Vous êtes sur la page 1sur 72

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT UNIVERSITE DE TUNIS

SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE INSTITUT SUPERIEUR


SCIENTIFIQUE DE GESTION DE TUNIS

Projet de Fin d'Etude pour l’obtention de


la Licence Appliquée en Ingénierie Economique et financière

IMPACT DE LA GESTION DU RISQUE CLIENT SUR LE CHIFFRE d’AFFAIRES :

Cas d’une société industrielle opérant dans le secteur agroalimentaire

Cabinet d’accueil : Poulina Group Holding


Période de stage : 01/02/2020 - 30/04/2020

Elaboré par :

Cynda LABREG

Encadreur professionnel : Encadreur pédagogique :

M. Abdessalem CHARMITI Mme. Syrine BEN


ROMDHANE
2019-2020

Année Universitaire 2019 / 2020

DEDICACES

Je dédie ce rapport :

A mes chers parents AFIF et JAMILA qui m’ont toujours soutenue et m’ont encouragée à
poursuivre mes études sans cesser de rêver et d’avoir la volonté malgré les difficultés. Aucun mot
ne peut refléter et exprimer le respect et l’amour que j’ai pour mes parents.

A mes chers frères HICHEM, HAMZA et MOHAMED pour leur soutien moral.

A tous mes enseignants. J’ai appris beaucoup d’eux.

A toute l’équipe de la Générale Industrielle des Produits Alimentaires.

A tous mes amis pour leur soutien et leur encouragement.

-Cynda-
REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m'ont
aidée lors de la rédaction de ce rapport.
Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à mon professeur Mme. BEN
ROMDHANE Syrine qui m’a soutenue et m’a aidée par ses conseils.

Je tiens à remercier vivement mon maitre de stage Mr. CHARMITI Abdessalem au sein de GIPA,
pour son accueil, le temps passé ensemble et le partage de son expertise au quotidien. Grâce aussi à
sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions. Il fût d'une aide précieuse dans les
moments les plus délicats.
Je remercie également toute l'équipe pour leur accueil.
Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui m'ont conseillée lors de la rédaction de ce PFE.
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Principaux actionnaires de PGH (en %)...............................................................................1


Figure 2 : Présentation des principales filiales de GIPA..........................................................................1
Figure 3: Evolution des produits d’exploitation......................................................................................1
Figure 4 : Structure des stocks du GIPA..................................................................................................1
Figure 5: Structure des emprunts et dettes financières divers...............................................................1
Figure 6 : Principe de l’affacturage.........................................................................................................1
Figure 7 : Poste client entre 2014 et 2018 en MD..................................................................................1
Figure 8 : Evolution des créances clients et du chiffre d’affaires de 2014 à 2018 en MD.......................1
Figure 9 : Evolution des DSO de 2014 à 2018.........................................................................................1
Figure 10 : Evolution de la trésorerie de 2014 à 2018............................................................................1
2019-2020

Liste des tableaux

Tableau 1 : Fiche signalétique de GIPA..................................................................................................9


Tableau 2 : Les principaux indicateurs d’activité de GIPA sur la période 2014-2017...........................13
Tableau 3 : Evolution des capitaux propres de la GIPA (2014-2017)....................................................15
Tableau 4 : Evolution des ratios CC/TA et CC/CA (2014-2018).............................................................41
Tableau 5 : Evolution du poste clients (2014-2018).............................................................................42
Tableau 6 : Ventilation des créances clients et des chiffres d’affaires sur la période 2014-2018
(en MD)................................................................................................................................................43
Tableau 7 : Calcul des DSO (2014-2018)...............................................................................................44
Tableau 8 : Calcul de la trésorerie (2014-2018)...................................................................................46
SOMMAIRE

CHAPITRE I : PRESENTATION DU LIEU D’ACCUIEL POULINA GROUP HOLDING................................6


SECTION I : GENERALITES SUR L’ORGANISME D’ACCEUIL...............................................................7
I. Présentation de Poulina Group Holding (PGH)...............................................................................7
II .Présentation de la Générale Industrielles de Produits Alimentaires (GIPA)..................................9
SECTION II : PRESENTATION DU DEPARTEMENT DE STAGE (SERVICE COMPTABILITE ET
FINANCE).....................................................................................................................................16
I. Le service engagement client (recouvrement................................................................................18
II. Le service comptabilité.................................................................................................................19
SECTION III : DESCRIPTION DES PRINCIPALES TACHES EFFECTUEES LORS DU STAGE....................20
CHAPITRE II : LA GESTION DU RISQUE CLIENT.................................................................................22
SECTION I : PRESENTATION DE LA NOTION DU CREDIT CLIENT « CREDIT MANAGEMENT ».........23
I. La politique du crédit clients.................................................................................................23
II. Les principaux acteurs d’un crédit manager.........................................................................25
SECTION II : LA GESTION DU CREDIT CLIENTS...............................................................................27
I. La gestion de relances..................................................................................................................27
II. L’affacturage.........................................................................................................................31
III. L’assurance-crédit.................................................................................................................32
SECTION III : L’EVALUATION DU RISQUE CLIENT..........................................................................33
I. Analyse de l’équilibre financier : Le besoins en fonds de roulement en jours du chiffre
d'affaires...........................................................................................................................................34
II. Le solde de trésorerie d’exploitation (STE)...........................................................................34
III. La capacité d’autofinancement (CAF)...................................................................................35
IV. Analyse par les ratios............................................................................................................35
CHAPITRE III : IMPACT DES CREANCES CLIENTS SUR LE CHIFFRE D’AFFAIRES DE GIPA :
ETUDE PRATIQUE.............................................................................................................................41
SECTION I : CREDIT MANGEMENT ET EQUILIBRE FINANCIER DE GIPA..........................................42
I. Analyse comparative du poste client....................................................................................42
II. Historique de la trésorerie............................................................................................................46
SECTION II : LES PROCEDURES DE LA GESTION DU CREDIT CLIENT CHEZ POULINA GROUP
HOLDING.....................................................................................................................................48
I.Moyens et supports du crédit manager chez Poulina....................................................................48
2019-2020

INTRODUCTION GENERALE

Pour une entreprise, de nombreux risques peuvent affecter sa vision et son travail. Pouvoir y
faire face est l'un des points forts de l'entreprise qui doit identifier et déterminer tous les
risques, notamment dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel et
incertain où la situation financière de l'entreprise fluctue constamment et de plus en plus
rapidement.

Cette situation a conduit un nombre croissant d'entreprises à optimiser la gestion des risques
clients par la mise en place de technologies spécifiques à la gestion des crédits. Les petites et
moyennes entreprises (PME) sont obligées de soumettre leurs offres commerciales avant la
date limite de paiement et supportent le risque de retard ou de non-paiement du seul fait de la
rupture de contrat. Les clients spéciaux d'aujourd'hui sont les données financières, qui ont
sans aucun doute l'impact négatif le plus grave sur les flux de trésorerie de l’entreprise. En
moyenne, les comptes clients représentent environ un tiers du bilan, et les dirigeants des PME
ont tendance à privilégier la recherche de "cash" à court terme.

Une bonne gestion du crédit est une condition nécessaire à la stabilité et à la rentabilité d’une
caisse, tandis qu’une détérioration de la qualité du crédit est la cause la plus courante d’un
rendement financier insuffisant.

Une gestion prudente du risque de crédit peut minimiser les risques opérationnels tout en
garantissant des rendements raisonnables.

La gestion du crédit client (en anglais, crédit management) consiste à gérer le compte client
de la dette commerciale de l'entreprise en négociant les modalités de paiement (modes de
paiement, montant maximum de chaque encours) jusqu’au recouvrement des factures de
vente. C’est donc une opération importante à réaliser de manière constante et déterminée, afin
de permettre aux PME d’éviter les difficultés ou les insuffisances de trésorerie et d’atteindre
des chiffres d’affaires (des volumes de vente) élevés.

C’est ainsi que nous avons choisi de traiter la problématique suivante :

Quel est l’impact de la gestion du risque client sur le chiffre d’affaires d’une entreprise ?
2019-2020

Répondre à la question centrale revient à trouver des réponses aux interrogations suivantes :

1. Comment un risque client peut affecter la performance financière d’une


entreprise ?
2. Est-ce que ce risque a vraiment un impact sur le chiffre d’affaires d’une
entreprise ?
3. Comment mesurer le risque client et comment le gérer ?

Notre expérience tout au long du stage à la Générale Industrielle de Produits Alimentaires


(GIPA) nous a aidés à mieux répondre à cette problématique.

Notre plan est partagé en trois chapitres : le premier chapitre présentera le lieu de stage ainsi
que les principales tâches effectuées pendant une période de trois mois. Le deuxième chapitre
mettra l’accent sur le risque client, en le définissant et en présentant ses différents acteurs, les
différentes méthodes de son évaluation et les solutions de sa gestion. Enfin, le troisième
chapitre illustrera notre étude pratique qui étalera l’impact de la gestion du risque client sur le
chiffre d’affaires. A ct effet, nous avons choisi de présenter le cas d’une société industrielle
opérant dans le secteur agroalimentaire.
2019-2020

CHAPITRE I : PRESENTATION DU


LIEU D’ACCEUIL POULINA GROUP
HOLDING

INTRODUCTION
2019-2020

Le premier chapitre de notre travail sera conscré à la présentation du lieu où nous avons
effectué notre stage de fin d’année. Il s’agit de la société Poulina Group Holding. Trois
sections seront présentées : la première exposera des généralités sur l’organisme d’acceuil. La
seconde présentera le département où nous avons choisi d’effectuer notre stage, il s’agit du
Service Comptabilité et Finance. La dernière section énumérera les tâches que nous avons pu
effectuer lors du stage.

SECTION I : GENERALITES SUR L’ORGANISME D’ACCUEIL


Cette première section se propose de présenter, en premier lieu, Poulina Group Holding
« PGH », et en second lieu, la Générale Industrielles de Produits Alimentaires « GIPA »,
filiale du groupe POULINA, et qui représente l’organisme d’accueil et le département où
nous avons choisi d’effectuer notre stage.

I. Présentation de Poulina Group Holding (PGH)

Issu d’une initiative de privés tunisiens, le Poulina Group Holding a démarré par la création le
14 juillet 1967, d’une première entité d’élevage dénommée société Poulina Group Holding ;
fondée par monsieur Abdel Waheb Ben Ayed et huit autres associés.

La société Poulina Group Holding a diversifié fortement ses produits et a réorienté ses
acticités en se positionnant non plus comme une entité de production avicole mais comme une
entreprise offrant aux éleveurs tous les services et fourniture d’élevage nécessaires.

Poulina Group Holding est une société holding organisée autour de sept pôles d'activités :

 Fabrication de produits de nutrition animale : céréales (soja et maïs), composants


minéraux, etc.

 Fabrication de produits électroménagers blancs, de bois et de produits métalliques :


réfrigérateurs, cuisinières, panneaux de bois, mobilier de bureau, tubes soudés en
acier, etc.

 Production de carreaux en céramique.

 Fabrication et commercialisation des équipements de briqueterie.

 Fabrication d'emballages : boîtes en carton, plateaux alvéolaires, pochettes en papier,


etc.

 Construction de bâtiments et d’infrastructures.

 Fabrication de matériaux de construction.


2019-2020

D’une dimension internationale, le groupe possède 24 filiales à l’étranger, principalement au


Maroc (4 filiales), en Algérie (4 filiales), en Libye (10 filiales), en France (2 filiales), au
Sénégal (1 filiale) et en Chine (3 filiales).

Fiche signalétique 

International Securities Identification Number TN0005700018


(ISIN)

Ticker PGH

Indice boursier Tunindex

Dirigeant PDG: Abdel Waheb BEN AYED

Nombre de titres 180 003 600

Flottant 10,00%

Dirigeants 

NOM TITRE

Abdel Waheb BEN AYED Président Directeur Général

Mohamed Directeur
BOUZGUENDA

Taoufik BEN AYED Directeur

Maher KALLEL Directeur

Karim AMMAr Directeur

Khaled BOURICHA Directeur

Brahim ANANE Directeur

Zied KASSAR Directeur


2019-2020

Figure 1 : Principaux actionnaires de PGH (en %)

80

70

60

50

40

30

20

10

0
Founders capital autres actionnaires El Hana Soflide Société part et dev
partners sud tunisien

II .Présentation de la Générale Industrielles de Produits Alimentaires (GIPA) 

La Générale Industrielles de Produits Alimentaires « GIPA » filiale du groupe POULINA,


occupe une place majeure parmi les leaders du secteur agroalimentaire tunisien. Cette position
s’est affirmée grâce à une longue marche vers l’innovation, la recherche et développement.

La société « GIPA » est spécialisée dans la fabrication des crèmes glacées : Selja représente
80% de la production de glace de « GIPA » et Ola représente 20% de glace fabriqués, du lait
et dérivés dont le yaourt et de la pâtisserie.

La Générale Industrielles de Produits Alimentaires se compose de quatre sous sociétés :


Deux sous sociétés de production
 GIPA (Générale Industrielles de Produits Alimentaires) : la production des produits
alimentaires
 GPL (Générale des Produits Laitiers) : La production du lait (YAB)
Deux sous sociétés de vente
 Sozam : Société de vente destinée pour les clients assujettis à la TVA
 Agro Bisness : Société de vente destinée pour les clients non assujettis à la TVA
2019-2020

Tableau 1 : Fiche signalétique de GIPA

Nom de l’entreprise GIPA : La Générale Industrielle des Produits Alimentaires

Date de création 1978

Statut juridique Société anonyme

Adresse Route de Sousse km-25 Fondouk Djdid Nabeul

Capital 31.000.000 Dinars

Secteur d’activité Alimentaire

Activités La production et la vente (commerciale) des produits glacés


(glace, crème glacée), des produits frais (yaourt, lait, jus) et
des produits secs et patisserie

Téléphone 70 020 740

Fax 72 399 088

Adresse E-mail Info@gipa.com.tn

Nombre de salariés 1007

Site internet http://www.gipa-web.com

II.1. Historique de GIPA 

GIPA est une société anonyme qui a été créée en 1978. Elle a un capital égal à 31.000.000
Dinars. Son siège se trouve à Fondouk Djidid.

Dès sa création, le premier métier de GIPA était la production de la crème glacée. Sa première
unité fût implantée en 1978 à Borj Cédreia, et depuis, elle est devenue le leader dans la
fabrication de la crème glacée commercialisée sous la marque « Selja ».
Diversifiant sa production de produit, Gipa a créé l’unité de fabrication de yaourt de la
marque TIP TOP en 1993 à Sidi Saleh Sfax.
2019-2020

Par ailleurs, GIPA a réussi à obtenir la certification ISO 9002 en 1999.

GIPA est l’unité la plus importante pour la production des glaces « Selja » et « Ola » lancées
en mai 1998 ; son projet est démarré en juin 1997.

GIPA s’est spécialisée également dans la production de yaourt en décembre 1998, ainsi que le
lait et divers fin 1999.

Comme toute entreprise, la société « GIPA » a connu diverses mutations. Elle a été créée
dans un environnement aride avec le principal concurrent, la Société Internationale NESTLE,
qui maîtrise les processus de fabrication. Elle possède un équipement adéquat avec un savoir-
faire, une assistance technique et une assise financière très robuste. Face à ce géant, les
chances de « GIPA » étaient vraiment très faibles, et c’est pour cela que les dirigeants de cette
dernière ont procédé à une restriction de la société ayant été absorbée en 1982 par la société
du groupe et à des capacités financières importantes.

Ainsi, plusieurs dispositions ont été prises et qui sont les suivantes :
 Renouveler les outils de production.
 Maîtriser le processus de fabrication en recourant à des spécialistes de l’industrie des
crèmes glacées.
 Créer divers services qui vont avec la nouvelle structure tels que : le service financier,
le service marketing, les services patrimoines, etc.

Avec la nouvelle structure et les moyens dont elle dispose, sa part de marché dans les crèmes
glacées a été évoluée de 5% en 1978 à 36% en 1984 et à 73% actuellement.

II.2. Activités de la société GIPA 

La société GIPA a pour objet la fabrication et la vente des produits des crèmes glacées,
cornets aux yaourts, lait et dérivés, aux jus et aux pâtisseries.

L’usine de la société GIPA produit actuellement quatre types des produits :


 Les produits laitiers frais : Flan, Y’aboire, Yan, Yab nature, Yabliegois
 Les produits glacés : Selja, Ola, Ice vegas
 Les pâtisseries : Muffins
 Chips et snacks: Golden chips.
2019-2020

II.3. Présentation des principales filiales de GIPA 

Dans un souci de proximité et de rentabilité, GIPA dispose de 10 sites (figure 2).

Figure 2 : Présentation des principales filiales de GIPA

GIPA
SFAX
GIPA GIPA
KAIROUAN KHENIS

GIPA GIPA
KALAA BIZERTE
GIPA
TUNIS
GIPA GIPA
KSOUR OUED
ESSEF EZZARGA

GIPA GIPA
SOUKRA DENDEN
GIPA
DJERBA

II.4. Organisation et structure de GIPA 

Depuis sa création, la société est administrée par un conseil d’administration présidé par un
Président Directeur Général. Cette organisation donne état d’une façon officielle
conformément à l’organigramme suivant :
2019-2020

Figure 3 : Présentation structurelle de la Générale Industrielles des Produits Alimentaires

Direction
Générale

Assurance Recherche et
qualité développement

Contrôle
gestion

Contrôle et Juridique et
audit interne patrimoine

GR Directi Directio Direct Directio


H on Direction
n ion n
techniq financièr achat commerci marketi
ue e ale ng

Comptabilit Facturatio Engagement Finance


client

II.5. Les indicateurs d’activité de GIPA (en Milliers de Dinars)


2019-2020

Le tableau (2) ci-dessous illustre les principaux indicateurs d’activité de GIPA sur la période
allant de 2014 à 2017 :

Tableau 2 : Les principaux indicateurs d’activité de GIPA sur la période 2014-2017

2014 2015 2016 2017

Produits
102203 103855 101159 107129
d’exploitation
Charges
97 689 98 146 93 750 97 112
d’exploitation
Produit net
4 514 5 709 7 409 10 017

Emprunts et
dettes financières 14 691 14 963 10 611 5 047
divers
Encours nets de
13 131 16 607 13 606 20 318
dépôts (stocks)

Capitaux propres 56 935 69 859 103933 110240

 Produits d’exploitation
Les produits d’exploitation ont globalement évolué au cours des 4 dernières années (2014-
2017) de 4 926 Milliers de dinars, soit une augmentation de 4.81%. Cette augmentation est
due principalement à une évolution au niveau des revenus du portefeuille commercial et
d’investissements.
Figure 3: Evolution des produits d’exploitation

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
2014 2015 2016 2017

Colonne1

 Encours des dépôts (stocks)


2019-2020

La Générale Industrielles des Produits Alimentaires est spécialisée dans la fabrications des
crémes glacés . Pour la sociéte, c’est une activité saisonnière limitée dans le temps et surtout
liée avec la saison d’été.

La stratégie de GIPA est de produire les crémes glacés pendant l’hiver, les stocker et les
vendres en été.

Le niveau des stocks dans l’entreprise a globalement augmenté sur les quatres années de
13131 Milles dinars en 2014 à 20 318 MD en 2017, soit une augmentation de 7 187 MD.
Cette évolution est due principalement à un accroissement au niveau de la production et la
capacité du stockage. Mais parfois cette situation peut traduire un recul de vente.

Les stocks du GIPA sont repartis comme suit :

Figure 4 : Structure des stocks du GIPA

Produits finis Produits semi-finis


Matières premières Produits en cours

 Emprunts et dettes financières divers

Les emprunts ont connu une diminution considérable au cours des 4 dernières années passant
de 14 691 MD en 2010 à 5 047 MD en 2017.
2019-2020

Figure 5: Structure des emprunts et dettes financières divers

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
2014 2015 2016 2017

 Capitaux propres
Le capital social de la Générale Industrielle des Produits Alimentaires a enregistré plusieurs
augmentations dans le cadre d’une stratégie de renforcement des fonds propres (tableau 3). En
effet, cette stratégie a permis aussi d’augmenter les capitaux propres avant résultat de
l’exercice en 2017 qui sont devenus de l’ordre de 110 240 MD, soit une progression de
93.62% par rapport à 2014.

Tableau 3 : Evolution des capitaux propres de la GIPA (2014-2017)

Années 2014 2015 2016 2017

Capitaux propres 56 935 69 859 103 933 110 240

Évolution des
22.69% 48.77% 6%
capitaux propres

SECTION II : PRESENTATION DU DEPARTEMENT DE STAGE (SERVICE


COMPTABILITE ET FINANCE)

Le Service Comptabilité et Finance est un service bien déterminé. Il a pour mission principale
la comptabilisation ainsi que le contrôle de différentes opérations.

Le Service Comptabilité et Finance de « GIPA » est un service qui se compose de :

 Responsable financier : qui gère le contrôle du service comptable et financier. Son rôle
est l’organisation et la supervision de l’unité financière et l’édition des comptes
d’exploitation prévisionnels et réels.
 Responsable comptabilité : qui gère, contrôle, dirige et renseigne les aides comptables.
2019-2020

 Deux aides comptables pour la saisie des factures et la réparation des états du compte :
la comptabilisation des factures achats. Elles passent par plusieurs étapes successives
et complètes.
 Un caissier.
 Un responsable portefeuille.
 Trois responsables dans le service engagement et recouvrement client : qui ont pour
rôle la suivie de la situation des clients, et cela à partir du dossier crédits et des
comptes clients, la vérification de la situation financière du client et le contrôle de la
fiabilité des informations données par chaque client.
 Trois responsables dans le service trésorerie externe et relation bancaire.
 Un responsable pour le service règlement fournisseur : qui assure le paiement des
factures des fournisseurs soit au comptant ou à crédit.
 Un responsable pour le service contrôle caisse : qui fait les pointages de toutes les
notes de règlement de caisse et classe les notes de règlement par banque.

Le Département Comptabilité et Finance est composé de différentes cellules :

Caisse

Financie Engagement client


bilité et
Compta
Service
Comptabilité

Trésorerie

Le service caisse

Le service caisse est la réalisation des différentes opérations des encaissements et des
décaissements.
2019-2020

 Encaissement : Il est lié aux recettes et ces dernières peuvent être soit par chèque, soit par
traite, par virement ou en espèce. Il y a deux types de recettes :

Les recettes d’exploitation : sont des recettes réalisées à titre de règlement des factures
effectuées par des clients. Ces factures constituent impérativement le chiffre d’affaires de la
société.

Les recettes hors exploitation : représentent les encaissements qui ne touchent pas l’activité
normale de la société.

 Décaissement : En parlant du décaissement, on parle automatiquement des dépenses. Ces


dépenses peuvent être aussi soit par chèque, par traite, par virement ou en espèce.

Le service engagement client (recouvrement)

La description du processus recouvrement a pour objectif de décrire les tâches suivantes :

 Réception et contrôle de courrier


 Dispatching des factures entre les agents de recouvrement
 Suivi des décharges factures
 Lettrage des comptes clients
 Prime de recouvrement

Les services intervenants au recouvrement sont le service financier, le service engagement


client et l’agent de recouvrement.

Les applications informatiques utilisées sont MFG/PRO, la base de recouvrement et GRC


(gestion du risque client).

Le suivi des encours se fait quotidiennement par le responsable engagement client. A chaque
fin du mois, il rectifie les états des comptes et détermine les soldes clients.

Toutes ces informations doivent être envoyées au siège de POULINA. Les délais de
recouvrement dépendent des variétés des clients. En effet :

 Pour les clients passagers et les marchés de gros le paiement, le recouvrement se fait
au comptant le jour de livraison.
 Pour les cadres du groupe, ils bénéficient d’un crédit de dix jours.
2019-2020

 Les clients intergroupes bénéficient d’un délai d’un mois.


 Les clients à crédit bénéficient d’un délai allant jusqu’à 90 jours.

Un dossier crédit est un dossier comportant les pièces suivantes :

 Demande client.
 Fiche de renseignements à remplir par le client.
 Fiche de renseignements à remplir par le service commercial.
 Carte d’identité nationale si le client est une personne physique.

Les responsables de ce service doivent vérifier la situation financière du client et contrôler


la fiabilité des informations données par chaque client.

Le service comptabilité

On peut considérer la comptabilité dans la société GIPA comme un service bien organisé. Son
rôle est la comptabilisation ainsi que le contrôle des différentes opérations.

 La déclaration de la TVA : Elle est mensuelle (mois +1).


 La déclaration de trois acomptes provisionnels au profit de la recette des finances
(chiffre d’affaires, montant retenu).
 La comptabilisation des factures achats : Le comptable reçoit le dossier (facture,
demande d’achat, bon de commande, bon de livraison et bon de réception) pour le
contrôler et le comptabiliser.
 Le règlement des états financiers (bilan, état de résultat, état de flux de trésorerie).
 La balance : Elle se réalise automatiquement par la comptabilité des mouvements
débit/crédit dans chaque période d’un mois. On trouve deux types de balances :
Balance auxiliaire qui exprime les mouvements en détails (période de mouvement,
solde de départ, mouvement débit/crédit et le solde final), et balance générale qui
définit les totaux des mouvements à une période donnée ainsi que le solde de départ et
le solde final.
 Etat des comptes : Il exprime les mouvements de tous les comptes et le solde final
chaque fin de mois.
2019-2020

La trésorerie

La gestion de la trésorerie est manipulée sur un logiciel spécifique. C’est le logiciel FRP.
C’est un logiciel de gestion permettant le suivie à jour de toutes les opérations effectuées.
Cette base est conçue dans le but d’aider à contrôler les prévisions recettes qui ont dépassé le
délai de réalisation et de confirmer l’établissement des réclamations. Une remise effectuée
doit être remarquée dans le compte de la société chez la banque au plus tard dans deux jours.

SECTION III : DESCRIPTION DES PRINCIPALES TACHES EFFECTUEES


LORS DU STAGE

Cette section se propose de présenter les tâches que nous avons pu effectuer pendant trois
mois lors du stage. Nous avons assuré :

 La vérification de la situation du coffre.


 Le suivi des encaissements et décaissements des banques.
 Le classement des factures selon les mois et les années.
 Le rapprochement bancaire.

L’état de rapprochement bancaire est l’état qui présente le fruit du recoupement entre le relevé
bancaire et le grand livre, axé sur deux parties « chez nous » et « chez la banque ». Les
identifications des écritures y figurant permettent de détecter les motifs du non rapprochement
de ces écritures, c’est à dire les racines de leur apparition sur l’état. Egalement, il nous
permet, entre autre, de déterminer la situation corrigée de la trésorerie comptable, et celle
bancaire.

 La saisie et l’édition de l’ordre de paiement pour être signé avec le chèque ou la traite
selon un circuit bien déterminé.
 La saisie des bons de livraison.
2019-2020

CONCLUSION

Le premier chapitre de notre travail a été conscré à la présentation de la société POULINA


GROUP HOLDING, le lieu où nous avons effectué notre stage de fin d’année. A cet effet,
trois sections ont été présentées : la première a exposé des généralités sur l’organisme
d’acceuil. Nous avons ainsi présenté la Générale Industrielle des Produits Alimentaires, son
historique, ses activités, ses stratégies, sa position sur le marché tunisien et sa structure
organisationnelle. La seconde a présenté le département où nous avons choisi d’effectuer
notre stage, il s’agit du Service Comptabilité et Finance. La dernière section a énuméré les
tâches que nous avons pu effectuer lors du stage.

Ces missions nous ont fortement aidés à améliorer notre expérience et à fortifier notre savoir.
L’entreprise nous a donné l’opportunité de mettre en pratiques toutes nos connaissances
théoriques acquises pendant nos études à l’Institut Supérieur de Gestion de Tunis. C’est ainsi
que, durant ce stage, nous avons eu l’occasion d’intégrer et de prendre une idée sur la vie
professionnelle.

L’entité dans laquelle nous avons choisi d’effectuer notre stage est celle responsable de la
gestion du risque client. Nous nous sommes intéressés à l’impact de cette dernière sur le
chiffre d’affaires de la société. L’aspect théorique de cette étude fera l’objet du chapitre
suivant.
CHAPITRE II : LA GESTION DU
RISQUE CLIENT
2019-2020

INTRODUCTION

La gestion du risque client est devenue pendant les dernières décennies un aspect très
important de la gestion des entreprises. Il est absolument nécessaire pour une structure de
connaître ses faiblesses et d’évaluer les risques qu'elle encoure dans le but d'assurer sa
pérennité.

Dans le cadre de ce chapitre, nous tenterons de présenter la notion de crédit management et


procéder par la suite à une analyse du poste clients.

Pour cela, nous avons décidé d'organiser le chapitre en trois sections : La première présentera
la notion du crédit clients. La deuxième s’intéressera à la gestion du crédit clients et
présentera ainsi les différentes méthodes de gestion du crédit management. Quant à la
troisième section, elle mettra l’accent sur l’analyse des risques clients.

SECTION I : PRESENTATION DE LA NOTION DU CREDIT CLIENT


« CREDIT MANAGEMENT »

Cette première section se propose de présenter la politique et le concept du crédit clients.

I. La politique du crédit clients

Comme les autres politiques de l’entreprise, la politique de crédit doit être formulée en
gardant à l’esprit les objectifs et la mission de l’entreprise.

Il va sans dire qu’une politique de crédit gagne à être claire et bien précise afin d’éluder les
mauvaises interprétations. De plus, elle doit être écrite et révisée périodiquement pour tenir
compte des objectifs de l’entreprise, de l’évolution du secteur et de la conjoncture
économique.

La politique de crédit est accolée à la politique commerciale de l’entreprise. En situation de


monopole, il n’y a aucun risque, mais en situation de concurrence, il faut connaître son poids
dans la négociation, déterminer ce qui est acceptable pour l’entreprise et doser le risque.

La gestion du crédit comprend la gestion du crédit clients et de la négociation des conditions


de paiement à la collecte des dettes.
2019-2020

La gestion du crédit est devenue une fonction fondamentale de toutes les entreprises en
matière de rentabilité et de durabilité. Par conséquent, la gestion du crédit vise à minimiser
les pertes de crédit tout en favorisant la croissance du chiffre d'affaires de l'entreprise. En
essayant d’accélérer la collecte tout en minimisant la latence, le gestionnaire de crédit fait
partie de la personne responsable de la définition, mais le plus important est d'appliquer la
stratégie de gestion du crédit dans l'entreprise.
I.1. Les normes de crédit clients

Le crédit client désigne la somme du montant impayé due par le client, c'est-à-dire la somme
des factures impayées.

Avant l’octroi d’un crédit, l’entreprise doit se conformer en se basant sur quelques critères et
limites. Par exemple, dans le cas des entreprises :

 Le statut et documents juridiques du client


 La capacité financière et la cote crédit du client
 Sa situation financière (rendement financier, rentabilité)
 Les ratios témoignant des résultats financiers
 Les bilans des trois derniers exercices
 Prévision d’activité
 Démarche adoptée pour l’écoulement des stocks
 Note aux états financiers.

Et dans le cas des particuliers :

 Sa situation familiale, professionnelle et financière


 Les documents nécessaires, tels que les bulletins de salaire, les fiches de domiciliation
de salaire, l’assurance vie
 La qualité du client en matière de fiabilité : l’entreprise doit s’assurer que le client
n’est pas dans une situation d’interdiction bancaire ou judiciaire (chèque sans
provision, usage abusif…).
I.2 Détection de l’information du risque client

Toute entreprise doit avoir une base de données sur tous ses clients, que ce soit un ancien
client ou un futur client. Cette base doit être révisée de façon continue par l’entreprise afin de
2019-2020

pouvoir détecter le plus rapidement possible les risques attachés à un éventuel défaut de
paiement. L’actualisation de la base de données peut se faire à travers la collecte permanente
d’informations concernant le client.

La détection du risque client se fait lors de la recherche d’informations pour cibler les clients
selon leurs situations financières et leurs solvabilités ou bien pour établir des propositions
commerciales cohérentes avec les capacités des clients.

Il existe de nombreuses sources d’information :

 Les sociétés spécialisées qui fournissent des renseignements juridiques, financiers et


commerciaux sur les entreprises.

 Les greffes des tribunaux de commerce dont l’information est centralisée sur Info
greffent.

 Les informations détenues en interne dans l’entreprise (ancienneté des relations,


données commerciales, comportements de paiement, retour d’informations des
commerciaux).

II. Les principaux acteurs d’un crédit manager

Un crédit manager ne travaille pas seul, il est entouré d'acteurs qui contrôlent et fournissent
des informations sur l'entreprise. Il est important de comprendre les différents organes afin de
les utiliser à bon escient.

II.1 Les agences de notations financières

Une agence de notation de crédit (ARC) est une entreprise privée dont l'activité principale
consiste à évaluer la capacité de l'émetteur de la dette à respecter ses engagements financiers.
Contrairement au sens du terme "institutions", ces institutions sont des organisations privées à
but lucratif, et non des organismes de réglementation ou des organismes gouvernementaux.

Elles sont reconnues par des agences externes d'évaluation du crédit et elles vérifient qu’elles
répondent à certaines normes :

 Utiliser des méthodes objectives pour évaluer l'entreprise.


2019-2020

 L'agence n'a aucune influence politique ni restriction économique pouvant affecter son
évaluation.

 Les agences de notation publient leurs méthodes de notation de manière fiable et


transparente.

II.2 Les rôles des agences de notations

Les agences de notation portent, à un instant t, un avis sur la capacité d'une société, pays ou
titres qui sont capables de respecter leurs engagements financiers à temps et à un moment
donné. Les agents ont trois rôles principaux :

 Analyser des sociétés ou des titres pour tenter de déterminer leur capacité à
rembourser leurs dettes.

 Analyser le risque de faillite d’une entreprise, d’un Etat, d’une collectivité locale.

 Sur la base de l'analyse effectuée, un score est attribué à chaque dossier, ce qui permet
de classer les sociétés et les noms financiers en fonction de leur solvabilité. En
mesurant le niveau moyen de risque non payé, cela aide les gestionnaires à prendre des
décisions.

II.3 Le processus de notations

Le processus de notation peut varier selon l'agence de notation, mais le processus est basé sur
les étapes principales suivantes :

 L'entreprise est approchée ou contactée par des agents pour évaluation.

 Les participants se réunissent pour échanger des documents : documents du domaine


public, tels que les états financiers (les cinq derniers rapports annuels et tous les
documents de communication externe émis par l'entreprise) ou les documents
spécifiques à l'activité (bureaux d'études) et des informations confidentielles (rapports
de gestion interne, chiffres prévisionnels, stratégies)

 Les analystes de l'industrie étudient le document. Il est basé sur la recherche marketing
qui détermine sa position dans le domaine d’activité, l’analyse des ratios financiers et
comptables, et la stratégie financière de l’entreprise.
2019-2020

Ces analyses sont basées sur des éléments quantitatifs et qualitatifs :

 Facteurs quantitatifs : Chiffre d’affaires, taux de croissance, ratios de rentabilité, cash-


flow disponible, variation du fonds de roulement, etc.

 Facteurs qualitatifs : Secteur d'activité, position sur les marchés, stratégie


commerciale, taille de la société, structure juridique, etc.

SECTION II : LA GESTION DU CREDIT CLIENTS


La gestion du crédit clients est une opération nécessaire à réaliser de manière constante et
déterminée, afin de permettre aux entreprises de mieux résister aux difficultés ou aux
insuffisances de trésorerie. Pour se faire, la gestion du crédit clients utilise une large échelle
de compétences et de méthodes techniques, allant du domaine financier au domaine juridique.

Les différentes missions réalisées par les responsables de la gestion du crédit clients les plus
courantes sont :

 Le contrôle de l'encours du crédit accordé aux clients (particuliers ou professionnels).


 Réduire les retards de paiement de la part des clients et les pertes sur créances
irrécouvrables afin d’améliorer les flux des encaissements.
 La relance commerciale des clients avant et après l'échéance de leurs factures.
 La gestion des litiges clients (constitution du dossier, négociation, arbitrage, etc.).
 L’alerte de la direction commerciale sur les clients professionnels à risque (à l'aide des
résultats de l'analyse financière de leurs états financiers).
 Limiter au maximum le risque d'avoir des impayées (escompte-client, affacturage,
cession d'effets de commerce, assurance-crédit, etc.), avec la mise en place d'outils
juridiques et financiers.
 La préparation des dossiers de contentieux et le suivi des procédures judiciaires pour
récupérer des créances commerciales impayées.

I. La gestion de relances
I.1. Définitions de la gestion de relances
La relance des clients est une démarche destinée à leur rappeler qu’il est temps de régulariser
leur situation auprès de la comptabilité de l’entreprise en remboursant leurs dettes. Étant
2019-2020

donné le nombre important de factures qu’il faut suivre, effectuer la gestion de la relance
client manuellement est une tâche qui s’avère aussi stressante que chronophage.

Aujourd’hui, on peut trouver sur le marché des logiciels performants qui permettent de
réaliser automatiquement toutes les opérations relatives à cette procédure. Ces logiciels
permettent de classer les factures incriminées plus facilement par date d’émission et par ordre
d’importance afin de visualiser rapidement et plus efficacement leur niveau de priorité.

Ils peuvent également modifier et mettre à jour le montant de la facture en intégrant


l'indemnité de recouvrement et les éventuels frais de retard spécifiés dans le contrat de vente.
De plus, il doit être géré stratégiquement pour augmenter progressivement la pression tout en
restant poli. La date de rappel est entièrement personnalisable et prend en compte le profil du
client.

I.2. Les méthodes de relances


La gestion de la relance clients nécessite du temps et de la patience étant donné qu’il
faut pratiquement vérifier un par un les clients qui accusent des retards de paiement et
ceux qui semblent avoir disparu.
Il existe plusieurs méthodes de relances.
I.2.1 Les méthodes non juridiques
Les relances téléphoniques

Instaurer un dialogue, comprendre les raisons du non-paiement et parvenir à un accord, rien


n’est plus important qu’un contact direct. Le conseil est cohérent : les rappels téléphoniques
sont coûteux en temps et en argent et ne s’appliquent pas à tous les clients. Il faudrait alors
établir une liste des appelants prioritaires en fonction du montant de la dette et du niveau de
risque du client. Dans les jours qui suivent la date d’échéance du paiement, ce rappel doit être
envoyé par le vendeur qui a finalisé la transaction. Les clients doivent s’assurer au préalable
de se préparer à cet entretien téléphonique, il faut alors préparer un document pour chaque
client, écrire son nom, ses coordonnées, la date de facturation et le montant en attente de
paiement.
2019-2020

Les relances par courriers

Une lettre de relance est une lettre envoyée par un créancier pour rappeler au bénéficiaire qu'il
a des dettes. Lorsque le créancier envoie un document ou une lettre recommandée et demande
la confirmation de la réception, même si la confirmation n'est pas retournée, le créancier peut
conserver le certificat délivré ou déterminer l'émetteur du payeur conformément à la loi.

La charge de la preuve de la non-acceptation incombe au destinataire. Étant donné que la


rédaction des lettres de recyclage ne suit pas un formalisme spécifique, ce document sera
accompagné d'un modèle de lettre graduée adapté au recyclage des clients pour inspirer. Mais
il est important de trouver quelques mentions, telles que :
 
 L'identité du créancier.
 L'adresse exacte du débiteur.
 Un rappel bref de l'origine de la créance.
 Le montant exact de la réclamation indiqué.

Pour les défaillants répétés, il est également important d'utiliser des lettres de forme en
dégradé ou formuler des lettres personnalisées pour confirmer des accords complexes et
échelonnés.

Les relances face à face

Le but des visites à domicile ou des rappels à domicile est d'établir une communication directe
avec le débiteur. C'est une bonne question pour préparer la rencontre, c'est lui demander de le
conduire à s'engager fermement à remettre le montant dû dans les meilleurs délais. Il s’agit de
convaincre et prendre une décision éclairée.

Les relances mixtes

Afin d'optimiser une récupération conviviale et de collecter des données plus rapidement, tout
en maintenant de bonnes relations commerciales, on peut opter pour un rappel mixte. Les
rappels varient en fonction des différents modes de paiement. Lorsque l’entreprise est
confrontée à des articles non payés, il est important de classer les clients pour choisir le rappel
qui convient à leurs situations.
2019-2020

 Payeur négligent : Il prend toujours ou parfois quelques jours, attend d’être relancé, en
attente de réémission, de factures perdues, répond que le chèque est « à la signature ».
Il faut le relancer très commercialement, mais rapidement, avec un suivi plutôt serré
sur la transmission et la réception de la facture, et sur les conditions de paiement.

 Mauvais payeur : Qui peut se permettre l'argent, qui connaît la valeur de l'argent et sait
comment l'utiliser pour le profit : il veut payer le plus tard possible, ou jamais si on lui
donne une chance. Il faudrait alors appliquer au moins deux méthodes de relance
(méthodes de relance mixtes), telles que des rappels téléphoniques et des lettres
d'entreprise, pour lui faire ressentir la pression de satisfaire son engagement. Recourir
sans tarder au contentieux.

 Insolvable : Qui ne peut pas payer, du moins pour le moment si ses difficultés de
trésorerie ne sont que passagères. Si la pression est faible, augmenter la s'il s'agit d'une
petite somme, mélanger des rappels pour obtenir un paiement partiel rapidement et
essayer de mettre en place un plan de paiement.

 Payeur administratif : En raison de la complexité de la tournée ou de l'expansion de la


paperasse, son paiement est toujours très lent : comprendre le parcours de la tournée et
établir une bonne relation avec la personne chargée de planifier le temps pour ajuster
ingénieusement et mieux le mode de paiement. Pour être efficaces, les rappels doivent
respecter certaines règles : le délai et l'âge varient selon le type de client, pas à pas et à
court terme, crédibles (des menaces ont été mises en place).

I.2.2 Les méthodes juridiques

Si le débiteur reste silencieux ou s'il n'y a pas de réponse controversée sérieuse, la procédure
amiable doit être interrompue. C'est la fonction d'un avis ou d'une assignation officielle. Si la
simple lettre au client n'est pas valable, il suffit d'utiliser des moyens plus convaincants. Il y a
deux possibilités : envoyer un avis de paiement par lettre recommandée et joindre un accusé
de réception signé par le gérant, ou lui envoyer une citation à payer par l'huissier de justice.

En fait, ces deux actions ont généralement le même effet. Cependant, les assignations à payer
peuvent avoir un impact plus important à travers leurs aspects "officiels". Il a également
2019-2020

l'avantage d'être livré directement aux clients sans avoir à demander un avis officiel
enregistré.

II. L’affacturage

II.1. Définition

L’affacturage ou « Factor » est une méthode de financement des créances d'une entreprise. La
méthode implique qu'une entreprise transfère ses créances aux clients à une organisation
financière spécialisée appelée « Factor ». Par conséquent, en revendant les créances à
l'organisation, l'entreprise a immédiatement récupéré les espèces et a demandé à l'organisation
d'assurer son recouvrement.

Figure 6 : Principe de l’affacturage

II.2. Rôle de l’affacturage

L’affacturage permet, d’une part, de protéger le poste clients (assurance du crédit). Il permet
aux entreprises de se prémunir contre tout risque de défaillance de ses clients. Et d’autre part,
il gère le poste clients. En effet, les « Factors » gèrent la relance des factures, l’imputation des
règlements et les actions de contentieux. L'entreprise peut recevoir tout ou partie de la facture
sans attendre l'expiration des créances.
2019-2020

II.3. Le coût de l’affacturage

 La commission de l’affacturage : Qui est un pourcentage calculé sur le chiffre


d'affaires confié à l’affactureur (entre 0,1% et 2% selon la qualité des clients).
Cette commission peut être mensualisée.

Exemple : Taux affactureur 1% ; CA annuel : 500 000 dinars ; CA confié à l’affactureur 50 %


=> 250 000 x 1% = 2 500 dinars.

 La commission de financement : Correspond à l’intérêt calculé sur le délai de


paiement des clients. Ce taux est égal au taux EURIBOR (c’est le taux d’intérêt
auquel les banques européennes se financent entre elles) à 3 mois, majoré du taux
de l’affactureur qui est compris entre 0,7 et 3% du montant des créances cédées.

Exemple : Taux EURIBOR + Taux affactureur = 2,5% ; CA confié à l’affactureur 50 % du


CA annuel ; crédit moyen client : 45 jours => 250 000 x 2,5% x 45/360 = 781,25 dinars.

 Les frais annexes sont faibles en comparaison des commissions d'affacturage et


de financement, mais ils sont incompressibles car indispensables au bon
fonctionnement du contrat. Exemple : coûts de demande de garantie, abonnements
internet pour accéder au site de l’affactureur, frais sur litiges ou avoirs et des frais
de dossiers.

III. L’assurance-crédit

Les assureurs crédits fournissent aux entreprises une assurance pour gérer et prévenir le risque
de contrepartie et le risque pays. En effet, ils garantissent pour l’assuré :

 L’évaluation de la situation financière des clients de l’assuré en l’informant sur les


différentes évolutions du client.
 Le recouvrement des dettes impayées : Les compagnies d’assurance ont des équipes
spécialisées dans le recouvrement pour assurer le règlement des créances.
2019-2020

 La compensation des créances impayées : Compensée pour la perte de créances clients


impayées couverte par la police d'assurance collective. En principe, l'indemnisation est
de 90% du montant réclamé (hors taxes).

Ce type d'assurance contre les risques est très apprécié des entreprises, car il leur permet de
travailler sur des "comptes ouverts". Les entreprises n'ont plus besoin de sélectionner des
clients en fonction de leurs situations financières, car en tout cas, si elles ne paient pas, elles
seront indemnisées. S’assurer contre le risque consiste simplement à payer une prime, appelé
prime d’assurance (qui n’est autre que le prix du contrat d’assurance) pour éviter des pertes
futures, Souscrire un contrat d’assurance équivaut à remplacer une probabilité de perte
importante par une perte certaine plus faible. En conséquence, leur chiffre d'affaires est
devenu plus impressionnant. Même si le gestionnaire pense que le rapport qualité-prix est
bon, l'assurance-crédit est un coût, car la compagnie d'assurance versera une caution pour
éviter de payer des primes et d'autres frais auxiliaires.

SECTION III : L’EVALUATION DU RISQUE CLIENT

Dans cette section, nous allons montrer la volonté de conduire une évaluation des risques en
se basant sur des principes qui contribuent à son succès et à son développement durable.

Dans la phase de préparation de l'évaluation, le chef d'entreprise assumera les objectifs, les
moyens et les méthodes d'organisation et de communication. Ses principaux objectifs c’est de
sélectionner les sources d’informations pertinentes pour évaluer le risque, apprendre à définir
une limite de crédit en fonction d’une cotation de risque et comprendre les réflexes juridiques
pour garantir le risque client.

La véritable évaluation du risque client nécessite une analyse à long terme de la situation de
l'entreprise. Elle doit être basée sur certaines données et ratios financiers. Ensuite, il faut
évaluer la valeur du risque, mais aussi le mettre au bon endroit dans le temps et observer
attentivement les changements.
2019-2020

I. Analyse de l’équilibre financier : Le besoins en fonds de roulement en jours du chiffre


d'affaires 

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est la grande masse d’argent nécessaire au


fonctionnement de l’entreprise. Il représente un indicateur de santé financière. Ce dernier
correspond à un besoin de financement créé par l’activité courante, et en particulier par
l’activité d’exploitation. Cet indicateur est dû principalement à un écart au niveau des flux de
trésorerie.

Ce ratio financier permet de comparer l'évolution du besoin en fonds de roulement en fonction


du chiffre d'affaires réalisé, de manière à prévoir toute baisse, entraînant une augmentation du
fonds de roulement supérieure au chiffre d'affaires sur la même période. Parce que cela peut
signifier que l'augmentation du fonds de roulement n'est pas seulement due à l'augmentation
du chiffre d'affaires, mais aussi à l'augmentation du délai de paiement de la plupart des clients
ou à l'augmentation des créances clients impayées, réduisant le temps de paiement des
fournisseurs et l'augmentation du stockage. Le montant est supérieur aux activités
commerciales.

Le besoin en fonds de roulement en jours peut être calculé comme suit :

BFR mensuel ou annuel


BFR en jours = x 30 ou 360 jours
Chiffre d ' affaires TTC mensuel ou annuel

II. Le solde de trésorerie d’exploitation (STE)

Contrairement au ratio financier précédent, le STE a plus un caractère « curatif » que


préventif. Il permet d'évaluer le réel impact négatif ou positif de l'évolution du BFR sur la
trésorerie de l'entreprise. C’est en fait un indicateur de performance du BFR pertinent et
privilégié.

Le STE, encore appelé trésorerie d'exploitation, mesure la quote-part de résultat d'exploitation


réellement encaissé (dans le cas d'un bénéfice d'exploitation) ou décaissé (dans le cas d'une
perte d'exploitation). Ce solde de trésorerie peut donc être positif ou négatif. S'il est positif, on
parle d'excédent de trésorerie d'exploitation (ETE), sinon on parle d'insuffisance de trésorerie
d'exploitation (ITE).
2019-2020

Par conséquent, une évaluation régulière de son solde de trésorerie d'exploitation (au moins
une fois par trimestre) peut vérifier la véritable capacité de l'entreprise à convertir ses
bénéfices en "espèces". Parce que dans la pratique, nous avons constaté que de nombreuses
très petites entreprises (TPE) et petites et moyennes entreprises (PME) ont fait faillite, même
si elles réalisent des bénéfices considérables. Cela signifie qu'en raison d'un revenu en espèces
insuffisant, son bénéfice ne se trouve pas en espèces, son STE est donc négatif : les arriérés
récurrents sont élevés, les retards de paiement des clients augmentent et les conflits avec les
clients augmentent.

III. La capacité d’autofinancement (CAF)

La capacité d'autofinancement fait référence à l'ensemble des ressources internes générées par
l'entreprise dans son périmètre d'activité, ces ressources pouvant assurer son financement. Elle
reflète le potentiel de financement (cash) dégagé par l’entreprise. Elle se calcule comme suit :

Excèdent brut d’exploitation (EBE)


+ Transferts de charges d’exploitation
+ Autres produits d’exploitation
- Autres charges d’exploitation
+/- Quotes-parts de résultat sur opérations
faites en commun
+ Produits financiers
- Charges financières
+ Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
- Participation des salariés aux résultats
- Impôts sur les bénéfices des sociétés
= Capacité d’autofinancement

IV. Analyse par les ratios

L’évaluation des risques clients est un ensemble d'outils d'aide à la décision financière utilisés
pour évaluer automatiquement la valeur du crédit et le risque de défaut des «tiers». Il est
2019-2020

notamment basé sur certaines données et ratios. Pour chacun, il faut apprécier sa valeur, et il
doit tirer des conclusions de ses changements.

Le ratio « Gearing »

Le ratio « Gearing » indique le risque financier auquel une entreprise est soumise. Il permet
d’évaluer le niveau d’endettement d’une entreprise.

Un taux d'endettement élevé représente une forte proportion de la dette à l'équité, et un faible
ratio d'endettement représente une faible proportion de la dette à l'équité. Ce ratio peut être
calculé comme suit :

Dette s financière s nette s


Taux d ' endettement =
Capitaux propres

Pour minimiser les risques clients, le résultat doit être inférieur à 1. Plus le résultat est élevé,
plus le client est endetté.

Ce ratio doit être comparé à des entreprises du même secteur et avec le même type de
stratégie, et analysé en fonction de la capacité de l'entreprise à rembourser (cash-flow ou
EBITDA de ses activités) ou à lever des fonds.

EBITDA to sales ratio

L'EBITDA est un terme signifiant « earnings before interest, taxes, depreciation and
amortization » en anglais. Sa traduction française est relayée sous le sigle BAIIA pour
« bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissements ».

L'EBITDA permet de mesurer le niveau de rentabilité du processus d’exploitation d'une


entreprise. Son objectif est d'identifier la création de la richesse produite par une entreprise,
d’analyser sa capacité à optimiser ses achats, ces processus et l’ensemble de ses coûts dans le
but de la comparer avec les autres entreprises d'un même secteur d'activités quelle que soit
leur implantation.
2019-2020

L'EBITDA est calculé à l'aide des données du compte de résultat. Il s'apparente à l'excédent
d'exploitation total calculé dans le bilan intermédiaire de gestion. Il existe deux méthodes de
calcul :

Calculer un EBITDA à partir du chiffre d’affaires (méthode soustractive) :

EBITDA=Chiffres d ' affaires hors taxes−Achats et charges externes−Chargesde personnel− Autres charges

Calculer un EBITDA à partir du résultat (méthode additive) :

EBITDA=Résultat net comptable +Charges financières+ Impôts et taxes+ Dotations aux amortissements et pro

 Si EBITDA > 0 : Dans ce cas, les activités d'exploitation de l'entreprise sont rentables
ou, en d’autres termes, que l’entreprise gagne de l’argent. Toutefois, cela ne signifie
pas qu'elle a bénéficié dans son ensemble, car l'EBITDA ne prend pas en compte
l'impact des politiques d'investissement, du financement et de la fiscalité.
 Si EBITDA< 0 : Un EBITDA négatif donne un mauvais signal aux investissements. Il
signifie que l’entreprise n’est pas profitable au niveau opérationnel.

Days sales outstanding (DSO)

Ce ratio mesure le nombre de jours qui s’écoulent avant la réception du paiement du client ou
le temps nécessaire pour convertir la transaction en espèces. Il indique le niveau du chiffre
d'affaires "externe".

Cet indicateur se trouve parfois sous les abréviations suivantes : DMP : délai de paiement
moyen du client, ou NJC : jours de crédit clients.

Ce ratio peut être calculé comme suit :

Créances TTC
DSO = x Nombres de jours
Chiffre d' affaires TTC

Si le DSO est proche de zéro, dans ce cas les clients payent rapidement. Dans le cas contraire,
les clients sont plus à risque ; ils mettent longtemps pour procéder aux paiements.
Days of payables outstanding (DPO)
2019-2020

Il indique le nombre de jours avant que l’entreprise ne paie ses fournisseurs.


Ce ratio peut être calculé comme suit :

Dettes fournisseurs
DPO = x 360
Coût d' achat des marchandises vendues

Rotation des stocks

La rotation des stocks est le renouvellement du contenu du stock d'une entreprise.

Le but d'une entreprise est d'avoir une rotation rapide des stocks afin d'en minimiser le coût.
En effet, d'un point de vue comptable, si la rotation des stocks est rapide, l'amortissement des
frais fixes pourra être réparti sur une plus grande quantité de marchandises.

La fréquence de rotation des stocks d'une entreprise est proportionnelle à sa compétitivité.


Aussi, une entreprise qui a une rotation rapide de ses stocks est également une entreprise qui a
une bonne activité.

La rotation des stocks peut être calculée. Les résultats du calcul donnent un nombre de jours
et peuvent donc indiquer la fréquence de renouvellement des stocks sur une période donnée.
Le calcul de la rotation des stocks est le suivant :

Stock de marchandises
Rotation des stocks = x 360
Prix d'achat des marchandises vendues

 Une rotation < 20 jours : Une rotation élevée indique une bonne maîtrise du processus
d’approvisionnement, avec des conséquences vertueuses pour le BFR.
 une rotation > 30 jours : Une rotation faible augmente le BFR, ce qui peut engendrer des
tensions de trésorerie.

Le taux de rotation des postes clients

On entend par « taux de rotation » des créances clients, la part du chiffre d'affaires dans le
montant total du poste clients. Ce qui nous donne le calcul ci-dessous :
Chiffre d ' affaires TTC de la période
Taux de rotation des postes clients =
Montant des créances clients de la période
2019-2020

Cet indicateur financier permet au gestionnaire de crédit de vérifier périodiquement si le


chiffre d'affaires réalisé est bien converti en chiffre d'affaires ou de maintenir un statut
"virtuel" en raison d’impayés et/ou de retards de paiement élevés. Plus le résultat de ce ratio
est supérieur à 1, plus le taux de transformation du chiffre d'affaires en encaissements est
élevé.

En fait, le taux positif moyen des activités de fabrication de biens ou de services est
généralement proche de 6 ou 7 par rapport aux activités de négoce (achat/revente), le taux de
rotation des activités de trading est généralement proche de 12 ou 15, car ces entreprises
bénéficient grandement d’un règlement immédiat de leurs clients (c'est-à-dire en achetant des
produits ou des services : magasins locaux, industrie médicale, grande et moyenne
distribution, etc.).

Remarque : Les ratios financiers ne fournissent pas toujours une évaluation précise du risque
client, ne tenant compte ni de l'évolution de la conjoncture économique ni de la visibilité à
court et moyen terme de l'entreprise. Alors, il est essentiel de mesurer la capacité de
l'entreprise à respecter son engagement de s’attacher d’avantage aux notions de flux et de
cash.

CONCLUSION
2019-2020

La gestion des risques clients étant toujours le principal objectif de stabilité de l'entreprise, le
but de cette étude est d'évaluer toutes les stratégies développées pour la gestion des risques
financières.

Le poste clients représente en moyenne 40% du total bilan des entreprises. L'évaluation du
risque client semble donc comme un enjeu stratégique pour l'entreprise, dont le but est de se
protéger des risques d’impayés et d'optimiser sa trésorerie, tout en bénéficiant à son activité.

Dans un environnement économique tendu, il s'agit d'une mesure de précaution de base car un
quart des défaillances d'entreprises est causé par des défauts de paiement des clients.

Les articles impayés et les frais de retard des clients affecteront négativement le flux de
trésorerie de l'entreprise. Un impayé perturbe la trésorerie qui devra compenser le manque à
gagner par une augmentation de son chiffre d’affaires.

On propose ainsi d’étudier dans le chapitre qui suit l’impact des impayés sur le chiffre
d’affaires du GIPA.
CHAPITRE III : IMPACT DES CREANCES
CLIENTS SUR LE CHIFFRE D’AFFAIRES DE
GIPA : ETUDE PRATIQUE
2019-2020

INTRODUCTION

Afin d'atteindre l'objectif de ce chapitre, nous allons effectuer un diagnostic de la situation


financière de GIPA en montrant l'incidence du niveau des créances clients sur sa trésorerie.
Notre travail est organisé en deux sections : la première mettra l'accent sur le crédit
management et l'équilibre financier de GIPA et la deuxième présentera les procédures de la
gestion du risque client chez Poulina Group Holding.

SECTION I : CREDIT MANGEMENT ET EQUILIBRE FINANCIER DE GIPA

Dans cette section, nous tenterons de présenter l’incidence du volume des créances clients sur
la trésorerie de l’entreprise.

I. Analyse comparative du poste client

Pour toucher de façon concrète les problèmes dont nous parlons et mesurer l'importance du
crédit management sur la rentabilité et la liquidité de l'entreprise, nous effectuerons tout
d’abord une analyse comparative du poste clients par période. Celle-ci consistera à présenter
la situation du poste clients pendant les trois dernières années.
I.1. Le poste client entre 2014 et 2018

Le tableau suivant illustre l’évolution du poids des créances clients dans le total actif,
d’une part, et celle de la part des créances clients dans le chiffre d’affaires, d’autre part
sur la période 2014-2018 :

Tableau 4 : Evolution des ratios CC/TA et CC/CA (2014-2018)

2014 2015 2016 2017 2018

Créances
13 732 14 320 15 747 8 130 7 560
clients

106
Actif total 112 994 151 267 159 784 162 752
941

Ratio
0.128 0.126 0.10 0.05 0.04
CC/AT

Chiffres 102
103 855 101 159 107 129 110 280
d’affaires 203
2019-2020

Ratio
0.13 0.137 0.15 0.075 0.068
CC/CA
Nous constatons que les créances clients représentent respectivement en moyenne 8% et
11% de l'actif total et du chiffre d'affaires de l'entreprise sur les cinq années. L'on note
une augmentation de 14% des créances clients entre 2014 et 2016 et un recul de 52%
entre 2016 et 2018, ainsi qu'une variation de 2% du ratio CC/AT entre 2014 et 2016 et
de 0.7% entre 2016 et 2018.

Enfin, il faut souligner la variation du ratio CC/CA d'une valeur de 52% entre 2014 et
2018. Le niveau des créances clients ayant globalement diminué sur les cinq années, on
observe aussi une diminution du poids des CC sur l'actif total et, de même, du poids des
CC sur le chiffre d'affaires de l'entreprise.

I.2.Evolution du poste clients (en millions dinars)

Tableau 5 : Evolution du poste clients (2014-2018)

2014 2015 2016 2017 2018


Créances 3562
hôtels et
5445 6892 7384 4865
collectivité
s
Créances 1029
des agents 3287 2951 2683 1033
réseaux
Créances
Grandes 1125 1056 1023 1001 1056
surfaces
1913
Créances
3875 3421 2398 1231
grossistes

Total 13732 14320 15747 8130 7560


créances
2019-2020

Figure 7 : Poste client entre 2014 et 2018 en MD

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0
2014 2015 2016 2017 2018

Créances hôtels et collectivités Créances agents réseaux


Créances grands surfaces Créances grossistes

I.3. La relation entre les créances clients et le chiffre d’affaires

Tableau 6 : Ventilation des créances clients et des chiffres d’affaires sur la période 2014-2018
(en MD)

Créances Chiffre
clients d’affaires

2014 13732 102203


2015 14320 103855
2016 15747 101159
2017 8130 107129
2018 7560 110280

De ce tableau, on peut dire que pendant les trois premières années, les créances clients
de l'entreprise sont importantes en valeur absolue par rapport à 2017 et 2018. Elles
présentent un rythme de croissance de 4.3% en 2014 et de 10% en 2015. En moyenne,
les créances client ont augmenté de 15% entre 2014 et 2016. Après cette augmentation,
nous visualisons aisément la baisse des créances clients et nous pouvons conclure
qu’entre les exercices 2017et 2018, dates de la mise en place de la nouvelle stratégie du
crédit management, le volume des créances client dans l’entreprise a baissé de 7617
millions dinars. En 2018 les créances de l’entreprise représentent seulement 6% du
2019-2020

chiffre d’affaires. Ces créances témoignent de l’amélioration progressive de la position


de l'entreprise dans le rapport clients-entreprise, une telle position est largement
favorable.

Figure 8 : Evolution des créances clients et des chiffres d’affaires de 2014 à 2018 en MD

140000 Créances clients Chiffre d'affaires

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
2014 2015 2016 2017 2018

Pour affiner plus l'analyse, nous utiliserons deux indicateurs que nous pensons s’adapter à la
situation, à savoir le délai client (ou en anglais Days Sales Outstanding, DSO) et le taux de
rotation des postes clients. En premier lieu, notre objectif est de mesurer le nombre de jours
nécessaires pour encaisser le prix d'une prestation effectuée par l'entreprise.

Obtenu par la formule DSO = Créances *360/Total ventes, nous allons tout d'abord le calculer
pour chacune des périodes de référence et ensuite le représenter pour visualiser son évolution
et en tirer les conclusions les plus pertinentes.

Tableau 7 : Calcul des DSO (2014-2018)

Chiffres
Eléments Créances clients DSO
d’affaires
48
2014 13732 102203
49
2015 14320 103855
56
2016 15747 101159
27
2017 8130 107129
2018 7560 110280 25
2019-2020

Figure 9 : Evolution des DSO de 2014 à 2018

60

50

40

30

20

10

0
2014 2015 2016 2017 2018

DSO

Du tableau précédent, il ressort que le DSO de l'entreprise se situant en moyenne aux


alentours de 31 jours est critique. En d'autres termes, une prestation de 1 mois et 2 jours
plus tard effectuée est recouverte en moyenne. L'entreprise est donc dans une position
favorable dans le rapport de force avec les clients.

II. Historique de la trésorerie

La trésorerie nette correspond au montant que l'entreprise peut rapidement mobiliser


pour rembourser sa dette. La trésorerie nette se compose d'actifs courants, tels que des
soldes positifs dans des comptes bancaires. Son analyse est un indicateur de gestion
d'entreprise. Les flux de trésorerie de l'entreprise n'ont jamais été excédentaires pendant
toute la période d'étude, ce qui reflète les énormes difficultés de trésorerie de
l'entreprise. Si aucune mesure n'est prise pour arrêter le paiement, cette situation très
dangereuse peut entraîner des problèmes pour l'entreprise. Afin de comprendre cette
situation, nous effectuerons une analyse plus détaillée sur la base des indicateurs jugés
pertinents :
2019-2020

Tableau 8 : Calcul de la trésorerie (2014-2018)

Eléments Trésorerie actif Trésorerie passif Trésorerie


2014 0 -2176 -2176
2015 0 -2871 -2871
2016 0 -2745 -2745
2017 0 -3317 -3317
2018 0 -4153 -4153

De ce tableau, on peut dire que la trésorerie ne peut subsister qu’avec une moyenne de -3052
milles dinars, la trésorerie de GIPA étant largement déficitaire durant la période.

Figure 10 : Evolution de la trésorerie de 2014 à 2018

0
2014 2015 2016 2017 2018
-500

-1000

-1500

-2000

-2500

-3000

-3500

-4000

-4500

Trésorerie

De ce schéma, il ressort clairement que les flux de la trésorerie de l'entreprise n'ont jamais été
excédentaires tout au long de la période d'étude, ce qui reflète les énormes difficultés de
trésorerie dans laquelle l’entreprise se trouve. Cette situation très dangereuse peut entraîner
des problèmes pour l'entreprise vers une cessation de paiement, alors même que les conditions
de l'exploitation seraient à un niveau assez intéressant.

On peut conclure clairement que la trésorerie passive n’a cru pendant que la trésorerie active
est nulle durant les cinq années, c’est-à-dire que l’entreprise ne dispose pas de ressources
suffisantes pour faire face à ses dettes. Il ressort que les disponibilités représentent 0% de
l’actif, ce qui représente un montant extrêmement faible par rapport aux créances clients. Le
ratio de liquidité calculé par la formule disponibilité*360 /Passif à moins d’un an va être
négatif aussi, c’est-à-dire que la situation de l’entreprise est très dangereuse.
2019-2020

 Sur la base de ces données, nous pouvons dire que la gestion du risque client a
amélioré la qualité et le rendement de l’entreprise. Tout cela peut être formalisé dans
le cadre d’une bonne gestion des risques.

SECTION II : LES PROCEDURES DE LA GESTION DU CREDIT CLIENT CHEZ


POULINA GROUP HOLDING

Dans cette section, nous discuterons des avantages de la gestion du crédit management chez
PGH. Il s'agit essentiellement de décrire les différentes interventions du l’Unité
Opérationnelle Risque à chacune des étapes du processus de vente ainsi que l’implication du
travail du gestionnaire du risque client à travers plusieurs fonctions de l’entreprise.

I. Moyens et supports du crédit manager chez Poulina

Afin d'améliorer l'efficacité, le gestionnaire de crédit doit disposer d'un système d'information
efficace et d'une base de données clients pleinement qualifiée.

La méthode d’évaluation des risques est appliquée par le groupe de travail et comporte
plusieurs étapes :
 Veiller au respect de la politique d’octroi de crédits commerciaux.
 Optimiser et assurer l’équilibre entre les objectifs commerciaux et les impératifs
financiers de la filiale.
 Assurer le recouvrement des créances dans les meilleurs délais compte tenu des
objectifs commerciaux.
 Minimiser les retards de règlements et éviter le risque des contentieux clients.
 Assurer la tenue de la comptabilité clients.
 Suivre les encours clients, les impayés et les dossiers précontentieux
 Minimiser la croissance du contentieux.
 Toute vente à risque devrait être approuvée par l’Unité Opérationnelle Risque.

I.1. Les systèmes mis en place pour la gestion du risque client

 SICMAC : C’est un progiciel d'aide à la prise de décision. Il permet d'instruire,


suivre, classer les clients selon leur niveau de risque et archiver toute décision de
crédit client prise au sein de tout le groupe. Au début de l’année 2015, une
nouvelle version de SICMAC sera mise en place et est plus performante.
2019-2020

 GRC : (logiciels de gestion des risques clients). Le module GRC fournit à ses
utilisateurs les moyens nécessaires pour la prise de toutes sortes de décisions de
ventes à risques. Ce module servira donc à identifier et diminuer les risques des
créances irrécupérables, à vérifier la solvabilité des clients et à accélérer le
processus de validation du plafond de crédit, ceci en fonction des résultats des
enquêtes et les garanties proposées ou mis en place. GRC est également la banque
de données de la gestion du risque en vigueur dans le groupe. Toute autorisation de
vente à risque ou sans risque devrait être prise sur GRC.

Toute vente à crédit à risque doit être autorisée par l’Unité Opérationnelle Risque et
confirmée par une décision sur le GRC. L’Unité Opérationnelle doit :

 Faire bénéficier les filiales des informations contenues sur GRC.


 Réaliser une évaluation préventive et systématique de la solvabilité des clients.
 Effectuer tous types d’enquêtes susceptibles d’éviter un contentieux probable.
 Assurer les formations continues des responsables engagements des filiales ainsi que
les assister dans le traitement des dossiers sur GRC.
 Mise en place de tous types de garanties
 Assistance des filiales en matière de gestion des assurances crédits.
 Répondre à toutes demandes (individuelles) des filiales dans un délai de (48h) s’il
s’agit d’un nombre important de client en même temps, l’U.O.Risque veille à répondre
le plus rapidement possible.

I.2.Procédures de vente à crédit

Toute vente à crédit à risque doit être autorisée par l'U.O.Risque et confirmée par un quota de
crédit sur GRC. Ainsi, nous devons définir en avance les termes suivants

 Quota de crédit : C’est l’autorisation de crédit proposée par la filiale et approuvée par
le siège. Elle représente le risque maitrisé maximal que peut atteindre un client. Il est
octroyé sur la base d’un dossier contenant les informations commerciales et
financières sur les clients ainsi que les conditions de paiement convenues et/ou les
garanties proposées par le client.
 Encours clients : Il représente tout engagement comptable qui relie le client avec la
société. Il est défini comme suit :
2019-2020

Dépassement de Quota = Engagement Client - Quota de crédit (signe positif) = Tout


crédit supérieur au quota autorisé par les comités filiales et siège. Tout dépassement de
quota de crédit validé sur GRC doit avoir l’objet d’une demande de déblocage auprès
de l’Unité Opérationnelle suivi risque client siège. Si les dépassements sont fréquents,
le service commercial doit réviser le dossier sur GRC pour l’augmentation de quota de
crédit.

 Taux de dépassement toléré : Au niveau de l’U.O.Risque, lors de la prise de décision


finale, l’agent crédit management autorise à certains clients un taux de dépassement
toléré. Si le pourcentage de dépassement est atteint, GRC déclenche automatiquement
une révision de quota chez le commercial. Si dans les 24h, le commercial ne valide pas
la demande de révision, il y aura un transfert vers le Resp. CMF avec Quota = Ancien
quota + Pourcentage toléré pour validation.

I.3. Le circuit filiale

Il existe deux intervenants au niveau de la filiale : le commercial (COM) et le Responsable


Engagement Client (RESP. CMF).
Le rôle du commercial : insérer seulement le chiffre d’affaires, le délai de paiement et le délai
de règlement. Le système calcule automatiquement le quota en fonction de ces paramètres
avec tolérance de + ou – 10%.
Le rôle du responsable engagement client : Vérification des pièces et donne son avis.
I.4. Le circuit siège
Il existe deux intervenants au niveau du siège : Agent Crédit Management Siège (Agent
CMS) et le Responsable Engagement Client (RESP.CMS).
Le rôle de l’agent CMS : Etude complétée du risque et la prise de la décision.
Le rôle du responsable engagement client : La prise de décision
Après la décision de l’U.O.Risque, le Responsable Crédit Management Filiale se trouve face à
deux cas :
- Si la filiale est d’accord sur la décision, le Responsable Crédit Management Filiale
est tenu de confirmer la décision du siège
(Favorable Décision Finale / Défavorable Décision Finale)
- Si la filiale n’est pas d’accord, le Responsable Crédit Management Filiale retransmet
le dossier pour ré-étude.
2019-2020

- Si non, le dossier est transmis pour l’arbitrage.

II. L’arbitrage sur GRC

La filiale a toujours le droit de :

 Négocier les décisions prises par les unités opérationnelles en argumentant son avis.
 En cas de divergence persistante entre l'avis du comité de crédit filiale et la décision
des Unités Opérationnelles, la filiale a le droit de demander l'arbitrage de la Direction
Générale de PGH en présentant tous les arguments nécessaires.
2019-2020

CONCLUSION

L'objectif de ce chapitre était d’effectuer un diagnostic de la situation financière de GIPA en


montrant l'incidence du niveau des créances clients sur sa trésorerie. Notre travail a été
organisé en deux sections : la première a mis l'accent sur le crédit management et l'équilibre
financier de GIPA et la deuxième a présenté les procédures de la gestion du risque client chez
Poulina Group Holding.

Au terme de ce chapitre, nous soutiendrons notre point de vue en montrant l'impact du niveau
des créances clients sur le principal indicateur financier (c'est-à-dire le chiffre d'affaires), tout
en essayant de déterminer le point de force des procédures actuelles chez Poulina Group
Holding.

Enfin, dans ce chapitre, nous nous sommes concentrés sur les concepts théoriques de base, à
savoir celles de gestion de crédit dans une entreprise comme la Générale Industrielle des
Produits Alimentaires, ainsi qu'une analyse détaillée de l'environnement dans lequel GIPA
évolue. L'examen de tous ces éléments nous aura permis de mieux nous familiariser avec le
contexte de notre parcours de recherche.
2019-2020

CONCLUSION GENERALE

Notre étude se basait sur la gestion du risque client dans une entreprise industrielle et elle
avait pour but d’étudier l’influence des caractéristiques du crédit management sur les
performances de la société. Pour atteindre cet objectif principal, nous nous sommes intéressés
à la contribution et à l’influence des procédures de la gestion du risque sur le chiffre d’affaires
du GIPA

Notre objectif primordial était d’étudier l’impact de la gestion du risque client sur le chiffre
d’affaires de GIPA. A cet effet, et afin de répondre à notre problématique, nous avons
procédé à l’analyse dans la double perspective quantitative (les indicateurs d’activité de
GIPA) et qualitative des données.

Les résultats obtenus permettent de comprendre le fonctionnement interne du credit


management et son impact sur les performances de l’entreprise.

La gestion du risque client étant toujours l'objectif principal de la stabilité de l'entreprise, cette
étude a pour objectif d'évaluer toutes les stratégies développées pour la gestion des risques
financiers chez Poulina. Chaque institution doit rechercher la solution la mieux adaptée à ses
activités, sa structure, ses ressources et sa culture. Les risques doivent être adaptés à des
procédures efficaces afin d’améliorer la performance de l’entreprise.

Les risques identifiés sont ceux qui peuvent bénéficier à la société. PGH l'a bien compris et
dispose maintenant d'un pôle d'identification et de gestion des risques. Le monde est en
constante évolution et le développement des techniques de gestion des risques évolue
rapidement pour s'adapter au développement des nouvelles technologies. Aujourd'hui, nous
pensons que le principal risque réside dans la protection et la préservation des informations et
des outils de production de l'entreprise. Par conséquent, nous devons essayer d'adapter les
politiques de gestion des risques aux nouveaux facteurs de risque, tout en gardant à l'esprit
l'importance d'un contrôle des risques plus traditionnel.
2019-2020

BIBLIOGRAPHIE 

 Dietsch M. et Petey J. (2003), Mesure et gestion du risque de crédit dans les


institutions financières, Revue Banque.
 Edighoffer J.R. (1993), Crédit management : prévention et gestion des risques
d’impayés dans l’entreprise, éd. Nathan.
 El Hamma A. (2005), La gestion du risque crédit par la méthode du Scoring : Cas de
la Banque Populaire de Rabat-Kénitra, Revue marocaine de recherche en management et
marketing, CNRST-IMIST 2009, pp.291.
 El Koraichi M. (2016), La gestion du risque clients dans les petites et moyennes
entreprises industrielles françaises, Gestion et management. Université Montesquieu -
Bordeaux IV, 2008. Français.

Sites web :

 http://www.toutsurlerisqueclient.com/reduire-son-risque-client/evaluation-risque-
client/
 http://www.manager-go.com/finance/risque-client.htm
 http://www.bivi.maitrise-risques.afnor.org/sites-autres/maitrise-des-risques/
2019-2020

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE I : PRESENTATION DU LIEU D’ACCEUIL POULINA GROUP HOLDING................................6


SECTION I : GENERALITES SUR L’ORGANISME D’ACCUEIL...............................................................7
I. Présentation de Poulina Group Holding (PGH)...............................................................................7
II .Présentation de la Générale Industrielles de Produits Alimentaires (GIPA)..................................9
II.1. Historique de GIPA...................................................................................................................10
II.2. Activités de la société GIPA......................................................................................................11
II.3. Présentation des principales filiales de GIPA............................................................................12
II.4. Organisation et structure de GIPA............................................................................................12
II.5. Les indicateurs d’activité de GIPA (en Milliers de Dinars).........................................................14
SECTION II : PRESENTATION DU DEPARTEMENT DE STAGE (SERVICE COMPTABILITE ET
FINANCE).....................................................................................................................................16
I. Le service engagement client (recouvrement...............................................................................18
II. Le service comptabilité.................................................................................................................19
SECTION III : DESCRIPTION DES PRINCIPALES TACHES EFFECTUEES LORS DU STAGE....................20
CHAPITRE II : LA GESTION DU RISQUE CLIENT.................................................................................22
SECTION I : PRESENTATION DE LA NOTION DU CREDIT CLIENT « CREDIT MANAGEMENT ».........23
I. La politique du crédit clients.................................................................................................23
I.1. Les normes de crédit clients...................................................................................................24
I.2 Détection de l’information du risque client.............................................................................24
II. Les principaux acteurs d’un crédit manager.........................................................................25
II.1 Les agences de notations financières........................................................................................25
II.2 Les rôles des agences de notations...........................................................................................26
II.3 Le processus de notations.........................................................................................................26
SECTION II : LA GESTION DU CREDIT CLIENTS...............................................................................27
I. La gestion de relances..................................................................................................................27
I.1. Définitions de la gestion de relances.........................................................................................27
I.2. Les méthodes de relances.........................................................................................................28
I.2.1 Les méthodes non juridiques............................................................................................28
I.2.2 Les méthodes juridiques...................................................................................................30
II. L’affacturage.........................................................................................................................31
II.1. Définition..................................................................................................................................31
II.2. Rôle de l’affacturage.................................................................................................................31
2019-2020

II.3. Le coût de l’affacturage............................................................................................................32


III. L’assurance-crédit.................................................................................................................32
SECTION III : L’EVALUATION DU RISQUE CLIENT..........................................................................33
I. Analyse de l’équilibre financier : Le besoins en fonds de roulement en jours du chiffre
d'affaires...........................................................................................................................................34
II. Le solde de trésorerie d’exploitation (STE)...........................................................................34
III. La capacité d’autofinancement (CAF)...................................................................................35
IV. Analyse par les ratios............................................................................................................35
CHAPITRE III : IMPACT DES CREANCES CLIENTS SUR LE CHIFFRE D’AFFAIRES DE GIPA :
ETUDE PRATIQUE.............................................................................................................................41
SECTION I : CREDIT MANGEMENT ET EQUILIBRE FINANCIER DE GIPA..........................................42
I. Analyse comparative du poste client....................................................................................42
I.1. Le poste client entre 2014 et 2018............................................................................................42
I.2.Evolution du poste clients (en millions dinars)...........................................................................43
I.3. La relation entre les créances clients et le chiffre d’affaires......................................................44
II. Historique de la trésorerie............................................................................................................46
SECTION II : LES PROCEDURES DE LA GESTION DU CREDIT CLIENT CHEZ POULINA GROUP
HOLDING.....................................................................................................................................48
I.Moyens et supports du crédit manager chez Poulina....................................................................48
I.1. Les systèmes mis en place pour la gestion du risque client.......................................................48
I.2.Procédures de vente à crédit.....................................................................................................49
I.3. Le circuit filiale...........................................................................................................................50
I.4. Le circuit siège...........................................................................................................................50
Les annexes

Annexe 1 : Déclaration mensuelle du chiffre d’affaires assurable


(Extraits du logiciels GRC)
Annexe 2 : Attestation d’agrément assurances (Accord de découvert)
Annexe 3 : Attestation d’agrément assurances (Augmentation du découvert)
Annexe 4 : Attestation d’agrément assurances (Réduction du découvert)
2019-2020

Annexe 5 : Exemplaire d’un titre de paiement par chèque


Annexe 6 : Exemplaire d’un titre de paiement par traite
Annexe 7 : Titre du recouvrement d’impayés
2019-2020

Annexe 8 : Traite impayée


Annexe 9 : Avis de rejet
2019-2020

Annexe 10 : Exemple d’une facture de vente

Vous aimerez peut-être aussi