Cours Complet Management de La Qualité

04/05/2020
Ecole Supérieure Privée d’Ingénierie et des

Technologies
Département Electro-Mécanique
Management de la qualité
Classe : 4 Ing. O.G.I. Enseignant : Adel Brik
Année Universitaire : 2019-2020
Plan du cours
 Introduction générale à la Gestion de la Qualité (G.Q.)

 Méthodes de résolution des problèmes
 Le référentiel ISO 9001
 Exigences de la norme ISO 9001:2015
 Management d’un programme d’audit
 Analyse d’un système de mesure
 La maîtrise statistique d’un procédé
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Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

La qualité, cette notion éminemment subjective, est
associée aux premières préoccupations de l‘Homme dès
son origine, puisqu'elle traduit fondamentalement la
recherche de l'adaptation de chaque chose à son usage
prévu, c'est-à-dire le soucis initialement tout intuitif de
l'efficacité et du confort.
Qualité?
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Réflexion sur la notion qualité
• Mot qui paraît simple

I
• Longue histoire
II
• Notion « complexe » et à application étendue

III
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Définition de la qualité
« Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à

satisfaire des exigences » Déf. normalisée ISO 9000:2015
Les exigences peuvent concerner un produit, un
processus, un organisme ou une personne.
Aptitude=performance+sureté de fonctionnement+sécurité
d’emploi+respect de l’environnement,…
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Définition de la qualité
«un produit ou service de qualité est un produit dont les
caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés
ou implicites des consommateurs» AFNOR.
Des dates marquantes:
En France, la notion de Qualité est importée par Colbert en

1664 : « Si nos fabriques imposent, à force de soins, la
qualité, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers
trouveront avantage à se fournir en France et leur argent
affluera dans les caisses du Royaume. »
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Dès 1904, la réflexion sur un système de normalisation

internationale est engagée à Saint-Louis (Missouri) lors d'un
congrès international : quinze pays s’engagent alors à
coopérer sur les questions de normalisation pour les
appareils et machines électriques.
1906, date marquant le début de la normalisation

internationale avec la création du CEI (Commission
Electrotechnique Internationale).
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Aux Etats-Unis, en 1924, est créé le premier service

Qualité : le Département Qualité « Bell Telephone
Laboratories ». Il est issu de la volonté de s'adapter aux
contraintes qu'impliquent la production de masse et
l'innovation. Il a vu émerger des grands noms tels que
Walter A. SHEWHART et Dr. JURAN.
En 1928,Joseph Moses JURAN présente l'un des premiers

cours de formation professionnelle de « Quality Control ».
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En 1945, Armand Vallin FEIGENBAUM, publie un article
«Quality control: principles, practice and administration; an
industrial management tool for improving », qui amorce une
des évolutions majeure de la Qualité en milieu industriel en
tant qu'outil de management. Jusque là, la Qualité impliquait
uniquement le contrôle de la fabrication du produit. Il propose
de prendre en compte toutes les étapes du produit, de sa
conception à sa livraison.
Puis, en 1946, naissent l'ASQC (American Society for
Quality Control) aux Etats-Unis et la JUSE (Japanese Union of
Scientists and Engineers) au Japon (sous la direction de Kaoru
ISHIKAWA), équivalent de l'AFNOR.
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Le 23 février 1947, l'ISO, l'Organisation Internationale de
Normalisation, entre officiellement en fonction.
En 1955, ISHIKAWA diffuse la Carte de Contrôle mise au

point par Walter A. SHEWHART en 1924.
L’armée américaine, en 1959, développe quant à elle la

première norme « MIL-Q- 9858 » relative à l’assurance
Qualité.
Philip Bayard CROSBY impose quant à lui aux Etats-Unis

la méthode « 0 défaut ».
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En 1970, les USA légifèrent sur l'obligation de respecter

des critères Assurance Qualité pour la construction des
centrales nucléaires.
JURAN créé en 1979 le « Juran Institute» afin de
développer l’organisation, la planification et les processus
d’amélioration de la Qualité.
Enfin en 1991, pour inciter les entreprises à adopter
davantage un système de management de la Qualité afin de
faire face aux Etats-Unis et au Japon, l‘«European
Organization for Quality » et la Commission Européenne
créent l‘«European Qualtity Award».
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Donc :
La qualité a traversé une longue période en subissant plusieurs
évolutions. Les démarches méthodologiques qui la composent
ont évolué du simple contrôle a posteriori de la qualité au
management (gestion) de l’entreprise par la qualité. Une prise
de conscience beaucoup plus globale de l'importance
stratégique et économique de la qualité pour l'entreprise et pour
l'économie conduit à ne plus négliger aucun gisement de
compétitivité.
la "qualité" n'est plus le problème des seuls "services

qualité" mais est devenue une des préoccupations
majeures du management des entreprises.
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Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Des définitions utiles :
 Exigence : besoin ou attente réclamés d’un client.
 Satisfaction du client : perception du client sur le niveau
de satisfaction de ses exigences
 Politique qualité : Orientations et intentions générales
d’un organisme officiellement formulées par la direction
relatives à la qualité
 Efficacité : niveau de réalisation de ce qui est planifié
par rapport aux résultats attendus
 Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les
ressources utilisées.
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 Partie intéressée : personne ou groupe de personnes
ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d’un
organisme. (Client, propriétaire, actionnaire, personnel,
fournisseurs, banques, syndicats, partenaires, « ou toute
partie pouvant affecter/être affectée par l’organisme),
 Produit : résultat d’un processus.
 Processus : ensemble d’activités interconnectées
transformant un «input» en «output».
 Procédure documentée : un document qui décrit la
manière d’effectuer une activité ou un processus.
 Traçabilité : c’est l’aptitude à retrouver l’historique, la mise
en œuvre ou l’emplacement de ce qui est examiné.Adel BRIK
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 Management : ensemble d’activités coordonnées pour
orienter et contrôler un organisme.
 Management de la qualité : Activités coordonnées
permettant d’orienter et contrôler un organisme en
matière de qualité. Ceci inclut l’établissement d’une
politique qualité et d’objectifs qualité, la planification de la
qualité, la maîtrise de la qualité et l’amélioration de la
qualité.
 Système de management : Système permettant d’établir
une politique et des objectifs à atteindre. Le S.M. d’un
organisme peut inclure différents S.M. tels qu’un S.M. de
la qualité, un S.M. financier, un S.M. environnemental, etc
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Evolution de la qualité :
Début 21ème
siècle
Années 80 Amélioration
continue de la
Qualité dans qualité
l’organisation
Années 60/70 Ère de l’assurance
Offre>demande qualité
Ère de la gestion de
la qualité
Début 20ème siècle

Demande>offre
Ère de contrôle de la
qualité
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La qualité pour le client
Un produit / service de qualité n’est pas nécessairement un
produit / service « haut de gamme », présentant de « hautes
performances », ayant un prix élevé…mais un produit / service
qui satisfait le client.
Une qualité attendue/une qualité perçue
Ce qui importe pour le client, c’est ce qu’il attend et ce qu’il

perçoit
Si le client perçoit un produit (service) comme égal ou
supérieur à celui qu’il attend, alors la qualité est perçue
comme bonne ou élevée (client satisfait ou très satisfait)
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La qualité pour le client résulte de la comparaison entre :
Ce qu’il attend (une qualité attendue) : le client attend qu’un

produit (service) possède un certain nombre de caractéristiques
Ce qu’il perçoit (une qualité perçue) : une fois le produit

(service) conçu et réalisé, le client perçoit des caractéristiques
qu’il compare à ses attentes.
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La qualité dans l’entreprise
Une qualité conçue/une qualité réalisée
Pour une entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme
en deux temps :
 Ce qu’elle conçoit (une qualité conçue) : les spécifications
établies lors de la conception doivent correspondre aux
attentes du client transmises par le marketing.
 Ce qu’elle réalise (une qualité réalisée) : le produit réalisé

doit respecter exactement les spécifications de conception.
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En résumé…
La qualité d’un produit (service) dépend de quatre étapes :
 L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client;
 L’entreprise réalise un produit conforme à la conception;
 Le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise;
 Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes.
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Quelques normes utilisées en industrie
 ISO 14001 spécifie les exigences relatives à un système
de management environnemental pouvant être utilisé par
un organisme pour améliorer sa performance
environnementale.
 OHSAS 18001(45001:2018) indique la méthode de mise
en place d'un management de la santé et de la sécurité
au travail.
 ISO 22000 management de la sécurité des denrées
alimentaires.
 ISO 9001 référentiel du management de la qualité.
 ISO TS (IATF)16949 norme concernant la démarche
qualité dans l’industrie automobile.
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GESTION DE LA QUALITÉ (résumé)
Gérer signifie : Avoir un objectif, se donner les moyens

nécessaires pour l’atteindre, vérifier les résultats acquis, et s’il
y a écarts, programmer une action corrective.
Gérer la qualité consistera par exemple pour une entreprise

à définir sa stratégie future compte tenu de son potentiel
(humain et matériel), des marchés, de la concurrence, de son
implantation géographique, etc. Ce choix stratégique dépend
évidemment de la direction, c’est la politique Qualité.
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GESTION DE LA QUALITÉ(résumé)
Pour sa mise en œuvre, il faut :
 Se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables

« qualité ».
Faire des choix de production pour atteindre la qualité désirée

tels que les embauches, les investissements, la sous-traitance,
les partenariats (planification de la qualité).
Former et sensibiliser le personnel à cette démarche,
organiser et gérer le système de production (maîtrise de la
qualité).
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GESTION DE LA QUALITÉ(résumé)
 S’assurer que la qualité obtenue est bien en adéquation avec

celle souhaitée par la direction. Si besoin, faire des corrections et
éviter que cela ne se reproduise (assurance de la qualité).
 Mettre en place des dispositifs et des méthodes pour

s’améliorer, être plus compétitif et plus réactif (amélioration de la
qualité).
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Chap.2 : Méthodes de résolution des problèmes

Le PDCA
Le docteur W. Edwards DEMING a illustré cette démarche
d’amélioration continue comme une roue roulant sur un sol
montant, de manière à élever le niveau de la gestion de la
qualité. Ce schéma est si célèbre que l’on parle de faire
tourner la roue DEMING.
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Le PDCA
Étapes de mise en application
1- Préparation / Planifier :
• poser le problème;
• mesurer l’écart entre la situation initiale et l’objectif;
• rechercher les causes de l’écart (problème);
• rechercher des solutions pour atteindre l’objectif;
• planifier la mise en œuvre des solutions.
2- Application / Faire :
• mettre en œuvre les solutions
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Le PDCA
3- Valorisation et suivi / Vérifier :
• si les solutions mises en œuvre permettent d’atteindre les
objectifs fixés.
4- Consolider / Agir :
• Corriger le tir si les résultats attendus ne sont pas obtenus.
• Poursuivre l’action dans la direction choisie et consolider les
résultats.
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Le PDCA et résolution d’un problème
P:Plan
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D:Do
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C:Check
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A:Act
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Outils de résolution des problèmes
En qualité on prend recours le plus souvent aux outils pratiques
suivants : Les histogrammes
Le diagramme Pareto
Le diagramme d’Ishikawa
La QQOQCCP
Le brainstorming
Le diagramme d’affinité
Le vote pondéré
5P
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Histogramme
L’histogramme permet de représenter les données sous forme
graphique. Chaque barre est proportionnelle à la fréquence
d’apparition d’une valeur à l’intérieur d’une classe (intervalle).
Il permet d’identifier l’existence d’un modèle applicable (loi
normale,...). Il illustre également les relations entre les valeurs
relevées et les valeurs de référence (mini, maxi, etc.).
Exemple : soit la taille des élèves dans une classe de 27

personnes. Le résultat est le suivant :
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Histogramme
12
10
Taille des élèves

8
Taille (cm) Effectif
[150,160[ 3
Effectif
6
[160,170[ 8 Taille des élèves
[170,180[ 10 4
[180,190[ 2
[190,200[ 4 2
0
[150,160[ [160,170[ [170,180[ [180,190[ [190,200[
Taille (cm)
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Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Vilfredo Pareto permet de classer les données
de la plus importante à la moins importante. Il permet de
hiérarchiser les informations, afin de se consacrer à l’essentiel
et d’identifier les individus (produit, machine, opération, etc.) les
plus importants par rapport à un critère (chiffre d’affaire, nombre
de pannes, coût, etc.).
Principe
Classer dans un ordre décroissant d’importance les causes
d’une liste à l’origine d’un effet.
Vérifier ensuite que 20 % des causes sont à l’origine de 80 %
de l’effet.
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Le diagramme de Pareto
Procédure de déroulement :
Collecter les données relatives au problème;

Définir un critère de sélection des sujets;
Classer les sujets dans l’ordre décroissant de la valeur du
critère;
Calculer les valeurs cumulées du critère ( dans l’ordre
décroissant) puis le pourcentage des valeurs cumulées;
Tracer le graphique Pareto et interpréter.
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Application : diagramme de Pareto
On cherche à résoudre un problème de bris de verre dans une ligne de
production. On vous présente la liste des causes possibles sous forme d’une
feuille de relevés. La grandeur de mesure est le nombre de fois où la cause
est vérifiée Cause Nombre de fois constatée
A-Capteur ne fonctionne pas 3
B-Patins ne serrent pas 10
C-Colonne qui se bloque 33
D-Lubrification ne se fait pas 2
E-Ventouse de maintien qui lâche 1
F-Convoyeur qui se bloque 4
G-Courroie déchirée 1
H-Mains d’oeuvre 1
I-Nettoyage 1
J-Stockage 1
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Suite application: diagramme de Pareto
Cause Fréquence F. cumulée %F. cumulée
C- 33 33 58%
B- 10 43 75%
F- 4 47 82%
A- 3 50 88%
D- 2 52 91%
E- 1 53 93%
G- 1 54 95%
H- 1 55 96%
I- 1 56 98%
J- 1 57 100%
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Suite application : diagramme de Pareto
35 120%
30
100%
25
80%
20
Fréquence
60%
% F.cumulée
15 80%
40%
10
20%
5
0 0%
C- B- F- A- D- E- G- H- I- J-
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Le diagramme en arête de poisson
Le diagramme de Pareto a permis de connaître les problèmes
les plus importants. Il faut maintenant identifier les causes.
Le diagramme en arête de poisson s’appelle aussi
diagramme causes-effets ou diagramme d’Ishikawa.
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Le diagramme en arête de poisson
Milieu: tout ce qui est lié à l’environnement physique et
humain (T°, bruit, poussière, etc.)
Main d’œuvre: tout ce qui est relatif à l’action humaine,
compétence, formation, communication, etc.
Méthode: tout ce qui est lié au savoir faire et/ou l’organisation
(gamme de fabrication, procédure/mode de travail, etc.)
Matière: ce qui est en rapport avec le consommable (M.P.,
information, etc.)
Matériel: tout ce qui résulte de l’investissement (machine,
outillage, etc.)
Management: tout ce qu’est en rapport avec la gestion.
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Exemple d’un diagramme d’Ishikawa
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Le QQOQCCP
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Le QQOQCCP
Exemple de retour client pour une mauvaise soudure sur un
emballage.
le 09/09/2016
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Le brainstorming
Sur un thème donné, produire un maximum d’idées en un
minimum de temps, dans des conditions agréables.
Le brainstorming, appelé aussi «remue-méninges» ou
«tempête d’idées» est un outil de créativité qui se pratique dans
le cadre d’un groupe de travail.
Sur un thème donné, le brainstorming se déroule en respectant
ces règles :
• tout dire (variété, diversité) et en dire le plus possible;
• piller les idées des autres (analogies, oppositions,…);
• ne pas commenter, ne pas censurer, ne pas critiquer les idées
émises;
• participer dans la bonne humeur.
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Le brainstorming
1- Préparation : Choisir le thème et constituer un groupe

de travail pluridisciplinaire.
2- Rappeler les règles du brainstorming pour garantir sa
réussite.
3- Présenter le thème : l’écrire et l’expliquer.
4- Produire les idées :
• pas d’ordre dans la prise de parole (veiller toutefois à
ce que tout le monde participe);
• noter et numéroter toutes les idées émises+souligner
les mots clés
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Le brainstorming
Après l’étape de divergence suit l’étape de convergence
Exploiter les idées émises (lorsque l’objectif est atteint:

exemple 100 idées dans 30-45 min) :
• relire chaque idée et la commenter si nécessaire;

• rejeter les idées hors sujet/redondantes;
• regrouper les idées de même nature;
• classer les idées par sous-thèmes.
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Le brainstorming : Exemple
Quelles peuvent être les causes possibles des accidents

sur la route?
Vos idées
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Le diagramme d’affinité
Le diagramme d’affinité, appelé également DIAGRAMME KJ
du nom de son inventeur Kawakita Jiro, renforce notre capacité
à fonder la formulation d’un problème sur la description de faits
par lesquels il se manifeste.
Il nous aide à relier des données verbales élémentaires en un
ensemble structuré.
Il nous permet de poser un problème avant de tenter à le
résoudre et de focaliser nos efforts sur l’essentiel.
Cet outil se met en œuvre en posant la question qui permettra
la réflexion. Exemple : Pourquoi le taux de non conformités de
l’atelier A1 est-il aussi élevé?
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Le diagramme d’affinité
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Le diagramme d’affinité : exemple
Pourquoi notre client n’est-il pas satisfait?
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Pourquoi notre client n’est-il pas satisfait?
Suite exemple :
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Le diagramme d’affinité : exemple
Quelles sont les barrières à l’implantation de la gestion de la qualité ?
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Le vote pondéré
Lorsque les causes sont identifiées, il faut les hiérarchiser (c.-à-d.
les trier par ordre d’importance)
Déroulement:
Associer à chaque cause identifiée une lettre;
Chaque participant dispose de 10 points;
Chacun doit attribuer ses points ou une partie aux causes qui lui
semblent les plus importantes;
Il ne peut donner au maximum que 5 points par cause;
Il doit écrire sur un papier les points attribués afin de respecter
l’anonymat;
On ramasse les papiers et on comptabilise.
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Le vote pondéré : exemple
Soit le problème du taux de rebut élevé des pièces assemblé sur

la ligne «Dimmer».
Supposons les causes suivantes :

A: déformation des composants par les opérateurs
B: oxydation des pistes des PCB
C: bavures sur les molettes
D: agression causée par le poinçon de clippage
E: déformation « housing»
57 Adel BRIK

Le vote pondéré : suite exemple
Participant W Participant X Participant Y Participant Z
• B: 5 • A: 5 • A: 3 • B: 4
• D: 3 • B: 2 • B: 4 • A: 3
• A: 2 • D: 3 • E: 1 • D: 2
On comptabilise :
B: 15 points
A: 13 points
D: 8 points Cause majeure : oxydation des pistes
E: 1 point
C: 0 points
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Les 5 P / 5W
Les 5 «Pourquoi» / «Why» se pratiquent dans le cadre d’un
groupe de travail.
C’est un outil de questionnement systématique qui permet de
remonter aux causes premières d’un dysfonctionnement ou
d’une situation observée.
Le nombre 5 est symbolique, il peut être plus ou moins.
L’important est de mener une investigation le plus en profondeur
possible.
Il faut cesser de se poser la question «pourquoi», dès lorsque le
groupe n’est plus en mesure d’agir sur la cause proposée.
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Les 5 P / 5W
Exemple : produits décongelés à cause de la non-alimentation
de la chambre froide.
Causes Problèmes
Les aliments sont décongelés Pourquoi les aliments sont décongelés?
La chambre froide n’a pas fonctionné le Pourquoi n’a-t-elle pas fonctionné?
weekend
La chambre froide était non-alimentée Pourquoi elle n’a pas été alimentée?
Il n’y a pas de batterie de secours Pourquoi n’y en a-t-il pas?
Elle n’était pas prévue lors de l’installation
de la chambre froide
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Les 5 P / 5W
Exemple : Fuite d’huile dans une presse hydraulique
61 Adel BRIK

Les coûts relatifs à la qualité
Pendant des années, les entreprises ont pensé que cela coûtait
très cher de fournir des produits de qualité. A partir de 1970
environ, la mondialisation de l’économie a démontré que des
produits de qualité étaient un gage de retour d’investissement
rapide. Citons comme précurseur Armand Feingenbaum qui en
1950 remit à sa direction un rapport sur les coûts de non-qualité.
L’unité était le dollar, il était alors plus facile de convaincre la
direction et les actionnaires du bien-fondé de la démarche.
62 Adel BRIK
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Coûts Relatifs à la Qualité: « les coûts occasionnés pour rendre
sûr une qualité satisfaisante et en donner la confiance ainsi que
les pertes subies lorsque la qualité satisfaisante n’est pas
obtenue » (ISO 8402, 1994)
63 Adel BRIK

Les moyens de conception, de fabrication et de distribution
n’étant pas parfaits, cela engendre automatiquement des
défauts sur le produit qui se traduiront par des pertes.
Divers pertes peuvent être quantifiables directement :
Anomalies internes Anomalies externes
-absentéisme -réclamations clients,
-accidents du travail -pénalités de délai de livraison
-attente de pièces -coût du SAV
-rebuts, retouches -paiement partiel des clients
-Remboursement des dommages
-mauvaise gestion des stocks
causés à autrui
-Mauvaise organisation des postes de
-Frais d’expertise dues à la N.Q
travail
-temps de changement de séries -etc.
-réparation des moyens de production
64 -modification de conception, etc. Adel BRIK
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Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme
la perte d’image de marque (difficilement chiffrables mais
souvent majeures).
Pour chercher à diminuer ces pertes, on va investir en
matériel, méthode et technique de :
Détection Prévention
– contrôle de réception – vérification du cahier des charges (contrat)
– contrôle des produits – revue de conception et de production
– vérification des appareils de mesure – audits qualité
– certification
– Inspection des processus – amélioration des plans de fabrication/contrôles
– contrôle des stocks – création d’indicateurs qualité
– suivi des délais – formation du personnel
– contrôle des commandes, des factures – mise en place d’une démarche qualité
– etc. – mise en place d’une démarche 5S
– maintenance préventive, etc.
65 Adel BRIK

Des différents coûts associés
+CNQ
Il ne faut pas, bien sûr, que vouloir diminuer les pertes entraîne
des investissements excessifs. Une démarche d’optimisation
est nécessaire.
66 Adel BRIK
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Quelques indicateurs des coûts Relatifs à la Qualité
67 Adel BRIK

Exemple illustratif
Voir TD
68 Adel BRIK
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Chap.3 : Le référentiel ISO 9001
La normalisation et certification ISO

Normes:
Accords documentés contenant des spécifications techniques ou
autres critères précis destinés à être utilisés systématiquement
en tant que règles ou lignes directrices pour assurer la qualité
des produits/services
• L’ISO 9000 désigne un ensemble de normes relatives au

management de la qualité publiées par l’organisation
internationale de normalisation (ISO).
69 Adel BRIK
La normalisation et certification ISO

Quatre normes principales relatives au Systèmes de
Management de la Qualité ont vu le jour :
ISO9000 / ISO9001 / ISO9004 et ISO 19011

ISO9000: systèmes de management de la qualité : Principes
essentiels et vocabulaire;
ISO9001: systèmes de management de la qualité :
Exigences;
ISO9004 : Gestion des performances durables d’un organisme
: Approche de management par la qualité;
ISO 19011: systèmes de management de la qualité : Lignes
directrices pour l’audit de système de management.
70 Adel BRIK
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La famille ISO 9000 : objectifs
Ces normes :
Aident les organismes, de tous types/tailles/activités, à

mettre en œuvre et appliquer des SMQ efficaces
Facilitent la compréhension mutuelle dans le cadre des

échanges commerciaux nationaux et internationaux
71 Adel BRIK
SMQ: Système de Management de la Qualité

Ensemble de directives et moyens nécessaires à la maîtrise et
à l'amélioration des divers processus d'une organisation, pour
une amélioration continue de ses performances.
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SMQ: Système de Management de la Qualité

Tout processus peut être schématisé de la manière suivante:
ISO9001:2015
73 Adel BRIK
SMQ et approche processus
L’ISO 9000 définit un processus comme étant un « Ensemble

d’activités corrélées ou interactives qui transforment des
éléments d’entrée en éléments de sortie »
Dans l’entreprise nous trouvons les processus suivants :

1. Processus de pilotage / management
2. Processus de réalisation / opérationnel
3. Processus de support
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Modèle de SMQ basé sur les processus
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Cartographie des processus d’une entreprise
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Exemple de fiche processus de management
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Exigences de l’ISO
9001:2008
Le sommaire est
organisée en 8
chapitres (AFNOR) :
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Exigences de la norme ISO 9001:2008
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Illustration de l’ISO 9001:2008

La norme concerne deux types de managements :
Un management stratégique (relevant principalement de la
direction)
Un management opérationnel (de terrain concernant les
employés)
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Structure de la norme ISO 9001:2015
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La norme ISO 9001:2015
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Structure de l’ ISO 9001:2015 dans le PDCA

Source :ISO9001:2015
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Les 7 principes du management de la qualité

Selon l’ISO 9001:2015, les principes de management de la
qualité sont les suivants (qui étaient 8 dans la version 2008):
1. orientation client;
2. leadership;
3. implication du personnel;
4. approche processus; (+ management par approche système dans la
version 2008)
5. amélioration continue;
6. prise de décision fondée sur des preuves;
7. management des relations avec les parties intéressées.
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Principe 1: orientation client

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc
de:
Cerner et comprendre les besoins et attentes des clients ;
Les communiquer dans tout l’organisme;
Assurer que les objectifs de l’organisme sont en phase
avec les besoins et attentes des clients;
Gérer méthodiquement les relations avec les clients;
Mesurer leur satisfaction et agir selon les résultats.
89 Adel BRIK
Principe 2: le leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de

l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de
l’organisme.
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Principe 2: le leadership
Pour cela :
Etablir une vision claire du futur de l’organisme;
Définir des objectifs et des cibles réalisables et développer
une stratégie;
Créer et entretenir des valeurs communes;
Être actif et diriger par l’exemple;
Etablir la confiance et éliminer les craintes;
Allouer les ressources, et responsabiliser;
Susciter , encourager et reconnaître les contributions des
individus.
Par conséquent l’organisme est appelé à développer le leadership pour
avoir à tous les niveaux de l’organisation des leaders et non des chefs
ayant un style de management autocratique
91 Adel BRIK
Principe 3: Implication du personnel

Les personnes à tous les niveaux sont l’essence de votre
organisme. Une totale implication de leur part permet
d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisation.
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Principe 3: Implication du personnel

Ceci se traduit par :
 Accepter ses responsabilités pour résoudre les problèmes;
Comprendre l’importance de sa contribution et son rôle dans
l’organisme/Personnel responsable de ses performances.
 Rechercher les opportunités d’amélioration : Innovation et
créativité pour atteindre les objectifs de l’organisme;
Chercher à accroître ses compétences ,ses connaissances
et son expérience;
Se concentrer sur la création de valeur;
 Partager librement son savoir faire et son expérience;
93 Adel BRIK
Principe 4: Approche processus

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace et plus
efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont
gérées comme un processus (entrée, sortie, des activités, des
ressources, un pilotage/surveillance/moyens de maîtrise) .
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Il est à noter que les processus de votre organisme
interagissent afin d’aboutir aux différents objectifs.
95 Adel BRIK

L’application de ce principe permet :
- La définition systématique des activités nécessaires pour
obtenir un résultat désiré;
- L’établissement de responsabilités claires pour la gestion des
activités clés;
- L’analyse et la mesure des activités;
- L’identification des interactions des activités avec/entre les
différentes fonctions de l’organisme;
- La focalisation sur les ressources et les méthodes qui
améliorent les activités;
- L’évaluation des risques des activités sur les clients.
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Principe 4: Approche processus, concluons

L’ISO 9001 encourage les organismes à structurer leur
système de management de la qualité autour de l'approche
processus.
Cette approche souligne l’importance :
De comprendre et de satisfaire les exigences et de
considérer les processus en termes de valeur ajoutée;
De mesurer la performance / l’efficacité du processus;
D’améliorer en permanence les processus sur la base de
mesures objectives.
La maîtrise de l'interaction des processus est essentielle au
management efficace de l'organisme. Les processus
externalisés , ayant une incidence sur la conformité du produit,
doivent être maîtrisés et mentionnés dans le SMQ
97 Adel BRIK
Principe 5: amélioration continue

Il convient que l’amélioration continue de la performance
globale d’un organisme (produit et processus) soit un objectif
permanent et mobilisateur de l’organisme.
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Principe 6: approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et
d’informations. Pour cela il faut :
• Garantir que les données sont fiables;
• Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin;
• Analyser les données et les informations par des méthodes
valides;
• Prise de décisions et actions fondées sur une analyse
factuelle et équilibrée par l’expérience.
99 Adel BRIK
Principe 7: relations avec les parties intéressées

Un organisme et ses parties intéressées sont interdépendants
et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les
capacités des deux organismes à créer de la valeur.
Pour cela :
•Établir des relations qui équilibrent des gains;
• Communication claire et ouverte (partage d’information et des
plans futurs);
• Instaurer des relations de partenariat avec ses fournisseurs
ce qui augmente les capacités des deux organismes à mieux
se développer .
100 Adel BRIK
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La documentation associée ISO 9001
Informations
documentées
( )
101 Adel BRIK
Le manuel qualité
Il contient :
• Le domaine d’application du SMQ;

• Les procédures/informations documentées établies pour
le SMQ ou la référence à celles-ci;
• Une description des interactions entre les processus du
SMQ (cartographie, fiches processus et organigramme)
102 Adel BRIK
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Les procédures (informations documentées)

« Documents indiquant la manière spécifiée d’effectuer une
activité ou un processus » (ISO 9000)
 Titre, date, référence et version
Rédacteur, vérificateur et approbateur
 Objet de la procédure
 Domaine d’application
 Destinataires/responsables
 Terminologies (définitions et abréviations)
 Quoi (Action requise ou phase; exemple: logigramme)
 Qui (Responsables des actions)
 Comment (méthode, ressource ou document)
 Quand (Temps ou fréquence)
103 Adel BRIK
Enregistrements
• Documents faisant état de résultats obtenus ou apportant la

preuve de la réalisation d'une activité. (ISO 9000)
• Informations plutôt que des instructions ou conseils
Exemples: fiches de contrôle, fiches de non conformités

remplies, bons de commande, bons de livraison, rapports
d´audit, PV, etc. .
104 Adel BRIK
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Exemple d’ enregistrement
105 Adel BRIK
Procédures obligatoires du SMQ

ISO 9001:2008
• Maîtrise des documents (4.2.3)

• Maîtrise des enregistrements (4.2.4)
• Audit Interne (8.2.2)
• Maîtrise des produits non conformes (8.3)
• Actions correctives (8.5.2)
• Actions préventives (8.5.3)
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Chap.4 : Management d’un programme d’audit
Définitions selon ISO 9000:2015
Audit: « Processus méthodique, indépendant et documenté

permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer
de manière objective pour déterminer dans quelle mesure
les critères d’audit sont satisfaits »
Preuves d’audit : « enregistrements, énoncés de faits ou

autres informations, pertinents pour les critères d’audit et
vérifiables »
Critères d’audit: « ensemble de politiques, procédures ou

exigences utilisées comme référence »
107 Adel BRIK
Objectif de l’audit
La détermination de la conformité des différents éléments

du système qualité par rapport aux exigences prescrites;
La détermination de l’efficacité du système qualité mis en
œuvre à satisfaire les objectifs qualités;
L’amélioration du système qualité.
108 Adel BRIK
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Catégories/Types d’audit
 3 catégories:
 Audit tierce partie : lorsque les trois parties sont
concernées. Exemple : Audit de certification
Audit seconde partie : lorsqu’il n’y a que deux parties qui
Interviennent. Exemple : Un client qui veut auditer un
fournisseur par ses propres moyens.
Audit première partie : audit qualité interne
 3Types d’audit: Produit (vérifiant si les spécifications du
produit respectent les exigences du client), Processus
(vérifiant si le processus est capable de satisfaire les
exigences du client), Système/organisationnel (vérifiant si la
globalité du système de management de la qualité est
efficace)
109 Adel BRIK
Objet d’un programme d’audit
 Planifier le type et le nombre d’audits par champs d’audit.

Le nombre d’audits dépend de l’importance des processus
concernés, nombre de salariés, des modifications ayant une
incidence sur l’organisme et des résultats des audits
précédents.
 Identifier et fournir les ressources nécessaires pour les

réaliser
110 Adel BRIK
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04/05/2020

L’organisme doit désigner un responsable pour manager les
audits qui :
 Établit un programme d’audit et définit les objectifs
correspondants;
 Définit les responsabilités et les procédures;
 Assure la mise en œuvre du programme d’audit;
 Surveille, passe en revue et améliore le programme
d’audit;
 Définit les ressources nécessaires et assure qu’elles
soient fournies;
 Conserve les informations documentées comme preuves
de la mise en œuvre du programme d’audit et des résultats
d’audit.
111 Adel BRIK

La personne désignée pour la gestion des audits internes
doit élaborer un planning d’audits qualité en tenant compte :
 de la nature et de l’importance de l’activité soumise à
l’audit;
 des personnes désignées et formées en audit qualité
interne et possédant les compétences appropriées pour les
objectifs particuliers du programme d’audit;
 de l’indépendance des auditeurs à affecter de l’activité
soumise à l’audit;
 des résultats des audits précédents.
Rq: Il est conseillé de consulter les auditeurs ainsi que les premiers
responsables des activités à auditer lors de l’élaboration du programme
d’audit.
112 Adel BRIK
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04/05/2020
MISE EN OEUVRE D’UN PROGRAMME D’AUDIT
Communiquer le programme d’audit aux parties

Intéressées;
 S’assurer que les équipes d’audit sont désignées;
 Mettre à disposition les ressources nécessaires aux
équipes d’audit;
 S’assurer que les enregistrements relatifs aux activités
d’audit sont maîtrisés.
113 Adel BRIK
Quelles sont les principales phases d’un audit ?
L’audit se déroule en 6 phases principales :

1- Déclenchement de l’audit
2- Revue des documents
3- Préparation des activités d’audit sur site
4- Activité d’audit sur site
5- Préparation, approbation et diffusion du rapport d’audit
6- Suivi de l’audit.
114 Adel BRIK
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Phase 1: Déclenchement de l’audit
115 Adel BRIK
Phase 1: Déclenchement de l’audit

2- Objectifs, champs et critères d’audit:
Objectifs: Dans quel but est réalisé l’audit? Exemple :
déterminer le degré de conformité / identifier des domaines
d’amélioration.
Champs: c’est l’étendue et les limites d’audit: les
processus, les activités, les sites concernés, etc.
Les critères d’audit: Les références : les procédures,
les normes, les lois, etc.
3- Faisabilité de l’audit:
Étude de la faisabilité en tenant compte de la disponibilité
de l’audité, de la disponibilité en temps et en ressources
nécessaires, etc.
116 Adel BRIK
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Phase 2: Revue des documents

Déterminer la conformité documentaire du système aux
critères d’audit;
Phase 3: Préparation des activités d’audit sur site
 Préparation du plan de l’audit (champs de l’audit,

critères d’audit, dates, horaire, durée, lieu, rôle et
responsabilités de l’équipe d’audit.);
 Répartition des tâches au sein de l’équipe d’audit;
 Préparation des documents de travail (les check-list, des
formulaires, des listes types, etc.)
117 Adel BRIK
Phase 4: Activités d’audit sur site
1- Réunion d’ouverture
 Présentation auditeurs et audités;

 Présentation des objectifs, des critères et méthodes
d’audit;
 Passer en revue le plan d’audit;
Offrir la possibilité à l’audité de poser des questions.
118 Adel BRIK
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2- Communication pendant l’audit
 le responsable d’audit informe si nécessaire l’audité de
l’état d’avancement de l’audit et des difficultés qu’il
rencontre.
 Il est recommandé d’informer immédiatement l’audité
de tout écart détecté.
119 Adel BRIK

3- Préparation des conclusions de l’audit
Les membres de l’équipes d’audit se concertent pour:
 Passer en revue les constats d’audit;
 S’accorder sur les conclusions de l’audit;
 Préparer les propositions d’améliorations.
4- Réunion de clôture
 Participent à cette réunion l’équipe d’audit et les
représentants de l’audité;
 Présenter les constats et les actions;
 S’assurer que l’audité les comprend et les accepte;
 Convenir si nécessaire de la date du plan d’actions
correctives par l’audité;
120 Adel BRIK
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Phase 5: Préparation, approbation et diffusion de rapport d’audit
Il convient :
 que le pilote de l’équipe d’audit est responsable de
l’élaboration du rapport d’audit;
 d’émettre le rapport d’audit dans les délais convenus;
de diffuser le rapport d’audit aux concernés.
121 Adel BRIK
Phase 5: Préparation, approbation et diffusion de rapport d’audit
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04/05/2020
Phase 6: Suivi de l’audit
 Responsabilités de l’audité :
- Définir les actions correctives nécessaires en
désignant un responsable et un délai;
- Mettre en œuvre ces actions correctives.
 Responsabilité de l’auditeur :
- Vérifier qu’une action est prévue pour chaque écart;
 L’efficacité des actions doit être vérifiée.
123 Adel BRIK
Les écarts
La non-conformité majeure: c’est la non-satisfaction à une exigence

spécifiée.
La non-conformité mineure: c’est un écart par rapport aux exigences
spécifiées qui ne remet pas en cause, à lui seul, l’aptitude du système qualité
à atteindre les objectifs. (La persistance d’une N-C mineur peut se
transformer en N-C majeure!)
124 Adel BRIK
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04/05/2020
Décision après audit tierce partie selon ISO 9001

L’auditeur envoie son rapport au comité de décision de l’organisme
certificateur, accompagné de son avis.
C’est l’organisme au final qui décidera :
L’attribution immédiate de la certification ; un certificat valable 3
ans vous sera alors envoyé;
Une vérification ou un audit complémentaire, entre-temps, vous
devrez mener les actions correctives;
Un refus, ou un retrait (si vous étiez déjà certifié).
L’auditeur viendra vérifier chaque année que votre démarche est

pérenne, que vous continuez à satisfaire vos clients et à vous
améliorer, que votre système qualité est efficace.
A l’issue d’un cycle de 3 années vous pourrez changer
d’organisme certificateur.
125 Adel BRIK
Compétences des auditeurs

Il convient que les auditeurs soient :
 ouverts d’esprit,
 matures,
 intègres, (sincères, honnêtes)
 Discrets,
 diplomates,
 polyvalents,
 Persévérants (patients, calmes),
et aient :
 une capacité d’analyse,
 l’aptitude de percevoir les situations d’une manière réaliste et
puissent comprendre les opérations complexes.
126 Adel BRIK
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Un auditeur doit avoir les qualités suivantes :
 Parle beaucoup moins que l’audité;
 Ne coupe jamais la parole;
 Intéressé par tout ce que dit l’audité;
 Ne réagit qu’après avoir bien compris et collecté toutes les
informations nécessaires;
 Pose des questions sans préjugés;
 Ne pose pas la même question plusieurs fois sans s’en rendre
compte.
 Parle lentement, clairement et à haute voix;
 Utilise un langage simple et compréhensible par l’audité;
 Reformule la question si nécessaire.
127 Adel BRIK

 Fonde ses décisions sur des preuves tangibles et objectives;
 Ne se précipite pas sur la prise de décision.
Formation:
Il est recommandé que les auditeurs aient reçu une formation
initiale suffisante pour pouvoir faire des audits ainsi que des
formations complémentaires particulièrement dans la
connaissance des normes, les audits, les techniques
d’évaluation, d’examen, de questionnement, d’appréciation et de
compte rendu diplomate. Avoir d’autres techniques pour
manager des audits telles que la planification, l’organisation, et
l’animation.
128 Adel BRIK
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04/05/2020

Attitudes et comportements:
Ne pas se comporter comme un supérieur;
Motivation;
Respect de l’autre;
Contact visuel;
Dynamisme;
Sourire, humour, sympathie;
Gestes et postures.
Il est recommandé que les auditeurs entretiennent leur compétence
129 Adel BRIK
Déontologie des auditeurs

Confidentialité:
Elle s’exerce sur :
 Les documents examinés et remis par l’audité;
 Les informations recueillies lors des entretiens;
 Les résultats de l’audit.
Indépendance:
des personnes auditées;
des organismes audités lors d’un audit seconde ou tierce
partie.
Cette indépendance se traduit par l’impartialité et l’objectivité
des auditeurs
130 Adel BRIK
65
04/05/2020
Quelques règles d’or!
Etre toujours positif;

Discerner l’essentiel;
Savoir admettre qu’on a tort;
Savoir s’arrêter de parler;
Savoir faire parler l’autre;
Savoir écouter;
Ne pas couper la parole;
Ne répondre qu’après avoir bien compris la question;
Honnêteté;
Respect de l’autre…
131 Adel BRIK
Chap.5 : Analyse de Système de Mesure
Analyse de Système de Mesure (ASM/MSA)

Evalue l’adéquation d’un système de mesure pour une application
donnée. Lorsque vous mesurez les résultats d’un procédé,
envisagez deux sources de variation:
- Variation de pièce à pièce.
- Variation du système de mesure.
La variation du système de mesure est importante par

rapport à la variation de pièce à pièce, il est possible que
les mesures ne fournissent pas d’informations utiles.
132 Adel BRIK
66
04/05/2020

L’MSA permet de répondre à des questions telles que:
 Le système de mesure peut-il correctement effectuer une
distinction entre les pièces?
 Le système de mesure est-il stable dans le temps?
 Le système de mesure est-il exacte sur toute l’étendue des
pièces?
Par exemple:
Une balance doit elle être régulièrement ré-étalonnée pour
qu’elle pèse avec exactitude les paquets remplis de graines?
133 Adel BRIK
Système de
mesure
Appareil de mesure Agent de mesure
134 Adel BRIK
67
04/05/2020
135 Adel BRIK

Rappel Loi normale
 La moyenne indique (où se situe au) le centre de la distribution
 L ’étendue est la différence entre la plus grande et la plus petite

valeur: donne une partie de l’information sur la dispersion
136 Adel BRIK
68
04/05/2020

Erreurs du système de mesure
Elles sont classées en deux catégories:
1- L’exactitude est la différence entre la valeur réelle et la

valeur mesurée d’une pièce.
2- La précision est la variation qui se produit lorsque la

même pièce est mesurée plusieurs fois avec le même
instrument.
137 Adel BRIK

Erreur du système de mesure
Tout système de mesure peut être altéré par l’une et/ou
l’autre de ces erreurs. Il est possible d’utiliser un instrument
qui mesure les pièces avec une grande précision mais sans
exactitude.
Par ailleurs, un instrument peut être exact (les mesures sont
très proche de la cible) mais imprécis (les mesures
présentent une variabilité importante).
Enfin, un instrument peut n’être ni exact ni précis.
138 Adel BRIK
69
04/05/2020

Evaluation d’un système de mesure
 L’AIAG (2010) présente l’étude R&R (Répétabilité et

Reproductibilité) afin d’analyser un système de mesure
 L’étude R&R estime la variation totale du système de
mesure. Cette variation se compose de la variation pièce par
pièce et de la variation de l’appareil de mesure,
139 Adel BRIK

Etude R&R
La variation de système de mesure est mesurée selon:
 La Répétabilité(EV): variation due à l’instrument de mesure
ou variation observée lorsque le même opérateur mesure la
même pièce plusieurs fois avec le même instrument.
 La Reproductibilité(AV): variation observée lorsque différents
opérateurs mesurent la même pièce à l’aide du même
instrument.
Pour estimer la répétabilité, il est nécessaire que chaque
opérateur mesure chaque pièce au moins deux fois. Pour
estimer la reproductibilité, il est nécessaire qu’au moins deux
opérateurs mesurent les pièces.
140 Adel BRIK
70
04/05/2020

Etude R&R: calcul de répétabilité
EV  R  K1 Nombre de
répétitions
d2
Avec: 2 1,128
 𝑅 est la moyenne de toutes les étendues de tous 3 1,693
les essais sur un ensemble de pièces 4 2,059
 𝐾1 =5.15/𝑑2 ;
5 2,326
d2 est la constante choisie dans le tableau suivant: 6 2,534
7 2,704
8 2,847
9 2,970
10 3,078
141 Adel BRIK

Etude R&R: calcul de reproductibilité
x
x
∗
𝐾2 =5.15/𝑑 2
n : nombre de pièces
r : nombre d’essais
X diff  max X  min X

𝑋diff est la moyenne de la différence des mesures moyennes entre l’opérateur ayant
les mesures les plus élevées et l’opérateur ayant les mesures les plus faibles pour
tous les opérateurs et sur l’ensemble des pièces
142 Adel BRIK
71
04/05/2020

Etude R&R: calcul
Parts K3
R & R  AV 2  EV 2 2 3,641565
La variation liée à la pièce: 3 2,693965
Vp= 𝑹𝒑 x K3 4 2,300505
5 2,07545
Avec: Rp est la différence entre la mesure
moyenne la plus grande et la mesure moyenne 6 1,92713
la plus petite des différentes pièces 7 1,82001
8 1,738125
La variation totale: 9 1,673235
10 1,62019
143 Adel BRIK
Etude R&R: calcul %R&R
% R&R = (R&R/VT).100
Interprétation
% R&R Acceptabilité
%R&R < 10% Satisfaisant
10% < %R&R < 30% Acceptable mais à améliorer
30% < % R&R Inacceptable
144 Adel BRIK
72
04/05/2020

Etude R&R: interprétation des résultats
Reproductibilité AV > Répétabilité EV
La dégradation est due à la variation des mesures données par les
différents opérateurs. Cela peut s’expliquer par:
- Graduation n’est pas claire,
- Un contrôleur non qualifié qui nécessite une formation,
- Absence d’un support nécessaire pour réaliser les mesures.
Répétabilité EV > Reproductibilité AV

La dégradation est due à la répétabilité des opérateurs. Cela peut
s’expliquer par:
- Absence des entretiens de l’instrument,
- Le manque de précision / résolution de l’instrument (qui est non fiable),
- La variation de la caractéristique dans la pièce est importante.
145 Adel BRIK

Initiation aux premiers calculs
Opérateurs Pièces
Opérateur A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 12,1 12,1 12,1 12,1 12,1 12 12,1 12,1 12,1 12
2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12 12,2 12,2
3 12,05 12,05 12,05 12,05 12,05 12 12,05 12,05 12,05 12,05
Moyenne par pièce/A
Etendue
Opérateur B
1 12,1 12,1 12,1 12 12,1 12 12,1 12,1 12,1 12
2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12 12,2 12
3 12,05 12,05 12,05 12,05 12 12 12,05 12,05 12,05 12,05
Moyenne par pièce/B
Etendue
Opérateur C
1 12,1 12,1 12,1 12 12,1 12 12,1 12,1 12,1 12
2 12,05 12,2 12,2 12 12,2 12,2 12,2 12 12,2 12
3 12,05 12,05 12,05 12,05 12 12 12,05 12,05 12,05 12,05
Moyenne par pièce/C
Etendue
Moyenne par pièces

/Opérateurs
146 Adel BRIK
73
04/05/2020

Opérateurs Pièces
Opérateur A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Moyennes (par ligne)

1 12,1 12,1 12,1 12,1 12,1 12 12,1 12,1 12,1 12 12,08
2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12 12,2 12,2 12,18
3 12,05 12,05 12,05 12,05 12,05 12 12,05 12,05 12,05 12,05 12,045
Moyenne par pièce/A 12,117 12,117 12,117 12,117 12,117 12,067 12,117 12,050 12,117 12,083 12,102
Etendue 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,2 0,15 0,1 0,15 0,2 0,155
Opérateur B
1 12,1 12,1 12,1 12 12,1 12 12,1 12,1 12,1 12 12,07
2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12,2 12 12,2 12 12,16
3 12,05 12,05 12,05 12,05 12 12 12,05 12,05 12,05 12,05 12,04
Moyenne par pièce/B 12,117 12,117 12,117 12,083 12,100 12,067 12,117 12,050 12,117 12,017 12,090
Etendue 0,15 0,15 0,15 0,2 0,2 0,2 0,15 0,1 0,15 0,05 0,15
Opérateur C
1 12,1 12,1 12,1 12 12,1 12 12,1 12,1 12,1 12 12,07
2 12,05 12,2 12,2 12 12,2 12,2 12,2 12 12,2 12 12,125
3 12,05 12,05 12,05 12,05 12 12 12,05 12,05 12,05 12,05 12,04
Moyenne par pièce/C 12,067 12,117 12,117 12,017 12,100 12,067 12,117 12,050 12,117 12,017 12,078
Etendue 0,05 0,15 0,15 0,05 0,2 0,2 0,15 0,1 0,15 0,05 0,125
12,090 (A,B,C)
0,143 (A,B,C)
Moyenne par pièces
12,1 12,117 12,117 12,072 12,106 12,067 12,117 12,050 12,117 12,039 Rp= 12,117-12,039=0,078
/Opérateurs
147 Adel BRIK
Application étude R&R

3 opérateurs mesurent une côte L de 45 mm utilisant un pied à coulisse, la tolérance de
la côte est de +/- 1 mm
N. mesure Opérateur1 Opérateur2 Opérateur3
1 45,08 45,1 45,09 45,01 45,04 45,02 45,04 45,07 45,07
2 44,94 44,97 44,93 44,92 44,95 44,95 44,92 44,97 44,91
3 45,08 45,11 45,13 44,95 45,11 45,11 45,1 45,12 45,11
4 44,97 45,02 45,01 45,01 44,93 45 45,02 44,99 44,99
5 44,92 44,95 45,01 44,95 44,99 44,97 44,99 44,97 44,95
6 45,03 45,06 45,05 45,04 45,06 44,99 45,07 45,03 45,02
7 45,24 45,36 45,31 45,12 45,21 45,32 45,26 45,29 45,28
8 45,16 45,16 45,1 45,12 45,13 45,13 45,13 45,13 45,14
9 45,2 45,2 45,24 45,06 45,19 45,24 45,19 45,17 45,16
10 45,07 45,1 45,05 45,02 45,05 45,09 45,1 45,1 45,09
Calculer le %R&R puis interpréter les valeurs trouvées
148 Adel BRIK
74
04/05/2020

Correction exercice d’application
• Calculons la répétabilité du système de mesure :
EV 0,176
AV 0,080
R&R 0,193
Vp 0,527
VT 0,562
%R&R 34,411
• Le système de mesure n’est pas fiable pour effectuer des mesures.

Déterminer les causes de la non-performance liées à la variabilité constatée
de l’appareil de mesure.
149 Adel BRIK
Chap.6 : Maîtrise Statistique des Procédés
Définition de la MSP
La Maîtrise Statistique des Procédés (MSP/Statistical Process Control) est:
 Un outil permettant de maximiser la qualité d’un produit

 une méthode préventive qui vise à amener le processus au niveau de qualité
requis et à le maintenir grâce à un système de surveillance.
 Permet au gestionnaire qualité de piloter précisément ses machines.

L’outil MSP :  Formalise la notion de capabilité
 Différencie entre les situations ordinaires (ne nécessitant aucune
action) de celles anormales (l’opérateur doit intervenir).
La MSP regroupe deux concepts de base :

• Le suivi et le pilotage par les cartes de contrôle
• La mesure de capabilité.
150 Adel BRIK
75
04/05/2020
Notion de variabilité
Aucun procédés n’est capable de produire continuellement et exactement le même
produit!
On distingue deux classes de variabilité :

 La variabilité propre au procédé (nommée inhérente et est difficilement
modifiable) : elle est due à la variation normale du procédés (usure de la
machine, jeux mécanique, vibration, etc.).
 La variabilité externe au procédé qui résulte des causes spéciales ou
particulières et qui doit être corrigée (mauvais calibrage, changement
d’opérateur, etc.).
151 Adel BRIK
La variabilité du processus peut être rattachée à:
Des causes communes / naturelles / aléatoire / non assignable :
 difficilement maîtrisables, elles sont toujours présentes à des degrés divers
dans différents procédés.
 étant toujours présentes (variabilité intrinsèque au procédés), il faudra
«vivre avec »!.
 Suivent généralement une loi de gauss.
Le but de la MSP sera de ne laisser subsister que les dispersions dues aux
causes communes.
Des causes spéciales / assignables / accidentelles:
ce sont les causes de dispersion identifiable, souvent irrégulières et instables et
par conséquent difficiles à prévoir. L’apparition d’une cause spéciale nécessite
une intervention sur le procédé (généralement liée aux 5M).
152 Adel BRIK
76
04/05/2020
Généralement, les variations aléatoires suivent une loi normale (la courbe en cloche)
On s’intéresse alors à deux caractéristiques reflétant les causes communes: la

moyenne de l’échantillon ( x) et sa dispersion (σ)
153 Adel BRIK
Limites naturelles d’un procédé
Si la moyenne est centrée sur la cible, il est naturel de trouver des valeurs comprises
entre +3σ et -3σ
Ne pas agir sur le procédé si la mesure est entre ces deux limites (notre 6σ)
154 Adel BRIK
77
04/05/2020
Causes de la variabilité d’un processus
Eliminer les causes assignables

et de réduire les causes aléatoires!
155 Adel BRIK
Pilotage par les limites naturelles d’un procédé
Il est plus avantageux de piloter un procédé par ses limites naturelles que par ses
limites de tolérances
156 Adel BRIK
78
04/05/2020
Carte de contrôle moyenne-étendue connus

Une carte de contrôle est un outils utilisé pour visualiser et suivre le comportement
d’un procédé
 La limite de contrôle inférieur LCI (ou limite inférieure de contrôle LIC ou

Lower Control Limits, LCL):
 LCI = μ − 3σ
 La limite de contrôle supérieure LCS (ou limite supérieure de contrôle LSC ou
Upper Control Limits UCL):
 LCS = μ + 3σ
L'intervalle [μ − 3σ; μ + 3σ] contient 99.7 % des données, d’où on a à faire avec
0,3% de pièces non-conformes (voir table de la loi normale centrée réduite)
157 Adel BRIK
Carte de contrôle moyenne-étendue inconnus

Nommée carte ( X-R) ou carte de Shewhart, elle est considérée la carte la plus
utilisée pour visualiser et suivre le comportement d’un procédé
Carte de moyenne
Soit m échantillons mesurés ( On prélève m échantillons chacun de taille n)
La ligne centrale de cette carte s’écrit alors:
 1 m
LC x    X   Xi
m i 1
L’écart type estimé est calculé par:
m
1
R
 R
 Avec R i
; d2 est donnée par la table
d2 m i 1
des constantes ci-après
158 Adel BRIK
79
04/05/2020

Carte de moyenne
La carte des moyenne X est constituée d’une ligne centrale (LC) et des limites de
contrôle supérieure (LCS) et inférieure (LCI) suivantes:
 
   
LCS X    3 , LCI X    3
n n
3
En posant: A2 
d2 n
 
LCS X    A2  R , LCI X    A2  R
Les valeurs de A2 sont données dans le tableau ci-après
159 Adel BRIK

Carte de l’étendue R
La carte R visualise la variabilité dans les étendues est se trace en se basant sur les
formulation suivantes:
R R
LCR  R LCS R  R  3 d3 LCI R  R  3 d3
d2 d2
 d  d3
En posant: D3  sup 1  3 3 , 0  et D4  1  3
 d2  d2
LCS R  D4 R , LCI R  D3 R
Les valeurs des différentes constantes sont données dans le tableau ci-après
160 Adel BRIK
80
04/05/2020
Table de constantes en fonction de n
161 Adel BRIK
Interprétation des cartes de contrôle
162 Adel BRIK
81
04/05/2020
Interprétation des cartes de contrôle (suite)
163 Adel BRIK
Application sur les cartes de contrôle
Soit l’usinage d’un support d’axe réalisé sur TCN. Pendant l’usinage,
l’opérateur mesure par échantillonnage (5 pièces toutes les heures), la dimension
réalisée ɸ32f8, afin d’établir les limites de contrôle de la moyenne et de
l’étendue. Le tableau de relevé ci-après présente le prélèvement de 17
échantillons de support d’axe.
1/ Calculer les limites de carte de contrôle de la moyenne et de l’étendue
2 Tracer la carte provisoire de la moyenne et de l’étendue.
164 Adel BRIK
82
04/05/2020
Heure 9 10 11 13 17 18 9 10 11 12 13 16 17 9 10 11 12
X1 51 50 46 52 51 49 50 52 49 47 46 50 48 47 48 48 50
X2 49 47 49 49 48 46 47 48 48 48 47 47 49 49 53 48 44
X3 51 48 52 52 47 51 49 50 49 47 54 45 49 53 52 51 48
X4 46 46 48 48 49 48 43 50 50 49 48 47 50 50 49 46 48
X5 49 47 48 48 49 46 45 46 49 46 46 49 48 49 49 45 49
165 Adel BRIK

Heure 9 10 11 13 17 18 9 10 11 12 13 16 17 9 10 11 12
X1 51 50 46 52 51 49 50 52 49 47 46 50 48 47 48 48 50
X2 49 47 49 49 48 46 47 48 48 48 47 47 49 49 53 48 44
X3 51 48 52 52 47 51 49 50 49 47 54 45 49 53 52 51 48
X4 46 46 48 48 49 48 43 50 50 49 48 47 50 50 49 46 48
X5 49 47 48 48 49 46 45 46 49 46 46 49 48 49 49 45 49
49,20 48 49 50 49 48 47 49 49 47 48 48 49 50 50 48 48
R 5 4 6 4 4 5 7 6 2 3 8 5 2 6 5 6 6
n=5, d2=2,326, A2=0,577, D3=0, D4=2,114
=4,94 LCS X  51.33 LCS R  10.45

=48,48
LCI X  45.63 LCI R  0
=2,12
LC X  48.48 LCR  4.94
166 Adel BRIK
83
04/05/2020
52
51
50
49
48
47
46
45
44
CARTE DE CONTROLE DE LA MOYENNE
43
42
9 10 11 13 17 18 9 10 11 12 13 16 17 9 10 11 12
CARTE DE CONTROLE DE L'ENTENDUE

12
10
0
5 4 6 4 4 5 7 6 2 3 8 5 2 6 5 6 6
167 Adel BRIK
Interprétation
 Les courbes et R oscillent de chaque coté de la moyenne.
 2/3 des points sont dans le tiers central de la carte.
Décision: continuer la production
168 Adel BRIK
84
04/05/2020
Etude de capabilité
 La capabilité permet de mesurer l'aptitude d’un processus à réaliser une

caractéristique respectant l’intervalle de tolérance fixé par le cahier des charges.
 Elle se traduit par le rapport entre la performance demandée et la performance

réelle d’un processus
 Un procédé capable démontre que la qualité de la production respecte l’intervalle

de tolérance (IT) donné par le client. Sa dispersion 6 σ doit donc être inférieure à
l’intervalle de tolérance (Tolérance Sup. « Ts » – Tolérance Inf. Ti).
Si la dispersion de la production est juste limitée aux tolérances,

à la moindre dérive on risque de produire des non-conformités.
169 Adel BRIK
Indice de capabilité Cp à court terme
Cet indicateur est calculé comme suit:
IT Ts  Ti
Cp  
D 6ˆ CT
R
Avec: IT=Ts-Ti; D=6σ: dispersion et ˆ CT 
d2
 Cp est un comparateur de la performance à court terme (courte période de temps)
obtenue sur le processus (D) et la performance attendue (IT)
Un processus est considéré à priori capable si IT est supérieur à D

C p  1.33
170 Adel BRIK
85
04/05/2020
Indice de déréglage ou de centrage Cpk (à court-terme)
Utilisé pour déterminer la position du

processus, Cpk est calculé par:
 Ts  x x  Ti 
C pk  min  et 
 3ˆ CT 3ˆ CT 
171 Adel BRIK
Indice de déréglage ou de centrage Cpk
172 Adel BRIK
86
04/05/2020
Indice de déréglage ou de centrage Cpk
 Deux cas de décentrage peuvent se présenter:
 Déréglage du coté supérieur à la moyenne, le processus reste capable tant que
(Ts-𝑥) est supérieur à la distance 3σ
 Déréglage du coté inférieur à la moyenne, le processus reste capable tant que
(𝑥-Ti) est plus grande que la distance 3σ
 Plus l’indice de déréglage est grand, moins qu’il y a d’articles défectueux. Pour
cela Cpk est considéré plus précis dans l’évaluation de la capabilité d’un
procédé (il inclut à la fois la capabilité intrinsèque Cp et le déréglage)
C p  C pk  1.33
173 Adel BRIK
Capabilité à long terme Pp
 Se basant sur un ensemble d’échantillons effectués sur une longe période, on
cherche à déterminer la performance à long terme du processus nommée
performance du procédé (ou sa capabilité à long terme)
 Pp est alors calculé par:

n
x  x
2
Ts  Ti  i
Pp   LT  i 1
6̂ LT n 1
174 Adel BRIK
87
04/05/2020
Décentrage à long terme Ppk
 Ppk est alors calculé par:
 Ts  x x  Ti 
Ppk  min  et 
 3ˆ LT 3ˆ LT 
Le processus est supposé capable à long terme si Pp et Ppk sont supérieurs à 1,33
Le processus est supposé centré si Pp=Ppk
175 Adel BRIK
Donc
 La chute entre Pp et Ppk (ou Cp et Cpk) traduit un déréglage (un

décentrage)
 La chute entre Cp et Pp traduit l'instabilité du processus
176 Adel BRIK
88
04/05/2020
Capabilité basée sur la fonction de perte de Taguchi
Il est possible que la valeur cible ne soit pas au milieu de l’intervalle de tolérance.
Dans ce cas on pourra utiliser l’indice de capabilité Cpm formulé par :
C pm 
 LSS  LSI 
Avec T est la valeur cible (Target).
ˆ CT  x T 
2 2
6
Si on cherche la performance du procédé à long terme alors:
Ppm 
 LSS  LSI 
ˆ LT  x T 
2 2
6
177 Adel BRIK
Synthèse
178 Adel BRIK
89
04/05/2020
Etude de capabilité: exemple

A l’issue d’une production, on prélève aléatoirement des pièces dans le lot fabriqué
en un mois. Soit l’histogramme ci-dessous relatif à une cote de 50±0.05:
Calcul et interprétation de la performance du processus:
Le processus est jugé capable car Pp et Ppk > 1,33 mais la chute entre Pp et Ppk traduit un
déréglage (un décentrage)
Cependant le Ppm nous indique un problème de capabilité LT, il nous informe qu’il y a un écart
entre la moyenne et la cible: il y a un déréglage à corriger
179 Adel BRIK
Mes chers étudiants!
Merci pour votre attention!
180 Adel BRIK
90
04/05/2020
Références
Daniel Duret et Maurice Pillet, ‘Qualité en production: de l’ISO
9000 à six sigma’, EYROLLES 2005.
 Jean Marc Gaillaire, ‘Les outils de la performance industrielle’,
EYROLLES, 2008.
ISO 9001:2015, ‘Systèmes de management de la qualité —
Exigences’.
ISO 19011:2002, ‘Lignes directrices pour l'audit des systèmes de
management de la qualité et/ou de management environnemental’.
 Cours réalisé en collaboration avec les membres de l’unité
pédagogique Production Industrielle, ESPRIT
181 Adel BRIK
91

Cours Complet Management de La Qualité

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Cours Complet Management de La Qualité

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04/05/2020

Ecole Supérieure Privée d’Ingénierie et des

Classe : 4 Ing. O.G.I. Enseignant : Adel Brik

Année Universitaire : 2019-2020

 Introduction générale à la Gestion de la Qualité (G.Q.)

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

Réflexion sur la notion qualité

• Mot qui paraît simple

• Notion « complexe » et à application étendue

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

« Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

En France, la notion de Qualité est importée par Colbert en

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

Des dates marquantes:

Dès 1904, la réflexion sur un système de normalisation

1906, date marquant le début de la normalisation

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

Des dates marquantes:

Aux Etats-Unis, en 1924, est créé le premier service

En 1928,Joseph Moses JURAN présente l'un des premiers

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

En 1955, ISHIKAWA diffuse la Carte de Contrôle mise au

L’armée américaine, en 1959, développe quant à elle la

Philip Bayard CROSBY impose quant à lui aux Etats-Unis

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

En 1970, les USA légifèrent sur l'obligation de respecter

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

la "qualité" n'est plus le problème des seuls "services

Chap.1 : Introduction générale à la G.Q.

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Début 20ème siècle

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Une qualité attendue/une qualité perçue

Ce qui importe pour le client, c’est ce qu’il attend et ce qu’il

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

La qualité pour le client résulte de la comparaison entre :

Ce qu’il attend (une qualité attendue) : le client attend qu’un

Ce qu’il perçoit (une qualité perçue) : une fois le produit

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

 Ce qu’elle réalise (une qualité réalisée) : le produit réalisé

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Gérer signifie : Avoir un objectif, se donner les moyens

Gérer la qualité consistera par exemple pour une entreprise

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

Pour sa mise en œuvre, il faut :

 Se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables

Faire des choix de production pour atteindre la qualité désirée

Chap.1: Introduction générale à la G.Q.

 S’assurer que la qualité obtenue est bien en adéquation avec

 Mettre en place des dispositifs et des méthodes pour

Chap.2 : Méthodes de résolution des problèmes

Chap.2 : Méthodes de résolution des problèmes

• mettre en œuvre les solutions

Chap.2 : Méthodes de résolution des problèmes

Chap.2 : Méthodes de résolution des problèmes

Chap.2 : Méthodes de résolution des problèmes