L’enjeu est de taille car les points de vente sont à la fois la première source de chiffre d’affaires et
le premier outil de communication des réseaux :

L’agence Saguez & Partners a transformé les points de vente Yves Rocher en « ateliers de la cosmétique
végétale».
Un point de vente réussi permet aux réseaux de créer de la richesse. C’est un puissant outil de communication
par lequel les enseignes véhiculent leur concept, leurs valeurs et leur identité.
« Nos magasins, ce sont notre JC Decaux à nous, notre affichage à nous, Avec les vitrines de nos 550 magasins en
France, nous générons chaque année un milliard de contacts visuels. Nous nous devons d’envoyer des messages
structurants, porteurs des valeurs de la marque113. »
Véhiculer les valeurs de sa marque
Après une étude menée fin 2006 auprès de ses clientes, Yves Rocher constate que ses valeurs ne sont pas assez
lisibles. Le groupe se lance donc dans un vaste programme de relooking pour mettre de nouveau en avant son
côté récoltant et producteur.
Nouveau logo, nouvelle charte graphique mais surtout nouveau concept de magasin. L’agence Saguez & Partners
a transformé les points de vente Yves Rocher en « atelier de la cosmétique végétale ».
A l’intérieur, trois espaces se distinguent : la serre végétale, où l’on trouve comme sur un marché des produits qui
évoquent la cueillette et le fruit, puis le laboratoire végétal, où sont vendus les produits de soin et enfin, l’institut
à l’heure végétale, avec ses cabines de soins, présent dans 90 % des magasins. Trois magasins seront ouverts en
région parisienne. L’ensemble des magasins devrait avoir évolué vers le nouveau concept d’ici 2013.

113 Propos de Véronique Gohmann, directrice internationale marketing et communication chez Yves Rocher.

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ANNEXE 4

CONCEPT DE MAGASIN, LOGO, CARTE DE FIDELITE… LA MARQUE DE COSMETIQUES CHANGE TOUT. ET ELLE LANCE DANS SIX PAYS SA
GAMME DE PRODUITS BIO114

La marque de cosmétiques peaufine son nouveau concept de point de vente, destiné à devenir un symbole phare
de son nouveau visage.
Yves rocher va tester le concept dans des zones différentes.
Le déploiement dans l’Hexagone se fera à partir de 2009 et coûtera environ 200 millions d’euros en quatre ans.
La marque affiche des objectifs ambitieux : augmenter le chiffre d’affaires au mètre carré de 15 % après un an
d’installation.
Et ce nouveau concept est un réel défi en termes d’image : 105 millions de personnes poussent en France chaque
année la porte d’un magasin de la marque, pour 30 millions d’actes d’achat au final.
Le spécialiste de la cosmétique se trouve confronté à une concurrence accrue sur le créneau de la naturalité à la
base de son positionnement, les concurrents développent une offre bio. Pour afficher sa modernité la marque
s’efforce de dynamiser son approche marketing . « La marque s’était un peu endormie sur sa manière de
communiquer et n’était pas perçue comme elle devait l’être. Nous voulons la rendre désirable et redonner aux
femmes les moyens de la comprendre. Lorsque l’on veut faire remarquer que l’on change, il faut des signes forts et
concomitants 114».

Yves Rocher utilise la communication pour réaffirmer ses grands principes, comme l’absence de tests sur
animaux.
La marque a adopté une nouvelle signature pour marquer son territoire en tant que « créateur de la Cosmétique
Végétale ».
Elle cherche aussi davantage à mettre l’accent sur ses origines. « L’Atelier se veut un lieu à taille humaine où
mettre en scène les racines de la marque. Les tables de présentation sont inspirées de celles qu’utilisait Yves
Rocher à ses débuts. Le sol évoque l’ardoise et le granit bretons », souligne Géraldine Guillemot, coordinatrice du
projet magasin.
Derrière la caisse, une photo géante de récolte de camomille à La Gacilly, le fief morbihanais de la griffe, permet
de rappeler que la marque maîtrise la filière, de la culture des plantes à la distribution.
Outre les nouveaux magasins, la marque lance dans 6 pays sa gamme bio. Composée de soins du visage, elle
bénéficie d’un programme de compensation carbone.

114 estime S. Bianchi, directeur général du groupe

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Là aussi, elle veut aller vite, comptant devenir le numéro un de ce marché en France en quelques mois. Pour y
parvenir, un kit découverte sera proposé et les produits seront présentés près des caisses pour faciliter le travail
d’explication.

Début 2009, c’est un nouveau logo qui sera déployé dans les supports de communication avant de commencer à
apparaître sur les emballages en mars. Jusque-là, l’identité visuelle reposait sur le nom inscrit dans les contours
d’un ouvrage, évoquant pour les initiés le « Livre vert », c’est-à-dire le catalogue envoyé aux clientes.
Réalisée, comme la nouvelle architecture commerciale, par l’agence de design Saguez & Partners, elle se mue en
un sceau dans lequel figurent les initiales stylisées du nom, le Y suggérant un tronc et le R une feuille. Outre la
réaffirmation de l’univers végétal, cela devrait faciliter la reconnaissance de la marque à l’international.
L’un des atouts de la marque, c’est sa capacité à gérer la relation client. D’ici à la fin de l’année, 3.000 vendeuses-
conseillères et esthéticiennes seront formées sur ce qu’est la marque aujourd’hui.
La carte de fidélité a été modifiée pour un coût de plus de 10 millions d’euros. Fini les tampons en forme de fleurs
apposés à la main pour marquer les points accumulés. Le rectangle en plastique se personnalise. L’une des deux
faces change à chaque passage en caisse, affichant non seulement les points obtenus mais aussi des promotions
adaptées au comportement d’achat. Une innovation dans l’univers des cartes de fidélité.
Ouverture d’un « éco-hôtel »
Autre chantier à mener : les instituts de beauté associés aux magasins. Si, en Europe, Yves Rocher revendique la
place de première chaîne d’instituts, en France, beaucoup de clientes ne connaissent pas leur existence.
Dans le nouveau concept de boutique, son nom figure donc sous l’enseigne, la liste des soins est affichée à
l’entrée façon ardoise d’écolier et ses portes restent entrouvertes. A l’intérieur, l’ambiance relève de la tendance
spa. Dans ce programme chargé figure aussi l’ouverture d’un « éco-hôtel » à La Gacilly l’an prochain. Une manière
de souligner les préoccupations environnementales du groupe, passant par l’éco-conception de produits comme
par une fondation.

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CAS N°10 : LE MARKETING MULTINATIONAL ET SES SPECIFICITES 3
CORRIGE

1- Analysez la situation managériale d’Yves Rocher dans sa localisation des pointes de vente.

Quelles conséquences le choix entre franchisés et succursalisme a t-il sur Yves Rocher en matière de localisation ?
Le cas Yves Rocher permet d’apprécier la difficulté de gestion des réseaux.
Alors que les franchises ont permis l’expansion du réseau Yves Rocher, un nombre accru de franchises peut
conduire à un blocage dans l’évolution du concept.

En revanche en phase de développement, le succursalisme ralentit l’expansion et une bonne dose de franchise
permet de localiser plus vite les magasins. Le distributeur a intérêt à privilégier l’approche des réseaux mixtes
avec un dosage mesuré de franchisés et de succursales.

2- Relever les défis du réseau de points de vente.

La gestion de l’espace
Yves rocher est une entreprise de distribution et est fortement influencée par la gestion de son espace.
Les nécessités de la couverture territoriale impose la mise en œuvre de stratégies spatiales qui les distinguent des
autres entreprises.

Le choix de la définition d’une stratégie marketing


Intensive ? sélective exclusive ?
Créer son réseau de franchises et /ou en succursalisme comme Yves Rocher permet de bénéficier de fortes
marges.

3- Montrer l’approche adoptée par Yves Rocher pour se déployer à l’international.

Yves rocher adopte deux approches :


- le développement interne qui consiste à ouvrir des magasins en propre
- la franchise

4- Définir la stratégie marketing d’Yves Rocher.

Yves Rocher est une entreprise spécialisée dans la cosmétique et le bien-être.

Le secteur de l’hygiène connait une progression depuis plusieurs années :


- tous les français fréquentent le rayon de l’hygiène beauté « précisément 99,8 % des ménages »
- l'univers de l'hygiène-beauté affiche un fort dynamisme »

Cible :
La clientèle est principalement féminine, comme en témoigne le slogan associé à la marque : « on n’a jamais
autant respecté la nature des femmes ».
La cible se compose de clients de toutes générations grâce à la grande diversité de ses produits : « Luminelle »
ciblant les jeunes femmes et « Yria » ciblant les femmes plus mûres.
Ce ciblage se repère aisément dans les spots publicitaires de la marque, mettant en scène des hommes et
femmes de tout âge, avec des slogans tels que « Le temps n’est pas un ennemi ».
Cependant, l’enseigne essaie d’ouvrir son marché aux hommes, en créant des produits leur étant spécialement
dédié (après-rasages, soins du visage…).

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Positionnement :
- Identification : « offre experte et accessible » Un produit bon marché mais tout de même de qualité. Un
produit qui aide au bien-être du consommateur car étant naturel.
- Différenciation : Le concept de la « cosmétique végétale.
- Les produits sont biologiques, entièrement réalisés par Yves Rocher, testés sur des végétaux. Ils respectent
pleinement le concept de l’hygiène-beauté : ces « ateliers cosmétique végétale » illustrent le fait que la
marque souhaite se faire reconnaître non seulement en tant que distributeur mais aussi en tant que
récoltant et fabricant.115

Politique produit :
Refonte d’une stratégie packaging confiée à l’agence CB’A afin de « remettre de l’élégance et de l’homogénéité
dans le concept de cosmétique végétale 116» : cette refonte cherche à toucher le coté émotionnel du
consommateur.
- Signature d’une nouvelle identité de la marque fin 2008 117: opération réalisée par Saguez & Partners.
Refonte du logo, développement du concept d’ « atelier cosmétique végétale »
- Elément de différenciation de la marque : sa stratégie de marketing vert. La couleur prédominante du
magasin est le vert, la couleur de l’écologie, les produits sont verts : fabriqués et commercialisés afin qu’ils
soient le moins nos possible pour l’environnement, le catalogue du magasin s’intitule le « livre vert de la
beauté »,
- le logo représente une feuille.
- Yves Rocher a la particularité de cultiver, récolter, fabriquer et distribuer lui-même ses produits.

Communication :
- Publicité :
o Par des spots publicitaires
o Dans les magasines féminins
o Par le site internet officiel et les newsletters
o Par la boutique en ligne visitée par 1,5 millions de personnes par an
o Yves Rocher intègre le canal mobile à sa stratégie de marketing relationnel. La marque a choisi
l’agence Ocito pour l’accompagner dans la mise en œuvre de cette stratégie. Cela devrait servir à
optimiser le cout et la qualité des services clients ainsi qu’à développer la fidélité des clients.
- Marketing direct : par e-mails, grâce à la carte de fidélité, envoi régulier de courriers personnalisés aux
clients (à l’occasion de l’anniversaire, de la fête), servant à fidéliser la clientèle.
- Création de la fondation Yves Rocher en 1991 : œuvre en faveur de l’écologie. La fondation s’occupe de
différentes actions telles que
o En 2007 : « Plantons pour la planète », une partie du montant des achats des clientes servira à
planter des arbres dans les pays pauvres.118 Aujourd’hui, il y aurait « déjà 10.980.179 » arbres
plantés »
o « Terre de femmes » qui récompense les meilleures actions de protection de l’environnement
réalisées par des femmes
o Le soutien des ateliers de parfums de Chaalis ainsi qu'une vingtaine de jardins botaniques,
historiques et médicinaux en France et à l'étranger.
- Communication institutionnelle : Yves Rocher et Véli’b se sont associés afin de développer l’application pour
iPhone de ce dernier. Entre Mai et Juillet 2010, 80.000 applications iPhone Veli’b ont été téléchargées. Ce
« co-branding »sert donc à la promotion de Yves Rocher, tout en affirmant son coté moderne.

Variable prix
- Stratégie différenciée : le prix est adapté au service, les prix restent très accessibles : les prix s’échelonnent
de 8 à 12 euros pour un pot de crème de 50 ml 119

115
http://www.yves-rocher.fr
116 Points de Vente, supplément au n°1067 « L’hygiène beauté déjoue la crise »
117 http://www.marketingdurable.net/yves-rocher-le-nouveau-visage-de-la-cosmetique-vegetale
118 Points de vente n°1051
119 Les Echos 07.02.2005

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- La fixation des prix se fait en fonction de la concurrence : les prix sont moins élevés que ceux des grandes
marques, mais ils reflètent tout de même la qualité du produit

Distribution
La distribution est exclusive

5- Définir les stratégies de développement adoptées au niveau national.

Les principales stratégies adoptées par Yves Rocher au niveau national :

La stratégie de pénétration :
Qui consiste à implanter de nouveaux points de vente avec des magasins de même type c'est-à-dire positionnés
sur le même créneau

Les sous stratégies adoptées :


- L’agrandissement des magasins
Cette stratégie permet d’accroître la part de marché du groupe et sa rentabilité
Cette approche permet d’élargir l’offre client et de renforcer pour autant l’attractivité du point de vente
Les magasins sont passés de 50 à 100 m2
- La prise participation a permis d’accroître la territorialité

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Partie 5 : Le marketing inter-entreprises

CAS N°11: LE MARKETING INTER ENTREPRISES (B TO B) 1

XSA ET OPINDUS

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du Marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir :

- Utiliser un cadre méthodologique pour aborder les décisions stratégiques


- Procéder à une démarche stratégique
- Utiliser une matrice et apporter des recommandations

XSA a officialisé une offre auprès de la société OPINDUS. A partir du portefeuille vous devez procéder à l’analyse
de la situation complexe de cette société (ANNEXES 1 ET 2).

Missions :

Vous devez :

1- Rappeler le concept de portefeuille d’activités et présenter la matrice BCG.

2- Analyser la structure du portefeuille de produits d’Opindus (grille BCG).

3- Recommander une stratégie au dirigeant.

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ANNEXE 1

PRESENTATION DE LA SOCIETE OPINDUS ET DE SON CONTEXTE

La société OPINDUS PME est l’évolution de la société Outiperret fabricant d’outils pneumatiques depuis 1929. La
société assure, depuis plus de 20 ans, un service de fabrication d’outils utilisant l’énergie pneumatique et assure
des réparations tous types.

OPINDUS développe, depuis plus de 10 ans, des services spécialisés en fonction des demandes.
L’outil industriel, constitué suivant l’évolution des fabrications est composé de machines tours fraiseuses
rectifieuses.
La concurrence est devenue plus rude sur le marché et les dirigeants comprennent l’urgence de prendre des
décisions pour doter l’entreprise d’une réelle stratégie de produits et de marché

Marché de l’outillage pneumatique


L’outillage pneumatique est utilisé dans les industries Automobiles, Aéronautique et les sous-traitants, gros
électroménager, EDF, les travaux publics.
Le marché comprend des distributeurs français.
Sudmat Industrie qui distribue les plus grandes marques d’outillage pneumatique
Et des groupes américains qui distribuent en France comme

Chicago Pneumatic
Fondée en 1894, Chicago Pneumatic est un pionnier et un leader sur son marché dans l’industrie de l’outil
pneumatique. Le nom de Chicago Pneumatic est synonyme de la réussite commerciale de l’industrie automobile
des Etats-Unis. Les constructeurs automobiles et les fabricants de composants doivent une bonne partie de la
rapidité de leurs lignes de production et de leur maîtrise des coûts à la gamme innovante d’outils pneumatiques
conçus et commercialisés par CP pour des travaux de première monte et de réparation dans l’industrie
automobile. En partenariat avec les grands acteurs de l’industrie automobile, Chicago Pneumatic a dépassé les
exigences les plus rigoureuses de l’industrie dans le développement haut de gamme, ce qui a contribué à
renforcer sa position reconnue de leader sur son marché. Chicago Pneumatic distribue ses outils via son
distributeur exclusif CP Desoutter.

L’offre Opindus
Les sociétés opérant sur le marché de l’outillage pneumatique développent leur propre expertise.
Opindus s’inscrit dans cette logique.
La gamme des produits développés par Opindus se compose de 400 références qui utilisent toutes la technologie
pneumatique.
L’offre comprend :
- du matériel pneumatique très robuste ou avec des avantages particuliers
- du matériel sur demande (outillage électrique, hydraulique, machines, ...)
- des solutions techniques appropriées (adaptations ou réalisations unitaires ou en petites séries)
- des pièces détachées tous types, toutes marques
- des réalisations mécaniques
- des services adaptés pour gagner du temps
- de la formation ou des conseils sur les outillages, les techniques, et les contrôles, pour transmettre un savoir-
faire
- des logiciels spécifiques (gestion du parc, suivi des contrôles) avec échanges de données

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Tableau

Nombre de
Types de matériel Chiffre d’affaires Unités vendues Parts de marchés
références
Outils portatifs
perçage 40 4332 3441 10%
taraudage 15 3451 2121 20%
Meulage 60 8276 6706 6à7%
vissage 100 9750 3413 15%
Broches de serrage 40 2422 1139 6à7%
Outils fixes
Unités complètes
30 2122 395 6à7%
perçage et taraudage
Accessoires et divers 90 1457
Manutention
20 1755 1404 Moins de 1%
Palans et équilibreurs
TOTAL 395 33565

Tendances du marché de l’outillage


Vous disposez d’informations pour comprendre la logique des règles du jeu concurrentiel. Les dirigeants ont
rassemblé des informations vous permettant d’estimer l’importance et la tendance d’évolution des segments de
marché. Les données sont fournies ci-dessous.
En amont de cette compréhension stratégique des réalisations entre acteurs, vous disposez d informations sur
l’identification des acteurs en présence.

Meulage et polissage
La marché total est estimé à 100000 à 200000 outils par an.
La tendance est à la hausse +2% par an
Le prix moyen est de 1000 euros par unité

Perçage 30000 à 35000 outils par an


Tendance à la régression dans toutes les industries
Prix moyen 1200 euros/unité

Taraudage 11000 à 12000 outils par an


Tendance à la régression -10% pour les mêmes raisons que le perçage
L’électroménager et la construction électrique sont les gros utilisateurs.

Vissage
24000 à 25000 outils /an
Prix moyen 2000 euros/unité
Gros utilisateur automobile aéronautique

Broches de serrage 16000 à 18000 outils pas an


EDF gros utilisateur

Unité de perçage et taraudage


6000 à 7000 unités /an
Prix moyen 5000 euros unité
Tendance à al hausse +2% par an

Manutention
Marché difficile à cerner car il dessert de multiples secteurs industriels

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Analyse de la concurrence
Vous avez à votre disposition des informations sur les principaux acteurs en présence.
Les concurrents leur importance chiffre d’affaires leur marques principales et els produits qu’ils commercialisent

Cedrey
Depuis plus de 20 ans, Cedrey, société familiale et indépendante, la société dispose d’une très bonne position 40
à 50% du marché sur le meulage et le polissage avec une gamme très complète
Elle dispose d’une bonne position dans le perçage 15 à 20% et le taraudage20 à 25%
Avec plus de 250 références, la gamme d'outillage pneumatique Cedrey est particulièrement complète et
attractive, pour qu’à chaque besoin corresponde un outil parfaitement adapté. Cedrey offre des solutions
originales, des outils performants et irréprochables ; ce sont les objectifs que la société s’efforce d’atteindre et
qui lui assure la fidélité de ses clients et leur solide réputation d'excellence en ce qui concerne l'outillage
pneumatique.

Guillet
Fabricant d'outillages pour les professionnels. Il s'appuie sur un savoir-faire et une réputation qui remontent à
1643, quand Jacques Guillet a démarré l'activité à Villebois (Ain), où elle se perpétue chez Guillet, SAS familiale
l’expertise se transmet de génération en génération depuis 367 ans
-Guillet a élargi sa gamme au fil des ans. « Nous fabriquons des outillages à main, pour marteaux pneumatiques,
hydrauliques ou électriques. La plupart de nos produits portent le G de Guillet », raconte le dirigeant. Souci de
qualité oblige, « nous faisons nous-mêmes nos propres traitements thermiques pour unifier la structure de l'acier.
Nous avons également un bureau d'études en interne pour développer de nouveaux outils sur la base des
anciens. » la société dispose d'un stock permanent de 100.000 articles finis. Elle réalise 24 millions d’euros de CA

Air outil est une société qui détient 10 à 15% du marché meulage et polissage et 25% du marché du vissage

Manessman est une société allemande qui a réussi son implantation en France et détient 20 % du marché des
visseuses

Winsdsure est une société anglaise qui couvre l’ensemble du marché de l’outillage pneumatique . Elle occupe
environ 10% du marché avec une pointe de 45% sur les broches de serrage

Dogano est société italienne qui s’est spécialisée dans l’aménagement des postes de montage et d’assemblage
Elle conçoit des unités de perçage et de taraudage et elle détient près de la moitie du marché

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ANNEXE 2

LA TECHNOLOGIE PNEUMATIQUE

Les systèmes automatisés qui mettent en œuvre des actionneurs pneumatiques sont nombreux dans les secteurs
industriels automatisés

Un vérin pneumatique est un actionneur qui permet de transformer l'énergie de l'air comprimé en un travail
mécanique. Un vérin pneumatique est soumis à des pressions d'air comprimé qui permettent d'obtenir des
mouvements dans un sens puis dans l'autre.

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CAS N°11: LE MARKETING INTER ENTREPRISES (B TO B) 1
CORRIGE

1- Rappeler le concept de portefeuille d’activités et présenter la matrice BCG.

L’idée de portefeuille d’activités est née de la multiplicité d’activités produits ou métiers que devaient gérer des
divisions parfois disparates et toujours largement indépendantes des autres divisions de l’entreprise.
La matrice BCG a deux objets :
- Positionner les activités de l’entreprise sur la matrice en déduire un diagnostic de la situation du portefeuille
d’activités
- Présenter des préconisations quant à l’évolution possible souhaitable ou nécessaire du portefeuille

2- Analyser la structure du portefeuille de produits d’Opindus (grille BCG).

Tableau 1 dynamique des marchés

Importance
Marché Euros/unité Tendance
Unités
Meulage/polissage 100000 1000 100000 +2%
perçage 30000 1200 36000 -5%
taraudage 11000 1400 15400 -10%
vissage 24000 2000 =
Broches de serrage 16000 2000 48000 +10%
Unités de perçage 6000 5000 32000 +2%
Manutention 200000 1000 200000 ?

Tableau 2 Position concurrentielle

Marché Opindus Cedrey Guillet Air outil Manessman Windsure Dogano japonais
Meulage 6 40 10-15 10
/polissage
perçage 10 15 ?30 10
taraudage 20 20 ?30 10
vissage 15-20 25 20-30 10
Broches de 6 45
serrage
Unités de 6 50
perçage
Inférieur ?
Manutention
à1

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Etablissement de la grille BCG
La matrice retient comme facteurs explicatifs de la performance des activités deux variables strictement
quantifiables
Le taux de croissance du marché détermine les besoins de chacune des activités en termes d’ajustements de
capacités de production en termes de croissance en besoins en fonds de roulement proportionnel au chiffre
d’affaires.
La part de marché relative est la mesure objective de la position de l’entreprise sur la courbe d’expérience
Comprise comme le rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de marché du plus fort concurrent.
La part de marché relative entraîne des créations de liquidités d’autant plus que l’effet de domination est grand.
La croissance du marché entraine des besoins de financement directement proportionnels.
L’indicateur de compétitivité est la part de marché relative
On divise la part de marché de l’entreprise considérée
Soit par la part de marché du leader
Soit par la moyenne des parts de marché de l’ensemble des concurrents sur le marché
Les données relatives à la tendance des marchés et aux parts de marché relatives permettent d’établir la matrice
BCG.
C’est l’alternative que ns avons retenue.
Dans le cas d’Opindus nous obtenons l’indice concurrentiel.

Calcul de parts de marché relatives

Tableau 3

Marché Indice concurrentiel Parts de marché d’Opindus Part de marché relative


Meulage /polissage (40+10+10)/3=20% 6 0,3
perçage 18,3% 10 0,5
taraudage 20% 20 1
Vissage 18% 15 0,83
Broches de serrage 2% 6 0,3
Unités de perçage 50%= ? 6 ?

La représentation des activités fait apparaitre que les produits vissage profitent à la fois des effets de leadership
et de ceux de la croissance. Elles sont autofinancées et constituent la base de développement du portefeuille

3- Recommander une stratégie au dirigeant.

L’analyse de la grille BCG fait apparaitre le marché vissage en position attractivité et de compétitivité très forte.
La solution la plus pertinente pour la société serait de procéder à une croissance offensive sur ce marché.
La société pourrait développer des visseuses électriques et des minis commandes numériques de vissage pour
créer un produit dilemme ensuite.
Les secteurs qui semblent délicats sont le perçage et le taraudage ou la structure concurrentielle semble
favorable mais on relève une absence de dynamisme.

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CAS N°12 : LE MARKETING INTER-ENTREPRISES (B TO B) 2

XSA ET SCHNEIDER ELECTRIC

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du Marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez comprendre les spécificités du
marketing B to B au sein d’un groupe d’énergie français.

XSA s’interroge sur les spécificités marketing de SCHNEIDER ELECTRIC (ANNEXES 1 ET 2).

Missions :

Vous devez :

1- Expliquer la notion de filière.

2- Faire ressortir les niveaux d’action marketing de Schneider.

3- Expliquer la notion de demande dérivée en marketing B to B.

4- Montrer l’intérêt pour Schneider de procéder à une segmentation de sa clientèle.

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ANNEXE 1

PRESENTATION DE SCHNEIDER

Le groupe français Schneider possède de nombreux leaderships mondiaux dans les domaines techniques clé de
ses deux métiers que sont la construction électrique et le contrôle industriel

SCHNEIDER ELECTRIC : ses marchés ses activités120


Schneider c’est l’histoire d’un groupe qui en 150 ans a subi une transformation de producteur d’acier là la
gestion de l’énergie. Retenons quelques périodes clés.

1836 1980 La PME familiale devient un acteur prépondérant.


En 1836 Adolphe et Joseph Schneider reprennent les fonderies du Creusot et créent deux ans plus Schneider &
Cie.
En 1975 Merlin Gerin intègre le groupe.

1981 2001 : recentrage sur les métiers de l’électricité


En 1988 Schneider prend le contrôle de Telemecanique
En 1991 Schneider effectue une acquisition majeure aux Etats Unis avec le rachat square D N°1 nord américain
du matériel électrique
Schneider adopte une nouvelle identité, Schneider Electric pour marquer son recentrage sur le domaine de
l’électricité
En 1997 Schneider Electric achève son recentrage sur les métiers de l’électricité
En 2001 Schneider prend le contrôle de Legrand mais la Commission Européenne met son veto au
rapprochement.

2002 2008 : transformation stratégique


En six ans Schneider double sa taille par croissance organique et en réalisant 15 acquisitions par an
Son chiffre d’affaires bondit de 9 milliards d’euros en 2002 à 18,3 milliards d’euros en 2008.
Le groupe affirme et conforte sa position de leadership dans ses métiers historiques.

2009 : devenir le leader mondial de la gestion de l’énergie


Grâce à la mobilisation de l’ensemble de ses collaborateurs Schneider Electric réussi un redéploiement industriel
et géographique majeur en six ans seulement.

En 2010, Schneider Electric a l’ambition de devenir le spécialiste mondiale de la gestion et l’énergie. Présent
dans plus de 100 pays, Schneider Electric offre des solutions intégrées pour de nombreux segments de marchés
pour rendre l’énergie sûre, fiable, efficace, productive et propre.
Le groupe occupe la position de leader dans l'énergie et les infrastructures, les processus industriels, les
automatismes du bâtiment, les centres de données et réseaux

Quelques chiffres121
15,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009.
Résultat net part du groupe 852 millions d’euros
Plus de 104 000 collaborateurs

Schneider Electric en France


En 2008, le chiffre d’affaires est de 1,4 milliards d’Euros. Le groupe fabrique : produits, équipements et projets, et
services.

120 Source rapport annuel Schneider electric 2009

121 Source rapport annuel Schneider 2009

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Contribution des produits équipements et services au chiffre d’affaires de l’entreprise
(Source interne Schneider Electric

Produits

Equipements et
projets

Services

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Les ventes des produits vers les clients finaux utilisent plusieurs niveaux successifs : (Source interne Schneider
Electric)

Filière de Schneider Electrique

Schneider Electric

Distributeurs / grossistes maître d'œuvre


grand
maître d'ouvrage
compte

ingénierie régie
installateur
constructeur ensemblier d'électricité
tableautier
de machines intégrateur
artisan de systèmes

Client final

Pour les produits concernant les applications dans le résidentiel, la distribution se fait à 99% par l’intermédiaire
des Grossistes et Distributeurs Officiels Schneider Electric.

Les maitres d’ouvrage


Sont des architectes, des promoteurs etc.

Les grands comptes


Sont des grandes entreprises à dominante électrique nationale ex Clemessy Forclum ou de grandes entreprises
internationales Vinci total.

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Les Constructeur de machine : assembleurs de moyens de production en grande série utilisant des composants
électriques.
Les distributeurs grossistes sont des revendeurs de matériels électriques.

Le marché résidentiel : Les produits Schneider Electric dans le résidentiel


Cette appellation correspond à un regroupement de plusieurs gammes de produits tels que l’appareillage, les
applications en courant faible pour les logements, la domotique, les protections électriques tels que disjoncteurs
et interrupteurs et les coffrets qui regroupent ces protections.

On retrouve toutes ces gammes dans les familles de produits ci-dessous :

Matériels d'installation
Contrôle du bâtiment
Appareillage ultra terminal
VDI : Voix Données Images
Communication et automatisme résidentiel
Appareillage ultra terminal 45x45
Tableaux électriques du logement

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ANNEXE 2

LE MARCHE FRANÇAIS DU MATERIEL ELECTRIQUE RESIDENTIEL

Les grands fabricants sur le marché français de ces gammes de produits sont relativement peu nombreux. Trois
fabricants détiennent plus de 90% de part de marché :
Hager, Legrand et Schneider Electric. Les spécificités techniques et les normes nationales constituent des
barrières à l’entrée pour tout nouveau concurrent.

Les principaux concurrents de Schneider Electric

1. Legrand.

Entreprise familiale née à limoges au début du siècle Legrand a connu un fort développement depuis 1944. .
L’entreprise concentre ses efforts sur la seule production d’appareillages électriques
Aujourd’hui multinationale cotée en bourse Legrand a conservé son métier originel.
Son métier est le même : conception fabrication et commercialisation de tous les produits nécessaires pour
réaliser une installation électrique .Legrand est leader mondial de l’appareillage électrique d’installation à basse
tension .Ce fournisseur a développé une gamme complète dans les protections « logements » en complément à
son offre les appareillages.

Analyse SWOT de LEGRAND

FORCES FAIBLESSES
Présence commerciale accrue Présence commerciale pas technique
Image contestée (relationnel hautain de la part
Leader en appareillage
de la force de vente )
Reconnaissance du grand public
Réactivité commerciale
Distribution
Catalogue

OPPORTUNITES MENACES
Engouement des particuliers pour la
Dérive des prix
fréquentation des Grandes Surfaces de Bricolage

2. Hager.

L’autre acteur fort du marché est HAGER qui s’est notamment appuyé sur son savoir-faire en disjoncteurs
modulaires pour étendre son spectre de produits à l’appareillage logement.

Analyse SWOT de HAGER

FORCES FAIBLESSES
Forte présence commerciale Entreprise familiale
Peu reconnu dans les grandes puissances
Convivialité reconnue
électriques
Proche des artisans
Distribution

OPPORTUNITES MENACES
Pas de compétences reconnues sur le gros
Rachat par un groupe étranger
tertiaire et l'industrie

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3. Autres fournisseurs.

D’autres fournisseurs de matériels électriques, souvent étrangers, apparaissent comme des entrants potentiels et
tentent de s’imposer en France : par exemple, Simon et Lung pour l’appareillage, ABB, Moeller, Felten &
Guillaume, Alternative Elec, pour les produits de protection électrique.

Les distributeurs sont ainsi regroupés en fonction des contrats qu’ils ont signés. Ces contrats sont fonction du
type de produits que ceux-ci ont la possibilité de revendre.

Il existe plusieurs contrats :


- DA : Distributeur officiel revend tous les produits distribuables Schneider achetés au meilleur taux d’achat.
- DU : Distributeur Résidentiel ; distribue les produits résidentiels achetés au meilleur taux d’achat
- DH : Distributeur grossiste ; revend tous les produits distribuables Schneider mais à des conditions moins
avantageuses que les DA.
- DB : revendeur d’une famille de produit ou revendeur non affiliés à Schneider.

D’autres critères tels que les taux d’achat différents par famille de produits, ou des montants de primes de
coopération commerciale, peuvent aussi servir à différencier les distributeurs.

Les autres acteurs de la filière « résidentiel » en France


On peut distinguer plusieurs autres acteurs principaux dans le marché résidentiel :

- les prescripteurs
Echelle (1= rôle important ; 2= rôle significatif, 3= rôle peu important.

Types d’ouvrage
Logements collectifs et
lots de maisons individuelle
individuelles
HLM, état & collectivités 1
Promoteur privé de logements
1
collectifs
Promoteur privé de maisons
1 2
groupées
Constructeur de maisons isolées 1 1
Architecte 1 2
Architecte d'intérieur 3 3
Bureaux d'Etudes 2
Economiste 2
Entreprise de mise en œuvre et
2 2
constructeurs spécialisés

Source : "La prescription technique régionale" C.CALMEL ICN Formacadre Juillet 2001

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Les metteurs en œuvre des produis électriques « logements »
Echelle (1= Nombre de réalisations important, 2= Nombre de réalisations moyen, 3= Nombre de réalisations faible)

Types d’ouvrage
Logements collectifs Maisons individuelles
Artisans électriciens 1 1
Entreprises d'électricité
1 2
régionales
Entreprises d'électricité
2
nationales
Petits tableautiers locaux 1
Tableautiers régionaux ou
3
nationaux
Particuliers 3 1

Source : "La prescription technique régionale" C.CALMEL ICN Formacadre Juillet 2001

L’artisan électricien achète tous ses produits chez un distributeur de matériel électrique.

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 132


CAS N°12 : LE MARKETING INTER-ENTREPRISES (B TO B) 2
CORRIGE

1- Expliquer la notion de filière.

Le terme de filière provident de la présentation verticale souvent utilisée pour symboliser l’ensemble de la chaine
de production du matériau de base au produit fini.
La plupart des transactions commerciales entre les différents acteurs de la filière se font entre professionnels.
Seul l’achat final EDF se fait par le particulier qui décide et finance l’achat.

2- Faire ressortir les niveaux d’action marketing de Schneider.

Nous pouvons constater une interdépendance très forte des maillons au sein de la filière. Plusieurs niveaux
d’actions peuvent être envisagés.
L’idée clé en marketing B to B est qu’il faut toujours raisonner :
- Par rapport à son client
- Par rapport au client du client
- Par rapport au client du client du client

Il s’agit pour Schneider de déterminer ses cibles, trois cibles peuvent être identifiées

Première cible
Le réseau de distribution comprenant les distributeurs et les grossistes.

Le premier niveau de Schneider reste celui destiné à son client direct


Les distributeurs revendent des produits de consommation courante.

Seconde cible
Les grands comptes

Quels sont les intervenants participant au processus d achat que Schneider doit identifier au sein de l’entreprise
grand compte ?

- Le décideur
Responsable de projet
- L’acheteur
Le service achats
Collecte un maximum d’information sur les matériaux disponibles
Maîtrise le projet
Gere les discussions financières
- Le bureau d’études
Responsable de bureau d’études
Travaille en relation avec le chargé d’affaires

Troisième cible
Les maitres d’ouvrage
Comment l’atteindre et comment expliquer les qualités de produits à ces clients?
Par des actions de communication

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 133


3- Expliquer la notion de demande dérivée en marketing B to B.

Tout fabricant au sein dune filière dépend de son client qui lui-même dépend de son client. C’est une des
caractéristiques des secteurs B to B.
Toute baisse d’activité au sein d’un secteur se répercute sur l’ensemble de fournisseurs concernés.

4- Montrer l’intérêt pour Schneider de procéder à une segmentation de sa clientèle.

Pour mieux connaitre les utilisateurs finaux, il est possible de segmenter de deux façons :
- Par rapport aux utilisateurs finaux
- Selon l’architecture du produit

Schneider se fixe comme but d’être le plus proche possible de son client final : il s’agit de répondre aux besoins
techniques et aux attentes ce qui se traduit par une présence commerciale forte de Schneider sur ses clients.

Le marché est segmenté :


- en fonction du montant d’achat
- par type de produit
- de la fréquence d’achat

Le marché est segmenté en croisant les critères techniques comme le niveau de tension et selon le mode
d’utilisation

Dans cette perspective, nous pouvons distinguer :


- l’énergie :
La distribution assurée par EDF
Le tertiaire
Les domaines des banques de l’éducation

- les clients de la moyenne tension :


PME et PMI besoins moyens

- Les clients de la haute tension :


Différents acteurs de l’industrie lourde
Construction de véhicules

Une segmentation peut être conduite par rapport aux filières d’achat

Nous retiendrons :
- Les utilisateurs
- Les intégrateurs, tableautiers indépendants et les installateurs
- Les prescripteurs : les bureaux d’étude les cabinets d’ingénierie les consultants et les organismes de contrôle

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Partie 6 : Le marketing des services et le marketing bancaire

CAS N°13 : LE MARKETING DES SERVICES

XSA ET RYANAIR

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du Marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir appréhender les spécificités
du marketing des services.

XSA s’interroge sur l’efficacité opérationnelle et la stratégie déployée par RYANAIR pour surpasser ses
concurrents. En effet, RYANAIR a su créer une nouvelle demande et s’imposer sur le marché du transport aérien
(ANNEXES 1 A 6).

Missions :

Vous devez :

1- Analyser les fondamentaux du succès de RYANAIR.

2- Expliquer sa stratégie de prix.

3- Décrire les fondements de la stratégie développée.

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ANNEXE 1

RYANAIR ET LE LOW COST AERIEN

Depuis une dizaine d'années, les compagnies à bas tarifs ou " low cost " ont redessiné le paysage aérien français
et européen122.
L’année 2009 a été une année de forte croissance pour Ryanair de son trafic et -malgré des prix élevés du
pétrole- la firme a enregistré une perte après impôts de 105 millions soit un fléchissement de 78% par rapport à
l’année 2008.
Ryanair continue à abaisser ses coûts unitaires, à réduire ses tarifs et à augmenter la taille de sa flotte, ainsi que
de nouvelles routes et de nouveaux aéroports
RYANAIR c’est une incroyable success story d’une compagnie aérienne régionale, créée par Tony Ryan et sa
famille en 1985, et qui en l’espace de 25 ans est devenue l’une des plus grandes compagnies aériennes au monde,
et se positionne comme la sixième compagnie au monde. Les objectifs des dirigeants sont de devenir la deuxième
compagnie au monde, classée derrière son guide et son mentor SouthwestAirlines123.

La règle du " plus on réserve tôt, moins on paie " s'est complexifiée au fur et à mesure des années et fonctionne
actuellement comme un prix d'appel pour attirer le client.
En général, les compagnies « low cost » sont réticentes à communiquer la proportion de sièges accessibles au
meilleur prix dans leurs avions, car leur remplissage est piloté par des logiciels d'ordinateurs extrêmement
sophistiqués qui font croître ou baisser les prix en fonction de la demande.

Si une réservation est effectuée quelques jours avant le départ, les tarifs seront souvent équivalents voire même
parfois supérieurs à ce que l'on peut trouver chez une compagnie régulière classique.
Dans leur fonctionnement, nous observons de grandes différences entre les transporteurs à bas tarifs eux-mêmes
notamment en termes de commercialisation. Enfin, l'avènement depuis quelques années de compagnies hybrides
entre le charter et le ‘low cost’, introduit une nouvelle concurrence qui contraint les compagnies touristiques
traditionnelles à s'adapter.

La compagnie irlandaise Ryanair, qui opère maintenant près de 110 liaisons au départ ou vers des aéroports
français, a introduit le modèle aérien low cost en France et en Europe en prenant exemple sur le fonctionnement
aux Etats-Unis de la compagnie Southwest Airlines.
Le principe « low cost » est simple :
Il s’agit d’éviter les aéroports principaux engorgés au profit des plateformes secondaires, ce qui permet de " faire
de la fréquence " avec des rotations d'avions très courtes de l'ordre d'une demi-heure.
C'est la raison pour laquelle Ryanair a choisi de s'installer en 1997 sur l'aéroport picard de Beauvais, distant d'une
soixantaine de kilomètres de Paris124.
Malgré l'éloignement de Paris, l'implantation de Ryanair a été une réussite puisque Beauvais, ancien aéroport
militaire, assure un trafic de plus de 2 millions de passagers en 2007.
Qu’est ce qui rend la compagnie unique parmi les compagnies aériennes ?
C’est simplement une promesse faite au client d’appliquer les tarifs les plus bas sur chaque marché. Seul Ryanair
est capable d’abaisser le coût sur le transport aérien. L’année 2009, le tarif moyen a chuté à 8% à juste 40 euros.

La politique de prix de Ryanair


Ryanair est déterminée à appliquer le tarif le plus bas dans le transport aérien. Ryanair, qui communique
fortement sur ses tarifs très bas, n'applique pas de surcharge carburant.
Ryanair est la compagnie à « bas coût » la plus compétitive en Europe et Ryanair maintien une politique de ne pas
imposer un surplus de prix au client lié à une surcharge de fuel ; Ryanair absorbe ses prix de pétrole élevés ce qui
a été l’une des causes directes du déclin de son profit en 2008.
La majorité des compagnies européennes continue à accroître les prix de vente des billets de façon injustifiée,
malgré le fait que les prix du pétrole ont chuté sous 60$ le baril.

122 « Les compagnies à bas tarifs : mode d'emploi » 10/10/08 les Echos
123 Propos de David Bondermann, Chaiman Raynair
124 Pour rejoindre la capitale, il est donc nécessaire de prendre une navette de bus à 38 euros l'aller simple. Il est aussi possible de rejoindre

le parc Disneyland Paris (55 euros par trajet) et l'aéroport de Roissy CDG (70 euros).

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Ryanair compense cette politique par toute une série de suppléments que le voyageur doit payer en plus de la
prestation stricte de transport : frais de carte de crédit pour chaque transaction (5 euros), taxes d'aéroport et
autres frais supplémentaires comme l'enregistrement des bagages (5 euros par personne et par vol, plus 10 euros
pour le premier bagage et 20 euros pour chaque bagage supplémentaire).
Les surcoûts accroissent le prix de vente du billet.
L'année 2010 sera l'année de la réussite pour Ryanair125. La compagnie à bas coûts irlandaise devrait en effet
devancer Air France-KLM en nombre de passagers transportés. Avec un total de 65 millions de clients l'an dernier,
Ryanair n'est désormais plus qu'à 6 millions de passagers du score probable d'Air France-KLM pour 2009 (environ
71 millions de passagers toutes destinations confondues), soit l'équivalent du trafic d'un mois d'été pour la « low
cost » irlandaise.
La crise économique na pas affecté les compagnies de façon similaire.
Air France-KLM a vu son trafic reculer de 4 % en moyenne l'an dernier, la compagnie irlandaise est parvenue à
maintenir une croissance de 13 %.
En moyenne, Air France-KLM a ainsi perdu quelque 350.000 passagers par mois, alors que, dans le même temps,
Ryanair en gagnait 610.000.
Et les perspectives pour 2010 pour Air France-KLM, ne sont pas encourageantes : la compagnie ne prévoit pas de
reprise avant 2011.

125
Le trafic de Ryanair en passe de rattraper celui d'Air France-KLM
Les Echos 08 Janvier 2010

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ANNEXE 2

Les chiffres clés

chiffres clés 2009 2008 évolution


Passagers transportés 58.6 50.9 +15%
Flotte à la fin de la période 181 163 +11%
Nombre moyen d employés 6369 5262 +21%
Passagers ramené par nombre
9195 9679 -5%
moyen d’employé

Résultats financiers

2009
Chiffres consolidés 2008 évolution
En million d’euros
Chiffre d’affaires 2942 2713 +8%
Résultat net après taxes -169 +390 -143%
Résultat net ajusté après taxes -105 480 -78%

Grâce à la crise, Ryanair est redevenu la plus rentable des compagnies européennes alors que la compagnie
affichait 169 millions d'euros de pertes de l'exercice 2008-2009126.
Alors que ses concurrents traditionnels -Air France-KLM et British Airways -ont enregistré des pertes record, la
compagnie à bas coût irlandaise a dégagé un bénéfice net de 305 millions d'euros sur l'exercice 2009-2010, soit la
troisième meilleure performance de son histoire.
Pour la première fois, Ryanair va distribuer un dividende à ses actionnaires à la fin de l'exercice 2012-2013, pour
un montant total de 500 millions d'euros.
La compagnie low cost a bénéficié d'un report des passagers vers les vols bon marché. Le nombre des passagers
de Ryanair a, en effet, enregistré une croissance de 14 %, à 66,5 millions, tandis que le trafic intra-européen
déclinait de 4 % l'an dernier. Selon son dirigeant, Ryanair, dont la principale base est Londres-Stansted, aurait pris
un grand nombre de clients à British Airways. Et cette tendance devrait se poursuivre cette année.

126 « Ryanair est redevenu la plus rentable des compagnies européennes » les Echos 02/06/10

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Ryanair envisage une hausse de 11 % de son trafic, à 73,5 millions de passagers, qui devrait lui permettre de
passer devant Air France-KLM en nombre de passagers, pour un bénéfice net également en hausse, de 350 à
375 millions d'euros.
Toutes les compagnies à bas coûts n'ont toutefois pas eu cette chance, comme en témoignent les faillites, l'an
dernier, de Sky Europe (Slovaquie), My Air (Italie), Globespan (Royaume-Uni) et Bluewings (Allemagne).
Au-delà du modèle low cost, les excellents résultats de Ryanair sont liés la baisse du pétrole, qui lui a permis de
réduire ses frais d'une centaine de millions d'euros.
Le développement des « recettes annexes », lesquelles recouvrent les nombreuses formes de suppléments
tarifaires imposées aux clients ainsi que les aides marketing versées par les aéroports, ont largement contribué à
la baisse des coûts.
Source de polémiques, celles-ci ont encore progressé de 11 % l'an dernier, à 664 millions d'euros, représentant
désormais 22 % du chiffre d'affaires et probablement l'essentiel des bénéfices. Leur contribution devrait encore
s'accroître cette année. Le supplément tarifaire pour les bagages enregistrés passera ainsi de 15 à 20 euros par
valise à compter de juillet 2010. Quant aux recettes tirées des billets d'avion, celles-ci ont baissé de 13 %, du fait
des nombreuses promotions.

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ANNEXE 3

LES SERVICES PAYANTS OU SUSCEPTIBLES D’ETRE PAYANTS

La compagnie aérienne irlandaise Ryanair souhaite supprimer ses comptoirs d'enregistrement127 dans les
aéroports d'ici à la fin de l'année pour réduire ses coûts, a indiqué Michael O'Leary, le patron de la compagnie «
low cost ».
« Tout ce que nous aurons, c'est un comptoir pour que les passagers déposent leurs bagages, autrement tout sera
fait en ligne 128»,
« A terme, nous voulons qu'une personne sur cinq seulement enregistre ses bagages au comptoir ». Environ 97 %
des passagers de la compagnie à bas coûts réservent déjà leurs vols en ligne et 75 % s'enregistrent sur internet.

127Ryanair veut supprimer ses comptoirs d'enregistrement dans les aéroports


Les Echos n° 20369 du 23 fevrier 2009 • page 25

128 a-t-il expliqué dans une interview accordée au quotidien britannique « Daily Telegraph ».

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ANNEXE 4

DES PRATIQUES CONTESTEES

Ryanair épinglé pour pratiques « puériles »

Les Echos n° 20586 du 05 Janvier 2010 • page 22

Dans une interview au quotidien « The Independent », le patron de l'Office of Fair Trading (OFT), le contrôle de la
concurrence au Royaume-Uni, a épinglé comme « puériles » certaines pratiques tarifaires de la compagnie
aérienne irlandaise à bas coûts Ryanair John Fingleton s'en prend particulièrement à la pratique des cartes de
crédit payantes, des frais qui n'apparaissent qu'en fin de transaction. Ryanair, qui se targue que tous les frais
annexes sur ses lignes soient optionnels, offrait jusqu'au 31 décembre le paiement gratuit par Visa Electron, une
carte peu répandue. La compagnie a changé de partenaire gratuit, optant pour la Mastercard Prepaid, pas très
courante non plus. Les détenteurs de Visa Electron doivent désormais payer cinq livres ou cinq euros par achat,
comme avec les autres cartes. John Fingleton dénonce ce « petit jeu » de Ryanair qui revient, selon lui, à « se
moquer » de la clientèle. Il estime aussi que la manière dont Ryanair, comme d'autres compagnies aériennes,
impute directement des frais d'assurance sur le prix de ses billets, à charge pour le client de les ôter lui-même s'il
ne souhaite pas cette assurance, est « dans la zone grise » de la légalité.

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ANNEXE 5

LES SUPPLEMENTS TARIFAIRES

129
Si les prix des billets d'avion ont globalement baissé en 2009, les suppléments tarifaires, imaginés par les
compagnies aériennes pour compenser la baisse des tarifs, ont continué de croitre.
Selon une étude du cabinet américain IdeaWorks, en partenariat avec le système de réservation Amadeus, le
chiffre d'affaires total généré par ces « recettes annexes » a progressé de 43 % de 2008 à 2009, pour atteindre
11 milliards d'euros. Et ce, malgré la baisse du trafic aérien international et les restrictions de budget des
voyageurs d'affaires.
Bagages enregistrés, accès au salon, embarquement prioritaire, choix du siège, écouteurs, oreillers et
couvertures, points de fidélité, sans oublier les collations et jusqu'au verre d'eau : tout est désormais susceptible
de vous être facturé, sur un vol intérieur low cost comme sur un vol long-courrier.
Longtemps réservées aux compagnies à bas coûts, ces pratiques se sont en effet généralisées à l'ensemble du
secteur. Les compagnies traditionnelles sont même aujourd'hui les plus en pointe dans ce domaine.
En revanche, les compagnies traditionnelles européennes, comme Air France-KLM, s'efforcent encore de
préserver leur qualité de service, en conservant des prix tout compris sur le long-courrier.

Des prix d'appel parfois trompeurs


« Les suppléments tarifaires des transporteurs aériens s'envolent »
[18/08/10 - 01H00 - Les Echos - actualisé à 00:36:54 ]
Ceux-ci sont un élément fondamental du modèle économique des compagnies à bas prix, comme Ryanair et
EasyJet, pour qui elles représentent respectivement 22,2 % et 19,4 % du chiffre d'affaires, contre 4 % chez Air
France… Michael O'Leary, le patron de Ryanair, a même théorisé le principe, en affirmant vouloir offrir des vols
gratuits, financés par les suppléments en tout genre. Bien avant lui, les compagnies de ferries Transmanche
avaient coutume de proposer des traversées gratuites, rentabilisées par les ventes d'alcool et de tabac en « duty
free ».
En moyenne, un passager d'American ou de Ryanair va ainsi débourser une dizaine d'euros de plus par trajet. De
quoi rendre les prix d'appel parfois trompeurs et la comparaison des tarifs plus ardue.

Lesechos.fr • Le 18 avril 2009


Ryanair réfléchit à "une taxe pour les gros" sur ses vols
Un sondage auprès de ses clients a plébiscité cette idée, a-t-elle indiqué sur son site internet.
La compagnie aérienne irlandaise Ryanair réfléchit à l'introduction d'une "taxe pour les gros" sur ses vols, après
un sondage auprès de ses clients qui ont plébiscité cette idée, at.--elle indiqué sur son site internet.

129 « Les suppléments tarifaires des transporteurs aériens s'envolent » 18/08/10 - Les Echos

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Sur quelque 100.000 votants, plus de 40% s'était prononcé vendredi pour l'introduction d'une taxe basée sur
l'indice de masse corporelle des clients, dans un sondage en ligne proposé par la compagnie à bas prix pour
trouver de nouvelles sources de profit.
Selon le quotidien irlandais The Independant, la compagnie pourrait demander aux passagers en surpoids de
payer pour un deuxième siège afin de bénéficier de plus de confort.
Certaines compagnies aériennes américaines ont déjà adopté cette politique, ou contraignent les passagers en
surpoids à acheter un billet en classe affaire, où les sièges sont plus larges.
Les participants au sondage de Ryanair étaient également 20% à réclamer que les passagers aient pour 3 euros la
possibilité de griller une cigarette dans des toilettes transformées en fumoir.
18% proposaient de facturer un euro aux passagers pour l'usage du papier toilette, 14% un accès payant au site
internet de Ryanair et 8% une surtaxe de deux euros pour les passagers qui apportent leur propre nourriture à
bord.
Ryanair, qui cherche à réduire ses coûts au maximum en supprimant d'ici à la fin de l'année les comptoirs
d'enregistrement, n'a pas encore publié les résultats définitifs du sondage.

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ANNEXE 6

LES AIDES MARKETING130

La compagnie irlandaise symbolise le fulgurant succès du modèle « low cost » en Europe. Sa prospérité repose sur
les aides marketing que lui accordent les aéroports régionaux et qui pourraient s'élever à quelque 195 millions
d'euros. Air France l'attaque à Bruxelles pour concurrence déloyale.
. Avec 26,5 millions de passagers l'an dernier, soit près de 1 million de plus qu'en 2008, les compagnies à bas
coûts représentent aujourd'hui 18,9 % du trafic des aéroports français -contre 2,9 % en 2001 -et 28,1 % pour les
seuls aéroports de province. Un phénomène qui irrite et suscite des critiques de plus en plus virulentes.

Ristournes et aides marketing


Stopper l'irrésistible ascension de Ryanair ?
Au coeur de la polémique : les ristournes et les aides marketing exigées par Ryanair comme condition à
l'ouverture d'une ligne. « Elles sont apparues au début des années 2000, se souvient un directeur d'aéroport
français. Au début, il ne s'agissait que de participer à quelques campagnes de promotion. Mais, peu à peu, le
principe s'est installé et les montants ont gonflé. On est passé de 3 à 5 puis 10 euros par passager. Personne n'y
échappe », affirme-t-il.
Le montant total des aides accordées par les aéroports régionaux français en 2008 s'élevait à 33,2 millions
d'euros, soit en moyenne 1,3 million par aéroport. En extrapolant ce chiffre aux quelque 150 aéroports régionaux
européens sur lesquels Ryanair est présent, on peut ainsi estimer à près de 195 millions le total des aides perçues
par la compagnie irlandaise, soit 40 % de ses bénéfices record de 2008 (481 millions d'euros).
En théorie ces aides publiques sont autorisées par la réglementation européenne, afin de favoriser les ouvertures
de ligne dans les aéroports régionaux, mais sous certaines conditions131.
Mais dans la pratique, les choses sont très différentes. « Personne n'a le même contrat avec Ryanair, qui sait à
merveille mettre les aéroports en concurrence pour faire monter les enchères », explique un directeur d'aéroport
du Sud-Ouest, où la bagarre est rude pour attirer ou retenir la précieuse source de croissance.
Les exemples ne manquent pas. Ainsi, à Pau, en janvier dernier, Ryanair réclamait aux collectivités locales le
quadruplement de l'aide marketing, soit 2,8 millions d'euros sur deux ans, pour maintenir ses lignes sur Londres
et Charleroi, et ouvrir une ligne sur Beauvais… Pour ce qui la concerne, la communauté d'agglomération a d'abord
refusé de céder à cette exigence, qui l'aurait amenée à débourser 400.000 euros... pour finalement accepter
d'aller jusqu'à 250.000 euros, soit 2,5 fois le montant précédent. La compagnie irlandaise menaçait de partir à
Tarbes, à 50 kilomètres de là. En Charente, les choses ont plus mal tourné. Après avoir déjà obtenu pour 925.000
euros d'aides sur trois ans, sous forme d'achat d'espaces publicitaires sur son site, pour l'ouverture d'une ligne
Angoulême-Londres, Ryanair a exigé une rallonge de 175.000 euros. Face à l'intransigeance du président du
conseil général, Michel Boutant, qui s'en était publiquement indigné, la compagnie a annoncé son intention de
plier bagages. Dans le même temps, La Rochelle et Poitiers, apparemment plus compréhensifs avec Ryanair,
gagnaient chacun une ligne sur Dublin et Barcelone. A Poitiers, le Conseil général de la Vienne avait bien rejeté le
mois dernier une demande de Ryanair, lui réclamant 1,7 million d'euros pour 2010, pour le maintien des lignes
vers Edimbourg, Londres et Birmingham, mais il a finalement accepté une contribution de 700.000 euros,
susceptible d'être portée à 1,1 million en cas d'ouverture d'une nouvelle ligne.
Si les édiles locaux semblent si désarmés face aux menaces de départ de Ryanair, c'est que toutes les études
économiques locales s'accordent à reconnaître l'impact économique de l'aéroport sur la région132.

130 « Ryanair, un succès qui dérange » les Echos 17/03/10

131
« Elles ne doivent pas durer plus de trois ans, être dégressives et ne pas dépasser, au total, 30 % du montant des surcoûts », explique
Nadège Chapier-Granier, avocat spécialiste du transport aérien au cabinet Field Fisher Waterhouse. « Elles doivent également être
ouvertes à toute compagnie qui en fait la demande. »

132 A Bergerac, il est estimé à 265 millions d'euros, dont 198 millions liés aux dépenses des touristes britanniques, belges et néerlandais,
60 millions pour le marché immobilier et 6,9 millions de retombées fiscales, à comparer à une enveloppe de 2,3 millions d'euros d'aides sur
trois ans. A Beauvais, premier aéroport à avoir accueilli Ryanair en 1997, les retombées directes ont été estimées à 580 millions d'euros sur
les cinq dernières années, selon son directeur, Marc Amoudry. « Nous sommes passés de 40 à 800 emplois en dix ans, explique-t-il. Et
l'aéroport, qui affichait une perte annuelle de 1 million de francs il y a quinze ans, fait aujourd'hui 1 million d'euros de bénéfices. » Dans un
rapport remis en février 2008 au gouvernement, Jacques Sabourin, délégué général de l'Union des aéroports français, chiffrait au total à
quelque 4 milliards d'euros l'injection d'argent générée par les compagnies « low cost » en France.

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Trop d'aéroports en région
Faut-il durcir la législation et obliger Ryanair à rembourser les sommes indûment perçues, comme en rêve Air
France ? « Toutes les infrastructures de transport ont été développées avec des subventions. Pourquoi pénaliser
les aéroports, qui sont vitaux pour le développement économique des régions ? », proteste Klaus Klipp, le
représentant de l'Assemblée des régions d'Europe, qui milite au contraire pour l'assouplissement des règles
européennes.
« Le problème vient en partie du trop grand nombre d'aéroports dans certaines régions, qui favorise les
surenchères, analyse de son côté un responsable d'aéroport. Est-il raisonnable d'avoir 6 aéroports distants d'une
quarantaine de kilomètres en Languedoc-Roussillon ? » La position d'Air France sur les subventions est la
suivante :
« Si l'on compare les aides marketing à celles dont bénéficient les filiales régionales d'Air France, dans le cadre des
lignes à "obligations de service public", le résultat est édifiant, lâche le patron d'un aéroport. Paris-Bergerac, qui
fait péniblement 10.000 passagers par an, reçoit un million de subventions par an ! » Par ailleurs, les précédentes
initiatives d'Air France n'ont pas laissé que de bons souvenirs. En 2003, la compagnie française avait ainsi obtenu
l'interdiction des subventions accordées à Ryanair par l'aéroport de Strasbourg, pour une ligne sur Londres-
Stansted, qui concurrençait alors une liaison de Brit Air sur la capitale britannique. Débouté, Ryanair était alors
parti de l'autre côté du Rhin, à Baden-Baden. Résultat, sept ans plus tard, Brit Air a abandonné la ligne Strasbourg-
Londres, déficitaire, et l'aéroport de Strasbourg s'enfonce dans la récession, tandis que Ryanair exploite
aujourd'hui une dizaine de lignes au départ de Baden-Baden… qui a dépassé le million de passagers.

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CAS N°13 : LE MARKETING DES SERVICES
CORRIGE

1- Analyser les fondamentaux du succès de RYANAIR.

Ryanair a su créer une position concurrentielle.

Le positionnement c est le processus d’établissement de conservation d’une place d’une place distinctive sur le
marché pour une entreprise.

La compréhension du concept de positionnement produit est fondamentale pour développer une situation
concurrentielle efficace.

Ryanair a su trouver des réponses spécifiques aux questions suivantes :


- Quelle est la position de Ryanair dans l’esprit des clients actuels et potentiels ?
- Quels clients Ryanair sert-il maintenant et quels sont ceux que l’entreprise souhaiterait avoir?
- Quelles sont les caractéristiques de l’offre de service ?
- En quoi l’offre de services de Ryanair diffère-t-elle de l’offre des concurrents ?
- Les consommateurs pensent-ils que nos offres répondent à leurs besoins ?
- Quels sont les changements nécessaires que Ryanair pourrait faire pour renforcer sa position
concurrentielle dans les segments de marché qui les intéressent ?

2- Expliquer sa stratégie de prix.

Ryanair applique une politique de prix de pénétration qui consiste à vouloir conquérir la quasi-totalité d’un
marché.
Il s’agit d’augmenter le volume des ventes en choisissant un point moins élevé sur la courbe de demande.
Cette approche se justifie lorsque le marché élitiste prêt à payer un prix élevé est peu important.
Cette situation se produit lorsque l’ensemble de la courbe de demande est peu élastique.
Une politique de prix de pénétration est judicieuse pour Ryanair : la vente en grandes quantités a pour effet de
baisser les couts par suite d économies d’échelle.
C’est très important pour Ryanair : le groupe s’attendait à rencontrer peu après le lancement de ses produits
une forte concurrence.
Le prix de pénétration est aussi pour Ryanair un prix de blocage : celui-ci décourage les concurrents de rentrer
sur ce marché.
Les profits espérés étant insuffisamment attrayants en raison du niveau peu élevé du prix.

3- Décrire les fondements de la stratégie développée.

Les couts, la concurrence et la valeur perçue

Ryanair souhaite faire du profit et cherche à récupérer la totalité des couts associés à la « fabrication du
service » et ajouter une marge suffisante pour faire du profit.
Le mot « valeur » en marketing
Nous appliquons le mot valeur pour exprimer la différence entre les bénéfices perçus et les coûts perçus.
Si les couts perçus sont supérieurs aux bénéfices perçus il y aura une valeur perçue négative.
Ce n’est pas le cas de Ryanair qui a réussi faire acheter son service.
Ryanair est un excellent « marketeur de services »
Il a la possibilité de réduire les couts :
- En réduisant le temps d’achat (achat sur internet)
- En réduisant le temps du check in
- En minimisant l’effort mental pour obtenir le service

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CAS N°14 : LE MARKETING BANCAIRE

XSA ET LA BANQUE

Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur du Marketing.

Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez comprendre et analyser les grandes
tendances du marketing bancaire.

XSA envisage un repositionnement stratégique vers des activités de services centrées sur la banque et elle
s’interroge sur les tendances émergentes du marketing bancaire (ANNEXE 1).

Missions :

Vous devez :

1- Expliquer pourquoi les banques doivent adapter leurs stratégies en fonction du marché et des
produits concernés.

2- Montrer comment la technologie a révolutionné la fourniture des services financiers.

3- Analyser comment les technologies de l’information améliorent la distribution des services


supplémentaires.

4- Identifier et classer les services supplémentaires mis en place par les banques.

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ANNEXE 1

LES OFFRES BANCAIRES ET LES NOUVELLES TENDANCES

Les habitudes de consommation évoluent, le secteur bancaire a définit un nouveau canal de distribution, Internet.
D’outil de consultation, internet propose actuellement davantage de produits et de fonctionnalités. Pour les
banques de détail, l'enjeu est stratégique car ce nouvel outil modifie d’une part la relation client et d’autre part la
configuration même des organisations et des métiers au sein des agences.
Les banques font face à une concurrence active. Les marketeurs doivent trouver les moyens de créer un
avantage concurrentiel pour leurs services.
Idéalement, les banques doivent cibler des segments de marché qu’elles peuvent satisfaire mieux que d’autres
partenaires en proposant un niveau plus élevé de performance sur les attributs importants pour la clientèle.

Le développement des offres bancaires 133.


Dans un marché mature et concurrentiel, les grandes banques s’efforcent de relever le défi du marketing
relationnel pour conserver leurs clients, et en attirer de nouveaux. Le banquier peut approfondir dans le temps
la connaissance des besoins de ses clients. Le banquier doit privilégier la personnalisation de la relation et c’est
donc un axe de développement incontournable pour tous les acteurs bancaires existants.
Des banques se sont créées entre les années 1960 et 1980, comme la Casden et la Banque Fédérale Mutualiste
(BFM), pour répondre au déficit d'offres à l'égard de certaines clientèles (comme les professeurs et les membres
de la fonction publique). Après les banques traditionnelles, adoptant des périodes de promotions spéciales pour
un produit financier les établissements bancaires ont centrés leurs offres sur des univers de besoins (épargne,
prévoyance, habitat…) au sein desquels peuvent cohabiter différents produits.
Ce processus s’est traduit par la multiplication des enseignes au sein d'un même groupe bancaire. La banque
n'exerce plus une activité de masse au sens « marketing de masse » ; les attentes des clients étant différentes, les
banques ont cherché à différencier leurs offres et leurs approches relationnelles pour s’adapter au plus près des
besoins de chacun.

Les offres différenciées des banques


LCL a ainsi créé e.LCL pour les adeptes de la banque en ligne et LCL Banque privée pour sa clientèle plus aisée.
Au sein du groupe Société Générale cohabitent de la même façon le réseau éponyme, Boursorama pour les
internautes et Crédit du Nord pour les clients plus haut de gamme. Une nouvelle étape dans la segmentation de
l'offre est en train d'être franchie.
Les banques réfléchissent en effet au moyen de tirer parti du succès des réseaux sociaux et de leur capacité à
fidéliser leurs membres. Le principe est de « se différencier par rapport à ses concurrents en adoptant des outils
qui créent une plus grande proximité avec le consommateur ».

Personnalisation à l'extrême
En 2009, quatre caisses bretonnes du Crédit Agricole ont ainsi créé la banque communautaire virtuelle Breizh
Banque. La Nef, société coopérative de finances solidaires, développe de son côté à la création d'une banque
éthique, en partenariat avec la Banca Popolare Etica en Italie et Fiare en Espagne. Les dépôts collectés serviraient
ainsi à financer des projets solidaires.
La création de nouvelles enseignes a trois limites :
- l'acquisition d'un client pour une nouvelle enseigne nécessite des investissements publicitaires conséquents
pouvant aller jusqu'à plusieurs millions d'euros.
- la rentabilité de cet investissement est fonction de la capacité de l'enseigne à équiper ce client en produits
financiers multiples.
- la création d'une banque passe par la mise en place d'un système d'information et de plates-formes de
traitement complexes.

133 03/11/10 Les grandes banques visent des populations de plus en plus ciblées les Echos

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« L'essentiel des initiatives ne pourra donc venir que de grands groupes bancaires déjà installés dans le paysage et
disposant de capacité de production industrielle », observe un consultant. Pour eux, ces enseignes affinitaires
pourraient en revanche constituer une arme de choix parmi leurs outils de fidélisation.

Pratique de la fidélisation dans le domaine bancaire


Les entreprises de services mettent de plus en plus en avant la qualité des liens qu'elles ont noués avec leurs
consommateurs. Les banques s’efforcent d’entretenir soigneusement la relation avec leurs clients134,
BNP Paribas lance un site Internet entièrement axé sur la satisfaction des clients, baptisé «
qualite.bnpparibas.com ». « Les actes en matière de relation clients et la communication doivent être en phase.
Toutes les initiatives prises en faveur de la qualité et de la satisfaction construisent la réputation du groupe et il est
important de pouvoir les expliquer à nos différents publics135 ». En outre, le bouche-à-oreille, sur la toile comme
dans la vie réelle, et les associations de consommateurs ont pris du poids au fil des années. Il s'agit, pour les
marques de tisser de vrais liens.

De nouvelles pratiques de la clientèle : les téléphones intelligents 136


Les banques sont confrontées aux nouveaux usages du « mobile banking ».
En 2009, le nombre de détenteurs de « smartphones » a augmenté de 48 % 7 millions de personnes étaient
équipés en en janvier 2010, portant la France à la deuxième position des plus fortes croissances en Europe
mesurées par Comscore137.
Adeptes d'applications et d'Internet mobile, ces nouveaux « mobinautes » ne peuvent plus se satisfaire de la
banque en ligne traditionnelle.
« L'arrivée de l'iPhone a bouleversé le "mobile banking",. Chaque mois, 1 million de personnes se connectent sur
notre site via un téléphone mobile, dont environ les trois quarts à partir d'un iPhone. Par ailleurs, une proportion
faible mais croissante de nos clients se connectent à notre site uniquement via l'iPhone.138 »
La Société Générale a lancé une application dédiée, qui a été téléchargée 200.000 fois en moins d'un mois. « Le
mobile est un point d'entrée fondamental du client vers la banque, »
D’autres banques cherchent à satisfaire cette nouvelle demande.

Sur le site internet de BNP Paribas, décliné en versions spécifiques adaptées aux iPhone et aux téléphones
utilisant Android, les « mobinautes » peuvent :
- Faire les opérations habituelles de la banque en ligne
- Consulter les comptes et procéder à des virements, simulation de crédit…
- Accéder aux conseillers de la Net Agence, l'agence virtuelle de la banque sur Ie Web, par e-mail ou
visioconférence.

« L'iPhone ouvre des possibilités inédites139, Une fois géolocalisé, un client de BNP Paribas peut trouver l'agence la
plus proche, consulter ses horaires d'ouverture et visualiser l'itinéraire à suivre grâce à la caméra intégrée dans
son téléphone. »
Sur les 2 millions de visiteurs uniques qui visitent le site chaque mois, 100.000 se connectent via l'iPhone.
Selon la banque, les clients utilisateurs de « smartphone » apprécient les services en ligne : ils s'y connectent en
moyenne dix fois par mois, contre une à deux fois pour un internaute traditionnel.
Les banquiers cherchent à promouvoir l’outil en tant que moyen de paiement multifonction. «Le mobile est un
portefeuille intégré, qui permet de concentrer ses abonnements et ses cartes de fidélité dans un seul support. »

134La relation client, nouvel argument de vente


Les Echos 20 Mars 2008

135 Directeur de la marque BNP Paribas

136 L'utilisation des « smartphones » bouscule le « mobile banking » 26/07/10 - Les Echos -

137Selon une étude HIS Global Insight menée en mai 2010, 11 % des détenteurs de téléphone mobile utilisent déjà les services bancaires
via leur téléphone, soit 4 millions de personnes.

138 explique Carine-Elena Weill, responsable des offres Internet et téléphonie pour la banque de détail Société Générale en France

139 souligne Virginie Fauvel, directrice de la banque en ligne chez BNP Paribas.

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Les limites de l’outil
Contrairement à la carte de paiement sans contact, distribuée gratuitement par certaines banques à leurs clients,
le paiement mobile voit toutefois son adoption freinée par la nécessité d'équiper les téléphones de la technologie
NFC (Near Field Communication).
De plus, ce service sera payant pour le client, selon la marge négociée avec l'opérateur - de l'ordre de 2 euros par
mois chez BNP Paribas.
L’activité« mobile banking » est susceptible de modifier les activités des banques.
Les banques espèrent convaincre les utilisateurs en leur offrant des services associés : l'historique des paiements,
un accès facile à leurs comptes bancaires, ou encore la consultation d'informations multimédia sur les produits.

Les nouvelles tendances dans le secteur bancaire : Les services en ligne140


Une tendance, plus discrète apparait dans le secteur bancaire: celle du développement de la banque à distance.
Des opérations sont effectuées sur les sites en ligne des banques de détail141
Plusieurs échecs de banques avaient été enregistrés filiale dans les années 2000comme Zebank (lancée par
Bernard Arnault, reprise par Egg et finalement partagée entre la Banque Accord et ING Direct) ou Banque Directe
(de BNP Paribas, acquise par AXA en 2002 et devenue AXA Banque), qui ont souffert du manque de maturité du
marché français.
Actuellement les banques (et surtout leurs clients) sont passées d'une vision « consultation et gestion de compte
» (commande de chéquier, virement, ordre de Bourse...) à un mode transactionnel : vente de produits d'épargne,
de PEA, de crédit à la consommation.
« Internet est devenu un canal de distribution à part entière, le profil des équipes a évolué : aux technophiles du
début se sont ajoutés des marketeurs, pour concevoir des offres sur Internet et relayer les opérations menées dans
le réseau. »

Interactif et personnalisé
L'assurance-vie ou le crédit immobilier, plus difficiles à diffuser parce qu'ils nécessitent du conseil, s’apprêtent à
être commercialisés sur le Net.
LCL propose via son agence 100 % en ligne e.LCL. « Des spécialistes de l'immobilier montent le dossier à distance,
qui est ensuite envoyé au client par La Poste et bientôt par courrier électronique »,
Pour attirer les clients, les sites Internet bancaires sont interactifs et personnalisés.
BNP Paribas a lancé un « web call back » dédié aux produits d'épargne financière (vous cliquez et un spécialiste
vous rappelle).
Barclays a adopté le Web 2.0. « Les clients peuvent personnaliser l'accès à leurs comptes avec leur photo,
organiser les rubriques comme ils le souhaitent »,
Chez e.LCL, chaque client a un conseiller à distance attitré et une messagerie sécurisée pour communiquer avec
lui.

Pour les grands réseaux bancaires, le développement du Net s'intègre à une stratégie globale, dite du multicanal.
Agence physique, plate-forme téléphonique, site Internet... Tous ces distributeurs sont complémentaires. Les
agences, qui craignaient la concurrence d'Internet ont éprouvé des difficultés à accepter cette complémentarité
BNP Paribas et LCL développent l’approche : « Si un client fait une simple simulation de contrat auto, son
conseiller en sera informé et pourra saisir l'occasion pour le contacter », souligne Thierry Laborde, responsable du
réseau d'agences BNP Paribas en France.
Les agences bancaires traditionnelles restent le canal prédominant, car c'est là que s'effectue la majorité des
ventes. C'est surtout le levier le plus efficace pour recruter de nouveaux clients.

Réponses des banques : définition de nouvelles stratégies marketing dans le secteur bancaire
Le portable est un élément clé de la stratégie bancaire.
Les marques commencent à intégrer le portable dans leurs stratégies.

140Les services en ligne redessinent les métiers de la banque de détail


Les Echos19 février 2008

141Selon une étude de Capgemini et de Novamétrie de décembre 2007, les banques européennes prévoient même, d'ici 2011, de réaliser
un tiers de leurs ventes via ce canal, contre un sixième actuellement

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Longtemps considérées comme expérimentales, les actions menées par les banques sur les portables intègrent
les stratégies globales. La banque affiche sa modernité, et utilise le portable comme un outil de gestion de la
relation client142. Les pistes explorées se font de plus en plus variées. L'une des utilisations les plus prisées vise à
accélérer la fréquentation des points de vente.
Destiné aux conseillers en gestion de patrimoine indépendants, le programme sur mobile Cardif en poche, mis en
place par The CRM Mobile Corp. (groupe Vivre en mobilité) pour la filiale d'assurance de BNP Paribas, vient de
s'étoffer d'une nouvelle rubrique en partenariat avec Mappy.
Il offre un service de géolocalisation en temps réel et l'accès au plan du quartier où la personne se trouve.
Les stratégies de fidélisation se développent également.
Même si tous les secteurs se sentent désormais concernés, de la banque à l'automobile, les marques visant un
public jeune restent souvent les plus promptes à utiliser tous les ressorts du mobile.

142Le marketing sur mobile entre dans les moeurs


Les Echos n° 20090 du 17 Janvier 2008

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CAS N°14 : LE MARKETING BANCAIRE
CORRIGE

1- Expliquer pourquoi les banques doivent adapter leurs stratégies en fonction du marché et des
produits concernés.

Au fur et à mesure que al concurrence s’intensifie dans le secteur des services bancaires les banques doivent
différencier leurs produits de façon significative.
A chaque instant les banques doivent sélectionner très précisément leurs clients et essayer de se distinguer grâce
à leur image.
Chaque banque doit concentrer ses efforts sur les clients qu’elle est la plus apte à servir.
En termes marketing la focalisation consiste à délivrer un mix relativement étroit à un segment particulier à un
groupe d’acheteurs ayant des besoins, des habitudes d’achat et de consommation communs.
Ce concept des trouve au cœur des banques qui ont identifié les éléments importants de leurs services et
concentré leurs ressources dessus.

Cela peut se décliner à deux niveaux d’analyse :


Focalisation sur le marché et focalisation sur les services
Le premier concerne la taille et le nombre de marchés que l’entreprise peut servir
La seconde est la capacité d’une banque à offrir un plus ou moins grand nombre de services.

2- Montrer comment la technologie a révolutionné la fourniture des services financiers.

Les développements technologiques des dernières années ont eu un impact considérable sur la façon dont les
services étaient produits et fournis.
Les clients ont la possibilité de se servir seuls.
Le guichet automatique est une des innovations de service.
La création de réseaux internationaux.
Les produits bancaires sont des services bancaires traditionnels mais le système de livraison est unique.
Pour inciter les consommateurs à modifier les comportements et accepter l’innovation les utilisateurs de cartes
de crédit se voient offrir des avantages identiques à ceux que reçoivent les bons clients.
La croissance des canaux électroniques a engendré des changements profonds de la nature du marketing.
Les clients sont passés des contacts en tête à tête avec leurs fournisseurs à des contacts n’importe où n’importe
quand.

3- Analyser comment les technologies de l’information améliorent la distribution des services


supplémentaires.

Parce que beaucoup d’éléments supplémentaires sont basés sur l’information il y a de plus en plus de possibilités
d’amélioration des services
Par d’intelligentes applications des technologies d’information les banques se différencient.
Les services fondés sur l’information- un terme qui recouvre à la fois les services de stimuli mental et le
traitement de l’information - ont le plus à gagner avec les progrès des systèmes d’information comme internet.
Un nombre important de banques mettent en place un service internet accessible d’un téléphone portable de
façon à ce que les clients puissent accéder à leur compte et effectuer certaines transactions quelle que soit leur
localisation : Les banques mettent en place des services accessibles depuis un téléphone portable.
La plupart des utilisations internet concernent les services supplémentaires de transfert d’informations liées au
produit.

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4- Identifier et classer les services supplémentaires mis en place par les banques.

Mise en place et valorisation des services supplémentaires


On peut distinguer les services facilitants les services de soutien.
- Les services facilitants
- Information
- Commande
- Facturation
- Paiement

L’information
Pour tirer la valeur maximale d’un service les clients ont besoin d’informations pertinentes. Ils veulent savoir ou
le service est vendu.
L’innovation la plus récente et la plus significative est l’utilisation d’internet dans el cadre de l’entreprise.
Ou l’information sur les services de certaines banques sont autant d’applications réussies d’internet.

La prise de commande
La technologie peut aussi être utilisée pour rendre la prise de commande plus rapide tant pour les vendeurs que
pour les acheteurs.
La clé du problème consiste à minimiser els efforts requis pour chacune des deux parties tout en assurant
l’exactitude et l’intégralité des informations.

Services de soutien : le conseil


Le conseil implique un dialogue pour sonder les désirs des clients et proposer une information sur mesure

La sécurité
La plupart des banques cherchent à apprendre à leurs clients comment protéger leur carte de crédit ou eux
mêmes en cas de vol ou d’agression physique via des brochures d’information.

Les implications managériales


Certains services listés ci-dessus sont- des services facilitants comme l’information et la réservation
Les autres sont des extras qui améliorent le service de base ou qui réduisent les couts financiers
En résumé les banques s’efforcent d’améliorer les services de base et élaborent de nouvelles offres.
Quelques soient les services proposés les services doivent apparaître attractifs aux yeux de el clientèle.

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Partie 7 : E-marketing

CAS N°15 : E-MARKETING

« Yves Rocher : une refonte de site performante »

Vous venez d’obtenir votre DEESMA et vous intégrez XSA au poste de directeur adjoint du marketing internet

Pour conduire vos différentes missions, vous devez savoir :

- Appréhender la réalité du commerce électronique


- Connaître les principales étapes pour élaborer une stratégie de commerce électronique
- Comprendre la problématique de distribution multicanal à l’ère d’internet
- Identifier les éléments constitutifs d’une interface marchande
- Comprendre les enjeux du design
- Identifier les divers moyens possibles pour enrichir l’expérience de visite

Missions :

1- Quelles sont les principales opportunités liées au développement du commerce électronique?

2- Comment Yves Rocher a-t-il fait en sorte que l’expérience client crée de la valeur pour le visiteur
en maximisant son niveau de satisfaction tout en diminuant les coûts associés ?

3- Quels sont les points positifs et les points négatifs du site?

4- Quels éléments favorisent la transaction ?

5- Quelles réflexions générales vous pouvez apporter quant au design du site Yves Rocher ?

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ANNEXE 1

PRESENTATION DU CAS YVES ROCHER

Yves Rocher est un acteur majeur de la cosmétique.


Pour la quatrième année consécutive, le site internet marchand d’Yves Rocher remporte le Prix Favor’i des
internautes dans la catégorie Meilleur site de Beauté143. Le 25 novembre 2010, la Fédération e-commerce et
vente à distance (Fevad) organisait la 4e édition des Favor’i et pour la 4e année consécutive, Yves Rocher est élu
n°1 des sites e-commerce beauté par les internautes. Depuis leur création en 2007, les Favor’i du e-commerce
récompensent les sites marchands préférés des Français et les meilleures pratiques en matière d’innovation,
d’éthique et de qualité de service.

La refonte du site s’est opérée en trois temps décrits ci-après


En 2007, en 2009 et en 2011.

1er temps
En 2007, pour accompagner cette croissance du canal Internet, proposer plus de fonctionnalités à ses
cyberclientes, et faciliter l'achat en ligne, Yves Rocher a choisi de réaliser une refonte de son site web144 .

Le groupe Yves Rocher qui enregistre environ million de visiteurs uniques mensuels sur son site en France, se fixe
des objectifs :
1-Renforcer la présence de la marque au sein de son site, et
2-Développer l'aspect relationnel et d'accompagnement
3-Accroitre significativement son taux de conversion et son panier moyen..

Ce projet mobilise une équipe d'une dizaine de personnes pendant 8 mois.

Le canal du Web enregistre une croissance forte, et représente entre 10 et 20 % du chiffre d'affaires qu'Yves
Rocher réalise au sein du pôle de vente à distance ; ce pôle contribue à 50 % du chiffre d'affaires global.
La refonte porte sur le front-office que sur le back-office : cette nouvelle version vise aussi à adapter le site et aux
nouvelles technologies, via notamment l'utilisation de l'Ajax.

2ème temps
En 2009 Yves Rocher remodifie son site (voir annexe 2 interview de Philippe Goussen)

3ème temps
En 2011, Yves Rocher procède à une nouvelle refonte de son site (voir annexe 3)

Yves Rocher choisi de donner au site une tonalité davantage avant-gardiste et novatrice. "Nous souhaitions
dépoussiérer notre charte graphique qui commençait à être vieillissante et qui ne correspondait plus aux
standards de la marque145

143Yves Rocher élu meilleur site de beauté


www.lsa-conso.fr/yves-rocher-elu-meilleur-site-de beauté
2 déc. 2010 – Yves Rocher élu meilleur site de beauté

144Yves Rocher.fr : la nouvelle version au crible


Le brief de la V2 du site marchand : réaffirmation de la marque et de la proximité avec les cyberclientes. Sans perdre de vue l'efficacité
commerciale. Une refonte signée Nurun. (31/01/2007)

145 Propos de Matthieu Guinard, directeur Internet de Yves Rocher.

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ANNEXE 2

ADAPTE DU JOURNAL DU NET 2007

La charte graphique est modifiée.

Les codes visuels et coloriels ont été revus, de manière à remettre en valeur et scénariser les produits.
La place du visuel est prépondérante dans cette nouvelle version de la page d'accueil et la photothèque a été
entièrement retravaillée, offrant 5 à 7 formats par types de produits dans les pages intérieures.

"Après une période où la stratégie e-commerce visait au tout-efficacité qui conduisait jusqu'à l'effacement des
marques, nous constatons aujourd'hui un retour de l'expression des valeurs des marques au cœur des sites
marchands"146.

La « Home Page »

Les valeurs de proximité, de féminité et de séduction ont donc été accentuées dès la « Home page ». La
dimension de conseil, de pédagogie s'inscrit dans les pages du site via des conseils d'expert.
Chaque fiche comprend des recommandations qui apparaissent sur les fiches produits et par la fonctionnalité de
l'aide à l'achat "elles ont aimé, vous aimerez aussi".

Cette fonction de vente additionnelle permet aussi à Yves Rocher de créer une impulsion d'achat, ce qui témoigne
que le retour de la marque ne signifie pas une perte d'efficacité commerciale.

Un grand espace est consacré en home page pour la rubrique liée à l'actualité.

Une des grandes nouveautés de la nouvelle version du site consiste à remonter directement sur la page d'accueil
dans un grand espace consacré au centre de la page une rubrique de présentation en flash des nouveautés, des
promotions, et des meilleures ventes.
"Cet espace correspond sur le Net aux podiums de produits qui sont mis en avant dans les magasins"147.

La notion 'avant-gardiste' ne signifie pas 'bouleversement des standards du e-commerce'. L'internaute retrouve
en effet en haut de la home page une barre de menu à laquelle des visuels ont été ajoutés de manière à faciliter
l'accès aux entrées dans le catalogue.
Pour cette refonte, un travail a été réalisé sur le catalogue ; celui-ci s'articule en 7 univers, tels que "soins visage",
"maquillage", mais également "hommes", une toute nouvelle rubrique. "

Le principe consiste à permettre à l'internaute d'entrer dans le catalogue par type de besoin, puis de descendre
ensuite par gammes, qui se subdivisent dans la colonne de gauche dans les pages intérieures du site". Des univers
produits qui sont bien distincts d'un point de vue graphique.

Une autre nouveauté mérite d’être soulignée : un pissenlit a fleuri dans le coin gauche en haut de la page
d'accueil. Il se constitue de phrases-clés comme "une idée visionnaire", ou "la nature comme guide", en flash
transparent qui permet de relayer dans un mini-site dans le site, un discours différenciant, institutionnel, dont le
but consiste à présenter la richesse de la marque. Un point qui est notamment ressorti l'étude que Yves Rocher
avait réalisé en amont de la refonte auprès de sa clientèle. Les consommatrices précisaient ne pas retrouver sur le
site l'état d'esprit des magasins et de la communication globale du groupe, tourné vers l'éco-citoyenneté148",
précise et

146 Propos de Séverine Jarry, directrice associée de Nurun, l'agence choisie par Yves Rocher pour réaliser la refonte du front-office.

147 Propos d’ Anne-Sophie Nicou, account manager chez Nurun.

148 Anne-Sophie Nicou

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Les engagements Yves Rocher

Un mini-site en flach est intégré au site pour présenter les engagements éco-citoyens

Les valeurs de la marque sont rappelées directement dans les fiches produits, dans une rubrique baptisée "Atouts
verts". Un lieu dans lequel Yves Rocher précise par exemple que le groupe n'utilise pas de matière animale,
comme le carmin de cochenille dans ses rouges à lèvres. "Cet élément permet de mettre en confiance nos clients,
et de donner à l'acte d'achat la notion d'un acte éco-citoyen, qui respecte la nature" 149

La création d'une zone dédiée aux services en colonne de droite, accessible sur l'ensemble des pages du site, a été
privilégiée.
Dans cet espace, le contenu du panier d'achat apparaît dynamiquement sous forme de petits visuels, et permet à
l'internaute de savoir le montant de sa commande.
Un texte défilant rappelle les montants auxquels le cadeau ou la livraison sont offerts par Yves Rocher.
Ce menu de droite, vise également à mettre en avant la convergence des canaux : les instituts de beauté,
l'avantage courrier et le contact du centre d'appels sont mieux mis en évidence que dans l'ancien site. "La cliente
peut ainsi choisir son canal en fonction de ses besoins et de leur spécificité. La politique du groupe consiste à
miser sur cette convergence, ce mix canaux", affirme Matthieu Guinard, directeur Internet de Yves-Rocher.

Les diagnostics personnalisés, les conseils vidéo et audio en préparation

Au coeur de cette refonte, figure également la volonté d'avancer vers plus de connaissance client et passer d'un
discours de masse à du "one-to-few".
Yves Rocher qui compte à l'heure actuelle un million d'abonnés à ses 4 newsletters mensuelles, ambitionne de
mieux segmenter sa communication via des e-mailings qui seront à l'avenir liée à des univers et conçues dans une
optique plus relationnelle.

Pour ce faire, le groupe de cosmétique a décidé de passer par un recueil d'informations auprès des clients et par
une réelle stratégie de merchandising sur le site, afin d'analyser du positionnement des produits dans les
différents espaces du site, et les mix produits.

Ce nouveau site a été lancé en premier en France, le pays où Yves Rocher génère la part la plus importante de son
chiffre d'affaires. Mais la nouvelle plate-forme sera déployée sur l'ensemble des 14 versions qu'Yves Rocher gère
dans le monde, à savoir en Amérique du Nord, en Europe Occidentale, et en Europe Centrale. L'Espagne est
notamment le dernier site à avoir été ouvert, en juin 2006.

Au-delà, le groupe travaille d'ores et déjà à la prochaine version du site.

Nurun
Matthieu Guinard
Dossier Avant-Après Le site

Yves-rocher.fr

De nouvelles fonctionnalités devront prochainement être lancées, comme notamment les diagnostics
contextualisés en fonction des univers dans lesquels l'internaute se trouvera, et des modules de conseils vidéo et
audio. Pas question pour Yves Rocher d'oublier la dimension du contenu généré par les clients, qui pourraient
prendre la forme de testimoniaux de clientes, d'après le directeur Internet d'Yves Rocher qui ne souhaite
toutefois pas en préciser le fonctionnement. "L'implication des consommateurs dans la relation avec la marque
n'est pas seulement un effet de mode. Il est nécessaire pour les marques de s'en préoccuper", affirme Séverine
Jarry, directrice associée de Nurun.

149 ajoute le directeur Internet de Yves Rocher.

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ANNEXE 3

JOURNAL DU NET 22 OCTOBRE 2009

"L'achat en ligne de produits beauté concerne 31 % des cyberacheteurs"


Interview de Ch Cousin, directeur Yves Rocher

Grâce à une refonte complète accompagnant l'affirmation de son positionnement, le site marchand d'Yves Rocher
maintiendra cette année une croissance de 20 %.

JDN. Qu'est-ce qui a changé sur Yves-Rocher.fr cette année ?

Christophe Coussen.
Yves Rocher est engagé dans un plan de transformation de sa marque. De nos réflexions ont découlé un nouveau
logo, un nouveau concept de magasin et donc une nouvelle communication. Cette transformation, nous avons
voulu la montrer sur le site. Nous avons changé tout le design et mis en avant de la façon la plus forte possible les
caractéristiques de notre marque, à commencer par notre positionnement : les cosmétiques végétaux. Tous les
produits sont justifiés par une expertise en cosmétique végétale.

"Grâce à la refonte du site, le taux de transformation a augmenté de 10 %"

De plus, nous avons revu notre communication avec l'agence Raymond Interactive, du groupe Saguez.
Maintenant, nous justifions toujours pourquoi nous faisons une promotion. Cette année, c'est l'accessibilité prix,
car malgré la crise les femmes ont quand même envie de beauté.

Quels résultats a donné cette nouvelle version du site, sortie en mars ?

Grâce à elle, le taux de transformation a augmenté de 10 %. En effet, quand on travaille sur l'ergonomie, on
accroît aussi la fréquence d'achat. L'activité client a donc beaucoup augmenté. Le nombre de nouveaux prospects
est en hausse également, puisqu'eux aussi sont plus séduits par le site.

Vous avez également retravaillé le parcours marchand...

Nous avons voulu associer davantage le produit et l'expertise. Par exemple, le menu déroulant "maquillage"
permet de rentrer dans le catalogue aussi bien par typologie de produits que par le conseil : on choisit par
exemple une couleur, qui donne accès à une sélection de produits. Selon son humeur, le visiteur dispose donc de
plusieurs façons de rentrer dans le site. Nous avons aussi mis en place des petits blocs en colonne de droite -
évoquant la sécurisation du paiement, diverses promotions...- qui changent au gré de la visite. Le résultat : plus
de plaisir et d'intuitif dans la navigation.

"Notre croissance va se maintenir autour de 20 % en France en 2009"

Ce nouveau site rassemble aussi tous les sites que vous aviez avant...

Nous ne voulons pas que la partie marchande soit à un endroit et la partie marque à un autre. Nous avons donc
tout rassemblé... et fait de même dans les 17 pays où nous vendons en ligne. Nous avons beaucoup insisté sur
notre positionnement marque : nous ne sommes pas un distributeur. Plutôt qu'un site marchand, Yves-Rocher.fr
est un portail de marque marchand, où l'on regroupe également toutes les informations sur la marque et sur les
magasins afin de mettre en valeur ce qu'ils font. Par exemple, chaque magasin dispose de sa fiche.

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Quel impact a sur vous la crise économique ?

Nous n'en subissons pas les effets. Notre croissance va se maintenir autour de 20 % en France en 2009, comme en
2008. Elle demeure forte aussi à l'international. Nous ne constatons pas de baisse du panier moyen ni de la
fréquence moyenne d'achat. Plus largement, comme le montre le baromètre TNS Sofres publié en septembre, le
secteur de la beauté en ligne résiste très bien. Il concerne en effet 31 % des cyberacheteurs. Comme 55 % des
acheteuses de beauté achètent chez Yves Rocher, notre taux de pénétration sur l'ensemble des cyberacheteurs
s'élève à 15 %. Nous sommes donc le premier site marchand beauté en nombre d'acheteurs. Nous faisons en
particulier une très belle année sur deux secteurs difficiles à vendre sur Internet : le maquillage et le parfum.

En quoi consiste votre politique multicanal ?

Les clientes trouvent sur le site des informations sur les magasins, des vidéos sur les soins prodigués dans nos
instituts... Nous proposons aussi sur le site des coffrets cadeaux de soins en institut. Il est par ailleurs possible de
prendre rendez-vous sur Internet avec une conseillère beauté en magasin grâce à un système de click to call : le
magasin de votre choix vous rappelle aussitôt. D'ici la fin de l'année, enfin, nous allons faire en sorte que chaque
magasin puisse publier des informations sur son espace sur Yves-Rocher.fr. Nous voulons que les boutiques
prennent en main le site.
"Nous n'avons que 800 produits à vendre. Nous sommes donc condamnés à très bien fidéliser nos clients !"

Quels sont vos projets pour les mois à venir ?

Nous n'avons que 800 produits à vendre. Nous sommes donc condamnés à très bien fidéliser nos clients !
Aujourd'hui, ce sont d'ailleurs 70 % de nos visiteurs Web qui ont déjà acheté sur le site. Nous prévoyons donc de
développer le relationnel et la personnalisation des offres, ce qui contribuera aussi à augmenter la désirabilité des
produits.

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ANNEXE 4

JOURNAL DU NET 21 JUIN 2011

Comment e commerce et mobile connectent les points de vente

L'avis de l'expert
"Des photos de qualité, une présentation du panier performante, mais la page d'accueil est incomplète"
Propos de Laure Sauvage Consultante ergonomie
Benchmark Group

La nouvelle page d'accueil de www.yves-rocher.fr est à la fois trop chargée et incomplète. Les photos sont de
qualité mais elles envahissent la home et ne sont pas toutes utiles. En particulier, celles qui illustrent les entrées
des rubriques produits pourraient disparaître. La présentation du panier en page d'accueil est performante. Il est
utile également d'afficher clairement le numéro de téléphone permettant de joindre le service client. Le lien avec
les instituts est également intéressant dans la mesure où il va renforcer la confiance dans le site. Les accès vers les
engagements environnementaux et de qualité de la marque sont en revanche peu optimisés.

Mais surtout, l'absence de liens en clair vers les éléments de réassurance indispensables sur un site marchand
(délais et modes de livraison, moyens de paiement acceptés, remboursement…) est particulièrement gênante.
Ces informations n'étant pas données avant la création du compte, nombre d'internautes risquent de stopper
leur commande en cours. Le tutoriel destiné aux nouveaux clients ne donnant pas ces informations, il ne suffira
pas à palier cette faiblesse. Il est en outre regrettable de ne pas annoncer plus clairement la gratuité des frais de
port pour toute commande supérieure à 25 euros.

La navigation à l'intérieur du catalogue produit est relativement réussie même si le repérage reste encore
perfectible. Mais c'est surtout l'accès aux fiches descriptives des produits mis en vedette sur le page d'accueil qui
pose problème. Les internautes disposent d'un lien vers l'offre de lancement, d'un autre vers les témoignages
d'utilisatrices mais ils ne peuvent accéder à la fiche produit complète que depuis la navigation générale.

Yves Rocher multiplie depuis plusieurs années les initiatives sur son site destinées aux clientes de tous les canaux :
tutoriels maquillage, blogzine, Wiki de la beauté... "Cela nous a aussi servi dans le dialogue avec les points de
vente, qui sont à 80 % des franchisés, pour les convaincre qu'Internet pouvait leur apporter des clients", précise
Christel Hennion, directrice Internet de l'enseigne. Le site permet d'ailleurs de réserver en ligne des créneaux
dans les instituts Yves Rocher et permet à chaque partenaire franchisé d'avoir son propre espace sur le portail.
"La surface de nos boutiques situées en centre-ville n'est pas vraiment optimisée pour accueillir le retrait de
commandes passées en ligne. Mais nous testerons ce retrait en magasin des commandes Web en novembre et le
proposerons à Noël et pour certains produits", ajoute-t-elle.

Le social shopping est-il soluble dans le multicanal ?

Yves Rocher n'a pas attendu pour déployer toute une stratégie sociale. Des testimoniaux produits sur le site
d'abord. "Nous considérons Facebook comme une caisse de résonnance de la marque, précise Christel Hennion.
Nous avons 150 000 fans, dont nous apprenons beaucoup et avec qui nous dialoguons." La directrice Internet de
l'enseigne ajoute avoir recours également au social gaming, "un levier de recrutement clients très important pour
Yves Rocher".

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ANNEXE 5

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ANNEXE 6

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CAS N°15 : E-MARKETING
CORRIGE

1- Quelles sont les principales opportunités liées au développement du commerce électronique?

De façon générale, trois types d’opportunités sont liées au développement du commerce électronique.
Des opportunités sont liées à la croissance de l’entreprise et, des opportunités sont associées à la réduction des
coûts et des opportunités stratégiques.

Opportunités de croissance

- Elargir la cible de clients


- Recruter de nouveaux clients
- Elargir la cible à l’international

Opportunités liées à la consolidation des relations entre Yves Rocher et sa clientèle existante

Opportunités de réduction des coûts

- Les opportunités résident dans une standardisation des processus


- Réduction des coûts de traitement de l’information

Opportunités stratégiques

- Mieux connaitre les clientes Yves Rocher


- Personnaliser les relations
- Enrichir l’expérience achat

Le client est en contact avec l’entreprise

Générer du trafic en magasin

Retraits des produits achetés en ligne

2- Comment Yves Rocher a-t-il fait en sorte que l’expérience client crée de la valeur pour le visiteur
en maximisant son niveau de satisfaction tout en diminuant les coûts associés ?

Les spécialistes parlent de création de valeur expérientielle.

La création de valeur expérientielle de la visite c’est à dire la valeur générée intrinsèquement par l’expérience de
visite.

Comment ?

Par la satisfaction tirée de la visite

La satisfaction résulte d’une comparaison entre la performance délivrée par le site et ses attentes

Eléments fonctionnels mis en place par Yves Rocher

Qualité de l’offre Yves Rocher :


Le site est complet ; « Yves Rocher créateur de la cosmétique »

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Qualité de l’information délivrée par Yves Rocher
« Accéder à toutes les promotions »
« En savoir + sur Yves Rocher »

Facteurs émotionnels

Les animations proposées et les fonctionnalités ludiques proposées par Yves Rocher sont intéressantes.

Soulignons les degrés de nouveauté et les surprises offertes par le site


« MON CADEAU : le sac nature »

Les qualités esthétiques de l’interface

Les coûts associés à la visite :

La vitesse de navigation est un critère de satisfaction essentiel

Pas d’usage abusif d’images

Le temps consacré à la visite : limité

Les efforts accomplis pour acheter en ligne : simplicité de la démarche

3- Quels sont les points positifs et les points négatifs du site?

Facteurs positifs Facteurs négatifs


Facteurs qui induisent la confiance : Design un peu chargé
Elu meilleur site e commerce de beauté
Paiement sécurisé Un peu trop coloré

Les outils de navigation

La présentation

Les conseils

L’absence d’erreurs

L’idée de cadeau

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4- Quels éléments favorisent la transaction ?

Rappel des éléments constitutifs d’une interface marchande

1 La page d’accueil

Pour le site Yves Rocher la page d’accueil est l’équivalent d’une vitrine dans un magasin

Le logo Yves Rocher :Rappel la nature et l’authenticité des produits

La présentation de l’entreprise : « en savoir + sur Yves Rocher »

La barre de navigation

En haut celle-ci permet d’accéder aux principales rubriques


La colonne de navigation Yves Rocher est claire

Les bannières publicitaires et les liens promotionnels


Yves Rocher met en avant des liens promotionnels

2 Les pages et fonctions d’accès à l’offre

Yves Rocher privilégie la structure hiérarchique : les produits sont déclinés par univers, familles, catégories, sous
catégories etc ..

Les fonctions interactives pour accéder à l’offre

Les pages et fonction de transaction


La prise de commande est explicite

Le design du site marchand

Le design positionne fortement le site


Le client est favorablement impressionné par le design du site
Toute fois l’excès de couleur peut être destabilisant
Globalement, l’expérience de visite est agréable pour Yves Rocher

L’impact du design

Rappel des éléments du design

Les éléments textuels

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5- Quelles réflexions générales vous pouvez apporter quant au design du site Yves Rocher ?

Réflexions sur l’accessibilité et la navigabilité du site

L’accessibilité du site

- Le contraste des couleurs : bien réalisé chez Yves Rocher


- La description précise des images : oui
- La mise à disposition d’informations :oui
- Les fichiers audio et vidéo : oui

La navigabilité du site

Site Yves Rocher :

- La navigation est correcte


- Elle est intuitive
- Cohérente
- Et prédictible

L’enrichissement de l’expérience client

La navigabilité dépend des aides à la navigation


Utilisation des couleurs
Possibilité de retrouver les produits consultés

Eléments traités

La mise en œuvre du commerce électronique


Démarche permettant de créer de la valeur pour le consommateur
Conception de l’interface marchande d’un site
Illustration d’un site marchand

Eléments non traités

Concevoir le commerce électronique


Elaboration d’une stratégie de commerce électronique
Gestion du commerce électronique
Mise en place d’une logistique du commerce électronique
Fidélisation et gestion de de la relation client

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BOITE A OUTILS : LE MARKETING

1- Les outils abordés dans les études de cas :

- Analyse des besoins


- Collecte de l’information
- Etude de marché
- Marketing
- Principes et Acteurs du marketing
- Questionnaire

2- Les outils du thème non abordés dans les études de cas :

- Plan marketing opérationnel

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BOITE A OUTILS : LE PLAN MARKETING MIX

1- Les outils abordés dans les études de cas :

- Actions marketing
- Actions publicitaires et promotionnelles
- Communication vente
- Etapes d’un plan marketing
- Plan marketing opérationnel
- Politique de distribution
- Politique de prix
- Politique de produit

2- Les outils du thème non abordés dans les études de cas :

- Budget et contrôle
- Internet et marketing
- Mesure d’une campagne internet
- Newsletter
- Plan d’actions commerciales
- Sites web et management

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BOITE A OUTILS : LE MARKETING STRATEGIQUE

1- Les outils abordés dans les études de cas :

- Analyse SWOT
- Evaluation de l’environnement concurrentiel (Modèle de Porter)
- Evaluation des opportunités et menaces
- Matrice d’Ansoff
- Matrices d’analyse
- Modèle PESTEL
- Modèles classiques de l’analyse stratégique
- Stratégie de croissance
- Stratégies concurrentielles
- Stratégies génériques (Porter)

2- Les outils du thème non abordés dans les études de cas :

- BCG
- Coûts et risques
- D Little
- Formes de communication
- Gestion de la relation client
- Grille d’évaluation
- Hiérarchie des analyses et des actions
- Kotler
- Marketing direct
- Matrice d’Ansoff
- Mc Kinsey
- Politique d’innovation
- Satisfaction du client
- Segmentation stratégiques
- Tableaux de bord adaptés à la stratégie

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BOITE A OUTILS : LE MARKETING MULTINATIONAL ET SES SPECIFICITES

1- Les outils abordés dans les études de cas :

- Analyse des contraintes


- Choix des marques
- Démarche segmentation/ cible/ positionnement adoptée par Inditex
- Entreprises européennes, cadres des échanges internationaux et mondialisation
- Environnement géopolitique
- Le retailing mix du distributeur
- Marketing de la distribution
- Marketing international
- Méthodologie de sélection des marchés et choix d’implantation
- Modes d’internationalisation
- Stratégie de distribution international

2- Les outils du thème non abordés dans les études de cas :

- Opérations import et export

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BOITE A OUTILS : LE MARKETING INTER-ENTREPRISES

1- Les outils abordés dans les études de cas :

- B to B à l’international
- Choix du positionnement
- Conception et planification de projet
- Marketing opérationnel inter entreprise
- Spécificités du marketing b to B
- Stratégie marketing

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BOITE A OUTILS : LE MARKETING DES SERVICES ET LE MARKETING BANCAIRE

1- Les outils abordés dans les études de cas :

- Marketing bancaire
- Organisation du marketing des services
- Spécifiés des entreprises de services
- Stratégie marketing des banques

2- Les outils du thème non abordés dans les études de cas :

- Communication dans les services


- Fidélisation
- Qualité des services
- Satisfaction des clients

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