Gestion de Trésorerie 2

Université Mohamed V de Rabat
Faculté des Sciences Juridiques, Économiques, et Sociales- Souissi
Mémoire
Pour l’obtention de la Licence Fondamentale en Sciences Économiques et Gestion
Thème :
La gestion de trésorerie dans l’entreprise
Réalisé par : Encadré par :

JAAFARI FADWA MR. ZINE AMINE
ZEROUALI SOUHAIB
Année universitaire 2018-2019

Sommaire
Introduction général ……………………………………………………………………... 2
Chapitre 1 : Généralités sur la trésorerie de l’entreprise ……………………………... 4
Section 1 : la trésorerie de l’entreprise ………………………………………………. 4
Section 2 : Gestion de trésorerie ………………………………………………………..…. 8
Chapitre 2 : Facteurs d’impact sur la trésorerie selon les cycles de l’entreprise …... 19
Sections 1 : Facteurs liés au cycle d’exploitation ……………………….................... 20
Sections 2 : Facteurs liés au cycle d’investissement et de financement ……….......... 24
Chapitre 3 : Étude de cas : société MARAM………………………………………..… 31
Section 1 : analyse d’équilibre financier et de liquidité............................................... 31
Sections 2 : analyse de cycle d’exploitation et de financement ……………………. 35
Conclusion générale………………………………………………………………………43
Annexes …………………………………………………………………………………. 45
Bibliographie ……………………………………………………………………………. 52
Liste des abréviations
BFR : Besoin en fond de roulement
CT : court terme
FR : Fond de roulement
LT : long terme
MPE : moyen et petite entreprise
TPE : très petite entreprise
TR : Trésorerie
Remerciement :
Nous voudrons remercier dans un premier temps le bon dieu le plus généreux qui
nous à tracer et éclairer le bon chemin pour accomplir ce travail.
Nous tenons tout particulièrement à remercier MR A. ZINE pour son appui et son
encadrement très rapproché, qui nous a donné l'assurance de continuer et suivre notre
travail avec bienveillance ainsi que pour sa disponibilité durant la préparation de ce
mémoire.
Nous tenons à exprimer aussi nos sincères sentiments et remerciements à ceux qui ont
participés d'une manière directe ou indirecte à l'élaboration de ce travail.

Introduction
générale :
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Introduction générale
Au cours des dernières années, la concurrence entre les firmes est devenue plus en plus
forte, agressive et incertaine. Une entreprise risque d'être disparaitre s'elle n'a pas
synchronisée cette rivalité par une amélioration de son environnement interne et externe.
Dans ce cadre, certains moyens et techniques sont mises en place par l'organisation pour
assurer sa pérennité, tels que la gestion de trésorerie. Cette dernière ne cesse de prendre de
l'importance même si on ne la trouve véritablement que dans les entreprises de certaine taille.
La trésorerie de l'entreprise est liée à toutes activités de cette dernière. Elle est au centre d'un
système difficile à comprendre. La gestion de celle-ci est « en effet un domaine des sciences
de gestion »1. Il a pour finalité de gérer avec efficacité et efficience les disponibilités de la
firme à travers des prévisions des flux financiers et monétaires.
Même si certaines firmes optent pour la gestion de trésorerie, la majorité entre eux ont des
trésoreries négatives, ce qui fera le thème de notre travail, qui est le fruit d'une analyse
documentaire et des rencontres avec des professionnels.
Cependant, pour pouvoir comprendre pourquoi ces entreprises détiennent des trésoreries
négatives on pose la question suivante : Quels sont les facteurs d'impact négatif sur la
trésorerie des entreprises ?
- Cette problématique fait apparaitre d'autres questions à savoir :
 Qu'est-ce qu'une trésorerie ?
 Quelle est l’importance de la gestion de trésorerie au sein d’une entreprise ?
 Quels sont les différents budgets et démarches de prévisions de trésorerie ?
Le travail comporte trois chapitres ;

1er chapitre consiste à représenter des notions sur la trésorerie, gestion de trésorerie ainsi que
des prévisions de celle-ci pour donner une image claire et simplifie sur le thème.
Le second chapitre explique les facteurs d'impact sur la trésorerie de l'entreprise qui peuvent
être classés selon les trois cycles à savoir (cycle d'investissement, exploitation et financement)
Le 3éme chapitre représente une étude de cas sous forme d’une analyse financière qui détecte
les écarts dans la société « MARAM »
1
BELLIER DELIENNE A., KHATH.S.« gestion de trésorerie » Ed ECONOMICA, Paris, 2000,
Chapitre 1 : Généralités
sur la trésorerie de
l’entreprise :
Chapitre 1 : Généralités sur la trésorerie de l’entreprise
Introduction :
La trésorerie est un organe fondamental dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise,

si la trésorerie est en difficulté toute la firme va être impacter, il est donc primordial de la
maîtriser afin d'assurer la pérennité de l'entreprise.
Pour analyser l’ensemble des problèmes confronté la trésorerie, il est indispensable d’aborder
en premier temps quelque notion de base pour avoir une vision globale et claire sur le
fonctionnement de trésorerie et sa gestion.
Pour se faire, on va répondre dans ce chapitre aux questions suivantes : qu’est-ce que la
trésorerie ? Quel est son rôle ? Pourquoi on gère la trésorerie ? Et quel sont les
différents démarches de la gestion prévisionnelle de trésorerie ?
Section 1 : La trésorerie de l’entreprise.
1-1 Notions sur la trésorerie :
La trésorerie est considérée comme un centre nerveux de l'entreprise, cette dernière doit

disposer un certain niveau de disponibilités acceptable pour faire face aux dettes qui viennent
à échéance, sinon le développement et le fonctionnement vont être bloqué.
 Dans un contexte bien précis, la notion de trésorerie est déterminée comme une
« Encaisse »2 ; c’est à dire l'argent qui est habituellement conservé dans les comptes bancaires
et qui constitue un moyen de paiement quasi-immédiat ou immédiat.
 Pour SILEM et MARTINET, la trésorerie est « L'ensemble des moyens de
financement liquides dont dispose un agent économique pour faire face à ses dépenses
de toute nature ; crédit bancaire à court terme, avances »3.
 Dans une approche bilancielle, la trésorerie de l'entreprise est définie comme la
différence entre le fond de roulement et le besoin en fond de roulement.
2
BELLIER DELIENNE A., KHATH.S.« gestion de trésorerie » Ed ECONOMICA, Paris, 2000, p. 25
3
Allain. C MARTINET et Ahmed SILEM, Lexique de gestion et de management, Ed. DALLOZ,
2005
4
Trésorerie = FR – BFR.
L’étude des différentes situations d’équilibre de la trésorerie se base essentiellement sur
l’analyse de ces deux éléments fondamentaux4 :
Le fond de roulement : on peut définir le fonde de roulement comme étant l’excèdent de

capitaux permanant après le financement de l’actif immobilisé ou bien l’excédent des
ressource stables sur les besoins de financement stable (emploi stable). Le fond de roulement
alors donné par les ressources stables non absorbé les emplois stables qui peuvent être
affectée au financement du cycle d’exploitation
 Lorsque les ressource stable > emploi stable FR+

 Les ressources stable < emploi stable FR-
Puisque le fond de roulement = ressource stable – emploi stable, sa variation est donnée
par les variations des emplois et les ressources stables.
Les éléments qui augmentent les ressources stables : l’augmentation de capital, l’émission
d’un emprunt, l’obtention de subventions d’investissement …
Les éléments qui diminuent les ressources stables : une perte de l’exercice, remboursement
d’emprunts et de retrait de compte courant d’associés…
Les emplois stables augmentent : lors de l’acquisition d’actifs immobilisés, l’octroi de prête
etc.
Les emplois stables diminuent lors : de cession des éléments d’actif immobilisé et des
remboursements de prêts octroyés par l’entreprise.
Le besoin en fond de roulement d’exploitation : quand on parle de l’exploitation on touche

essentiellement la classe trois et quatre du bilan (l’actif circulant et les dettes à court terme).
BFR = actif circulant d’exploitation– dettes d’exploitation
Lorsque les ressources d’exploitation ne couvrent pas les emplois, le besoin en fond de
roulement est positif ce qui donne un besoin de financement, dans le cas contraire lorsque
BFR est négatif il représente une ressource de financement. Le BFR peut être positif ou
négatif selon plusieurs critères : le niveau d’activité, les stocks, délai client, délai fournisseur.
On pourrait déterminer la trésorerie de l’entreprise par plusieurs méthodes :

4
BELLALAH M. « gestion financier », Ed ECONOMICA
5
 La différence entre les ressources et les besoins à couvrir lorsque les ressources sont
supérieures aux besoins la trésorerie est excédentaire, lorsque les ressources sont
inférieures aux besoins, la trésorerie est négative.
 La différence entre la trésorerie active et trésorerie passif.
 La différence entre le FR et BFR.
Lorsque le FR>BFR : la trésorerie est positive dans ce cas le FR est suffisant pour couvrir
le BFR, l’entreprise peut alors faire des placements à court terme de la trésorerie
excédentaire ou bien payer une partie de ces dettes à court terme.
Lorsque le FR<BFR : la trésorerie est négative ce qui traduit l’insuffisance de FR pour

couvrir la totalité de BFR, dans ce cas l'entreprise s'orienter vers les banques pour la
couverture d’une partie de ses besoins de financement.
À vrai dire, la trésorerie représente un volume de liquidité disponible, que soit dans les caisses
de l'entreprise ou dans les comptes bancaires et qui permet de régler toutes activités ou
engagements effectués par cette firme.
1.2 Rôle de la trésorerie :
À un niveau donné, n'importe quelle entreprise quelle que soit sa taille, son efficacité et sa
structure financière, elle peut se trouver face à des conflits de gestion des mouvements de
liquidité interne et externe.
Pour bien comprendre le rôle de trésorerie, il faut savoir que cette dernière est liée à toutes
activités de l'entreprise vu qu'elles conduisent au final à des opérations d'encaissement et de
décaissement.
Deux rôles sont assignés par BRUSLERIE à la trésorerie 5 ;
 Financement des insuffisances ;
 Exploitation des ressources financières efficacement ;
Autrement dit, la trésorerie permet à une entreprise de financer son activité c’est-à-dire de

payer ses dettes compte tenu des délais de paiements qu’elle accorde à ses clients.
1-3 Éléments constitutifs :
5
Hubert de La BRUSLERIE, Trésorerie de l'entreprise, Edition DUNOD, 2012. P145
6
Parmi les principaux éléments constitutifs6 d’une trésorerie il existe notamment ;
1-3-1 Caisse :
C'est un élément fondamental de trésorerie, avec une liquidité forte disponible, Permet à
l'entreprise un accès immédiat par rapport aux autres déplacements.
Généralement, la caisse contient deux autres éléments à savoir, les encaissements
(Recettes) et décaissements (Dépenses) ;
a) Recettes ; peuvent être présentées par :

 Avance sur service ;
 Virement de fonds ;
 Remboursement et avance sur frais de mission ;
 Encaissement sur remboursement ou sur vente au comptant ;
b) Dépenses ; peuvent être présentées par :
 Salaires et pensions de retraités ;
 Alimentation des caisses ;
 Règlement en relation directe avec l'activité principale ;
 Impôts et taxes ;
1.3.2 Banque :
La banque est un intermédiaire financier entre les agents qui déposent des fonds et
demandeurs de capitaux tout en réalisant des bénéfices sous forme d'intérêt.
En effet, le trésorier doit suivre deux éléments importants concernant le compte banque de
la firme :
 Rapprochement bancaire.
 Compte banque.
Section 2 : Gestion de trésorerie
6
ROUSSELOT Philipe et VERDIE Jean-François, « gestion de trésorerie », Ed Dunod, paris, 1999.
7
2.1 Notions de gestion :
La gestion de la trésorerie « consiste à gérer les fonds à court terme, et d’assurer la

solvabilité de l’entreprise dans les meilleures conditions, tout en optimisant la rentabilité des
fonds »7
Elle a été mise en place afin de faire des prévisions des flux financiers et monétaires dans le
but de gérer en efficacité les disponibilités.
« La gestion de la trésorerie est un arbitrage constant entre : La sécurité et l’efficacité ; La
liquidité et la rentabilité ; La solvabilité et le risque »8
Elle est un ensemble de procédures et de règles mises en place pour suivre, contrôler et
optimiser les mouvements des inputs et outputs de fonds en vue de maintenir un équilibre
entre les recettes et les dépenses.
2.2 Objectifs de la gestion de trésorerie :
La trésorerie c’est un élément fondamental au sein de l’entreprise elle représente l’ensemble

des ressources que l’entreprise dispose afin de faire face à ces engagements. La gestion de
trésorerie est devenue le centre de préoccupation des entreprises, mais en fait, pourquoi les
entreprises gèrent la trésorerie ?
 Eviter le risque de cessation de paiement :
On dit que l’entreprise est en cessation de paiement lorsqu’elle se trouve dans la situation où
il n’a pas pu payer ses dettes à court terme avec ses liquidités disponible, ce qui met
l’entreprise dans une situation critique devant ses prêteurs et dégrade l’image de l’entreprise
et sa notoriété. Mais heureusement les entreprises ont la possibilité de mettre en place une
gestion de trésorerie afin d’éviter ce risque.
La gestion de trésorerie permet de mettre en place un suivi régulier de l’ensemble des

encaissements et des décaissements actuels ainsi que prévisionnels afin d’avoir une vision
globale sur l’ensemble des flux de trésorerie et d’identifier en amont le décalage de trésorerie
qui pourraient impacter négativement sur la liquidité de l’entreprise et mettre en place les
7
OLEROY M., « La gestion de la trésorerie », Ed d’Organisation, France, 2001, p 21
8
FORGET J., « Gestion de trésorerie », Ed d’Organisation, France, 2005, p11
8
procédures nécessaires pour les éviter (tenir un plan de trésorerie prévisionnel, un budget de
trésorerie, plan de trésorerie …).
 Faire des économies des frais bancaire :
Les frais bancaire plus élevée détruisent la trésorerie de l’entreprise, lorsque le solde de
compte bancaire de la firme devient inférieur au montant autorisé par le découvert bancaire,
elle devra payer plus d’agios, auxquelles s’ajoutent des commissions d’intervention, mais
avec la gestion de trésorerie les dirigeants ont la capacité de prévoir ses sortie d’argent et de
déterminer auparavant les périodes où ils auront besoin de financer leur trésorerie et de choisir
le financement le moins couteux , ce qui réduit l’augmentation et majoration des frais de
banque
 Éviter les difficultés grâce à l’anticipation :
L’anticipation est un élément important dans l’opération de gestion de trésorerie, cette

prévision permet l’entreprise de prévoir l’ensemble des besoins et ressource future, afin de
mettre en place des solutions favorable pour améliorer la situation de l’entreprise, cela permet
d’identifier en amont les difficultés futures et de mettre en place un ensemble des procédures
pour les évités et diminue ainsi le risques de mauvaises surprises.
2.3 Mission de trésorier :
Globalement, le trésorier d'une entreprise doit accomplir plusieurs missions.
« Parmi ces missions, trois d'entre elles sont considérés comme essentielles »9
 Gestion de liquidité : C'est-à-dire son aptitude à faire face aux échéances, le

trésorier doit tout mettre en œuvre pour que l'entreprise ait à chaque instant les
ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers (les paiements des
salaires, le respect des échéances fournisseurs) ainsi que l'amélioration des
équilibrages entre les différents comptes bancaires et d'arbitrer entre les différents
modes de financements et de placements.
 Gestion des risques financiers : la maitrise des risques de changes est une nécessité
pour maitre l'entreprise dans l'abri des risques de changes, taux et de contreparties.
9
SION M., « Gérer la trésorerie et la relation bancaire » Ed DUNOD, Paris, 2003, p. 27
9
 Optimisation des placements : Lorsque la trésorerie est excédentaire, il convient de

placer cet excédent en tenant compte des intérêts et de la plus-value obtenue.
2.4 Risques de gestion de trésorerie :
Le trésorier doit se concentrer sur l'analyse et la gestion des trois principaux risques 10 qui
sont :
 Le risque de défaillance des clients ; C’est le risque d'impayé ou de retard de
paiement par rapport à l'échéance prévue. Au niveau de la trésorerie, cela se traduit
par un retard à l'encaissement prévu qui va grever le compte courant pendant la
durée du retard, ou alors par un déséquilibrage du plan de trésorerie glissant qui va
induire une modification dans le financement des emplois. ;
 Le risque de change : Dès lors qu'elle effectue des opérations d'importation ou
d'exportation, la firme peut se trouvée devant plusieurs problèmes de change.
Pour cela elle doit déterminer avec l'ensemble de leurs clients et fournisseurs le
montant de la facturation, le délais et mode de paiement, ainsi que la nature de la
monnaie de règlement.
 Le risque de taux d'intérêt : Il existe classiquement deux types de risques liés à la
solvabilité des taux d'intérêts ;
- Risque de taux bilantiel qui se traduit par des plus ou moins valus sur des
éléments d'actif monétaire détenus en portefeuille.
- Risque de taux d'exploitation qui se traduit par une meilleure ou moindre
rémunération d'un placement ainsi que par une augmentation ou une
diminution du cout d'une dette.
2.5 Prévision de trésorerie :
2.5.1 Définition :
La trésorerie est un organe fondamental dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise,

elle représente le miroir de la santé financière de celle-ci, il est donc primordial de la
maîtriser. Pour bien gérer la trésorerie au sein d’une entreprise il est nécessaire de faire des
10
B. PLONIATO et D. VOYENNE «la nouvelle trésorerie de l'entreprise » de la gestion quotidienne
aux marchés financiers, inter-éd coll "entreprise" paris.
10
prévisions, ces derniers permettent de mettre un œil sur l'avenir afin de prévoir les différents
encaissement et décaissement futur de l’entreprise en vue de déterminer comment va évoluer
la liquidité et de connaître la situation financière futur de l’entreprise , cela rend possible
l'anticipation des risques (trésorerie déficitaire) et des opportunités (trésorerie excédentaire )
afin de réagir vite et de façon appropriée face à une situation imprévue dans le but de faire un
choix rationnel des moyens de financement et de placement.
Parmi les outils les plus utilisés pour planifier et maîtriser la gestion des organisations il
existe les plans et les budgets. Et Comme le disait un connaisseur : « peu d’entreprise
planifient leur faillit mais beaucoup d’entreprise défaillantes ont omis de planifier »
2.5.2 Objectifs des prévisions :
Dans le cadre de la gestion budgétaire, les prévisions mensuelles des flux de trésorerie sur une
période de douze mois permettront :
Anticiper les risques et l’opportunité future de trésorerie ;

Prendre des précautions contre tout risque de cessation de paiement.
Prévoir le besoin de financement à court terme
Déterminer les besoins de liquidité dans une période donnée en termes d’objectifs fixé
Établir la situation prévisionnelle de trésorerie à la fin de chaque mois.
Équilibrer les encaissements et les décaissements afin d’éviter des fluctuations de
trésorerie trop importantes et de parvenir à un solde proche de zéro
Prendre les bonnes décisions, au bon moment.
Fournir au décideur des informations actualisées et prévisionnelles concernant la
capacité financière de l’entreprise.
2.5.3 Niveaux d’élaboration des prévisions :
Généralement, il existe trois démarches de prévision d’une trésorerie :
Démarche annuelle
Démarche mensuelle
Démarche journalière
2.5.3.1 Démarche annuelle : Plan de financement :
11
Cette démarche consiste de faire des prévisions sur l’horizon de long terme entre 3 et 5 ans à
travers le plan de financement, il permet d’expliquer la variation de patrimoine ainsi de la
situation financière d’une firme à partir d’une interaction entre les emplois et les ressource, il
permet ainsi de mesurer la trésorerie dans les années à venir, dans le but de négocier des prêts
financiers pour les projets d'investissement et de prévenir des difficultés futures sur le long
terme. Il se décompose en deux parties ;
Les prévisions des emplois : dividende à payer, besoins supplémentaires en fond de

roulement, programme d’investissement ;
Les prévisions des ressources : capacité d’autofinancement, augmentation de capital,
subvention d’investissement, prix de cession des éléments d’actifs cédés ;
(Tableau de financement : voir l’annexe 1).
2.5.3.2 Démarche mensuelle : Budget de trésorerie :
A) Notion de budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie est un document prévisionnel récapitulatif et détaillé de l’ensemble
des encaissements et décaissements de l’entreprise sur une période donnée , « il s’étudie à
partir des document comptable réelle afin d’aboutir une situation prévisionnelle (le budget de
l’année N est établie lors de l’année N-1) » , en vue d’analyser l’activité de l’entreprise mois
par mois et d’anticiper les besoins de financement de court terme ou l'excédent de liquidité
future , de façon à prendre des décisions au bon moment .
Le budget de trésorerie ne présente pas seulement les flux prévisionnels mais il se compose
ainsi des flux réels de la période précédente comme les dettes et les créances qui figurent au
bilan.
Le budget de trésorerie est un budget qui se compose de l'ensemble des informations fournis
par les autres budgets identifiés en amont (budget de ventes, de production,
d’approvisionnement, d’investissement et de financement), « c’est le dernier budget à établir
avant le budget général (composé des comptes de résultat et bilan prévisionnelle) ».
B) Structure de budget :
Le budget de trésorerie est un moyen de prévision de la trésorerie, établie généralement mois

par mois sur une période de douze mois, le budget de trésorerie est composé de trois budget
essentiel :
 Le budget d’encaissement
12
 Le budget de décaissement
 Le budget de tva
 La situation de trésorerie
 Le budget des encaissements :
Il s’agit d’une prévision de l’ensemble des flux financiers que l’entreprise va percevoir sur
une période donnée et établi à partir du budget des ventes TTC, ces encaissements
proviennent :
 Les ventes au comptant (TTC)

 Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits
 L'augmentation du capital en numéraire,
 Les emprunts et les subventions,
 Les produits financiers ….
 Le budget de décaissement :
Il s’agit des flux financiers sortants prévus pendant une période donnée comprend notamment
Tout ce qui pousse l’entreprise d'entraîner une sortie d’argent et établi à partir du budget
d’approvisionnement, ces décaissements proviennent :
 Les achats comptant (TTC)
 Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit
 Les salaires et charge sociale
 Tva à décaisser
 Impôts sur les sociétés
 Budget de tva :
La Taxe sur la Valeur Ajoutée est un impôt indirect sur la consommation supporté par le
consommateur final ,l’entreprise dans ce cas est considéré comme étant un intermédiaire
entre le consommateur finale et l’Etat , lorsque l’entreprise réalise une opération de vente elle
collecte la tva , c'est ce qu'on appelle la TVA collectée cette tva ne va pas dans la poche de
vendeur car il doit reverser à l’Etat tva qu’ils collecte , il déduit ensuite la tva que ses
13
fournisseurs lui font pays lorsqu’ils achètent les marchandises , c’est ce qu’on appelle la tva
déductible.
La différence entre tva collecté et tva déductible donne la tva à décaisser, que doit
l’entreprise payée à l’Etat :
Tva à décaisser du mois M = tva collectée du mois M – tva déductible du

mois
 Le budget de trésorerie proprement dit :
Et finalement on établit un tableau qui récapitule tous les autres budgets et qui permet de
déterminer la situation de trésorerie à la fin de chaque mois :
SituationSde trésorerie à la fin du mois = Situation de trésorerie au début du mois +total des encaissements
du mois -total des décaissements du mois
(Budget de trésorerie : voir annexe 2)
2.5.3.3 Démarche journalière : fiche en valeur :

« La fiche en valeur est un document extra comptable, qui permet de suivre l’évolution de la
trésorerie au jour le jour en date de valeur et non plus en date comptable » sur l’horizon à très
court terme de 10 à 15 jours. Toutes les décisions de recette ou dépense fait apparaître sur la
fiche de suivi, Cette dernière constitue l’outil de base de la gestion quotidienne, utilisé pour
prendre des décisions d’emprunt de placement et d’équilibrage.
« Tableau de la fiche en valeur voire l’annexe 3 »
2.6 Équilibrage budget de trésorerie :

À la fin de chaque mois ce budget de trésorerie fait apparaître la situation prévisionnelle
de la trésorerie, cette dernière peut être traduite soit par un excédent (recettes > dépenses)
lorsqu'elle est positive, soit par un déficit (recettes < dépenses) lorsqu'elle est négative.
Pour réaliser un équilibrage de trésorerie il faut donc combler les déficits et placer les
excédents.
L’équilibrage se fait par un tableau s'intitule le plan de trésorerie qui permet de prendre des
décisions soit de placer les excédents ou le recours au crédit en cas de besoin de financement,
14
dont l’objectif de parvenir à une trésorerie proche de zéro afin d’éviter les excédents
inemployés et les besoins de financement.

2.6.1 Gestion des déficits :
Une trésorerie déficitaire signifie que la situation de trésorerie à la fin du mois ou d'une
période donnée est négative, ce qui traduit un besoin de financement à court terme.
Pour équilibrer cette trésorerie il faut d'une part d'accélérer les encaissement et d'autre part
ralentir les décaissements, pour se faire il existe plusieurs solutions à savoir :
 Accélération des encaissements des clients et négocier les délais de règlement courts ;
 Négocier des délais de règlement aux fournisseurs les plus long possibles (en tenant
compte de leurs propres contraintes de trésorerie en respectant des délais de paiement
légaux) ;
 Payer l’Etat et les organismes sociaux le plus tard possible ;
 Acheter les matières premières le plus tard possible ;
 Réduire les délais du cycle production-vente ;
 Réduire les stocks de matières premières et de produit finis ;
Si les solutions précédentes ne sont pas suffisantes, d'autres moyens de financement à court
terme peuvent être utilisés :
Crédits de mobilisation des créances :

 ESCOMPTE : est une opération de crédit, par laquelle un établissement
bancaire va avancer à une société le montant de la créance qui était détenue par
elle. La créance est matérialisée par un effet de commerce, cette créance va être
à la portée de la banque qui va verser une contrepartie à entreprise (moins les
frais de services bancaires et les risques supportés par elle).
 CMCC : crédits de mobilisation des créances commerciales, crée en 1967 à la
demande des banques qui souhaitent diminuer les coûts de traitements des
mobilisations. L’entreprise procède au classement des facteurs par échéances et
les regroupe décade, elle les remet à la banque contre des billets à l’ordre du
banquier qui lui verse le montant correspondant.
Crédits de trésorerie :
15
Ce sont des crédits proposés par la banque à une entreprise pour les utiliser
lorsqu'elle en a besoin. Ce type de crédits sont généralement en blanc, ne
nécessitent pas des garantis par des créances commerciales ; on trouve
notamment :
 Facilité de caisse ; Il s'agit de concours bancaires avec une durée courte et qui
permet à une entreprise de faire face à des décalages de trésorerie.
 Découvert simple ; Il constitue également une créance en compte qui permet de
satisfaire les besoins renouvelés mais avec une période de quelques semaines ou
quelques mois.
 Crédits spot : Au début ce type de crédit étaient proposés seulement pour les
grandes entreprises mais, grâce à la forte concurrence bancaires il est devenu
aussi bien à la portée des PME.
 L’affacturage : dans le cas de l’affacturage, les créances sont cédées non plus à
la banque mais au « factor », société de crédit qui achète les créances
représentées par des factures et peut même aller jusqu’à gérer les comptes
clients de l’entreprise. Le factor se charge du recouvrement des factures et
assume en même temps le risque client.
2.6.2 Gestion des excédents :

Une trésorerie excédentaire implique une situation positive de trésorerie et c'est vrai qu'à ce
niveau l’entreprise n’a aucun problème de financement à court terme mais un solde positif
trop important traduit une mauvaise gestion de la trésorerie au sein de cette firme. Alors dans
ce cas Le trésorier doit envisager l’emploi de cet excédent dans des placements avantageux
pour l’entreprise.
Il existe plusieurs sortes de placements, le choix de ces derniers se fait en fonction de la durée
de celui-ci, taux d'intérêt et évolution anticipée ainsi que le régime fiscal.
Les placements sont énumérés ci-après :
OPCVM (organisme de placement collectif en valeurs immobiliers) ; deux cadres
juridiques à distinguer, les SICAV et les FCP ;
 SICAV : société d'investissement à capital variable, ce sont des sociétés anonymes
dont le capital est un portefeuille de valeur mobilier, elle assure une augmentation en
évolution de la valeur tout en respectant la constance de capital.
 FCP : fonds communs de placement, ce sont des copropriétés de valeur mobilier et
qui ne fonctionne pas selon le principe juridique de personne morale, de façon que
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chaque investisseur qui apporte des parts possède un droit de propriété sur la valeur
des fonds.
Dépôt à terme : il fait partie des placements sous forme de fonds bloqués. Il s'agit d'une
somme d'argent placée dans un compte bloqué avec une rémunération par intérêts versée à
l'échéance.
Placement en devise ; pour faire face aux risques de change, les entreprises optent pour
un placement en devises étrangères ou blocage de devises.
2.7 Contrôle de budget de trésorerie :
Après l’élaboration des prévisions de l’ensemble des encaissements et décaissements du

budget de trésorerie, maintenant c’est le rôle de contrôle, ce contrôle consiste à confronter
et « comparer les encaissements et décaissements réels provenant de la comptabilité générale
aux prévisions issues du budget et du plan de trésorerie » afin de mettre en évidence les
éventuels écarts et les analyser et de mettre en place les actions nécessaires pour réduire ces
écarts.
Le contrôle du budget de trésorerie permet donc d’ajuster et d'actualiser les prévisions de
trésorerie pour mieux adapter à la réalité.
Un budget de trésorerie actualisé par jours ou par mois, s'intitule budget glissant, permet de
déterminer les écarts et ajuster les flux de trésorerie en conséquence.
17
Chapitre 2 : Facteurs
d’impact sur la trésorerie
selon les cycles de
l’entreprise
Chapitre 2 : Facteurs d’impact sur la trésorerie selon les cycles d’entreprise
Chapitre 2 : Facteurs d’impact sur la trésorerie selon les
cycles de l’entreprise
Introduction :
Chaque entreprise que ce soit industrielle ou commerciale de grande, moyenne ou petite

taille elle dispose des cycles appellent {cycles de l’entreprise} et qui sont au nombre de trois
(3) :
 Cycle d’exploitation ;
 Cycle d’investissement ;
 Cycle de financement ;
Par définition, le cycle d’exploitation est un ensemble d’opérations effectuées par une firme
pour atteindre des objectifs fixés en amont. Ce cycle comporte trois phases essentielles à
savoir :
- Phase d’approvisionnement : correspond à l’acquisition des matières premières à
lesquelles sont attachés un délai de paiement et crédit fournisseur.
- Phase de production : correspond à la transformation des matières première aux
produits fini qui sont alors stockés avant d’être vendu aux clients.
- Phase de vente : correspond à la vente des PF (produit fini) et à laquelle sont attachés
un délai de paiement et crédit client.
A ce qui concerne le cycle d’investissement ; c’est un cycle long, sa durée dépond de la nature
de l’activité de l’entreprise. Il compose de l’ensemble des opérations relatives à l’acquisition
des biens durable dans le but d’améliorer le rendement de l’entreprise et d’obtenir un bénéfice
futur.
Le troisième cycle est celui de financement ; le cycle de financement est un cycle qui contient
l’ensemble des opérations de financement qui visent à déterminer la structure et le choix de ce
dernier pour l’entreprise ainsi que les différents moyens de financement des cycles
d’exploitation et d’investissement.
En effet, chaque cycle parmi eux est un résultat d’ensemble des facteurs qui ont plus au moins
un impact sur le fonctionnement de l’entreprise et sur sa trésorerie.
19
L’objectif de ce chapitre est de détecter ces facteurs qui impactent à la fois le fonctionnement
et la trésorerie de la firme à travers des rencontres par des professionnels et le recours à des
ouvrages pour compléter l’information ainsi de donner quelques exemples sur eux.
Section 1 : Facteurs liés au cycle d’exploitation
Chaque entreprise dispose un cycle d’exploitation plus ou moins long selon l’activité de
l’entreprise.
L’absence de gestion de ses importants éléments engendre une répercussion négative sur la
trésorerie de l’entreprise.
1.1 Mauvaise gestion des stocks :
Le stock est considéré comme l’ensemble des matières ou des produits accumulés en attente
d’être transformées et/ou vendues. Les stocks détenus par une entreprise industrielle peuvent
être divisés en trois catégories :
 Stocks des matières premières
 Stocks des produits semi-finis,
 Stocks des produits finis.
En effet, il existe un indicateur qui permet de connaître la situation du stock et son effet sur la
trésorerie, il est appelé « la rotation des stocks »11 le fonctionnement de ce dernier est lié
généralement à la nature de cycle d'exploitation.
Si le cycle d'exploitation est très long la rotation sera faible par conséquent le renouvellement
des stocks prend plus de temps. Par contre un cycle d'exploitation court implique une rotation
rapide, résultat : un renouvellement des stocks plus vite.
En revanche, toute faiblesse de rotation de stock signifie que le niveau du BFR est toujours en
augmentation, si la valeur de ce dernier dépasse celle du FR, la trésorerie de l'entreprise sera
en difficulté.
De même une dégradation au niveau de trésorerie peut se traduit par le manque de gestion des
stocks au sein d’une entreprise.
Ce phénomène produit deux problèmes majeurs :
11
www.lesclesdelabanque.com
20
a) La rupture de stocks : c’est le cas où il existe une demande supérieure au stock

disponible au cours d’une période donné, le fait d’avoir un stock très faible entraîne un
manque à gagner immédiat qui se traduit par une perte de chiffre d’affaire ainsi que le
mécontentement des clients, ce qui influencera ultérieurement la trésorerie.
b) Le sur-stockage : est une situation dans laquelle le stock dépasse le niveau nécessaire
à l'exploitation ce qui engendre des coûts supplémentaires pour l'entreprise en matière
de gestion des stocks (loyer, entretien et rangements stockage).
Détenir un stock n’est jamais gratuit, le Sur-stockage entraîne deux contraintes
majeures qui impactent négativement sur la liquidité de trésorerie de l’entreprise : les
contrainte financières et les contraintes physiques.
 Contrainte financières
« Supposons qu’une entreprise ait une trésorerie créditrice (découvert bancaire) à
concurrence de 100 000 DH, le stock de matière première minimum étant possédé. Si cette
entreprise achète 50 000 DH de matières premières supplémentaire au comptant, il faudra
augmenter son découvert de 50 000. Cela implique pour elle le paiement de frais financières
supplémentaire à la banque. Les agios à payer s’élevant à 15% des sommes empruntées par
an, par exemple, le supplément de stocks des matières premières entraînera des frais annuels
de 50 000 x 15% soit 7 500 DH »12.
Donc les 50 000 DH de stock détenu entraînent des frais financiers supplémentaires ce qui
implique une sortie d’argent supplémentaire de la trésorerie.
Le Surstockage ne dégrade pas la trésorerie seulement dans le cas où elle fait appel aux
banques, mais aussi quand l’entreprise finance elle-même ce supplément de stock, cette
situation n’implique pas que la constitution de ce stock soit gratuite, car si l’entreprise dispose
d'une trésorerie excédentaire, elle il peut placer cette excèdent dans un placement bénéficiaire
au lieu de le mettre en achetant des stocks supplément.
La contrainte physique : l’entreprise conserve son stock avant que celui-ci ne soit
consommé s’il s’agit des matières premières ou vendu dans le cas des produits finis, alors
ce stockage n’est pas gratuit , il génère des frais de magasin qui compose de :
 Loyer de magasin

 Frais de personnel manutentionnaire

 Frais d’électricité

12
VIZZAVONA, « gestion financière et marchés financiers » 10e Ed, ATOL EDITIONS, p : 237-239
21
1.2 La baisse de l'activité :
L’un des facteurs qui peut avoir un effet négatif sur la trésorerie d’une entreprise est la
baisse de l’activité. Lorsqu’une entreprise doit faire face à une baisse d’activité, si elle
ne réduit pas suffisamment ses achats ou son programme de fabrication et elle va
tomber dans une situation de sur-stockage où elle ne sera plus capable de financer ses
dépenses. Ce qui engendre une augmentation du besoin en fond de roulement (BFR) et
donc automatiquement une dégradation de la trésorerie13
1.3 Absence de gestion des délais de paiements (délais clients >

délais fournisseurs) :
La non maîtrise de décalage entre les délais de paiement (fournisseurs et clients) induit des
effets négatifs sur la trésorerie.
Certains vendeurs au sein de l’entreprise offrent des délais de paiement très longues à ses
clients voir même supérieurs aux délais accordés aux fournisseurs (pour réaliser plus de
ventes), et donc l’entreprise se trouve dans une situation critique où il devra payer une somme
d’argent qu’elle n’a pas encore reçu ce qui peut causer de sérieux problèmes de trésorerie de
l’entreprise.
Vu que certaines firmes honorent leurs factures avec ses fournisseurs à un certain niveau à la
base des paiements de ses clients.
Alors qu’une « forte augmentation de délai client »14 perturbe ce flux ce qui engendre à la fois,
un effet négatif sur la trésorerie et une structure financière inadaptée contribue à augmenter la
fragilité de l’entreprise et sa dépendance à l’égard de bailleurs de fonds externes.
La problématique de délai de paiement entraine un handicap majeur entravant l’évolution
de l’économie national et détruit la trésorerie de l’entreprise.
Selon le discours royal du 20/08/2018, sa majesté le roi Mohammed 6 : « tout retard de
paiement peut engendrer la faillite d’une entreprise et une perte d’emploi ».
13
https://www.lesechos.fr/
14
22
Les délais moyens de paiement sont en augmentation années après années, en moyenne les
délais de paiement ont été de 66 jr en 2015, 82 jr en 2016 et de 99 jr en 2017 et seulement
52% des sociétés qui respectent de cadre l’égale de la loi des délais de paiement15.
Selon Mohamed el-KETTANI, président-directeur général du Groupe ATTIJARIWAFA BANK, a estimé
que ce problème, qui constitue « une préoccupation à l’échelle mondiale », pèse lourdement sur la
trésorerie des entreprises16.
Selon Mme BENSALAH CHAQROUN, ce problème de délai de paiement fait que les entreprises
sont « touchées dans leur compétitivité » parce qu’elles sont « touchées dans leurs trésoreries
».
1.4 Le non remboursement de crédit TVA :
La TVA en principe est neutre pour l'entreprise assujettie. Elle est établie suivant le
mécanisme des paiements fractionnés.
À chaque stade de la production et de la distribution, la taxe frappe seulement la valeur
ajoutée conférée au produit de telle sorte qu’à la fin du cycle suivi par ce produit, la charge
fiscale globale l’ayant finalement grevé correspond à la taxe calculée sur le prix de vente au
consommateur.
La taxe sur la valeur ajoutée est une épée à double tranchant, elle peut constituer un avantage
pour l'entreprise comme elle est capable également de ruiner leur fonctionnement.
À ce sujet il apparaît que la tva dégage plusieurs imperfections ;
D'abord une entreprise assujettie joue un rôle d'intermédiaire entre l'état et le consommateur
final c’est-à-dire que l'entreprise est un collecteur d'impôt ce qui engendre des coûts
administratifs de gestion de la taxe au niveau de la comptabilisation de TVA collectée ce qui
pèse lourdement sur sa trésorerie.
Une autre imperfection majeure doit être cité c'est que l'entreprise peut être face à un crédit de
TVA.
La TVA déductible est en principe déduite par imputation. Chaque mois ou chaque trimestre
le redevable opère la déduction de la TVA (récupération ou imputation) ayant grevé ses
achats en diminuant du total de sa TVA exigible, le montant des droits à déduction.
Cependant, en cas où la TVA exigible est inférieure à celle déductible le reliquat appelé crédit
de TVA est reporté ou demandé en remboursement dans les conditions prévues par le CGI.
15
https://www.leconomiste.com/
16
http://www.cgem.ma/fr/
23
De même, la périodicité des dépôts de demande de remboursement de TVA et la rapidité à

laquelle sont traitées par l’administration fiscale peuvent engendrer des effets négatifs sur la
trésorerie de l'entreprise , parce que ce crédit accumulé constitue une quantité d'argent qui
dort et compte à la dépréciation de monnaie ; l'argent d'aujourd'hui n'est pas équivalent à
celui de demain ou à une année après ( inflation , coût d'opportunité ) alors la somme qu'une
entreprise espère d'être à sa portée peut être utiliser dans des investissements rentables.
Au final la firme se trouve pénalisée doublement, elle supporte à la fois un coût administratif
pour assurer la collecte de tva et un manque à gagner en cas de crédit de celle-ci.
 Incidences de la tva :
 Incidence liée à une vente :
En principe de l'exigibilité ; l'incidence financière de la TVA collectée dépend de la

longueur du crédit accordé aux clients : si le crédit est supérieur à un délai moyen l'entreprise
paiera une somme qu'elle n'a pas encore encaissée ; la tva collectée crée donc un besoin
financier, puisque la firme doit trouver les fonds nécessaires pour financer cette somme.
Au contraire, si le crédit est inférieur à ce délai, l'entreprise dispose d'une somme qu'elle va
payer le dernier jour de ce délai alors c'est une ressource financière.
Exemple :
Une entreprise TCE à réaliser une vente au début du mois (M) et la TVA collectée va être
régler le 26° jour du mois suivant (M+1), Alors TCE bénéficiera d'un délai de 56 jours
(30+26).
Maintenant, si la vente aura lieu le 30 (M) c’est-à-dire la fin du mois dans ce cas l'entreprise
n'a que 26 jours pour régler la taxe. Alors le délai moyen est de : DM= (56+26) /2 = 41 jours.
Si le délai d'un crédit accordé à un client (dc) est supérieur délai moyen (dc > DM=41) la taxe
va engendrer un besoin à financer17 par l'entreprise TCE puisque cette dernière va décaisser
une somme au trésor qui n'a pas encore encaissée.
 Incidence liée à un achat :

De même façon que les ventes, les besoins ou les ressources financières générés par la tva
déductible dépend de la durée du crédit-fournisseur.
17
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00823412
24
Si ce crédit est supérieur à un délai moyen calculé en amont la firme pourra récupérer la taxe
qu'elle n'a pas encore payé par contre si le crédit est inférieur à ce délai la taxe entraine un
besoin financier.
Exemple :
Soit la même entreprise TCE mais cette fois elle a réalisé un achat auprès d'un fournisseur ;
si cet achat est effectué au début du mois (M) la taxe déductible n'est encaissée par imputation
que le 26 du mois suivant de celui de la constatation du débit (M+2) le délai sera donc de
(30+30+26) = 86 jours. Mais si la vente aura lieu à la fin du mois. La durée sera de 30+26=56
et donc :
DM = (86+56) /2 = 71 jours.
Si le délai d'un crédit accordé à un fournisseur (DF) est de 90 jours alors l'entreprise pourra
récupérer une taxe qui n'a pas encore décaissée, la TVA déductible constitue une source18
financière à l'entreprise TCE.
Section 2 : Facteurs liés au cycle d’investissement et de financement
2.1 Cycle d’investissement :
Le cycle d’investissement est un cycle long, il comporte l’ensemble des opérations qui ont
pour finalité d’améliorer le rendement de la firme et d’obtenir un bénéfice potentiel.
Le non suivi de ce cycle peut avoir plusieurs conséquences :
2.1.1 Le surinvestissement :
Avant de montrer l'impact de surinvestissement sur la trésorerie, il est nécessaire de définir

le terme "investissement" et de présenter les différents types de ce dernier au sein d'une firme.
18
25
L’investissement est présenté comme « le cœur de croissance et développement de

l’entreprise aussi bien que l’économie nationale »19.
Cet investissement peut prendre plusieurs formes à savoir ;

 Investissement matériel, qui se présente par des voitures de fonctions, des machines ou
par des bâtiments...
 Investissement immatériel : qui se présente par des dépenses effectuées et a pour
finalité d'augmenter la qualité de la production.
 L’investissement de remplacement : ce type a pour finalité de de réduire les charges de
maintenance des anciens matériels, en achetant d'autres qui sont neufs.
Cependant, le surinvestissement est une situation où l'entreprise a effectuée des

investissements nettement exagérés.
Ce phénomène constitue un gaspillage de liquidité qui peut être utilisée dans d’autres activités
plus rentables. Cette exagération engendre plusieurs effets négatifs qui peuvent ruiner le
fonctionnement et l’équilibrage de trésorerie dans le long et moyen terme.
2.2 Cycle de financement :
« Ce cycle correspond à toutes les opérations de financement de cycle d'investissement toutes
ces opérations fixent la structure de financement de l'organisation .au fond propre, au fond
d'emprunt ou de cessions d'actifs.il s'agit des ressources acycliques qui s'inscrivent dans un
long cycle »20
2.2.1 Recours permanent à l’autofinancement :
L’autofinancement appelé également financement interne 21, il représente la capacité de

l’entreprise à financer son activité ainsi que ses investissements par sa propre trésorerie.
19
M.LEVASSEUR, A. QUINTART « la finance », édition Economica ,1990
20
http://etudiants-avenir.blogspot.com
21
26
Lorsque l’entreprise connue un succès au niveau des ressources financières avec une
trésorerie excédentaire à un moment donnée, elle pense souvent de recourir à
l’autofinancement pour financer ses investissements futurs, afin d’améliorer sa compétitivité
et d’accroître sa productivité.
Le faite de recourir trop à l’autofinancement pour financer un investissement en totalité par
les fonds propres, sans faire des prévisions des besoins d’argent futur de la trésorerie et sans
élaborer une étude préalable de la rentabilité et de délai de récupération du capital initial de
cette investissement , représente un risque majeur au niveau de la situation financière, ce qui
induit à une diminution du capital de l’entreprise et une réduction de ses ressources stable au
niveau de haut de bilan ce qui traduit un assèchement fort de la trésorerie disponible et de se
retrouver au final dans une situation de l’incapacité de faire face à ses besoin d’exploitation.
2.2.2 Recours à l’endettement à court terme :

Au cours du cycle d’exploitation, l’entreprise effectué un certain nombre de dépenses
engendrées par des échéances particulièrement lourdes, ce qui traduit une augmentation de
besoin en fond de roulement d’exploitation, dans lequel la trésorerie de l'entreprise se trouve
incapable de payer ses charges courantes.
Les firmes sont alors condamnées à se financer dans le court terme par des crédits de
trésorerie.
En effet le recours trop important à la dette extérieure n’est pas une solution pertinente pour
absorber ce besoin et elle peut impacter négativement la trésorerie au lieu de la réparer.
« Si on continue de financer le déficit de la trésorerie par les crédits de trésorerie, l'entreprise
risque de tomber dans une situation de surendettement qui provoque des charges financières
lourdes qui pourrait mettre l'entreprise en perte ce qui aboutirait à une contraction du fond de
roulement et à une aggravation de la trésorerie négative. Ces charges financières doivent être
effectivement décaissés, ce qui pèse sur la liquidité et réduit l’autonomie de l’entreprise et
accroître son risque d’insolvabilité »22.
2.2.3 Mauvaise prévision (cas de dispense de versement d’un acompte
provisionnel) :
Le versement de l’impôt sur société de l’exercice en cours se réalise à travers le système des acomptes
provisionnels trimestriels, dont chaque trimestre la société versé 25% du montant de l’IS dû de
l’exercice précèdent comme un exercice de référence.
Le paiement des acomptes se fait spontanément par le versement de quatre acomptes provisionnels :
22
LEVASSEUR M, QUINTART.A, « La finance » Ed Economica, 1990
27
· 1 er acompte à verser au plus tard le 31-03-N

· 2 acompte à verser au plus tard le 30-06-N
e

e

e
« La régularisation annuelle se fait dès que les résultats de l’exercice sont définitivement connus, ce
décalage d’un an peut entraîner des effets négatifs sur la trésorerie de l’entreprise lorsque ces résultats
sont irréguliers ou accusent une baisse importante.
Ce décalage est favorable dans le cas où l’entreprise connue une croissance par rapport l’année
précédente, puisque les acomptes sont calculé sur la base de l’IS du de l’exercice antérieur qui est
inférieur à celui de cette année, ce qui ne présente aucun problème de trésorerie, mais en cas ou
résultat est décroissante l’entreprise paye les acomptes sur une base trop élevé qui peut être néfaste à
la trésorerie de l'entreprise. »23
Pour régler ce problème la direction des impôts mettre en place un article qui permet à l’entreprise de
ne pas payer tous les quatre acomptes prévus dans l’année lorsqu’elle estime que le montant des
acompte versé au cours de l’exercice dépasse l’IS dont elle sera payé au titre de cet exercice :
Selon l’article 170-IV du CGI (Code Général des Impôts ) « La société qui estime que le montant
d'un ou de plusieurs acomptes versés au titre d'un exercice est égal ou supérieur à l'impôt dont elle
sera finalement redevable pour cet exercice, peut se dispenser d'effectuer de nouveaux versements
d'acomptes en remettant à l'inspecteur des impôts du lieu de son siège social ou de son principal
établissement au Maroc, quinze (15) jours avant la date d'exigibilité du prochain versement à
effectuer, une déclaration datée et signée, conforme à l’imprimé-modèle établi par l'administration.
»24
Donc l’entreprise se trouve devant deux scénario soit 25 :
 L’entreprise déciderait de dispenser de nouveaux versements.

Ou
 L’entreprise déciderait de payer l'acompte en entier.
Pour le premier cas où l’entreprise se « dispense de nouveaux versements », trois hypothèses

sont possibles selon la qualité de prévision de l’entreprise :
1. Quand la provision est juste et l’IS de 2019 par exemple est inférieur ou
égale à l’ensemble des acomptes versé jusqu’au troisième trimestre, donc
l’entreprise elle ne doit rien au fisc, ou lui réclame l’excédent.
23
BERTRANDON J. ET COLLETTE C. gestion fiscale et finances de l’entreprise, puf-
24
Selon l’article 170-IV du CGI 2019
25
Source ( https://www.leconomiste.com/ )
28
2. Quand l’IS 2019 est supérieur aux acomptes de troisième trimestre, mais
avec une différence de moins de 10%, on peut considérer dans ce cas que la
provision et juste, et elle doit verser au fisc le solde sans problème.
3. Quand l’IS 2019 est supérieur aux acomptes de troisième trimestre de plus
de 10%, donc l’entreprise devra payer le coût de son mauvaise prévision,
selon l’article 170-IV « Si lors de la liquidation de l'impôt, telle que prévue
à l'alinéa suivant, il s'avère que le montant de l'impôt effectivement dû est
supérieur de plus de 10% à celui des acomptes versés, la pénalité et la
majoration prévues à l'article 208 ci-dessous sont applicables aux montants
des acomptes provisionnels qui n'auraient pas été versés aux échéances
prévues» donc l’entreprise doit payer les acomptes qu’elle n’a pas payer plus
les majorations et les pénalités .
Pour le deuxième cas où l’entreprise ne veut pas courir le risque de réclamation, pénalité ou
litige, Choisira de payer l'acompte en entier, si la prévision est juste (l’IS 2019< l’IS 2018), il
lui faudra réclamer les montants versés en trop, justifier, attendre.
Selon la loi de finances 2015 a instauré la possibilité d'imputer l'excédent d'IS sur les
acomptes provisionnels dus au titre des exercices suivants.
Donc l’entreprise paye des acomptes calculés sur la base d’un impôt plus élevé et elle n’a pas
bénéficié de cet excédent dans le financement des besoins de l’exercice en cours, ce qui
impacte négativement la gestion de trésorerie de l’entreprise.
Ce qui prouve que la prévision budgétaire est un élément indispensable dans la gestion de
trésorerie de l’entreprise, quand la prévision est bonne l’entreprise prend un ensemble des
décisions et saisit des opportunités dont le but d’alimenter sa trésorerie, en revanche une
mauvaise prévision détruit la trésorerie par les majorations et pénalités.
2.2.4 Mauvais choix de financement :
Le choix de financement est un élément indispensable pour assurer un bon fonctionnement financière
de l’entreprise, son développement et sa rentabilité. Il peut être considéré comme l’un des décisions
importantes pris par les dirigeants de l’entreprise pour financer les opportunités de croissance de
l’entreprise aussi bien que son besoin de financement de cycle d'exploitation et d'investissement.
un mauvais choix de financement impact négativement sur la gestion quotidienne de la trésorerie de
l’entreprise :par exemple lorsque l’entreprise choisit de financer ses investissement par des emprunt à
court terme , sur une durée court par rapport la rentabilité de l’investissement , alors l’entreprise se
29
trouve devant une situation où elle devra rembourser une mensualité trop élevés par rapport la capacité
d’autofinancement générés , ce qui provoque une dégradation à la fois de trésorerie et de FR 26.
26
SION M, « gérer la trésorerie et la relation bancaire », Dunod, 6e édition, paris, 2015, p : 21
30
Chapitre 3 : Étude de cas :
Société « MARAM »
Chapitre 3 : Étude de cas : Société « MARAM »
Introduction :
Comme il est déjà mentionné, la trésorerie est une source quotidienne de préoccupation
pour l’entreprise, elle mérite d'être bien gérer.
Dans une approche bilancielle, la trésorerie de l'entreprise est la différence entre le fond de
roulement et le besoin en fond de roulement. Trésorerie = FR – BFR.
Le calcul de ces deux éléments à savoir le FR et le BFR permet d'analyser les origines des
difficultés de trésorerie de l’entreprise ainsi de connaître la nature de celle-ci (positive ou
négative).
Pour voir le fonctionnement de ces deux outils et de préciser les difficultés de la trésorerie,
On a pris la société MARAM comme un cas pour faire cette étude, mais avant de passer aux
calculs, il est nécessaire de faire une petite présentation de cet établissement.
Présentation de la société :
La société MARAM est une librairie comme il en existe dans toutes les villes de monde.
C’est une entreprise de vente commerciale de livres neufs et d’occasion, de journaux,
cadeaux, tablettes électroniques.
Elle a été créée en 1997 et elle occupait 2 étages ; 3 étages ont été rajoutés en 2000. La
librairie MARAM a aussi une activité importante de vente de livres scolaires et universitaires
ainsi que les bandes dessinées. La librairie est dirigée par une équipe de libraires compétents,
cultivés, formés aux techniques de gestion commerciale et administratives. Mais peu
familiarisés avec les techniques comptables et financières.
Section 1 : analyse d’équilibre financier et de liquidité :
1.1 Analyse d’équilibre financier :
Pour réussir cette étape il est indispensable d’élaborer le bilan fonctionnel (voir annexes états
de synthèse) :
32
 Ratios d’équilibre financier :
 Fond de roulement = financement permanant – actif financier

 Besoin en fond de roulement = BFR (exploitation) + BFR (hors
exploitation)
 Trésorerie net = FR-BFR
 Equilibre financier = FDR/BFR
EN 2014 :
 FR = 367630+1400+177200-13560-313670= 219 000
 BFR= 164 840 + 5280 = 170 120
 TN = 219 000 – 170 120 = 48 800
 FR/BFR = (219 000 /170 120) x 100 = 128.73%
En 2015 :
 FR= 354 278 + 1400+177300-21670-313860 = 197 448

 BFR=178420+15670 = 194 090
 TN= 197448-194090 = 3358
 FR/BFR= 101.73%
En 2016 :
 FR = 333 928 + 1400+169 000 -30250-301518 = 172560

 BFR= 182070+15590=198 020
 TN= 172560-198 020 = -25 460
 FR/BFR = 87.30%
En 2017 :
 FR= 305422+21400+162791-48270-273780= 167 563

 BFR= 189 991 +23542 = 213 533
 TN= 167 563 – 213 533 = - 45 970
 FR/BFR = 87.30%
En 2018 :
 FR= 249532+21400+189614-65000-242310 = 153 236

 BFR= 198 712 + 18024 = 216 736
33
 TN = 153 236 – 216736 = -63 500

 FR/BFR = 70.70%
 Analyse des ratios d’équilibre financier :
En 2014 et 2015 la société dispose d’un fond de roulement positif supérieur au BFR, le
rapport d’équilibre financier est largement supérieur à 100 % ce qui signifie que le fond de
roulement couvre la totalité de BFR ce qui donne une trésorerie positive, mais cette situation
ne durera pas car la tendance de FR est à la baisse, il passe de 219 000 en 2014 à 153 236 en
2018, le rapport FR/BFR il se dégrade régulièrement entre 2016 et 2018, mais il reste
supérieur à 50% ,C’est-à-dire le FR couvre plus de 50% de BFR mais il n’arrive pas à
financier ce dernier en totalité.
En général, l’évolution de la structure financière de cette société entre 2014 et 2018, se

caractérise par une augmentation du BFR et une diminution du FR qui reste néanmoins
positive, ce qui traduit une dégradation de la trésorerie de l’entreprise qui devient négative à
partir de l’exercice 2016.
1.2 Analyses de la liquidité :
Les ratios de liquidité :
Utilisés pour donner une idée sur la capacité de l’entreprise à pouvoir rembourser ces dettes
moins d’un an en utilisant les avoir disponible à court terme.
-Il existe trois ratios qui permettent d’analyser la liquidité de l’entreprise.
 Ratio de liquidité générale.
Liquidité général = actif circulant / dette à court terme
 Ratio de liquidité réduite :
Liquidité réduite = actif circulant – stock / dette à court terme
 Rat
34
Liquidité immédiate= trésorerie / dette à court.
 Analyse de liquidité générale :
 En 2014 : 302 520 / (13560+56780+13230+1950) x 100 = 362.21%

 En 2015 : 287 858 / (21 670 +55840+9580+3320) x100 = 318.39%
 En 2016 : 272 445 / (30 250 +58360+9450+1825) x100 = 272.76%
 En 2017 : 290 058 / (48 270 +58 075 + 14500+1650) x100= 236.79%
 En 2018 : 302 996/ (65 0000 +60120+23130+1200) x100 = 202.53%
Tableau 1 : récapitulatif :
Année 2014 2015 2016 2017 2018

Ratios de générale 362.21% 318.39% 272.76% 236.79% 202.53%
Les données figurant dans le tableau récapitulatif ci-dessus permettent de montrer que la
liquidité générale de l’entreprise MARAM est largement supérieure à 100% mais il se
dégrade régulièrement, ce qui signifie que la firme est capable de couvrir la totalité de ces
dettes à court terme par son actif circulant entre 2014 et 2018.
 La liquidité réduite :
Tableau 2 : tableau de liquidité réduite
Années 2014 2015 2016 2017 2018

Liquidité réduite 158.19% 123.91% 92.45% 80.13% 66.07%
La liquidité réduit permet de déterminer la capacité de l’entreprise à payer ces dettes dette
court terme à travers des disponibilités de trésorerie et créance client, dans le cas idéal ce ratio
devrait être supérieur à 100%.
Pour l’entreprise MARAM, ces deux éléments de l’actif circulant (créance client et trésorerie)
sont capables de faire face à ces dette court terme en totalité entre 2014 et 2015, mais à partir
de 2015 jusqu’à 2018, le ratio de liquidité réduite est inférieur à 100% et il se dégrade
régulièrement ce qui implique que l’entreprise ne couvre pas la totalité de ces dette ct. Si
cette situation est aggravée, elle devrait penser à convertir ces dettes en long terme.
35
 Liquidité immédiate :
Tableau 3 : de Liquidité immédiate
Années 2014 2015 2016 2017 2018

Liquidité 66% 27% 5% 1.87% 1%
immédiate
La liquidité immédiate permet de déterminer la capacité des disponibilités immédiates de

l’entreprise (sa trésorerie) à rembourser ces dettes à court terme, ce ratio doit être le plus
élevé possible.
Dans le cas de l’entreprise MARAM en 2014 la trésorerie est capable de couvrir 66% des
dettes court terme, mais année après année la situation s’est détériorée par plusieurs autres
facteurs, et elle est devenue incapable de payer même pas 1% de ces dettes court terme en
2018, ce qui traduit par une mauvaise gestion de trésorerie.
Section 2 : analyse de cycle d’exploitation et de financement :
2.1 Analyse de cycle d’exploitation :

Il est déjà mentionné dans le deuxième chapitre que l'inefficacité des trois composantes de
cycle d’exploitation (stock, créance client, dette fournisseur) induit à des problèmes sérieux
de trésorerie, donc pour analyser les problèmes de cycle d’exploitation il est nécessaire de
suivre et analyser le mouvement du BFR car l’évolution de ce dernier et expliquer par
l'évolution de ces trois composantes.
Pour analyser ces trois éléments et démontrer leur impact sur la trésorerie on va utiliser la
méthode de ratios de gestion ou de besoin en fond de roulement, Cette méthode permet
d’expliquer la situation d’une entreprise à partir de la rotation de stocks, des créances client et
des dettes fournisseur.
2.1.1 : analyses de stock, créance client, dette fournisseur :
 Calculs des ratios :
 Délai d’écoulement des créances client :

36
Créance client / Ventes TTC x 360 = Délai en jour

En 2014 :
 62 450 / 1 163 318 x 360 = 19 jrs

En 2015 :
 68 010 / 110 6850 x 360 = 22jrs
En 2016 :
 69780 / 1 074 790 x 360 = 23 jrs
En 2017 :
 70660 / 1 065 750 x 360 = 24 jrs
En 2018 :
 78022 / 1 042 110 x 360 = 26 jrs
 Délai d’écoulement des dettes fournisseurs :
Fournisseur / Achat et consommation en provenance des tiers TTC x 360
En 2014 :
 54780 / 939086 x 360 = 21 jrs

En 2015
 55840 / 913745 x 360 = 22 jrs
En 2016 :
 58360 / 913461 x 360 = 23 jrs
En 2017 :
 58075 / 909000 x 360 = 23 jrs
En 2018 :
 60120 / 901800 x 360 = 24 jrs
 Délai de rotation des stocks :
37
Stock / cout d’achat x 360
En 2014 :
 170400 / 656933 x 360 = 93 jrs
En 2015 :
 175830 / 638900 x 360 = 99 jrs
En 2016 :
 180100 / 629700 x 360 = 103 jrs
En 2017 :
 191906 / 6318803 x 360 = 109 jrs
En 2018 :
 203962 / 644765 x 360 = 144 jrs
 Tableau récapitulatif et analyse comparatifs entre les deux délais :
Tableau 4 : Tableau récapitulatif :

Ratios de gestion 2014 2015 2016 2017 2018
Délai d’écoulement des 19 22 23 24 26
créances client (jrs)
Délai d’écoulement des dettes 21 22 23 23 24
fournisseurs (jrs)
Délai d’écoulement des 93 99 103 109 114
stocks (jrs)
BFR d’exploitation (DH) 164 840 178 420 182 070 189 991 198 712
Trésorerie (DH) 48 800 3358 -25 460 -45 970 -63 500
38
 Analyse du tableau récapitulatif :

Il apparaît que le délai client est inférieur au délai fournisseur au cours de la 1ère année.
Dans la 2ème et la 3ème ils sont égaux mais, à partir de 2017 le délai client commence à
dépasser celui des fournisseurs, et donc l’entreprise se trouve dans une situation critique ou il
devra payer une somme d’argent qu’elle n’a pas encore reçu, ce qui traduit par une
augmentation de BFR (de 182 070 en 2016 à 198 712 en 2018) et une forte baisse de liquidité
de trésorerie jusqu’à ce qu’elle devienne négative, elle passe de 3 358 en 2015 à (-25 460) en
2016 puis (-63 500) en 2018.
En revanche, toute augmentation de ce délai de paiement des clients entraine une
augmentation proportionnelle du BFR.
Le délai de rotation de stock permet de déterminer la durée dans laquelle les stocks restent
dans l’entreprise avant d’être vendus. Dans notre cas, la rotation de stock des livres augmente
de plus en plus, elle passe de 93 jr en 2014 à 144 jr en 2018, ce qui met l’entreprise dans une
situation de sur stockage ; plus la durée de stock est élevée, plus l’entreprise est en besoin de
liquidité pour financier les frais de stockage (loyer de magasin, frais d’entretien), ce qui
implique une augmentation de BFR de l’entreprise puis la diminution de trésorerie.
Pour bien expliqué l’impact d’augmentation des délais de stocks sur la trésorerie, on va
observer essentiellement l’année 2015-2016 où le délai client et fournisseur sont stables et le
seul variable c’est le délai d’écoulement de stock, il passe de 99 jr en 2015 à 103 jr en 2016,
ce qui traduit par augmentation de BFR (178 420 en 2015 à 182 070 en 2016) et une
diminution de fond de roulement ( il passe de 197 448 jusqu’à 172 560) jusqu’à ce qu’il
devient inferieur au BFR , ce qui donne automatiquement une trésorerie négative ( elle passe
de 3358 en 2015 à -25 460 en 2016 ).
39
2.1.2 : Analyse de la baisse d’activité :
Les variables 2014 2015 2016 2017 2018 Les

variations
(2014-2018)
Le chiffre d’affaire net 1 111 840 1 050 500 1 027 790 1 011 400 1 020 110 -8.25%
La marge commerciale 451 902 411 600 398 090 377 000 375 345 -16.94%
Résultat net comptable 26 850 -13352 -20350 -28506 -55890 -308.15%
Stock 170 400 175 830 180 100 191 906 203940 19.68%
BFR d’exploitation 164 840 178 420 182070 189991 198712 20.54%
Tableau 5 : la baisse d’activité
La société MARAM, enregistre une réduction régulière de son chiffre d’affaire, sauf
en 2018 ou il existe une augmentation de 0.86% par rapport l’année 2017, la marge
commerciale en 2014 baisse de 20.39% par rapport 2018, ce qui explique la baisse de
résultat nette comptable jusqu’à ce qu’il devienne négatif en 2018, la baisse de résultat
nette dépend de la baisse d’activité et la marge commerciale, comme il est indiqué dans le
tableau ci-dessus avec la baisse d’activité le stock ne cesse pas d’augmenter et comme il
est déjà mentionné dans le deuxième chapitre le stock est un coût supplémentaire pour
l’entreprise ce qui provoque une augmentation remarquable de BFR (20.54% par rapport
2014 ) ce qui pèse sur la liquidité de l’entreprise et dégrade sa trésorerie.
40
2.2 Analyse de cycles de financement :
2.2.1 : la capacité d’autofinancement :
Tableau 6 : capacité d’autofinancement

Calcule de la capacité d’autofinancement 2014 2015 2016 2017 2018
Résultat net comptable 26 850 -13 352 -20350 -28 506 -55 890
+dotation aux amortissements, dépréciation, 29 698 29 250 29 000 49 100 25 770
provision
Reprise sur amorti. Dépréciation, provisions 3 478 5 350 2 000 9 000 5 210
-plus-values sur cession d’immobilisation 2 149 0 -19 500 0 -1 000
Capacité d’autofinancement 50 921 10 548 26 150 11 594 -34 330
La capacité d’autofinancement représente la capacité de l’entreprise de faire face à ses

engagements de l’activité ou d’investissement par ses fonds propres.
Pour l’entreprise MARAM sa capacité d’autofinancement elle se dégrade régulièrement
jusqu’à 2018 ou elle devient négative (-34 330), ce qui explique que l’entreprise sera
incapable par la suite de financer ces investissements elle-même et elle devra s’orienter
vers le financement extérieur.
2.2.2 : analyse le recours permanant à l’autofinancement et d’endettement à long

et court terme :
Pour bien expliquer le problème de recours permanant à l’autofinancement et d’endettement

à long et court terme, il faut tout d’abord comparer la CAF avec le FR puis avec le niveau
d’endettement.
Le tableau ci-dessous présente l’ensemble des ratios qui permettent d’expliquer ce

problème :
41
Tableau 7 : Ratios
Les ratios 2014 2015 2016 2017 2018

CAF 50 921 10 548 26 150 11 594 -34 330
Fond de roulement 219 000 197 448 172560 167563 153236
Compositions des capitaux permanents (dettes 44.89% 44.32% 41.97% 44.50% 58.52%
fines. LMT/capitaux propre)
La capacité de remboursement (dettes fines. 3.2 14.8 5.3 9.9 10
LMT/CAF) (les années)
Autonomie financière (capitaux propres/totale 59.66% 58.88% 58.18% 54.17% 45.97%
passif)
Structure de dettes financières 7.11% 10% 15% 23% 26%
(Dettes à CT/total des dettes)
Ratio de taux d’endettement (frais 28% 46% 52% 82% 318%
financiers/EBE)
Niveau des frais financiers 1.89% 2.54% 2.41% 2.50% 2.73%
(Frais financiers/chiffre d’affaire)
Analyse :
D’après le tableau ci-dessus , on remarque que plus l’entreprise s’autofinancer plus son FR
diminue et plus en plus sa capacité d’autofinancement devient négative , pour l’entreprise
MARAM, le FR est passé de 219 000 en 2014 à 153 236 en 2018 et donc sa capacité
d’autofinancement baisse à son tour jusqu’à ce qu’elle devient négative en 2018 (-34330) , ce
qui traduit par un manque de liquidité , et donc l’entreprise doit s’orienter vers le
financement extérieur pour financer son activité , pour calculer le niveau d’endettement en
utilise le ratio de composition des capitaux permanents en divisant les dettes fin. LMT sur les
capitaux propre plus ce ratio est fort plus l’entreprise est endettée , ce qui explique une
augmentation des dettes LMT par rapport les capitaux propres (passe de 44% jusqu’à 58%),
avec l’augmentation des dettes l’entreprise devient plus en plus dépendante financièrement ,
comme il est indiqué dans le tableau ci-dessus le ratio d’autonomie financier baisse en 2018
de 13% par rapport 2014 ce qui explique que l’entreprise devient plus dépendante , et même
sa capacité de rembourser ses dette à LT baisse ce qui pèse sur la liquidité et accroître son
risque d’insolvabilité.
L’entreprise MARAM a connu une forte évolution des dettes à CT dans ces dernières cinq
années, ce qui augmente le risque de tomber dans une situation de surendettement , le ratios
de structure de l’endettement permet d’expliquer la part des dettes à CT par rapport le total
des dettes financiers , ce ratio est connue une augmentation régulières depuis 2014 pour
atteindre 26% en 2018 , ce qui explique que l’entreprise recoure plus en plus au dettes à court
42
terme pour financier son exploitation , on peut compléter l’analyse de la situation de

l’endettement à CT par le ratio de taux d’endettement , ce ratio a été défini par les banque
pour analyser le risque de défaillance des entreprises , si ce ratio est supérieur à 30% indique
que l’entreprise à un risque de surendettement , pour l’entreprise MARAM ce ratio augment
régulièrement pour attendre 318% en 2018 et dépasse le seuil de 30% ce qui explique que
l’entreprise est surendetté , ce qui provoque une charge financière lourd qui pèse sur la
trésorerie de l’entreprise et augment son risque d’être insolvable.
43
Conclusion générale
44
Conclusion générale :
En général, il existe des entreprises qui ont des excédents de trésorerie alors que d'autres
n'ont pas et qui souffrent.
La majorité des TPE ont ce problème de trésorerie, elles arrivent à vendre mais elles
n’encaissent pas et ça empêche leur développement.
D’après une phase de collecte d'informations auprès de certaines bibliothèques et les
rencontres qu'on a fait avec des professionnels. On est arrivé à comprendre l'origine des
facteurs qui donnent lieu à ce décalage et qui rend une trésorerie négative.
En claire, la trésorerie est la résultante des éléments qui constituent le fonds de roulement et le
besoin en fonds de roulement.
Traditionnellement, si on fait un recours aux finances, le fond de roulement égal a une
différence entre le financement permanant et les immobilisations.
Une entreprise qui fait augmenter son capital ou ses dettes ça va juste augmenter leurs
investissements et donc de s'agrandir. Finalement, le problème n'est pas encore résolu.
Alors le vrai problème et donc dans le besoin en fond de roulement (B.F.R), entre la classe (3)
et la classe (4), actif circulant et passif circulant. La différence entre les deux classes doit être
minimisée.
Pour ce faire il existe plusieurs techniques mais, le plus important c'est ce qu'on appelle le
pouvoir de négociation.
Cette technique trouve lieu dans la gestion des stocks et clients à temps.
Il faut que le client paye au comptant ou le plus rapidement possible d’une part et d’autre part,
payer les fournisseurs le plus tard possible, chose qui semble facile en termes de gestion mais
en réalité il nécessite tout un pouvoir pour le faire.
Si l'entreprise arrive à résoudre cette simple problématique elle va résoudre le problème de sa
trésorerie facilement sans avoir même besoin de son capital.
Prenant à titre d'exemple, une firme de grande surface, elle a un capital faible mais elle a
également le pouvoir de négocier à ce que le client paye au comptant avec un stock de 7 jours
et un délai de paiement de fournisseurs de trois mois. Chose qui permet d'avoir une trésorerie
positive et aussi de réaliser une marge financière par le biais des placements auprès des autres
établissements qui ont un déficit de trésorerie.
45
Pour conclure, presque la majorité des problèmes de trésorerie trouvent leur solution au
niveau du BFR. Lors de l'analyse de ce dernier, soit on trouve un problème de délais de
paiement soit un problème de stock, d'où la gestion de trésorerie est très importante. Parce que
grâce à la bonne maitrise de cette dernière, certaines entreprises arrivent à garder leur
trésorerie positive ce qui permettre de gagner des flux et d’être plus compétitive.
Dans une firme si vous résolvez le problème de trésorerie, les autres problèmes liés au
chiffre d'affaire et au résultat comptable peuvent être résolus facilement mais, quand vous
faites l'inverse ce n’est pas forcément une bonne chose pour la santé de l’entreprise même si
le résultat est positif chose que la plupart des entreprises ignorent.
46
ANNEXES
ANNEXE 1 : Le plan de financement :
Elément Exercice N Exercice N+1 Exercice N+2

I- Ressources stables de l’exercice
Capacité d’autofinancement (A)
Distribution de bénéfices
Cessions et réduction d’immobilisation (B)
Cessions d’immobilisation incorporelles
Cessions d’immobilisation corporelles
Cessions d’immobilisation financières
Augmentation des capitaux propres et assimilés

(C)
Augmentation de capital, apports
Subventions d’investissement
Augmentation des dettes de financements (D)
Total I ressources stables (A+B+C+D)
II- Emplois stables de l’exercice
Acquisitions et augmentations d’immobilisation
(E)
Acquisition d’immobilisations incorporelles
Acquisition d’immobilisations corporelles
Acquisition d’immobilisations financières
Augmentation des créances immobilisation
Remboursements de capitaux propres (F)
Remboursements des dettes de financement (G)
Emplois en non valeurs
Totale II : emplois stables (E+F+G+H)
III- Variation du besoin de financement
global
IV- Variation de la trésorerie
ANNEXE 2 : budget de trésorerie :

48
Désignation Mois 1 Mois 2 Mois3 Mois 4…
Encaissement
Apports en capital
Emprunts
Ventes de marchandises
Production vendue
Prestations vendus
Remboursement du crédit tva
Total des encaissements
Décaissements
Immobilisations incorporelles
Immobilisation corporelles
Immobilisation financières
Échéances d'emprunts
Achats de marchandises
Achats effectués de matières
Fourniture consommables
Etat impôts
Salaires nets
Charge sociales
Tva à payer
Impôt société
Total des décaissements
Solde de trésorerie
Solde précédent
Variation de la trésorerie
Solde de trésorerie
49
ANNEXE 3 : fiche en valeur :
Solde initial Lundi Mardi Mercredi Jeudi…
Mouvements créditeurs
Remise chèques
Remise d’espèces
Effets à l’encaissement
Effets à l’escompte
Virement reçus
Autres
Total recettes
Mouvement débiteurs
Chèques émis
Effets domiciliés
Virement émis
Impayé
Total dépense
Solde avant décisions
Décisions
Escompte
Placement
Agios
Virement banque à banque
Recettes
Change recettes
Dépense
Solde après décision
50
ANNEXE 4 : les états de synthèse de société MARAM :
Bilan :
Actif 2009 2010 2011 2012 2013

Actif immobilisé
Immobilisation
incorporelle 3000 3 000 3 000 3 000 3 000
 Brevets et licences 74200 74 200 74 200 74 200 74 200
 Fonds commercial
Immobilisation corporelle 28500 28500 28 500 28 500 28 500
 Terrain 140 450 134 560 125 780 107 700 87 280
 Construction 35 470 33 040 31 796 23 840 18 540
 Matériel 17 500 26 010 23 692 21 990 16 240
14 550 14 550 14 550 14 550 14 550
 Autres
Immobilisations
financières
Total I 313 670 313 860 301 518 273 780 242 310

Actif circulant
Stock 170 400 175 830 180 100 191 906 203 940
Créance client 62 450 68 010 69 780 70 660 78 022
Autres créances 4 780 10 870 10 847 12 000 18 024
Valeurs immobilières 16 190 9 558 2 000 0 0
VMP 46 250 15 470 3 150 2 300 1 500
Disponibilités 2 450 8 120 6 568 13 192 1 200
Charge d’avance
Total II 302 520 287 858 272 445 290 058 302 686

Total général 616 190 601 718 573 963 563 838 544 996
Passif 2009 2010 2011 2012 20130
Capitaux propres
Capital 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000
Réserve légale 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000
Autre réserve 65 780 92 630 79 278 58 928 30 422
Résultat 26 850 -13 352 -20 350 -28 506 -55 890
Total I 367 630 354 278 333 928 305 422 249 532

Provision
Provision pour risques 1 400 1 400 1 400 21 400 21 400
Total II 1 400 1 400 1 400 21 400 21 400
Dettes
Emprunt 177 200 177 300 169 000 162 791 189 614
Fournisseurs 54 780 55 840 58 360 58 075 60 120
Dettes fisc & sociales 13 230 9 580 9 450 14 500 23 130
Créditeurs divers 1 950 3 320 1 825 1 650 1 200
Total III 247 160 246 040 238 635 237 016 274 064

Total général 616 190 601 718 573 963 563 838 544 996
51
ANNEXE 5 : Compte de résultat des cinq derniers exercices (de
2014 à 2018) – société MARAM
2014 2015 2016 2017 2018

Produit d’exploitation
Ventes de marchandises 1 111 840 1 050 500 1 027 790 1 011 400 1 020 110
Chiffre d’affaire net 1 111 840 1 050 500 1 027 790 1 011 400 1 020 110
Subventions d’exploitation 48 000 52 000 45 000 47 350 19 000
Reprise sur amortissement et provision 3 478 4 350 2 000 7 000 3 000
Totale de produit d’exploit. 1 163 318 1 106 850 1 074 790 1 065 750 1 042 110
Charge d’exploitation
Achat de marchandise 651 360 635 400 632 700 631 600 637 150
Variation de stocks de marchandises 8 578 3 500 -3 000 2 800 7 615
Charge externe 136 500 130 500 127 000 125 600 125 000
Autre charge externe 91 400 85 000 86 000 83 900 81 800
Impôts taxes et versements assimilés 17 400 15 000 16 200 16 300 15 800
Salaires et charge sociale 178 470 175 500 166 300 165 500 163 000
Dotation aux amortissements et prévision 23 598 22 850 25 000 24 600 20 470
Total des charges d’exploitation 1 107 306 1 067 750 1 050 200 1 050 300 1 050 835
1- Résultat d’exploitation 56 012 39 100 24 590 15 450 -8 725
Produits financiers
Reprises sur dépréciation et provision 1 000 2 000 2 210
Autre charges financières 214 360 960 2 275 455
Total des charges financières 214 1 360 960 4 275 2 665
Charge financières
Charge d’intérêt 21 050 26 700 24 800 25 250 27 820
Autre charges financières 2 000
Dotations financières 6 100 6 400 4 000 4 500 5 300
Total des charges financières 27 150 33 100 28 800 31 750 33 120
2- Résultat financier -26 936 - 31 740 -27 840 -27 475 -30 455
3- Résultat courant avant impôt 29 076 7 360 -3 250 -12 025 -39 180
(1+2)
Produit exceptionnelles
Produits exceptionnels op. De gestion 500 2 400 5752 710
Produits exceptionnels op. De capital 4449 5000 1000
Total des produits exceptionnels 4949 5000 2400 5 752 1710
Charges d’exploitation
Charge exceptionnelles op. De gestion 1750 18700 0 1433 16070
Charge exceptionnelles op. De capital 2300 5000 19500 2000
Dotations exceptionnelles 20000
Total des charges exceptionnelles 4050 23700 19500 21433 18070
4- Résultat exceptionnel 899 -18700 -17100 -15681 -16360
Impôt sur les bénéfices 3125 2012 0 800 350
5- Résultat net de l’exercice 26 850 -13352 -20352 -28 506 -55 890
2014 2015 2016 2017 2018

Capitaux propres (y compris Résultat net
comptable) 367 360,00 354 278,00 333 928,00 305 422,00 249 532,00
52
+Provisions pour risques et charges 1 400,00 1 400,00 1 400,00 21 400,00 21 400,00
=Ressources propres 369 030,00 355 678,00 335 328,00 326 822,00 270 932,00
+Dettes financières Mtl 177 200,00 177 300,00 169 000,00 162 791,00 189 614,00
-Concours bancaires courants 13 560,00 21 670,00 30 250,00 48 270,00 65 000,00
=Ressources permanentes 532 670,00 511 308,00 474 078,00 441 343,00 395 546,00
-Actif immobilisé 313 670,00 313 860,00 301 518,00 273 780,00 242 310,00
=Fond de roulement 219 000,00 197 448,00 172 560,00 167 563,00 153 236,00
Actif d'exploitation à plus et moins an 232 850,00 243 840,00 249 880,00 262 566,00 281 962,00
+Stocks 170 400,00 175 830,00 180 100,00 191 906,00 203 940,00
+Créance client 62 450,00 68 010,00 69 810,00 70 660,00 78 022,00
-Dettes d'exploitations 68 010,00 65 420,00 67 810,00 72 575,00 83 250,00
+Fournisseur 54 780,00 55 840,00 58 360,00 58 075,00 60 120,00
+Dette fiscale et sociale 13 230,00 9 580,00 9 450,00 14 500,00 23 130,00
=Besoin en fond de roulement
d'exploitation 164 840,00 178 420,00 182 070,00 189 991,00 198 712,00
Créances diverses à plus et moins an 4 780,00 10 870,00 10 847,00 12 000,00 18 024,00
+Charges constatées d'avance 2 450,00 8 120,00 6 568,00 13 192,00 1 200,00
-Dettes diverses 1 950,00 3 320,00 1 825,00 1 650,00 1 200,00
=Besoin en fond de roulement hors
exploitation 5 280,00 15 670,00 15 590,00 23 542,00 18 024,00
Disponibilités et valeurs mobilières de
placement 62 440,00 25 028,00 5 150,00 2 300,00 1 500,00
-Concours bancaires courants 13 560,00 21 670,00 30 250,00 48 270,00 65 000,00
=Trésorerie nette 48 880,00 3 358,00 - 25 100,00 - 45 970,00 - 63 500,00
Besoin en fond de roulement
d'exploitation 164 840,00 178 420,00 182 070,00 189 991,00 198 712,00
+Besoin en fond de roulement hors
exploitation 5 280,00 15 670,00 15 590,00 23 542,00 18 024,00
-Trésorerie nette 48 880,00 3 358,00 - 25 100,00 - 45 970,00 - 63 500,00
Chapitre I) 21
=Fond de roulement 9 000,00 197 448,00 172 560,00 167 563,00 153 236,00
Résultat net comptable 26 850,00 - 13 352,00 - 20 350,00 - 28 506,00 - 55 890,00
ANNEXE 6 : Bilan fonctionnel des cinq derniers exercices (de
2014 à 2018) – société MARAM :
53
BIBLIOGRAPHY :
Références bibliographiques :
Ouvrages :
 BELLIER DELIENNE A., KHATH.S.« gestion de trésorerie » Ed ECONOMICA,
Paris, 2000,
54
 Allain. C MARTINET et Ahmed SILEM, Lexique de gestion et de management, Ed.
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 BELLALAH M. « gestion financier », Ed ECONOMICA
 Hubert de La BRUSLERIE, Trésorerie de l'entreprise, Edition DUNOD, 2012.
 ROUSSELOT Philipe et VERDIE Jean-François, « gestion de trésorerie », Ed Dunod,
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 SION M. « Gérer la trésorerie et la relation bancaire », Ed DUNOD, Paris 2003
 OLEROY M., « La gestion de la trésorerie », Ed d’Organisation, France, 2001
 FORGET J., « Gestion de trésorerie », Ed d’Organisation, France, 2005
 ALPHONSI G., GRANDJEAN P., « Pratique de gestion et d’analyse financière », Ed
d’Organisation, Paris, 1984
 ROUSSELOT Philipe et VERDIE Jean-François, « gestion de trésorerie », Ed Dunod
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 B. PLONIATO et D. VOYENNE «la nouvelle trésorerie de l'entreprise » de la gestion
quotidienne aux marchés financiers, inter-éd coll "entreprise" paris.
 HORNGREN C. BHIMANI. A. DATAR S. FOSTER G. « contrôle de gestion et
gestion budgétaire » ; 4 e édition
 GRANDGUILLOT B. ET F, « l’essentiel du contrôle de gestion », GUALINO, 10 e
édition 2018
 BELLIER DELIENNE A. et KHATH.S « gestion de trésorerie », Economica, 2012
 ROUSSELOT P., VERDIEJ F., « La gestion de la trésorerie », Ed DUNOD, Paris,
1999,
 JACQUES M., « gestion budgétaire », Ed d’Organisation, France 1990
 BENNACEUR.S ET OMARI.A « gestion financière » Harmattan
 SION M, « gérer la trésorerie et la relation bancaire » Dunod, 6eme édition, paris,
2015,
 DEGOS.JG ET GRIFFITHS.S ; « gestion financière de l’analyse à la stratégie ». Ed
d’organisation. Groupe EYROLLE
 P. VERNIMMEN et autres, Finance d'entreprise, édition DALLOZ, 2009.
 BELLIER DELIENNE A., KHATH S., « gestion de trésorerie », Ed ECONOMICA,
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10éme édition, GUALINO2018
55
 VIZZAVONA, « gestion financière et marchés financiers » 10e Ed, ATOL EDITIONS
 SION M, « gérer la trésorerie et la relation bancaire », Dunod, 6e édition, paris, 2015
 M.LEVASSEUR, A. QUINTART « la finance », édition Economica ,1990
 LEVASSEUR M, QUINTART
Site web:
https://banque-ooreka.fr
https://les-cles-de-la-banque.com
https://les-echos.fr
http://etudiants-avenir.blogspot.com
https://www.leconomiste.com/
Les mémoires
 E. WILLSON « La gestion de crédit de TVA » Mémoire de fin de cycle, Université de

Douala-Faculté des sciences juridiques et politiques
Texte de loi :
 l’article 170-IV du Code Général des Impôts 2019
56
Liste des annexes :
ANNEXE 1 : Tableau de financement ………………………………………………………….…..
12
ANNEXE 2 : Budget de trésorerie ……………………………………………………………….…
14
ANNEXE 3 : Tableau de fiche en valeur…………………………………………………………....
14
ANNEXE 4 : Bilan…………...…………………………………………………………………….....
30
ANNEXE 5 : Bilan fonctionnel……………………………………………………………………... 30
ANNEXE 6 : Compte des produits et charges………………………………………………….…. 30
Liste des tableaux :
Tableau 1 : Tableau récapitulatif ……………………………………………….…………. 32
Tableau 2 : Tableau de liquidité réduite…………………………………………………… 32
Tableau 3 : Tableau de de liquidité immédiate……………………………………………. 33
Tableau 4 : Tableau récapitulatif ………………………………………………………… 36
Tableau 5 : Tableau de la baisse d’activité………………………………………………… 37
Tableau 6 : Tableau capacité d’autofinancement…………………………………………. 38
Tableau 7 : Tableau des ratios……………………………………………………………………… 38
57
Table des matières :
Remerciement
Liste des abréviations
Sommaire
Introduction général………………………………………………………………………….
2
Section 1 : La trésorerie de l’entreprise

1.1 Notions sur la trésorerie
1.2 Rôle de la trésorerie
1.3 Éléments constitutifs
1.3.1 Caisse
a) Recettes
b) Dépenses
1.3.2 Banque
Section 2 : Gestion de trésorerie

2.1 Notions de gestion
2.2 Objectifs de la gestion de trésorerie
2.3 Mission de trésorier
2.4 Risques de gestion de trésorerie
2.5 Prévision de trésorerie
2.5.1 Définition
2.5.2 Objectifs des prévisions
2.5.3 Niveaux d’élaboration des prévisions
2.5.3.1 Démarche annuelle : Plan de financement
2.5.3.2 Démarche mensuelle : Budget de trésorerie
a) Notion de budget de trésorerie
b) Structure de budget
2.5.3.3 Démarche journalière : fiche en valeur
58
2.6 Équilibrage budget de trésorerie 14
2.6.1 Gestion des déficits 15
2.6.2 Gestion des excédents 16
2.7 Contrôle de budget de trésorerie 17
Chapitre 2 : Facteurs d’impact sur la trésorerie selon les cycles de l’entreprise
Section 1 : Facteurs liés au cycle d’exploitation

1.1 Mauvaise gestion des stocks
a) La rupture de stocks
b) Le surstockage
1.2 La baisse de l’activité
1.3 Absence de gestion des délais de paiements (délais clients > délais fournisseurs)
1.4 Le non remboursement de crédit TVA
Section 2 : Facteurs liés au cycle d’investissement et de financement

2.1 Cycle d’investissement
2.1.1 Le surinvestissement
2.2 Cycle de financement
2.2.1 Recours permanant à l’autofinancement
2.2.2 Recours à l’endettement à court terme
2.2.3 Mauvaise prévision (cas de dispense de versement d’un acompte provisionnel) ……… 27
2.2.4 Mauvais choix de financement……………………………………………………..
…… 29
Section 1 : Analyse d’équilibre financier et de liquidité

1.1 Analyse d’équilibre financier
1.2 Analyses de la liquidité générale 34
Section 2 : Analyse de cycle d’exploitation et de financement

2.1 Analyse de cycle d’exploitation
2.1.1 Analyses de stock, créance client, dette fournisseur
2.1.2 Analyse de la baisse d’activité
2.2 Analyse de cycles de financement
2.2.1 La capacité d’autofinancement
2.2.2 Analyse du recours permanant à l’autofinancement et d’endettement à long et
court terme………………………………………………………………………………….
59
Conclusion générale…………………………………………………………………………. 44
Annexes……………………………………………………………………………………… 47
Bibliographie …………………………………………………………………………………54
Liste des annexes …………………………………………………………………………….
56
Liste des tableaux …………………………………………………………………………….
57
60

Gestion de Trésorerie 2

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Faculté des Sciences Juridiques, Économiques, et Sociales- Souissi

Pour l’obtention de la Licence Fondamentale en Sciences Économiques et Gestion

La gestion de trésorerie dans l’entreprise

Réalisé par : Encadré par :

Année universitaire 2018-2019

Introduction général ……………………………………………………………………... 2

Chapitre 1 : Généralités sur la trésorerie de l’entreprise ……………………………... 4

Section 1 : la trésorerie de l’entreprise ………………………………………………. 4

Section 2 : Gestion de trésorerie ………………………………………………………..…. 8

Sections 1 : Facteurs liés au cycle d’exploitation ……………………….................... 20

Sections 2 : Facteurs liés au cycle d’investissement et de financement ……….......... 24

Chapitre 3 : Étude de cas : société MARAM………………………………………..… 31

Section 1 : analyse d’équilibre financier et de liquidité............................................... 31

Sections 2 : analyse de cycle d’exploitation et de financement ……………………. 35

BFR : Besoin en fond de roulement

CT : court terme

FR : Fond de roulement

LT : long terme

MPE : moyen et petite entreprise

TPE : très petite entreprise

nous à tracer et éclairer le bon chemin pour accomplir ce travail.

travail avec bienveillance ainsi que pour sa disponibilité durant la préparation de ce

participés d'une manière directe ou indirecte à l'élaboration de ce travail.

Le travail comporte trois chapitres ;

Chapitre 1 : Généralités sur la trésorerie de l’entreprise

La trésorerie est un organe fondamental dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise,

Section 1 : La trésorerie de l’entreprise.

1-1 Notions sur la trésorerie :

La trésorerie est considérée comme un centre nerveux de l'entreprise, cette dernière doit

Le fond de roulement : on peut définir le fonde de roulement comme étant l’excèdent de

 Lorsque les ressource stable > emploi stable FR+

Le besoin en fond de roulement d’exploitation : quand on parle de l’exploitation on touche

BFR = actif circulant d’exploitation– dettes d’exploitation

On pourrait déterminer la trésorerie de l’entreprise par plusieurs méthodes :

Lorsque le FR<BFR : la trésorerie est négative ce qui traduit l’insuffisance de FR pour

1.2 Rôle de la trésorerie :

Autrement dit, la trésorerie permet à une entreprise de financer son activité c’est-à-dire de

1-3 Éléments constitutifs :

Parmi les principaux éléments constitutifs6 d’une trésorerie il existe notamment ;

Généralement, la caisse contient deux autres éléments à savoir, les encaissements

(Recettes) et décaissements (Dépenses) ;

a) Recettes ; peuvent être présentées par :

Section 2 : Gestion de trésorerie

2.1 Notions de gestion :

La gestion de la trésorerie « consiste à gérer les fonds à court terme, et d’assurer la

2.2 Objectifs de la gestion de trésorerie :

La trésorerie c’est un élément fondamental au sein de l’entreprise elle représente l’ensemble

 Eviter le risque de cessation de paiement :

La gestion de trésorerie permet de mettre en place un suivi régulier de l’ensemble des

 Faire des économies des frais bancaire :

 Éviter les difficultés grâce à l’anticipation :

L’anticipation est un élément important dans l’opération de gestion de trésorerie, cette

2.3 Mission de trésorier :

Globalement, le trésorier d'une entreprise doit accomplir plusieurs missions.

 Gestion de liquidité : C'est-à-dire son aptitude à faire face aux échéances, le

 Optimisation des placements : Lorsque la trésorerie est excédentaire, il convient de

2.4 Risques de gestion de trésorerie :

rémunération d'un placement ainsi que par une augmentation ou une

diminution du cout d'une dette.

2.5 Prévision de trésorerie :

La trésorerie est un organe fondamental dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise,

2.5.2 Objectifs des prévisions :