REUSSIR LE MANAGEMENT PAR LA QUALITE

DANS LE SECTEUR PUBLIC

Mohamed ATIK

Enseignant chercheur

Faculté polydisciplinaire de Khouribga,

Université Sultan Moulay Slimane, Maroc

Email : mohamed-atik@hotmail.com
Résumé
Au cours des dernières décennies, les concepts de la qualité appliqués à l’activité des
entreprises ont beaucoup évolué, on est passé d’une époque où l’activité en matière de
qualité se limitait au contrôle de la qualité à la maîtrise de la qualité, à l’assurance de la
qualité et après au management de la qualité.
En effet, le management par la qualité qui était propre à l’entreprise privée, pénètre de
plus en plus les services publics.
Au niveau du secteur public marocain, maints problèmes entravent sa bonne marche et
nécessitent la mise en place d’une démarche qualité.
Le secteur public doit repenser son rôle, ses modalités de fonctionnement et promouvoir
la culture de la qualité afin de relever ses défis.
L’objet de notre recherche consiste à mettre l’accent sur les mesures pour promouvoir la
qualité dans le secteur public marocain, la perception par les usagers, les initiatives et
les conditions de réussite de cette démarche.

MOTS-CLES : Management, qualité totale, secteur public.

106
INTRODUCTION

Au cours des dernières décennies, les approches de la qualité ont beaucoup évolué, on est
passé d’une époque où l’activité en matière de qualité se limitait au contrôle de la
qualité à la maîtrise de la qualité, à l’assurance de la qualité et après au management de
la qualité.

Selon cette démarche, ce sont toutes les fonctions et toutes les personnes qui doivent
participer au mouvement d’amélioration touchant l’ensemble de l’organisation.
Le management par la qualité qui était propre à l’entreprise privée, pénètre de plus en
plus les services publics.
En effet les enjeux relatifs à l’introduction de la qualité dans le secteur public sont
d’origines diverses.
 Au niveau financier, même si le secteur public n’est pas régi par le principe de
profit, de rentabilité, il doit assurer une gestion optimale des deniers publics. C’est
en investissant dans la démarche qualité qu’on peut réduire le coût de la non
qualité et gagner en termes de compétitivité.
 Au niveau économique, l’environnement de mondialisation de l’économie et des
accords de libre-échange interpellent le secteur public à fournir des services
publics performants. Dans ce contexte, il convient de faire mieux en termes de
qualité en moins de temps et avec moins de ressources.
 Au niveau social, les services publics doivent faire face à des usagers de plus en
plus exigeants qui revendiquent leur droit à des prestations de qualité.
Au niveau du secteur public marocain, maints problèmes entravent sa bonne marche et
nécessitent la mise en place d’une démarche qualité.
Les études menées par le gouvernement sur la situation de l'administration ainsi que les
conférences et les colloques notamment le premier colloque national sur la réforme
administrative organisé en 2002, ont mis le point sur des dysfonctionnements relatifs à
la concentration excessive des services, des pouvoirs de décision, des moyens au niveau
central, la faiblesse des moyens et du rendement au niveau des services extérieurs, la
complication des procédures administratives, la crise du management, l’absence d’un
système national de formation continue, les rapports conflictuels entre
administration/administrés.

107
Devant cette situation, les pouvoirs publics ont affirmé les dernières années une volonté
politique d’engager le secteur public sur la voie de la qualité.
Les efforts ainsi déployés semblent jusqu’à présent avoir porté leurs fruits, plusieurs entités
publiques ont mis en place une démarche qualité pour améliorer la qualité de leurs services.
En effet, une réflexion sur les travaux relatifs au management par la qualité relève une
identité des principes garantissant l’implantation de la démarche qualité dans le secteur
public. Ces principes sont : l’engagement du management, l’orientation client, la
participation du personnel, la gestion des processus et l’amélioration continue.
L’objet de ce travail consiste à mettre l’accent sur les mesures mises en œuvre pour
promouvoir la qualité dans le secteur public marocain, l’évaluation de la satisfaction des
usagers en matière de qualité, les initiatives et les conditions de réussite de cette démarche.
Cette étude comprendra une première section consacrée à la définition et l’analyse des
concepts de qualité et de qualité du service public, une deuxième section portant sur
l’émergence et le développement du management par la qualité, une troisième section qui
traitera les principes fondamentaux du management par la qualité dans le secteur public.
Les sections qui suivent présenteront respectivement le diagnostic du secteur public
marocain et la perception de la qualité par les usagers (section IV), les initiatives et la place
de la qualité dans le processus de modernisation (section V), et les conditions de réussite du
management par la qualité dans le secteur public marocain (section VI),

108
 1. LE MANAGEMENT PAR LA QUALITE DANS LE SECTEUR PUBLIC :
DEFINITION ET ANALYSE DE CONCEPT.

1.1. Définition de la qualité :

La qualité est un mot ambigu, il n’est pas facile de le définir avec précision. Il n’existe pas
de définition correspondant à un accord véritable et unanime sur ce que signifie la qualité 1
Le plus souvent, la notion qualité est associée aux caractéristiques des biens et services,
néanmoins cette définition traditionnelle est trop étroite.
Pour éclaircir la signification de la qualité, on peut citer quelques définitions :2
 Philipe crosby, auteur de plusieurs ouvrages sur la qualité, définit la qualité
comme étant la conformité aux exigences de la clientèle.
 M.juran définit la qualité comme l’aptitude à l’usage, c’est la conformité aux
besoins des utilisateurs.
 Pour ishikawa, la qualité est définit comme la garantie de la fiabilité qualitative du
produit par rapport aux exigences du client.
 Feigenbaum définit la qualité comme l’ensemble des caractéristiques du produit
qui satisfait les attentes du client, que ces attentes soient explicites ou implicites,
objectives ou subjectives, conscientes ou inconscientes.
Ajoutons à ces définitions celle du vocabulaire de la qualité de l’AFNOR (association
française de normalisation) qui voit dans la qualité :
« L’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins des utilisateurs qui sont de
deux types :
 Soit un besoin explicite, définit par l’utilisateur dans un contrat ou une commande.
 Soit un besoin implicite, latent qui est définit après une enquête de marché.

1.2. La définition de secteur public :

Le secteur public constitue un tout hétérogène et diversifié. Il regroupe l’ensemble des

organisations dont la gestion est contrôlée par l’Etat. Deux critères caractérisent le secteur
public :

1
Juran, Joseph " Planifier la qualité" ; trad. par Philippe Delavergne. - Paris : Afnor, 1989
2
Neuville J.P « la qualité en question » Revue française de gestion Mai 1996
109
  Le pouvoir de décision dominant, en particulier pour fixer les objectifs de
l’organisation.
 Les moyens de l’organisation appartiennent de façon dominante à l’Etat.
Le secteur public est composé d’un secteur des administrations publiques et d’un secteur
des entreprises publiques. Il inclut une partie importante du secteur des services publics, où
la productivité est inférieure à celle du secteur privé.
Selon le centre européen des entreprises à participation publique : les services publics sont
des activités qui pour des raisons générales, sont considérés par l’Etat comme ne pouvant
être régulés et satisfaits par la seule loi du marché ou non susceptible d’appropriation
privée.1
Quatre grands principes caractérisent le service public qui sont :
 Le principe de continuité : les services publics sont tenus de fonctionner de
manière régulière et continue.
 Le principe d’égalité : tous les usagers doivent être placés face aux services
publics dans une position égale, sans discrimination ni avantage.
 Le principe d’adaptabilité : repose sur l’idée que le service public doit évoluer en
fonction des exigences des usagers et s’adapter aux changements.
 Le principe de neutralité : qui interdit à toute personne participant à la marche du
service public, de s’y laisser guider par son intérêt propre ou autre intérêt privé.
Néanmoins, de multiples différences émergent entre le secteur privé et le secteur public
qui sont à considérer dans la mise en œuvre de la démarche qualité 2
Ainsi, on peut citer:
 Activité dans un environnement non compétitif,
 Inexistence ou rareté d’échanges directs des services moyennant paiement
 Fonctionnement à partir d’un budget et non sur la base des résultats d’exploitation.
 Multiplicité des instances de décision dont dépend le service public ce qui rend
toute tentative d’innovation extrêmement complexe et lourde.

1
Christian Guyon : « moderniser les services publics : mission possible » éditions d’organisation,1998
2
« management de la qualité dans les services publics » congres international Franco-québécois
septembre 1999
110
 1.3. Définition de la qualité dans le secteur public :

Comme les définitions officielles le confirment, la qualité d’une prestation de service,

privée ou publique, payante ou gratuite, est son aptitude à répondre aux besoins qu’elle
est destinée à satisfaire.
Dans le cas d’un service privé marchand, ces besoins sont relativement aisés à définir
alors que pour le cas d’un service public gratuit, la tâche est complexe du fait que les
destinataires d’un tel service n’ont pas les mêmes aspirations individuelles et ne paient
pas eux-mêmes directement la prestation qui leurs est fournie. 1
La notion de qualité sous-tend l’idée d’organiser les services publics en partant des
attentes et besoins des usagers. La finalité est souvent de faciliter l’accès aux services
publics comme en dénotent les diverses initiatives en matière de qualité, en France, telle
que la création de la plateforme électronique www.servicepublic.fr, ou l’adoption en
2003 de la « Charte Marianne » de l’accueil dans les services publics. 2
En effet, la démarche qualité permet au secteur public d’améliorer son fonctionnement et
son rendement, condition essentielle pour relever les défis de la bonne gouvernance.

2. EMERGENCE ET DEVELOPPEMENT DU MANAGEMENT PAR

LA QUALITE.

La qualité n’a cessé d’être une préoccupation essentielle du comportement humain depuis
les premiers âges.
Au VIIème siècle avec l'avènement de l'islam, le concept " qualité " a été assimilé au
travail d'excellence. Après quelques siècles, au moyen âge, la qualité a connu un
bouleversement important. Le corporatisme institué à cette époque édicte des règles ainsi
qu’un système de contrôle qui garantissaient la conformité des produits livrés. Ce
système a été un frein au progrès, il interdisait l’amélioration ce qui l’a en définitive
condamné3
Ce n’est qu’au XXème siècle, avec l’essor de l’industrialisation, que la qualité va
connaître une mutation importante.

1
« La qualité des services publics » rapport au Premier ministre ; réalisé par la Commission « Qualité
des services publics » présidée par Yves Cannac. - Paris : La Documentation française, 2004
2
Nada Abdelkader Benmansour « qualité et services publics “à la française” : où en est-on de la qualité
publique en france?» revue recherches en sciences de gestion-2011.
3
Vincent Laboucheik , « traité de la qualité totale : les nouvelles règles du management des années 90 »
Dunod 1993
111
Au début du XXème siècle, avec les travaux de F.W. Taylor le fondateur du mouvement
de l'Organisation Scientifique de Travail (OST), vont apparaître les conditions
d'apparition de la démarche qualité.
La première conception de la qualité a été basée sur l'inspection qui consiste en une
supervision dont l'objectif est de chercher visuellement à déceler les défauts des produits.
Cependant, la base théorique du management par la qualité est constituée par le contrôle
statistique des procédés inventés par le Dr Walter Shewart en 1924.
Le Dr Walter Shewart est le fondateur du mouvement mondial du contrôle de la qualité,
il a mis au point une théorie et des outils (les graphiques du contrôle). 1
Au milieu du 20 siècle, la démarche qualité va connaître une évolution profonde avec la
naissance du principe d'Assurance Qualité qui marque le passage d’une qualité centrée
sur le produit à une qualité centrée sur les processus.
Le principe d’assurance de la qualité consiste en « la mise en œuvre d’un ensemble
approprié de dispositions préétablies et systématiques, destinées à donner confiance en
l’obtention régulière de la qualité requise ».2
Au cours des années 1950, un nouveau concept va surgir : le « total quality control »
(T.Q.C) qui exprime l’idée d’amélioration de la gestion de la qualité et non celle du
contrôle.
Au cours des années 80, les principes du TQC ont été appliqués dans un esprit de
recherche de l’excellence par le management, et le terme management par la qualité
TQM (total quality management) a été retenu par consensus international dans le cadre
des normes ISO 9000.
L’objectif du management par la qualité est de considérer la qualité non seulement
comme un objectif en soi mais bien comme la mesure par excellence des résultats de
toutes les activités de l’organisation.
En effet, le management par la qualité est applicable à toutes les activités qu’elles soient
du secteur privé ou public.

1
Gogue J.M : « Les six samouraïs de la qualité : les hommes qui ont fondé le management moderne »
édition économica, paris, 1990
2
Il faut noter que jusqu’à l’édition 2000 de la norme ISO 9000, le sens fondamental du principe
d’assurance de la qualité consistant à donner confiance n’a jamais été modifié et a toujours fait l’objet
d’un consensus :« assurance de la qualité : partie du management de la qualité visant à donner confiance
en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites » (ISO 9000 : 2000 dans AFNOR, 2001 : p.26).
112
 3. LE MANAGEMENT PAR LA QUALITE DANS LE SECTEUR
PUBLIC: DEFINITION ET PRINCIPES FONDAMENTAUX

La recherche de la qualité s'est imposée dans tous les domaines, au fur et à mesure que la
compétition se faisait plus âpre et les clients plus exigeants. Elle est devenue un élément
déterminant de la compétitivité et de réussite des organisations
Le management par la qualité n’est pas seulement l’apanage du secteur industriel ; le
secteur des services publics est aujourd’hui pleinement concerné par cette démarche.

3.1. Définition de la qualité totale :

Le concept QT a été utilisé pour la première fois en 1951 Par le Dr armaond

feigenbaum, Quand il publia son livre « total quality control » et repris au cours des
années soixante par k.ishikawa. Il est basé sur 4 éléments majeurs :
 L’implication de toutes les fonctions dans la démarche qualité
 La participation des salariés à tous les niveaux.
 Une attention constante à la perception de la qualité par les consommateurs.
 L’objectif d’amélioration continue.
Au cours des années 80 les principes du « total quality control » TQC et du CWQC ont
été appliqués dans n esprit de recherche de l’excellence par le management, ce qui a
donné naissance au concept de management par la Qualité totale, dans le cadre des
normes ISO 9000.
Graham Alan définit le management par la qualité totale comme «un système évolutif,
développé avec succès dans les industries, destiné à l'amélioration continue des produits
et des services, dans le but d'accroître la satisfaction du client dans un monde en rapide
évolution»1
Pour l’association française des cercles de Qualité : « la qualité totale est un ensemble de
principes et de méthodes organisés en stratégie globale visant à mobiliser toute
l’entreprise pour obtenir une meilleur satisfaction du client au moindre coût. »
C'est une démarche de progrès continu par laquelle un organisme met tout en œuvre pour
mieux satisfaire ses clients, en qualité, en coût, en délai, par la maîtrise des processus et
par l'implication des hommes.

1
Graham, Alan "4 révolutions du management par la qualité totale : manuel d'apprentissage et de mise
en oeuvre du système TQM "Alan Graham, Shoji Shiba, David Walden ; Paris : Dunod, 1997
113
Les différentes définitions citées présentent les données fondamentales de la qualité totale
à savoir :
 Satisfaire les clients et les utilisateurs ; dans sa première dimension qui touche à la
finalité clients, la qualité totale vise la satisfaction de celui-ci par l’aptitude des produits
et services à répondre au mieux à leurs attentes.
Mieux identifier et écouter les clients font partie des axes prioritaires de la démarche
qualité totale.
Selon A.Sussland : « La qualité totale va encore plus loin en ce qui concerne la mesure
du degré de satisfaction de la clientèle, et fait appel aux techniques les plus évoluées du
marketing, de la psychologie et de la sociologie appliquées aux études de la clientèle »1
Plusieurs méthodes sont disponibles pour déterminer le niveau de satisfaction des
usagers. On peut citer :
- Sondage pour connaître la perception et l’opinion des usagers sur les services rendus
- Analyse des suggestions et réclamations ;
 Satisfaire aux exigences de l’intérêt général de l’environnement et du
développement humain :
La seconde dimension managériale de la TQM concerne particulièrement le
développement humain et la réalisation de chacun dans son activité professionnelle.
Pour une meilleure qualité de service, les organismes publics ont besoin de personnels
qualifiés, professionnels, motivés, engagés et satisfaits de leur environnement.
Le management par la qualité totale reconnaît la valeur de l’environnement de travail.
 Satisfaction de l’organisation :
La qualité totale a pour objectif la satisfaction de l’organisation en termes d’évolution et
d’adéquation avec les contraintes induites par l’environnement.
Cela se traduit par des efforts d’amélioration de l’organisation, du mode de
fonctionnement et surtout par une intervention au niveau des coûts de non qualité.
Ainsi la qualité totale est une stratégie et philosophie de management ou la notion de
qualité n’est pas seulement considérée comme un objectif en soi mais bien comme la
mesure par excellence des résultats de toutes les activités de l’organisation.

1
Sussland, Willy A. « Le manager, la qualité et les normes ISO : de l'ISO 9000 vers la qualité totale »
Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes, 1996. P 137
114
Le management par la qualité totale se base sur des principes qui en représentent la clé
de voûte.

3.2. Les principales étapes de la démarche Qualité totale dans le secteur

public :

Généralement, la démarche qualité totale est constituée de cinq grandes phases à savoir :
3.2.1 L‘engagement de la direction :
La mise en place de la démarche Qualité, commence d’abord par une forte implication de
la Direction Générale. C’est grâce à l’implication de ses membres que dépend le succès
du processus d’amélioration qualité et par conséquent de la survie de toute organisation
dans un monde connu par une compétition beaucoup plus vive et par des exigences
croissantes de la part des clients.
Sans engagement de la Direction Générale, la probabilité d’échec de la démarche qualité
est forte. Selon les experts, 20 % de la non qualité concerne les postes d’exécution alors
que 80 % dépend d’activités en amont, tributaires du comportement et des décisions du
management.1
3.2.2 La formation à la démarche qualité :
Les principes du management de la qualité insistent sur l’importance du management des
ressources humaines et la nécessité d’une formation appropriée.
La formation permet de sensibiliser les managers au processus d’amélioration qualité, à
l’approche proposée, aux objectifs poursuivis et à la mise en œuvre des différntes phases
de la démarche qualité.
La formation permet également aux collaborateurs de maîtriser les concepts, les principes
fondamentaux de saisie et d’analyse des données ainsi que les méthodes de résolution des
problèmes.
3.2.3 L’information et la communication :
Pour réussir la démarche qualité dans le secteur public il est indispensable de
communiquer et de partager l’information.
Informer est un acte de management. Il s’agira de bien communiquer tout au long des
différentes étapes afin que le personnel ait une vue globale de la mise en place de la
1
Rachid Belkahia « Réussir la qualité », gaeten morin éditeur, Maghreb, casablanca 1998

115
démarche qualité, connaisse les actions menées et comment il se situe par rapport à ces
actions.
Le développement d’une politique qualité dans une organisation nécessitera une
campagne de communication. Celle-ci, bien menée, sera un facteur clé de succès.
3.2.4 L’approche processus :
Pour la mise en place de la qualité dans une entité ou un organisme public, « l’approche
processus » est recommandée.
La qualité du produit ou service est le résultat d’une chaîne clients – fournisseurs le long
d’un processus interne. Chaque entité (direction, département, service…) est à la fois
fournisseur et client au sein de son organisation et s’engage à assumer pleinement ses
droits et ses devoirs.
Une action sur les processus vise différents objectifs :
- De corriger rapidement les dysfonctionnements en s’attaquant à la cause profonde
plutôt que de recourir à des remèdes provisoires.
- D’échanger des informations concernant le fonctionnement et les performances des
processus à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’organisation.
- D’améliorer continuellement les processus au fur et à mesure que les connaissances
s’améliorent.
3.2.5 L’amélioration de la qualité :
L’amélioration est la finalité même de la démarche qualité. En matière de qualité, ce sont
les améliorations que l'on apporte réellement qui sont importantes.
L’amélioration de la qualité est une des principes fondamentaux de la qualité totale. Il
s’agit au sens de la norme ISO " des actions entreprises dans tout l’organisme, en vue
d’accroître l’efficacité et le rendement des activités et des processus pour apporter des
avantages accrus à la fois à l’organisme et à ses clients. " 1
Le principal outil permettant d’assurer une amélioration de la qualité est introduit par
W.E Deming. Ce cycle appelé Roue de Deming ou cycle PDCA (Préparer, Faire,
Vérifier, Réagir) consiste à planifier une action, l’exécuter, mesurer les résultats de ce qui
a été fait et vérifier les résultats pour agir en conséquence.

1
Bernard Froman : " le manuel qualité, outil stratégique d’une démarche qualité » édition AFNOR 1995
p 161
116
Si les résultats attendus ne sont pas atteint, il faut réagir et supprimer la non qualité
observée. L’écart qui résulte est considéré comme un problème à résoudre et le cycle
recommence.

4. DIAGNOSTIC DU SECTEUR PUBLIC MAROCAIN ET

PERCEPTION DE LA QUALITE PAR LES USAGERS :

Avant de traiter l’attitude vis-à-vis des services publics, il apparaît opportun de mener
tout d'abord un diagnostic sur l'état du secteur public marocain.

4.1. Diagnostic du secteur public marocain :

Le secteur public constitue un tout hétérogène et diversifié. Il regroupe l’ensemble des

organisations dont la gestion est contrôlée par l’Etat.
L’analyse des principales composantes du secteur public à savoir les hommes, les
institutions, les procédures et les moyens nous permet de bien cerner les déficiences et les
sources de non qualité dans le secteur public marocain.
 Les hommes : En effet, l’effectif des fonctionnaires civils du secteur public, qui n'a été
au lendemain de l'indépendance que de 40 000 agents, est estimé en 2016 à l’ordre
de 851 300. réparti comme suit : 1
- Les administrations d’État : 583.071
- Les collectivités locales : 147637
- Les établissements publics : 129545
L’effectif du personnel civil des administrations publiques est de l’ordre de 583.071
réparti en 358.007 fonctionnaires de sexe masculin et de 225 064 fonctionnaires de sexe
féminin. Soit un taux de féminisation de 38.6%.2
 Les institutions : les organigrammes des départements se caractérisent par l’évolution
inflationniste du nombre des structures, leur caractère peu innovant et des logiques de
fonctionnement bureaucratiques.
Les structures administratives ont connu une croissance continue, mais cette croissance a
souvent été anarchique ou bien s'est opérée sans entraîner les changements qu’aurait
nécessité un développement planifié.

1
Sources : Rapport annuel de la cour des comptes en 2017
2
Sources : Rapport sur les ressources humaines accompagnant le projet de loi de finances de 2017
117
 Les procédures : Le troisième volet concerne les procédures administratives, les circuits
et les techniques administratives.
La relation des procédures administratives avec les structures administratives, les ressources
humaines, les textes juridiques et l’organisation du travail au sein de l’administration a
rendu la complication administrative une problématique de différents aspects.
 Les moyens : Sans moyens adéquats et suffisants, tout projet, toute action administrative,
ne peuvent être concrétisés dans les faits et demeurent au niveau des bonnes intentions.
Cependant, même si les moyens existent, encore faut-il qu'ils soient utilisés à bon escient.
C'est une affaire d'hommes, de gestionnaires, c'est pourquoi, la responsabilité du gaspillage
des moyens matériels est endossée à l’homme.

4.2. Attitudes vis-à-vis de la qualité des services publics au Maroc :

La Constitution du Royaume 2011 stipule dans son article 156 que « Les services publics
sont à l’écoute de leurs usagers et assurent le suivi de leurs observations, propositions et
doléances » d’où l’importance capitale de mise en place des outils d’évaluation de la
satisfaction des usagers en matière de qualité de services et des prestations rendues par le
secteur public marocain.
En effet, les enquêtes officielles d’évaluation de la qualité du service public au Maroc
sont rares. On fera référence à l’enquête de Satisfaction des usagers du secteur public
effectuée par l’observatoire marocain de l’Administration publique (OMAP) en 2006 et le
sondage d’opinion réalisé par le ministère de la réforme de l’administration et de la fonction
publique en 2013.
L’enquête de l’observatoire marocain de l’Administration publique montre l’ampleur du
déficit dans la qualité des services publics rendus aux citoyens. Elle a révélé que seules 22
% des personnes consultées estiment de façon non équivoque que l’efficacité des services
publics est assurée, comme l’indique le tableau ci-après.1

1
Observatoire marocain de l’Administration publique (OMAP), « Rapport national sur l’évaluation du
système de gouvernance au Maroc », 2006.
118
 Les services publics sont : Fréquence (en
%)
Toujours assurés avec efficacité 1,8
Généralement assurés avec efficacité 17,5
Parfois assurés avec efficacité 53,2
Rarement assurés avec efficacité 25,7
Totalement inefficaces 1,8
Total 100

Bien que le secteur public mobilise un budget considérable en termes de dépenses allouées
à son personnel, les prestations dispensées par l’Administration continuent à être critiquées
pour leur qualité souvent en deçà des aspirations des citoyens et des entreprises. Ce
décalage est appelé à s’accentuer avec l’évolution, plus rapide, des exigences des citoyens
par rapport au rythme de modernisation de l’Administration.1
Les principaux constats qui se dégagent du sondage d’opinion réalisé par le ministère de
la réforme de l’administration et de la fonction publique en 2013 sur la qualité des services
publics se présentent comme suit :
- Les usagers sont globalement insatisfaits des prestations de santé et du traitement des
litiges relatifs au code de la famille dans les postes de police (score de satisfaction
moyen de 1,9 sur 4).
- une insatisfaction générale sur la possibilité de déposer des réclamations, les délais
d'attente, ou encore la rapidité du traitement.
- Près de 10% déclarent souhaiter une amélioration de la qualité de l'accueil et du service
et demandent de mieux organiser l'accueil dans les services publics, d'adapter et de
respecter les horaires de travail, et d'améliorer la qualité de service de l'administration
publique.
- 40% des répondants sont globalement satisfaits des services de l'administration
publique;

1
Rapport de la cour des comptes pour l’année 2017
119
 5. LA PLACE DE LA QUALITE DANS LE PROCESSUS DE
MODERNISATION DU SECTEUR PUBLIC MAROCAIN

Parmi les actions entreprises par le Ministère de la modernisation des secteurs pour
promouvoir la qualité dans le secteur public, on peut citer:

5.1. Renforcement des capacités des ressources humaines.

L’objectif à atteindre est la valorisation des ressources humaines dans l’administration en

tant que facteur déterminant pour offrir un service de qualité et ce, à travers le
renforcement de la formation continue au sein des administrations publiques et
l’amélioration de la carrière professionnelle des fonctionnaires.
Il a été procédé à la diffusion de la circulaire du Premier Ministre n°8/2004 du 1er juin
2004 relative à l’élaboration du référentiel des emplois et des compétences au niveau de
chaque ministère.
La mise en place de ces Référentiels des Emplois et des Compétences est l'action
fondatrice principale de la politique de valorisation des ressources humaines dans le
secteur public.

5.2. Simplification des Procédures Administratives :

Les procédures administratives trop lourdes, trop complexes ou trop rigides sont
évidemment un obstacle sérieux à la qualité des services.
Inversement, dans certains cas, moins nombreux, ce peut être au contraire l’absence de
procédure qui est à l’origine d'un déficit de qualité.
Parmi les actions réalisées dans ce domaine on peut citer :
 Un service d’orientation et d’information administrative, du portail service-public,
pour accompagner les usagers dans l’accomplissement de leurs démarches ;
 Organisation d’une formation des formateurs, au profit des cadres et responsables
relevant des différents départements ministériels et de certains établissements publics,
sur les techniques de simplification et d’élaboration des manuels des procédures ;

120
 5.3. Développement de l’Administration Electronique.

L’administration marocaine se voit aujourd’hui dans l’obligation d’intégrer les

technologies de l’information pour offrir à l’usager un service de qualité en termes de
coûts et de délais.
En effet, le Maroc s’est engagé depuis plusieurs années dans une politique publique qui
vise au renforcement de l’utilisation des technologies de l’information dans le secteur
public.
Ces dernières années, le Maroc a adopté un programme plus large et ambitieux, dans le
cadre de la stratégie Maroc Numeric 2013 qui s'est fixée quatre priorités stratégiques, à
savoir : la mise en œuvre des services publics orientés usagers, l’informatisation des
PME, le développement de l’industrie des technologies d’informations.

5.4. Création d’un fonds de financement visant à promouvoir la qualité

dans le secteur public :

Le Fonds de la modernisation de l'administration publique (FOMAP) est un mécanisme

dédié au financement de projets au niveau des départements ministériels, qui a pour
objectifs :
 D’améliorer la qualité des prestations de service dans les Administrations
Publiques ;
 D’accompagner les initiatives novatrices de modernisation de l’Administration ;

5.5. Le rôle de la direction de la qualité en matière de promotion de la

qualité :

Les pouvoirs publics, conscients de l’importance de la qualité, ont créé la direction de la

Qualité et de la Surveillance du Marché au sein du ministère du commerce et de
l’industrie dont l'objectif est d'encourager et soutenir toutes les initiatives qui visent la
promotion de la qualité à travers les actions suivantes :
 La semaine qualité :
L’organisation de la semaine qualité a pour objectif de mobiliser l'ensemble des
opérateurs économiques et sociaux à travers le royaume pour les sensibiliser à
l'importance de la qualité et les inciter à se lancer dans cette démarche.
 Le prix national de la qualité :

121
 Le ministère chargé de l’industrie, en concertation avec les différents partenaires, a mis
en place, en 1998 le prix national de la qualité qui a pour objectifs spécifiques :
 De promouvoir la culture qualité au sein des populations
 D’inciter la démarche qualité dans les organismes publics et privés
 De valoriser les performances qualité et l’image de marque des meilleurs organismes.

6. LES INITIATIVES D’INTRODUCTION DE LA QUALITE DANS

LE SECTEUR PUBLIC :

Emergeant dans les années 1980 au sein des entreprises privées, l’approche qualité est
introduite au secteur public, au début des années 1990, pour moderniser les organisations
publiques.
Les initiatives relatives à l’introduction de la qualité dans le secteur public sont d’origines
diverses. Dans certains pays, les contraintes budgétaires constituent le facteur
déterminant. Dans d’autres, ce facteur a été le mécontentement général du public vis-à-
vis du service public.
A titre d’exemple, pour le royaume unis, les causes résident dans les dirigeants politiques
qui ont élaboré et encouragé l’initiative. Dans d’autres comme le canada, ce sont les
fonctionnaires qui ont pris l’initiative d’améliorer la qualité des services offerts. 1
Au niveau du secteur public marocain, maints problèmes entravent sa bonne marche et
nécessitent la mise en place d’une démarche qualité.
Les études menées par le gouvernement sur la situation de l'administration ainsi que les
conférences et les colloques notamment le premier colloque national sur la réforme
administrative organisé en 2002, ont mis le point sur un certain nombres de symptômes
de non qualité tels que les conflits de compétences, l’absence de concertation et de
coordination, la difficulté de communication, la dégradation des relations hiérarchiques,
le refus d’être impliqué, le manque d’initiative, la démotivation et démobilisation.
En effet, les défaillances internes sont relativement faciles à appréhender et donc à
chiffrer telle que l’encombrement des procédures qui diminuent le rendement, le
personnel mal ou incomplètement formé etc. Les défaillances externes sont plus graves
car ils touchent le client et il est difficile de déterminer le degré de son mécontentement.

1
« L'Administration à l'écoute du public : initiatives relatives à la qualité du service » : actes
du colloque organisé par le service de la gestion public de l'OCDE à Paris les 7 et 8 novembre
1994. Ed. de l'OCDE, 1996
122
Parmi les sources de non qualité dans le secteur public, Bertrand de Quatrebarbes évoque
les facteurs suivants :1
 Insuffisance de connaissance des besoins et attentes : l’absence de précision des
prestations fournies aux bénéficiaires du secteur public provoque des sous-qualité
importantes.
 Insuffisance d’information des citoyens.
 Insuffisance des procédures de travail : ce qui provoque des dérives par carence de
cadre de référence.
 Insuffisance de moyens ou mauvaise répartition des moyens
 Insuffisance du contrôle interne
 Erreurs humaines, qui proviennent le plus souvent de l’organisation ou de la
formation.
En effet, plusieurs initiatives en matière de démarche qualité dans le secteur public
marocain ont été mises en place ; le ministère du commerce et d’industrie est le premier à
créer et certifier ISO 9001 la direction de normalisation et promotion de la qualité.
Le ministère de l’équipement, quant à lui, a prolongé les actions de modernisation de
sa gestion engagée dans les années 80 par la mise en œuvre de démarche qualité et
certification de la direction des équipements publics ISO 9001.
A la fin des années 90, le ministère de la santé a inscrit la composante amélioration de
la qualité des soins et des services parmi les principales actions stratégiques du plan de
développement économique et social 1999 - 2003.
Pour les offices publics, les démarches qualité sont relativement anciennes, on peut citer
le cas de l’office chérifien des phosphates (OCP) qui s’est engagé sur la voie du
management de la qualité dès les années 80.
En ce qui concerne l’Office National des Chemins de Fer (ONCF), les démarches qualité
ont été conduites de manière indépendante, Jusqu'en 2003, dans différents établissements
régionaux de l'Office, certaines d'entre eux ont obtenu la certification ISO 9001(version
2000).
En 2003, l'ONCF a mené une réflexion visant à définir les conditions de déploiement
d'une démarche unique au sein de l'Office. Un Plan Directeur Qualité a été élaboré avec

1
Quatrebarbes, Bertrand « Usagers ou clients ? marketing et qualité dans les services
publics » Paris : Editions d'Organisation, 1996
123
l'aide d'un cabinet de conseil. Par ailleurs, la direction Générale a défini la politique
qualité de l'ONCF.
D'autres initiatives ont été mises en œuvre au sein de plusieurs offices et administrations
publiques.
En effet, la mise en place de la démarche qualité nécessite des moyens importants et
repose sur un certain nombre de conditions.

7. LES CONDITIONS DE REUSSITE DU MANAGEMENT PAR LA

QUALITE DANS LE SECTEUR PUBLIC MAROCAIN :

Pour réussir les démarches qualité dans le secteur public marocain, un certain nombre de
conditions doivent être mise en œuvre :

7.1. Le réexamen de certaines procédures :

Des procédures administratives trop lourdes, trop complexes ou trop rigides sont
évidemment un obstacle sérieux à la qualité des services.
Inversement, dans certains cas, moins nombreux, ce peut être au contraire le flou ou
l’absence de procédures qui est à l’origine d'un déficit de qualité.

7.2. Une formation appropriée au management de la qualité :

L’instauration de modules de formation dans les programmes de formation continue,

visant à propager « la culture de la qualité » et promouvoir les services publics, tout en
recourant à l’échange d’expériences dans la pratique professionnelle est considérée
aujourd’hui comme un tremplin essentiel pour promouvoir la culture de la qualité pour
tous les organismes publics ;

7.3. L’amélioration de la qualité de l’accueil et étude des besoins des

usagers :

Les pouvoirs publics doivent faire de l’accueil du public dans les services de l’Etat une
fonction commune à tous les services et donnant lieu à une démarche qualité généralisée.
Ce choix se justifie tant par le fait que cette fonction est présente dans tous les services,
que par la sensibilité du public à son sujet, et par la simplicité des questions qu'elle pose.
L’institutionnalisation du sondage d’opinion, pour détecter, de manière récurrente, les
besoins réels et le degré de satisfaction des usagers vis-à-vis de l’administration
124
 7.4. Développement de l’approche processus :

Sur le plan organisationnel, la clef de la qualité est dans l’approche processus. Tout
naturellement, l’approche par processus, si elle est réellement développée, débouche sur
la mise en évidence des imperfections à corriger, en même temps que sur un programme
d’amélioration du choix des priorités, du partage des rôles, du développement des
compétences, de l’affectation des moyens, à des fins de qualité en même temps que
d’efficience.
Cependant, il est nécessaire de :
 Identifier l’ensemble des sous-processus.
 Identifier leurs interactions
 Définir les outils de mesure, de surveillance et d’analyse de ces processus.

7.5. Gestion documentaire

Etablir une procédure documentée de maîtrise des documents. Elle doit couvrir :
 Le manuel qualité
 Les procédures
 Les normes et documents d'origine externe.

7.6. Communication :

Au niveau de la communication avec les clients :

 Déterminer les dispositions à mettre en place pour une prise en compte efficace des
retours d’informations des clients, quels que soient (réclamations et enquêtes de
faisabilité et de satisfaction clients.)
 Mettre en place un système d’exploitation de l’ensemble de ces informations.
 Définir les étapes de traitement des réclamations clients.
 Lancer des enquêtes de satisfaction clients de façon périodique

7.7. Audit interne

 Designer et former des auditeurs qualité

 Mener des audits internes à intervalles planifiés
 Etablir une procédure documentée définissant les responsabilités et les exigences pour
planifier, mener les audits et rendre compte des résultats.

125
 Planifier un programme d’audit. Par la suite ce programme devra tenir compte des
résultats d’audits précédents.
 S’assurer que des actions sont entreprises par l’encadrement responsable du domaine
audité pour éliminer les non conformités détectées et leurs causes.

7.8. Maîtrise de la non-conformité :

 Etablir une procédure définissant les contrôles et les responsabilités pour le traitement
des non conformités.
 Formaliser et enregistrer la nature des non-conformités émises, ainsi que toute action
ultérieure entreprise.
 Systématiser la vérification après correction de la non-conformité.

126
Conclusion:

Le management par la qualité que nous avons pu l’appréhender est une opération de
longue haleine qui permet d’obtenir des résultats spectaculaires.
Le management par la qualité a pour objectif de réduire les dysfonctionnements et
d'améliorer le rendement avec la réponse aux besoins de ses clients, par la mobilisation,
la motivation du personnel, l'engagement de la direction générale et la maîtrise des
processus.
L’objet de notre recherche a consisté de mettre l’accent sur les mesures pour promouvoir
la qualité dans le secteur public, la perception par les usagers, les initiatives et les
conditions de réussite de cette démarche.
Au travers les sections de cet article, nous avons souhaité mettre en évidence les points
suivants :
 Le début du XXème siècle est considéré comme un tournant au regard des siècles
antérieurs et permet l’émergence d’un consensus quant à l’existence, au cours de ce
siècle, des principales phases du développement de la gestion de la qualité.
 Nous avons, également, abordé la définition et les principes de la qualité totale qui
sont communs à toute organisation à savoir, l’implication et engagement du management,
la formation à la démarche qualité, la démarche d’amélioration de la qualité, la
communication et l’animation des hommes, la formalisation des relations clients-
fournisseur pour optimiser les processus.
 Les enquêtes d’évaluation de la satisfaction des usagers en matière de qualité
montrent l’ampleur du déficit dans la qualité des services publics rendus.
 Conscient de l’importance de l'approche qualité, dans le processus de la modernisation
de l’Administration publique, les pouvoirs publics ont affirmé les dernières années une
volonté politique d’engager le secteur public sur la voie de la qualité. plusieurs actions
ont été entreprises pour promouvoir la qualité dans le secteur public.
 Les efforts ainsi déployés semblent avoir porté leurs fruits, plusieurs entités publiques
ont mis en place une démarche qualité pour améliorer la qualité de leurs services.
Néanmoins, les démarches qualité engagées naissent généralement de manières
décentralisées et ne présentent aucune cohérence entre elles.

127
 En dernier lieu, on a proposé un ensemble d’actions à mettre en œuvre permettant
l’usage réussi du management par la qualité dans le secteur public.

128
BIBLIOGRAPHIE

 Bernard Froman. « Le manuel qualité, outil stratégique d’une démarche qualité »

édition AFNOR 1995
 Christian Guyon : « moderniser les services publics : mission possible » éditions
d’organisation,1998
 Gogue J.M : « Les six samouraïs de la qualité : les hommes qui ont fondé le
management moderne » édition économica, paris, 1990
 Graham, Alan "4 révolutions du management par la qualité totale : manuel
d'apprentissage et de mise en oeuvre du système TQM "Alan Graham, Shoji Shiba,
David Walden ; Paris : Dunod, 1997
 Juran, Joseph " Planifier la qualité" - Paris : Afnor, 1989
 Rachid Belkahia « Réussir la qualité », gaeten morin éditeur, Maghreb, casablanca
1998
 Sussland, Willy A. « Le manager, la qualité et les normes ISO : de l'ISO 9000 vers la
qualité totale »; Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes, 1996.
 Vincent Laboucheik « Traité de la qualité totale : les nouvelles règles du management
des années 90 » Dunod 1993
 Nada Abdelkader Benmansour , « qualité et services publics “à la française” : où en est-
on de la qualité publique en france ?» revue recherches en sciences de gestion-2011
 Neuville J.P « la qualité en question » Revue française de gestion Mai 1996
 Yves Cannac « Qualité des services publics » Rapport au Premier ministre Paris : La
Documentation française, 2004.
 Actes du 1er colloque national sur la réforme administrative organisé par le ministère de
la fonction publique et de la réforme administrative sur le thème « l’administration
marocaine et les défis de 2010 » Publication de la Revue Marocaine d’administration
Locale et de développement N 68 année 2002.
 Actes du colloque organisé par le service de la gestion public de l'OCDE
« L'Administration à l'écoute du public : initiatives relatives à la qualité du service »
Paris les 7 et 8 novembre 1994. - Paris : Ed. de l’OCDE, 1996. - 339 p
 Rapport national de l’observatoire marocain de l’Administration publique (OMAP) sur
l’évaluation du système de gouvernance au Maroc de 2006.
129
 Rapport sur les ressources humaines accompagnant le projet de loi de finances de
2018.
 Rapport de la cour des comptes « système de la fonction publique », octobre 2017.

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