Chapitre 8 Les processus décisionnels

I. Concepts/thériciens

1. Selon la définition donnée par I. Ansoff, une décision opérationnelle

Une décision opérationnelle concerne la gestion courante de l’entreprise et s’inscrit par

conséquent dans une optique de court terme. Ce n’est pas le cas d’une décision tactique qui
engage l’entreprise sur le moyen terme ou d’une décision stratégique qui engage l’entreprise
sur le long terme et concerne les grandes orientations de l’entreprise.

2.Les décisions non programmables

. H. Simon distingue les décisions programmables et les décisions non programmables. Ces
dernières sont des décisions qui ne sont pas routinières et répétitives, ce qui est
généralement le cas des décisions stratégiques.

3. Les décisions individuelles

Les décisions individuelles sont prises par un seul décideur qui ne s’appuie que sur ses propres
analyses pour décider. Elles ne permettent donc pas le partage d’idées et la créativité.
Puisqu’elles ne nécessitent pas de coordination entre les participants à la décision (dans la
mesure où il n’y a qu’un seul décideur), les décisions individuelles sont prises dans un délai
plus court que les décisions collectives.

4. Le modèle IMC

. Le modèle IMC élaboré par H. Simon met en évidence trois étapes dans le processus
décisionnel : l’intelligence, la modélisation et le choix.

5. Le décideur a une rationalité limitée

La rationalité du décideur est limitée du fait de l’information imparfaite, des capacités

cognitives limitées d’un individu et des situations d’interdépendance stratégique dans
lesquelles celui-ci se trouve. En conséquence, le décideur ne fait pas des choix optimaux.

6. Le numérique

Le numérique facilite la collecte d’informations et permet une prise de décision rapide. Il aide
l’homme dans le processus de décision.

7. Le modèle de la poubelle

Le modèle de la poubelle élaboré par M. Cohen, J. March et J. Olsen montre que les décisions
résultent de la rencontre accidentelle entre des opportunités de choix, des problèmes qui
existent à un moment donné dans l’organisation, des solutions toutes faites et des
participants aux décisions. Cette rencontre est aussi fortuite que celle des détritus dans une
poubelle. Elle conduit donc à ce que les décisions résultent plus du hasard que d’un processus
de décision organisé en plusieurs étapes linéaires distinctes ou de jeux politiques entre des
acteurs aux intérêts multiples et divergents.

8. Les biais cognitifs

Les biais cognitifs conduisent à des erreurs de jugement de la part des décideurs qui ne sont
pas parfaitement rationnels. Il existe différents types de biais cognitifs ; le biais d’excès de
confiance est un biais possible parmi d’autres.

9. les décisions tactiques

10. les décisions opérationnelles

11. la théorie des organisations

La théorie des organisations analyse le processus de décision et plusieurs modèles ont été
développés. Le modèle IMC de H. Simon décompose ce processus en trois étapes
(l’intelligence, la modélisation et le choix) ; celui-ci peut être itératif puisque le décideur est
doté d’une rationalité limitée et conduire à une solution satisfaisante et non à la solution
optimale. R. Cyert et J. March ont développé une théorie comportementale de la firme et
insisté sur le modèle politique de la décision. L’entreprise étant une coalition d’acteurs aux
intérêts multiples et divergents, le décideur cherche à atténuer les conflits ; la résolution de
ces conflits permet une prise de décision grâce à un processus politique de compromis, de
négociation et d’arbitrage entre les divers intérêts des acteurs . Le modèle de la poubelle de
M. Cohen, J. March et J. Olsen montre que les décisions ont un caractère aléatoire et
accidentel puisqu’elles résultent du hasard dans des organisations qui sont des « anarchies
organisées ».

Compétence(s) mise(s) en œuvre

• Repérer les niveaux de décision dans une organisation.
• Repérer les niveaux de décision dans une organisation.
• Caractériser et apprécier les processus décisionnels à partir de la théorie des organisations.
• Relier les problèmes techniques et les problèmes humains dans les processus de décision
et de gestion.
• Relier les problèmes techniques et les problèmes humains dans les processus de décision
et de gestion.

Conseil méthodologique : il s’agit simplement de repérer dans les texte les décisions prises
par l’entreprise et de les lister.
pour repérer les niveaux de décision, il faut tenir compte de la typologie des décisions qui
conduit à les classer selon leur horizon temporel, leur degré de répétition, le nombre de
décideurs.
 II. LA DIVERSITE DES DECISIONS

L’entreprise est un lieu de prise de décision : chaque entreprise oriente en effet son activité
par de multiples décisions, d’inégale importance, afin d’atteindre les objectifs fixés.

1. L’entreprise est un lieu de prise de décisions

De multiples décisions sont prises quotidiennement par les différents acteurs de

l’organisation (dirigeants, mais aussi cadres, employés, ouvriers...).

Les décisions prises par les dirigeants de l’organisation doivent servir les objectifs et les
stratégies qu’ils ont eux-mêmes définis.

Chaque décision est prise en tenant compte de plusieurs facteurs (caractéristiques de

l’organisation, technologie utilisée, évolution du marché, contraintes légales, dynamique des
relations sociales...).

Il est possible de classer les multiples décisions en étudiant leur horizon temporel (court
terme, long terme), leur caractère répétitif ou non, le niveau hiérarchique du décideur, etc.

L’analyse des décisions et des processus décisionnels permet d’identifier les logiques
entrepreneuriales et managériales mises en œuvre dans chaque entreprise.

Igor Ansoff a proposé une classification des décisions en fonction de leur objet

• Igor Ansoff (1918 – 2002)

• Né en Russie, il émigre aux Etats-Unis où il a exercé des activités de conseil auprès de
grandes entreprises tout en poursuivant une carrière d’universitaire.

2. Les différents types de décisions

– les décisions stratégiques concernent les relations de l’entreprise avec son environnement
(ex. : décision de produire un nouveau type de voiture à destination des pays émergents...) ;

– les décisions tactiques (ou administratives) sont relatives à la gestion des ressources (ex. :
décision d’acquérir un brevet, d’organiser des formations pour les salariés...) ;

– les décisions opérationnelles portent sur l’exploitation courante de l’entreprise (ex. :

établissement des plannings, décision de réapprovisionnement en pièces détachées...).

En tenant compte de l’échéance de la décision (son incidence dans le temps) et du champ

qu’elle couvre (nombre de personnes ou de services concernés par la décision), il est
également possible de distinguer :

 – les décisions de planification (ex. : localisation des locaux, fusion...) ;

 – les décisions de pilotage (ex. : lancement d’une campagne promotionnelle...) ;
 – les décisions de régulation (ex. : renouvellement des stocks...).
Certaines décisions répétitives peuvent être traitées par des processus standard, quasi
automatiques (ex. : déclenchement d’une commande) ; mais les décisions les plus
importantes sont soumises à de nombreux paramètres et reposent principalement sur
l’intuition ou l’expérience des décideurs (ex. : décision d’internationalisation d’une
entreprise).

III. Les modèles de décision

1. Les modèles de comportement du décideur isolé

• Modèle classique (ex. : modèle de Harvard),Taylor, Ford.

– le décideur évalue rationnellement toutes les alternatives avant d’effectuer son

choix.
– Ce choix est exempt de contraintes et correspond à une stricte logique de
maximisation du profit.

• , Modèle des relations humaines Herbert Simon

– la rationalité du décideur est nécessairement limitée car la décision s’intègre dans un

environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de
nombreuses contraintes au décideur.

– La cohérence des décisions est également limitée par d’autres facteurs comme
l’émotivité du décideur (Janis), la personnalité même du décideur, son profil
psychologique...

2. Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation

Souvent, les décisions ne reposent pas sur une seule personne. Il est alors intéressant
d’étudier les mécanismes décisionnels au sein de l’organisation, qui s’avèrent souvent
complexes et peu rationnels :

Trois modèles de comportement décisionnel de l’organisation :

 Modèle de décision Analyse
La multiplicité des Chaque décideur, chaque service a des intérêts et des buts
objectifs (Cyert et March) différents de ceux de l’organisation dont il fait cependant
partie.

L’organisation doit donc mettre en œuvre des techniques de

résolution des conflits d’objectifs.
La réduction Toute organisation cherche en priorité à éviter l’incertitude et
d’incertitude le risque, et ne saisit donc pas toujours les opportunités qui
s’offrent à elle.
(Théorie
comportementale de la Dans ce schéma, c’est la logique managériale qui l’emporte
firme) sur la logique entrepreneuriale.
La théorie de la poubelle En Général face à un problème les décideurs élaborent une
solution, Mais selon M.C.O le processus de décision ne se
(March, Cohen et Olson) déroule pas ainsi .

Il s’agit de mettre en concordance des solutions pré existantes

avec des problèmes. Les décideurs puiseraient dans une vaste
poubelle des solutions en quête de problèmes

3. Les étapes du processus de décision

Selon Herbert Simon, toute décision suit un processus plus ou moins complexe dont les
principales étapes sont la perception de la nécessité d’une décision, l’inventaire et l’analyse
des choix possibles, la sélection puis la mise en œuvre et l’évaluation d’une des possibilités
sélectionnées.

Trois exemples du processus de décision IMC de Simon

Herbert Simon (1916-2001)

 Economiste et psychologue américain.

 Prix Nobel d’économie en 1978
 Herbert Simon (Economiste prix Nobel en 1978) est l’auteur du modèle IMC
(Intelligence, Modélisation, Choix).

Ce modèle nous montre la complexité du processus de décision H. Simon distingue 3 étapes :

– étape 1 : Intelligence:
Il s’agit ici de comprendre en recueillant toutes les informations possibles sur
l’entreprise et son environnement
– étape 2 : Modélisation:
Ici, les informations recueillies vont être traitées – les décideurs vont ensuite
rechercher les solutions envisageables.
– étape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes.
 – On rajoute généralement une 4°étape pour le contrôle de la mise en œuvre de la
décision et l’exercice éventuel d’actions correctives (feedback).
La réalisation d’un
nouveau bâtiment dans
une entreprise publique
soumise à la procédure
d’appel d’offres.
Intelligence Perception du besoin de
construire un nouveau
bâtiment.
Modélisation Précision des besoins et
des caractéristiques de la
nouvelle piscine,
lancement d’un appel
d’offres, comparaison
des projets des différents
soumissionnaires.
Choix Sélection du meilleur
projet au cours d’un
Conseil d’administration.
L’alliance Ouverture d’un
stratégique avec un nouveau magasin pour
concurrent dans une un chocolatier de luxe.
grande entreprise
privée.
Identification des Souhait d’élargir la
besoins matériels, zone de chalandise et
techniques, d’augmenter le volume
immatériels ou des ventes.
humains de
l’organisation.
Etude des Recherche des
différentes différentes opportunités
opportunités permettant d’atteindre
permettant l’objectif souhaité (ex ;
d’acquérir les possibilité de
ressources commercialiser les
souhaitées (achat produits chez des
de brevets, traiteurs de luxe...).
recrutement,
alliances...).
Réalisation Décision de créer un
partenariat nouveau magasin dans
entreprise un quartier huppé de la
disposant des capitale.
ressources
recherchées.