ÉCOLE MAROCAINE DES SCIENCES DE L’INGÉNIEUR

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Réalisé au sein de
Kromberg& Schubert

Pour l’obtention du diplôme d’ingénieur en

Génie Industriel

Titre

Elimination des gaspillages et amélioration de

processus de fabrication de KSK

Réalisé par :
HETTITI Mohammed
Encadré par :
Mr .Elouadi
MR TAHIRI Ayoub

Année Universitaire2016/2017
 DEDICACE
A mes chers parents :
Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime, le
dévouement et le respect que j’ai toujours eu pour vous. Rien au monde
ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien
être. J’espère que je serai à la hauteur de votre espérance et digne
d’être votre fils.

A mes chers frères et sœurs

En témoignage de l’attachement, de l’amour et de l’affection que je
porte pour vous.

A tous mes ami(e)s, Youssef,Asmae,Kamelia ,Yacin

Engage de notre amitié fraternelle.
A Kaoutar

Aucune dédicace ne saurait exprimer l’affection que je porte pour

vous, pour m’avoir soutenu et encouragé.
Mohammed
 REMERCIEMENT
Je suis honoré de compter Madame Hind .ELHAOUA, Manager de logistique à KROSCHU, pour
m’avoir donné l’opportunité d’effectuer mon projet dans les meilleures conditions matérielles et
morales, et pour les directives qu’elle m’ a épargné.

Je tiens à remercier Monsieur TAHIRI Ayoubmon maitre de stage pour sa grande disponibilité,
sons sens de la pédagogie et ses conseils avisés.

Ma gratitude s’adresse également à Monsieur Elouadi pour son encadrement pédagogique ainsi
que l’intérêt avec lequel il a suivi mon travail, ses conseils efficients, ses judicieuses directives et les
moyens qu’il a mis à ma disposition pour la réussite de ce projet.

Je tiens à remercier mes enseignants de l’école marocaine des sciences de l’ingénieur Rabat en
particulier Monsieur KEBE. Sans eux, je n’aurais pas été suffisamment outillée pour réussir ce projet.

Je remercie l’ensemble de l’équipe logistique qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce
modeste travail et m’ont ainsi facilité une meilleure intégration.

Précisément : Mr BADIDI: responsable de planification de la zone de coupe,Mr Tanfouh: Responsable

Ingénierie, pour leur collaboration et leurs explications sur terrain.

Il nous est très agréable d’exprimer toutes nos reconnaissances à l’ensemble du personnel de
KROSCHU : cadres, employés et opérateurs pour leur soutien, leur aide et surtout pour leur
sympathie.

MERCI !
 AVANT PROPOS
Ce rapport est issu du stage de fin d’études que j’ai réalisé dans le cadre de l’obtention de mon
diplôme d’ingénieur en génie Industriel dont les enseignement sont dispensés par l’Ecole Marocaine des
Sciences de l’ingénieur de Rabat .

Au cours de stage, que je l’ai effectué au sein de Kromberg& Schubert entre Mars et Juin 2017, j’ai
eu pour mission la mise en place d’une VSM, afin de détecter et d’éliminer les gaspillages du processus de
fabrication de KSK.

Cette expérience m’a permis d’apprendre énormément tant en termes de connaissances théoriques et
pratiques que sur le plan personnel.

J’ai pu assister à de nombreuses réunions et démonstrations qui m’ont ouvertes à de nombreuses méthodes et
techniques concernant la logistique et la production comme d’autres domaines.

Vous trouverez donc dans ce rapport, le résultat d’un stage que je qualifierais à la fois de formateur
et d’enrichissant à titre personnel.
 FICHE SIGNALETIQUE DU STAGE
Société Kromberg& Schubert Kenitra

Encadrent Université Mr Elouadi

Encadrent Entreprise Mr Ayoub Tahiri

Type de stage Projet de fin d’études

Missions Détermination et élimination des gaspillages

Amélioration du processus de production de
KSK
Date de début du stage 03/03/2017

Date de fin du stage 03 /07/2017

Nom Hettiti Mohammed

Nationalité Marocain

Diplôme en préparation Ingénieur en génie Industriel

Etablissement EMSI Rabat

 RESUME
Dans un marché mondial ouvert, l'entreprise industrielle aujourd'hui se met face à une compétitivité
intense, qui exige de nouvelles mesures pour survivre et générer des bénéfices.

À cet égard, les lois de la concurrence ont changé. Etre concurrentiel ce n'est plus être productif,
mais c'est savoir fidéliser ses clients par un produit de qualité, livré à temps et moindre coût.

Les techniques de management moderne sont principalement orientées vers l'optimisation des
ressources par l’élimination des gaspillages, ainsi que la réduction des attentes et des temps non productifs.

Ce projet de fin d'étude s'inscrit dans cette rubrique et vise plus précisément la détection et
l’élimination des gaspillages pour l’amélioration du processus de fabrication au sein de L’entreprise
Kromberg&Schubert.

Ma mission s'articule principalement sur la mise en place d’un projet VSM pour une étude
approfondie pour définir la zone qui génère un gaspillage important. Par la suite, une succession d’actions
d'améliorations seront menées.

Dans cette optique, on a entamé le projet la démarche DMAIC. La méthodologie utilisée s’appuie sur
la fixation des objectifs chiffrables. Elle vise la maîtrise des processus à travers une analyse basée sur une
mesure statistique de la performance et une recherche des causes profondes des problèmes.
 ABSTRACT
During the last four decades, market system has taken many updates. Today, ability to survive for
industrial companies is not related to the existence of the production activity itself, as it is more a matter of
its ability of being competitive.

Nowadays, industrial communities all over the world are widely exposed to aggressive
competition, led by new rules of open markets. Success conditions are now linked to ability of producing,
distributing and selling at fewer costs possible. This is only possible if high resources management measures
are taken inside the company scenes.

My mission is mainly to set up a VSM project to define the zone that generates a lot of waste.
Thereafter, a series of improvements will be carried out.
This engineering graduation project is part of this context, taken place at Kromberg&Schubert
aGerman company specialized at automotive cable harness. The main goal is to detect and eliminate waste
in the manufacturing process.

Many assessments and analyses measures are taking place before proceeding to the improvement
process, in order to achieve the mission within 4 months.
 TABLE DES MATIÈRES

Dédicace................................................................................................................................................. 3

Remerciement ........................................................................................................................................ 4

Avant Propos .......................................................................................................................................... 5

Fiche Signalétique du stage .................................................................................................................... 6

Résumé .................................................................................................................................................. 7

ABSTRACT .............................................................................................................................................. 8

Table des Matières ................................................................................................................................. 9

Listes des figures :................................................................................................................................. 13

Liste des tableaux : ............................................................................................................................... 15

Liste des abréviations ........................................................................................................................... 17

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................... 18

Chapitre I : Environnement du Projet .................................................................................................... 20

Introduction :................................................................................................................................................. 21

1.1 Présentation de l’organisme d’accueil : .................................................................................................... 21

1.2 Présentation générale du groupe Kromberg & schubert : ...................................................................... 22

1.3 Historique : .............................................................................................................................................. 23

1.4 Kromberg & Schubert Kenitra : ................................................................................................................. 25

1.5 Centre d’intérêt : ...................................................................................................................................... 26

1.7 Description des départements: ................................................................................................................. 29

1.8 Généralités :............................................................................................................................................. 30

1.8.1Composant d’un câble:.................................................................................................................................................... 31

 Conclusion : ................................................................................................................................................... 32

Chapitre II: Contexte et stratégie de conduite du projet ........................................................................ 33

Introduction :................................................................................................................................................. 34

2.1 Cadre général du projet : ......................................................................................................................... 34

2.3 .Cahier des charges : ....................................................................................................................... 34

2.3.1Besoin exprimé : .............................................................................................................................................................. 34

2.3.2Charte du projet : ............................................................................................................................................................ 35

2.3.4Contexte du projet : ........................................................................................................................................................ 36

2.3.5 Les limites du projet : ..................................................................................................................................................... 36

2.3.6 Les contraintes du projet : ............................................................................................................................................. 36

Conclusion : ................................................................................................................................................... 36

Chapitre III: MéTHODOLOGIE ET OUTILS DU PROJET .............................................................................. 37

Introduction :................................................................................................................................................. 38

3.1Démarche du projet : ................................................................................................................................ 38

3 .2 Planning du projet : ................................................................................................................................. 40

3 .3 Outils utilisés : ......................................................................................................................................... 41

3.4 Value Stream Mapping: ........................................................................................................................... 41

3.5 SMED : .................................................................................................................................................... 44

3 .5.1 Définition : ..................................................................................................................................................................... 44

3.5.2 Méthodologie : ............................................................................................................................................................... 45

Conclusion : ................................................................................................................................................... 47

Chapitre IV : MISE en œuvre du dmaic ................................................................................................... 48

Introduction :................................................................................................................................................. 49

4. Définir :...................................................................................................................................................... 49

4.1 Processus de fabrication : ......................................................................................................................... 49

4 .3SIPOC : ..................................................................................................................................................... 52

4.4 QQOQCP : ................................................................................................................................................ 54

 4.5 Choix de famille du produit : ..................................................................................................................... 54

5. Mesurer : ................................................................................................................................................... 56

5.1 Cartographie VSM .................................................................................................................................... 56

5.2Définition du périmètre d’étude : .............................................................................................................. 57

5.3Justification de choix de famille : .............................................................................................................. 62

5.5 Process Flow :........................................................................................................................................... 63

5.6. Chronométrage du temps de réglage (un seul outil de sertissage mis en place) :...................................... 64

5.7. Chronométrage du temps de réglage (deux outils de sertissages mis en place) : ....................................... 68

5.8 Chronométrage du temps de réglage (deux outils de seals et deux outils de sertissages mis en place) : ...... 72

5.9 Calcul des indicateurs : ............................................................................................................................. 76

6. Analyser : ................................................................................................................................................... 78

6 .1 Analyser les arrêts : .......................................................................................................................................................... 79

7.Innover : ..................................................................................................................................................... 81

7.1 SMED pour le changement d’un outil de sertissage : .................................................................................. 81

7.2 SMED pour le changement de deux outils de sertissages : ......................................................................... 85

7.3SMED pour le changement de deux outils de sertissages et de seals : ......................................................... 91

8.Plan d’action d’élimination des opérations de déplacement et d’attente) : ................................................... 97

8.1 Solutions proposés pour le manque d’outils de sertissage et de seals. ............................................................................ 97

8.3 Solutions proposés pour la demande et attente de bobine-fils : ...................................................................................... 98

8.4 Solutions proposés pour la demande et attente de bobines-terminaux : ...................................................................... 100

8.4 Solutions proposés pour le déplacement des opérateurs: .............................................................................................. 102

9-Contrôler .................................................................................................................................................. 103

9-1 Calcul de gain : ....................................................................................................................................... 103

Conclusion : ................................................................................................................................................. 104

Conclusion generale............................................................................................................................ 105

Bibliographie ...................................................................................................................................... 106

Annexe 1 ............................................................................................................................................ 107

Annexe 2 ............................................................................................................................................ 108

Annexe 3 ............................................................................................................................................ 109

Annexe 4 ............................................................................................................................................ 110

Annexe 5 ............................................................................................................................................ 113

Annexe 6 ............................................................................................................................................ 114

Annexe 7 ............................................................................................................................................ 115

Annexe 8 ............................................................................................................................................ 116

Annexe 9 ............................................................................................................................................ 118

Annexe 10 .......................................................................................................................................... 119

 LISTES DES FIGURES :

Figure 1:Implantation mondiale de Kroschu ................................................................................................... 22

Figure 2:L'usine Kroschu à Kenitra ................................................................................................................. 25

Figure 3:L’alimentation des câbles en voitures ............................................................................................... 27

Figure 4:PROJET KSMA-KE.......................................................................................................................... 28

Figure 5:Organigramme Général ..................................................................................................................... 28

Figure 6:Organigramme du département Logistique ....................................................................................... 30

Figure 7:File électrique .................................................................................................................................... 31

Figure 8:Terminal ............................................................................................................................................ 31

Figure 9:Connecteur......................................................................................................................................... 31

Figure 10:Accessoires ...................................................................................................................................... 32

Figure 11:Clips et agrafes ................................................................................................................................ 32

Figure 12 :DMAIC ........................................................................................................................................... 39

Figure 13 : Gant du Projet ................................................................................................................................ 41

Figure 14 :Exemple VSM ................................................................................................................................ 42

Figure 15 : Symboles de la VSM ..................................................................................................................... 43

Figure 16 :Temps de cycle ............................................................................................................................... 43

Figure 17 : Temps de rotation dans le processus ............................................................................................. 44

Figure 18 : Temps de changement de Série ..................................................................................................... 44

Figure 19 : Méthode SMED............................................................................................................................. 45

Figure 20:Les 4 phases de SMED .................................................................................................................... 45

Figure 21 : Explication des Etapes de SMED .................................................................................................. 46

Figure 22 : Processus Ksma-ke ........................................................................................................................ 49

Figure 23:Flux Magasin d’import .................................................................................................................... 50

Figure 24 : Expédition ..................................................................................................................................... 52

Figure 25 : Cartographie VSM ........................................................................................................................ 56

Figure 26 : Périmètre d’ étude ......................................................................................................................... 57

Figure 27 : Diagramme pareto des quantités de fils ........................................................................................ 63

Figure 28 : Répartition des pourcentages......................................................................................................... 67

Figure 29 : Répartition des pourcentage d’un changement de deux outils de sertissages ............................... 71

Figure 30 : Répartition des pourcentages......................................................................................................... 75

Figure 31 : Diagramme d’ishikawa.................................................................................................................. 78

Figure 32 : Diagramme de spaghetti ................................................................................................................ 79

Figure 33 : Arrêts en minutes par KOMAX .................................................................................................... 80

Figure 34 : Moyenne des arrêts par min du week 15 16 17 par Komax .......................................................... 80

Figure 35 : SMED ............................................................................................................................................ 81

Figure 36 : Diagramme de Pareto .................................................................................................................... 82

Figure 37: Diagramme de GANTT état initial ................................................................................................ 84

Figure 38 : Diagramme de Pareto .................................................................................................................... 87

Figure 39 :Diagramme de GANTT .................................................................................................................. 89

Figure 40 : Diagramme de pareto .................................................................................................................... 92

Figure 41 : Diagramme de gantt état initial ..................................................................................................... 95

Figure 42: Diagramme de Gant après application du SMED .......................................................................... 97

Figure 43 :Management visuel pour Bobines-Fils ........................................................................................... 99

Figure 44 : Management visuel pour bobines-terminaux .............................................................................. 101

Figure 45 :Management visuel pour vide Bobine terminal ......................................................................... 102

 LISTE DES TABLEAUX :
Tableau 1 :Historique de Kroschu ................................................................................................................... 24

Tableau 2 :Fiche Signalétique .......................................................................................................................... 25

Tableau 3 : Répartition des taches du DMAIC ................................................................................................ 40

Tableau 4 :SIPOC ............................................................................................................................................ 53

Tableau 5 :QQOQC ......................................................................................................................................... 54

Tableau 6 :Matrice Produit/Processus ............................................................................................................. 56

Tableau 7 :Matrice famille/Machine ................................................................................................................ 62

Tableau 8 : Quantité de fils coupé dans le mois d’avril ................................................................................... 62

Tableau 9 : Chronométrage d’un changement d’un outil de sertissage ........................................................... 65

Tableau 10 :Chronométrage de cinq échantillons D’un changement d’un outil de sertissage ........................ 66

Tableau 11 : calcul des pourcentages............................................................................................................... 67

Tableau 12 : Chronométrage d’un changement de deux outils de sertissages ................................................. 68

Tableau 13 : Chronométrage de cinq échantillons lors d’un changement de deux outils de sertissages ......... 69

Tableau 14 : Calcul du pourcentage lors d’un changement de deux outils de sertissages ............................... 70

Tableau 15 : Chronométrage lors d’un changement de deux outils de sertissages et de seals ........................ 73

Tableau 16 : Chronométrage de cinq échantillons d’un changement de deux outils de sertissages et de seals
.......................................................................................................................................................................... 74

Tableau 17 :Calcul des pourcentages ............................................................................................................... 75

Tableau 18 : Le pourcentage d’occupation du temps de réglage lors d’un changement d’ un outil de

sertissage .......................................................................................................................................................... 77

Tableau 19 : Le pourcentage d’occupation du temps de réglage lors d’un changement de deux outils de
sertissages ........................................................................................................................................................ 77

Tableau 20 : Le pourcentage d’occupation du temps de réglage lors d’un changement de deux outils de
sertissages et de seals ....................................................................................................................................... 77

Tableau 21 : Identification des opérations lors d’un changement d’un outil de sertissage ............................. 82
Tableau 22 : Séparation des opérations lors d’un changement de deux outils de sertissages ......................... 83

Tableau 23 : Gain en temps ............................................................................................................................. 84

Tableau 24 : Diagramme de Gantt après application du SMED ...................................................................... 85

Tableau 25 : Séparation des opérations lors d’un changement de deux outils de sertissages et de seals ........ 88

Tableau 26 :Gain en temps .............................................................................................................................. 90

Tableau 27 :Diagramme de Gant apréès application du SMED ...................................................................... 90

Tableau 28 : Identification des opérations lors d’un changement de deux outils de sertissages et de seals .... 92

Tableau 29 : Séparation des opérations ........................................................................................................... 94

Tableau 30 :Gain en temps .............................................................................................................................. 96

 LISTE DES ABREVIATIONS

VSM Value Stream Mapping

KSK Câble Spécifique Client

DMAIC Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler

SMED Single Minute Exchange Die

CRI Centre Régional d’investissement

KSMA-KE Kromberg&Shubert Maroc Kenitra

MET Mise en train

KS-IDENT Kromberg&ShubertIdent

SIPOC Supplier Input Process Output Customer

QQOCP Qui Quoi Ou Quand Comment

TC Temps de Cycle

TCO Temps de changement d’outils

NMO Nombre de main d’œuvre

EBR Contribution à la commande globale

 INTRODUCTION GENERAL E
Face à un contexte économique caractérisé par une demande de plus en plus exigeante pour la
livraison d’un produit en bonne qualité et dans le plus court des délais à un prix très compétitif. Les
entreprises industrielles sont confrontées à une situation de concurrence inédite, qui sort des schémas
classiques du jeu concurrentiel.
En effet, les écarts de prix entre produits en compétition peuvent être tels qu’il devient très difficile de les
compenser par des écarts de valeur ajoutée. Les conditions de concurrence ne sont donc plus homogènes
pour les acteurs en présence. Les entreprises doivent remettre en cause leurs organisations en vue de
répondre à ces exigences.
C’est ce même contexte que connaît actuellement le secteur des industries automobiles au Maroc.
Lui, qui a vécu ces dernières années un essor sans précédent, commence à sentir cette concurrence suite à
son ouverture sur le marché international. De ce fait, chaque entreprise essaie d’éliminer les temps d’attente
et éviter les non conformités afin d’optimiser ses différentes charges et conquérir des avantages compétitifs.
Consciente de ces défis, KROSCHU, cherche à optimiser sa production en vue de réduire
lescharges et éliminer les gaspillages, sachant que le client ne paye que la valeur ajoutée. En vued’assurer la
réussite de cette transformation, l’entreprise a proposé ce projet industriel de fin d’études consistant à
éliminer et améliorer le processus de fabrication de KSK.
Ainsi en se basant sur ce principe, on a traité la problématique de gaspillages dans notre
entreprise, et ayant pour objectifs la réduction de la non-valeur-ajoutée et l’amélioration des indicateurs de
performance.
Le présent rapport sera constitué de quatre chapitres qui révèlent la démarche suivante:
Le premier chapitre commencera par une présentation générale de KROSCHU, une
description de l’ensemble des départements et les généralités sur le câblage automobile.

Le deuxième chapitre qui portera sur le contexte du projet, son cahier de charges et
l’équipe de travail, la problématique.

Le troisième chapitre qui portera sur l’étude bibliographique des outils méthodologiques
utilisés et le choix de la méthodologie suivie.

18
Le quatrième chapitre portera sur la description du processus de fabrication de KSK. Par la
suite, on analysera l’état des lieux à travers des indicateurs clés, l’analyse des déplacements,
VSM. Cette étude va permettre, de déceler les principaux problèmes derrières les gaspillages
générés. On déplorera un chantier SMED pour l’optimisation de l’opération de changement
d’outils.

19
CHAPITRE I : ENVIRONNEMENT DU PROJET

Présentation de l’organisme d’accueil

Description des départements
Généralités sur le câblage automobile

20
Introduction :

Durant ce premier chapitre, nous présenterons le Groupe Kromberg&Schubert, l’historique du

groupe depuis sa création jusqu'à ce jour. Ensuite nous décrirons le siège de Kromberg& Schubert de
Kenitra, sa philosophie , ses projets et activités .Par la suite nous entamerons les différents départements de
l’entreprise et enfin les généralités du câblages automobiles .

1.1 Présentation de l’organisme d’accueil :

L’industrie automobile marocaine renforce son positionnement dans la chaîne de valeur mondiale de
l’automobile comme en témoigne les performances remarquables enregistrées au cours de ces dernières
années avec une production automobile qui augmente au fur des années.Le Maroc est devenu le deuxième
producteur de véhicules en Afrique après l’Afrique du Sud.

Notre pays a pu et su saisir ses opportunités en raison de sa position stratégique et cela représente un
atout de développement considérable d’où l’intérêt d’avoir :

Des zones spécialement conçues pour :

• Un accès privilégié aux nouvelles P2I (plateforme intégrée industrielle).

• Tanger auto-motive cité, à 30 Km du port de Tanger Med.
• P2I de Kenitra dédiée à l’automobile.

Des offres logistiques :

• Plateforme portuaire et maritime de rang mondial ;

• Une plateforme logistique intégrée (zone franche logistique…).
La zone franche de Kenitra vient d’accueillir la société allemande Kromberg& Schubert, pour une nouvelle
unité de câblage destinée au groupe automobile Volkswagen.

Conclue le 2 septembre dernier avec le Centre Régional d’investissement (CRI) de Kénitra, rapporte
l’économiste, cette nouvelle installation permettra la création à terme de 2.200 emplois. Selon des sources
du CRI, l’entreprise a investi plus de 260 millions de dirhams pour cette nouvelle installation [1].

21
1.2 Présentation générale du groupe Kromberg&schubert :

La création de KROSCHU a été en 1902. C’est l’un des principaux fournisseurs mondiaux de
systèmes de câblage complexes, pièces mécatroniques et plastiques pour l'industrie automobile. Il a comme
principaux clients allemands Volkswagen, Audi, Mercédès et BMW. Basé à Abensberg en Bavière, l'esprit
d'entreprise innovant avec une hiérarchie plate ont permis la mondialisation de l'entreprise. Avec plus de
40 000 employés dans plus de 35 sites, Kromberg& Schubert est aujourd'hui l'un des leaders mondiaux de la
fourniture de systèmes électriques, de câbles et de composants en plastique[2].

Figure 1:Implantation mondiale de Kroschu

22
1.3 Historique :

1902 -Le 15 Avril Paul Kromberg et Ernst Schubert établissent la société à

Wuppertal.

1906 -Relocalisation et extension initiale à Wuppertal.

1916 -Paul Kromberg est maintenant le seul propriétaire de l'entreprise. Le
nom de l'entreprise est conservé.
1924 -Plus de 200 employés pour la première fois.
1932 -Kromberg& Schubert devient l'un des principaux fournisseurs dans le
domaine des technologies de la communication.
-Production du premier faisceau de câbles pré-assemblé pour l'industrie
automobile. Les nouveaux clients sont désormais Adler, Daimler, DKW,
Opel, Stöwer et Borgward.
-Construction de l'usine de production centrale sur un terrain entre deux
voies ferrées - «travail de vie» de Kromberg.

1937 -Le fils de Paul Kromberg Otto devient le gérant de la société en commandite.
-L’effectif est de plus de 500 employés.
1940
-Production dans les années de guerre Changement de production pour
servir l'économie de guerre: Kromberg& Schubert doivent produire des
harnais de terrain et de torpilles.
1943-1945
-En 1943 Une grande partie de l’usine a été détruite suite aux attaques
militaires aériennes.
-En 1945 80% de l’usine a été complètement détruite.

1948 -Reconstruction de l’usine.

1952 -50ème anniversaire de Kromberg& Schubert avec environ de 380 employés
1958 -Après la mort soudaine d'Otto Kromberg, son épouse Gerda gère l'entreprise.
Le nombre d'employés atteint le niveau d'avant-guerre d'environ 700.
1959 -La deuxième localisation est établie.
-Max Wünsche rejoint la société en tant que directeur.
- Renningen, près de Stuttgart, est le premier lieu situé à l'extérieur de
Wuppertal.

23
1960-1969 -Extension continue et croissance de l'usine à Renningen.
-Nouvelles installations de production à Witten / Ruhr.
-En 1969, Kromberg& Schubert compte 1.300 employés.

1973 -Hans Otto Kromberg rejoint l’entreprise en tant que troisième génération de la
famille Kromberg.
-Les premières entreprises étrangères établies en Irlande et en Suisse.
1977 -Célébration du 75ème anniversaire.
-Le nombre d’employés augmente jusqu'à 1700.

1990 -Délocalisation de production.

-Délocalisation de production de Wuppertal à Rhede.
1997 -Le premier lieu de logistique et de production à Dubaï, un autre à
Buenos Aires s’est constitué.
- Ils fournissent à la production de véhicules de Mercedes-Benz
Argentine ainsi qu'un emplacement de production en Slovaquie.

2001 -Fondation de Kromberg& Schubert Gmbh Cable&Wire

-Un nouveau joueur dans le secteur « Câbles et files » :Kromberg& Schubert
GmbHCable&Wire,dont le siège est à Rhede .
2002 -Environ de 7000 employés.
-Célébration du 100 ème anniversaire de Kromberg&Schubert.
2004-2009 -Kromberg& Schubert établit 6 autres plateformes à travers le monde entier.
-Le nombre d’employés augmente à 20000.
2010 -Kromberg& Schubert crée de nouvelles de plateformes en Roumanie et
au Botswana.

2012 Kromberg& Schubert établit deux joint-ventures en Chine et passent à plus de

26 000 employés en total.
2015 Implantation de Kromberg& Schubert à Kenitra.
Jusqu'à présent Kromberg& Schubert compte plus de 40 000 employés dans plus de 35 sites
dans le monde.

Tableau 1 :Historique de Kroschu

24
1.4 Kromberg& Schubert Kenitra :

L’entreprise a débarqué au Maroc à Kenitra le 03 Septembre 2015(KSMA-Ke) pour une nouvelle unité de
câblage destinée au groupe automobile Volkswagen , l’entreprise a investi plus de 260 millions de dirhams
pour cette nouvelle installation.

Figure 2:L'usine Kroschu à Kenitra

Comme suit, la fiche signalétique qui présente l’entreprise Kromberg& Schubert de façon général:

Raison Sociale Kromberg& Schubert Maroc

Date de Création 3 septembre 2015
Forme Juridique SARL AU
Secteur d’activité Câblage automobile

Siège social Atlantic Free Zone Kenitra RN4,Lots 312&313

Kenitra
CNSS 4582260
N° de patente 20966333
Effectifs cadres 101
Effectifs total 1405
Superficie 43000 m2
Clients

Logo

Tableau 2 : Fiche Signalétique

25
1.5 Centre d’intérêt :

➢ Philosophie du groupe :
❖ La vision :
Le conseil d'administration a élaboré 12 principes directeurs qui donnent aux gestionnaires un
leadership idéal approprié qui contribue d'une part à la satisfaction et à la performance professionnelle des
employés, mais a également un impact sur les objectifs de qualité et d'efficacité de l’entreprise, conjugué à
un effet positif sur la satisfaction du client.
L'engagement personnel et l'identification avec la société et ses activités sont donc le moteur des 12
principes [3] directeurs qui sont les suivant :

Orientation à travers des objectifs clairs :

L’entreprise développe des responsabilités claires, ambitieuses mais réalistes, convaincre les
employés pour atteindre ces objectifs et mettre en œuvre de manière durable.

Active Feedback :
L’entreprise donne à ses employés une rétroaction active pour atteindre les objectifs et de
reconnaitre une bonne performance.
Pas d’excuses :
L’entreprise dispense des excuses et de parler des erreurs.
Le climat de confiance :
L’entreprise encourage une communication ouverte et la liberté de création d’un climat de
confiance.
Développer les employés :

L’entreprise vise à développer ses employés en les inspirant pour un meilleur rendement.

Des efforts soutenus :

L’entreprise vise à aider ses employés dans les situations difficiles mais elle pénalise aussi les actes
répréhensibles.

Entrepreneurship :

L’application de l’entreprise et les employés d’avoir un esprit d’entreprise et de la responsabilité

individuelle.

Coopération fonctionnelle Inter en équipe :

Développement à tous les niveaux de la coopération transfrontalière et le partage des connaissances.

26
Globalité et mobilité :

Mobilité et exploitation avec succès dans différentes régions culturelles.

Client :

L’entreprise tache qu’elle soit très proche de ces clients et elle aligne à cela.

Innovation :

L’esprit d’innovation et de recherche de nouvelles méthodes pour réussir.

Rien n’est impossible :

Trouver des solutions pragmatiques dans les situations les plus délicates.

➢ Projet et activité :
Kromberg&SchumbertMorocco fournit une vaste gamme de produits de câblage métalliques pour
l’industrie automobile :

✓ Grand faisceau automobile.

✓ Câbles pour porte.
✓ Câbles pour pare-chocs.
✓ Câbles pour coussins.
✓ Câbles pour suit glace

Figure 3:L’alimentation des câbles en voitures

Le câblage automobile est la principale activité de Kromberg&SchumbertMaroc, Parmi les projets de

KSMA-KE sont :

• Projet1 : Polo V270

• Projet 2 : Tiguan V 316

27
 Figure 4:PROJET KSMA-KE

Les produits que l’entreprise fabrique sont :

• Produits <<KSK>> :le faisceau principal de la voiture Polo et Tiguan.

• Produits classiques : Seat qui est dédié pour les coussins.
Tailgate pour les suit-glace.

Bumper pour les pare-chocs.

1.6 Organigramme de l’entreprise :

Figure 5:Organigramme Général

28
1.7 Description des départements:

➢ Département ingénierie :
Il a comme mission d’assurer la mise en service d’une installation technique ou industrielle en passant
par la conception, les études, l’achat et le contrôle de fabrication des équipements.

➢ Département qualité :
C’est le garant de la bonne qualité des produits Kromberg& Schubert. Vu son domaine d’activité,
Kroschu a mis beaucoup de moyens pour la qualité des produits, le respect des procédures et mode
opératoire. Puisque l’entreprise à dépasser un an, le rôle principale du département qualité et la mise en
place d’un système de management qualité ISO TS 16949 pour ce faire l’entreprise fait des audits
interne, du contrôle de production…

➢ Département des ressources humaines :

Comme mission, le département des ressources humaines vise à mettre à la disposition des autres
départements les moyens humains nécessaires au fonctionnement de KROSCHU. Il assure les
formations, le recrutement,la paie, les prestations sociales, la gestion de l’absentéisme.

➢ Département Finance :
Ce département est celui qui assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise. Il prend ainsi
en charge le développement et l’implantation des pratiques et procédures financières et du contrôle de
gestion dans un souci de préservation du patrimoine financier de l’entreprise.

➢ Département Production :
Il a pour principale mission la réalisation des programmes de production tout en assurant une bonne
qualité du produit en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances.

➢ Département Logistique :
Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication touten assurant
une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
Le département logistique se compose de quatre axes qui sont :
• L’approvisionnement /planification des matières premières : consiste en l’organisation à
l’avance de tous les moyens et ressources nécessaires pour produire un produit en terme
de temps, cout et qualité.
• La planification de la commande client : elle est répartit en deux la première dédié aux
commandes KSK et la deuxième au autrak.Le rôle des planificateurs consiste à mieux
organiser et gérer les demandes clients.

29
 • Flux physique des matériels : le rôle principal est l’organisation et la gestion du flux
physique des matériels au sein de l’entreprise.
• Magasin et import : Assurer la réception de tous les produits et matières premières
nécessaires pour la réalisation d’un câble.

Figure 6:Organigramme du département Logistique

1.8 Généralités :

Le faisceau électrique d’un véhicule, a pour fonctions de transmettre les informations aux calculateurs, de
plus en plus nombreux avec l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile, d’alimenter en
énergie ses équipements de confort (lève-vitres), et certains équipements de sécurité (Airbag, Eclairage).

Le câblage est un ensemble de conducteurs électriques, terminaux, connecteurs et matérielsde protection.Il a

pour objectif de faire la conductivité électrique entre des différents points dans l’automobile de la source
d’énergie (la batterie) aux consommateurs de cette énergie.

30
1.8.1Composant d’un câble:

Un câble est constitué d’un ensemble de conducteurs électroniques, terminaux, connecteurset matériels de
protection.

Les composants constituant d’un câble :

• Fil électrique :C’est le principal composant du câblage. Il est utilisé pour conduire le courant
électrique d’un point à un autre.

Figure 7:File électrique

• Terminal :Il assure une bonne connexion entre deux câbles (l’un est une source d’énergie, l’autre
est un consommateur de l’énergie)

Figure 8:Terminal

• Connecteur :C’est une pièce où les terminaux seront insérés il permet d’établir un circuit électrique
débranchable, réaliser un accouplement mécanique séparable et isoler électriquement les parties
conductrices.

Figure 9:Connecteur

31
 • Accessoires :Ce sont des composants qui assurent la protection et l’isolation ducâble au moyen des
rubans d’isolement et des tubes.

Figure 10:Accessoires

• Clips et agrafes : Ce sont des éléments qui permettent de fixer le câble à la carrosserie de
l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible, le câble restera détaché en provoquant des
bruits et sera exposé aux détériorations à cause des frottements.

Figure 11:Clips et agrafes

Conclusion :

Durant ce chapitre on a nous avons englobé l’environnement du projet .Maintenant nous allons détailler
plus profondément le contexte et la stratégie de conduite du projet.

32
CHAPITRE II: CONTEXTE ET STRATEGIE DE
CONDUITE DU PROJET

Définition de la problématique
Elaboration du cahier de charges

33
Introduction :

Ce chapitre expose et met en œuvre le contexte général du projetintitule : « élimination des gaspillages et
amélioration de processus de fabrication de KSK. »

Durant ce chapitre nous serons mené à définir le cadre général du projet, problématique et cahier des
charges.

2.1 Cadre général du projet :

Aucune documentation des opérations telles elles sont effectivement exécutées sur terrain et aucune
description du flux informatique et physique de matière et produit n’est associée. L’entreprise doit
reconnaitre et retracer ses flux afin de traquer les produits tout au long du processus pour maitriser ce
dernier.

2 .2 Problématique :

Kromberg& Schubert est en présérie, une phase cruciale qui génère des gaspillages au niveau de l’ensemble
du processus logistique qui sont liés à :

• la surproduction qui provoque le ralentissement du flux.

• la non-conformité des produits qui génère une perte de temps et d’argent.
• le sur-processing dû à des étapes inutiles ou bien trop de qualité d’information dans le processus.
• Mouvement inutiles causé par le désordre ou par une mauvaise ergonomie du poste de travail.
• Temps d’attente entre deux taches et les opérations inactifs pendant que les machines fonctionnent.
D’où la nécessité de lancer le projet qui porte sur la réalisation d’une VSM (Value Stream Mapping ) qui
est un outil d’analyse incontournable pour révéler les dysfonctionnements ou les gisements d’amélioration.

2.3 .Cahier des charges :

2.3.1Besoin exprimé :

L’intérêt de notre projet réside dans le fait de :

➢ réaliser d’abord une VSM de l’ensemble du processus de fabrication de KSK.

➢ Détection ensuite des postes qui génèrent un gaspillage important
➢ La définition et la mise en place des actions d’amélioration pour l’élimination des gaspillages.
➢ Optimiser et apporter une meilleure maitrise du processus de fabrication.

34
2.3.2Charte du projet :

Charte du projet
Titre du projet : Elimination des gaspillages et amélioration du processus de fabrication de KSK

Formulation du problème :
Comment détecter les gaspillages et éliminer la non valeur ajoutée pour améliorer le processus de
fabrication de KSK ?
Clients :Service logistique et production

Diagramme CTQ( Critical to Quality)

Besoin Exigence Caractéristiquesmesurables

• Réalisation d’une • Optimisation et • Indicateur

VSM amélioration du • Temps de réglage.
• Détection et processus de
éliminations des fabrication de KSK
gaspillages

Etatactuel Etatsouhaité

• Temps de réglageélevé • Optimisation du temps de reglage

• Déplacementinutiles • Elimination des déplacementsinutiles
• Temps d’attenteélevé • Elimination de temps d’attente

Gain mesurable et non mesurable Couts mesurables et non mesurables

Temps de réglage Les couts de ce projet sont négligeables par rapport à

ses bienfaits.

Acteurs du projet

➢ Maître d’ouvrage : Le maître d’ouvrage est la société Kromberg& Schubert

Kenitra et le projet a été proposé par le département logistique et production.
➢ Maître d’œuvre : Le maître d’œuvre est « Ecole Marocaine des Sciences de
l’Ingénieur », représenté par l’élève ingénieur HETTITI Mohammed.
➢ Tuteurs pédagogiques : Mr. ElOUADI
➢ Tuteurs au sein de Kromberg& Schubert : Mr. TAHIRI Ayoub.

35
2.3.4Contexte du projet :

Ce projet est un pré requis d’obtention de mon diplôme d’ingénierie en Génie Industriel en liant entre ce
que j’ai appris au cours de mes études à l’école marocaine des sciences de l’ingénieur d’une part et ce que
j’ai appris au domaine de travail d’autre part.

2.3.5 Les limite du projet :

• Dans le temps : 4 mois.

• Dans l’espace : Zone de la coupe.
• Investissement :
o Proposition des solutions rentables.
o La durabilité des solutions proposées.
o L’efficience des solutions proposées.
2.3.6 Les contraintes du projet :

La gestion de ce projet doit tenir en compte des contraintes suivantes :

• Contraintes pédagogiques :
o Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet.
o Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet.
o Acquérir de nouvelles connaissances techniques et cerner le processus deproduction au sein
de l’entreprise.
• Contraintes temporelles :
o Le travail final doit être rendu avant la date de la présentation finale.

Conclusion :.

Dans ce chapitre, nous avons défini la problématique ainsi que le cahier des charges. Ensuite, nous avons
développé la démarche à suivre afin de résoudre le problème posé. Nous allons maintenant développer la
démarche du projet et définir les outils utilisés.

36
CHAPITRE III: METHODOLOGIE ET OUTILS
DU PROJET

Démarche suivie
Outils utilisés

37
Introduction :

Ce chapitre expose la démarche suivie tout au long du projet, les planifications des taches et les outils
utilisés comme la cartographie des flux de valeur et le SMED .Durant ce chapitre nous se contenterons
juste des définitions.

3.1Démarche du projet :

La méthodologie qu’on suivra est devisée en deux grands axes, la première partie est théorique basé sur une
étude documentaire et la deuxième est pratique basé sur une étude de terrain.

• Etude théorique :
On s’est référé à des recherches bibliographiques et webographies plus précisément au concept de la
VSM et les non valeurs-ajoutées.

• Etude de terrain :
On était censé de sortir sur terrain afin de visualiser, analyser l’ensemble de flux de l’amont vers
l’aval, identifier les gaspillages, mesurer les indicateurs de performance de l’état actuel dans le but
d’apporter une amélioration et une optimisation.

La démarche suivie est Le DMAIC qui peut être décrit comme étant un processus structuré de résolution
des problèmes qui se fonde sur des données. En d’autres termes, il s’agit là d’un processus permettant de
réaliser des activités spécifiques dans un ordre spécifique en se basant sur des données recueillies à chaque
phase afin d’étayer les décisions, tout en veillant à ce que les solutions mises en place éliminent la cause du
problème à résoudre.

38
 Figure 12 : DMAIC

➢ Définir : cette phase permet de clarifier les enjeux du projet, d’identifier les attentes du client, de
fixer les objectifs à atteindre et de désigner les protagonistes du projet. Dans cette première étape, il
est nécessaire de se focaliser sur le processus qui génère le produit ou le service et de le cartographier
afin d’en avoir une bonne connaissance.
➢ Mesurer : Il s’agit d’une étape de collecte de données sur les paramètres mesurables du processus.
➢ Analyser : Les chiffres obtenus lors de l’étape précédente sont analysés. Ensuite il faut étudier les
origines de la variabilité du processus et en déterminer les causes racines. A ce stade, des solutions
d’amélioration pour supprimer les causes racines de la variabilité du processus concerné sont
proposées afin de répondre aux objectifs.
➢ Innover : Les solutions aux dysfonctionnements proposées sont validées par l’équipe projet puis
l’aptitude du processus optimisé est évaluée afin de s’assurer de leur impact. Enfin, un plan d’action
détaillant la mise en œuvre des solutions retenues doit être élaboré afin de gérer au mieux les
changements induits par les solutions implémentées.
➢ Contrôler : Cette dernière étape consiste à contrôler le processus pour s’assurer que le problème est
résolu et rester au niveau de qualité atteint. Au cours de cette étape, il faut maintenir les bénéfices
acquis en standardisant le processus. Enfin, le bilan financier est établi afin de chiffrer les gains
réalisés.
Pour répondre à l’objectif fixé, on a appliqué le DMAIC pour l’ensemble du projet, basé sur un ensemble de
taches présentées dans le tableau suivant :

39
 Etapes Problème Taches

-Description du processus de fabrication

de KSK
Définir Détecter et comprendre le
problème -Choix de famille de Produit

-Cartographier flux de matière et

d’information, détection des zones qui
Mesurer Recueillir les données génèrent le gaspillage
nécessaires
-Observations sur terrain
-Chronométrage
-Mesurer les sources de gaspillages
-Mesurer les indicateurs de
performances.
-Analyser les sources de gaspillages.
Analyser Analyser et vérifier les données
relatives au problème

-Application des outils d’amélioration

Innover Trouver des solutions au -Plan d’action
problème
Contrôler Calculer le gain
Tableau 3 : Répartition des taches du DMAIC

3 .2 Planning du projet :

Le diagramme de GANTT nous permettra de modéliser la planification des tâches nécessaires à la

réalisation de ce PFE .Ce diagramme présenté ci-dessous, jouait le rôle d’un fil conducteur tout au long du
projet. Il nous a permis d’ajuster les dérives et de maîtriser la gestion du temps alloué pour la réalisation de
ce projet.

40
 Figure 13 :Gant du Projet

3 .3 Outils utilisés :

Pour bien mener ce projet, il est nécessaire de sélectionner un ensemble d’outils permettant de simplifier le
travail. Les principaux outils de travail qu’on va adapter à notre projet, afin de répondre au besoin de
l’ensemble ses parties prenantes sont les suivants :

3.4 Value Stream Mapping:

Le principe de base du VSM est de cartographier la chaine de production de valeur, puis d’y ajouter le flux
d’informations permettant le fonctionnement de ce processus. Il s’agit donc de suivre un produit ou une
prestation tout au long du processus et de le documenter, en récupérant des informations fiables, telles que
[4] :

• Quelles sont les tâches exécutées.

41
 • La nature et les quantités d'informations échangées,
• Quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead time, les temps d'attentes.
• les tailles de lot, les stocks et en-cours,
• la performance et des sous-performances des processus.
Sur la même cartographie sera tracé le flux d’information correspondant, qui se matérialise par :

• Echange d’e-mails.
• Echange téléphoniques
• Ordres informatiques.

Figure 14 : Exemple VSM

Les transferts, déplacements sont figurés par des pictogrammes symbolisés, ce qui rend la lecture simple
synthétique et offre une vision transversale et étendue du processus.

Les pictogrammes sont complétés par quelques informations concises telles que la capacitéde chaque
ressource, niveau de performance maitrisé, niveau de stocks, demande moyenne, etc.

42
 Figure 15 :Symboles de la VSM

La notion du temps doit être explicite et il est nécessaire de différencier entre les différents temps comme :

• Temps de cycle : laps de temps écoulé entre la sortie du processus du premier puis du second
produit.

Figure 16 :Temps de cycle

• Temps de rotation dans le processus : temps nécessaire pour qu’un produit passe par le
processus complet.

43
 Figure 17 :Temps de rotation dans le processus

• Temps de changement de série : Temps nécessaire entre la sortie d’un processus du dernier
produit type A et l’entrée dans le processus du premier produit type B.

Figure 18 :Temps de changement de Série

3.5 SMED :

3 .5.1 Définition :

SMED est l'abréviation de Single Minute Exchange ofDie, et qui peut être traduit par : changement d’outil
en (quelques) minutes.

Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique letemps de
changement de série, avec un objectif quantifié, (norme AFNOR NF X50-310).

Cette méthode consiste à changer l’outil en un temps en minutes exprimable par un nombred’un seul chiffre.

La méthode SMED est utilisée dans le cadre de changements de fabrication. Elle a pour objectif de réduire
ces temps, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de
série deviennent nuls, on peut alors engager unefabrication à l'unité sans augmenter les coûts [5 ].

Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (MET) peut représenter une partimportante dans
la fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est dediminuer ce temps consacré au
réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou desréglages instantanés [6].

C’est une méthode qui, par une rationalisation du temps entre la dernière pièce bonne de la production N et
la première pièce bonne de la production N+1.

44
 Figure 19 :Méthode SMED

3.5.2 Méthodologie :

On distingue deux types de réglages :

• Réglages / temps internes : Cela correspond à des opérations qui se font machinearrêtée, donc hors
production.
• Réglages / temps externes : Cela correspond à des opérations qui se font (ou peuventse faire)
machine en fonctionnement, donc en production.

La méthode SMED se déroule en quatre étapes illustrées par le graphique ci-après :

Figure 20:Les 4 phases de SMED

Analyser :C’est l’analyse d'un changement de fabrication dans l'état initial. Le but est
d'identifierobjectivement toutes les opérations réalisées lors de ce changement. Identifier: les
opérationsinternes et externes. Il s'agit donc d'analyser ce qui se passe au cours du réglage. Le moyenidéal
est la réalisation d'un film vidéo qui donne la chronologie exacte des opérations.

45
Dissocier : Il s’agit de la séparation des opérations "internes" et "externes". L'objectif est deréaliser en temps
masqué des opérations externes. Le but de cette étape consiste à effectuer unmaximum d'actions tant que la
machine travaille sur l'ancienne série. Pour ce faire il estnécessaire d'agir sur l'organisation du changement
de production, en particulier pour lesphases de préparation et de mise à disposition de moyens. A ce niveau
les investissementsnécessaires sont minimes.

Il n'est pas rare à l'issue de ces deux phases de constater un gain de 30 à 50 % sur le tempsd'arrêt de
production. Par exemple : préparer tout l'outillage nécessaire au changement avantl'arrêt de la machine.
Cette étape représente avant tout un effort d'organisation pour le régleur.

Il ne nécessite aucun investissement et permet un important gain de temps.

Convertir : Cette phase consiste en la transformation d'opérations internes en opérations externes. C'estdans
cette phase qu'est effectué l'examen du bienfondé de certaines opérations et que sedétermine l'apport de
moyens matériels indispensables. Il en résulte une réduction du nombred'opérations internes et un gain
global de temps. Cette étape implique en général uninvestissement.

Réduire : C’est la réduction du temps d'exécution des opérations, tant internes qu'externes, par leur
rationalisation. Cette étape est consacrée à la recherche de simultanéité de tâches, à l'optimisation de celles-
ci ainsi qu'à l'amélioration des réglages en vue de la diminution du nombre de pièces d'essais.

Figure 21 :Explication des Etapes de SMED

Le SMED est une méthode efficace, basée uniquement sur les pratiques existantespour le changement de
fabrication. Dans la plupart des cas, il est possible d’obtenir des tempsde changement de fabrication
46
inférieurs à 10 minutes, alors qu’ils prenaient auparavantplusieurs heures. Le temps d’arrêt des machines et
la taille des lots sont ainsi réduits. Lesdélais clients peuvent alors être respectés. Une telle restructuration
induit des coûts moinsélevés à terme, compte tenu du gain de productivité [7].

Conclusion :

La définition d’une démarche appropriée au projet et des outils était une phase nécessaire et initiale
avant la mise en œuvre du DMAIC et l’exploitation des outils sur terrain.

47
CHAPITRE IV : MISE EN
ŒUVRE DU DMAIC

Définition de famille de produit

Réalisation de la VSM
Détection de la zone qui génère le plus de gaspillages
Chronométrages
Analyse
Amélioration en appliquant SMED
Plan d’actions
Calcul de gain

48
Introduction :

Ce dernier chapitre est la mise en œuvre de la démarche DMAIC. Tout d’abord nous commencerons par
définir le processus de fabrication de KSK .Ensuite la mise en place d’une cartographie de chaine de valeur
dans l’objectif d’avoir une vision plus claire des dysfonctionnements éventuels et des axes d’amélioration
qui pourraient être apportés à l’entreprise .Vous trouverez dans ce chapitre cinq phases :

➢ Phase1 : Définir
➢ Phase 2 : Mesurer
➢ Phase 3 : Analyser
➢ Phase 4 : Innover
➢ Phase 5 : Contrôler

4. Définir :
4.1 Processus de fabrication :

Figure 22 :Processus Ksma-ke

4.1.1Magasin MP :

Le magasin d’import est constitué de trois grandes zones la première est dédiée aux bobines-fils, la
deuxième nommé « incoming area » ou magasin 22-49 c’est à ce niveau-là qu’on reçoit notre matière
première.

49
Tout d’abord on commence par vérifier le plomb qui constitue la garantie au niveau de la remorque. Puis on
décharge la matière première dans la zone 26-49.La réception se fait par le scan ou manuellement afin de
les insérer dans le système. Une fois les matières premières est vérifiées-on change l’identification externe
du fournisseur FREMP_Ident (lettres et chiffres mixtes) par KS_Ident identification interne de KROSCHU
(6 chiffres).

Les matières premières sont stockées au niveau du magasin 4 selon le principe FIFO dans des régales
.Chaque régale contient le numéro, le positionnement et le niveau. Une zone essentielle dans le magasin
d’import est la zone Kanban .Des personnes sont mobiles tout au long de la ligne afin de vérifier les bins.
Chaque bin se caractérise par une étiquette qui se compose de ks-ident, on distingue entre la taille des bins
par les chiffres 31,32,33 ensuite on fait le scan empty-bin une notification automatique est envoyée au
système pour demander le réapprovisionnement d’un article en particulier ,dans le magasin on prépare la
quantité voulu et on lance li pick-order.

Figure 23:Flux Magasin d’import

4. 1.2La coupe :

Cette zone est dédiée à la coupe des fils et tube en différents longueurs. Les fils reçoivent un numéro et
les tubes un nom. On distingue entre deux machines Komax pour les fils et Ulmer pour les tubes.

50
4. 1.3Zone de préparation (VK) :

Cette zone sert à effectuer les opérations qui n’ont pas été faites par les machines de coupe comme :

➢ Le sertissage manuel : Dans certains cas les machines de coupe n’arrivent pas à faire le
sertissage .On est censé de le faire manuellement par des presses manuelles.
➢ Soudage : Souder les extrémités de plusieurs fils à un seul terminal
➢ Postes d’accessoires : afin d’insérer des accessoires comme les bouchons.
➢ Insertion des seals : Lorsque des cas spécifiques ne sont pas traités au niveau de la coupe,
on est censé d’insérer les seals manuellement.
➢ Raychem : Pour joindre les fils par chaleur et insérer le bouchon.
➢ Waterproof : La dernière phase pour tester les câbles si les bouchons permettent le passage
d’eau ou non.

4. 1.4Lignes d’assemblage :

Le montage des faisceaux de câbles est fait sur un tableau selon les dessins techniques et les instructions du
Band Plan (plan indiquant les taches qui doivent être exécuter).

Les tableaux sont divisés en zones (A ,B,C…) et en positions(1,2,3,4,…).

Le montage est la phase finale qui consiste à assembler l’ensemble des composants pour obtenir le câble
final. Les lignes de montage se caractérisent généralement par l'emploi d’une chaine de tableaux mécanisés.
Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors du montage :

➢ L’insertion : Cette étape consiste à insérer manuellement les terminaux des circuits dans les
connecteurs qui leurs correspondent. Des supports sous forme de fiches comprenant le
processus d’assemblage sont mis à la disposition des opérateurs.
➢ l’enrubannage :C’est l’opération qui permet de recouvrir les fils une fois insérés par des
rubans et des protecteurs. Les deux opérations précédentes se font sur un convoyeur linéaire.
Chacune de ces étapes comporte des opérations qui varient en fonction de la nature du câble.

4. 1.5.Zone électrique et dimensionnel :

Un contrôle électrique de faisceaux de câbles est exigé afin de vérifier l’irrésistance à l’eau 100%
(Tableau de test électrique).

Un test dimensionnel est exigé aux faisceaux de câbles dans le DPT Test Board (Tableau de test
dimensionnel).

51
4. 1.6.Emballage :

L’emballage est spécifique selon chaque client, les faisceaux de câbles sont emballés selon des instructions
différentes. Une fois les câbles sont emballés. On peut les expédier à notre client et cela prend 3 jours.

Figure 24 :Expédition

4 .3SIPOC :

Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation qui nous permettra d’identifier tous les éléments
pertinents associés au processus P de Kroschu: son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les
entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C).

52
Le tableau représente le diagramme SIPOC de Kroschu.

Suppliers Input Process Output Customers

Coficab Bobines La Coupe
Volkswagen

AMP Terminales KSK Polo

Tailgate
Veritas Seals
Pagoda

Tubes Techno
Schlelmme Seat
VK confort
r

Connecteur P modules GroupoA

s ntolin
Basis
Bumper SMP
Certo Rubans Doors

Autark Plastic
Omnium
Assemblag
Fusibles
e

(kSK) Faurecia
Relais Test
EPT /DPT

Emballage
Nefab

Tableau 4 :SIPOC

53
4.4 QQOQCP :

Qui Service Production et logistique

Quoi Gaspillage, temps de changement d’outil, temps d’attente, mouvement inutiles

Ou Zone de la coupe
Quand Passage d’un réglage à un autre
Comment Réalisation du VSM d’abord puis l’analyse et l’améliorationdu poste qui
Génère un gaspillage important.

Pourquoi Elimination des gaspillages, optimisation du temps de réglage

Tableau 5 :QQOQC

4.5Choix de famille du produit :

Tout d’abord on doit limiter le champ d'application de la cartographie en évaluant une famille de produits
par processus .C’est un regard horizontalsur le processus. Le choix de la famille se fait en prenant en
compte la famille qui a le plus grand impact sur les extrants pour le client et sur les exigences de
l’entreprise.

Projet Polo

KSK Doors Autark

(Câble spécifique client)

Basis P modules B F H X Seat Bumper Tailgate

54
Dans notre cas le choix de la famille n’est pas évident. On est censé d’utiliser la matrice produit/processus
pour identifier la famille à retenir.

➢ Processus1 :

Magasin Coupe Pagoda Autark Test Magasin

d’import EPT d’export

➢ Processus2 :

Magasin Magasin
Assemblage
d'import kit

P-modules+
Coupe
Basis
Test EPT

Magasin
Pagoda VK
d'export

➢ Processus 3:
Magasin Coupe Pagoda Doors Test Magasin
d’import EPT d’export

Avant de se lancer dans la modélisation et le chronométrage des postes de travail, nous devrons identifier la
famille de produit à suivre en se basant sur la pénétration des fils dans les familles deproduits.

Le nombre de fils qui intervient au niveau de chaque produit varie

55
 • Pour le KSK : 890 fils
• Pour les autarks :22 fils
• Pour les Doors :63fils

➢ Matrice Produit par processus

Produit/Processus Processus1 Processus 2 Processus 3 %
Basis Polo
P-modules Polo 91%
Autark 2,28%
Doors 6,46%
Tableau 6 : Matrice Produit/Processus

Il est bien claire que KSK est plus représentatif vu la grande pénétration des files dans cette famille de
produit .Notre cartographie VSM portera sur la famille KSK .On a suivi un KSK 1732740394.

5. Mesurer :
5.1 Cartographie VSM

Figure 25 :Cartographie VSM

Pour les calculs des temps voir Annexe 1

56
D’après la figure précédente qui présentela cartographie de flux de valeur du processus de fabrication de
KSK, on remarque que la somme des temps à non-valeur ajoutée s’élève à 9 jours alors que les temps à
valeur ajoutée est de 3,84 heures lors de ce suivi.
Pour les encours, on remarque l’existence d’un stock important entre les postes. Ce dernier nécessite plus
d’espaces et perturbe la fluidité de flux de manutention. Le temps de changement d’outil au niveau de la
machine KOMAX est important.
Avant de se lancer dans l’action, il est nécessaire d’observer et de comprendre la réalité de cette opération.
Souvent, les opérations de changement sont effectuées sans suivre aucun mode opératoire. L’observation
révèle une dispersion des durées et de l’efficience des opérations en fonction des individus qui pratiquent,
chacun ayant sa propre manière de procéder. D’où une mise en place de la SMED est nécessaire.

5.2Définition du périmètre d’étude :

Figure 26 :Périmètre d’étude

On est censé de détecter les gaspillages au niveau de la zone de coupe.Pour ce faire on doit cerner notre
périmètre d’étude, On se focalisera sur la zone de coupe .Les deux grandes parties reliées directement à cette
zone sont le magasin d’import et la zone pagoda qui alimentent les lignes d’assemblages,p-modules ,vk et
autark .Ces derniers constituent la partie aval du processus tandis que le magasin d’import constitue la partie
amont .

57
 ➢ Zone de coupe :
Input
Flux Physiques :
-Bobines de fils livrés.
-Bobines des terminaux
livrés.
-Seals d’étanchéités livrées.
Flux d’informations :
-Ordres de production venue
des lignes d’assemblage, des
ateliers de préparation, des
autarks et des p-modules.
Processus Découpage et Stockage des fils découpés
Eléments Output
Activités : Flux physique :
-Découpage des fils selon les longueurs et les sections planifiés -Fils coupés et stockés.
par Loop 1.
Flux d’informations :
-Sertissage des terminaux.
-Carte de coupe.
-Insertions des seals d’étanchéité.
-Dégainage des fils.
Composants 5M :
➢ Matières :
Les matières premières consommées dans cet atelier sont les
bobines de fils, les terminaux et les seals d’étanchéité.
➢ Moyens :
Les moyens matériels mis à la disposition de la
découpe sont :
- 3Machines de coupe de type Komax Alpha 355
- 4 Machines de coupe de type Komax Alpha 550 .
- 1 Machine de coupe de type Kappa 330.
- 2 Machines de coupe de type Komax Alpha 488.
- 1 Machine de coupe de type BT 188
➢ Main d’œuvre :
L’atelier comporte 82 opérateurs répartis en trois
groupe : A qui compte 28 opérateurs et un team leader,
B qui compte 26 opérateurs et un team leader et C 25
opérateurs et un team leader.
➢ Milieu :
Un atelier rectangulaire réparti en zone de production
et zone de stockage intermédiaire.
➢ Méthode :
Le processus se déroule comme suit :
-L’intégration des fils dans la zone de coupe se fait par le
loop1.
-Les fils coupés sont ensuite stockés sur des crochets de
stockage.
-Chaque fil est caractérisé par une carte de coupe qui contient
les informations suivantes :
58
1)L-Ident : Identification de Fil au pagoda après découpe.
2)Lenght : Longueur du fil
3)Fremd_ID : Identification du fournisseur.
4)Qty : quantité de pièces coupées.
5)Batch : quantité de pièce dans un lot
6)Side 1 : Coté 1 on trouve le KS-IDENT et la section.
7)Side 2 : Coté 2 on trouve le KS-IDENT et la section
8)Seal 1 : pas de seal coté 1

59
On a pu distinguer en trois catégories de machines :

• Les machines qui fabriquent les fils simples.

Catégorie 1

• Les machines qui fabriquent les fils torsadés

Catégorie 2

• Les machines qui fabriquent les tubes

Catégorie3

Catégorie
Catégorie 2 Catégorie 3
1
K11,K12,K13 K08 de ULMER
de Série 550 série 488S WSM 30E

K14, K15 et
K09 de série
K16 de Série SM15 2P
488
315

• Deux machines Komax K04 et K05 Alpha 488S conçu pour la coupe, le denudage, le sertissage et
le torssadage de deux fils maximum .L’insertion des seals se fait de deux cotés.
• Trois machines K11, K12, K13 Komax alpha 550 conçu pour la coupe, le denudage et le sertissage
et l’insertion des seals
• Trois Machines K14, K15, K16 Komax alpha 355 conçu pour la coupe, dénudage et le sertissage
.Pour la machine K14 aucune insertion des seals n’est faite .Tandis que les machines K15 K16 font
l’insertion des seals soit d’un coté ou de deux cotés selon le besoin. Lorsqu’il s’agit d’une grande
60
 section dépassant le 6mm c’est la machine KAPPA 330 qui fait la coupe, le dénudage et le
déguinage.
➢ Deux machines conçues juste pour les tubes : Ulmer WSM 30 E pour les tubes gorges et Ulmer
SM15 2Q pour les tubes simples.

➢ Famille de produits :

Voir Annexe 2

Famille 1: Famille 2 Famille 3 Famille 4

• Fils • Fils • Tube • Tube
simples(L) torsadés(B) simple(S) gorge(SC)

Les Fils simples sont des fils qui sont dénudés d’un côté et sertis de l’autre côté ou bien sertis des deux
côtés, au niveau de cette famille on peut distinguer entre les fils simple de petites sections inférieures à 6
mm et les fils simples de grandes sections supérieur à 6 mm.

Les fils torsadés sont deux fils enroulés en hélice l’un autour de l’autre qui sont dénudés d’un côté et
sertis de l’autre ou bien sertis de deux cotés avec l’insertion des seals.Lorsque l’enroulement dépasse deux
fils .Il est fait au niveau de la zone de préparation.

Tandis que la seul distinction entre les tubes c’est qu’il soit tube simple ou tube gorge.

61
 ➢ Matrice famille/Machines :

K08 K09 K11 K12 K13 K14 K15 K16 SM15 2P WSM 30 E

Famille 1
Famille 2
Famille 3
Famille 4
Tableau 7 :Matrice famille/Machine

Cette matrice nous indique l’affectation de chaque famille par rapport à chaque machine .On constate que
la famille des fils simples est affectée à six machines, alors que la famille des fils torsadés est affectée qu’a
deux machines tandis que la famille des tubes simples et tubes gorges sont affecté à une machine chacune.

5.3Justification de choix de famille :

➢ La charge (Voir Annexe3) :

Famille Quantité de fils Cumule % cumulé

Fils simples depetites 1096071 1096071 74%
sections
Fils torsadés 366997 1463068 98%
Fils simples degrandes 9265 1472333 99%
sections
Tube gorge 8555 1480888 100%
Tube simple 7100 1487988 100%
Total 1487988
Tableau 8 : Quantité de fils coupé dans le mois d’avril

En fonction de l’historique du mois d’avril on a calculé la charge en termes de quantité de fils produite par
chaque famille. On constate déjà que la production des fils simples de petites sectionsdépasse la production
de toutes les autres familles.

62
 1200000 120%
98% 99% 100% 100%
1000000 100%
74%
800000 80%
600000 60%
400000 40%
200000 20% Quantité de wires

0 0% % cumulé

Figure 27 :Diagramme Pareto des quantités de fils

Après le calcul de la charge on a classé les familles par ordre décroissant afin de calculer le cumul et le
pourcentage cumulé.

On constate que 20% des familles qui présentent 80% de la charge (Quantité de wires) sont les fils simple
petite section. Donc on s’intéressera à la famille des fils simples de petites sections.

5.5 Process Flow :

Le Process Flow est une représentation visuelle des étapes et points décisionnels principaux d’un processus.
Il améliore la compréhension du processus en le schématisant afin de faciliter l’identification des zones de
dysfonctionnement et les opportunités d’amélioration. Cet outil est utilisé pour identifier toutes les étapes du
processus sur lequel est axé le projet et pourra servir de support aux autres phases du DMAIC.

Cette méthode est basée sur l’observation de terrain et fait appel à des symboles pour représenter les étapes
d’un processus. Chaque symbole a une signification propre, en voici les principaux :

Début/fin : indique le début ou la fin du processus et fait le lien

Avec d’autre processus.

Etape : décrit une procédure ou une activité

63
Décision : décrit un point de décision dans le processus et l’étape suivante
dépendra de l’option prise

Connecteur : fait le lien entre les symboles

Afin de détecter les gaspillages on était censé d’observer sur terrain et schématiser l’ensemble des taches
des réglages effectués avant le lancement de production par les machines dédiés au fils simples de petites
sections. (voir Annexe4)

5.6. Chronométrage du temps de réglage (un seul outil de sertissage mis en place) :

Après avoir définie l’ensemble des opérations qui précèdent le lancement de la production par, on a pris 5
chronométrages de cinq commandes ayant la même quantité et qui se caractérise par le sertissage d’un seul
côté. Ces chronométrages sont effectués juste sur les machines K11 K12 K13 K14 K15 K16.

Ce Tableau représente les informations suivantes :

• Temps de production réel : c’est le temps nécessaire pour produire la quantité voulue.
• Temps de réglage réel : c’est tout le temps qui précède le lancement de fabrication et qui englobe
l’ensemble des réglages de la machine.
• Temps de production système : c’est le temps estimé par le système pour la production d’une
quantité de 400 fils.
• Temps de réglage système : c’est le temps estimé par le système pour le réglage qui précède le
lancement de fabrication.
• Référence de la commande : Chaque commande se caractérise par une référence unique.

64
 Temps de production réel:11min
Temps de setup réel:17,13min
Temps de setup système:10,3min
Temps de production système:7,9min
Taille de lot:100
Quantité:400
RF de la Commande: 718000600001
Opérations Temps
Démonter l'outil de sertissage coté1 30s
Démonter bobine-terminal coté 1 20s
Démonter bobine- fil 40s
Monter bobine-fil 43s
Monter bobine-terminal coté 1 25 s
Monter outil de sertissage coté 1 18s
Scanner bobine-fil,bobine-terminal ,outils et
machine 80s
Positionner unité de pivotement 160s
Mesure et apprentissage (mesure fil seul puis
échantillons) 250s
Saisir les données 122 s
Total time 788s=13,13min
Tableau 9 : Chronométrage d’un changement d’un outil de sertissage

On remarque que pour lancer une commande de 400 fils produite en 11 minutes, le temps de réglage fournis
est de 17,13 minutes .Le temps de réglage dépasse largement le temps de production.

Pour que nos résultats soient plus fiables nous avons pris cinq échantillons soit cinq commandes qui se
caractérisent par la même quantité de 400 fils et une taille de lot de 100.

65
 Temps de production réel moyen : 12min
Temps de réglage moyen : 18,4min
Opérations Temps(Moyenne)
Démonter l'outil de sertissage coté1 27 ,8s
Démonter bobine-terminal coté 1 26,2s
Démonter bobine-fil 68,8s
Monter bobine-fil 71,6s
Monter bobine-terminal coté 1 29,8s
Monter outil de sertissage coté 1 22,2s
Scanner bobine-fil,bobine-terminal ,outils et 80,8s
machine
Positionner unité de pivotement 160,6s
Mesure et apprentissage (mesure fil seul puis 234s
échantillons)
Saisir les données 138,4s
Total time 860,2s=14,33min

Tableau 10 : Chronométrage de cinq échantillons D’un changement d’un outil de sertissage

(Voir Annexe 5)
11+13+12+11+13
• Temps de production = =12 min
5
19+19+19+17+18
• Temps de réglage = =18,4 min
5
30+24+28+31+26
• Temps de démontage d’outil de sertissage coté 1 = =27,8s
5
35+39+24+29+33
• Temps de démontage de bobine − terminal coté 1 = =26,2s
5
78+75+66+60+65
• Temps de démontage de bobine − fil = =68,8s
5
73+68+75+78+64
• Temps de montage de bobine − fil = =71,6s
5
29+33+27+35+25
• Temps de montage bobine − terminal coté 1 = =29,8s
5
22+20+27+24+18
• Temps de montage outil de sertissage coté 1 = =22,2s
5
80+77+79+85+83
• Temps de Scan = =80,8s
5
160+177+155+145+166
• Temps de positionnement d′ unité de pivotemment = =160,6s
5
250+233+244+200+246
• Temps de mesure et apprentissage = =234s
5
149+141+136+144+122
• Temps de saisie de données = =138,4s
5

66
Les mesures prises nous ont permis de calculer le pourcentage des gaspillages générer au niveau de la
machine komax lorsqu’il s’agit d’un réglage d’un seul outil de sertissage.

Minutes Secondes %
Temps des opérations 14 ,33 860,2 77,88
Temps des gaspillages 4,07 244,2 22,11
Tableau 11 : calcul des pourcentages

Le temps des opérations chronométrés est de 14, 33min soit 77,88% du temps global qui est de 18,4min .Le
temps des gaspillages c’est le temps restant (18,4min-14,33min) soit 22,11% du temps global.

3% 2% 1
2
6%
22% 3
6%
3% 4
2% 5
6
7%
13% 7
8
15% 9
21% 10
11

Figure 28 :Répartition des pourcentages

(1)Démontage d’outil de sertissage coté 1 représente 3% de le ensemble du temps de réglage.

(2)Démontage bobine-terminal coté 1 représente 2% de l’ensemble du temps de réglage.

(3Démontage bobine- fil représente 6% de l’ensemble du temps de réglage.

(4)Montage bobine-fil représente 6% de l’ensemble du temps de réglage.

(5)Montage bobine-terminal coté 1 représente 3% de l’ensemble du temps de réglage.

(6)Montage outil de sertissage coté 1 représente 2% de l’ensemble du temps de réglage.

(7) Scan représente 7% de l’ensemble du temps de réglage.

(8)Positionnement d’unité de pivotement représente 15% du temps de réglage.

(9)Mesure et apprentissage représente 21% du temps de réglage.

67
(10)Saisie de données représente 13% du temps de réglage.

Et le reste qui est de 22% c’est les gaspillages générés lorsqu’il s’agit des réglages d’un seul outil de
sertissage.

5.7. Chronométrage du temps de réglage (deux outils de sertissages mis en place) :

Pour chronométrer le temps de réglage lorsqu’il s’agit de deux outils de sertissages .On a pris cinq
échantillons soit cinq référence de commande de lot identique de 50et d’une quantité de 400.

Le tableau suivant représente le chronométrage des opérations d’une seule référence de commande.

Temps de production réel:15min

Temps de setup réel:30min
Temps de setup système:26
Temps de production système:9,3
Taille de lot:50
Quantité:400
RF de la Commande: 719000220031
Opérations Temps
Démonter l’outil de sertissage coté 1 du dernier 39s
setup.
Démonter bobine terminal coté 1 du dernier setup. 33s
Démonter l'outil de sertissage coté 2 du dernier
setup 36s
Démonter bobine-terminal coté 2 du dernier setup 28s
Démonter bobines- fils 72s
Monter bobines-fils 66s
Monter bobine -terminal coté 1 35s
Monter outil de sertissage coté 1 39s
Monter bobine-terminal coté 2 38s
Monter outil de sertissage coté 2 43s
Scanner bobine fil, bobine terminal, outils et
machine 86
Positionner unité de pivotement 123
Mesure et apprentissage (mesure fil seul puis
échantillons) 276
Saisir les données 181
Total time(s) 1095
Tableau 12 :Chronométrage d’un changement de deux outils de sertissages
68
Le lancement de commande de 400fils nécessite 15 minutes alors que le temps de réglage est de 30min qui
est deux fois plus supérieur que le temps de production.

Nous avons raisonné sur cinq échantillons soit cinq commandes qui se caractérisent par la même quantité de
400 fils et une taille de lot de 50.

Temps de production moyen : 15,2minutes

Temps de setup moyen : 26,8minutes
Opérations Temps (Moyenne)
Démonter l’outil de sertissage coté 1 du dernier 34s
setup.
Démonter bobine-terminal coté 1 du dernier setup. 29 ,2s
Démonter l'outil de sertissage coté 2 du dernier 35,4s
setup
Démonter bobine-terminal coté 2 du dernier setup 36s
Démonter bobines- fils 70,4s
Monter bobines -fils 68,4s
Monter bobine-terminal coté 1 34s
Monter outil de sertissage coté 1 42s
Monter bobine-terminal coté 2 39,8s
Monter outil de sertissage coté 2 40,6s
Scanner bobine-fil, bobine-terminal, outils et 105s
machine
Positionner unité de pivotement 156,4s
Mesure et apprentissage (mesure fil seul puis 219,8s
échantillons)
Saisir les données 196s
Total time(s) 1107s
Total time(Minutes) 18,45

Tableau 13 : Chronométrage de cinq échantillons lors d’un changement de deux outils de

sertissages

(Voir Annexe 6)

15+18+14+14+15
• Temps de production moyen = =15,2minutes
5
22+23+25+34+30
• Temps de réglage moyen = =26,8 minutes
5
39+33+29+33+36
• Temps de démontage d′ outil de sertissage coté 1 = =34s
5
33+24+28+32+29
• Temps de démontage de bobine − terminal coté 1 = =29,2s
5

69
 36+33+28+37+43
• Temps de démontage d′ outil de sertissage coté 2 = =35,4s
5
28+37+33+40+42
• Temps de démontage de bobine − terminal coté 2 = =36s
5
72+66+68+75+71
• Temps de démontage de bobines − fils = =70,4s
5
71+66+68+63+74
• Temps de montage de bobines − fils = =68,4s
5
35+38+30+31+36
• Temps de montage de bobine − terminal coté 1 = = 34s
5
39+44+47+39+41
• Temps de montage d′ outil de sertissage coté 1 = =42s
5
38+35+37+41+48
• Temps de montage de bobine − terminal coté 2 = = 39,8s
5
43+49+33+35+43
• Temps de montage d′ outil de sertissage coté 2 = =40,6s
5
86+120+96+101+122
• Temps de scan = =105s
5
123+129+165+177+188
• Temps de positionnement d’unité de pivotement = =156,4s
5
276+197+265+178+183
• Temps mesure et apprentissage= =219,8s
5
181+177+198+223+201
• Temps saisie de données= =196s
5

Les mesures des opérations de réglages lorsqu’il s’agit de deux outils de sertissage nous ont permit de
déduire les gaspillages au niveau de la machine Komax .

Minutes Secondes %
Temps des opérations 18,45 1107 69
Temps des gaspillages 8,35 501 31
Tableau 14 : Calcul du pourcentage lors d’un changement de deux outils de sertissages

Le temps des opérations chronométrés est de 18,45min soit 69% du temps global de réglage qui est de
22,4min .Le temps des gaspillages c’est le temps restant (26,8min-18,45min) soit 31% du temps global.

70
 0% 2% 2% 1
2%
2% 2

4% 3

4% 4
31% 2%
5
3% 6
2%
7
3%
8

7% 9
10

12% 11
10%
12

14% 13
14

Figure 29 : Répartitiondes pourcentages d’un changement de deux outils de sertissages

(1)Temps de démontage d’outil de sertissage coté 1 du dernier setup représente 2% de l’ensemble de temps
de réglage.

(2)Temps de démontage de bobine-terminal coté 1 du dernier setup représente 2% de l’ensemble de temps

de réglage.

(3)Temps de démontage d’outil de coté 2 du dernier setup représente 2% de l’ensemble de temps de réglage.

(4)Temps de démontage de bobine-terminal coté 2 du dernier setup représente 2% de l’ensemble de temps

de réglage.

(5) Temps de démontage bobines-fils représente 4% de l’ensemble de temps de réglage.

(6)Temps de montage bobines-fils représente 4% de l’ensemble de temps de réglage.

(7)Temps de montage bobine-terminal coté 1 représente 2% de l’ensemble de temps de réglage.

(8)Temps de montage outil de sertissage coté représente 3% de l’ensemble de temps de réglage.

(9)Temps de montage bobine-terminal coté 2 représente 2% de l’ensemble de temps de réglage.

(10) Temps de montage outil de sertissage coté 2 représente 3% de l’ensemble de temps de réglage.

(11) Temps de scan représente 7%de l’ensemble de temps de réglage.

71
(12)Temps de positionnement d’unité de pivotement représente 10%de l’ensemble de temps de réglage de
deux outils de sertissage.

(13)Temps de mesure et apprentissage représente 14% de l’ensemble de temps de réglage.

(14) Temps de saisie de données représente 12 % de l’ensemble de temps de réglage.

Et le reste qui est de 31% c’est les gaspillages généré lorsqu’il s’agit du réglage de deux outils de sertissage.

5.8 Chronométrage du temps de réglage (deux outils de seals et deux outils de

sertissages mis en place) :

Pour chronométrer le temps de réglage lorsqu’il s’agit de deux outils de sertissage et deux outils de seals
.On a pris cinq échantillons soit cinq référence de commande de lot identique de 25 et d’une quantité de 75.

Le tableau suivant représente le chronométrage des opérations d’une seule référence de commande.

Temps de production réel:5min

Temps de setup réel:55min
Temps de setup système:44,3min
Temps de production système:1,9min
Taille de lot:25
Quantité:75
RF de la Commande: 712000020008
Opérations Temps
Démonter l’outil de seal du dernier setup coté1 277
Démonter l’outil de seal du dernier setup coté2 310
Démonter l’outil de sertissage du dernier setup 41
coté1
Démonter bobine- terminal coté 1 du dernier setup 33
Démonter l’outil de sertissage du dernier setup 39
coté2
Démonter bobine -terminal coté 2 du dernier setup 29
Démonter bobines -fils 67
Monter bobines- fils 62
Monter bobine -terminal coté1 32
Monter outil de sertissage coté1 41

72
 Monter bobine -terminal coté2 37
Monter outil de sertissage coté2 37
Monter outil de sealcoté 1 317
Monter outil de seal coté 2 333
Scanner bobine fil, bobine terminal, outils et 129
machine
Positionner unité de pivotement 187
Mesure et apprentissage (mesure fil seul puis 287
échantillons)
Saisir les données 181
Temps total (s) 2439
Temps total (minutes) 40,65

Tableau 15 : Chronométrage lors d’un changement de deux outils de sertissages et de seals

Le lancement d’une commande de 75 fils nécessite seulement 5 minutes alors que le temps de réglage est de
55 min .Ce dernier est très supérieur au temps de production.

Nous avons raisonné sur cinq échantillons soit cinq commandes qui se caractérisent par la même quantité de
75 fils et une taille de lot de 25.

Temps de production moyen : 4,67 minutes

Temps de setup moyen : 56 minutes
Opérations Temps moyen
Démonter l’outil de seal du dernier setup coté1 262,8
Démonter l’outil de seal du dernier setup coté2 351,6
Démonter l’outil de sertissage du dernier setup 35
coté1
Démonter bobine- terminal coté 1 du dernier setup 29,8
Démonter l’outil de sertissage du dernier setup 35,2
coté2
Démonter bobine -terminal coté 2 du dernier setup 35,4
Démonter bobines -fils 69,6
Monter bobines -fils 68,4
Monter bobine -terminal coté1 35
Monter outil de sertissage coté1 41,8
Monter bobine -terminal coté2 36
Monter outil de sertissage coté2 40

73
 Monter outil de seals coté 1 344,2
Monter outil de seals coté 2 348,2
Scanner bobine fil, bobine terminal, outils et 139,4
machine
Positionner unit é de pivotement 156,4
Mesure et apprentissage (mesure fil seul puis 246,8
échantillons)
Saisir les données 162,8
Temps total (s) 2456,4
Temps total (minutes) 40,94
Tableau 16 : Chronométrage de cinq échantillons d’un changement de deux outils de sertissages et
de seals

Voir Annexe 7

5+5+4,43+4,45+4,48
• Temps de production moyen = =4,67minutes
5
56+59+53+57+55
• Temps de setup moyen= =56minutes
5
217+260+245+288+244
• Temps de démontage d’outil de seal coté 1 du dernier setup= =262 ,8s
5
319+385+366+378+310
• Temps de démontage d’outil de seal coté 2 du dernier setup= = 351,6s
5
41+38+33+31+32
• Temps de démontage d’outil de sertissage coté1= = 35s
5
33+29+31+29+27
• Temps de démontage de bobine -terminal c oté1= = 29,8s
5
39+33+39+34+31
• Temps de démontage d’outil de sertissage coté2= = 35,2s
5
29+36+33+38+41
• Temps de démontage de bobine- terminal coté 2= = 35,4s
5
67+70+72+71+68
• Temps de démontage bobines -fils= 5
= 69,6s
72+69+65+74+62
• Temps de montage bobines -fils= = 68,4s
5
32+32+36+38+37
• Temps de montage bobine- terminal coté1= = 35s
5
41+36+44+43+45
• Temps de montage d’outil de sertissage coté1= = 41,8s
5
37+31+37+39+36
• Temps de montage bobine- terminal coté2 = = 36s
5
37+33+42+41+47
• Temps de montage d’outil de sertissage coté2= = 40s
5
317+333+345+377+349
• Temps de montage d’outil de seal coté 1= = 344,2s
5
365+368++312+345+333
• Temps de montage d’outil de seal coté 2= = 348,2s
5

74
 129+150+123+159+136
• Temps de scan= =139,4s
5
158+144+133+160+187
• Temps de positionnement d’unité de pivotement= =156 ,4s
5
287+245+250+269+273
• Temps de mesure et apprentissage= =246,8s
5
128+140+176+189+181
• Temps de saisie de données= =162,8s
5

Les mesures prises lors d’un réglage de deux outils de sertissages et deux outils de seals nous ont permit de
déduire les gaspillages au niveau de la machines Komax .

Minutes Secondes %
Temps des opérations 40,94 2456,4 73
Temps des gaspillages 15,06 903,6 27
Tableau 17 :Calcul des pourcentages

Le temps des opérations de réglage est de 40,94 min soit 73% du temps global de réglage qui est de
556min .Le temps des gaspillages c’est le temps restant (56min-40,94min) soit 27% du temps global.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

8%

27% 11%
1% 1%
1% 1%
2%
2%
1%
5% 1% 1%
1%
7% 10%

5%
4% 10%

Figure 30 :Répartition des pourcentages

(1) Temps de démontage d’outil de seal coté 1 présente 8% du temps de réglage total.

(2) Temps de démontage d’outil de seal coté 2 présente 11% du temps de réglage total.

75
(3)Temps de démontage d’outil de sertissage coté1présente 1% du temps de réglage total.

(4)Temps de démontage de bobine- terminal coté1 présente 1% du temps de réglage total.

(5)Temps de démontage d’outil de sertissage coté 2 présente 1% du temps de réglage total.

(6)Temps de démontage de bobine -terminal coté 2 présente 1% du temps de réglage total.

(7)Temps de démontage bobines- fils présente 2% du temps de réglage total.

(8)Temps de montage bobines -fils présente 2% du temps de réglage total.

(9) Temps de montage bobine -terminal coté1 présente 1% du temps de réglage total.

(10)Temps de montage d’outil de sertissage coté1 présente 1% du temps de réglage total.

(11)Temps de montage bobine- terminal coté2 présente 1% du temps de réglage total.

(12) Temps de montage d’outil de sertissage coté2 présente 1% du temps de réglage total.

(13)Temps de montage d’outil de seal coté 1 présente 10% du temps de réglage total.

(14)Temps de montage d’outil de seal coté 2 présente 10% du temps de réglage total.

(15) Temps de scan présente 4%du temps de réglage total.

(16)Temps de positionnement d’unité de pivotement présente 5%du temps de réglage total .

(17)Temps de mesure et apprentissage présente 7% du temps de réglage total .

(18)Temps de saisie de donnéesprésente 5% du temps de réglage total .

(19) Gaspillages générés lors d’un changement de deux outils de sertissage et deux outils de seals qui est de
27% .

5.9 Calcul des indicateurs :

On a mis en place des indicateurs qui reflètent l’occupation du temps de réglage par rapport au temps
total .On a calculé cet indicateur par rapport à chaque ordre de fabrication.

➢ Réglage lorsqu’il s’agit d’un seul outil de sertissage :

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑟é𝑔𝑙𝑎𝑔𝑒
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑟é𝑔𝑙𝑎𝑔𝑒 + 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛

76
On a pris les résultats des chronométrages effectués afin de calculer le taux d’occupation du temps de
réglage.

Ordre de Temps de Temps de 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒓é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆

fabrication réglage production 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒓é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆 + 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏
718000600001 18 11 62%
718000600044 19 12 61%
718000580044 17 11 60%
718000560042 19 13 59%
718000600058 19 13 59%
Tableau 18 :Le pourcentage d’occupation du temps de réglage lors d’un changement d’un outil de
sertissage

➢ Réglage lorsqu’il s’agit de deux outils de sertissage :

Ordre de Temps de Temps de 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒓é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆
fabrication réglage production 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒓é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆 + 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏

719000220031 30 15 66%
719000220063 34 18 65%
717000130073 25 14 64%
717000130032 23 14 62%
717000130156 22 15 59%

Tableau 19 :Le pourcentage d’occupation du temps de réglage lors d’un changement de deux outils
de sertissages

➢ Réglage lorsqu’il s’agit de deux outils de sertissage et deux outils de seals :

Ordre de Temps de Temps de 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒓é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆

fabrication réglage production 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒓é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆 + 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏

712000020008 56 5 91%
712000050040 59 5 92%
712000020010 53 4 ,43 92%
712000020011 57 4,45 92%
712000050021 55 4,48 92%

Tableau 20 :Le pourcentage d’occupation du temps de réglage lors d’un changement de deux outils
de sertissages et de seals

77
6. Analyser :

Le but de cette phase est de détecter les causes derrières les gaspillagesprésents au niveau de la zone de
coupe.

Figure 31 :Diagramme d’ishikawa

On a résumé ces problèmes dans un diagramme Ishikawa. Ensuite il a fallu rechercher parmi les
causes potentielles exposées, les causes réelles du problème afin de trouver l’origine de celui-ci. Ce sera
notamment la cause la plus probable qu’il restera à vérifier dans la réalité et à corriger.

• Matériel :
Les arrêts de machine sont très fréquents soit 300 minutes par journée voir (Annexe
Production report) .Ils représentent un gaspillage important en terme de temps.
La non disponibilité des outils au niveau de la zone de coupe engendre un gaspillage de
temps .les outils sont utilisés en d’autres postes.
• Main d’œuvre :
La majorité de la main d’œuvre est nouvelle et manque d’expérience .L’exécution des
opérations se fait d’un rythme très long.
• Matière :
Le manque de matières premières causent des arrêts et cela est dû à la non livraison du
magasinier à temps.
• Milieu :Non-respect des 5S et éloignements des points de fournitures.
• Méthode : La sous- charge cause des gaspillages car l’entreprise est en phase de pré-
série.Les déplacement inutiles des opérateurs.

78
Dans le but d’analyser les déplacements et dégager les problèmes qui causent un long flux perturbé. On a
tracé le diagramme spaghetti de la zone de coupe pour les déplacements des opérateurs.

Figure 32 : Diagramme de spaghetti

L’observation de l’opérateur à son poste permet d’identifier les mouvements sans valeur ajoutée Comme :

• Déplacement pour chercher bobine-fil.

• Déplacement pour remettre le vide de bobine-terminal.
• Plusieurs déplacements pour chercher l’outil de sertissage et l’outil de seal.
• Déplacement pour chercher bobine-terminal.

6 .1 Analyser les arrêts :

Afin de choisir la machine qui fera l’objet de notre étude, on est censé d’analyser l’ensemble des machines
.Pour ce faire on s’est référé au rapport journalier de la coupe afin de calculer les arrêts en minutes par
rapport au week 15,week 16 et week 17 .

Voir Annexe 8

79
 W15 W16 w17

1153
1012
936 902
896 870
808
741 726 714
687 652
594

384
238 267
187

30

komax 11 ( 550 ) komax 12 ( 550 ) komax 13 ( 550 ) komax 14 ( 355 ) komax 15 ( 355 ) komax 16 ( 355 )

Figure 33 :Arrêts en minutes par KOMAX

Après on a calculé la moyenne des arrêts par minutes pendant les trois weeks par rapport à l’ensemble des
machines.

1000
900
800
700
600
500
400 Moyenne

300
200
100
0
komax 11 komax 12 ( komax 13 ( komax 14 ( komax 15 (komax 16 (
( 550 ) 550 ) 550 ) 355 ) 355 ) 355 )

Figure 34 :Moyenne des arrêts par min du week 15 16 17 par Komax

80
On s’intéressera à Komax 11 vu le grand nombre d’arrêts en terme de minutes et d’autre part les autres
machines produisent la même famille .Le raisonnement appliqué sur la machine sera appliqué par la suite
sur l’ensemble des machines

7.Innover :

On est dans la nécessité de mettre en place le SMED, vu le grand nombre de temps perdu sur les
changements d’outils.

7.1 SMED pour le changement d’un outil de sertissage :

Figure 35 : SMED

➢ Identifier :
Cette étape de la démarche, est très importante, elle va nous conduire à établir un premier standard de
référence à partir duquel on peut mesurer la réussite de la méthode S.M.E.D. Durant la phase mesurée on a
détecté l’ensemble des opérations d’un changement d’outil de sertissage d’un coté.

Temps Cumul % cumulé

Déplacement et attente 244,2 244,2 22%
Mesure et apprentissage 234 478,2 43%
(mesure fil seul puis
échantillons)

Positionner unité de 160,6 638,8 58%

pivotement
Saisir les données 138,4 777,2 70%
Scanner bobine-fil,bobine 80,8 858 78%
terminal ,outils et
machine

Monter bobines fil 71,6 929,6 84%

Démonter bobines fil 68,8 998,4 90%
81
 Monter bobine terminal 29,8 1028,2 93%
coté 1
Démonter l'outil de 27,8 1056 96%
sertissage coté1
Démonter bobine 26,2 1082,2 98%
terminal coté 1
Monter outil de sertissage 22,2 1104,4 100%
coté 1

Tableau 21 : Identification des opérations lors d’un changement d’un outil de sertissage

300 120%
98% 100%
93% 96%
250 90% 100%
84%
78%
200 70% 80%
58%
150 60%
43%
100 40%
22%
50 20%
Temps
0 0%
% cumulé

Figure 36 :Diagramme de Pareto

80% du temps de changement de série lorsqu’il s’agit d’un outil de sertissage est répartie entre attente et
déplacement, mesure et apprentissage, positionnement d’unité de pivotement et saisie de données et Scan
Bobine-fil,terminal,outils et machines.

82
On commencera d’abord par l’identification des déplacements et attentes, ensuite la séparation de
l’ensemble des opérations.

➢ Séparer :
Opérations Type Famille d’arrêt Symbole
Démonter l’outil de sertissage du Interne Préparation A
dernier setup
Rendre l’outil à sa place Interne Déplacement B
Démonter bobine-terminal Interne Préparation C
remettre le vide de la bobine-terminal Interne Déplacement D
Démonter bobine-fil Interne Préparation E
Saisir les données dans le top win Interne Préparation F
Monter bobine-fil Interne Préparation G
Demande bobine-terminal Interne Attente H
Attente de la bobine-terminal Interne Attente I
Monter bobine-terminal Interne Préparation J
Demande outil de sertissage Interne Attente K
Attente outil de sertissage Interne Attente L
Monter outil de sertissage Interne Préparation M
Enlever la protection de la machine Interne Préparation N
Positionner unité de pivotement Interne Préparation O
Scanner outils, bobines et machine Interne Préparation P
Mesure et apprentissage Interne Préparation Q
Saisir les données Interne Préparation R
Tableau 22 : Séparation des opérations lors d’un changement de deux outils de sertissages

On constate que les opérations sont de type interne car le changement d’outil se fait avant le lacement de la
production.

➢ Convertir et réduire
Après la séparation, on a fait une étude du temps de chaque opération, La figure suivante possède un calcul
moyen de temps de chaque tache, la moyenne totale de temps de changement, ainsi que l’action d’agir sur
cette opération (garder, externaliser ou éliminer).

Opération à garder.

Opération à externaliser.

83
 Opération à éliminer.

Figure 37:Diagramme de GANTT état initial

Toutes les opérations présentées sont des opérations internes, .D’après le diagramme de GANTT nous avons
trouvé que le temps du changement de série est 18minutes.

Taches Gain en temps

Rendre l’outil à sa place 40,7
remettre le vide de la bobine-terminal 60
Demande bobine-terminal 20,3
Attente bobine terminal 40
Demande outil de sertissage 35
Attente outil de sertissage 45
Total 241s=4minutes
Tableau 23 : Gain en temps

Si nous éliminons les opérations de déplacement et d’attente, nous allons obtenir comme gain de
241secondes, soit 4 minutes dans le temps global de changement de série, d’une autre façon 22,11% de
temps de changement de série.

84
Nous obtiendrons le diagramme de Gantt suivant :

Diagramme de Gantt
Opérations Durée
A (Préparation) 27,8
C(Préparation) 26,2
E(Préparation) 68,8
F(Préparation) 20
G(Préparation) 71,6
J(Préparation) 29,8
M (Préparation) 22,2
N (Préparation) 80,8
O (Préparation) 10
P (Préparation) 150,6
Q (Préparation) 234
R (Préparation) 138,4
9h00 9h14
Tableau 24 : Diagramme de Gantt après application du SMED

D’après le diagramme de GANTT nous avons trouvé que le temps du changement de série est de 14
minutes après l’application du SMED.

7.2 SMED pour le changement de deux outils de sertissages :

➢ Identifier :
Cette étape de permet de détecter les opérations d’un changement de deux outils de sertissage de deux
cotés.

Temps Cumul %cumulé

attente et déplacement 573 573 31%

Saisir les données 230 803 44%

85
Mesure et apprentissage ( mesure fil seul puis échantillons) 219,8 1022,8 56%

positionner unité de pivotement 196 1218,8 67%

Scanner bobine fil,bobine terminal ,outils et machine 155,3333333 1374,133333 75%

Monter outil coté 2 142 1516,133333 83%

Monter outil coté 1 82,33333333 1598,466667 88%

Monter bobine -terminal coté 2 33 1631,466667 89%

Monter bobine -terminal coté 1 30,33333333 1661,8 91%

Monter bobine –fil 29,66666667 1691,466667 93%

Démonter bobines- fils 29,33333333 1720,8 94%

Démonter bobine- terminal coté 2 28,66666667 1749,466667 96%

Démonter bobine -terminal coté 1 28,33333333 1777,8 97%

Démonter l'outil du dernier setup coté 2 23,66666667 1801,466667 99%

Démonter l'outil du dernier setup coté 1 23 1824,466667 100%

Figure 42 : Identification des opérations

86
 700 120%
97% 99% 100%
600 91% 93% 94% 96% 100%
88% 89%
83%
500 75%
67% 80%
400 56%
60%
300 44%
31% 40%
200

100 20%
Temps
0 0%
%cumulé

Figure 38 :Diagramme de Pareto

L’analyse PARETO nous montre que presque 80% des du temps de changement de série est répartie entre
attente et déplacement, saisie de données mesure et apprentissage et positionnement d’unité de pivotement
.On commencera d’abord par l’identification des attentes et déplacement ensuite la séparation des actions

➢ Séparer :
Opération Type Famille Symbole
d’arrêt
Démonter l’outil de sertissage coté 1 du dernier Interne Préparation A
setup
Rendre l’outil à sa place Interne Déplacement B
Démonter bobine-terminal coté1 Interne Préparation C
remettre le vide de la bobine-terminal coté 1 Interne Déplacement D
Démonter l’outil de sertissage coté 2 du dernier Interne Préparation E
setup
Rendre l’outil à sa place Interne Déplacement F
Démonter bobine -terminal coté 2 Interne Préparation G
remettre le vide de la bobine- terminal coté 2 Interne Déplacement H

87
 Démonter bobines fils Interne Préparation I
Saisir les données dans le top win Interne Préparation J
Monter bobines fils Interne Préparation K
Demande bobine -terminal coté 1 Interne Attente L
Attente de la bobine -terminal coté 1 Interne Attente M
Monter bobine-terminal coté 1 Interne Préparation N
Demande Outil de setissage coté 1 Interne Attente O
Attente de l’Outil de sertissage coté 1 Interne Attente P

Monter outil de sertissage coté 1 Interne Préparation Q

Demande bobine-terminal coté 2 Interne Attente R
Attente de la bobine- terminal coté 2 Interne Attente S
Monter bobine- terminal coté 2 Interne Préparation T
Demande Outil de sertissage coté 2 Interne Attente U
Attente de l’Outil de sertissage coté 2 Interne Attente V

Monter outil de sertissage coté 2 Interne Préparation W

Enlever la protection de la machine Interne Préparation X
Positionner unité de pivotement Interne Préparation Y
Scanner outils, bobines et machine Interne Préparation Z
Mesure et apprentissage Interne Préparation A’
Saisir les données Interne Préparation B’
Tableau 25 : Séparation des opérations lors d’un changement de deux outils de sertissages et de
seals

On remarque que tous les opérations de changement de deux outils de sertissages de deux cotés sont
internes. Ces opérations causent des arrêts de préparation d’attente et de déplacement.

➢ Convertir et Réduire
Après la séparation, on établit un diagramme de Ganttqui englobe tous les opérations qui entre dans la phase
de changement de deux outils de sertissages de deux cotés, comme le montre La figure suivante en ajoutant
l’action d’agir sur cette opération (garder, externaliser ou éliminer).

Opération à garder.
Opération à externaliser.
Opération à éliminer.

88
Toutes les opérations présentées sont des opérations internes,.D’après le diagramme de GANTT nous avons
trouvé que le temps du changement de série est de 26 minutes.

Figure 39 :Diagramme de GANTT

Tache Gain en temps

Rendre l’outil 1 à sa place 12
remettre le vide de la bobine-terminal coté 1 67
Rendre l’outil 2 à sa place 10
remettre le vide de la bobine terminal coté 2 61
Demande bobine terminal coté 1 12
Attente de la bobine terminal coté 1 78
Demande Outil terminal coté 1 12
Attente de l’Outil 82

Demande bobine terminal coté 2 9

89
 Attente de la bobine terminal coté 2 86
Demande Outil terminal coté 2 12
Attente de l’Outil 66

Total 8,45 min

Tableau 26 :Gain en temps

Si nous éliminons les opérations de déplacement et d’attente, nous allons obtenir comme gain de 8 ,45
minutes dans le temps global de changement de série, d’une autre façon 32,5% de temps de changement de
série. Nous obtiendrons le diagramme de Gantt suivant :

Diagramme de Gantt
Opérations Durée
A(Préparation) 34
C(Préparation) 29,2
E(Préparation) 35,4
G(Préparation) 36
I (Préparation) 33,4
J(Préparation) 25
K(Préparation 46,2
N (Préparation) 34
Q(Préparation) 42
T(Préparation) 39,8
W(Préparation) 40,6
X (Préparation) 10
Y(Préparation) 146,4
Z(Préparation) 105
A'
(Préparation) 196
B' (Préparation) 219,8
Total 1072,8 9h00 9h18

Tableau 27 : Diagramme de Gant après application du SMED

90
Après l’application du SMED nous avons trouvé que le temps du changement de série est de 18 minutes.

7.3SMED pour le changement de deux outils de sertissages et de seals :

➢ Identifier :
Cette étape nous permettra de détecter les opérations de changement de deux outils de sertissages et de
seals de deux cotés.

Opérations Temps Cumul %cumulé

Attente et déplacement 903 903 27%
Démonter l’outil de seal du dernier 351,6 1254,6 38%
setup coté2
Monter outil de seal coté 2 348,2 1602,8 48%

Monter outil de seal coté 1 344,2 1947 58%

Démonter l’outil de seal du dernier 262,8 2209,8 66%

setup coté1
Mesure et apprentissage (mesure 246,8 2456,6 74%
fil seul puis échantillons)

Saisir les données 162,8 2619,4 78%

Positionner unit é de pivotement 156,4 2775,8 83%

Scanner bobine fil, bobine 139,4 2915,2 87%

terminal, outils et machine
Démonter bobines –fils 69,6 2984,8 89%
Monter bobines –fils 68,4 3053,2 91%
Monter outil de sertissage coté1 41,8 3095 93%

Monter outil de sertissage coté2 40 3135 94%

Monter bobine -terminal coté2 36 3171 95%

Démonter bobine- terminal coté 2 35,4 3206,4 96%

du dernier setup
Démonter l’outil de sertissage du 35,2 3241,6 97%
dernier setup coté2

Démonter l’outil de sertissage du 35 3276,6 98%

dernier setup coté1

Monter bobine -terminal coté1 35 3311,6 99%

91
 Démonter bobine -terminal coté 1 29,8 3341,4 100%
du dernier setup

Tableau 28 : Identification des opérations lors d’un changement de deux outils de sertissages et de
seals

1000 120%
900 97% 98% 99%100%
89% 91% 93% 94% 95% 96% 100%
800 83% 87%
78%
700 74% 80%
66%
600 58%
500 48% 60%
400 38%
300 27% 40%
200 20%
100 Temps
0 0% %cumulé

Figure 40 :Diagramme de Pareto

L’analyse PARETO nous montre que presque 80% des du temps de changement de série est répartie entre
attente et déplacement, démontage et montage d’outil de seal, mesure et apprentissage, saisie de données et
positionnement d’unité de pivotement .On commencera d’abord par l’identification des attentes et
déplacement ensuite la séparation des opérations.

92
 ➢ Séparer :
Opération Type Famille d’arrêt Symbole
Démonter l’outil de Interne Préparation A
seal du dernier setup
coté1
Rendre l’outil de seal Interne Déplacement B
à sa place
Démonter l’outil de Interne Préparation C
seal du dernier setup
coté2
Rendre l’outil de seal Interne Déplacement D
à sa place
Démonter l’outil de Interne Préparation E
sertissage coté 1 du
dernier setup
remettre l’outil de Interne Déplacement F
sertissage coté 1 à sa
place
Démonter bobine- Interne Préparation G
terminal coté1
remettre le vide de la Interne Déplacement H
bobine-terminal coté 1
Démonter l’outil de Interne Préparation I
sertissage coté 2 du
dernier setup
Rendre l’outil de Interne Déplacement J
sertissage à sa place
Démonter bobine- Interne Préparation K
terminal coté 2
remettre le vide de la Interne Déplacement L
bobine terminal coté 2
Démonter bobines - Interne Préparation M
fils
Saisir les données Interne Préparation N
dans le top win
Monter bobines fils Interne Préparation O
Demande bobine Interne Attente P
terminal coté 1
Attente de la bobine Interne Attente Q
terminal coté 1
Monter bobine- Interne Préparation R
terminal coté 1
Demande Outil Interne Attente S
terminal coté 1

93
Attente de l’Outil Interne Attente T

Monter outil de Interne Préparation U

sertissage coté 1
Demande bobine Interne Attente V
terminal coté 2
Attente de la bobine Interne Attente W
terminal coté 2
Monter bobine Interne Préparation X
terminal coté 2
Demande Outil Interne Attente Y
terminal coté 2
Attente de l’Outil Interne Attente Z

Monter outil de Interne Préparation A’

sertissage coté 2
Demande outil de seal Interne Attente B’
coté 1
Attente de l’outil de Interne Attente C’
seal
Monter outil de seal Interne Préparation D’
coté 1
Demande outil de seal Interne Attente E’
coté 2
Attente de l’outil de Interne Attente F’
seal
Monter outil de seal Interne Préparation G’
coté 2
Enlever la protection Interne Préparation H’
de la machine
Positionner unité de Interne Préparation I’
pivotement
Scanner outils, Interne Préparation J’
bobines et machine
Mesure et Interne Préparation K’
apprentissage
Saisir les données Interne Préparation L’
Tableau 29 : Séparation des opérations

Les 38 opérations sont internes. Ces opérations causent des arrêts de préparation d’attente et de
déplacement.

94
 ➢ Convertir et Réduire
Après la séparation, on établit un diagramme de GANTTqui englobe les opérationsde changement d’outil de
sertissage et de seals de deux cotés, comme le montre La figure suivante en ajoutant l’action d’agir sur
cette opération (garder, externaliser ou éliminer).

Opération à garder.
Opération à externaliser.
Opération à éliminer.

➢ Convertir et réduire :

Figure 41 :Diagramme de gantt état initial

95
D’après le diagramme de GANTT nous avons trouvé que le temps du changement de série est de
56minutes.

Taches Gain
Rendre l’outil de seal coté 1 à sa place 56,16

Rendre l’outil de seal coté 2 à sa place 36,75

remettre l’outil de sertissage coté 1 à sa place 76,16
remettre le vide de la bobine-terminal coté 1 31,13
Rendre l’outil de sertissage coté 2 à sa place 81,03
remettre le vide de la bobine terminal coté 2 41
Demande bobine terminal coté 1 71,1
Attente de la bobine terminal coté 1 56,06
Demande Outil terminal coté 1 26,75
Attente de l’Outil 72
Demande bobine terminal coté 2 21
Attente de la bobine terminal coté 2 71
Demande Outil terminal coté 2 32
Attente de l’Outil 31
Demande outil de seal coté 1 61

Attente de l’outil de seal 21

Demande outil de seal coté 2 71

Attente de l’outil de seal 56

Total 903s= 15,05minutes

Tableau 30 :Gain en temps

Si nous éliminons les opérations de déplacement et d’attente, nous allons obtenir comme gain de

15,05 minutes dans le temps global de changement de série, d’une autre façon 27% de temps de changement
de série.

Nous obtiendrons le diagramme de Gantt suivant :

96
 9h00

Figure 42:Diagramme de Gant après application du SMED

Après l’application du SMED on obtient un temps de changement de série de 41 minutes

8.Plan d’action d’élimination des opérations de déplacement et d’attente) :

Si nous éliminons tous les opérations de déplacement et d’attente, nous obtiendrons sur les trois types de
changements d’outils un gain de 4minutes ,8minutes et 45 secondes et 15 ,05 minutes.

Voir Annexe 9

8.1 Solutions proposés pour le manque d’outils de sertissage et de seals.

Afin de remédier aux problèmes dus à la disponibilité et aux manques d’outils .On a fait une étude
capacitaire d’outils .On a calculé le besoin d’outil par chaque référence. Et vu que l’entreprise passera à la
production série le besoin en termes de capacité d’outil augmentera.

Le calcul est comme suit :

Tout d’abord on a commencé par énumérer les références d’outils, les terminaux associés, la contribution à
la demande globale pour calculer la quantité par jour et le sertissage par jour.

97
Voir Annexe 10

7500
Quantité/Jour= 5,75 =1304,34

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é
Crimp/Jour= ∗ 𝐸𝐵𝑅
𝐽𝑜𝑢𝑟

On a créé un tableau croisé qui contient comme étiquettes de ligne l’outil et Crimp/jr et comme ∑Valeurs
le nombre et la somme de Crimp/Jr.

Pour calculer le Nombre de CrimpingTool on utilisera les relations suivantes :

Capacité de la machine /Jour=8000

Nombre de crimping/Machine/jour=8000*1,6=12800

Donc pour avoir le nombre de crimpingtool pour chaque référence d’outil, il suffit de diviser la somme de
Crimp/Jour sur le Nombre de crimping/Machine/jour comme le montre la relation suivante :

somme de Crimp/Jour
Nombre de crimpingtool =Nombre de crimping/Machine/jou

8.3 Solutions proposés pour la demande et attente de bobine-fils :

Pour éliminer le temps perdu du à la demande et attendre la livraison du magasinier .On a proposé de
mettre en place le management visuel qui facilite la réactivité.

On a réalisé des fiches qui seront collées à chaque machines. Ces fiches seront un moyen de coordination
entre l’opérateur et le magasinier. Ce dernier livrera à l’avance les bobines-fils des deux prochains
changements.

98
 Figure 43 :Management visuel pour Bobines-Fils

La couleur jaune indique l’emplacement de la bobine-fil qui est en cours d’exécution.

La couleur verte indique l’emplacement de la bobine-fil du prochain réglage.

La couleur bleue indique l’emplacement de la bobine-fil du deuxième réglage.

La couleur rouge indique l’emplacement de la bobine vide qui doit retourner au magasin.

Avant Après
Au niveau du sol on tracera l’emplacement de chaque bobine par sa couleur représentatif .Ceci nous
permettra d’éliminer tout le temps perdu sur la demande et l’attente de la livraison de la bobine-fil et
l’opérateur se contentera juste de changer d’emplacement de la bobine lorsqu’il passera à un nouveau
changement.

99
 Avant Après

8.4 Solutions proposés pour la demande et attente de bobines-terminaux :

De la même manière on a proposé de mettre en place de l’aide visuel afin d’éliminer tous le temps perdu du
à la demande et attende de bobines-terminaux .Pour ce faire on a réalisé des étiquettes dont chacune indique
l’emplacement de la bobine-terminal du deuxième changement coté 1, du deuxième changement coté 2, du
troisième changement coté1 et du troisième changement coté 2. Ces étiquettes seront un moyen de
coordination entre l’opérateur et le chargeur .Ce dernier préparera à l’avance les bobines terminaux des
prochains réglages.

100
 Figure 44 : Management visuel pour bobines-terminaux

Sachant que les premiers réglages de bobines terminaux sont placés en haut du tiroir afin de faciliter la tâche
aux ouvriers.

Avant
Après

101
8.4 Solutions proposés pour le déplacement des opérateurs:

Pour remettre le vide de la bobine-terminal l’opérateur est censé de quitter son poste et se déplacer jusqu'à
l’extrémité de la zone de la coupe .La solution proposée était de changer l’emplacement des terminaux
vides. On a prévu de les mettre au niveau du support des bobines-terminaux et pour les distinguer de l’autres
bobines-terminaux, on a réalisé des étiquettes rouges. L’opérateur ne sera plus dans l’obligation de se
déplacer.

Figure 45 :Management visuel pour vide Bobine terminal

Avant Après

102
9-Contrôler
9-1 Calcul de gain :

Dans une journée les machines subissent plusieurs changements d’outils .et tant que l’entreprise est toujours
en présérie les changements d’outils varient .Donc on a raisonné par moyenne On a résumé ces
changements journaliers de la machine komax 11 dans le tableau suivant :

Changement d’outil de Changement d’outil de Changement d’outil de

sertissage d’un seul coté sertissage de deux cotés sertissage et de seals de deux
cotés
6changements 10 changements 3changements

Sachant que l’application de la méthode SMED nous a permis de gagner du temps sur les différents
changements comme le montre le tableau :

Changement d’outil Changement d’outil Changement d’outils

de sertissage d’un de sertissage de deux de sertissages et de
seul coté cotés seals de deux cotés

Gain en temps 4minutes 8 ,45minutes 15,05minutes

Donc on gagnera un temps important :

Gain en temps= (4*6)+(10*8,45)+(3*15,05)=153,65minutes=2,56H

Le service de contrôle de gestion nous a communiqué l’information suivante :

Une heure de production coute 23,6€

On réalisera un gain de : Gain=23 ,6€ *2,56=60,41€ /Jour

Un gain mensuel de : Gain mensuel =60,41€ *26=1570,81€/mois

103
Un gain annuel de : Gain annuel =1570,81 € *26=18849 ,72€/An=207723 ,91 DH/An

/
Conclusion :

Nous avons pu finalement réduire le temps de changement d’outils même si ce temps reste toujours
supérieur au temps de production .Mais une fois l’entreprise passera à la phase série l’application de la
méthode SMED aboutira à des résultats meilleurs .Malheureusement on n’a pas pu appliquer tous les
solutions proposées dans le plan d’action vu la contrainte du temps .

104
CONCLUSION GENERALE
Ce rapport Résume notre projet d’étude la mise en place d’un projet VSM afin d’éliminer les gaspillages et
améliorer le processus de fabrication. Cecipermis de détecter des anomalies et des défaillances qui sont des
sources génératrices de gaspillage. La représentation et l’analyse du VSM (Value Stream Mapping) de l’état
initial en était le départ pour ce travail. Ce qui nous a permis par la suite de se focaliser sur la zone de coupe
.L’objectif est de réaliser des améliorations par l’utilisation.
Une observation sur terrain nous a permis de réaliser un procces-flow des opérations de réglage avant le
lancement de production. Par la suite on a chronométré les trois types de changement d’outils en raisonnant
sur cinq échantillons ce qui nous a permis de déceler les pourcentages des gaspillages générés lors de
différents changement d’outils.
Une analyse de causes par la méthode Ishikawa a permis la détermination des causes de gaspillage, suivie
d’une analyse des mouvements inutiles .Par la suite on a analysé le rapport des arrêts journaliers afin de
détecter la machine qui présente le plus grand nombre d’arrêts .
La mise en place du SMED a permis non seulement de ranger les outils et les pièces de rechange et identifier
les emplacements des objets et des zones, mais aussi à motiver les opérateurs et à améliorer leurs conditions
de travail. De leur côté, l’application des modes opératoires réalisés sur le terrain éliminera la variabilité
dans les manières de réaliser les opérations et aussi assurera le bon déroulement des actions.
Les résultats de ce projet en cours, ont permis ainsi d’atteindre les objectifs du cahier de charge et ceci s’est
concrétisé comme suit :
• Détection de gaspillages
• Elimination des gaspillages
• Réduction du temps de réglage
Et comme conditions pour la réussite du projet, il est nécessaire de continuer le travail sur le plan de la mise
en œuvre et estimer ses gains. Par ailleurs, le service production doit continuer la réalisation des actions
définies.

105
 BIBLIOGRAPHIE
[5] S. SHINGO : « Le système SMED »

[4]Cartographie de flux de valeur «Marris consulting»

[6]C.ROUSSEAU : « Le Lean Manufacturing»

[7]J.WOMACK et D.JONES : «Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste»

WEBOGRAPHIE
[1]https://www.bladi.net/kroschu-kenitra-emplois,42977.html
[2] http://www.kromberg-schubert.com/company/our-story
[3] http://www.kromberg-schubert.com/company/purple-guideline

106
ANNEXE 1

107
ANNEXE 2

108
ANNEXE 3

109
 ANNEXE 4
Démontage

Si Un outil
de seals

Monter le Démonter le deuxième

Monter le premier Démonter le premier deuxième outil outil de seals
outil de seals outil de seals de seals

Démonter l’outil de
sertissage

Démonter la Démonter la
Démonter le
Un outil deuxième bobine deuxième bobine
deuxième outil de
de terminale fil
sertissage
sertissage

Démonter la première Démonter la première

Démonter le premier
Bobine terminale Bobine terminale
outil de sertissage

(1
110
)
 (1
)

Monter le deuxième Monter la Monter la

Un outil
outil de sertissage deuxième bobine deuxième bobine
de
terminale fil
sertissage

Monter le premier outil de Monter la première Bobine Monter la première Bobine

sertissage terminale terminale

Scanner machine

Si Un Scanner la
Scanner le deuxième Scanner la deuxième
outil de deuxième bobine
outil de sertissage bobine terminale
sertissage fil

Scanner le premier outil de Scanner la première Bobine Scanner la première Bobine

sertissage terminale terminale

Si Un Scanner le deuxième
outil de outil de seals
sertissage

111
(2
 (2
)

Scanner le premier outil de Positionner unité de Vérification et

seals pivotement apprentissage

Si Un outil Prendre12

de échantillons

sertissage

Prendre9 échantillons Saisir les données

112
 ANNEXE 5
Temps de
Temps de Temps de Temps de Temps de Temps de production réel
production réel: production réel: production réel: production réel: production réel: moyen:
11min 13min 12min 11min 13min 12min
Temps de setup Temps de setup Temps de setup Temps de sétup
réel: réel: Temps de setup Temps de setup réel: réel
19min 19min réel:19min réel:17min 18min moyen:18,4min
Temps de setup
système:10,3mi Temps de setup Temps de setup Temps de setup Temps de setup
n système:7,3min système:8,3min système:10,4min système:7,4min
Temps de Temps de Temps de Temps de Temps de
production production production production production
système:7,9min système:9,5min système:8,4min système:7,7min système:8min
Taille de lot:
100 Taille de lot:100 Taille de lot:100 Taille de lot:25 Taille de lot:100
Quantité:
400 Quantité: 400 Quantité: 400 Quantité: 400 Quantité: 400
RF de la RF de la RF de la RF de la
Commande: Commande: Commande: RF de la Commande: Commande:
718000600001 718000600058 718000600044 718000580044 718000560042

Opérations Temps 1 Temps 2 Temps 3 Temps 4 Temps 5 Moyenne

1) Démonter l'outil du dernier
setup coté 1 30s 24s 28 31 26 28,33333333
2) Démonter l'outil du dernier
setup coté 2 35s 39s 24 29 33 28,66666667
3)Démonter bobine terminal
coté 1 20s 23s 31 27 30 29,33333333
4)Démonter bobine terminal
coté 2 35s 33s 31 36 32 33

5) Démonter bobine fil 20s 26s 24 22 25 23,66666667

6) Monter bobineSfilS 35s 41s 33 26 32 30,33333333

7) Monter bobine terminal coté
1 25 s 35s 27 33 29 29,66666667

8)Monter outil coté 1 18s 24s 27 20 22 23

9)Scanner bobine fil,bobine
terminal ,outils et machine 80s 77s 79 85 83 82,33333333
10) positionner unité de
pivotement 160s 177s 155 145 166 155,3333333
11) Mesure et apprentissage(
mesure fil seul puis
echantillons) 250s 230s 244 200 246 230

12) Saisir les données 122 s 144s 136 141 149 142

Total time 830s=13,86min 873S=14,55min 839s=13,98min 795s=13,25min 873s=14,55min 14min

113
 ANNEXE 6
Temps de
production Temps de Temps de Temps de Temps de
réel production réel: production production production
:15min 18min réel:14min réel:14Min réel:15min
Temps de
setup Temps de setup Temps de setup Temps de setup Temps de setup
réel:30min réel:34min réel:25min réel:23MIN réel:22min
Temps de
setup Temps de setup Temps de setup Temps de setup Temps de setup
système:26 système:29 système:10,9 système:10,9 système:13,8
Temps de Temps de Temps de Temps de Temps de
production production production production production
système:9,3 système:9,3 système:9,3 système:9,3 système:8,6

Taille de lot:50 Taille de lot:50 Taille de lot:100 Taille de lot:100 Taille de lot:100
Temps de
production réel
Quantité:400 Quantité:400 Quantité:400 Quantité:400 Quantité:400 moy:15,2min
RF de la
Commande:
71900022003
1
RF de la Commande: RF de la Commande: RF de la Commande: RF de la Commande: Temps de setup
719000220063 717000130073 717000130032 717000130156 réel moy:26,8min

Opérations Temps 1 Temps 2 Temps 3 Temps 4 Temps 5 Moyenne

1) Démonter l'outil du
dernier setup coté 1 39 33 29 33 36 34
2) Démonter l'outil du
dernier setup coté 2 36 28 33 37 43 35,4
3)Démonter bobine
terminal coté 1 33 24 28 32 29 29,2
4)Démonter bobine
terminal coté 2 28 37 33 40 42 36

5) Démonter bobinesfis 30 36 39 28 34 33,4

6) Monter bobine fil 44 45 48 51 43 46,2

7) Monter bobine terminal
coté 1 35 38 30 31 36 34
8) Monter bobine terminal
coté 2 38 35 37 41 48 39,8

9)Monter outil coté 1 39 44 47 39 41 42

10)Monter outil coté 2 43 49 33 35 43 40,6

11)Scanner machine outils
et bobines
86 120 96 101 122 105
12) positionner unité de
pivotement 123 129 165 177 188 156,4
13) Mesure et
apprentissage( mesure fil
seul puis echantillons) 276 197 265 178 183 219,8

14) Saisir les données 181 177 198 223 201 196

Total time(s) 1031 992 1081 1046 1089 1047,8

114
 ANNEXE 7
Temps de Temps de Temps de Temps de Temps de
production production production production production
réel:5min réel:5min réel:4,43min réel:4,45min réel:4,48min
Temps de setup Temps de setup Temps de setup Temps de setup Temps de setup
réel:49min réel:47min réel:50min réel:51min réel:53MIN
Temps de setup Temps de setup Temps de setup Temps de setup Temps de setup
système:56min système:59min système:53min système:57min système:55min
Temps de Temps de Temps de Temps de Temps de
production production production production production
système:1,9min système:1,9min système:1,9min système:1,9min système:1,9min

Taille de lot:25 Taille de lot:25 Taille de lot:25 Taille de lot:25 Taille de lot:25
Temps de
production réel
Quantité:75 Quantité:75 Quantité:75 Quantité:75 Quantité:75 moyen:4,67min
RF de la RF de la RF de la RF de la RF de la Temps de setup
Commande: Commande: Commande: Commande: Commande: réel moyen
712000020008 712000050040 712000020010 712000020011 712000050021 :56min

Opérations Temps 1 Temps 2 Temps 3 Temps 4 Temps 5 Moyenne

1)Démonter l'outil du silas
du dernier setup coté 1 277 260 245 288 244 262,8
2) Démonter l'outil du silas
du dernier setup coté 2 310 378 366 385 319 351,6
3) Démonter l'outil de
sertissage du dernier setup
coté 1 41 38 33 31 32 35
4) Démonter l'outil de
sertissage coté 2 39 33 39 34 31 35,2
5)Démonter bobine
terminal coté 1 33 29 31 29 27 29,8
6)Démonter bobine
terminal coté 2 29 36 33 38 41 35,4

7) Démonter bobines fils 67 70 72 71 68 69,6

8) Monter bobines fils 62 74 65 69 72 68,4

9) Monter bobine terminal
coté 1 32 32 36 38 37 35
10)Monter bobine terminal
coté 2 37 31 37 39 36 36
11)Monter outil de
sertissage coté 1 41 36 44 43 45 41,8
Monter outil de sertissage
coté 2 37 33 42 41 47 40
Monter outil du silas coté
1 317 333 345 377 349 344,2

Monter Outil du silas coté 2 333 345 312 386 365 348,2
9)Scanner bobine fil,bobine
terminal ,outils et machine 129 150 123 159 136 139,4
10) positionner unité de
pivotement 187 160 133 144 158 156,4
11) Mesure et
apprentissage( mesure fil
seul puis echantillons) 287 245 250 269 273 264,8

12) Saisir les données 181 189 176 140 128 162,8
115
Total time(s) 2439 2472 2382 2581 2408 2456,4

Total time(min) 40,65 41,2 39,7 43,01666667 40,13333333 40,94

ANNEXE 8

116
117
ANNEXE 9

118
ANNEXE 10

119
120
121