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Filiére: licence fondamentale économie et gestion

Option :Gestion

Projet de fin d’études

Sous le théme

-Encadré par: -Réalisée par les étudiants(es):

Prof: AGOURAM jamal BOUTBAGHA younes

AIT SRIR khalid
SLIMI oumaima
BELBSIR chaymaa

Année universitaire :2019/2020

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Ce travail m’a couté des efforts plus importants pour cela

Je le dédié à mes parents qui ont à coté de moi dans tous les années
de mes études.

Je dédié également à tous mes amies d’enfance et tous les étudiants

de centre universitaire GUELMIM.

Je remercie tout les professeurs de centre universitaire guelmim

qui nous aider au cours de notre formation qui enrichit nos
connaissance et qui nous aidé a apprendre plus information.
3

Nous remercions avant tout ALLAH qui nous a permis d’arriver

jusqu'au là.

Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements et notre

profonde gratitude à Mr BABA ELKHORCHI le doyen de centre
universitaire guelmim et Mr. AGOURAM JAMAL de nous avoir
encadré durant la période de réalisation de notre projet de fin
d’étude à la faculté des sciences juridiques économiques et
sociales à L’Université ibn Zohr centre universitaire guelmim.

Toujours disponible et ses conseils ont été très utile pour

bien élaborer ce travail.

Nous tenons à remercier également nos familles pour leur

soutien aussi moral que financier et pour leur sacrifice.

Finalement, nous remercions tous ceux qui ont contribué de

près ou de loin à la Réalisation de ce travail.
4

Introduction générale :

CHAPITRE I : Les concepts clés du processus d’élaboration du budget

Section 1 : Définition et objectifs du processus d’élaboration du budget
Section 2 : Présentation générale du processus d’élaboration du budget

CHAPITRE II : Le processus d’élaboration du budget vers la performance

de l’entreprise
Section 1 : Les étapes du processus d’élaboration budgétaire
Section 2 : Le processus d’élaboration du budget pour piloter la performance

CHAPITRE III: Le contrôle de gestion et la procédure budgétaire

Section 1 : Place de contrôle de gestion dans le système organisationnel
Section 2 : les centres de responsabilité et le contrôle de gestion

CHAPITRE IV: L’établissement des budgets

Section 1 : Budget de ventes

Section 2 : Budget de production

Section 3 : Budget des approvisionnements

Section 4 : Budget des investissements

Section 5 : Budget de trésorerie

Section 6 : Les documents de synthèse prévisionnels.

CHAPITRE V :Comment établir le budget d’une petit entreprise

CHAPITRE VI : Cas pratique
Conclusion :
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Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son

importance, l'élaboration du budget est devenue la pierre angulaire du fait qu'il est
source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une
fonction qui a pour but de motiver les responsables.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour

lesquels la recherche des solutions s'impose : l'augmentation des coûts, et la
désorganisation des services au sein de l'entreprise.

De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les

entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs
produits dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se
permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible
organisation sont appelées à se marginaliser, voir même à disparaître.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur

performance. Donc la budgétisation peut être perçue comme une amélioration des
performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil de contrôle de
gestion et performance de l’entreprise.

L'hypothèse qui fond notre recherche c'est que la faible efficacité de

suivre le processus d'élaboration du budget constitue un obstacle et un
facteur de blocage du développement de la gestion des différentes
fonctions au sein de l'entreprise et par conséquent freine de
performance.
Notre problématique s'articule autour de la question suivante :
Est-ce que l'amélioration du processus d'élaboration du budget mène à la
performance au sein de l'entreprise ? Est-il imposé ou négocié ?
6
« Un bateau ne pourrait pas prendre le large sans un itinéraire, une carte, des
données de météo régulières ...de la même façon, une entreprise doit s'appuyer sur
son budget prévisionnel pour gérer son activité, au service d'un objectif global
prédéfini et dans la continuité du business plan »

En faite, pour prendre des décisions adéquates, il convient de prévoir l'avenir d'où
l'intérêt de faire une gestion prévisionnelle.
On peut dire que la gestion prévisionnelle a pour objectif principal de connaître mieux
que possible le futur dans le but de rationaliser les prises de décisions.
L'entreprise est une entité économique vivante dans un environnement en infini
changement et de plus contraignant et incertain, pour se maintenir, celle-ci ne peut se
contenter d'une comptabilité de constatation de résultats (comptabilité générale et
analytique)
Aujourd'hui grâce à la mondialisation, les frontières sont complètement ouverte, les
managers doivent sonder l'avenir de leurs entreprises.la prévision constitue d'ailleurs
le premier impératifs, comme étant une tâche prépondérante du gestionnaire
Notre étude sera portée sur une partie de cette dernière étape de la gestion
prévisionnelle qui est en l'occurrence le processus d'élaboration des budgets avec une
méthode d'analyse Documentaire.
Dans la première partie de ce mémoire, nous allons commencer par un chapitre
introductif concernant les notions et plan d'élaboration d'un budget

Ensuite, nous exposerons le processus d'élaboration des budgets.

7

Chapitre I :

les concepts clés et le

processus d'élaboration du
budget
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Section 1 : Définition et objectifs du processus d'élaboration du

budget.

1- Définition :

On peut définir :

-Processus : comme étant une procédure, enchainement des actions homogènes

pour atteindre un objectif déterminé.

-Élaboration : c'est la création, exécution et l'accomplissement d'un objectif

déterminé.

-Budget : est une prévision détaillée des recettes et des dépenses d'un agent
économique pour une certaine période. Une entreprise peut établir un budget
retraçant l'ensemble des ressources attendues et des dépenses envisagées.

« Le budget est un programme à court terme détaillé, cordonné et valorisé,

permettant d'atteindre grâce à des moyens antérieurement définis, les objectifs
issus de la stratégie de l’entreprise ».

Les budgets dépendent de l'organisation de l'entreprise. Celle-ci est divisée en un

certain nombre de centres budgétaires. Le centre budgétaire regroupe des activités
homogènes dont les coûts sont bien maîtrisés par les outils de gestion en usage.
Chaque centre budgétaire est sous la direction d'un responsable qui participe
activement à l'élaboration du budget qui le concerne, l'exécute, et assume sa
responsabilité en cas des écarts injustifiés.

D'une manière générale, les principaux budgets sont : le budget des ventes, le
budget de production, le budget des approvisionnements, budget des
investissements, le budget des frais généraux, le budget de TVA et le budget
général de trésorerie.

Les budgets sont liés les uns aux autres et il n'est donc pas question de les établir
sans tenir compte de leur état de dépendance. Il apparaît ainsi une certaine
9
hiérarchie : le budget des ventes conditionne les autres ; c'est de la prévision des
ventes que dépondront la production à fournir, les investissements à prévoir, les
mouvements de trésorerie à envisager.

2- Principes :

Les principes budgétaires suivants sont observés :

2.1. la programmation pluriannuelle des activités :

Les budgets annuels sont la traduction des activités à exécuter dans le cadre
des projets ou opérations L'efficacité du processus budgétaire dépendra donc de la
qualité de la programmation de ces activités dans le temps. Cette programmation
doit prendre en compte la durée totale de chaque projet.

2. 2 l’actualisation annuelle des activités :

La budgétisation annuelle est une actualisation annuelle de la programmation

à moyen terme. Ainsi, et à titre d'exemple, si un projet à exécuter par l'entreprise
doit avoir une durée déterminé, la programmation des activités doit, au départ,
prévoir les dépenses globales sur les années précis et les répartir ensuite sur
chaque exercice budgétaire couvrant la période. La budgétisation consistera
ensuite à préciser chaque année le détail des dépenses relevant de l'exercice
concerné en tenant compte des écarts constatés entre prévisions initiales et
réalisations. Cet exercice permet d'actualiser la programmation budgétaire des
exercices suivants.

2.3. L’évaluation des coûts :

Les principes budgétaires généraux sont applicables pour chiffrer les dépenses
relatives aux activités de l'entreprise : unité, universalité, annualité.
10 3-Objectifs du processus d'élaboration du budget :
Faire du budget, c'est faire du souci avant de dépenser l'argent, plutôt que de s'en
faire après,
De ce fait le budget se présente comme :

 un instrument d'aide à la prise de décision

 un instrument de motivation
 un instrument de décentralisation, de
délégation et de cohérence
 un instrument de contrôle.

3.1 les raisons de recours à la gestion budgétaire

Deux raisons essentielles semblent expliquer le recours de plus en plus fréquent
que les entreprises font aux techniques de planification et de budgétisation :

 La première raison concerne l'évolution de la fonction « direction ».

En effet, placés à des postes décisifs de responsabilité et d'actions, les

dirigeants d'entreprises doivent réunir toute à la fois des qualités de
tacticien ; leur efficacité s'estime en fonction de leurs capacités de
discuter les difficultés, à concevoir des solutions nouvelles et rapides, à
motiver les collaborateurs, à développer la communication horizontale et
verticale. Pour ce faire, ils ont besoin d'un cadre de références. D'un
modèle synthétique de fonctionnement de l'entreprise apte à préciser si
les actions engagées correspondent aux objectifs fixés. A bien des égards,
la gestion budgétaire constitue ce système de pilotage et se révèle être
capable de faciliter l'estimation des risques prévisibles ainsi que la
préparation des décisions opérationnelles.

 La deuxième raison est liée à l'évolution actuelle de la situation

économique et de l'environnement concurrentiel de l'entreprise.

Sous les pressions de l'environnement, les entreprises et leurs dirigeants sont

contraints de trouver d'appliquer des solutions correctes aux problèmes de
gaspillage des ressources humaines, techniques et financières, l'une de ces
solutions consiste en le respect d'une très grande rigueur dans la gestion courante
de I 'exploitation.
11
En recourant à la gestion budgétaire, les entreprises rationalisent leur choix pour
parvenir aux meilleurs résultats en favorisant la réflexion et la prospective.

3.2 la gestion budgétaire apparaît essentiellement comme un instrument de

pilotage de I 'entreprise.

Elle aide les managers à étayer leurs décisions, à déléguer une partie de leurs
attributions sans grand risque de dérapage et à contrôler leur gestion par un
rapprochement des résultats enregistrés aux objectifs programmés. Ainsi donc les
budgets rendent de multiples services aux responsables et aux différents
opérateurs de l’entreprise.
A-Le budget comme instrument d'aide à la décision :
L'établissement du budget est un exercice permettant d'éclairer certains choix
en identifiant les facteurs qui ont une influence sur le niveau des charges, des
produits et des résultats de l'entreprise,
De surcroît, la gestion budgétaire oblige la direction à préciser ses objectifs à long
et moyen terme par des programmes et plans d'investissement et de financement.

Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d'aide à la
décision dans la mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre
d'un programme.

Les entreprises réagissent fréquemment, d'une manière improvisée, aux

modifications de leu environnement, faute d'avoir prévu et organisé leur conduite
face à des changements prévisibles.

La gestion budgétaire peut apporter aux entreprises quelque soit la dimension

de leur affaires, la possibilité de provoquer et de maîtriser le changement au lieu
de le subir, en procédant successivement :

 A la détection des principaux problèmes à résoudre.

 Aux choix d'un avenir désiré.
 A l'étude des lignes d'action possibles et au choix des
meilleurs d'entre-elles.
 A l'étude de solutions de remplacement éventuelles.
12 B-le budget comme instrument de motivation et de communication :
La gestion budgétaire, par la circulation des informations qu'elle entraîne,
aboutit à une meilleure synergie et permet :

 Aux responsables des centres de responsabilité de

connaitre les objectifs de la direction générale et den
déduire leurs propres objectifs
 A la direction générale d'être informée des possibilités
d'action des centres de responsabilité et d’en tenir compte
pour I 'élaboration de ses budgets.
L'échange d'informations, nécessaire pour la mise en place des budgets, entraîne
inévitablement, et en même temps un style de «direction participative » qui
constitue un élément essentiel de motivation des cadres à tous les niveaux.

La procédure d'établissement des budgets joue un rôle très important sur le plan
psychologique des relations entre les différents acteurs associés au
fonctionnement interne de l’entreprise.

La plupart du temps, l'entreprise reste un milieu conflictuel dans lequel les

oppositions entre la direction et les organismes syndicaux constituent le fond des
relations quotidiennes entre les individus. Dans cette perspective, le budget
remplit souvent une fonction essentielle. Celle d'expliquer financièrement les
termes des compromis permettant de garantir la paix sociale nécessaire au
fonctionnement normal de l'entreprise. Le fait d'associer de façon décentralisée
les différents partenaires de l'entreprise à l'élaboration de la prévision budgétaire
est un facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilité
d'obtenir le consensus et d'adhésion de tout le personnel de l'entreprise.

C-le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence :

La gestion budgétaire apparait doublement comme un instrument de
cohérence :

 entre les différentes activités de l'entreprise, dont elle permet de

coordonner les plans d'actions en vue de la réalisation des objectifs
généraux prédéterminés.
 entre les différentes étapes de la préparation des décisions
La gestion budgétaire aide à l'intégration des différents partenaires de l'entreprise
car si le budget définitif reflète les buts poursuivis par la direction générale,
13
Son élaboration et plus encore son exécution exige une décentralisation et une
délégation à différents échelons d'un nombre important de responsabilités

D- le budget comme instrument de contrôle et de maîtrise de

gestion
La décentralisation et la délégation du pouvoir supposent de retour que la direction
puisse s'assurer que les résultats sont conformes aux objectifs poursuivis.
En effet, en fonction des objectifs de l'entreprise et des informations recueillies des
comptes établis, le gestionnaire mesure l'efficacité de ses décisions et prend le cas
échéant les actions correctives.
Le gestionnaire est toujours en situation d'informations imparfaite, il faut donc
s'attendre à ce que les résultats effectifs aient tendance à s'écarter des résultats
attendus. Pour s'opposer à cette dérive inéluctable, il est nécessaire de mettre en
place un système d'information, permettant de détecter le plus rapidement possible
les écarts entre les prévisions et les réalisations et d'induire de façon rétroactive des
décisions correctives selon un processus de régulation.
Section 2 : présentation générale du processus budgétaire
Le travail matériel d'élaboration des budgets est sensiblement le même que
celui effectue par la comptabilité analytique, mais en sens inverse. Au lieu de
partir des montants des dépenses que l'on ventile pour obtenir le prix de revient
des produits fabriqué ou vendus, on part d'une hypothèse à laquelle on applique le
prix de revient prévu.

L'ensemble des budgets doit être prêt pour le début de l'exercice, leur
préparation commence en cours de l'exercice qui précède.

D'une manière générale le cycle budgétaire se compose de quatre phases :

 Les études préalables.

 L'élaboration des variantes budgétaire et le choix de l'une d'entre elles.

 L'élaboration et la discussion des budgets détaillés.
 L'élaboration des prévisions définitives.
14 1- Les études préalables :
La phase des études préparatoires part généralement d'une étude économique
générale analysant quelle sera l'évolution de la conjoncture globale pour l'année à
venir et son incidence sur l'entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d'un
certain nombre d'autres analyses.
 Etudes de marchés approfondies pour les produits, les régions qui font
problème
 Prévision des ventes en fonction des études de marché, des objectifs et la
politique commerciale que l'entreprise entend suivre, de l'étude du passé
et de l'environnement future.
 Prévision des normes commerciales qui en découlent (frais de ventes par
unité vendue, variation des prix) et des normes techniques (cadences,
rendement des machines, consommations horaires de matières
 Examen des investissements tactiques à réaliser (dépenses de gros
entretiens, achat de matériels accessoires) et étude de la mise en œuvre de
la tranche d'investissement stratégique prévue pour l'année à venir.
 Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels
doit être associé à cette phrase préparatoire. Cela permettra d'accroitre son
information et sa motivation.

2-l'élaboration des variantes budgétaire et le choix de

l'une d'entre elles :
Les données de la phase précédente sont rassemblées par le service de
contrôle de gestion puis agencées pour constituer un ou plusieurs projets
budgétaires. Ces projets d'ensemble qui ne retiennent que les grandes masses sont
élaborés en trois phases :
 Calcul des quantités à programmer (d'abord les quantités
vendues puis les quantités à produire aux différents stades de production)
 Valorisation des données à l'aide de prix standards
 Calcul des résultats à atteindre du projet, restera ensuite à
choisir entre les projets élaborés et là, alors que leur construction était
avant tout le fait du service de contrôle de gestion, le choix de l'un d'entre
eux sera le fait de la direction générale réunie pour la circonstance en
comité de budget.
 3- L'élaboration et la discussion des budgets détaillés :
15

Avec cette troisième phase le projet de budget adopté émane d'une

discussion entre fonctionnels budgétaire et responsable opérationnels afin
de procéder à des réajustements éventuels, De mieux cerner les points clés
de chaque budget

 De préciser et de modifier éventuellement certaines hypothèses de base

(niveau de ventes à atteindre dans telle région, pour tel produit, normes
de consommation de telle matière..

4- L'élaboration des prévisions définitives :

Les discussions de la troisième phase terminées, il faut maintenant
reprendre le projet budgétaire initial et y intégré les réajustements intervenus, ici
encore la procédure partira des quantités vendues, puis par application de
coefficients successifs, on déterminera les diverses consommations. Enfin, on
procédera à la valorisation et au calcul des résultats.

Les budgets élaborés sont synthétisés dans les documents prévisionnels :

le budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels (bilan, Etats des
soldes de gestion et tableau de financement

Les budgets sont établis et définitivement arrêtés après de sérieuse études

et simulations visant l'usage efficace et efficient des ressources mises à
disposition de l’entreprise.

Les choix les plus rationnels sont retenus, les actions à entreprendre sont
programmées en vue de parvenir aux résultats escomptés

Conclusion
En effet, le processus budgétaire est outil de pilotage collaboratif, le processus
budgétaire vous garantit une meilleure visibilité sur les performances de votre
entreprise. Contrairement aux idées reçues, il n'est pas si compliqué à mettre en
œuvre au sein de toute les entreprises.
16

Chapitre II :

La budgétisation vers la
performance de
l'entreprise
17

Après le traitement de premier volet de notre thème le processus

d'élaboration du budget. Dans ce chapitre on va aborder le deuxième volet qu'est
la performance de l'entreprise : sa définition, son typologie et sa relation avec
l'élaboration du budget.

Section1: Les étapes du processus d'élaboration budgétaire :

On peut résumer les phases du processus d'élaboration budgétaire comme suit :

1. Définition des objectifs de l'année N+l par la direction générale

2. Etude de la direction des hypothèses et des politiques à mettre en œuvre en
fonction des prévisions de l'évolution de l'environnement

3. Simulation budgétaire par le contrôle de gestion, et choix de la direction

général d'un pré budget

4. Elaboration par les opérationnels des plans d'action et proposition des budgets
aux niveaux hiérarchiques

1-Définition par la direction générale des objectifs de

l'année à venir :
Objectifs Financiers (rentabilité des capitaux investis, niveau d'endettement,
équilibre financier...)

Objectifs Commerciaux : (volume de vente, part de marché.

L'estimation des objectifs est fixées par référence au potentiel de profit de
l'entreprise soit à partir du plan stratégique soit de manière intuitive en se basant
sur les derniers résultats connus de l'entreprise.
18 2-Etude de la Direction des Hypothèses et des politiques à
mettre en œuvre :
 Formulations des hypothèses sur l'évolution de
l'environnement
 Croissance économique du Pays
 Croissance du secteur
 Taux d'inflation
 Evolution des taux d'intérêt
 Evolution de la réglementation fiscale et douanière
 Formulations des politiques
 Politique Commerciale
 Répartition de la production entre les centre
 Politique salariale
 Renouvellement d 'investissement
 Politique Financière

3-Simulation budgétaire et choix d'un pré-budget :

A partir des hypothèses et des politiques fixées par la direction générale,
le contrôleur de gestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des
principaux paramètres qui déterminent le résultat :

 Niveau d'activité
 Evolution des prix de vente
 Evolution des salaires et charges sociales
 Enveloppe des charges de structure
 les charges financières
Ainsi l'élaboration de la simulation par le jeu des scénarios :

 Détermination par itération, à partir des grandes masses ci-

dessous, si les hypothèses et les politiques envisagées
permettent d'atteindre les objectifs fixés.
19
Choix d'un pré-budget :

 Grâce à la simulation budgétaire assistée par ordinateur et à

l'approche « essai-erreur », il sera possible de trouver un
équilibrage satisfaisant entre les différentes contraintes et de
fixer un pré-budget.
La simulation budgétaire à pour avantage de :

 Inciter la Directeur générale à fixer un objectif daté et

quantifié qui puisse être communiqué aux opérationnels
avant l'établissement de leur plan d'action et budget
 Faciliter I 'articulation budgétaire.

4-Elaboration par les opérationnels des plans d'action

et des propositions de budget :
 Les centres de responsabilité, à chaque niveau, feront aussi
une analyse de type « pré budget »
 Objectifs spécifique et quantifié
 Les hypothèses propres au centre à retenir
 les politiques du centre de responsabilité à mettre en œuvre
 Sur cette base, chaque centre défini un plan d'action qui
permet d'atteindre l'objectif spécifique.
 Sur la base du plan d'action retenu, chaque centre élaborera
son budget.
 Remontée des budgets, accompagnés, de l'objectif et d'une
description du plan d'action, à la hiérarchie supérieure
 A chaque niveau, les budgets proposés par les centres
inférieurs sont étudiés, évalués et éventuellement redressés :
 Le plan d'action est-il réaliste?
 Le plan d'action permet il d'atteindre l'objectif
 Le plan d'action optimise-t-il l'utilisation des moyens
(hommes, matériel).
20

Section 2 : le processus d'élaboration du budget pour piloter la

performance
Face aux turbulences de l'environnement qui peuvent mettre la performance de
l'entreprise en danger, la budgétisation constitue une réponse jugée essentielle à
un moment donné pour piloter l'organisation

1- la définition de la performance :
Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a
montré la difficulté et l'ambigüité de la notion de performance qu'il a expliquée
par la manière suivante : « performance est un mot qui n'existe pas en français
classique. Comme tous les néologismes, il provoque beaucoup de confusion. La
racine de ce mot est latine, mais c'est l'anglais qui lui a donné sa signification. Les
mots les plus proches de performance sont" performar " en latin, "to perfom" et "
performance " en anglais Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à
la performance.

 Performance signifie : donner entièrement forme à quelque

chose. La performance du personnel d'une organisation
consiste à donner forme et réalité au système de normes
projeté et planifié par les dirigeants.
 To perform signifie : accomplir une tâche avec régularité,
méthode et application, l'exécuter, la mener à son
accomplissement d'une manière plus convenable plus
particulièrement, c'est donner effet à une obligation, réaliser
une promesse, exécuter les clauses d'un contrat ou dune
commande.
Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif
fixé.
Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience.
21
1.1. Notion d'efficacité :
En répondant à la question suivante ce que l'objectif est atteint ? , une nouvelle
question vient d'apparaitre existe-t-il une autre
Alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes résultats. Donc l'efficacité
examine le rapport entre l'effort et la performance.

1.2. Notion d'efficience :

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une
part et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.
Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées
le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux
pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que
l'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités
en relation avec les résultats.

1.3. Notion de pertinence :

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on
pourra admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions
mis en œuvre en vue d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent
c'est atteindre efficacement et d'une manière efficience l'objectif fixé.

1.4. Notion d'économie :

Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des
ressources humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit économique,
l'acquisition des ressources doit être faite d'une qualité acceptable et au coût le
plus bas possible.
On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante
de tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et
humains, physiques et financiers de la gestion. Le gestionnaire doit donc
rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs niveaux d'évaluation :

 Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la

productivité, donc un rendement physique, associé à un
niveau élevé de qualité.
 Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché ou la
différence valeur-coût.
 Pour la finance, c'est la rentabilité qui peut être définie de
plusieurs manières.
22 2- Typologie de la performance :
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique
plus globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour
l'actionnaire. La performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans
un milieu dont il importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut
distinguer trois types de performance.

2.1-La performance organisationnelle

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle
concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et
la façon dont elle parvient à les atteindre, on peut propose quatre facteurs de
l'efficacité organisationnelle :

 le respect de la structure formelle,

 les relations entre les composants de l'organisation (logique
d'intégration organisationnelle),
 la qualité de la circulation d'informations,
 la flexibilité de la structure.
2.2-La performance humaine :
Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement
performante financièrement si elle n'est pas performante humainement et
socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité d'initiative, à
l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet
et donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants.
En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC2 J. M.
Descarpentries, alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de
considérer l'efficacité humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement
de collaborateurs :
Motivés ; compétents ; communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue
et de valeurs communes (ce que l'on désigne en anthropologie par le concept de
culture).
L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain
s'exprimerait donc par : Eh=M.C.C
23
M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun.

C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de

l'efficacité individuelle).

C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la

condition de l'efficacité collective).

Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux
cerner cette notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers
travaux, mettent en évidence que la compétence, son acquisition, son
développement, sa gestion, s'imposent désormais comme un facteur décisif pour
l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit la forme.

Réfléchissant sur l'obtention de la performance dans une organisation.

À compétence égale, les performances peuvent être différentes. C'est que si la

compétence est un savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence
d'un vouloir-faire ou motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire
l'acteur à s'engager effectivement dans l'action qui lui est proposée par
l'entreprise) détermine les stratégies d'actions choisies par l'acteur, stratégies
soumises aux données de l'environnement de travail qui rendent plus ou moins
possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui-
même être caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits, injonctions,
moyens,...) et des données de culture (représentation dominante).

2.3- les réponses utilisables dans tous les contextes

Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des
budgets de l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques :
quantité, prix, productivité, pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les
managers s'efforcent d'intégrer d'autres variables qualitatives et non financières.

Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des

tableaux de bords pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces
tableaux de bord sont souples et modulables et permettent de s'adapter à tous les
problèmes de gestion pour le niveau opérationnel comme pour le niveau
stratégique.
24
Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont
construits en fonction des besoins des contraintes du contexte.

En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une
analyse quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des
indicateurs qui peuvent aider au pilotage des processus de la qualité, de
l'amélioration du management de l'ensemble de l'organisation.

Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis

longtemps dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit
le contexte, ils sont construits et utilisés comme un diagnostic permanant
rassemblant plusieurs variables diversifiées.

Conclusion :
Elaborer un budget basé sur les résultats vers une budgétisation axée sur la
performance est un processus long et complexe.
25

Chapitre III :

le contrôle de gestion et
la procédure budgétaire
26
La procédure budgétaire est un outil de contrôle de gestion, ça signifie
qu'il faut entendre, non pas surveillance ni vérification, mais maîtrise, Avec
une optimisation des ressources dont dispose l'entreprise.

Section 1: place de contrôle de gestion dans le système

organisationnel

1-Notion de contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manières
efficace et efficiente
Il est conçu pour maîtriser la gestion de I 'entreprise, c'est-à-dire pour prévoir,
mesurer et contrôle les performances des principaux responsables, en vue
d'atteindre les objectifs fixés.

2-Place de contrôle de gestion :

Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le contrôle de
gestion.
27

Section 2: les centres de responsabilitéet le contrôle de gestion

1- Les centres de responsabilité :

Le découpage de l'entreprise en centres de responsabilité, qui doit
nécessairement correspondre à l'organigramme de structure, est un élément du
contrôle de gestion pour suivre l'activité d'un responsable.

1.1. Définition :
Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de l'organisation
regroupés autour d'un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser
l'objectif qui lui a été assigné.

L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une

autorité déléguée pour engager des moyens humains, matériels et financiers dans
la limite d'objectifs négociés avec la hiérarchie. Donc un centre de responsabilité
est une partie de l'entreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire
responsable.

2-Typologie des centres de responsabilité :

De manière générale, on distingue cinq types de centres de responsabilité, en
fonction des missions qui sont assignées.

2.1-Centre de coûts :

L'unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique au moindre coût, avec
la meilleure qualité possible.

Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour

mesurer les performances de ces centres : quantité produite, coût unitaire des
produits, qualité (taux de rebut, taux de panne, critère de qualité) et délai (délai de
réponse à la demande).
28
2.2- Centre de dépenses discrétionnaires :
Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité
opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est crée avec un budget fixé
pour gérer au mieux l'opération.

A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il

n'est pas possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du
centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.

Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs

suivants : coût total du centre, qualité du service en termes de taux de
réclamation, etc.

2.3- Centre de recettes :

L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité visée. Les

performances des responsables peuvent être évaluées avec deux optiques
différentes :

 Dans une vision de contrôle-sanction : l'indicateur de gestion sera le

volume de ventes réalisées.
 Avec une dimension supplémentaire de conseil et d'expérience : des
indicateurs sur les variables influençant les ventes sont possible tels que
le taux de remise consenti au client, le délai de paiement accordé, etc.

2.4-Centre de profit :

Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits
vendus et en minimisant les coûts de ces produits.

Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie des
responsables couvre rarement la gestion des ressources et la gestion des recettes.
29
Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les
domaines influencent plus ou moins directement le profit : résultat net, soldes
intermédiaires ; taux de marge, profit/chiffre d'affaires ; ratio de rentabilité du
capital investi.
2.5-Centre d'investissement :
Le service concerné doit dégager la meilleur rentabilité possible des capitaux
investi tout en réalisant un profit.

Les centres d'investissement, à l'inverse des centres de profit qui ne recherchent

trop souvent que des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme et ils se
situent généralement au plus haut niveau hiérarchique.

Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des capitaux
investis : ratio de rendement des actifs : bénéfice /actif; taux interne de
rentabilité ; valeur actuelle nette, niveau de cash flow ; ratio d'endettement, etc.

3- le contrôle de gestion :
L'autonomie de gestion déléguée au responsable doit être organisée de telle sorte
que les unités décentralisées :

 Ne cherchent pas à privilégier leur intérêt au détriment de celui de

l'entreprise.
 Connaissent les modalités d'arbitrage en cas de conflit inter-centres.
Cependant, il est important que le contrôle de gestion soit conscient que la prise
en compte de critères simplistes pour l'évaluation de la performance d'entreprise
peut entraîner des effets pervers :

 Le fonctionnement du centre est alors focalisé sur l'indicateur et pousse à

mettre en œuvre les moyens nécessaires à l'obtention d'un « bon
indicateur » au détriment de la maîtrise de l'ensemble des facteurs jouant
sur la performance.
 Il est également important de comprendre la différence entre indicateurs
de résultats (qui constatent à posteriori et peut être pas dans le centre des
30
dérives par rapport aux objectifs) et indicateurs de performance (qui
doivent permettre de traiter ces dérives lorsqu'elles appariassent).

Enfin, il faut être conscient que la mesure de la performance peut se révéler

difficile et qu'un optimum local peut différer d'un optimum global.

Conclusion
Pour planifier et suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le contrôle
de gestion intervient par le biais des outils indispensables qui sont : la gestion
budgétaire on peut ajouter aussi la méthode de calcul des coûts, le tableau de bord.
31

Chapitre IV:

L'établissement des
budgets
32
- La démarche budgétaire consiste à établir les programmes d'action chiffrée
(budget).
Les budgets sont établis dans un certain ordre. Ainsi, le budget des ventes est le
premier construit. C'est en effet les prévisions de vente qui conditionnent les
prévisions de production, Et éventuellement, de nouveaux investissements.

Section 1: Les Budgets des ventes et des frais commerciaux

1-Schéma d'élaboration des budgets

D'une manière générale, les budgets et leurs éventuelles subdivisions

dépendent étroitement de la structure et de l'organisation de l'entreprise. Très
souvent, les budgets correspondent aux principales fonctions. Ainsi, tout comme
les fonctions, les budgets sont dépendants les uns des autres, et de ce fait, il est
exclu de les élaborer sans tenir compte de cet état de dépendance. Or, qui dit
dépendance, dit hiérarchie, il y par conséquent hiérarchie des budgets.
33 2- Primauté du budget des ventes :

Budget des ventes, première étape du processus budgétaire

Il a été volontairement retenu l'hypothèse de la contrainte des ventes dans le

schéma précédent d'élaboration des budgets. Cette position s’explique par le fait
que dans la pratique, c'est presque toujours le budget des ventes que l'on établit en
premier lieu. Celui-ci permet, en effet, d'appréhender les potentialités de
l’entreprise au travers de ses différents marchés.

D'une manière générale, dans une entreprise, le budget des ventes apparaît
comme le budget déterminant ou budget objectif. Par conséquent les autres
budgets peuvent être considérés comme des budgets résultants ou budgets relatifs
aux moyens à mettre en œuvre pour réaliser le budget objectif

Budget des ventes

Prévision des ventes : paramètre interne et externe à l'entreprise

L’avenir de toute entreprise dépend, en partie, de ses capacités de prévision et
d'anticipation des orientations du futur

L’entreprise qui ne tient pas compte d'une évolution certaine de son

environnement est constamment menacés par la concurrence
34
Il paraît donc évident que toute entreprise doit prévoir ses ventes (qui génèrent
des marges de profits) et ainsi, assurer son programme d'investissement

La prévision des ventes dépend d 'un certain nombre de paramètres internes à

l'entreprise tels que .

 Les marges de profits souhaitées.

 les canaux de distribution dont dispose l'entreprise

 La capacité de production de l'entreprise

 La capacité de stockage des produits fabriqués ou achetés par l'entreprise

D'autres paramètres externes à l'entreprise conditionnent la prévision des ventes.

Il s'agit essentiellement de :

 La notion de pouvoir d'achat

 La concurrence
Pour faciliter la prévision des ventes et compte tenu des paramètres en question,
l'analyse et l’exploitation des informations subissent généralement un traitement
mathématique et statistique

Ces traitements sont nombreux, en voici les plus prisés dans la prévision des
ventes :

Les méthodes les plus utilisées sont :

 La méthode des moyens mobiles,
 Les méthodes des moindres carrés,
 Les séries chronologiques.
Ces méthodes reposent sur l'hypothèse implicite que l'avenir n'est que la
reproduction du passé, et de ce fait elles ne peuvent pas rendre compte des
ruptures demeurant très difficile à anticiper.
35 2.1-La Méthode des moyennes mobiles :

Le principe de la méthode est simple, il consiste à tirer de l'observation du passé

une loi générale permettant de prévoir le futur.
Des valeurs observées dans le passé, on détermine des valeurs futures ajustées.
Cette méthode permet de tracer une courbe qui élimine les effets accidentels en
lissant les informations observées mais elle ne permet pas de construire une droite
d'équation susceptible de réaliser des prévisions.

2.2-La Méthode des moindres carrés :

La modélisation par la droite des moindres carrée consiste déterminer la droite qui
minimise la somme des carrées des écarts entre la valeur observée et sa valeur
ajustée.
Il s’agit de trouver une droite y = ax+b qui permet le mieux possible de refléter
l’évolution des ventes (y) en fonction du temps (x).
- xi représente la valeur prise par la variable x pour la ième période de
l’historique.
- yi est la valeur prise par la variable y pour la 1ère période de l’historique.
L’historique est donc constitué par un ensemble de couples ( xi , yi).
L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la méthode
des moindres carrés. L’objectif est de minimiser les écarts entre les valeurs réelles
yi et les valeurs axi+ b sur la droite des moindres carrés.
a = Covariance (x, y) variance (x) ( xi - x ) (yi– y ) (xi – x ) 2
Avec x : moyenne de x xi n

y : moyenne de y yi n

Un changement de variable peut être fait :

i xi – x et i yi – y

D’où :

a i i i2 et b y –ax
Exemple : soit les ventes d’une entreprise en fonction des tempes.

Temps (x) 2 3 4 5 6
Ventes (y) en 7 10 15 18 23
millers de dhs

Les calculs sont regroupés dans le tableau suivant :

36
Xi yi Xi = xi -x Yi = yi - y XiYi Xi²
2 7 -2 -7 14 4
3 10 -1 -4 4 1
4 15 0 1 0 0
5 18 1 4 4 1
6 20 2 6 12 4

20 70 0 0 34 10

x = 4 y = 14
a= 34/10=3.40
On a : b= y-a x
Donc : b= 14-(3.40*4)
=0.4
La fonction sera donc y = 3,40x + 0,4

Ainsi pour x = 7 (par exemple 7ème mois), les ventes serait de y = 3,4*7 + 0,4
donc y =24,

2.3 .La méthode des coefficients saisonniers :

La série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une

variable économique en fonction du temps. Elle est fréquemment utilisée dans les
prévisions des ventes. L’examen d’une série chronologique des ventes portant sur une
période de temps suffisamment longue permet de dégager plusieurs types
d’explications de ses fluctuations, parmi lesquelles on distingue en général quatre
composants : la tendance générale ou le trend, le mouvement cyclique lié aux
successions des phases des cycles économiques ou conjoncture, les variations
accidentelles de faible amplitude, et les variations saisonnières liées aux fluctuations
périodiques ( phénomènes de mode de vie, facteurs climatiques, congés annuels, etc.).
Ces fluctuations obligent au calcul des coefficients saisonniers, afin de les éliminer.
La dessaisonalisation d’une chronique est un préalable nécessaire à la prévision de
tout phénomène soumis à des fluctuations saisonnières. La méthode la plus utilisée
pour cela est celle du rapport au trend.
37 A .Principe général :

La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients

saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance. Elle procède
en cinq étapes :
1 ère étape : on recherche la tendance générale (le trend) des ventes par ajustement
linéaire. On détermine pour cela la droite des moindres carrés : y = ax+b.
2 ème étape : on calcule les valeurs ajustées yi’, grâce à l’équation précédente du
trend, en remplaçant toutes les observations des périodes passée y par leurs valeurs y’
3 ème étape : on détermine pour chaque observation (i), les rapports yi yi’. Pour
chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen des observations sera considéré
comme le coefficient saisonnier (CSi) à prendre.
4 ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite du
trend y’ ax+b.
5 ème étape : on saisonnalité les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients
saisonniers correspondants afin de déterminer les ventes futures :

Exemple : considérons série suivante.

Trimesters 1 2 3 4
Années
1 1000 1200 1400 1150
2 1050 1350 1500 1300
3 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 1550

Le calcul des paramètres de la droite donne :

a= 35,5882 b= 1066,25
Les valeurs ajustées par cette équation sont données dans le tableau suivant :

Trimestre 1 2 3 4
années
1 1101,84 1173,43 1173,01 1208,60
2 1244,19 1279,78 1315,37 1350,96
3 1386,54 1422,13 1457,72 1493,31
4 1528,90 1564,49 1600,07 1635,66

Les rapports entre valeur réelle et valeur ajustée sont donnés dans le tableau
suivant :
 Trimestre 1 2 3 4
38 Années
1 0,9076 1,0550 1,1935 0,9515
2 0,8439 1,0549 1,1404 0,9623
3 0,7933 1,0196 1,1662 0,9375
4 0,8176 1,0547 1,1562 0,9476
Coefficients 0,8406 1,0461 1,1641 0,9497
saisonniers bruts
Coefficients 0,84 1,05 1,16 0,95
saisonniers arrondis
B- prévision des ventes :

La prévision qui peut être faite est fondée d'une part, sur l'hypothèse que les
années à venir connaîtront la même tendance générale que les années passées ;
et d'autre part, sur un calcul correct des coefficients saisonniers mensuels.
- Méthodologie :
- L'équation générale du mouvement extra saisonnier est utilisée pour prévoir
la tendance à long terme des quatre prochains trimestres. L'équation est y'=
35,5882x + 1066,25.
Dans notre exemple, les valeurs de y' seront calculées pour x égal à 17,18, 19 et20.
- Des coefficients saisonniers sont appliqués aux valeurs trouvées pour tenir
compte des fluctuations saisonnières.
- Exemple :

Trimestre 1 2 3 4
années
Prévisions du 1671,25 1706,84 1742,43 1778,01
mouvement
extra saisonnier
Coefficients saisonniers 0,84 1,05 1,16 0,95
Prévisions de ventes 1403,85 1792,18 2021,22 1689,11

3- La prévision des frais de commerciaux :

Afin de modéliser et de simplifier les calculs, il est souhaitable de
rechercher une relation fiable, entre le niveau des ventes et celui des frais
commerciaux. Il s'agit d'obtenir un budget flexible.

Elles se composent de deux catégories de frais :

 Les frais Marketing qui ont un caractère cyclique,

 Les frais de distribution qui sont liées au volume des ventes.
39 3.1-Les frais Marketing :

Ces frais nécessitent des sommes d'argents importantes qu'on classe en

investissements exemple : publicité, études de marchés...

L'optique étant de parvenir à une budgétisation des frais à même d'accroître les
ventes de l'entreprise, un travail qui est délicat car la relation qui lie les ventes aux
frais marketings n'est pas toujours apparente et corrélative.
3.2Les frais de distribution :

Ce sont les frais qui accompagnent l'activité de ventes, exemple : commissions

des vendeurs, services après vente..

Ces frais peuvent être dépendantes ou indépendantes des ventes de l'entreprise,

partant de cette logique, on distingue généralement trois types de frais de
distribution :

A- Les frais variables :

Elles sont dépendantes des ventes réalisées, exemple ; commissions sur les
ventes, frais d'emballages....

B- Les frais semi variables (mixtes) :

Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple ; les salaires des
vendeurs comportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire
de base), les frais de téléphone qui comporte une partie fixe
(l’abonnement) et une partie variable (le coût de la consommation)…

C- Les frais fixes :

Elles sont indépendantes du niveau de ventes, exemples, loyers des magasins, les
amortissements des matériaux de distribution......

*La budgétisation et le contrôle du budget commercial

Afin de faciliter les contrôles périodiques (au cours de l'année de réalisation), la
prévision des ventes et des frais de distribution doit être ventilée (répartie) par région,
par période, par centre de responsabilité et par produit. Le contrôle doit être fait en
40
respectant cette ventilation. Il consiste en la comparaison entre prévision et
réalisation. Cette comparaison permet de dégager des écarts.

Section 2 : Budget de production

Les coûts des produits standards dans le processus budgétaire

La budgétisation de la production est la représentation globale chiffrée de

l'activité productive annuelle. Mais ce n'est que l'aboutissement final de toute la
procédure de gestion de la production.

1-Les techniques de gestion de production :

Il s'agit de répondre aux questions suivantes :
 Combien faut-il produire pour répondre à la demande en tenant compte des
contraintes techniques de fabrication ? les méthodes de programmation
linéaire permettent de résoudre ce problème.
 Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire
la demande prévue ? la réponse est apportée par le calcul des besoins en
composants.
 Comment et combien faut il charger les ateliers, les machines, les capacités
humaines pour que la production corresponde aux besoins ? les méthodes de
chargement gèrent les goulots d'étranglement.
1.1 La programmation linéaire :
Cette technique a pour objectif d'assurer le plein emploi des capacités
productives en fonction des objectifs de vente et de choisir une combinaison
productive de produits qui maximise la rentabilité.
41 A--Programme de production pour le plein emploi :
L'illustration de cet outil sera envisagée dans le cadre de l'exemple suivant :
Soit une entreprise de construction mécanique qui produit trois types de
roulements R1, R2 et R3. Les trois types de roulements passent successivement
dans trois ateliers. Leurs temps de passage en heures et par atelier sont les
suivants :

Produits R1 R2 R3 Capacité des

Ateliers ateliers
A1 4 2 1 2600 heures
A2 3 3 2 2500 heures
A3 2 5 3 3000 heures
Pour des impératifs commerciaux, la production des roulements R3 est fixée à
200 unités. Existe t il un programme de production qui assure le plein emploi
des capacités ?
Les contraintes peuvent être mises en équation, en prenant pour acquis la vente
et la production de 200 R3. Le choix se situe entre R1 et R2.
-(200 R3*1)
-(200 R3 * 2) soit 2100.
-(200 R3 * 3) soit 2400.
Ces contraintes peuvent être rapportées sur un graphique.

Démarche générale :
Chaque contrainte partage le plan en trois zones :
- La droite qui représente toutes les
combinaisons de produits qui saturent la
contrainte.
- La zone en dessous de la droite où les
combinaisons respectent la contrainte mais
n'assurent pas le plein emploi de ses capacités.

La partie supérieure du plan où les combinaisons sont inacceptables.

Pour assurer le plein emploi simultané des contraintes productives, il faut
rechercher les combinaisons productives qui saturent toutes les contraintes
concernées.
Suite de l'exemple :
L'ensemble des contraintes définit un polygone de combinaisons acceptables
ABCDE. Aucun point de ce domaine ne permet de saturer toutes les contraintes
de production. Seuls les points B et C assurent le plein emploi de deux des trois
contraintes de production.
Solution B : intersection de l'atelier A2 et A3. Il suffit de résoudre le système
d'équation suivant pour obtenir la combinaison des produits.
3R1 + 3R2 = 2100
2R1 + 5R2 = 2400 on obtient 367 R1 et 333 R2.
L'atelier A1 est en sous emploi de 2400-(367R1*4)-(333R2*2) = 266 heures.
Solution C : intersection de l'atelier A1 et A2. Elle donne 500 R1 et 200 R2.
L'atelier A3 est en chômage pour 2400-(500R1*2)-(200R2*5) = 400 heures.
42
A cette étape du raisonnement, le choix doit se faire entre le coût relatif du
chômage de chaque atelier. L'entreprise peut aussi chercher les solutions qui
permettent d'augmenter les capacités des ateliers (heures supplémentaires,
réorganisation du travail…etc.).
Dans les cas envisagés précédemment, c'est l'atelier A2 qui limitait la
production et obligeait au sous emploi des autres ateliers : on qualifie cette
situation de goulot d'étranglement.
Suite de l'exemple :
L'entreprise décide d'affecter des capacités supplémentaires pour obtenir le
plein emploi de ses trois ateliers. Dans ce cas, elle choisit la combinaison M
(450 R1 et 300 R2). L'atelier A2 devrait disposer d'une capacité de :
(450R1*3)+(300R2*3) = 2250 heures. Si l'entreprise veut choisir cette solution,
elle doit affecter une capacité supplémentaire de 150 heures à l'atelier A2 (2250-
2100).
B- La solution optimale en terme de rentabilité :
Les choix de l'entreprise ne peuvent s'effectuer sans référence aux coûts des
ateliers ni à la rentabilité des différents produits. Pour illustration, reprenons
l'exemple précédent.
Supposons que les produits R1, R2 et R3 dégagent respectivement une
marge sur coûts variables de 160,140 et 50 dh.
La solution optimale est celle qui maximise la MCV globale, c.à.d. Max dh
=160R1+140R2.
La fonction ainsi définie est appelée fonction économique du programme.
Elle peut s'écrire aussi : R2 = -1,15 R1 + Max dh. C'est une fonction de la forme
ax+b et Max dh est une constante qu'il faut maximiser. Cela revient à chercher la
droite de pente égale à -1,15 et dont l'ordonnée à l'origine est maximum. Il existe
une solution graphique
Démarche générale :
La fonction économique (F) doit être représentée au point E. Il existe toute
une famille de droites parallèles à F et qui possèdent des ordonnées à l'origine de
plus en plus élevés dès que l'on se déplace vers le haut du graphique. Le
déplacement d'une droite parallèle à la droite tracée permet de déterminer le
point d'intersection entre le polygone des solutions acceptables et la fonction
économique : ce point est celui de la solution optimale. Ici c'est le point C
représentant une combinaison de 500R1 et 200R2.

NB : La solution graphique n'est valable que dans le cas de deux produits.

Des que le nombre de produits s'accroît, il faut recourir aux techniques du
simplexe.
43 1.2.Calcul des besoins en composants :
La planification des besoins en composants PBC correspond à la
gestion des stocks de matières premières nécessaires à la production. Ce
calcul s'insère dans un système plus large de gestion de production : le
MRP (Management Ressources Planning).
Le MRP est un système de pilotage par l'amont du processus de
production, il se compose de plusieurs étapes :
- Le plan industriel et commercial : Il est élaboré par familles de produits
et représente un calendrier des ventes et du niveau des stocks sur une
période variable suivant le cycle de fabrication. Il s'appuie sur la
relation suivante :
Production prévisionnelle = ventes prévis. + niveau de stock désiré - niveau de
stock actuel.
- Le programme directeur de production : qui rassemble l'ensemble des
demandes sur la production et établit un échéancier des productions à
effectuer. Son horizon est la semaine ou le jour. Il doit être compatible
avec les capacités des usines et les prévisions commerciales.
- Le calcul des besoins : il précise pour chaque élément les besoins en
quantité de tous les articles achetés ou réalisés par l'entreprise ainsi que
les dates de fabrication ou d'approvisionnement.
- Le calcul des charges : analyse les postes de travail en capacité et gère
les flux entrants et sortants dans chaque atelier. Il permet aux
gestionnaires de repérer les goulots d'étranglements.
- Les contrôles d'exécution ordonnancent la charge de travail entre les
postes une fois les problèmes de sous ou sur capacité réglés. Il planifie
les priorités des ordres de fabrication.
A- Le principe du calcul des besoins en composants :
Chaque produit est composé d'ensembles, de sous ensembles et de pièces.
Ce sont ces composants de base que les services de production doivent
usiner. Le programme prévisionnel des ventes exprimées en nombre de
produits doit être transcrit en éléments de base dont la charge de travail est
à répartir dans le temps et l'espace.
La fabrication d'un produit est composée de phases d'usinage et
d'assemblage. Chaque étape de fabrication est caractérisée par : un
élément, une opération qui s'effectue sur l'élément et une durée pour
réaliser cette opération. Cet ensemble forme une nomenclature qui permet
de définir des besoins dépendants et des besoins indépendants.

43
44
- Les besoins indépendants sont constitués de pièces ou produits achetés
en l'état à l'extérieur. La prévision de tels besoins, repose sur une bonne
prévision des ventes.
- Les besoins dépendants sont formés des sous ensembles nécessaires aux
produits finis.
Leur prévision repose sur des calculs fiables.

a- Les méthodes de chargement et les goulots

d'étranglement :
La notion de goulot d'étranglement est liée au concept de chargement des
ateliers et à un manque de capacité pour satisfaire les besoins de
fabrication répertoriés.
a- Tableau de chargement des ateliers :
Exemple : dans deux ateliers A1 et A2, trois produits X, Y et Z doivent
être usinés. Le temps (en heures) nécessaire à l'usinage de chacun des
produits est le suivant :
Produits X Y Z
Ateliers
Atelier A1 1 3 2
Atelier A2 1 2 5

Les temps de chargement des différents postes de travail sont de 2000

heures par an dans l'atelier A1 et de 2100 heures dans l'atelier A2. Il faut
compter 10% pour les temps de réglage et de changement d'outils pendant
lesquels les machines ne sont pas en état de marche.
Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2.
Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z. Les lots de
fabrication doivent respecter la proportion des ventes (hypothèse de
production simultanée).
Etablir un programme de chargement qui permet les ventes en quantités
maximales.
Démarche générale :
Il faut calculer les capacités nécessaires à la production maximale, calculer les
capacités disponibles et ajuster le désirable et le possible.
Suite de l'exemple : tableau provisoire des temps de chargement.
Intitulé Atelier 1 Atelier
2
Calcul des capacités nécessaires
Pdt X (7000 * temps de 7000 7000
fabrication)
Pdt Y (6000 * temps de 18000 12000
fabrication)
Pdt Z (4000 * temps de 8000 20000
fabrication)
Capacités nécessaires (a) 33000 39000
Calcul des capacités disponibles
 Temps de marche par poste de
45 travail
(temps de chargement * 0,90) 1800 1890
Nombre de poste par atelier *20 *18
Capacités disponibles (b) 36000 34020
Excédent de capacité (b) - (a) 3000
Manque de capacité (a) - (b) 4980
Taux de chargement (a) / (b) 0,916 1,146

L'atelier A2 a un taux de chargement supérieur à 1 ce qui n'est pas réaliste.

Cet atelier présente un manque de capacité de 4980 heures: c'est un goulot
d'étranglement.
Ajustement :
La contrainte de fabrication simultanée et dans la proportion donnée (7X
pour 6Y et 4Z) définit une combinaison productive qui consomme lors de
son passage dans l'atelier A2 : (7X*1) + (6Y*2) + (4Z*5) = 39 heures.
Dans les capacités disponibles de l'atelier A2, on peut avoir 34020 / 39 =
872 combinaisons de base et donc une fabrication de :
7X*872 soit 6104X arrondie à
6100 unités, 6Y*872 soit
5232Y arrondie à 5230 unités,
4Z*872 soit 3488Z arrondie à
3480 unités.
On peut alors présenter le tableau de chargement définitif :
Intitulés Atelier 1 Atelier 2
Calcul des capacités nécessaires
Produit- X (6100 unités) 6100 6100
Produit-Y (5230 unités) 15690 10460
Produit -Z (3480 unités) 6960 17400
28750 33960
Capacités disponibles 36000 34020
Excédent de capacité 7250 60 heures
heures
Taux de chargement 0,80 1
Avec ce programme, les taux de chargement sont tous inférieurs ou égaux
à 1 mais l'atelier A1 est en chômage pour 7250 heures.

b-Goulot d'étranglement et choix des produits :

Les programmes précédents ont été obtenus sans référence aux coûts et aux
marges générées par produits. La gestion optimale d'un goulot
d'étranglement ne peut s'effectuer hors des éléments de prix.
Suite de l'exemple : le contrôleur de gestion vous fournit les renseignements
suivants :
X Y Z
Marge sur coût variable par 150 320 400
produit dh dh dh
Il vous demande d'établir le programme de production qui génère la plus
grande marge totale.
46
Démarche générale :
Il s'agit de saturer les capacités de l'atelier qui constitue le goulot
d'étranglement en produisant des quantités différentes de X, Y et Z. Il n'y a
plus de production simultanée.
NB : l'élément rare n'est pas un des produits mais l'unité de facteur du
goulot (ici, l'heure de marche des machines de l'atelier). Il faut donc
utiliser ces heures à produire ce qui rapporte le plus, non pas en terme de
produits mais en terme de marge par unité de facteur du goulot. Suite de
l'exemple :

Calcul de marge par heures de passage et par produit dans l'atelier A2 :

X Y Z
Marge sur coût variable par 150 dh 320 400
produit dh dh
Temps de passage par produit 1 2 5
(en heures)
Marge sur coût variable horaire 150 160 80
Ordre de fabrication 2 1 3

Le programme de production s'établit ainsi :

Quantités de Temps Temps Marge sur coût

produits nécessaire disponible variable
340
20
6000 1200 220 1 920 000
Y 0h 20 1 050 000
7000 7000 150 1 201 600
X h 20
3004 1502 0
Z 0h
Marge sur coût variable totale 4 171 600
Ce programme assure une utilisation optimale des heures de l'atelier A2 et
est compatible avec les capacités de l'atelier A1. Il est facile de vérifier que
le nombre d'heures de fonctionnement dans cette hypothèse s'élève à 31008
heures pour A1 et donne un taux de chargement supérieur ( 0,86 au lieu de
0,80 précédemment).
47 2- Exemple d'un budget annuel de production d'un
produit :

Eléments J F M A M J J A S O N D Total
* Charges directes

Matières M1

Matières M2

* Charges indirectes
I. Coût d'approvisionnement
Atelier 1

* Main d'œuvre directe

* Charges indirectes

Atelier 2

* Main d'oeuvre directe

* Charges indirectes
II Coût de fabrication
III - (I+II)

Coût de production
48 section 3 : Budgets des approvisionnements

Visualiser les impacts financiers

L'existence du stock est nécessaire pour concilier des objectifs

contradictoires entre :
Les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières
premières;
La fabrication et la vente dans le cas des produits finis.
La gestion prévisionnelle des approvisionnements s'organise en deux
étapes liées :
Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires compte tenu
des modes de gestion des stocks retenus par l'entreprise et des hypothèses
de consommation.
Une phase de valorisation qui conduit à l'élaboration des budgets.

1-Les fondements économiques de la gestion des

stocks :

Le rôle de la fonction d'approvisionnement peut être défini comme

l'obligation de fournir les matières premières en quantité et qualité
suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas. 1-1 les coûts
engendrés par les stocks :
 Coût d'obtention
49 des commandes

Coût de gestion Coût de

de stock possession des
stocks

Coût de pénurie
Coût de stock

Coût d’achat
des articles
stockés

1-1 Méthodes de suivi administratif des stocks :

L'objectif de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l'objet
d'un suivi précis de la part des services approvisionnement. Il s'agit de
classer les articles stockés par valeur décroissante exprimée en
pourcentage.
Un petit nombre d'articles représente une part très importante en valeur
alors que le reste des articles représente une valeur faible. Cela conduit à
classer les articles en groupes qui feront l'objet d'un suivi identique des
stocks. En général, deux ou trois groupes sont retenus :
Méthode des 20/80 :
Selon cette méthode, 20% des articles en nombre représente 80% des
articles en valeur, par conséquent ils seront suivis de près afin de limiter le
coût de leur gestion. Les autres articles subiront une gestion plus souple.
Méthode ABC :
La classification des articles s'effectue comme suit :

Groupes %de consommation en %de consommation

d'articles nombre en valeur
Groupe A 10% 65%
Groupe B 25% 25%
Groupe C 65% 10%
Le groupe A va subir un contrôle très précis, alors que le groupe B sera
géré de façon plus souple et pour le groupe C, il suffit d'éviter la rupture du
stock.
50 2-Les modèles de gestion des stocks :

Une gestion optimale des stocks suppose la maîtrise de la cadence

d'approvisionnement, les délais de livraison et les niveaux de sécurité pour
limiter les risques de rupture.
Devant la multiplicité des modèles de gestion des stocks, nous nous
contenterons de traiter le modèle de Wilson en avenir certain.
Au préalable, nous définirons les concepts clés de la gestion des stocks.
2.1 Les concepts clés :

A-Le stock actif (SA) :

C'est la quantité qui entre en stock à chaque livraison et qui est

consommée. On l'appelle aussi "quantité économique".
Soit C la consommation annuelle d'une matière, le stock actif dépend de la
cadence d'approvisionnement et est égal à :
Nombre 1 2 3
d'approvisionnements (N)
Niveau du stock actif C C/2 C/3
(SA) C/2 C/4 C/6
Niveau du stock moyen
(SM)
Le niveau du stock actif décroît en fonction du nombre des commandes.
Par conséquent, plus un stock actif est faible et plus le coût de possession
du stock est peu important alors que le coût d'obtention des commandes est
majoré.
B-Le stock de sécurité (SS) :

Le stock de sécurité a pour objectif de faire face à une accélération de la

consommation pendant le délai de réapprovisionnement et de faire face à
un allongement du délai de livraison (retard).
Exemple : soit un stock actif mensuel de 300 produits, un délai de livraison
de 10 jours et un stock de sécurité de 150 produits.
Accélération possible de la consommation : en 10 jours, il est possible de
consommer 150 produits, donc la consommation peut être de 15 pdts/jours
contre 10 en cas normal (300 pdts pour 30 jours) soit une accélération de
50%.
Retard possible de livraison : en supposant la consommation normale
(10pdts/jours), le stock de sécurité permet de tenir 15 jours
supplémentaires.
51 C-Le stock de réapprovisionnement (SR) :

C'est le niveau du stock qui entraîne le déclenchement de la commande. Il

inclut le stock de sécurité s'il existe.
Il est égal à la consommation pendant le délai de livraison plus le stock de
sécurité. SR = (vitesse de consommé. * délai de livraison) + SS
SR est aussi appelé stock d'alerte, stock critique ou point de commande.
Exemple : soit un stock actif mensuel de 300 produits, un stock de sécurité
de 50 produits, quel est le stock de réapprovisionnement selon que le délai
de livraison
Est de 10 jours ou de 35 jours ?
Délai de 10 jours : le délai de livraison est inférieur au délai de
consommation. SR = (10 pdts /jours *10 jours) + 50 = 150 produits.
Délai de 35 jours : le délai de livraison est supérieur au délai de
consommation. SR = (10 pdts /jours * 35) +50-300 = 100 produits.
Chaque fois que le stock atteindra le niveau du stock de
réapprovisionnement, l'entreprise déclenchera une commande.
2.2 Le modèle de Wilson :
Il s'agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de
gestion du stock afin de permettre l'automatisation des procédures de
réapprovisionnement.
Le modèle peut être schématisé comme suit :
Objectifs Hypothèses
Minimiser le coût de gestion du ventes ou consommations
stock qui comprend : régulières
coût d'obtention des commandes docilité du fournisseur
coût de possession du stock unicité du tarif du fournisseur
Paramètres Inconnus
- C consommation annuelle en - Q quantité économique
quantité
- f coût d'obtention d'une Ou
commande
- t taux de possession du stock - N nombre de commandes avec
/an N = C/Q
- p coût d'un article stocké

Formalisation du modèle :
Le coût d'obtention des commandes, noté K1 K1= f * N et comme N=C/Q
alors K1 =f * C/Q
Le coût de possession des stocks, noté K2
Si l'approvisionnement est égal à Q en début de période, le stock initial
sera égal à Q et le stock final à 0 et sachant que : SM = Q/2, on peut écrire
52
que K2 =Q/2*p*t
Le coût de gestion du stock s'écrit : K1+K2 =K = (f*C/Q)+(Q/2*p*t).
Solution du modèle :
Le coût de gestion K est minimum pour une valeur Q*= 2*C*f/p*t La
cadence d'approvisionnement optimale N*=C/Q*
Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et est égal
à:
2*C*p*t*f
K*=

3 - la budgétisation des approvisionnements :

Cette budgétisation doit faire apparaître chaque mois l'échelonnement des

prévisions en termes de commandes, de livraison, de consommation et de
niveau de stock.
L'entreprise doit choisir entre une gestion calendaire ou une gestion à
point de commande : ce choix peut être différent selon les articles. Il
entraîne deux modes de budgétisation :
 Une budgétisation par périodes constantes,
 Une budgétisation par quantités constantes.
3.1 La budgétisation par périodes constantes :
Exemple :
Soit un produit dont les prévisions de consommation pour les 6 mois à
venir sont :
Mois janv févri mar avril mai juin
ier er s
Quantités 800 120 180 240 100 800
0 0 0 0
Quantités 800 200 380 620 720 800
cumulées 0 0 0 0 0
Le stock initial au 1er janvier est de 800 produits, le coût d'obtention d'une
commande est de 1000 dh, le prix d'une unité est de 40dh et le taux de
possession du stock sur la période est de 10%. Le délai de livraison est de
15 jours et l'on souhaite un stock de sécurité égal à 15 jours de
consommation à venir.
Calcul des paramètres optimaux :
- quantité économique Q*= 2*8000*1000/40*10%=2000
- N*= 8000/2000=4 commandes.
T*=6mois/4=1mois et demi.
Il y aura donc 4 livraisons – commandent espacées d'un mois et demi.
53 A- Méthode graphique :
Dans un repère où l'axe des x représente le temps exprimé en mois et
l'axe des y les quantités cumulées, traçons les consommations cumulées.
Le stock initial étant de 800 produits, et compte tenu des consommations
cumulées, il y a risque de rupture à fin janvier. Il est donc nécessaire de
prévoir une livraison au 15 janvier.
Pour respecter la valeur du stock de sécurité (15 jours de consommation).
Cette date détermine les autres livraisons compte tenu de la cadence fixée :
1 mois et demi; donc 1er mars, 15 avril et 1er juin.
Il reste à déterminer les quantités à commander : elles doivent couvrir la
consommation du mois et demi qui suit la date où il y a risque de rupture
de stock c'est à dire le 15 mars, le 1er mai et le 15 juin.
Exemple : risque de rupture fin janvier
1 mois et demi de consommation = cons. De février + la moitié des cons.
De mars.

B- la méthode comptable : le budget des approvisionnements.

Le budget en quantités peut être établi ainsi :

mois janv févr mar avri mai juin

ier ier s l
Date de 1er 15 1er 15
commande
Stock initial 800 210 900 240 140 400
0 0 0
livraisons 210 330 140 400
0 0 0 +x
consommation 800 120 180 240 100 800
0 0 0 0
Stock final 210 900 240 140 400 x
0 0 0

3.2 La budgétisation par quantités constantes :

Dans ce cas il y aurait quatre commandes de 2000 produits à intervalles
irréguliers. Il s'agit de déterminer à quelle date.
La méthode graphique :
Pour simplifier la recherche des dates, les mois sont de quatre semaines. La
démarche est :
Le stock initial est de 800. Il y a risque de rupture à fin janvier, il faut donc
une livraison de 2000 produits au 15 janvier.
Cette entrée permet de tenir jusqu'à mi mars : compte tenu du délai de
54
sécurité, il faut une livraison de 2000 pdts au début de mars… etc.
la méthode comptable : le budget des approvisionnements.
mois janv févr mar avri mai juin
ier ier s l
Date de 1er 15 15 15
commande
Stock initial 800 200 800 100 600 160
0 0 0
livraisons 200 200 200 200
0 0 0 0
consommation 800 120 180 240 100 800
0 0 0 0
Stock final 200 800 100 600 140 800
0 0 0

L'état des stocks obtenus dans ces budgets, ainsi que les dates de
commandes et de livraisons sont de la responsabilité des services des
approvisionnements. Pour respecter ces contraintes, ils doivent mettre en
œuvre des moyens (effectifs, locaux et frais divers) qui sont regroupés dans
un budget de fonctionnement.
le budget des services des approvisionnements :
Ce budget recense tous les moyens nécessaires pour permettre l'activité du
service (effectifs, services extérieurs assurance, électricité…, transports et
amortissement des locaux).
Ces éléments sont souvent regroupés en deux fonctions principales :
Les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le
suivi des commandes et les tâches administratives de la gestion des stocks;
Le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennage des articles stockés.

Section 4 : Choix des investissements et rentabilité

économique :
Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de
biens destinés à servir durablement l'activité de l'entreprise. Ces biens
s'appellent immobilisations.

L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent, évidement

des dépenses qu'il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C'est le but
du budget des investissements.

Quatre méthodes s'offrent à nous pour apprécier la rentabilité économique d'un

investissement :
  La valeur actuelle nette (VAN).
55
 Le taux interne de rentabilité (TIR),
 Le délai de récupération d'un capital investi (DR) ;
 L'indice de profitabilité (IP).

Ces méthodes permettent de déterminer la rentabilité économique des

investissements et par conséquent de les comparer et choisir le meilleur d'entre
eux ; elles comparent la dépense initiale, aux recettes attendues dans les années
à venir, mais intègre différemment le facteur temps.

1- La valeur actuelle nette

La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un investissement est égale à la différence

entre la dépense initiale d'un investissement et les flux nets de liquidités

(Cash-flows) générés par cet investissement actualisé à la date 0.

FNTk : le flux net de trésorerie de la période k

10 : le montant initial d'investissement : le taux d'actualisation. IL exprime
exigence de rentabilité des actionnaires.

Un projet est rentable si la VAN est positive ; une VAN égale à zéro signifie que
le projet permet de rembourser le capital investi sans laisser de surplus pour
l'entreprise.

2- Le taux interne de rentabilité

La valeur actuelle d’un projet diminue au fur et à mesure que le taux
d'actualisation s'élève. On appelle taux interne de rentabilité (TIR) : le taux qui
permet d'égaliser le décaissement dû à l'investissement, aux cash-flows
prévisionnels générés par ce même investissement.

D'une autre manière, le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette
est nulle.
56
Le TIR doit être comparé aux taux d'actualisation de référence de l'entreprise,
de manière à investir que si

TIR > Taux de référence VAN > O

Formule :

1 Cas de Cash-flows prévisionnels égaux :

lo= FNTk i k = l ,...... , n

Tel que FNT1= FNT2 =....

Toutes les variables étant connues, il suffit de déterminer la valeur du i.

2 Cas de Cash-flows prévisionnels inégaux :

-k
I0= k(1+i)

Le calcul de ce taux peut se faire d'abord par un tâtonnement des taux qui
permettent d'approcher le montant du capital investi, puis par interpolation
linéaire pour déterminer le taux (TIR) qui permet de récupérer le capital.

3- Le délai de récupération du capital investi :

Le délai de récupération est le temps nécessaire pour que le montant cumulé

des flux de trésorerie actualisés soit égal au capital investi.
Il se calcul par interpolation linéaire. On retient le projet dont le délai est le plus
court.
Ce critère peut être un critère relativement fiable dans une conjoncture
instable. En revanche, il a l'inconvénient de pénaliser les investissements
rentables à long et à moyen terme.
57 4-L'indice de profitabilité :

L'indice de profitabilité (IP) est calculé à chaque fois que les investissements ont
des coûts initiaux différents. On choisi, alors, le projet d'investissement
correspondant, au taux de profitabilité le plus élevé.

IP=FNT actualisés coût d'investissement

Ces critères (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l'avenir est connu avec
certitude. Si l'avenir est incertain, il faudra probabilisé le raisonnement
permettant de déterminer les Cash-flows et introduire de nouveaux critères tels
que : chercher à maximiser le gain minimal ou minimiser le regret maximal, etc.

Il faut mentionner qu'il y a d'autres moyens de financement :

 Par emprunt bancaire ;
 Par crédit bail ;
 Par financement mixte (emprunt et fonds propres).
Il va sans dire que l'incidence du mode de financement sur le choix d'un projet
est déterminante car les flux nets de trésorerie vont s'en ressentir et par
conséquent, la rentabilité d'un investissement dépendra d'avantage de son mode
de financement.

Les investissements et leur gestion s'inscrivent dans une perspective à moyen ou

long terme.
Les prévisions de l'entreprise s'effectuent dans un plan de financement.

Le choix des projets et leur classement en ordre de priorité relève de la direction

générale de l'entreprise.
58 5-La budgétisation et le suivi des investissements
La budgétisation :

Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillants

par responsable opérationnel afin de suivre un suivi administratif de
l'engagement des dépenses.

Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une tranche des

possibilités d'engagement de l'année. La direction générale épargne 10 à 20 %
des possibilités financières pour faire face à d'éventuels projets en urgence ou à
des dépassements imprévus sur des investissements acceptés.

5.1. Le budget des services fonctionnels Et d'état major.

Les services fonctionnels et d'état major sont des services qui rendent possible
l'activité de l'entreprise sans y participer eux mêmes. Ils englobent
essentiellement :

 La direction générale ;
 le service « secrétariat général et relations publiques » ;
 Les services administratifs (courrier, documentation, services
juridiques....) ,
 Les services comptables et financiers ;
 La direction de ressources humaines,
 Le service de planification et de contrôle de gestion ;
 Les bureaux d'études et les services de recherche ;
 Le service d'organisation et de méthodes ;
 Les services d'études commerciales, de publicité promotion et

L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractéristiques
communes.

Pour budgétiser les frais des services fonctionnels et d'état major, il est
souhaitable de recourir à la méthode de «budgétisation à base zéro » (BBZ).
59 5.2. Le budget à base zéro (BBZ) :
La BBZ est une méthode de budgétisation qui exige de chaque responsable de
justifier son budget sur la base de contribution aux objectifs de l'organisation
sans référence aux acquis du passé.

section 5 : Le budget de trésorerie

L'établissement du budget de trésorerie constitue la finalisation du processus de
budgétisation qui commence normalement par la confection du budget des
ventes et qui tient compte de tout un ensemble d'autres budgets de production,
d'approvisionnement, d'investissement sans pour autant oublier celui relatif aux
charges de fonctionnement de chacun des centres d'analyse.

1- Le budget des encaissements

Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment

 Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement,

 Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits,
 Les acomptes prévisionnels versés par certains clients,
 Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées
par l'entreprise,
 L'augmentation du capital en numéraire,
 Les emprunts et les subventions,
 Les produits financiers,
 Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent.

1.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre) :

Eléments Janvier Février Mars

*Encaissement sur vente (TTC) au comptant X Y1 Y2

*Encaissement sur vente (TTC) à crédit : Z

- 50% (mois de février)

- 50% (mois de mars)

60 * Encaissement sur produits financiers

(mois de mars)

* Etc.
Total des encaissements E1 E2 E3

2-Le budget des décaissements :

 Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment :

 Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement,
 Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit,
 Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration
générale,
 Les charges financières et les dividendes,
 L'impôt sur les bénéfices,
 La TVA à payer,
 Les investissements,
 Les remboursements d'emprunts,
 Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...

2.1 Exemple d'un budget des décaissements (premier trimestre) :

Eléments Janvier Février Mars

*Décaissements sur achats (TTC) au comptant X Y1 Y2

* Décaissements sur achats (TTC) à crédit : TVA TVA Z

- 60% (mois de février) TVA

- 40% (mois de mars)

* Décaissements sur charges financiers

(mois de mars)

* Etc.

* TVA à payer
Total des encaissements D119 D2 D3
61 3- Le budget de la TVA :

Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l'entreprise

(débitrice ou créditrice) vis-à-vis le fisc.
Il s'agit de déterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa créance à l'égard du
trésor.

Il existe de modes de déclarations de la TVA :

 La déclaration mensuelle
 La déclaration trimestrielle
3. 1 La déclaration mensuelle :

La formule de la détermination de la TVA est la suivante :

 TVA due (mois n) = TVA collectée
 TVA récupérable sur charge
 TVA récupérable sur immobilisation
 Crédit de TVA
 Remarque : si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une
dette vis-à-vis l'Etat, s'il est négatif l'entreprise a une créance vis-à-vis
l'Etat
 (Appelée crédit de TVA).

3.2 La déclaration trimestrielle :

 On applique la règle de décalage d'un mois comme suit :
 L'année étant divisé en quatre trimestres, prenons l'exemple du premier
trimestre de l'année :
 TVA due (janvier, février, mars) =
 TVA collectée (trimestre n)
 TVA récupérable sur les charges (janvier, février, mars)
 TVA récupérable sur les immobilisations (janvier, février, mars,
décembre)
 crédit de TVA (semestre n-1)
62 3.3 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre) :

Eléments Janvier Février Mars

*TVA collectée sur les ventes C1 C2 C3

*TVA déductible sur les charges Dc1 Dc2 Dc3

*TVA déductibles sur les immobilisations Di1 Di2 Di3

TVA à payer C1 - Di1 C 2 - Di2 C3 - Di3

-Dc (n-1) - Dc1 - Dc2

4- Le budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie est égal au total des encaissements mois le total des
décaissements de la période.

4.1 Exemple d'un budget de trésorerie (premier trimestre) :

Eléments Janvier Février Mars

Trésorerie nette au 01/01/07 (solde n-1) -/+ TN E2 E3

+ E1 D2 D3

Encaissements D1

décaissements
Trésorerie prévisionnelle de fin de mois S1 S2 S3
Cumul de trésorerie C1 C2 C3
63 Section 6: Les documents de synthèse prévisionnels.
Divers documents de synthèse sont établis à la suite du budget de trésorerie. Ils
constituent des documents d'information financière et prévisionnelle que doivent
établir annuellement certaines entreprises.

Deux documents peuvent être construits :

 le compte de résultat prévisionnel : sa présentation peut varier de celle
préconisée par le PCG.
 le bilan prévisionnel : son élaboration s'effectue à partir du bilan N-I, du
budget de trésorerie, du compte de résultat prévisionnel et des autres
budgets partiels.

Conclusion
Le budget prévisionnel est la clé de la réussite pour développer son entreprise. Son
élaboration mérite du temps et de l'attention. Pour ceux qui en ont fait une règle de
gestion, c'est un excellent outil de gestion et de management, qui permet de fixer
des objectifs, de Planifier les moyens et de mobiliser les salariés.
64

CHAPITRE V :

Comment établir le
budget d’une petite
entreprise
65

Il s'agit d'un tableau financier représentent différent recettes attendues et

dépenses prévues liées à l'exploitation à venir de votre entreprise. Il est établi à
partir de vos objectifs d'entreprise, généralement sur une période correspondant
à un exercice financier, soit une année, mais peut être détaillé et réactualisé tous
les mois.
Vous pouvez le bâtir sur un tableur comme Excel, mais aussi utiliser des
solutions logicielles en ligne qui facilitent grandement le suivi et l’actualisation
des chiffres
Ne pas confondre le budget avec le plan de trésorerie : les finalités des deux
outils ne sont pas les mêmes. Il s'agit ici d'un budget d’exploitation.

1-Intérêt pour une TPE ou PME :

Comme vous le savez, gérer une petite entreprise au quotidien n'est pas un long
fleuve tranquille ! Le budget apporte ainsi une aide précieuse pour sortir de la
navigation à vue et vous donner tous les moyens de gérer au mieux vos
affaires. Il permet d'améliorer la visibilité sur vos résultats, facilite
l'identification des leviers afin de les optimiser aussi bien en terme de recettes
que de dépenses. Par ailleurs, il vous servira d'appui pour anticiper les coups
durs.

2-Liste des principaux avantages :

Regardons de plus près l''intérêt de construire et maintenir un tel outil :

 vous donner des éléments tangibles pour la prise de

décisions et simuler leurs impacts sur vos bénéfices,
 vous habituer à travailler vos chiffres et ainsi saisir la réalité
économique de votre activité,
 suivre la performance de votre activité au regard de votre stratégie,
 prendre des décisions managériales en connaissance de cause,
 servir de document d'échange avec un banquier,
 identifier des sources de risques.
66 3-Construction du budget :

D'une manière générale, pour définir vos chiffres, vous allez utiliser ceux
des exercices précédents, les résultats de vos projections et certains ratios
qui évoluent peu - sauf en cas de modification structurelle conséquente. Par
exemple : le taux de marge brute, les frais de personnel /chiffres d'affaires,
etc. qui restent stables à court terme.

Pour établir votre budget, partez d’un classeur Excel (ou tout autre tableur)

3.1Evaluez les recettes

Dans une première feuille, construisez la projection de vos ventes en

décomposant le chiffre d'affaires entre le prix unitaire et le volume . Vous
pourrez ainsi jouer à votre guise sur l'un ou l'autre paramètre pour établir le
chiffre d'affaires prévisionnel.

-Les principaux postes :

 Vente de produits
 Ventes de prestations de service
 Subventions

N'hésitez pas à détailler par type de produit, par ligne, gamme, famille si cette
précision fait sens dans vos simulations.

3.2 Estimez les dépenses

Faites de même pour les charges dans une seconde feuille Excel.

Établissez des sections par type de charge en décomposant le total par des unités
pertinentes et le volume associé. Encore une fois, il est plus facile de
procéder de cette manière pour ajuster vos chiffres.

Pour les charges variables (achats, approvisionnement, etc.), indexez leur volume
au niveau d'activité de votre première feuille (chiffre d'affaires) via les
formules de calcul.
67
Pour bien comprendre et rendre le budget opérationnel, il est utile de distinguer
les différents types de charges :

c Les charges variables Les charges fixes

e
Achats de matière Assurance
l
l
Achats de de marchandises Frais juridiques
e
s
Consommation d'énergie (électricité, gaz...) Intérêts d'emprunt

q
u Commissions Loyers du local

i
Sous-traitance Publicité (si budget fixe)

A Impôts Déplacement

* celles qui évoluent avec le chiffre d'affaires ou l'activité

A noter que certaines de ces charges sont mixtes. Elles évoluent par palier.
Par exemple, un budget publicitaire sera revu à la hausse après l'atteinte d'un
certain niveau de chiffre d'affaires.
Si vous souhaitez être plus fin, vous pouvez distinguer les charges directes et
indirectes, les frais généraux. Par exemple, dans les charges fixes, la publicité,
les déplacements, etc. sont directement liés à l'exploitation.

4-Calculez les dotations liées aux amortissements

Attention de ne pas oublier la prise en compte des amortissements dans votre

démarche budgétaire. Surtout si des acquisitions sont planifiées sur l'exercice à
venir. Pour cela, créez une nouvelle feuille sur votre tableur en notant les
investissements accompagnés de leur tableau d'amortissement.
Ce modèle de budget simple vous donne une vision sur vos recettes et vos
dépenses.
68
N'hésitez pas à justifier vos hypothèses en ajoutant des
commentaires dans votre fichier. Il vous sera plus facile de comprendre l'origine
d'un chiffre.

5-Un budget réaliste :

Ne confondez pas les données budgétaires avec les objectifs commerciaux. Ces
derniers sont volontairement surdimensionnés pour tirer la force de vente vers
le haut avec comme ligne de mire un objectif budgétaire... plus bas.
Nous parlons ici de pilotage. Des chiffres concrets, réalistes sont de mise pour
un outil efficace. Ne tombez pas dans l'excès inverse avec des projections
trop prudentes.
Entreprendre, c'est assumer une part de risque pour créer une dynamique.
Avec des chiffres trop pessimistes, vous risquez fort de tomber dans
l'immobilisme. Un poison pour toute entreprise.

6-Utilisation de votre budget :

Une fois vos chiffres bien en place dans votre tableau, il est temps de l’utiliser,
et non le laisser dans un coin du disque dur de votre ordinateur. Ces projections
prennent place parmi vos outils de pilotage.

7-Génération des états prévisionnels :

Avec les chiffres de votre budget, vous pouvez alimenter différents états
financiers. Directement un compte de résultat prévisionnel (sous forme de soldes
intermédiaires de gestion), un plan de trésorerie en prenant en compte les
décalages de paiement, un bilan prévisionnel et un tableau de financement.

8-Suivi des écarts :

La fonction première est de comparer le réalisé avec le prévu. Etes-vous dans

les clous ou bien constatez-vous un dérapage par rapport au prévisionnel ?
Soyez attentif à l'évolution de vos coûts au regard des prévisions. Est-ce que la
liaison entre vos charges variables et votre chiffre d'affaires reste la même ?
Avez-vous connu une inflation de vos coûts fixes ? Pourquoi ? Etc.
Fort de cette analyse, ajustez vos postes afin de conserver un budget réaliste.
69 9-Simulation budgétaire :

Quel serait l'impact sur vos résultats si vous embauchiez un nouveau

commercial ? Est- ce que commercialiser une nouvelle ligne de produits serait
rentable ?
Vous avez en mains un formidable outil pour traduire dans les chiffres vos
réflexions et décisions d'entrepreneur.

Conclusion
Le budget prévisionnel est une étape indispensable dans le
développement de votre entreprise, il est basé sur une estimation réaliste
de vos dépenses et de vos recettes et vous permet d’anticiper votre futur
résultat
70

Chapitre VI:

Cas pratique
71 Cas n0 1

Société Procter & Gamble

La société Industries Marocaines Modernes (IMM) est le distributeur exclusif –
(client exclusif) de la société

PROCTER & GAMBLE Maroc (fabricants de produits chimiques

inorganiques de base).

Le marché de distribution national des produits de L'IMM est partagé entre elle
et trois autres entreprises commissionnaires de la société :

 IMM : s'occupe de la distribution moderne ;

 COMMUNIVERS : s'occupe de la distribution du gros et du détail sur le
territoire urbain (Tétouan, Mekhnès, Oued Zem, Taza, Safi, Ouarzazate,
Nador, Kenitra, Er-Rachidia) ;
 DISLOG : s'occupe de la distribution du détail sur le territoire rural ;
 NALDIS : s'occupe de la distribution du détail sur le territoire rural (el
Jadida et Settat).

1 -Fiche signalétique de COMMUNIVERS :

Capital social 417 714 000 DHS (2019)

Activité La distribution des produits cosmétiques de l'I MM
Commissaire aux comptes Deloite & touche

Bd Zerktouni Casablanca
Ancienneté 6 ans (elle est crée en 2014 au Maroc)
Exercice fiscal Du 01/07/N au 30/06/n+1
Forme juridique Société anonyme à conseil d'administration
Siège Social 20600 Casa, route de Rabat

Km 10400 Ain Sebaâ

72
Le chiffre d'affaire (sous forme de commissions) représente un pourcentage du
chiffre d'affaire de l'I MM.

2. Mission :

Établir le budget de trésorerie (semestriel) de 2007 de la société

PROCTER &GAMBLE.

Présenter tous les budgets utiles à la compréhension du plan de trésorerie.

Les informations nécessaires pour effectuer cette mission sont fournies dans les
annexes 1 à 6.

Remarque : tous les montants sont arrondis au dirham inférieur.

Annexe 1 : Bilan de la société (en milliers de DH) clos le 30/06/2019.

ACTIF EXERCICE EX
PREC
A ELEMENT Brut Amort et Net n Net
Prov
C n-1
IMMOBILISATION EN NON 10409 9953 456 1877
T
VALEURS 10409 9953 456 1877
I 0 0 0 0
-Charges à répartir sur plusieurs
F exercices 11148 2227 8921 1430
IMMOBILISATIONS 96 62 96 53
I
INCORPORELLES B
107 1084 45 35
M
IMMOBILISATIONS
CORPORELLES 6117 1081 5033 458
M
-Terrains 1435 354 253
O
-installations techniques, mat et 115 115 627
B
outillage
3274 3274 4
I
-matériel de transport
4 4
L
-Mobilier de bureau et 21557 12180 9377 3307
73 I aménagements divers

S IMMOBILISATIONS
FINANCIERE
E
-Prêt immobilisé

-Autres créances financières

-Titres de participation

Total (A+B+C+D)
A STOCKS (E) 0 0 0 0

C CRÉANCES DE L'ACTIF
CIRCULANT
T 19 80 19 8
-Fournisseurs débiteurs avances
I et acomptes 20080 20000 8988
F -Clients et comptes rattachés 37 37 32
C -Personnel 585 585 1534
I -Etat 2 2 14
R -Comptes de régularisation Actif 10576

C TITRES ET VALEURS DE
PLACEMENTS

Total II (E+F+G) 20723 80 20643

T TRÉSORERIE ACTIF
4239 4239 1145
R -Banques, TG et CCP
282 282 198
E -Caisses, régies d'avance et
accréditifs 4521 4521 1343
S
Total III
Total général (I+II+III) 46801 12260 34541 15226
74
Exercice clos le 30/06/2019.

Passif Exercice Ex.

n précèdent
F CAPITAUX PROPRES (1) 10500 10500
454 412
I -Capital Social ou personnel
14513 844
N -moins : actionnaires capital souscrit non appelé
25467 11756
A - Ecart de réévaluation

C - Réserve légale
25467 11756
E -Report) nouveau et résultat nets en instance d'affectation
(2)
P
-Résultat net de l'exercice (2)
E
TOTAL CAPITAUX PROPRES (A)
R
CAPITAUX PROPRES ASSIMILÉS (B)
M
DETTES DE FINANCEMENT (C)
A
PROVISION DURABLES POUR RISQUES ET
CHARGES (D)

Total I (A+B+C+D)
P DETTE DU PASSIF CIRCULANT (E) 9074 3470
2211 1441
A -Fournisseurs et comptes rattachés
853 785
S -Personnel Créditeur
190 161
S -Organisme Sociaux
3 2
I -Comptes d'associés Créditeur
5813 1081
F -Etat créditeur
4
C *Compte de régularisation Passif
0 0
AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET
CHARGES (F)

Total II (E+F)
75 T TRESORERIE PASSIF

R -Crédits d'escompte et trésorerie

E -Banques (solde créditeur)

S Total III

P
Total général (I+II+II) 34541 15226

Annexe 2 : Eléments pour budget des ventes

1) Une baisse du chiffre d'affaire de 60% suite à la rupture du contrat d'un

agent ; Il va passer de 101 394 à 40985 ;

2) La répartition mensuelle du chiffre d'affaire devrait être conforme à celle des

années précédentes est donnée par le tableau des coefficients saisonnier
suivantes.

janvier 0.92 avril 1.03 Juillet 0.95 Octobre 1.10

février 0.96 mai 1.08 Août 0.80 novembre 1.03
mars 0.98 juin 1.10 septembre 1.03 décembre 1.02

3) PORTER &GABLAGE réglé en moyenne :

* 25% au comptant ;

* 60% à 30 jours fin du mois ;

* 15% à 60 jours fin du mois.

4) La TVA est de 14%

Annexe 3 : Élément pour un budget des achats consommés.

1) Les consommations (carburant, pièces..) représentent 20% des ventes HT.

2) Les fournisseurs des achats consommés sont réglés de la même façon :

* 40% à 30 jours fin du mois ;

76
* 60% à 60jours fin du mois.

3) La TVA est de 20%

Annexe 4 : Elément pour un budget des charges et autres décaissements.

1) les autres charges externes prévisionnelles semestrielles sont de 7305

(TVA 20%).Ces frais sont réglés 80% au comptant et 20%

à crédit (30jours fin du mois).

2) les charges du personnel seront comme suit :

* 416 (salaires mensuels nets) ;

* Les charges sociales seront de 87.5 ;

3) l'entreprise avait un crédit de TVA de 560

4) L'entreprise décide de s'acquitter des proportions des dettes suivantes :

* 5% du personnel (en juillet), 100% des associés (en Août), et 10% des
organismes sociaux (novembre), tous les montants sont payés au comptant.

5) l'entreprise verse des acomptes provisionnels (relatif à l'IS) de 1270.

6) les frais généraux sont estimés annuellement à 450.

Budget des ventes

Eléments juillet Août octobre septembre novembre décembre

Chiffre 341541623( 3415416 3415416 3415416 3415416 3415416
d'affaire *)
Coefficients 0.92 0.96 0.98 1.03 1.08 1.1
saisonniers
Chiffre 3712408 3557725 3485118 3315397 3162422 3104923
d'affaire
corrigé
TVA 14 % 519737 498082 487917 464156 442739 434689
Montant TTC 4232145 4055807 3973035 3779553 3605161 3539612
Comptant 25 % 1058036 1013952 993259 944888 901290 884903
77 30 jours 60 % 2539287 2433484 2383821 2267732 2163097
60 jours 15 % 634822 608371 595955 566933
Total de
l’encaissement 1058036 3553239 4061565 3937080 3764977 3614933

Budget des achats consommés

Eléments juillet Août octobre septembre novembre décembre

Chiffre d'affaire 3712408 3557725 3485118 3315397 3162422 3104923
HT corrigé
Coefficient de 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
consommation 0.2
Consommation
HT 742482 711545 697024 663079 632484 620985
TVA 20% 148496 142309 139405 132616 126497 124197
30 jours 60% 89098 85385 83643 79570 75898
60 jours 40% 59399 56924 55762 53046
Total des
décaissements 148496 231407 284189 273182 261828 253141

Budget des charges externes

Eléments juillet Août octobre septembre novembre décembre

Charges externes HT 608750 608750 608750 608750 608750 608750
TVA 20% 121750 121750 121750 121750 121750 121750
Total TTC 730500 730500 730500 730500 730500 730500
Comptant 80 % 584400 584400 584400 584400 584400 584400
30 jours 20% 146100 146100 146100 146100 146100
Total des 584400 730500 730500 730500 730500 730500
décaissements
78
Budget des décaissements

Eléments juillet Août octobre septembre novembre décembre

Achats
consommées 148496 231407 284189 273182 261828 253141
Charges externes 584400 730500 730500 730500 730500 730500
Salaires nets 416000 416000 416000 416000 416000 416000
Charges sociales 87500 87500 87500 87500 87500 87500
TVA décaissée 187573 223858 203001 188373 186442
IS 127000 127000
personnel 42650
Organismes 19000
sociaux
Associés 3000
Frais généraux 37500 37500 37500 37500 37500 37500
Total des
décaissements 1316546 1693480 1906547 1766683 1721701 1838083

Budget de la TVA

Eléments Juin juillet Août octobr septembr novembr décembr

e e e e
2006
Solde -
56000
0
TVA collectée 51973 49808 48791
7 2 7 464156 442739 434689
TVA
déductible
27024 26405 26115
Sur les charges 6 9 5 254366 248247 245947
TVA 0 0 0 0 0 0
déductible

sur les
immobilisation
79 s
TVA à - 18757 22385 203001 188373 186442
décaisser 40263 3 8

Budget de trésorerie

Eléments Juin juillet Août octobre Sept Novembr Décem

e b
2006
re
solde 452100
0
Encaissement 105803 355323 406156 393708 361493
s 6 9 5 0 3764977 3
Décaissement 131654 169348 190654 176668 183808
s 6 0 7 3 1721701 3
Trésorerie 426249 185975 215501 217039 177685
finale 0 9 8 7 2043276 0

Cas n02
L’entreprise AGADIR, qui a une activité fortement saisonnière, a
systématiquement depuis plusieurs années des problèmes de trésorerie. On
vous demande d'établir au 31 décembre N les prévisions de trésorerie pour
le premier semestre N+1 à partir des informations fournies en annexes 1 et

1. Présenter
le budget de TVA pour le premier semestre N+1.
2. Présenter
le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1.
3. Établir le
compte de résultat et le bilan prévisionnels, au 30 juin N+1.
Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N

Actif Passif
Immobilisations 1 100 000 Capitaux propres 1 065 000
Stocks : Emprunts et dettes (3) 400 000
Matière premières (400 16 000 Fournisseurs et comptes 185 000
kg) rattachés
Produits finis (1 000 350 000 Dettes fiscales et sociales 210 000
unités) (4)
Clients et comptes 325 000
rattachés (1)
Autres créances (2) 60 000
Disponibilités 9 000
Total 1 860 000 Total 1 860 000
80
(1) 10 000 DH de créances douteuses nettes. 315 000 DH d'effets à
recevoir.
(2) L'encaissement est prévu courant juillet.
(3) Dont 20 000 DH d'intérêts courus.
(4) Dont 50 000 DH de TVA à décaisser, 125 000 DH d'impôts sur les
bénéfices, 35 000 DH de charges à payer en janvier.

Renseignements sur le bilan au 31 décembre N :

- les effets à recevoir seront encaissés en janvier.
- les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février.
- le poste "emprunts et dettes" concerne un seul emprunt dont
l'échéance est au 30 juin et qui est remboursé par annuités
constantes de 80 000 DH (amortissement 40 000 DH, intérêts
40 000 DH).

Annexe 2 : renseignements concernant l'exploitation pour la premier

semestre N+1

- Le taux de TVA applicable à l'ensemble des opérations est le taux

normal.
- L'entreprise utilise la méthode "premier entré, premier sorti" pour la
valorisation des stocks.

Prévision des ventes

-Premier trimestre : 1 000 articles par mois
-Deuxième trimestre : 3
600 articles par mois Chaque article
sera vendu 400 DH HT en N+1.
Les conditions de règlements des clients sont les suivantes : 50 % au
comptant, 50 % par traite à 30 jours fin de mois.

Prévision des achats de matières premières

9 000 kg par mois au cours du premier trimestre.
-
12 500 kg par mois au cours du deuxième trimestre/
-
Prix d'achat du kg : 40 DH HT. Les fournisseurs sont réglés à raison de 50
% à 30 jours fin de mois, et 50 % à 60 jours fin de mois.

Renseignements concernant la production

Premier trimestre : 1 800 articles par mois.
-
Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois.
-
Le coût de production d'un article se décompose de la façon suivante :
 - matière première : 5 kg
81 - frais variables de fabrication : 100 DH HT dont le règlement s'effectue
le mois même.
- frais fixes de fabrication : ils sont estimés à 516 000 DH pour le
semestre et comprennent
50 % d'amortissements. Les frais décaissés régulièrement sur le
semestre ne sont pas soumis à la TVA.

Autres renseignements
- Les frais administratifs non soumis à la TVA s'élèvent à 60 000
DH par mois et sont réglés pour 2/3 le mois même et pour 1/3 le
mois suivant.
- Les représentants perçoivent une commission, décaissée le mois
suivant, de 5 % du montant des ventes HT.
- Les deux premiers acomptes d'impôt sur les sociétés versés
aux dates limites s'élèvent respectivement à 540 000 DH et
70 0000 DH.

Solution

Le budget de trésorerie est construit en prenant les précautions suivantes :

- Les différents postes enregistrent les flux effectivement encaissés
ou décaissés, soit toutes taxes comprises, compte tenu des délais de
règlement.
- En conséquence, les charges non décaissables (amortissements) et
les produits non encaissables ne concernent pas la trésorerie.

1. Budget de TVA du premier semestre N+1

Libellés Janvie Févrie Mars Avril Mai Juin Bilan Résultat

r r
TVA collectée 82 400 82 400 82 400 296 296 296
640 640 640
TVA
déductible 74 74 74 103 103 103
Achats 160 160 160 000 000 000
matières
premières 37 37 37 51 51 51
Frais 080 080 080 500 500 500
variables de
fabrication
Crédit de TVA 0 -28 840 -57 680 -86 520 0 0
82 TVA due -28 840 -57 680 -86 520 55 620 142 142
140 140
TVA à décaisser 50 000 0 0 0 55 620 142 142
140 140

2. Budget de trésorerie du premier semestre N+1

Libellés Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan Résultat

Encaissements
Ventes au 241 200 241 200 241 868 868 868 5 520
comptant 200 320 320 320
000
Effets à recevoir 315 000 241 200 241 241 868 868 868
200 200 320 320 320
Total 556 200 484 400 484 1 109 1 736 1 736
encaissements 400
520 640 640
Décaissements
Achats matières 92 500 217 080 217 217 301 301 301 2 580
080 080 500 500 500
premières 30 j 000
Achats matières 92 500 217 217 217 301 603
080 080 080 500 000
premières 60 j
Frais variables de 217 080 217 080 217 301 301 301 1 290
080 500 500 500
fabrication 000
Frais fixes de 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000 258 000
fabrication
Frais 40 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 20 000 360 000
administratifs
Commissions 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 72 000 276 000
Impôt sur les 50 000 125 70 000
sociétés 000
Annuité 80 000 -40 000 40 000
d'emprunt
Charges à payer 35 000
Budget de TVA 50 000 0 0 0 55 620 142
140
Total 477 580 649 660 824 983 1 050 1 371
décaissements 240 660
700 640
Solde du mois 78 620 -167 260 -341 125 684 365
840 860 940 000
Solde initial 9 000 87 620 -79 -421 -295 390
640 480 620 320
Solde final 87 620 -79 640 -421 -295 390 755
480 620 320 320
83
Ce budget révèle trois mois d'impasses de trésorerie, dus à l'activité
saisonnière de l'entreprise, pour lesquels celle-ci doit anticiper des
mesures rectificatives telles que l'escompte d'effets ou la négociation de
crédits de campagne.

3. Compte de résultat et bilan prévisionnels

Il faut, au préalable, établir les comptes de stock de matières premières et de

produits finis.

Stock matières premières

Stock 400 16 000 Sorties 64 500 40,0 2 580
initial 64 500 40,0 2 580 Stock final 400 0 000
Achats 0 000 40,0 16 000
0
Total 64 40,0 2 596 Total 64 40,0 2 596
900 0 000 900 0 000

Stocks produits finis

Stock initial 1 000 350,0 350 000 Sorties 1 000 350,0 350 000
0 0
5 400 347,7 1 878 5 400 347,7 1 878
8 000 8 000
Production
7 500 334,4 2 508 7 400 334,4 2 474
0 000 0 560
Stock final 100 334,4 33 440
0
Total 13 900 4 736 Total 13 900 4 736
000 000
Coût de 1er trimestre 2ème trimestre
production Qté PU Coût Qté PU Coût
total total
Matières premières 27 000 40,00 1 080 37 500 40,00 1 500
000 000
Frais variables de 5 400 100,00 540 000 7 500 100,00 750 000
fabrication
Frais fixes de 258 000 258 000
fabrication
Total 5 400 347,78 1 878 7 500 334,40 2 058
000 000
Le compte de résultat et le bilan sont construits à partir des colonnes bilan et
résultat ajoutées au budget de trésorerie.
 Compte de résultat
84
Charges Produits
Achats 2 580 Ventes 5 520
000 000
Variation de stock 0 Production stockée -316 560
Frais de fabrication 1 290
000
Frais fixes de 516 000
fabrication*
Frais administratifs 360 000
Commissions 276 000
Charges d'intérêt ** 20 000
Total charges 5 042 Total produits 5 203
000 440
Résultat 161 440
5 203 Total général 5 203
Total général 440 440

* Charges décaissées + amortissements

* intérêts du premier semestre
Bilan
Actif Passif
Immobilisations (1) 842 000 Capitaux propres 1 065
000
Résultat 161 440
Stocks
Matières premières 16 000 Emprunts et dettes (3) 340 000
Produits finis 33 440
Fournisseurs et comptes 924 500
rattachés (4)
Autres créances 863 920 Dettes fiscales et sociales (5) 214 140
État, acomptes 120 000
Disponibilités 755 320
Total 2 705 Total 2 705
080 080

Amortissements = 516 000 / 2

Créances = créances douteuses (10 000)
(3) = 400 000 – 40 000 (amortissement) – 20 000 (intérêts courus)
(4) = dettes fournisseurs (296 500 + 593 000) + frais administratifs (20 000)
(5) TVA à décaisser (128 340) + commissions (72 000).
85

Le budget est un outil de pilotage de l'organisation qui permet de faciliter

l'estimation des risques prévisibles et de préparer les décisions opérationnelles.

Il se présente sous forme d'un état prévisionnel des recettes et des dépenses de
l'organisation pour une période donnée (année, semestre, trimestre etc.).

Il se décompose généralement en, budget des ventes, budget de production,

budget des investissements, budget des frais généraux et budget de trésorerie.

-Le budget des ventes est réalisé suite à une étude de marché et de l'analyse de
certaines informations économiques internes et externes à l'entreprise.

-Le budget de la production est établi en fonction du budget des ventes en

tenant compte des capacités de production disponibles.

-Le budget des approvisionnements dépend du budget de la production tout en

tenant compte des stocks disponibles et des délais de livraisons.

-Le budget des investissements est établi en fonction du budget de la

production.

-Le budget des frais généraux est constitué d'un ensemble de charges relatives
à des services auxiliaires (comptabilité et finance, étude, contrôle de gestion....)
qui sont des supports indispensables pour la bonne marche de l'entreprise.

Pour budgétiser les frais généraux il `est vivement recommandé de recourir à la

méthode de budgétisation à base zéro (BBZ).

-Le budget de trésorerie est considéré comme le budget synthèse de l'ensemble

des budgets cités auparavant. Il est constitué des encaissements et des
décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties d'argent sur les charges et
les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment.

En somme, on dit toujours que « faire du budget, c'est de faire du souci avant
de dépenser l'argent, plutôt que de s'en faire après ».
86

Ouvrage :

 ABOU EL JAOUAD Mohamed, Gestion budgétaire pivot de contrôle de

gestion, de Maghrébine 2006

 Caroline SELMER, Construire et défendre son budget Outils, Méthodes,

comportements éditions.

 LAARIBI Mohamed, le contrôle de gestion dans les entreprises

marocaines, Ed FACOGEM, 2004.

 Brahim TIGUINT , cours et étude de cas gestion budgétaire

Site Internet :

 www.mimoireonline.com
 www.fr.slideshare.net
87

Dédicace ……………………………………………………………………………………………..2 .
Remerciement……………………………………………………………………………………..3
Sommaire…………………………………………………………………………………………...4
Introduction …………………………………………………………………………………..…..5
Chapitre I : les concepts clés et le processus d'élaboration du budget.7
Section I : définition et objectif du processus d’élaboration du budget 8
1- Définition………………………………………………………………………………….8.
2- Principes……………………………………………………………………………………9
2.1-La programmation pluriannuelle des activités ………………….9
2.2- L’actualisation annuelle des activités………………………………...9
2.3 -L’évaluation des couts ………………………………………………………9
3- Objectifs du processus d’élaboration du budget ………………………10
3.1- la raisons de recours à la gestion budgétaire ……………………10
3.2 -la gestion budgétaire apparaît essentiellement comme un instrument
de pilotage de l'entreprise………………………………………………………10

a- Le budget comme instrument d'aide à la décision ………………… 11

b- Le budget comme instrument de motivation et de communication12.
c.-Le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence 12
d- Le budget comme instrument de contrôle et de maîtrise de gestion13.
Section Il : présentation générale du processus budgétaire…………………13
1Les études préalables ……………………………………………………………14
2l'élaboration des variantes budgétaire et le choix de l'une d'entre
elles. ………………………………………………………………………….14
3L'élaboration et la discussion des budgets détaillés ……………15
4L'élaboration des prévisions définitives ……………………………….15
Conclusion…………………………………………………………………………………………15
Chapitre II : La budgétisation vers la performance de l'entreprise .......16
Section I : Les étapes du processus d'élaboration budgétaire ................17.
1-Définition par la direction générale des objectifs de l'année à venir ……17
2-Etude de la Direction des Hypothèses et des politiques à mettre en
œuvre ………………………………………………………………………………………….18
88 3-Simulation budgétaire et choix d'un pré-budget ………………………19
4-Elaboration par les opérationnels des plans d'action et des propositions
de budget …………………………………………………………………………………... 19

Section 2 : le processus d'élaboration du budget pour piloter la performance.20

1- La définition de la performance ………………………………………………..21

1.1 Notion d’efficacité……………………………………………………………….21
1.2 Notion d’efficience ……………………………………………………………..21
1.3 Notion de pertinence …………………………………………………………..21
1.4 Notion d’économie……………………………………………………………….21
2-Typologie de la performance……………………………………………………….22..
2.1 La performance organisationnelle…………………………………………22
2.2- La performance humaine ……………………………………………………22
2.3- La réponses utilisables dans touts les contextes ………………….23
Conclusion…………………………………………………………………………………….24

Chapitre III : le contrôle de gestion et la procédure budgétaire ………25

Section 1 : place de contrôle de gestion dans le système organisationnel ....26
1-Notion de contrôle de gestion………………………………………………26
2-Place de contrôle de gestion. ………………………………………………26
Section 2 : les centres de responsabilité et la contrôle de gestion ………....27
1-Les centres de responsabilité………………………………………..27
1.1Définition ………………………………………………………….27
2Typologie des centres de responsabilité......................................27
2.1-Centre de coût .....................................................................27
2.2-Centre de dépenses discrétionnaires…………………………28
2.3-Centre de recette……………………………………………….28
2.4 Centre de profit …………………………………………………28
2.5-Centre d’investissement .......................................................29
3- Le contrôle de gestion………………………………………………29
Conclusion………………………………………………………………………30
Chapitre IV : L'établissement des budgets ..........................................31
Section 1 : Les Budgets des ventes et des frais commerciaux ……………….32
1-Schéma d'élaboration des budgets ………………………………………32
2-Primauté du budget de vente……………………………………………………...33
2.1-La méthode des moyennes mobiles ……………………………………35
2.2- La méthode des moindres carrés…………………………………………35
2.3-La méthode des coefficients saisonniers ………………………………36
89 A- Principe générale……………………………………37.
B- Prévision vente ………………………………………38
3-Prévision des frais de commerciaux….......................................38
3.1-les frais marketings …………………………………………...39
3.2- Les frais de distribution ……………………………………………39
A- Les frais variables …………………………39
B-Les frais semi variables (mixtes)…………………39
C- Les frais fixes……………………………………………39
Section 2 : Budget de production…………………………………………………….40
1- Les techniques de gestion de production ……………………………………40
1.1- Programmation linéaire ……………………………………………………41.
A- programme de production pour plein emplois ……………….41
B- la solution optimale ou terme de rentabilité……………………42
1.2- calcul des besoins en composants ………………………………………43
A- le principe du calcul des besoins en composant………………43
a- les méthodes de chargement et les goulots d’étranglement.44
b- les goulots d’étranglement et choix des produits …………45
2- Exemple d’in budget annuel de production d’un produit…………………..47
Section 3 : Budgets des approvisionnements…………………………………………48
1-les fondements économiques de la gestion des stocks………………………..48
1.1-Méthode de suivi administratif des stocks…………………………………49
2- les modéles de gestion des stocks ………….……………… …….50
2.1-les concepts clés…………………………………………………………………………50
A- le stock actif (SA)……………………………………………………………………50
B-le stock de sécurité (SS)…………………………………………………………..50
C-Le stock de réapprovisionnement (SR)……………………………………….51
2.2-le modèle de Wilson ………………………………………………………………………51
3-la budgétisation des approvisionnements ………………………………………………52…
3.1-la budget par période constant………………………………………………………..52
A- méthode graphique…………………………………………………………………..53
B- la méthode comptable…………………………………………………………………53
3.2-la budgétisation par quantité constant ……………………………………………53.
Section 4 : Choix des investissements et rentabilité économique…………………..54
1-La valeur actuelle nette ……………………………………………………………………………55
2-Le taux interne de rentabilité. ………………………………………………55
3-Le délai de récupération du capital investi ………………………………..56
4-L'indice de profitabilité………………………………………………………… …57
90
5-La budgétisation et le suivi des investissements………………………………58
5.1-Le budget des services fonctionnels Et d'état major……………….........58.
5.2- Le budget à base zéro (BBZ) . .............................................................59
Section 5 : Le budget de trésorerie ………………. .. …… …………………………….59
1-Budget des encaissements…………………………………………………………………………59
1.1-exemple d’un budget des encaissements (première trimestre)……………59
2-Le budget des décaissements……………………………………………………………………60
2.1- exemple d’un budget des décaissements (première trimestre)………...60
3-le budget de T.V.A………………………………………………………………………………………61
3.1-déclaration mensuelle…………………………………………………………………….….61
3.2- déclaration trimestrielle………………………………………………………………….…61
3.3- exemple d’un budget de T.V.A (première trimestre)…………………….……61
4 budgets de trésorerie……………………………………………………………………………….62
4.1- exemple d’un budget de trésorerie (première trimestre)…………………….62
Section 6 : Document de synthèse prévisionnelle …………………………………………63
Conclusion …………………………………………………………………………………………………..63
Chapitre V : Comment établir le budget d’une petite entreprise………………….64
1-intreret pour TPE ou PME…………………………………………………………………………65
2. liste des principaux avantages……………………………………………………………………65
3- construction du budget………………………………………………………………………………66
3.1-evaluez les recettes………………………………………………………………………………66
3.2- estimez les dépenses …………………………………………………………………………..66
4- calculer les dotations liées aux amortissements …………………………………………67
5-un budget réaliste……………………………………………………………………………………….68
6-utilisation de votre budget…………………………………………………………………………..68
7- génération des états prévisionnels …………………………………………………………….68
8-suivi des écarts…………………………………………………………………………………………….68
9- stimulation budgétaire……………………………………………………………………………69.
Conclusion …………………………………………………………………………………………………….69
Chapitre VI : cas pratique …………………………………………………………………………70
Cas n0 01……………………………………………………………………………………………………….71
Cas n0 02………………………………………………………………………………………………………..79
Conclusion générale………………………………………………………………………………85
Bibliographie…………………………………………………………………………………………………86
Table de matière……………………………………………………………………………………………87