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Quoi Comment Ou Qui Quand

De nombreuses Les 2 axes - Domaines Les acteur de lrtp


méthodes, avant importance et d'application
d'être utilisées urgence - Cette
par les managers, permettent de classification très
étaient des outils définir 4 connue est
de stratégie quadrants applicable dans
militaire. C'est le déterminant maints domaines,
cas de cette chacun le tant dans la vie
matrice imaginée caractère des professionnelle
par Dwight David éléments qu'il que dans la vie
Eisenhower. comporte en privée :
fonction de ces 2
Outre le fait critères. gestion du temps
d'avoir été le ,
34ème président L'importance en organisation de
des USA, Ike de réfère aux tâches son travail,
son surnom, était qui vous priorisation,
un champion permettent prise de
toutes catégories d'avancer. Elle se décision ,
en matière de base sur les délégation à un
productivité. Et impacts de ces tiers ...
ce, dans divers dernières sur
domaines. Son d'autres
secret ? Un outil - éléments, mais
une matrice plus également sur la
précisément - valeur ajoutée
permettant de que sa réalisation
prioriser apporte.
aisément et
efficacement en L'urgence fait
fonction de deux référence aux
axes : Importance tâches qui
et Urgence. Ce nécessitent votre
qui permet de attention
dessiner 4 immédiate et se
quadrants base sur le temps
distincts : nécessaire à la
réalisation de ces
Quadrant 1 : les dernières ainsi
tâches que leurs
importantes et échéances. Il est
urgentes, parfois ardu de
Quadrant 2 : les définir le
tâches caractère urgent
importantes, mais ou non d'un
non urgentes, élément, car il
Quadrant 3 : les dépend
tâches non fréquemment de
importantes, mais facteurs externes.
urgentes, Par ailleurs, il est
Quadrant 4 : Les très subjectif : le
tâches non degré d'urgence
importantes et variera d'une
non urgentes. personne à
l'autre en
fonction de son
ressenti par
rapport à la tâche
en question, lié à
son état de
stress, ses
compétences, son
expérience, son
mode de
fonctionnement,
etc.

Ainsi, pour
remplir la matrice
efficacement, il
est essentiel de
faire preuve
d'objectivité et de
se baser sur des
éléments factuels
et concrets dans
la mesure du
possible.

A noter que
l'importance
prévaut sur
l'urgence.
Source : https://www.manager-go.com/efficacite-professionnelle/dossiers-methodes/matrice-
eisenhower

Le management multi projet

Quoi Comment Ou Qui Quand


En mettant en Le rôle du chef de Au sein de Les acteurs de Au moment de
place des projets projets l’organisation letp la gestion
toujours plus Si l’on prend bien multiprojets peut
importants et qui en compte confronter le chef
s’inscrivent l’importance de de projet à des
toujours plus tous les services difficultés et des
dans la globalité concernés, ainsi réaménagements.
de leur stratégie, que celle de
les entreprises chaque
voient naître collaborateur
davantage de actif au sein du
projets projet, la
transverses. Dans nécessité d’un
le même temps, pouvoir
en cherchant à centralisateur est
limiter les coûts évidente.
et donc les
recrutements, Ce sera le rôle du
elles imposent chef de projets. Il
des charges de répondra à des
travail principes
supplémentaires fondamentaux
à leurs pour coordonner
collaborateurs. Ils au mieux toutes
se voient donc les parties
attribuer les prenantes du
projets de plus en projet.
plus de missions.
– Communiquer
Importantes et des objectifs
chronophages, clairs et précis,
ces tâches partagés par tous.
supplémentaires
ont donc un – Mettre en place
impact direct sur un master plan.
la performance et
la productivité de – Mettre à
l’entreprise. En disposition des
effet, moins le outils de
collaborateur a communication,
de temps ou partage… : Trello,
d’outils pour Basecamp,
mener à bien ses MindManager…
missions, moins
les missions – Centraliser les
répondront doléances et les
efficacement aux solutions.
demandes et aux
besoins de – Chapeauter
l’entreprise. C’est l’ensemble des
dans cette managers
optique que l’on concernés par le
envisage la projet.
création d’un
bureau de ORSYS
projets. Le multiprojets :
comment je
Il devient donc gère ?
important pour le
manager de Le rôle du PMO
concevoir sa Pour faciliter la
gestion de projet gestion de
différemment. Il plusieurs projets
s’agit pour lui de à la fois (comme
différencier la c’est le cas dans
gestion des beaucoup
tâches d’entreprises), on
quotidiennes peut mettre en
(répétitives) de la place un bureau
gestion des de gestion de
projets. Le projet : le PMO
management doit (Project
alors muer vers le Management
leadership. Le Office). Il sera un
manager doit support pour les
adapter son différents chefs
management en de projet, la
challengeant ses centralisation de
équipes (on parle leurs propres
alors de besoins et
management contraintes par
délégatif). Il doit projets et sera
également surtout une force
prendre en de proposition en
compte le fait matière d’outils,
qu’un projet de méthodes et
transverse exige de planification.
un process qui Toutefois, il n’est
change. Mais il pas dans son rôle
doit aussi tenir d’intervenir au
compte des sein d’un projet
contraintes et des en lui-même.
impératifs de
chacun des En d’autres
services termes, le chef de
concernés. projet est celui
qui consolide le
projet quand le
PMO est celui qui
consolide le
multiprojets. Il
est celui qui rend
des comptes mais
aussi celui qui
peut demander
des comptes et
des solutions aux
différents
managers.

La compétence la
plus essentielle
pour démarrer la
gestion
multiprojets est
de savoir déjà
gérer un seul
projet à la fois. Il
n’y a donc pas de
secret à la gestion
mutliprojets. Il
faut comprendre
la gestion
multiprojets
comme la gestion
de différents
projets
individuels au
sein d’un projet
qui les réunit. Elle
se construit donc
en suivant les
mêmes étapes
qu’une gestion de
projet classique :

– Comprendre la
commande.

– Planifier. C’est
le plus long. Il
faut établir un
plan d’action et
planifier pour
chacun des
projets compris
dans le projet
global.

– Exécution.

– Surveillance.
C’est le suivi de
projets. Il se fait
via des comités
de pilotage, des
comptes rendus,
des réunions…

– Clôture.

Source : https://blog.orsys.fr/les-carnets/index.php/2018/08/14/le-multiprojets-comment-je-gere/

Knowledge management

Quoi Comment Qui Ou Quand


Le knowledge Identifier et Les acteurs de Au sein de letp La valorisation
Management ou capitaliser les l’organisation des
Gestion de la connaissances... connaissances,
Connaissance est Le stockage des but ultime du
l'utilisation d'une objets de la projet de gestion
famille d'outils, connaissance, des
de méthodes et comme le connaissances,
de modes propose la GED
d'organisation (Gestion
pour faciliter la Electronique des
conservation et Documents) n'est
surtout le partage qu'un aspect. Il
des ne doit pas
connaissances occulter la
réparties dans gestion des flux
l'entreprise. d'échanges entre
(Extrait du livre les hommes qui
"Le bon usage des les produisent et
technologies les utilisent.
expliqué au ...pour mieux les
manager" © partager...
Editions Accès aux
Organisation) différentes bases
Le concept a pour documentaires
ambition pour tous, mais
d'identifier, de aussi
valoriser et de l'élaboration
diffuser les d'une
connaissances de cartographie des
l'entreprise profils pour
repérer
rapidement les
experts et
échanger avec ces
derniers grâce à
des outils de
communication
et de partage
impromptus
rapidement
opérationnels.
...en une spirale
de progrès
continue
Dans tous les cas,
la gestion des
connaissances
s'inscrit dans une
dimension
d'amélioration en
continu. Les
connaissances et
définitions des
profils seront
continuellement
mises à jour,
l'expérience des
uns contribuant
en permanence à
l'apprentissage
commun. La
capitalisation et
le partage des
connaissances ne
sont pas disjoints
et s'expriment au
long d'une spirale
continue de
progrès.
Source : https://www.piloter.org/techno/gestion-de-la-connaissance/knowledge-management.htm

Le type de stratégie qui manque c’est la stratégie de coopération .

quelle est la relation entre l'audit social et climat social ;

e climat social désigne le degré de satisfaction des collaborateurs vis-à-vis de leur environnement de
travail. Son analyse permet donc d’expliquer les caractéristiques du lien entre les salariés et leur
entreprise, d’anticiper les risques sociaux collectifs (ex. grève) ou individuels (ex. désimplication,
baisse de productivité, présentéisme, procrastination) et ainsi permettre un meilleur pilotage
stratégique.

Le climat social est au cœur de la performance des entreprises. Afin de tirer parti de ce levier
créateur de valeur, elles sont de plus en plus nombreuses à réaliser des enquêtes d’opinion qui les
aident à jauger le moral de leurs collaborateurs. Sont-ils satisfaits par les méthodes de
management ? Quelle est l’ambiance au travail ? Quels sont les éléments qui perturbent leur activité
au quotidien ? Autant de questions fondamentales qui doivent permettre de prévenir ou guérir des
problèmes pouvant entraver la bonne marche de l’entreprise.

Le climat social d’une entreprise repose en grande partie sur les sensibilités particulières de chacun
de ses collaborateurs. C’est une réalité complexe et plurielle, qui est fréquemment assimilée au
degré de satisfaction régnant au travail à un instant donné. De nombreux facteurs peuvent
l’influencer, qui sont à la fois extérieurs (état de la concurrence, taux de chômage, cadre juridique,
crise économique…) et internes à l’entreprise (bruit, luminosité, rémunération…). Anne DANIEL-
RICHARDSON et Antonio FERNANDES, experts dans le domaine du management humain de
l’entreprise et des relations sociales, ont identifiés parmi ces différents éléments ce qu’il nomme des
« irritants sociaux » : des dysfonctionnements quotidiens (comme l’absence de marques de
reconnaissance) qui entraînent l’exaspération progressive des salariés et, in fine, leur
désengagement.

Audit du climat social :

Les organisations qui valorisent le dialogue interne, le bien-être et la qualité de vie au travail
conservent et attirent les meilleurs collaborateurs, renforcent leur image et assurent leur pérennité
sociale et économique. Aussi la réalisation de bilans sociaux est-elle devenue un élément clef des
stratégies de développement dans les entreprises, qui ont recours à plusieurs indicateurs pour
appréhender leur climat social. Ce sont, bien entendu, les avis variés des employés, mais aussi les
fluctuations du nombre d’arrêts maladie, les retards, les erreurs ou encore la hausse des accidents du
travail.

Ce que permet l’audit du climat social :

Permet d’établir un diagnostic précis des éventuels problèmes d’ordre social et managériaux
existants ou à venir et donc, par anticipation, de pouvoir prévenir tout dysfonctionnement qui
pourrait empêcher le bien-être au travail et entraver l’évolution de l’entreprise. Il permet également
d’établir un état des lieux de la politique de l’entreprise en matière de protection de la santé
physique et mentale des salariés.

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