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Gestion des Ressources Humaines

Filière : Sciences Economiques et Gestion


Année Universitaire 2020/2021

Semestre 5
La fonction de personnel a pris naissance en
1916 avec l’ouvrage d’Henri Fayol,
Administration industrielle et générale : même
s’il n’a pas jugé utile de la concevoir comme
une activité distincte, il la considère comme
une partie essentielle de la fonction
administrative. Cette première approche a
largement évolué.
La transformation de la conception de la gestion
du personnel s’explique en grande partie par le
changement du contexte socio-économique dans
lequel se sont trouvées les entreprises et les
organisations.
Actuellement, avec les profondes mutations
technologiques et la globalisation de l’économie,
l’exploitation et la transformation des ressources
naturelles ne suffisent plus car celles-ci ne sont
pas inépuisables et, par conséquent, il faut
envisager d’optimiser leur utilisation.
La gestion des ressources humaines recouvre
des domaines variés à tous les niveaux de
l’organisation et à toutes les étapes du cursus
du salarié : recrutement, carrière, formation,
évaluation des performances, gestion des
conflits, concertation sociale, motivation et
implication du personnel, communication,
satisfaction au travail, conditions de travail.
Chapitre 1: Les approches de la composante humaine
des organisations

L'importance que l'entreprise souhaite accorder à la


gestion des ressources humaines n'est plus une idée très
neuve, mais sa réalité, décelable dans le développement
des pratiques plus générales, semble beaucoup plus
récente.
Témoin de l'évolution concrète des organisations depuis
les années 1980, la fonction« ressources humaines» est
devenue aujourd'hui un des éléments stratégiques de la
dynamique du changement dans les entreprises et un
enjeu manifeste dans la construction de l'entreprise «
post-industrielle »
Axe 1 : L’approche classique des ressources
humaines
Dès lors, l'organisation est envisagée essentiellement, à la
fin du XIXe siècle, pour « régulariser» (réguler) un
processus de production que l'inexpérience des
nouveaux industriels et la rapidité des changements
technologiques rendaient imprécis, inadéquat et source
de multiples gaspillages. La dimension humaine va se
réduire à un simple facteur de production (« une variable
d'ajustement ») subordonné aux contraintes de la
technologie et le travail de l'individu va se définir comme
une marchandise soumise aux lois de l'échange
économique du capitalisme.
Cette tendance va d'ailleurs trouver son
expression théorique (néo-classique) dans la
conception de la production comme échange,
où la force de travail n'est qu'un «intrant» au
même titre que les matières premières. La
dimension humaine s'efface ainsi devant
l'objectif d'optimisation auquel est soumise
l'activité productive.
A. L'émergence de l'organisation industrielle moderne
et les postulats du modèle taylorien

On peut résumer la pensée taylorienne autour de


quatre grands principes:
- Développer une approche scientifique afin de
déterminer la méthode la plus efficace pour
réaliser le travail
- Séparer définitivement la conception de
l'exécution du travail en excluant l'opérateur de
toute prérogative en matière d'organisation du
travail et en affirmant le rôle prépondérant des
dirigeants technostructure
- Sélectionner l'individu le plus -habile - pour
accomplir le travail ainsi défini ( the right man
for the right job), le préparer à travailler de la
manière la plus efficace.
- -Contrôler la performance de l'opérateur,
grâce à la prescription des opérations à
exécuter à un encadrement rigoureux et à la
stimulation du rendement
La division, la rationalisation et le contrôle du
travail sont au cœur du mouvement taylorien.
Mais Taylor a été davantage attentif aux
mécanismes d'allocation des ressources qu'à
la spécificité de leur dimension humaine,
B. Le développement de la rationalité sociale dans
les organisations

1. L'école des relations humaines : constitue bien la


première approche réelle de la dimension humaine
dans les organisations.
Elle s'efforce de promouvoir l'importance de la
réalité sociale dans le schéma organisationnel et
tente de sortir l'individu de l'abstraction mécaniste
dans laquelle le taylorisme l'avait définitivement
établi.
le chef de file est le psychosociologue australien Mayo.
Ses recherches, conduites dans les années 1920/1930,
mettent en évidence le fait que les salaires et les
conditions de travail ne suffisent pas à motiver les
salariés, à obtenir d’eux la plus grande implication
possible dans la production.
Les expériences auxquelles il a participé montrent en
revanche que la production peut augmenter avec
l’attention portée aux salariés et que leur implication
dans le travail se fait plus forte avec un degré de
responsabilité plus élevé.
les études faites par Elton Mayo et un groupe
de chercheurs, dans les années trente, à la
Western Electric aux Etats-Unis (expériences
effectuées à l'usine d'Hawthorne auprès
d'ouvrières travaillant sur des chaines de
montage de postes téléphoniques), donneront
naissance au courant des relations humaines.
• L’interdépendance des facteurs techniques et
humains dans les organisations,
• La complexité des besoins humains,
• L’expression des solidarités de groupes tissées dans
un ensemble de réseaux informels,
• La nécessité pour l'entreprise de produire une
organisation du travail capable d'intégrer ces
différentes dimensions.
2. L'approche de la motivation

D'importants travaux vont apparaitre, dès les années


cinquante, dans le domaine de la motivation. Inspirés
directement des développements de l'école des
relations humaines,
 Les travaux d'A. Maslow vont d'abord renouer avec
l'idée que tout individu agit parce qu'il est motivé et
spécifier ensuite que l'essentiel de ses motivations
est déterminé par un ensemble de besoins
hiérarchisés.
 les travaux de F. Herzberg vont se diffuser
rapidement. Herzberg refuse le principe de la
hiérarchie des besoins car il considère que eux ci
peuvent être actifs simultanément ; toutefois il
reconnait l’existence d’un autre principe de
discrimination fondé sur la distinction entre les
facteurs d’ambiance et les facteurs de satisfaction
 la théorie de la motivation cognitive (théorie de
expectation)
Pour les théoriciens de la motivation cognitive l’être
humain adoptera un comportement s'il pense que celui-ci
peut conduire au but désiré. Cette approche reprend à son
compte certains prolongements de la théorie behavioriste
en insistant sur le fait que la perception du résultat de
l'action est aussi déterminante sur la motivation que la
définition du besoin. Le comportement résulterait alors du
processus suivant:
• BESOIN » STIMULUS » MOTIVATION » ACTON »
RÉSULTAT
Axe 2. L’approche sociologique ( de l’acteur et du
système )

L’analyse stratégique repose sur trois postulats


fondamentaux et trois concepts clés ( Crozier et E
Friedberg l’acteur et le système) .
 1er postulat : Il n'y a pas d'acceptation inéluctable chez
l'individu de servir la stricte rationalité de l'organisation
 2e postulat : dans l'organisation, tout individu dispose
d'une marge d'autonomie, d’une liberté relative.
 3e postulat : la dynamique de l'organisation s’inscrit
dans les jeux de pouvoir pour lesquels les stratégies sont
toujours rationnelles, mais d'une rationnelles limitée.
 Par ailleurs l'analyse stratégique dispose de trois
concepts clés:
• Le pouvoir : capacité de A à faire agir B. il n'est pas
seulement lié à l'exercice de responsabilités formelles,
mais il résulte des multiples formes de « pression » à
un double caractère, relationnel et conflictuel.
• La zone d'incertitude : l'incertitude existe à tous les
niveaux de l'organisation, conférant une plus ou moins
grande autonomie aux acteurs et par là même une
source plus ou moins étendue de pouvoir
• le système d'action concret : toute organisation est
composée d'acteurs structurant leurs relations.
 L'approche de M. Crozier milite pour une sociologie
des organisations fondée sur l'analyse des relations
de pouvoir qui s'élaborent dans et par les situations
de travail.
 Les membres d'une organisation, qualifiés d'acteurs,
disposent de marges de manœuvre et de possibilités
d'actions, leurs comportements peuvent donc être
évalués comme de véritables stratégies déterminées
en fonction de leurs objectifs personnels et mises en
œuvre dans un contexte plus ou moins hostile.
Axe 3: L'approche par la culture

L'apparition du concept de culture dans


l'économie de l’entreprise est relativement
récente, mais sa diffusion aux différents
sphères du management a été rapide et a
donné lieu à de nombreux développements
Ce qui est certain c'est que la culture d'entreprise présente au moins
trois caractéristiques :
• c'est un système composite, fait de multiples éléments qui fondent
la vie et le fonctionnement d'un groupe social et productif : idées,
valeurs, rôles, codes objectifs, procédures, règles, normes, signes
extérieurs, outils, méthodologies...!
• c'est un système symbolique, qui alimente les illusions et les
croyances dont le groupe-entreprise a besoin pour construire ses
idéaux et donner un sens qu'économique, à son action:
• c'est un système effectif producteur et produit, dont le
management se nourrit, au risque d'une confiscation à son seul
profit, pour souligner ce qu'il y a de commun à tous les membres
d'une entreprise, donc pour unifier et intégrer autour de Ce
« commun dénominateur. »
Axe 4: L’approche systémique

 L’organisation est perçue comme un système


à travers lequel des relations unissent les
différents éléments, services et sous-systèmes
autour d’un but commun.
Au cours des deux décennies 1960-1980
«gestion du personnel» => «relations
humaines» :
 Selon la perspective systémique, la ressource
humaine = les ressources financières,
physiques, informa onnelles −
La ressource humaine, malgré ses coûts de
main d’œuvre, devient un actif pour
l’organisation, plutôt qu’une seule dépense
 Recherche de productivité et satisfaction
 Évaluation des résultats du personnel
5.L’approche stratégique des ressources
humaines
Il s’agit de créer un lien plus organique entre
les stratégies des entreprises (décisions
critiques qui engagent leur avenir) et leur
impact sur la mission, les objectifs et
l’ensemble des programmes de GRH.
 Analyser des contextes externes et internes
des organisations pour arrêter eux-mêmes les
stratégies appropriées en matière d’utilisation
efficace des ressources humaines
Axe 6: L’ Approche globale ou managériale des
ressources humaines

Les spécificités du management de la


composante humaine dans les organisations
exigent une approche synthétique moderne
(managériale) et peuvent être explicitées à
travers trois dimensions:
1.Les ressources humaines constituent une ressource
stratégique

 L’entreprise est une combinaison de ressources


(technologies, réseau de distribution, marques,
brevets, etc.) dont certaines peuvent lui conférer
un avantage concurrentiel face à ses concurrents.
 Pour certaines entreprises, les ressources
humaines constituent une ressource stratégique
au sens où la mise en œuvre de la stratégie et la
différenciation face aux concurrents dépendent
de la détention de certaines compétences
détenues par des individus
2.Les ressources humaines correspondent à un coût
de production

 Les ressources humaines représentent


également un coût pour les entreprises dans
la mesure où ces dernières payent les salariés
dont elles mobilisent les compétences.
L’ensemble des rémunérations versées
constitue la masse salariale de l’entreprise et
représente un coût opérationnel
 Le fait que les ressources humaines
représentent un coût opérationnel conduit les
entreprises à mettre en œuvre des pratiques de
GRH qui flexibilisent et réduisent les coûts
salariaux.
 Ainsi, le recours à des contrats de travail précaires
(contrats à durée déterminée, contrats à temps
partiel et contrats de travail d’intérim) et le
recours à la sous-traitance ont pour objectif
d’ajuster au mieux les coûts salariaux aux
fluctuations de l’activité.
3.Les ressources humaines représentent un risque
opérationnel

 La mobilisation de ressources humaines


représente également un risque pour l’activité
même de l’entreprise.
Par ses actions, un salarié, à titre individuel ou
collectif, peut, volontairement ou
involontairement, remettre en cause l’activité
de l’entreprise voir la faire disparaître
 Certains secteurs d’activité sont particulièrement
sensibles au risque opérationnel que représentent les
ressources humaines.
 Par exemple, dans le secteur bancaire, depuis 2006,
le ratio McDonnough fixé par les accords de Bâle II de
la Banque des Règlements Internationaux prévoit que
les banques se couvrent contre les risques
opérationnels définit comme « le risque de pertes
provenant de processus internes inadéquats ou
défaillants, de personnes et systèmes ou d’événements
externes ».
 Ce risque opérationnel peut se matérialiser de différentes
manières :
 Le risque de perte d’un homme clé;
 Le risque d’erreur humaine;
 Le risque de malversation : Les salariés de l’entreprise
peuvent être impliqués dans des activités frauduleuses qui
nuisent à la réputation de l’entreprise, conduisent à des
pertes financières et parfois acculent l’entreprise à la faillite;
 Le risque de conflit social : Le comportement stratégique des
salariés peut les conduire à des actions collectives pour
bloquer l’activité opérationnelle de l’entreprise et faire
pression sur la direction pour obtenir des avantages.
4.Le nécessaire équilibre entre les trois dimensions

 Le management des ressources humaines


suppose une prise en compte équilibrée et
simultanée de ces trois dimensions des
ressources humaines.
 Il convient donc de mettre en place un
système de pratiques de GRH qui constituent
un équilibre pour gérer de manière optimale
ces trois dimensions.
La tridimensionnalité des ressources humaines

La dimension systémique du management des ressources


humaines:

Ressource stratégique

Coût de production Risque opérationnel

Figure : La tridimensionnalité des ressources humaines

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