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SOCIETE FROMAGER DE LONS LE

ECOLE SUPERIEURE D’AGRICULTURE


SAUNIER
55 RUE RABELAIS – B.P. 748
39 Avenue Camille Prost
49007 ANGERS CEDEX 01
39008 Lons-le-Saunier
TEL : 02 41 23 55 55
TEL : 05 49 67 55 33

Maître d’apprentissage : MARTY Cédric

Etude du temps de changement de série et nettoyage


des machines dans la production de fromage fondu
(portions carrées et crèmes) pour l’amélioration durable
du rendement de l’usine (kg/heure)

RODRIGUEZ VEGA ANA SOFIA


Mémoire de Fin d’Etudes
Ingénieur International en Formation
Promotion 2016 – 2018
Agroalimentaire – I²FA
Date : 7 septembre 2018 Patron du mémoire : VANDEWALLE Pierre
REMERCIEMENTS
Je voudrais remercier le Groupe LACTALIS pour me donner l’opportunité d’étudier et

travailler en France ; rune expérience magnifique. Je tiens à remercier également monsieur

Adrien GRASS, responsable pour les apprentis du programme I²FA pour son support et

disponibilité.

Je remercie monsieur Cédric MARTY et le directeur de l’usine M Jean-Yves NOBLET et les

gens de la Société Fromagère de Lons le Saunier pour m’avoir accueilli. Je spécialement

remercie Stéphan RENAUD et les chefs d’équipe de l’atelier de conditionnement pour

m’avoir aidé pendant mon projet et de faire cette expérience agréable. Je remercie

également aux opérateurs qui ont travaillé près de moi sur le déroulement du projet.

Je remercie également mon professeur référant monsieur Pierre VANDEWALLE, pour son

assistance et conseils pendant ma formation à l’ESA, l’apprentissage et le DA. Je remercie

également madame Fiona CASEY et l’équipe pédagogique de l’ESA pour son support.

Pour finir je voudrais remercier à tous mes amis du programme I² FA, particulièrement à

Jefferson CAVALCANTE et Emma CAREY et de plus je remercie à tous mes amis français

qui m’ont montré sa culture.

i
NOTICE BIBLIOGRAPHIQUE
AUTEURS : RODRIGUEZ VEGA Ana Sofia
Promotion : IM1 – I²FA : 2016 – 2018
Signalement du Rapport : Etude du temps de changement de série et nettoyage des machines dans
la production de fromage fondu (portions carrées et crèmes) pour l’amélioration durable du rendement
de l’usine (kg/heure)
N° pages : 88 Tableaux : 16 Figures : 22 Annexes : 9 Bibliographie : 22
Mots clés : Fromage fondu, amélioration continue, Lean, SMED, crème, portions
carrées
PLAN INDICATIF : Ce mémoire est composé de quatre parties : la présentation de
l’entreprise et la fabrication des produits sur site, le contexte du projet
donné par l’entreprise, la recherche bibliographique sur la fabrication
du fromage fondu et l’amélioration continue, et sur le projet, ses
résultats, ses conclusions et les recommandations. À la fin, une
analyse critique et impressions de l’apprenti sont présentés.
BUTS DE L’objectif : augmenter le rendement de l’usine (kg/h) par une
L’ETUDE : réduction du temps d’arrêt des machines, grâce à une amélioration sur
la façon de faire des changements et lavages des machines Carrés 3
et 4 et la Crème.
Objectif Crème : temps de lavage ≤ 4H00, temps de changement
commande entre 5 et 15 minutes, changement produit ≤ 45 min.
Objectif Carrés 3 et 4 : diminuer le temps d’arrêt par 5%, grâce à une
réduction de temps pour les changements d’étiquette, format et poids
à 15 minutes et une réduction du temps de lavage par 20 minutes.
METHODES Pour ce projet, la méthode utilisé était une combinaison de concepts
ET TECHNIQUES : de différents démarches, méthodes et outils de l’amélioration continue.
Les concepts venaient de le Kaizen, le Lean, la roue de Deming, le
SMED et quelques autres. La méthodologie du SMED était suivi plus
de près car le projet se focalise sur la diminution du temps. Donc, des
mesures de temps étaient faites, enregistrées, analysées,
transformées et rédigées comme un mode opératoire pour les
différentes machines concernées (la Crème et les Carrés 3 et 4).
RESULTATS : Le projet n’a pas pu être abouti pour l’étude sur les machines Carrés 3
et 4. Pour la Crème, le projet était abouti concernant le lavage et les
changements de série. Depuis le début du projet (janvier 2018)
jusqu’au juillet 2018, le temps d’arrêt attribué aux nettoyages, les
changements commande, et les changements de produit, a était réduit
par 5% cela qui est traduit à un gain de 37,02 kg/h pour le rendement
de la machine. Cet impact positive est égal à 20 000 € de gain/an. En
revanche, l’impact était trop petit pour avoir un effet sur le rendement
de l'usine.
CONCLUSION : Un projet d’amélioration continue à besoin de la participation de tous
les acteurs involucrés ; sinon le projet ne va pas avancer comme il
faut. Les modes opératoires mise en place aident à améliorer le temps
d’arrêt de la machine et pour continuer à avoir des bons résultats il ne
faut pas perdre la dynamique du projet.

i
BIBLIOGRAPHIC NOTE
AUTHOR: RODRIGUEZ VEGA Ana Sofia
Graduating Class: IM1 – I²FA: 2016 – 2018
Report details: Study of the time between product changes and time for cleaning of
machines (for square portions and dip cheese) in the processed cheese industry to improve
the factory’s yield (kg/h) in a durable manner
N° pages : 88 Tables : 16 Figures : 22 Appendices : 9 Bibliography : 22
Key words: Processed cheese, dip cheese, continuous improvement, Lean, SMED,
square portions cheese
INDICATIVE PLAN : This dissertation is composed of four parts: the presentation
of the company and its production, the context of the project
given by the company, the bibliographical research on the
manufacture of processed cheese and continuous
improvement, and on the project itself; its results, conclusions
and recommendations. In the end, a critical analysis and the
impressions of the apprentice on the project are presented.
STUDY OBJECTIVES : The objective: to increase the plant's production (kg / h) by
reducing the downtime of the machines, thanks to an
improvement in the way changes and cleaning of the
machine are made for the machine Carrés 3 and 4 and
Crème.
Crème goal: cleaning time ≤ 4H00, limit change time
between 5 and 15 minutes and product change ≤ 45 min.
Carrés 3 and 4 goals: Reduce downtime by 5%, thanks to a
reduction of label, size and weight changes to 15 minutes and
a reduction in cleaning time by 20 minutes.
METHODOLOGY : For this project, the methodology used was a combination of
concepts from different approaches, methods and tools of
continuous improvement. The concepts used are from
Kaizen, Lean, Deming wheel, SMED and a few others. The
SMED methodology was followed closely as the project
focuses on reducing downtime. Time measurements were
made, recorded, analyzed, transformed and written as a
procedure for the different machines (Cream and Carré 3 and
4).
RESULTS : The project could not be completed for the Carrés 3 and 4.
For the Crème, the project was successful concerning its
cleaning and product changes. Since the beginning of the
project (January 2018) until July 2018, the downtime
attributed to its cleaning, command change and product
changes, has been reduced by 5% which translates to a gain
of 37, 02 kg / h for the efficiency of the machine. This positive
impact is equal to € 20,000 of earnings / year. In contrast, the
impact was too small to affect the plant's overall performance.
CONCLUSION : A continuous improvement project needs the participation of
all the people involved; otherwise the project will not advance
properly. The operating methods implemented helped reduce
the downtime of the Crème. To continue to have good results
the momentum of the project must not be lost.

ii
TABLE DE MATIERES
1 INTRODUCTION ................................................................................................................... 1
2 PRESENTATION DE L’ENTREPRISE - GROUPE LACTALIS ........................................................ 1
2.1 La Société Fromagère de Lons-le-Saunier .................................................................. 2
2.1.1 Production du fromage à la Société Fromagère de Lons le Saunier..................................... 3
2.1.2 Le chemin de fabrication du fromage fondu ....................................................................... 4
3 CONTEXTE ......................................................................................................................... 5
4 LE PERIMETRE DU PROJET ET SES OBJECTIFS ...................................................................... 7
4.1 La machine Crème ...................................................................................................... 7
4.1.1 L’objectif – Crème ................................................................................................................ 7
4.2 Les machines Carrés 3 et 4......................................................................................... 8
4.2.1 L’objectif – Carrés 3 et 4 ...................................................................................................... 8
4.3 L’objectif général du projet et les enjeux...................................................................... 8
4.4 Ressources principales pour le projet : ........................................................................ 8
4.5 Le budget alloué : ........................................................................................................ 8
5 LE FROMAGE FONDU ..........................................................................................................10
5.1 Réglementation [3] .....................................................................................................10
5.2 La fabrication du fromage fondu .................................................................................10
5.2.1 Les étapes de fabrication ................................................................................................... 10
6 L’AMELIORATION CONTINUE ...............................................................................................13
6.1 Démarches .................................................................................................................13
6.1.1 Le Kaizen ............................................................................................................................ 13
6.1.2 Lean.................................................................................................................................... 15
6.2 Méthodes de l’Amélioration Continue .........................................................................16
6.2.1 La roue de Deming ............................................................................................................. 16
6.2.2 Les 5S ................................................................................................................................. 17
6.2.3 SMED.................................................................................................................................. 19
6.3 Outils : ........................................................................................................................20
6.3.1 Le TRS ................................................................................................................................. 20
6.4 Les Limites de l'amélioration continue ........................................................................21
6.5 Sources d'échec .........................................................................................................21
7 METHODE ET MATERIELS ...................................................................................................24
7.1 Le plan du travail : la méthode ...................................................................................24
7.2 Matériels : ..................................................................................................................25
8 L’ETAT DE LIEU DES MACHINES ...........................................................................................26
8.1 La Crème ...................................................................................................................26
8.1.1 La ligne de fabrication........................................................................................................ 26
8.1.2 Le personnel....................................................................................................................... 28
8.1.3 Le lavage ............................................................................................................................ 28
8.1.4 Les changements ............................................................................................................... 29
8.2 Les Carrés 3 + 4.........................................................................................................29
8.2.1 La ligne de fabrication........................................................................................................ 29

iii
8.2.2 Le personnel....................................................................................................................... 32
8.2.3 Le Lavage............................................................................................................................ 33
8.2.4 Les changements ............................................................................................................... 33
9 LES ARRETS DES MACHINES CARRES 3 ET 4 ET LA CREME ...................................................34
9.1 Les arrêts de la Crème ...............................................................................................35
9.2 Les arrêts des machines Carrés 3 et 4 .......................................................................36
10 MESURER ET ANALYSER LES CHANGEMENTS/LAVAGES ........................................................37
10.1 La Crème ...................................................................................................................37
10.1.1 Le lavage de la machine ..................................................................................................... 37
10.1.2 Les changements ............................................................................................................... 43
10.2 Les Carrés .................................................................................................................44
10.2.1 Les changements ............................................................................................................... 44
10.2.2 Le lavage ............................................................................................................................ 46
11 TRANSFORMER, REDUIRE, DELEGUER LES OPERATIONS DE CHANGEMENT/NETTOYAGE..........46
11.1 La Crème ...................................................................................................................46
11.1.1 Le Lavage de la machine .................................................................................................... 46
11.1.2 Les changements ............................................................................................................... 49
11.2 Les Carrés .................................................................................................................49
12 REDIGER UN MODE OPERATOIRE, LA FORMATION DES GENS, CREATION DE LA FICHE DE SUIVI 50
12.1 Le lavage de la machine ............................................................................................50
12.2 Les changements .......................................................................................................51
13 RESULTATS DU PROJET .....................................................................................................53
13.1 Les lavages ................................................................................................................55
13.2 Les changements .......................................................................................................57
14 CONCLUSION .....................................................................................................................58
15 RECOMMANDATIONS ET PERSPECTIVES ..............................................................................60
15.1 Recommandations .....................................................................................................60
15.1.1 Crème ................................................................................................................................. 60
15.1.2 Carrés ................................................................................................................................. 61
15.2 Perspectives...............................................................................................................61
15.2.1 La Crème ............................................................................................................................ 62
15.2.2 Les Carrés : ......................................................................................................................... 62
16 REGARD PERSONNEL .........................................................................................................63

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................65
TABLE DE FIGURES ................................................................................................................67
TABLE DE TABLEAUX ..........................................................................................................67
ANNEXE 1 : CHEMIN DE FABRICATION SUR LE SITE DE LONS LE SAUNIER ..................................69
ANNEXE 2 : ARBRES DE DECISION POUR LES PIECES A CHANGER PENDANT UN CHANGEMENT ....70
ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE POUR LE DEMARRAGE DES CARRES 3 ET 4...................................74
ANNEXE 4 : TABLES DE TEMPS DE CHANGEMENT POUR CHAQUE TYPE DE CHANGEMENT ...........75
ANNEXE 5 : MODE OPERATOIRE DU LAVAGE CREME + OTOR .................................................77
ANNEXE 6 : MODE OPERATOIRE DU LAVAGE CREME + MGTECH...............................................78
ANNEXE 7 : FICHE DE SUIVI LAVAGES CREME ..........................................................................79

iv
ANNEXE 8 : MODES OPERATOIRES POUR LES CHANGEMENTS CREME (TYPE DE CHANGEMENT
DANS L’EN-TETE) ...................................................................................................................80
ANNEXE 9 : SCHEMAS - COMMENT ANTICIPER UN CHANGEMENT/FIN COMMANDE .......................87

v
1 INTRODUCTION
L’industrie du fromage fondu est populaire partout dans le monde. Ce qui est attractif
dans ce fromage est sa capacité à avoir des différents formats, des textures, des goûts et
propriétés de cuisson. Donc le fromage fondu est un fromage avec une gamme très grande
d’utilisation. Il peut être utilisé comme un produit pour remplacer le fromage naturel en
formats comme des tranches, en portions emballées individuellement, en blocs et en crèmes
(fromage pour tartiner) [4]. En fonction des demandes d’un pays, ce fromage peut être
adapté assez facilement. De plus, grâce à son chemin de fabrication, c’est un fromage qui a
une longévité très élevée par rapport aux autres fromages.
Pour l’étudiant l’entreprise d’accueil est la Société Fromagère de Lons le Saunier, une
usine qui fabrique du fromage fondu et qui fait partie du Groupe Lactalis. Parce que le
Groupe Lactalis reconnaît le potentiel du marché du fromage fondu et également le potentiel
de l’usine de Lons le Saunier, il fait des investissements régulièrement. Actuellement la
production de l’usine est de 43 000 tonnes par an [1]. Pour l’usine il est aussi important de
pouvoir améliorer sa productivité sans de grands investissements, et par conséquence,
l’usine veut augmenter son rendement par un projet d’amélioration/réduction de temps
d’arrêt.
La problématique trouvée pour ce mémoire de fin d’études, est que deux machines
sur le site sont impactées négativement par leur temps d’arrêt. Ces machines sont les
Carrés 3 et 4 (traitées comme une ligne/machine) et la machine Crème. Les arrêts d’intérêt
pour ce projet se développent principalement sur les changements de série et sur le
nettoyage des machines. Ces machines ont été choisies parce que la fiabilité est
normalement en dessous de son objectif et le temps d’arrêt par machine est assez
significatif. A cause des arrêts les Carrés 3 et 4 et la machine Crème font une perte pour
l’usine d’environ 46 000 € par mois (les arrêts planifiés sont inclus). Dans ce contexte, la
mission donnée se divulgue autour des problèmes d’arrêt de la production des machines à
cause des arrêts des machines pendant un lavage et changement de série avec le but
d’augmenter la fiabilité/rendement.
Le mémoire de fin d’études de l’apprenti attaque ce problème pendant environ 8 mois
en utilisant des concepts de l’amélioration continue. Le rapport de mémoire de fin d’études
est réparti en quatre parties principales : la présentation de l’entreprise d’accueil, le contexte
détaillé du projet, la recherche bibliographique (sur la fabrication du fromage fondu et sur
l’amélioration continue, et finalement la dernière section est tout qui concerne le
déroulement du projet.

2 Présentation de l’entreprise - Groupe Lactalis


En 1933, le groupe a été fondé par André Besnier à Laval sous le nom de « Société
Laitière de Laval : Besnier et Cie » avec une petite collecte du lait de 35 L par jour pour une
production moyenne de 17 fromages Camembert, moulés à la main, par jour. Au fils du
temps, cette entreprise commence à augmenter sa production et son fils, qui lui a succédé
en 1955, commence l’essor du groupe au cours des années 1970 et 1990 au niveau
régional et puis au niveau national grâce au lancement de la marque « Président » en 1968
et aux acquisitions de nombreuses fromageries du territoire [1][2].
Cette croissance exponentielle continue à se matérialisée de 1990 à 2000 par une
expansion constante en Europe, aux Etats-Unis et la CEI (Communauté des Etats
Indépendants). Ce développement conduit la société à devenir le Groupe Lactalis en 1999.
En 2000, le groupe est sous la direction d’Emmanuel Besnier (jusqu’à présent), il a 16 000

1
salariés et 81 sites de production. Puis en 2006, le groupe achète « Galbani » et en 2011 il
achète « Parmalat » [1].
Aujourd’hui, après 85 ans de passion laitière, Lactalis continue son expansion dans les
pays comme le Mexique et l’Australie grâce à ses objectifs d’activité [2] :
• Augmenter la part de marché en volume
• Rendre les usines du groupe plus performantes grâce à la Recherche et
Développement, à l’innovation, à la qualité de ses produits et au respect des règles
d’hygiène alimentaire
• Rechercher des nouvelles opportunités de croissance externe
• Elargir ses segments de produit
Lactalis a 232 sites de production dans 43 pays du monde et il se trouve comme le
premier groupe laitier mondial avec un chiffre d’affaires de 17 milliards d’euros (21% dans
les Amériques, 58% dans l’Europe, 7% dans l’Afrique et Moyen-Orient et 14% dans
l’Asie/Océanie) et en France il est le deuxième groupe agro-alimentaire [1][2].

Figure 1: Présence de Lactalis dans le monde et quelques de ses marques les plus connues [2]
Lactalis s'enorgueillie de tous ses produits laitiers. L’ensemble des produits sont :
fromages (34%), lait de consommation (25%), ingrédients laitiers et poudres famille (12%),
yaourts et desserts lactés (13%), beurres et crèmes (10%) et le reste des autres produits.
L’ensemble de toutes les usines sous la division de Lactalis Fromage produisent un volume
de 265 000 tonnes de fromage par an [2].
Cette division produit des fromages des différentes catégories : le fromage à pâte molle,
le fromage à pâte pressé, le fromage frais, la mozzarella, le fromage de chèvre et le fromage
fondu qui est fabrique dans le site de Lons-le-Saunier.
2.1 La Société Fromagère de Lons-le-Saunier
La Société Fromagère de Lons-le-Saunier (SFLS) est située à ville de Lons-le-Saunier
dans le département du Jura de la région Franche-Comté. Elle est une des deux sites de
Lactalis qui produisent du fromage fondu.
Avant d’être acheté par le Groupe Lactalis (appelé Groupe Besnier à l’époque) en 1985,
cette usine fondée à Lons le Saunier en 1901 sous le nom « Fromagerie Grosjean » par
Octave Grosjean. L’activité de cette usine était l’affinage de meules du fromage Emmental et
du Comte jusqu’à 1921 où l’usine change son activité de l’affinage à la production du
fromage fondu des marques comme « la Vache Sérieuse » qui dévient « la Vache
Grosjean » en 1958[1].

2
Ensuite, elle fait partie de plusieurs groupes ; le groupe Suisse Nestlé en 1971 et le
Groupe Claudel Roustang puis du Groupe Claudel Roustang Galac entre 1976 et 1984 (tout
en restant une filiale de Nestlé). Finalement, en 1985, l’usine est intégrée dans le Groupe
Besnier et le début de son agrandissement (de surface et production annuel) commence [1].
L’activité du site (recentrée sur la fabrication de fromage fondu) se diversifie au fil des
années en ajoutant aux portions triangles et rectangles, les fromages en tranches 1980 (et
un investissement d’environ 1,7 million d’euros en 2001), les fromages blancs en portions
carrées en 1995 et enfin les crèmes en 2010.
Cette entreprise s’étend sur 18 000 m2 de bâtiment, et comporte 380 collaborateurs, qui
occupent différentes fonctions réparties entre la partie administrative, la qualité, le
laboratoire interne, la recherche et développement, et la production et l’expédition. Ses
ateliers de production se présentent comme suit : la réception et préparation des matières
premières, la fonte (cuisson du fromage), les tranches, les cartonnage (fabrication des
boîtes rondes pour les machines), le conditionnement (le moulage et l’emballage) et
l’expédition et stockage [1].
2.1.1 Production du fromage à la Société Fromagère de Lons le Saunier
La société fromagère de Lons-Le-Saunier produit environ 43 000 tonnes de fromage
fondu par an (en augmentation, 41 000 en 2015). La plupart de sa production est le fromage
fondu en portions triangles avec une production d’environ 2,5 millions de portions par jour
suivi par les tranches avec une production d’environ 2 millions de tranches par jour.
Ensuite, l’usine produit du fromage en portion carré, dans les pots (fromage fondu type
crème), les palets et les coupelles. L’évolution du site est toujours en cours et il cherche à
fabriquer des nouveaux produits de plus en plus diversifiés (en actualité le site a environ 100
recettes différentes) et en une quantité plus élevée.
La répartition et la gamme de produit fabriqué est la suivante [1] :
➢ Fromage fondu en portions triangles : 17 600 tonnes par an
➢ Fromage fondu en tranches : 13 800 tonnes par an
➢ Fromage fondu en portions carrés : 5 100 tonnes
➢ Fromage fondu de type crème : 3 900 tonnes
➢ Fromage fondu en palets : 1 300 tonnes
➢ Fromage fondu en blocs : 860 tonnes
➢ Fromage fondu en coupelles : 430 tonnes.

Figure 2 : Exemples des différents fromages produits sur le site de Lons-le-Saunier) [1]
Les fromages produits par l’usine, sont destinés à être commercialisés en différents
pays du monde avec 41% de la distribution à l’Europe (Espagne, Belgique, Pay-Bas...), 42%
en France et 11% à l’étranger (Brésil, Emirats-Arabes Unis, Pérou...). En France (et à

3
l’étranger) on peut trouver la marque du groupe Lactalis « Président ». Autres marques
produits sont Société, Galbani, Seriously Strong et aussi marque distributeur (Auchan,
Carrefour…). Le 6% restant est destiné à l’utilisation inter-usine et à la restauration.
2.1.2 Le chemin de fabrication du fromage fondu
En général, la fabrication du fromage fondu comprend des manipulations mécaniques
et d’une évolution chimique. La fabrication du fromage fondu sur le site de Lons est réalisée
en continu ou semi-continu dépendant de la ligne de fabrication. L’atelier des
« Spécialités1 » a une cuisson en discontinu.
Pour commencer (à la Préparation), la première étape est un broyage puis un
malaxage sous un traitement thermique. Sur le site de Lons le Saunier, un logiciel est utilisé
pour savoir le type (le type de matière grasse, le type de fromage, les additifs, les texturants,
les sels de fonte et de l’eau) et la quantité qu’il faut de chaque ingrédient. Le logiciel résout
un system d’équations qui est en fonction du pourcentage nécessaire de chaque ingrédient
(%MG, %ES, etc.) pour satisfaire une recette. Il prend aussi en compte le stock de l’usine et
la physico chimie de chaque ingrédient (plutôt pour les fromages et les beurres).
Quand le logiciel sort le résultat, les opérateurs savent les ingrédients à ajouter et sa
quantité (kg). Les fromages et les beurres sont pesés sur un tapis, suivi par le broyage. Les
autres ingrédients sont pesés individuellement avec des balances. Pour le service
« Spécialités », parce que les commandes sont plus petites, ils n’utilisent pas le tapis pour
peser ses ingrédients ; ils les pèsent dans leur zone « Pesées ».
Le broyat de fromage et beurre est ensuite mis dans un mélangeur avec les autres
ingrédients. Dans le mélangeur à une température entre 30 et 50°C, le mélange passe dans
l’étape du malaxage et début de la transformation chimique.
Ensuite, le mélange procède à une cuisson (dans l’atelier de la Fonte) à haute
température de 120°C pendant 20 secondes dans une cuve « flash » pour la stérilisation et
stabilisation du produit. Cette étape est suivie par le crémage. Le crémage est très important
pour assurer la bonne texture et qualités organoleptiques du produit final. Pendant le
crémage, les pilotes des cuves pour le crémage, sont formés pour pouvoir juger et vérifier la
texture du produit à l’œil et ils sont également formés pour savoir comment arriver à la
bonne texture (combien d’eau il faut ajouter, combien de préfonte il faut ajouter, etc.). Quand
la texture est bonne et la physico chimie du fromage l’est aussi, le fromage est envoyé au
conditionnement et après au stockage du produit.
Il faut préciser que le conditionnement du fromage fondu peut être fait par les machines
suivantes :
➢ Les Corrazas (portions triangles)
➢ Les Carrés (portions carrés)
➢ Les palets (portions ronds)
➢ La Desmo (portions en coupelles)
➢ Les Crèmes
➢ Les tranches.
Le service de « Cartonnage » fabrique des boîtes rondes pour le conditionnement
des portions en triangles. Avoir ce service était un choix fait par l’usine au lieu d’acheter des
boîtes d’un fournisseur (chemin de fabrication dans l’annexe 1).

1L’atelier « Spécialités » s’occupe des recettes en moindres quantités et des formules spécifiques (palet
Société©, Camembert, Emmental ; formule « Crème de fromage fondu » ; blocs à rapper ou à couper…). Il a
aussi son propre

4
3 Contexte
Les rendements et fiabilités des différentes lignes de fabrication sont analysés
journellement pour évaluer sa performance. Les données de fabrication de chaque machine
de la journée précédente sont saisies dans une base de données pour suivre la production.
Par exemple, les données saisies peuvent être : le nom du conducteur de la machine, le
temps d’opération de la machine, la cadence de la machine, le produit fabriqué, le temps et
type d’arrêt, les déchets du fromage etc. Grâce à un rapport lié à la base de données, il est
possible de sortir une synthèse (calculée automatiquement) qui calcule la fiabilité en fonction
des différents paramètres.
Ensuite, en fonction de chaque machine, un objectif de fiabilité est donné et il est de
81,5% pour la plupart des machines. Or, il existe deux lignes de production (les machines
Carrés 3 et 4 et la machine Crème) qui ont leur propre objectif de fiabilité parce que leur
performance est souvent moins que l’idéal. Pour les machines Carrés 3 et 4 (la fiabilité est
combinée entre les deux machines) l’objectif est de 74% et pour la machine Crème, il est de
80%. Les objectifs sont plus bas à cause du temps mis pour faire des changements de
série, le temps de nettoyage et des problèmes techniques (comme pannes ou défauts).
C’est pourquoi le projet donné, au sein du site de Lons le Saunier, est focalisé sur les
arrêts des machines Crème et les Carrés 3 et 4. Pour montrer le besoin d’amélioration, deux
graphiques (un pour les Carrés et un pour la Crème) ont été faits pour montrer la répartition
du temps d’arrêt entre les différentes catégories.
Le premier graphique montre une synthèse des arrêts pour le mois de janvier 2018
(début de l’apprentissage et présence sur le terrain de l’apprentie) de la machine Crème
avec un deuxième axe qui corresponde au pourcentage accumulé du temps d’arrêt :

Figure 3 : Différents arrêts pour la machine Crème pour le mois de janvier. Temps d'arrêt total égal à
129 heures (égal à une perte de 20 000 euros) (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Grâce au graphique, il est évident que le temps d’arrêt de la machine est élevé dont
l’arrêt « Nettoyage machine » est le plus important. Cet arrêt (pour le mois de janvier) est
égal à 38 heures d’arrêt, soit 30% de tout le temps d’arrêt de la machine. C’est pourquoi la
priorité de l’usine concernant la machine Crèmes est de réduire et améliorer son temps de
lavage/nettoyage.

5
En revanche il est important aussi de noter que l’arrêt « MGTech » est un arrêt aussi
important. La machine MGTech est branchée en série avec la machine Crème qui a souvent
des pannes et donc quand elle s’arrête, la machine Crème s’arrête aussi. Mais, cet arrêt est
en dehors du périmètre du projet car des améliorations de cet arrêt sont déjà en cours. Un
autre arrêt qui n’est pas dans le cadre du projet est « Manque Fromage ». Il est lié au
manque de matière pour faire tourner la machines Crème (problème de fabrication, panne
pendant le lavage des équipements de cuisson etc.).
Grâce à cette visualisation des arrêts, il est également évident que le problème des
arrêts est aussi lié aux changements de la machine ; les arrêts « Changement Commande »
et « Changement Produit ». Donc le projet va se focaliser sur les arrêts (mais ne pas limiter
à) :
- « Nettoyage Machine » (point prioritaire)
- « Changement Commande »
- « Changement Produit ».
Au total, ces trois arrêts comprennent 50% du temps d’arrêt de la machine en janvier
et 46,4% en février 2018.
Après, l’autre machine qui a besoin d’une amélioration sont les machines Carrés 3 et
4, et le graphique suivant le met en évidence :

Figure 4 : Différents arrêts pour les machines Carrés 3 et 4 pour le mois de janvier. Temps d'arrêt
total égal à 356 heures (égal à une perte de 24 000 euros) (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Même plus que la machine d’avant, il est évident que les machines passent
beaucoup de temps arrêtées. Il est visible que le temps d’arrêt attribué à « l’Arrêt Tapis » est
le plus significatif (il est égal à 22%, soit 78 heures de temps arrêt) mais il est lié au causes
externes (ne pas à cause des machines Carrés 3 et 4). Après, les arrêts « Retourneur »,
« formage barquette », « transfert barquette » et « mécanique » se développent autour
d’une partie de la machine qui est souvent réglée pendant un changement de série. Donc il
est possible de soupçonner que ces arrêts peuvent être liés au mauvais réglage de la
machine pendant un changement mais aussi aux autres causes externes.

6
Ensuite, il y a l’arrêt « Mécanique » et autres comme « Vidange Trémie » et
« Manque fromage » qui sont aussi importants en termes de durée, mais ces types d’arrêts
sont en dehors de la portée de ce projet.
De ce fait, la direction de l’usine demande que le projet se focalise sur le temps
d’arrêt des machines lié aux changements, qui sont le « Changement Format » et le
« Changement Poids ». Comme expliqué avant, il y a d’autres arrêts qui ne sont pas
classifiés comme changements, mais leur durée sont influencées par la façon dont le
changement a été effectué (il faut remarquer que tous les arrêts où il faut démonter/monter
la machine vont être affectés par ce projet).
Pendant le projet, les arrêts qui vont être suivis seront (mais ne pas limiter à) :
- « Changement Format »
- « Changement Poids »
- « Changement Etiquette »
- « Nettoyage Machine »
- « Prépa Machine Démarrage » - la préparation de la machine pour un démarrage
- « Retourneur ».
Ces arrêts (pour le mois de janvier) comprennent 20 % du temps d’arrêt des machines
Carrés 3 et 4 et pour le mois de février ils comprennent 19 % du temps d’arrêt. Tout le
temps que les machines passent sans produire, a un effet négatif sur le rendement et la
fiabilité de l’usine et donc, elle a un fort intérêt sur la réduction du temps d’arrêt. C’est
pourquoi la question suivante est posée :
Est-il possible de réduire le temps d’arrêt des deux types de machines pour ensuite
améliorer le rendement des machines grâce à une optimisation des changements ou du
nettoyage des machines (avec l’aide des méthodes de l’amélioration continue) ?

4 Le périmètre du projet et ses objectifs


4.1 La machine Crème
La machine Crème, comme le dit son nom, produit du fromage fondu de type crème
dans des pots de différents grammages et une cadence de production d’une tonne par
heure. Pour conduire la machine, il faut un conducteur Crème (autonome et expérimenté),
un opérateur Crème et un opérateur palettiseur (en cas de panne soit un chef d’équipe soit
un mécanicien est appelé). Il faut remarquer que récemment un passage de quatre
opérateurs à trois opérateurs a été effectué grâce à un investissement sur le palettiseur
automatique.
4.1.1 L’objectif – Crème
L’objectif principal de ce projet sur la machine Crème est de réorganiser/améliorer
les tâches de nettoyage entre les opérateurs pour gagner du temps (et donc augmenter le
rendement de la machine) mais, sans modifier les étapes de nettoyage (il faut toujours
respecter les temps de réaction des produits etc.). S’il faut changer une étape de nettoyage,
une requalification de son efficacité sera faite avec l’aide du service qualité. Le temps cible
pour la durée d’un lavage est de 4H00.
Le deuxième objectif de ce projet pour la machine Crème est de réduire le temps d’arrêt
des changements de commande et produit :
- « Changement Commande »
o Objectif (de la moyenne) : 5 - 15 minutes
- « Changement Produit »
o Objectif (de la moyenne) : 30 minutes.

7
4.2 Les machines Carrés 3 et 4
Les machines Carrés 3 et 4 produisent du fromage fondu en portions carrés avec une
cadence moyenne de 85 portions par minute par machine soit 170 portions produis par la
ligne de fabrication. Pour faire tourner la machine, il faut un opérateur expérimenté
(autonome pour limiter les interventions faites sur la machine par la maintenance) et un
mécanicien régleur qui est dans l’atelier pour s’occuper des machines Carrés, au cas où
quelque problème technique survienne. Les régleurs de la maintenance ne sont nécessaires
que pour les gros changements.
4.2.1 L’objectif – Carrés 3 et 4
L’objectif principal pour les machines Carré 3 et 4, est de diminuer le temps d’arrêt
d’un mois par 5% (qui corresponde à environ 1000 minutes d’arrêt et une augmentation du
rendement moyenne des machines d’environ 2%).
Cet objectif va être atteint par :
- La réduction du temps d’arrêt de « Changement Format », « Changement Poids »
et « Changement Etiquettes », par environ 15 minutes par changement
- La réduction du temps de nettoyage par 20 minutes grâce à la réorganisation des
tâches faites avant/après un nettoyage
- La réduction du temps des autres arrêts où il faut monter/démonter la machine par
la réorganisation de l’atelier (déplacement des outils, les placards de la
maintenance etc.).
4.3 L’objectif général du projet et les enjeux
L’objectif de cette investigation est de diminuer le temps d’arrêt pour chaque machine
et de mettre en place un protocole de nettoyage/changements suivi par une formation du
personnel (Carrés 3 et 4 et Crème) avec le but d’augmenter le rendement (kg/h) de l’usine
d’une façon durable et à diminuer la variabilité entre les opérateurs. Pendant le projet, la
fiabilité journalière calculée (dans la base de données) servira comme un indicateur
intermédiaire pour mesurer l’impact de ce projet. L’enjeu principal de ce projet est
économique. Avec une diminution des arrêts des machines, la production est moins
interrompue et les machines sont plus rentables. De plus, cela aide au deuxième enjeu
d’augmenter la production totale annuelle pour dépasser celle de l’année dernière.
Finalement, le dernier enjeu est d’établir un mode opératoire pour les lavages et
changements (ils n’existent pas).
4.4 Ressources principales pour le projet :
Les ressources principales pour ce projet sont les expériences et l’avis des différentes
personnes qui vont être affectées par ce projet. Le projet concerne :
➢ Responsable d’Exploitation
➢ Responsable de moulage/conditionnement
➢ Adjoint Responsable de moulage/conditionnement
➢ Responsable Secteur Réglage
➢ Chefs d’équipe moulage/conditionnement
➢ Régleurs de la maintenance
➢ Opérateurs/ pilotes des machines.
4.5 Le budget alloué :
Le budget alloué est le temps du personnel (salaire du personnel) et le poste
informatique de l’apprentie.

8
Tableau 1 : Dépenses pour calculer le coût du projet (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)
COUT QTE TOTAL €
Salaire d’apprentie brut 1 400 € 8 11 200€
Post informatique 300,00 € 1 300,00 €
Vêtement de travail 11 € 6 66 €
TOTAL 11 566 €
Maintenant que les objectifs du projet ont été décrit et le périmètre du projet établi, il
est important de connaître la technologie fromagère pour la fabrication du fromage fondu. La
recherche bibliographique sur la fabrication du fromage est importante pour comprendre le
fonctionnement de l’usine mais aussi le fonctionnement des machines et comment elles sont
liées entre elles (connaître le process en continu). La mission donnée par l’entreprise est
concentrée sur le conditionnement du fromage fondu mais il faut comprendre comment cette
étape peux avoir un effet sur l’étape suivante ou comment l’étape précédente peut avoir un
effet sur le conditionnement.
Cependant, parce que la mission est sur l’amélioration du temps d’arrêt des machines
(et par conséquence son rendement), il est aussi important de faire une recherche sur les
principes de l’amélioration continue, ses méthodes et ses outils. L’amélioration continue est
connue par son habilité pour améliorer la productivité d’une ligne de fabrication, d’un atelier
ou d’une usine, et donc elle a un lien avec les objectifs donnés par l’entreprise. La deuxième
partie de la bibliographie est sur les bases de l’amélioration continue, ses méthodes et
outils.

9
5 Le fromage fondu
5.1 Réglementation [3]
Sur le site de Lons-le-Saunier, il y a quatre types de fromages fondus principaux :
➢ Le « fromage fondu » (la plupart des produits)
La dénomination est réservée au produit type fromage qui est obtenu par la fonte et
émulsification (avec l’aide de la chaleur) de fromage ou d’un mélange des fromages et des
autres produit laitiers. La teneur minimale en matière sèche (MS) doit être de 40g/100G de
produit fini et pour la matière grasse (MG), elle doit être aussi de 40g/100g de produit fini.
➢ Le « fromage fondu allégé »
Cette dénomination est réservée au produit type fromage fondu présentant une teneur
de MS plus basse (31g/100G). En plus, le produit doit montrer un différentiel d’au moins
30% par rapport à un produit similaire2.
➢ Le fromage fondu avec l’appellation « Crème de… »
Précédent la dénomination « fromage fondu » ou « spécialité fromagère fondue », un
fromage fondu de 50g/100g à moins de 60g/100g de MG.
➢ Les « spécialités fromagères fondues »
La dénomination est réservée aux produits laitiers autres que les fromages fondus
préparés à partir de fromage et d’autres produits laitiers. La teneur minimale de MS de
25g/100g de produit fini
5.2 La fabrication du fromage fondu
La fabrication de fromage fondu consiste en un broyage, fusion et émulsification d'un
mélange fondu. Ce mélange est soumis à des traitements thermiques et des forces de
cisaillement pour avoir la texture désirée et une pâte homogène d'un ou plusieurs fromages
naturels, ingrédients optionnels et sels de fonte sont utilisés. La quantité de sels de fonte à
mettre en œuvre est calculée exclusivement par rapport à la quantité et qualité
physicochimique de la matière première. Les ingrédients peuvent être des stabilisants, des
arômes, des colorants, des conservateurs, et de l'eau. Le fromage en tant qu'ingrédient va
d'un minimum de 51% à 95% [4].
Ce fromage a une capacité à avoir des variations de texture et donc il est un fromage
qui a une gamme d'utilisation assez large. Il peut être utilisé comme un produit de
remplacement pour le fromage naturel en tranches ou pour le fromage râpé, les sauces à
tartiner et les "dips". Ce fromage a une popularité élevée dans le marché grâce à une
grande variation en texture, en type d'emballage, en propriétés organoleptiques et en
utilisations culinaires [4]. De plus, il a une longévité plus élevée (sans affecter la qualité
originale du produit), un bas prix et il est microbiologiquement stable et populaire comme
fromage pour les enfants [5].
5.2.1 Les étapes de fabrication
L'industrie est, avant tout, une industrie de mélange et de stabilisation. Dépendant
des quantités de fromage à produire, le process sera fait en continue ou en batches. La
diversité de ce fromage est contrôlée par des changements dans la formulation/recette du
fromage et les paramètres de fabrication [4]. C'est pour cela que plusieurs contrôles de
qualité doivent être faits parmi toutes les étapes de fabrication :

Tableau 2 : Contrôles de qualité parmi les étapes de fabrication [6]

2 Une comparaison pertinente entre les produits comme par rapport à la teneur moyenne du nutriment.

10
MATIERE PREMIERE PARAMETRES DE FABRICATION PRODUIT FINI
➢ Physico-chimique : ➢ Préparation/dosage : contrôle des ➢ Présentation
mesurer le pH, ES, proportions des ingrédients ➢ Emballage : aspect,
MG et si besoin (normalement fait par control des étanchéité, produit
teneur en caséine masses ajoutés) débarrassé de son
➢ Organoleptique : ➢ Mélange/prémélange : homogénéisation emballage.
vérifier les aspects de la pâte, contrôle du pH et de la
du fromage – quantité d'eau dans le mélange
externe/interne, ➢ Cuisson/fonte : contrôle/suivi de
texture, couleur, température + temps de cuisson, forces
flaveur de cisaillement (vitesse brassage)
➢ Bactériologique ➢ Traitement thermique : contrôle/suivi du
couple température + temps de
pasteurisation et refroidissement
➢ Crémage : Température + temps +
intensité du brassage, contrôle de la
qualité de la préfonte
➢ Conditionnement : contrôle de la
température, emballage/scellage
➢ Refroidissement : contrôle du temps et
de la température de refroidissement

5.2.1.1 La formulation du fromage fondu


La formulation du fromage fondu est la sélection des différents types et quantités
d'ingrédients. Normalement, elle est réalisée avec l'aide d'un programme (spread-sheet)
informatique (tel que Microsoft Excel) dans lequel les ingrédients et leurs compositions (ES,
MG, sel, pH, protéines...) sont saisis dans le format de feuille de calcul, et l'effet des
changements dans leurs proportions (entre les ingrédients) sur la composition du produit fini
sont immédiatement identifiables [4,6].
5.2.1.2 Le nettoyage et broyage du fromage (matière première)
Avant d'utiliser les différents types de fromages dans une recette, il faut enlever les
sections de la croûte qui peuvent être éventuellement indésirables (présence de la
moisissure ou d'une dureté de la croûte élevé). Les impuretés sont enlevées par raclage,
abrasion ou par jets d'eau. Après que le fromage soit propre, un broyage grossier est fait
suivi par un broyage plus fin, pour diminuer la taille des morceaux (le fromage peut être
dans un format de blocs ou roue d'une centaine des kilos). Cela permet d'augmenter la
superficie de contact entre les ingrédients pour faciliter le mélange, réduire le temps de fonte
et augmenter les interactions entre les particules [4,6].
5.2.1.3 Le mélange, cuisson et fonte
Après la formulation et broyage des matières premières, un mélange est effectué. Le
mélange est effectué dans un ou plusieurs mélangeurs (pour assurer un fonctionnement
continue de la ligne de fabrication) où le temps de traitement, et la vitesse du mélange sont
importants pour assurer l'homogénéité. La qualité du mélange entre tous les ingrédients est
très importante pour le développement physicochimique au cours du traitement de la pâte et
donc la qualité finale du produit fini [6]. Dépendant en usine de fabrication, un prémélange
peut être utilisé pour diminuer les effets sur le produit fini par les variations de la composition
de la matière première.
Ensuite, le mélange est prêt pour l’étape de cuisson. La séquence les ingrédients
sont ajoutés dans les mélangeurs varie avec les pratiques de fabrication mises par chaque
usine et aussi elle varie si l’usine utilise une étape de pré-cuisson ou pas [4]. En fonction de
la quantité de la commande à fabriquer, la cuisson du mélange peut être faite dans les

11
pétrins comme les cutters (Stephan, Damrow, Blentech…) pour une commande de moins de
600 kg ou pour les grandes commandes, systèmes de chauffage/cisaillement en continu (KS
systèmes de chauffage UHT, Karl Schnell GmbH…) qui sont connectés aux réservoirs
d’eau, injection de vapeur et un compresseur (pour mettre le système sous vide) [4].
En général ces lignes de fabrication comportent une cuve de mélange qui est
directement liée à une pompe d’alimentation pour diriger la pâte vers un système de
préfonte à une température d’environ 100°C (chauffée par injection de vapeur). Ensuite,
c’est la section d’upérisation associée à un dispositif de chambrage (à une température
d’environ 130°C pendant 10 secondes), puis un refroidissement de la pâte est fait dans une
cuve sous vide partiel (à 90°C). Le temps et la température de traitement de la pâte peuvent
varier dépendant de la texture et longévité désirée mais le couple doit être assez élevé pour
assurer la sécurité de l’aliment [6,7].
5.2.1.3.1 Le crémage
À la suite de la cuisson et transformation du fromage dans les cuves de cuisson, il
faut contrôler la restructuration des protéines dans le fromage pour l’obtention d’une
consistance désirée. Pendant cette étape, et quand un système UHT est utilisé, il est
particulièrement intéressant d’utiliser la préfonte pour aider à la restructuration protéique [7].
La préfonte est un fromage qui est déjà fondu et crémé (avec la bonne texture) et il va servir
comme un catalyseur pour le crémage du reste du fromage et donc cette étape peut être
beaucoup plus rapide. Cependant, la qualité de la préfonte est très importante, sinon elle
peut avoir un impact négatif sur le reste du fromage. Par exemple, l’utilisation d’une préfonte
dont la peptisation de la pâte n’était pas suffisante = un batch où le fromage est trop liquide
ou l’utilisation d’une préfonte très crémé = une pâte très dure [4]. En général, la préfonte
ajouté est égale à 2-10% en masse de la quantité à fabriquer [4].
Pour une fabrication des petites quantités, le crémage est fait directement dans le
pétrin ou cutter après qu’une préfonte était mélangée et pour un système en continue pour
les grandes commandes, le crémage est effectué dans une cuve tampon (avec un système
d’agitation) entre le traitement thermique et le conditionnement du produit [6].
5.2.1.3.2 Le conditionnement
Une fois que le crémage est complet, la pâte est directement envoyée (par un
système de tuyaux) directement aux machines de conditionnement. Il est important que
pendant ce transport et conditionnement de la pâte, sa température de pasteurisation soit
maintenue (pas moins de 72°C) pour éviter toute contamination du produit [7]. La fabrication
du fromage fondu est entièrement automatique (sauf s’il y a des formats spécifiques) avec
de nombreux formats possible grâce à l’utilisation des machines de remplissage
spécialisées. Ces machines travaillent avec une cadence relativement rapide et en toute
sécurité alimentaire [5].
Pour la fabrication des portions (carrés ou triangles), une feuille d’aluminium
vernissée est préformée par pression sous forme d’une coquille qui, après remplissage avec
le fromage fondu, reçoit un couvercle (aussi fait d’aluminium vernissée) et est finalement
scellé. Le conditionnement du fromage en tranches est fait par l’injection directe du fromage
dans une poche plastique qui est ensuite pressée à plat et refroidi par immersion dans une
solution glacée. Après que le fromage plat est refroidi dans le plastique, il est divisé en
tranches individuelles puis suremballées dans un sachet. Pour le conditionnement d’un
fromage fondu type crème, il est conditionné dans une machine de dosage où les pots pré-
faits sont remplis, scellés avec de l’aluminium, couverts avec des couvercles (aussi pré-faits)
et mis en carton pour les envoyer à la palettisation [4].

12
5.2.1.3.3 Le refroidissement
Après que le fromage est emballé il doit être refroidi assez vite afin d’éviter des
changements de la qualité du produit (brunissement enzymatique) [7]. Il peut se faire dans
une salle froide avec un tapis pour les produits ou dans un tunnel de refroidissement
(continue avec la ligne de production ou en semi-continu). En dépendant du format et de la
taille du produit, le refroidissement doit être adapté. Le refroidissement est important pour
assurer la texture adéquate (pour un fromage tartinable, pour assurer la tartinabilité
cherchée) [5].

6 L’amélioration continue
Dans l’agroalimentaire, l’amélioration continue est déjà bien maîtrisée à la cause de la
nature des produits et ses chemins de fabrication (produits périssables, produits concernés
par la sécurité alimentaire). Ensuite, l’amélioration continue est applicable à différents axes,
comme : la diminution des accidents de travail, amélioration de la productivité/rendement,
l’optimisation d’un processus, réduction des pertes de matière et la réduction de la
consommation des fluides et de l’énergie [8]. Elle est menée par des différents groupes de
travail en utilisant différentes démarches, méthodes et outils. Pour adopter une démarche
d'amélioration continue il faut commencer par convaincre l'entreprise et les acteurs que les
changements/modifications sont nécessaires et utiles pour l'ensemble et ils doivent
également montrer que les résultats sont meilleurs qu'avant. La procédure pour les
changements/modifications doit être formalisée en une méthode qui est compréhensible par
tous les acteurs [10].
Quelques démarches, méthodes et outils de l’amélioration continue sont :
1. Démarches
a. Kaizen
b. LEAN
c. Théories des contraintes ou TOC
d. TPM
2. Méthodes
a. Roue de Deming
b. 5S
c. SMED
d. Kanban
e. 5M d’Ishikawa
3. Outils
a. TRS (et ses indicateurs)
b. 5 pourquoi
c. VSM
Parce qu’il y a beaucoup de différentes méthodes, seulement quelques points vont
être expliqués en détail.
6.1 Démarches
6.1.1 Le Kaizen
Kaizen c’est un mot synonyme avec l’amélioration continue. En japonais ce mot est
divisé en deux ; Zen = bon et Kai = changement. Le Kaizen c’est une philosophie qui vise à
se focaliser sur des activités (opérationnelles) sur le terrain pour rendre le travail plus
productif et en même temps, améliorer les conditions du travail ; le but final étant de
satisfaire les clients et les collaborateurs en restant compétitif [8].
Etant une mentalité sur le lieu de travail, il est une méthode très impliquée et qui
demande la participation de tous les acteurs (du PDG jusqu’aux ouvriers). Le Kaizen est une

13
démarche incrémentielle et ordonnée pour améliorer l’existant perpétuellement (au lieu de
recommencer à zéro) grâce à des actions et objectifs ciblés. Les principes les plus
importants sont les suivants [9] :

1) Casser les paradigmes


a. Remettre en cause les évidences, bannir qu’un problème récurrent n’as pas
de solution
2) Travailler les processus autant que les résultats
a. Focaliser sur les processus et les maîtriser, et ainsi fiabiliser des résultats
reproductibles
3) Evaluer dans un cadre global
a. Exploiter les capacités individuelles pour aider la productivité globale,
sensibilisation des acteurs au sein du processus, laisser des objectifs, pour
emmener une cohérence à la globalité des acteurs
4) Ne pas juger, ne pas blâmer
a. Ne pas rechercher la cause des problèmes à celle de l’acteur, chaque cause
est une opportunité d’amélioration
5) L’étape suivante est considérée comme un client
a. Impliquer que les problèmes sont traités/résolus à leur source et pas en
phase terminal
6) Qualité : la priorité
a. Réduction de la non-qualité = réduction des coûts et délais
7) Viser et changer en fonction du marché
a. L’organisation et les activités à réaliser doivent prendre en compte les
différentes attentes du marché (implicites ou explicites)
8) Gérer les problèmes en amont
a. Mise en place d’un contrôle de la qualité le plus en amont possible du
processus, éviter l’apparition tardive des problèmes, éviter des problèmes
coûteux à résoudre
9) Utiliser des données fiables pour prendre des décisions
a. Utilisation des faits et données pour résoudre des problèmes (pas des
intuitions ou des opinions)
10) Chercher/identifier la racine du problème
a. Ne pas s’arrêter à la première cause visible du problème, s’assurer qu’un
nouveau changement mis en place ne soit pas la source d’un nouveau
problème.

Cette méthode permet également d’améliorer la productivité des équipements par des
propositions des nouvelles organisations, une meilleure ergonomie ou en simplifient son
utilisation [10]. Grâce au recueil et l'étude des suggestions, elle permet à tous les
intervenants d'apporter leur avis, et ainsi de se sentir impliqués dans le process
d’amélioration. Après une validation par le groupe de travail (y compris des acteurs), un plan
d'action est mis en place et puis suivi [9]. La plupart des modifications/améliorations qui
sortent grâce à la mise en place du Kaizen ne sont pas coûteuses elles sont peu risquées,
et donc les plans d'actions n'ont pas besoin de la vérification de la direction de l'entreprise et
ils peuvent être traités à différents niveaux (par l'atelier, par production spécifique dans
l'atelier) [10].

14
6.1.2 Lean
La démarche Lean fut une rupture entre les années 1950 et 1960. Cette rupture est
grâce à Taiichi Ohno qui a créé TPS (Toyota Production System) quand il était le directeur
de la première usine de Toyota après la deuxième guerre mondiale. Le mot avait commencé
à devenir un mot populaire pour décrire un type de gestion de production après que John
Krafcik avait écrit le livre Trimph of the lean production system, en 1988 [10]. Dans un sens
simple, le Lean est une qualification d’une entreprise qui utilise des concepts du TPS (y
compris la philosophie Kaizen). Les cinq principes du Lean sont [11] :
➢ Définir qu’est-ce que la valeur pour le client
➢ Définir la chaîne de la valeur et supprimer les opérations sans valeur ajoutée
➢ Définir le flux
➢ Produire en fonction de la commande/besoin du client
➢ Viser la perfection.

Figure 5 : Une représentation visuelle de la maison de Lean avec le client et ses méthodes [12,13]
Le Lean est une démarche pour la gestion de production qui se concentre sur la
gestion sans avoir des gaspillages dont le client est au centre des opérations (le client est le
Roi). Ces gaspillages tombent dans trois catégories appelées les 3M du Lean : muda (les
gaspillages), muri (la surcharge) et le mura (l’irrégularité). D’abord, le muda est l’obstacle du
flux dont Taiichi OHNO identifie sept différentes sources [12,13] :
1. La défectuosité : produire des non-conformités et retoucher
2. La surproduction : produire plus que de besoin du consommateur
3. Les temps d’attentes
4. Le transport : déplacement du produit élevé
5. Le stockage inutile
6. Le déplacement humain
7. Les étapes n’apportant aucune valeur ajoutée dans les processus.
Ces différentes sources de gaspillage causent des délais dans la production. Il est
important de savoir qu’enlever ces 7 sources de gaspillage n’est pas assez pour rendre une

15
ligne de production plus performante ; les racines des sources se trouvent dans le muri et le
mura. C’est-à-dire que les trois sources de gaspillages sont en corrélation et il faut les
attaquer simultanément [19].
Ensuite, le muri peut-être provoqué par mura et par le muda (si trop de gaspillages ont
été enlevés du processus). La surcharge des machines et des salariés est possible quand
ils travaillent plus que son 100% : les machines commencent à avoir plus d’arrêts, des
pannes, et elles ne fonctionnent pas comme prévu. Pour les salariés ils peuvent avoir des
arrêts de travail, des blessures, une réduction de motivation et même de l’absentéisme [12].
Pour aider à diminuer le muri, il est important d’avoir de la maintenance préventive pour les
machines, et pour les salariés il est important d’améliorer les conditions de travail (par la
réorganisation des tâches ou par l’utilisation des outils pour faciliter une tâche).
Finalement, le mura peut-être provoqué par une fluctuation de la demande du client, le
temps de production par produit, ou par la variation entre la manipulation des machines
(main d’œuvre). Quand la variation entre les temps de production n’est pas maîtrisée, il est
possible d’augmenter le muri et donc le muda. Ce qui est important pour diminuer le mura
est de standardiser les étapes de production par produit et d’avoir de la flexibilité dans la
chaîne logistique pour quand la demande du client change [12].
Pour analyser et mettre en place un système Lean il faut la participation de tout le
monde. Les moyennes Toyota pour la mise en place sont les suivantes [13] :
➢ Aller voir sur le terrain
➢ Gestion des projets
➢ Chercher l’efficacité
o Améliorer les projets plus importants/urgents d’abord
➢ Communication
o Utilisation du management visuel
➢ Organisation/déroulement centrée sur les hommes, pour les hommes et avec les
hommes
o La mise en place du Lean est un travail que se fait avec la participation de
tout le monde
➢ Droit à l’erreur
o La réussite ne se fait pas dans le premier essai.
Il est commun de penser que parce que le Lean est pour améliorer la production pour
le client, il n’est applicable qu’aux actions liées à la production, mais cela est faux. Les
moyennes de mise en place ci-dessus, sont applicables dans tous les services d’une
entreprise. Pour avoir une gestion de production Lean, il faut aussi appliquer les mêmes
principes dans les autres services comme les ressources humaines, l’ordonnancement, la
logistique, le marketing, etc.
Avec cette recherche sur les démarches d’amélioration continue, il est possible d’avoir
une idée sur la vraie définition d’un projet d’amélioration. Il est important de connaître
l’idéologie de chaque démarche pour avoir l’esprit du Lean et Kaizen pendant la conception
de la méthodologie pour le projet et également pour son déroulement.
6.2 Méthodes de l’Amélioration Continue
6.2.1 La roue de Deming
La roue de Deming ou PDCA, est une des différentes méthodes utilisées pour assurer
la qualité d’un produit. Etant une boucle itérative et rétroactive de "Amélioration -
Normalisation/Standardisation", elle est représentée par une roue sur un plan incliné pour
représenter le progrès. La roue Deming comprend quatre différentes étapes [14]:

16
➢ P (plan), la prévision
o Réfléchir, analyser et poser des hypothèses
➢ D (do), l’action
o Déploiement des solutions, utilisation des indicateurs
➢ C (check), La vérification
o Contrôler et comparer les données aux celles attendues
➢ A (act), la pérennisation pour mieux préparer le P suivant, etc.
o Accepter ou rejeter l’hypothèse, mettre en place la solution validée ou
relancer le cycle Deming.

Figure 6 : Représentation de la roue de Deming [14]

Cette méthode sert à structurer une démarche de progrès en évitant d’oublier l’ordre
des étapes comme faire une préparation avant de se mettre dans l’étape d’action et ainsi
obtenir des résultats conformes aux attentes. De plus, cette méthode aide aussi à maîtriser
les changements mise en place dans une entreprise [20].
La roue de Deming, permet de comprendre l’importance sur le fait que pour avoir le
résultat souhaité, il faut avoir points de mesure et puis de vérification (et de le continuer à
faire jusqu’au résultat attendu). Cela est important pour ce projet d’amélioration de temps
d’arrêt, parce qu’il fait partie des bases de l’amélioration continue et donc il montre qu’il va
falloir faire des suivis sur le projet pour pouvoir continuer à avancer dans la bonne direction.
6.2.2 Les 5S
Une autre méthode qui utilise l’aide de tous les acteurs, est la méthode des 5S, une des
méthodes les plus importantes pour avoir une fondation stable dans le Lean ou une autre
démarche d’amélioration continue et pour aider à respecter aux délais des produits. Ils sont
élaborés par la participation de tous les acteurs qui travaillent dans une zone, pour aider à
améliorer ces conditions de travail. Les 5S correspondent aux cinq verbes japonais : Seiri,
seiton, seiso, seiketsu et shitsuke et en français débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser
et suivre et poursuivre [15].
Quand l’implémentation de cette méthode est voulue, il est important de le faire en
étapes pour avoir des résultats solides et durables. Dans le livre de KOBAYASHI Iwao, il
existe cinq niveaux de l’implémentation des 5S [15,16] :

➢ Seiri - Débarrasser : Encombrement peut-être une source de danger, il peut avoir un


effet sur la qualité du produit fini, il est la cause de perte du temps et donc il faut n’avoir
que le nécessaire sur son poste.
o Niveau 1 : Pour le premier niveau il faut repenser ce qui n’est pas nécessaire dans
la zone comme parties des machines qui ne sont pas utilisées depuis quelques mois
ou des ans. Aussi il faut refaire des enseignes ou les nettoyer pour qu’elles soient
visibles.

17
➢ Seiton - Ranger : Repérage visuel pour repérer des outils facilement avec le but de
réduire le temps de déplacement et la perte du temps liée à la recherche de quelque
chose
o Niveau 2 : Après niveau 1, il faut maintenir les sols propres et enlever tout ce qui
n’est pas nécessaire (enlever tout qu’est nécessaire au maximum dans une
semaine) ; tout ce qui n’a pas été utilisé en plus d’un mois doit être enlevé. Pour les
outils qui restent, il faut éviter de les laisser sur le sol.
▪ Des points importants
• Ne pas laisser des choses sur le sol ou s’il faut, bien les ranger pour éviter
des problèmes de passage et pour aider l’accessibilité
• Enlever tout ce qui ne va pas être utilisé bientôt
➢ Seison - Nettoyer : Quand il ne reste que le nécessaire, il faut les garder propre pour
identifier facilement des points de dysfonctionnement ou des anomalies
o Niveau 3 : Ce niveau insiste sur la propreté. Il faut nettoyer l’équipement, déligner
des sections dans la zone pour des outils ou machines et déligner des chemins pour
le passage. Il faut aussi nettoyer, les coins et les murs. Les murs doivent être
repeint pour arriver à un autre niveau de propreté.
▪ Des points importants :
• Marquer clairement les zones de travail et désigner qui est en responsable
(même les chemins)
• Avoir des compétitions entre zones de travail amicales pour maintenir la
propreté
➢ Seiketsu – Standardiser : Assurer et ancrer la propreté et éviter les causes de désordre
avec l’aide des opérateurs
o Niveau 4 : Dans ce niveau, il faut organiser clairement et marquer toutes les
sections en utilisant des angles droits et des lignes parallèles. Toutes les zones de
stockage (comme des placards et des tiroirs) doivent être organisées et marquées
pour facilement identifier toutes les choses nécessaires (avec des couleurs, des
numéros ou des étiquettes) ET pour quelles machines ils sont utilisés. Pour aider à
l’identification facile des outils et son utilisation, il faut aussi enlever des portes pour
aider à la visualisation.
▪ Des points importants :
• Organiser tous les outils et pièces séparément pour chaque zone de travail
➢ Shitsuke – Suivre et poursuivre : L’aboutissement de la méthode et suivi pour assurer la
dureté de la méthode
o Niveau 5 : Ce dernier niveau est plutôt pour assurer que le stock de chaque type de
pièces est suivi. Cela permet de faciliter la réorganisation et pour savoir s’il faut aller
chercher ou commander plus de quelque outil ou pièce.
▪ Des points importants :
• Avoir des inspections des zones chaque mois pour développer l’habitude
de la maintenance des 5S
• Formuler une façon d’enlever systématiquement des outils et pièces usées
et des autres déchets.
Avec cette information des 5S, l’importance de l’organisation dans un atelier est
découvert. L’information aide à mettre un nouveau filtre sur la façon de voir le
fonctionnement d’un atelier et son organisation. Ceci peut être important pour le projet parce
qu’une réorganisation des zones des machines concernées peut aider à diminuer les arrêts

18
des machines mais il peut également (comme le dit la philosophie Kaizen) améliorer les
conditions de travail et donc le confort du personnel. Par des observations initiales sur la
zone des machines, le 5S sera plus important pour les Carrés 3 et 4.
6.2.3 SMED
Le SMED, fut développé dans les années 1950 par SHINGO Shigeo, (Single Minute
Exchange of Die ou en français « Changement de Fabrication en moins de 10 minutes ») est
une méthode de l’amélioration continue qui s’applique au temps total d’arrêt de la production
(intervalle écoulé entre la fabrication de la dernière pièce d’une série à la première pièce
bonne de la série suivante) [17,19]. Il s’agit d’observer le déroulement d’un changement de
production à un niveau très détaillé pour avoir l’opportunité de quantifier la durée des fines
étapes d’un changement (visser/dévisser, chercher l’outil, chercher les vis, remplir feuille
d’enregistrement…). Cette méthode est importante pour les lignes de production
automatisés qui fabriquent des produits variables ou différents en format [19].
Pour faire cette démarche, il faut d’abord définir le projet et constituer le groupe de
travail (sans oublier les opérateurs et les techniciens). Après, il faut mesurer le temps total
d’un changement puis identifier les opérations et les classer sous deux catégories : IED
(Input Exchange of Die) et OED (Output Exchange of Die). Les IEDs sont des opérations
internes qu’un opérateur peut effectuer seulement si la machine est arrêtée. Les OEDs sont
des opérations externes qu’un opérateur peut effectuer quand la machine est opérationnelle
et la production n’est pas interrompu. Pour l’observation des changements il est commun
d’utiliser une caméra vidéo, parce qu’elle permet de capturer tous les détails de chaque
opération et de regarder un changement plusieurs fois pour assurer que rien ne soit oublié
[17, 18].Pour tout changement, il faut définir chaque opération comme IED ou OED et
chronométrer sa durée pour spécifier les opérations comme temps de production ou temps
d’arrêt. Pour la suite, il faut faire une optimisation ou réorganisation des opérations internes
pour diminuer le temps la machine est arrêtée et ensuite, il faut faire la même pour les
opérations externes. La dernière étape est la standardisation des opérations internes et
externes pour pouvoir maintenir la nouvelle réorganisation des opérations. Le schéma
suivant, montre une synthèse des étapes de SMED :

Figure 7 : Schéma du déroulement de SMED [17]

19
Pour continuer, les indicateurs utilisés pour mesurer l’effet des changements
apportés par le SMED sont souvent des indicateurs de la performance ou productivité
comme le TRS. Le SMED est une méthode d’amélioration continue et donc il n’est pas
suffisant pour apporter un changement d’une façon globale (si l’adaptation du Lean, par
exemple, est le but d’une entreprise) ; il doit être supporté par des principes du Lean [18].
Peut-être une des informations les plus importantes pour ce projet est ce qui
concerne le SMED et la gestion d’un projet SMED. La mission du projet est de réduire le
temps d’arrêt des machines et donc avec cette recherche sur le SMED, il est possible de
prendre beaucoup d’information sur comment il faut faire la méthodologie et les mesures
pour avoir un résultat. Or, le projet n’est pas strictement SMED donc quelques éléments ne
seront pas directement utilisés (comme la transformation des IED à OEDs).

6.3 Outils :
6.3.1 Le TRS
Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) est un outil du TPM (Total Productive
Maintenance) qui sert à mesurer la performance de la productivité d’une ligne de fabrication
(par exemple). Cette valeur permet de comparer le temps utile d’une machine contre le
temps requit pour fabriquer un lot et donc, elle aide à faire une comparaison avant et après
l’amélioration continue est déroulée [19]. Il est important de savoir que le TRS ne s’applique
qu’aux machines. Parce que le TRS se concentre sur les différents temps d’opération d’une
machine (la capacité de production théorique), cet outil est normalement utilisé quand la
méthode SMED est déroulée.
Le TRS d’une machine est réparti en plusieurs temps de fonctionnement (si les
machines sont liées dans une ligne de production, un TRS est fait pour toute la longueur de
la ligne) [20] :

Figure 8 : Représentation visuelle des temps de fonctionnement d’une machine (Création :


RODRIGUEZ VEGA A.S.) [19]

Le temps total est souvent défini comme une année complète (365 jours/an ou
24h/jour). Le temps d’ouverture est le temps total, moins le temps où l’usine ne tourne pas.
Après, le temps théoriquement nécessaire pour une production est le temps requis (calcule
fait comprenant la cadence nominale des machines et le temps d’arrêt programmé). De ce
temps, la durée de tous les arrêts ne pas prévues (des pannes, des changements de séries
etc.) est ôtée pour calculer le temps de fonctionnement de la machine. Si le temps perdu à
cause de la sous-cadence est ôtée du temps de fonctionnement, ce qui reste est le temps
net de la machine. Finalement, pour calculer le temps utile, le temps utilisé pour produire
des produits non-conformes est ôté du temps net [19,22].

20
Selon la norme NF E 60-182, le TRS est calculé de la façon suivante :

𝑇𝑈 𝑇𝑁 𝑇𝐹 𝑇𝑈 (temps utile)
𝑇𝑅𝑆 = ∗ ∗ =
𝑇𝑁 𝑇𝐹 𝑇𝑅 𝑇𝑅(temps requis)
Équation 1 : Calcul du TRS selon la norme (les abréviations peuvent être trouvés dans Figure 9)
(Création : RODRIGUEZ VEGA A. S.) [22]

Le calcul du TRS est simple et direct seulement si une méthodologie est déjà mise en
place sur l’usine et si tous les différents temps sont enregistrés ou facilement trouvables ;
sinon, la récolte des données pour calculer le TRS peut être compliqué. Donc, l’utilisation du
TRS (ou le calcul d’un autre type d’indicateur de la productivité) est liée à la culture d’une
entreprise.
6.4 Les Limites de l'amélioration continue
L'application des démarches, méthodes, et outils d'amélioration continue sur une
entreprise peut apporter beaucoup d’avantages. Cependant, elle a aussi des limites et
difficultés. Le tableau prochain fait une synthèse de quelques avantages et désavantages :
Tableau 3 : Avantages et désavantages de l'amélioration continue (Création : RODRIGUEZ VEGA A.
S.)
Avantages Désavantages
• Augmentation de l'efficacité de la • Trop théorique – ne pas adapté aux
production réalités sur le terrain
• Augmentation en sécurité (des produits, • Difficile à accepter par les personnes de
des opérateurs, des salariées) l’entreprise – difficile à mettre en place
• Augmentation du bien-être des salariées • Difficile à rester dans la dynamique des
• Meilleure qualité des produits méthodes (assurer sa continuation)
• Ils sont des méthodes universelles • Quelques méthodes peuvent besoin d’un
• Diminution des gaspillages investissement important et/ou des
• Principes sont précis et donc ils ont une ressources pour les mener– peuvent être
large application chers
• Les résultats ne sont pas instantanés – il
faut du temps pour voir des vrais résultats
et il faut de la dynamique

6.5 Sources d'échec


Les changements emmenés grâce à l’amélioration continue, peuvent être simples, or
ils sont très exigeants et laborieux d'en maintenir en dynamique (la réussite perpétuelle est
strictement liée à la participation de tous les acteurs). Pour éviter l'échec, il est important
d'avoir un système qui donne de la gratification aux acteurs et qui permet aussi de suivre
des changements ; sinon, l'amélioration mise en place au début peut freiner dans le temps
[16].
Une autre source d'échec, est la quantité des améliorations données dans un
première temps. Si beaucoup des changements sont mises en place sur l’ancienne façon de
faire, il est possible que les acteurs puissent être découragés et/ou débordés et par
conséquence, la réussite peut être gêné. Quand une amélioration est mise en place il faut
tenir en compte qu'elle est progressive [8,21].
Il est primordial pour l'amélioration de l’entreprise, une ligne de fabrication, ou un
atelier, que le déploiement des actions pour le changement soient faites par étapes jusqu'au
cible mise en place est attendu. Par exemple, la première étape (i) doit être maîtrisé (les

21
procédures, les démarches, les nouvelles organisations etc.), avant de passer à l’étape i+1.
Sinon, les objectifs de l’étape i+1 ne sont que théoriques (parce qu’on ne connait pas les
résultats concrets de l’étape i). Donc, il est essentiel que la base des améliorations soit
robuste pour maintenir le projet en marche [8].
Finalement, il faut surtout éviter le "top-down" management pendant un projet
d’amélioration continue, pendant la mise en place des changements et pendant le suivi des
changements. Le "top-down" management, ou gestion descendante, est quand les ordres
(sur quoi faire et comment le faire) sont donnés aux salariés d’une façon hiérarchique (le
directeur > les responsables de service > les chefs d’équipe > les opérateurs). De ce fait, les
salariés n’ont pas le choix, l’opportunité de donner son avis, et par conséquence, ils n’ont
pas un intérêt sur la réussite du projet [16].
Avec la gestion « top-down », il est possible aussi d’avoir de la micro-gestion des
salariés, ce qui a un impact négatif sur le travail à faire. En général, lorsque les
responsables ou haut-managers donnent des ordres trop spécifiques pour mener un travail
(en attendant que les salariés vont les suivre) ils échoueront à arriver à l’objectif du travail à
faire. Pour l’éviter, il faut que les salariés trouvent que l'objectif des responsables/managers
est également le leur. Il faut retenir, que les objectifs ne sont atteignables que si tout le
monde a le même objectif et s’ils s’atteignent l'un à l'autre. Avoir une convergence équilibrée
de l’utilisation de la gestion descendante et la gestion ascendante est important pour avoir
un déroulement sans problèmes. La gestion équilibrée entre les deux façons peut faciliter la
prise de décisions d'un projet, son organisation et elle peut aussi servir pour que les acteurs
puissent s'adapter réellement au changement (ou aux changements) [16].
Grâce à cette recherche bibliographique sur l’amélioration continue, il est possible
d’avoir une idée globale de ce qui il faut pour réussir sur la mise en place des changements
pour améliorer la productivité des machines concernées par le projet. La mission donnée par
l’entreprise n’est pas sensée à être strictement « l’amélioration continue » dans son sens
entière mais elle peut utiliser quelques points clés de ces démarches, méthodes et outils.
Donc, avant commencer à décrire la méthodologie dans la section suivante du rapport, il
faut présenter les points clés retenus pour arriver à la méthodologie choisie :
Le Kaizen :
- Sa philosophie : se focaliser sur des activités (opérationnels) sur le terrain pour
rendre le travail plus productif et au même temps, améliorer les conditions du travail
qui requis la participation de tous les acteurs (permet à tous les intervenants
d'apporter leur avis)
- Ses principes :
o Travailler les processus autant que les résultats
o Evaluer dans un cadre global
o Utiliser des données fiables pour prendre des décisions
o Chercher/identifier la racine du problème
Le Lean :
- Focalisé sur la colonne de « Délai » de la maison de Lean pour augmenter le
rendement de l’usine et donc pouvoir satisfaire des commandes plus rapidement
sans un effet sur la qualité.
- Les différents types de gaspillage
o Les temps d’attentes
o Le déplacement humain
- Utilisation des moyennes Toyota
o Aller voir sur le terrain
o Gestion des projets

22
o Chercher l’efficacité
o Communication
o Organisation/déroulement centrée sur les hommes, pour les hommes et avec
les hommes
o Droit à l’erreur
La roue de Deming :
- L’idée qu’il faut prend des informations appris et les réappliquer pour continuer à
améliorer
5S :
- L’idée qu’il faut avoir un endroit propre et organisé pour pouvoir bien travailler et pour
aider les conditions de travail
Le SMED :
Parce que le projet est sur l’amélioration/réduction des temps changement de série
et de nettoyage des machines, une grande partie de sa méthodologie est considérée.
Cependant, il n’y a pas trop d’accentuation sur la transformation des actions internes à
actions externes (mais ils sont considérés pour faire des décisions).

Le TRS :

Le TRS comme il est défini par la norme n’est pas utilisée. Cependant, la culture
Lactalis utilise l’indicateur s/kg pour la productivité d’une ligne de fabrication (que à la fin du
mois) et sur le site de Lons le Saunier, la fiabilité (en pourcentage) est utilisée pour mesurer
la performance d’une ligne de fabrication, d’une journée, d’une équipe de travail, etc. Les
points retenus pour décider sur la méthodologie sont qu’il faut faire une analyse sur les
temps d’arrêts des machines.
La fiabilité sur le site de Lons le Saunier est calculé comme :
𝑁𝑏 𝑟é𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑏𝑜î𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑠 ∗ 𝑁𝑏 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑖 𝑑𝑎𝑛𝑠 𝑢𝑛𝑒 𝑏𝑜î𝑡𝑒
𝑚𝑖𝑛 𝐷𝑜𝑠𝑎𝑔𝑒
𝐶𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒 ∗ 60 ( )∗ ∗ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏
ℎ𝑟 𝑐𝑜𝑢𝑝𝑒 𝑚𝑎𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒
𝑁𝑏 𝑟é𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑠
= ∗ 100 = 𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é
𝑁𝑏 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑠 à 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒𝑟
Équation 2 : Calcul de la fiabilité sur le site de Lons le Saunier (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S)

Et l’indicateur de la productivité est calculé comme :


ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑘𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑚𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 𝑓𝑖𝑛𝑖 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑠
𝑠 𝑠
∗ (𝑁𝑏 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑠𝑢𝑟 𝑙𝑎 𝑙𝑖𝑔𝑛𝑒) ∗ 3600 ( ) =
ℎ 𝑘𝑔
Équation 3 : Calcule pour l'indicateur de la productivité (Création : RODRIGUEZ VEGA A. S.)

Il est possible que ces indicateurs ne soient pas complets comme le TRS mais ils
donnent toujours une façon de comparer si les améliorations mises en place sont bonnes ou
pas.

23
7 Méthode et Matériels
7.1 Le plan du travail : la méthode
Comme il était dit avant, la méthode ressemble fortement cela du SMED. La
méthodologie du SMED se focalise sur une décortication précise de chaque changement de
série. La méthode utilisée sera la suivante :
➢ Définir l’équipe de travail
Il est très important pour un projet de ce genre d’avoir une équipe de travail pour avoir
du support sur le terrain et de l’autorité pour la mise en place des changements. Pour ce
projet l’équipe de travail comprend de :
- L’adjoint responsable de conditionnement
- Les chefs d’équipe de conditionnement
- Les opérateurs/pilotes des machines (Carrés et Crème)
- L’apprentie.
➢ Faire un état des lieux :
Pour avoir une image globale des ateliers où se trouvent les machines, il faut faire un
état des lieux. Avec ceci, il est possible de visualiser l’ensemble de l’atelier, de connaître
comment les différents ateliers dépendent les uns, les autres de visualiser les différents
problèmes et sources de gaspillage dans l’opération de la machine, et finalement, il peut
donner des pistes d’amélioration. Il inclut :
- Prendre connaissance de la zone de l’atelier de conditionnement (machines Carrés 3
et 4 et Crème)
- Prendre connaissance de l’aspect personnel de l’atelier et des machines
o Fonctionnement de l’atelier
o Nombre des personnes par équipe etc.
- Prendre connaissance sur les flux des personnes et de la matière
- Faire des autres observations qui puissent aider au projet.
➢ Choisir les machines et noter tous les différents changements (par machine)
Parce que le but est de diminuer le temps d’arrêt des machines pendant les
changements ou les lavages, il est important de connaître les différents types de
changements et lavages pour chaque machine concernée par le projet.
- Crèmes
o Nettoyage Machine
o Changements
- Carrés 3 et 4
o Changements
o Nettoyage de la machine.
➢ Pour chaque machine mesurer et analyser les changements/nettoyage machine
Il est important de mesurer le temps (avec un chronomètre et/ou enregistrement de
vidéo) de chaque type d’action pendant un changement série ou nettoyage, pour aider à
faire une décortication précise des changements/nettoyages machine et ensuite, analyser la
durée des actions et avoir des informations fiables pour faire une recommandation de
réorganisation/modification des tâches nécessaires. Quelques exemples sont les suivants :
• La préparation de la machine, du poste de travail, des outillages
• La vérification de la matière et de la qualité du produit fini
• Le démontage / montage de l'outillage
• Le réglage des machines
• Le rangement du poste de travail (avant et après le changement/nettoyage a été
effectué).
➢ Transformer, réduire, déléguer les opérations de changement/nettoyage

24
Après que toute l’information nécessaire est récoltée, organisée et analysée, il faut
proposer des modifications sur la façon de faire actuelle pour en avoir une nouvelle. Il faut
de la coopération de tous les acteurs de l’équipe du travail pour commencer à faire des
modifications et des essais de la nouvelle procédure et finalement de motiver l’équipe et
maintenir la dynamique. Il faut :
• Réfléchir sur les limites des changements ou nettoyages (nombre de personnes,
planning de fabrication, contraints de temps etc.)
• Réorganiser les tâches des opérateurs dans un cadre réaliste (ne pas oublier les
pauses, de ne pas stresser les opérateurs, par exemple avoir des tâches trop
exigeantes)
• Avoir une version écrite pour discuter en équipe et faire une décision finale en équipe
sur la nouvelle façon de faire.
• Faire des essais en prenant les avis des opérateurs.
➢ Rédiger un mode opératoire (standardiser les changements/lavages) (formation du
personnel et fiche de suivi)
Pour assurer que toutes les modifications restent et qu’elles ne disparaissent pas avec le
temps, un mode opératoire et une fiche de suivi doit être mis en place. Chaque machine doit
avoir son mode opératoire (et si besoin, même pour chaque type de changement ou lavage)
et les opérateurs des machines doivent être formés sur la nouvelle façon de faire pour qu’ils
puissent passer son savoir-faire aux nouveaux arrivants. Finalement, une fiche de suivi est
nécessaire pour assurer la durabilité du mode opératoire et également assurer que les
temps pour chaque action soient respectés.
Tout au long de ce projet, il va être important d’avoir une bonne communication avec les
salariées (soit les responsables de service, soit les opérateurs des machines) et avoir une
bonne gestion des données récoltées.
➢ Comparaison et analyse des données (avant et après)
Finalement, pour savoir si le nouveau mode opératoire mise en place est meilleur que
celui d’avant, il faut faire une comparaison des données. Cette étape a besoin des résultats
de la fiabilité et/ou productivité plus la durée des changements ou nettoyages machines. Il
est important qu’il y ait assez d’essais réalisés avec le nouveau mode opératoire pour avoir
un chiffre fiable.

7.2 Matériels :
Les matériels nécessaires pendant ce projet vont être :
• Chronomètre
• Ordinateur (Excel, Word, Powerpoint)
• Vidéo Caméra (GoPro Hero 3)
• Modes opératoires actuels
• Fiches de suivi par journée
• Base de données, « arrêts machine »
Les outils nécessaires pour ce projet sont simples et il n’y a pas beaucoup. La partie
la plus importante de ce projet réside dans les observations sur le terrain, afin d’écouter et
prendre l’avis des opérateurs.

25
8 L’état de lieu des machines
Avant de commencer à faire des mesures, un état de lieu est le parfait outil pour
découvrir les différents éléments (humains, opérationnels, informatiques etc.) qui ont un rôle
sur le fonctionnement et les arrêts des machines. Pour développer cette partie, des
observations générales des machines étaient faites et des informations étaient demandées
aux responsables de service, chefs d’équipe et les opérateurs. Cette section sera séparée
en deux parties ; une pour chaque machine (Crème et Carrés) et sa ligne de fabrication. Les
sections seront divisées en quatre parties :
1) La ligne de fabrication
2) Le personnel nécessaire pour l’opération de la ligne
3) Le lavage de la Crème
4) Les changements de la Crème.
8.1 La Crème
8.1.1 La ligne de fabrication
La machine Crème fait partie d’une ligne de production qui comprend différentes
machines (le texte en bleu montre les machines de la ligne de fabrication Crème, et le texte
en rouge montre les étapes liées à cette ligne) :
(Préparation du fromage – la fonte)  La conditionneuse (Crème)  formation des
cartons/l’encaisseuse  palettiseur automatique  Stockage et expédition du produit fini
Dans cette section, le fonctionnement des machines et d’autres informations
importantes seront expliquées.
8.1.1.1 La conditionneuse et sa ligne de fabrication
La préparation du fromage est faite à la fonte par le mélangeur, le KS pour la pré-
cuisson du fromage, l’UHT 5 et le crémeur. Le pilote du UHT 5 est une personne très
importante pour assurer le bon fonctionnement de la ligne Crème.

Figure 9 : Image de la machine Crème Dosomat utilisée sur le site de Lons le Saunier (source :
http://www.dosomat.de/English/Products/DOSOMAT20/DOSOMAT20Delicatessen/tabid/1241/langua
ge/en-US/Default.aspx)

26
Pour continuer, la conditionneuse Crème, a été fournie par Dosomat (Allemagne), et
elle a la possibilité de conditionner environ 1 tonne de fromage/heure (si elle fonctionne à
100%). Les pots avancent sur un plateau qui fait toute la longueur de la machines (visible
sur figure 9). C’est sur ce plateau, ou convoyeur, où les pots sont déposés pour le
remplissage (il y a 16 recettes différentes de fromage). Les pots sont chargés à la main dans
le chargeur et le magasin de la machine. Le chargeur se trouve dans la machine et il reçoit
des pots par le magasin qui se trouve à l‘extérieur de la machine. Pour charger ou vider le
chargeur, il faut arrêter la machine mais cela n’est pas le cas pour le magasin.
Ensuite, pour le fonctionnement de la machine il faut aussi des opercules
d’aluminium pour sceller les pots après son remplissage (pour assurer sa sécurité
alimentaire), des couvercles (également chargés dans un chargeur (intérieur) et magasin
(extérieur)), et finalement il faut aussi des cartons pour préparer les produits finaux pour la
palettisation. Les cartons sont faits par une autre machine liée à la Crème (à suivre).
8.1.1.2 Formation des cartons et l’encaisseuse
Il y a deux types d’encaisseuses ; la machine OTOR et la MGTech (il faut un
opérateur pour chaque machine). L’OTOR, comprend de deux parties : la formation des
cartons pour alimenter la machine Crème (elle met les produits dans les cartons) et le
collage des cartons après que le produit soit dedans. A la sortie de l’OTOR, une étiqueteuse
est installée pour mettre des étiquettes sur les cartons fermés. Il faut noter que seulement
une encaisseuse peut être utilisée à la fois, soit l’OTOR, soit la MGTech.
Quel que soit l’encaisseuse utilisée, les cartons fermés sont envoyés au palettiseur
automatique (l’addition la plus récente sur la ligne de fabrication Crème). Il est important de
noter que son installation était finalisée le mois d’avril 2018 (pendant que des mesures
étaient faites pour le projet). Il a besoin d’un opérateur formé sur son opération et cet
opérateur conduit soit l’OTOR, soit la MGTech aussi. Une fois que le robot a empilé le bon
nombre des cartons sur une palette, elle est éjectée pour que l’opérateur puisse la cercler et
l’emmener au stockage. Finalement, il faut noter que grâce à cette machine, le nombre de
personnes nécessaires pour piloter la ligne a diminué de 4 personnes à 3.
Pour mieux visualiser comment les machines sont connectées l’une à l’autre, un
schéma était créé. Il est simplifié et ne pas exacte en son placement. Le chemin gris et le
chemin noir, montrent que seulement un chemin peut être choisi à la fois.

Figure 10 : Schéma du flux du produit fini (Crème)(Création : RODRIGUEZ VEGA A.S)

27
8.1.2 Le personnel
La machine à besoin de trois personnes pour la faire tourner. Ces postes sont les
suivantes :
8.1.2.1 Le conducteur Crème :
Cette personne est le « guide » des deux autres sur la ligne. Il est responsable de la
conduite de la machine, de la qualité du produit et d’assurer une opération avec les moins
d’interruptions possibles. Le conducteur a également la responsabilité de communiquer avec
le chef d’équipe, des mécaniciens et le pilote de la fonte (ou pilote UHT 5, qui s’occupe du
fromage pour la Crème) quand il est nécessaire. Finalement, il doit faire des prélèvements
chaque heure pour le laboratoire et la qualité, il doit vérifier son produit (les emballages, les
étiquettes, le poids etc.), et il doit assurer la traçabilité des produits finis sortie sous sa
supervision (remplissage de la fiche de production ou enregistrement).
8.1.2.2 L’opérateur Crème :
Cette personne est sensée remplir et enlever les emballages (les pots, les
couvercles et les cartons seulement – les opercules sont remplis/enlevés par le conducteur)
dans la machine, de faire du nettoyage, et d’aider aux autres. Il n’est pas formé pour la
conduite de la Crème, l’OTOR, la MGTech ou le palettiseur automatique. En revanche, il est
toujours possible d’avoir quelqu’un avec de l’expérience sur la machine.
8.1.2.3 L’opérateur du palettiseur et OTOR/MGTech :
Pour ce poste, il faut assurer que l’OTOR ou MGTech ont une opération avec les
moins d’interruptions possibles (assurer niveau des intercalaires et de la colle dans la
machines) et la même chose pour le palettiseur automatique (vérifier la quantité des
emballages, des palettes et vérifier les paramètres du robot). A la fin de la palettisation,
l’opérateur doit emmener la palette finie au stockage.
8.1.3 Le lavage
Les lavages de la machine sont faits à la fin d’une semaine de production ou après
un changement de commande dont les fromages ne sont pas compatibles, par exemple, si
un fromage à un risque allergène (utilisation du lait de brebis ou de chèvre), si le fromage à
un arôme spécifique (arôme d’oignon, arôme des champignons, et l’utilisation du fromage
bleu dans la recette, arôme fumée etc.). Un lavage peut être effectué également si un risque
microbiologique était trouvé ou si un risque de corps étranger a été signalé.
Le temps de lavage est environ de 4H30 mais il peut avoir une variation de 30 à 120
minutes de plus. Cette différence de temps peut être expliquée :
➢ Le personnel : comment ils travaillent ensemble ou individuellement, erreur humaine
➢ La saleté de la machine : plus la machine est sale, plus de temps va être nécessaire
pour la nettoyer.
➢ Le programme NEP (nettoyage en place) : parfois le programme NEP a un défaut et
par conséquence, la durée du nettoyage est élevée.
➢ Les pannes (en dehors le programme NEP) : des autres pannes peuvent se
développer pendant le lavage et le conducteur doit arrêter les tâches de nettoyage
pour résoudre le problème.
Parce que la durée du lavage de la machine est affectée par différents facteurs,
pendant les observations, il va être important de noter tous les détails, ne pas seulement
des tâches ou actions qui comprennent le lavage.

28
8.1.4 Les changements
Les changements de série sont faits après qu’une commande du client est fini. Les
changements « Changement Commande » peuvent être sur les éléments suivants :
1. Les emballages
a. Pots
i. 125g
ii. 150g
iii. 250g
b. Couvercles
c. Carton
2. DLUO
a. Jets d’encre
b. Etiqueteuse
3. Le format de l’encaisseuse
a. Carton avec 8 pots - OTOR
b. Carton avec 6 pots (seulement pour les pots de 250 g) – MGTech.
Quand il faut changer la recette du fromage, le changement s’appelle « Changement
Produit ». Pour ce changement, si les recettes ne sont pas compatibles (elles ne peuvent
pas être mélangées), il faut vider le cornet de la machine, changer le branchement des
tuyaux de mode production à mode nettoyage, pour effectuer un rinçage ce qui fait partie du
programme NEP. Ce changement prend plus du temps que les autres.
8.2 Les Carrés 3 + 4
8.2.1 La ligne de fabrication
Contrairement à la ligne the fabrication Crème, toutes les machines qui comprennent
la ligne des Carrés ne sont pas dans la même zone. Les Carrés 3 et 4 sont dans un côté du
bâtiment de conditionnement et les étapes à suivre sont à l’autre côté ; la séparation est plus
importante que pour la Crème (il faut environ 2 minutes pour traverser la ligne, quand pour
la Crème il faut environ 50 secondes). C’est pourquoi, la description est focalisée sur la zone
de conditionnement Carrés et les machines qui sont physiquement connectées à elles
(montrées en bleu, et le texte en rouge montre les étapes/machines liées à cette ligne) :
Préparation du fromage (la fonte) La fabrication des portions  la mise en boîte  la
barquetteuse  la chambre de refroidissement  l’étuyeuse  l’encaisseuse  (Stockage)
8.2.1.1 La fabrication des portions
Cette partie de la ligne est connectée directement à la fonte (cuisson du fromage
fondu). Le fromage arrive de la fonte aux cornets des machines Carrés 3 et 4 : la ligne
d’alimentation est indépendante pour chaque machine. En général, le réseau simplifié est le
suivant :

29
Figure 11 : Schéma simplifié de l'alimentation des machines Carrés (Création : RODRIGUEZ VEGA
A.S)
Le fromage est cuit et crémé dans un Stéphan ou KS et puis il est envoyé dans une
cuve tampon intermédiaire sous la supervision du pilote de la fonte qui s’occupe du fromage
pour les Carrés 3 et 4. Les machines Carré 3 et 4, en pleine vitesse, sont alimentés avec un
débit de fromage de 200 kg/heure de fromage par machine ou 400kg/heure entre les deux
machines. Ce débit est donc transformé en portions carrés avec une cadence de 170
portions par minute entre les deux machines et finalement, les portions avancent dans la
section « mise en boîte ».
Une fois que les cornets sont remplis avec la bonne quantité du fromage les étapes
opérationnelles pour mettre le fromage dans son emballage et pour donner sa forme carrée
sont les suivantes :
1) Alimentation du papier aluminium (pour la formation de l’enveloppe et pour le
couvercle)
2) Découpage du papier aluminium (pour l’enveloppe et le couvercle)
3) Alimentation des tirecels
4) Alimentation des étiquettes
5) Formation de l’enveloppe
6) Alimentation du produit
7) Alimentation des couvercles
8) Fermeture et scellage des enveloppes
9) Sortie du produit des mouleuses.
Des indications sur une photo étaient ajoutées pour montrer où dans la machine les
opérations ci-dessus sont faites (la seule étape qui manque est la 1) :

30
Figure 12 : Photo d’une machine qui indique où les différentes étapes sont effectuées. (photo par :
RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Le grand cône visible sur l’image est le cornet ou la trémie de la machine, où le
fromage arrive de la fonte. Tout en bas du cornet, se trouvent les becs qui sortent du
fromage (étape 6) pour remplir les enveloppes. La machine a besoin de deux différents
rouleaux de papier aluminium : un appelé le « Petit Papier » qui est utilisé pour la formation
des couvercles (pour l’étape 7 ; le rouleau est visible sur le côté droit de la photo) et l’autre
est appelé le « Grand Papier » qui est utilisé pour la formation de l’enveloppe des portions.
Un rouleau pour les tirecels est aussi nécessaire. Derrière de la partie de la machine
indiquée comme « 4 », est le magasin pour les étiquettes. Les papiers aluminium, le tirecels
et les étiquettes sont remplis ou changés par le pilote des machines. Les portions sont
emmenées parmi les différents étapes (pour être emballées et scellées) par un plateau
rotatif jusqu’à la sortie où les portions sont prises par un tapis pour être emmenées dans au
regroupement des portions dans la partie « mise en boîte ».
8.2.1.2 La mise en boîte
Connectée par un tapis, les portions sont emmenées dans la machine GMA (nom du
fournisseur). Elle est divisée en trois parties dont la partie centrale est dédiée à la
distribution des boîtes pour chaque machine, et les deux autres servent à mettre les portions
dans ses boîtes. Cette machine a quatre fonctions :
1) Le regroupement des portions : Ici les portions sont groupées en différentes quantités
en fonction de la commande du client par des poussoirs.
2) La distribution des boîtes : Etant la partie centrale de la machine, elle distribue les
boîtes à chaque machine. Cette machine est alimentée par une de deux
barquetteuses et quand il y a un changement il faut régler cette partie.
3) Le remplissage des boîtes et son retournement : Après que les portions soient
regroupées, elles avancent pour être mises dans une boîte, et un carton double-fond
et coupé et placé sur elles. Elles sont poussées dans un compartiment de la machine
(l’emboîtage), où un élévateur/piston les remonte au niveau de la boîte est donc elle
est remplie par les portions. Restant au même niveau elles sont poussées dans le

31
retourneur qui fait le retournement de la boîte pleine pour qu’elle puisse sortir dans le
bon sens.
4) L’éjection des boîtes : Une fois que la boîte est retournée elle sort de la partie « mise
en boîte » et elle est déposée sur un tapis. Ce tapis est celui qui va emmener les
boîtes (avec du fromage en portions à une température entre 72°-78°C) dans la
chambre de refroidissement.
8.2.1.3 La barquetteuse
Les Carrés 3 et 4 ont deux barquetteuses et une ou l’autre va être liée à la machine
en fonction du format des produits à fabriquer. Une machine est utilisée exclusivement pour
le format « Collectivité ». L’autre machine est utilisée plus souvent, et pour tous les autres
formats. Les deux machines sont alimentées avec des intercalaires qui après vont prend la
forme des boîtes grâce à la machine. Le schéma prochain montre comment les machines
sont connectées entre elles.

Figure 13 : Schéma de la ligne de fabrication immédiate des Carré 3 et 4 (Création : RODRIGUEZ


VEGA A.S)
8.2.2 Le personnel
Les machines n’ont besoin que d’une personne pour son fonctionnement.
Néanmoins, elle a besoin des autres personnes qui sont présentes sur la zone de temps en
temps ; elles sont : le mécanicien d’équipe, le chef d’équipe, et le pilote du Stephan/KS.
8.2.2.1 Le pilote de la machine
Le pilote de la machine est responsable de la conduite et du bon fonctionnement des
deux machines Carré 3 et 4 et également, les barquetteuses et la GMA. Pour continuer, le
pilote doit assurer la qualité du produit et sa conformité au cahier des charges du client et de
l’usine. Avant que les portions soient envoyées dans la section « mise en boîte », le pilote
de la machine doit effectuer un control qualité :
- La température >= 72°C
- Le scellage des portions (sécurité alimentaire des portions)
- Le poids des portions.
Finalement, il doit faire des prélèvements pour le laboratoire et la qualité à chaque
heure.

32
8.2.2.2 Le mécanicien de la zone
Le mécanicien de la zone n’est pas présent sur la zone des Carrés tout le temps.
Normalement, il sera à la machine pendant un démarrage pour vérifier que les machines
tournent bien. Il est également présent aux machines quand il va avoir un démontage des
machines, un changement, ou une intervention sur une des deux machines. Quand une ou
les deux machines tombent en panne, il est appelé pour venir les régler.
8.2.2.3 Autres (le pilote de la fonte et le chef d’équipe)
Le personnel qui peut se trouver sur la zone des machines est le chef d’équipe et le
pilote de la fonte. Le chef d’équipe est sur la zone pendant un démarrage (mais ne pas toute
la durée) pour vérifier le produit (avant un changement ou lavage) pour ramener des
emballages et fiches de production au pilote ou s’il est appelé. Le pilote (pilote fonte) des
appareils cuisson pour alimenter les machines, se trouve sur la zone quand il y a un
démarrage ou un changement ou lavage (au début et à la fin pour changer le branchement
des tuyaux).
8.2.3 Le Lavage
Parce que le lavage des machines est fait par une société externe, le personnel et
procédures ne sont pas gérés par l’usine de Lons le Saunier, faire des changements pour le
projet sur le lavage sera compliqué. C’est pourquoi, la décision collective était prise que le
nettoyage ne va pas être abordé par le projet.
8.2.4 Les changements
Pour les machines Carré, la diversité des changements est plus que cela de la Crème.
Ils peuvent avoir également beaucoup des différentes permutations entre eux. En général,
les carrés peuvent avoir des changements sur les éléments suivants :
1. La bobine d’aluminium
a. Grande (celle utilisée pour la formation de l’enveloppe pour les portions)
2. L’étiquette (l’étiquette place sur la portion : montre la gamme du produit)
3. DLUO
4. Le format (intervention de la maintenance nécessaire)
a. 2x4 (= 8 portions dans une boîte)
b. 2x6 (=12 portions dans une boîte)
c. 3x4 (= 12 portions dans une boîte)
d. 3x4x2 (=24 portions dans une boîte)
e. Collectivité (3x5x4) (=60 portions dans une boîte)
5. Le poids des portions individuelles (intervention de la maintenance nécessaire)
a. 16,6 g
b. 17,5 g
c. 20 g
6. La recette/fromage
a. 7 recettes différentes
Ces types de changements peuvent être faites après :
➢ Un changement de commande
o Recette
o Fromage
➢ Un risque allergène
➢ Un changement du client (même recette ou recette compatible)
o Format/Poids/Portion
o Emballage
➢ Un lavage.

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Normalement, quand il faut faire un changement de recette, le cornet doit être vidé par
le chef d’équipe ou par le pilote des machines. Avant un changement, le personnel
nécessaire est habituellement présent sur la zone quelques minutes avant que les machines
s’arrêtent et le pilote fonte arrive pour changer le branchement des tuyaux d’alimentation.

9 Les arrêts des machines Carrés 3 et 4 et la Crème


Analyser les arrêts des machines est important parce que cela aborde le problème de
muda (gaspillage) et mura (l’irrégularité) des 3M de Lean. Une amélioration du temps d’arrêt
diminue les gaspillages, et il aide à standardiser la durée des arrêts. Avant de commencer à
faire des mesures, il est important de connaître l’historique des arrêts des machines pour
voir ses tendances. Par l’utilisation des concepts Lean, il faut commencer pour trouver avec
quelle machine peut avoir le plus grand impact sur le projet (pour ne pas gaspiller des
ressources et du temps).
Pour l’étude préliminaire, la base de données « arrêts machines » est utilisée et
exploité pour créer un document Excel pour synthétiser tous les arrêts par machine par mois
de juillet 2017 à janvier 2018. Ces dates étaient choisies pour montrer la tendance des
machines 6 mois avant le déroulement du projet. Pour avoir une vision globale des arrêts
par machine, un tableau était créé. Sur ce tableau, la moyenne par machine est calculée.
Tableau 4: Synthèse du ratio entre le temps d'arrêt et temps de production, la perte économique à
cause et la fiabilité des machines. Données récoltées dans la base de données. (Création :
RODRIGUEZ VEGA A.S.)
TAUX : HEURES
PERTE ECONOMIQUE PAR MOIS
D'ARRET/HEURES DE FIABILITE PAR MOIS (%)
(EUR)
PRODUCTION PAR MOIS (%)
Mois Crème Carrés 3 et 4 Crème Carrés 3 et 4 Crème Carrés 3 et 4
Juil-17 32,2% 30,4% 22 040,00 € 24 321,00 € 71.22% 76.34%
Août-17 31,2% 33,9% 20 672,00 € 21 440,00 € 76.40% 74.12%
Sept-17 29,8% 30,0% 24 776,00 € 18 090,00 € 76.23% 77.82%
Oct-17 26,6% 27,5% 23 864,00 € 23 785,00 € 79.10% 73.41%
Nov-17 29,4% 36,3% 24 168,00 € 27 336,00 € 75.27% 70.29%
Dec-17 33,2% 28,8% 25 536,00 € 20 234,00 € 75.01% 75.79%
Janv-18 32,6% 26,8% 19 608,00 € 23 852,00 € 74.04% 71.72%
Moyenne 30,7% 30,5% 22 952,00 € 22 722,57 € 75.3% 74.2%
D’abord, la colonne « Taux : heures d’arrêt/heures de production par mois » était
calculée pour voir quel pourcentage du temps de production était perdu à cause des arrêts.
Pour les deux machines, la moyenne est la même ; environ un tiers du temps de production
les machines sont en arrêt. La perte moyenne d’argent par mois occasionnée par les arrêts
est aussi presque le même pour les deux machines. En revanche, il faut prendre en compte
que cette somme monétaire pour les Carrés est répartie entre deux machines. Le coût total
pour produire avec la Crème est deux fois plus cher et par conséquent, une heure d’arrêt est
plus importante en termes de perte financière. Cela donne une piste que la Crème devrait
être la priorité pour ce projet.
Finalement, la dernière colonne de la fiabilité, la moyenne n’est pas très différente
entre les machines, mais l’objectif de la fiabilité par machine ne sont pas égales (l’objectif
pour la Crème est de 80% et pour les Carrés, il est de 74%). Pour les Carrés, l’objectif est
attendu sur quatre mois et même la moyenne est au-dessus l’objectif. Pour la Crème, la
fiabilité du mois d’octobre 2017 s’approche à l’objectif mais il n’était pas attendu et la
moyenne de ces 7 mois est environ 5% en dessous l’objectif.

34
Avec ces données, il est évident que le projet doit commencer avec la Crème parce
qu’elle à une perte monétaire plus importante que les Carrés (par machine) et parce que
l’objectif de fiabilité est difficilement attendu.
9.1 Les arrêts de la Crème
Le temps d’arrêt de la machine pris pour chaque mois est réparti entre environ 20
types d’arrêts différentes. Néanmoins, seulement trois arrêts sont intéressants pour le
projet : nettoyage machine (NM), changement produit (CP), changement commande (CC) et
Prepa Mach Dema (PMD- préparation et démarche de la machine pour commencer une
production). Pour visualiser la tendance des arrêts de la Crème, les arrêts ci-mentionnés ont
étaient pris par mois et chacun était divisé par le temps total d’arrêt (par mois :
Tableau 5 : Synthèse des arrêts en pourcentage pour la Crème (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Mois NM CC CP PMD Somme des %
Jul-17 35.64% 12.16% 9.14% 6.15% 63.09%
Aug-17 26.45% 18.77% 7.41% 11.30% 63.93%
Sep-17 29.89% 10.46% 15.66% 5.78% 61.79%
Oct-17 38.64% 9.68% 10.08% 5.16% 63.57%
Nov-17 36.33% 10.23% 4.25% 4.04% 54.84%
Dec-17 32.27% 11.36% 8.58% 6.96% 59.18%
Jan-18 29.68% 6.10% 14.47% 3.68% 53.93%
Moyenne 32.7% 11.3% 9.94% 6.15% 60.05%
Tout de suite, il est évident que l’arrêt NM prend le plus de temps des quatre arrêts
choisis, après le CC suit, le CP et finalement le PMD. Le nettoyage de la machine prend
environ 33% du temps d’arrêt chaque mois. Pour les autres arrêts, son pourcentage est
moins important que le nettoyage mais une fois qu’ils sont ajoutés ils comprennent,
également, environ 30% du temps d’arrêt. Sur la dernière colonne, la somme de tous les
arrêts (NM+CC+CP+PMD) est environ 60% ; un pourcentage assez important.
La même durée de chaque arrêt était divisée par le temps total de production pour
visualiser les tendances entre les arrêts sur la production. Le graphique suivant montre le
pourcentage des arrêts CC, CP et PMD sur le même axe, et NM et la somme des
pourcentages est représentée sur le deuxième axe pour faciliter sa lecture :

Figure 14 : Ratio (en pourcentage) des arrêts sur le temps de production par mois. (Création :
RODRIGUEZ VEGA A.S.)

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Selon le graphique, trois courbes ont une tendance similaire : CC, PMD et la Somme
des %, pendant que NM est indépendant de tous les autres (également comme CP). C’est-
à-dire qu’un changement de commande nécessite au même temps une préparation et
démarrage de la machine (ou vice versa ; coefficient de corrélation à 0.958, p-value =
0,0007) et ce couple va avoir une forte influence sur la somme de pourcentage de ces arrêts
(coefficient de corrélation à 0,766, p-value = 0,044). Dorénavant, parce que la corrélation
entre CC et PMD est très forte, seulement CC va être suivi.
Grâce au graphique il est possible de voir que le nettoyage n’est pas le seul point
d’importance et que pour gérer le temps total entre tous ces arrêts il faut maîtriser tous ces
arrêts, et pas seulement le nettoyage de la machine. Le projet commencera avec la Crème,
d’abord avec des mesures sur le nettoyage et après les changements.
9.2 Les arrêts des machines Carrés 3 et 4
La deuxième partie de ce projet est une étude des arrêts des machines Carrés. Les
Carrés ont beaucoup plus des arrêts que la Crème (environ 38 différents types d’arrêts).
Une autre différence entre les Carrés et la Crème, est que la plupart de ces arrêts (comme
montré dans la section 3, figure 4) ne sont pas liés au nettoyage ou changements de série.
Mais les cinq arrêts d’intérêt pour la direction, ont était pris pour ce premier regarde sur son
comportement : Changement format (CF), PMD, changement étiquettes (CE), NM, et
changement poids (CPs). De la même façon que pour la Crème, un tableau était créé pour
voir la proportion entre le temps de ces arrêts contre le temps d’arrêt total.
Tableau 6 : Synthèse des arrêts en pourcentage sur l’arrêt total pour les Carrés 3 et 4 (Création :
RODRIGUEZ VEGA A.S.).
Mois NM CF CPs PMD CE Somme des %
Juil-17 3,84% 3,25% 1,58% 2,06% 1,84% 12,57%
Août-17 1,29% 3,39% 1,08% 2,65% 1,04% 9,44%
Sept-17 1,78% 1,67% 1,57% 2,19% 4,08% 11,30%
Oct-17 1,94% 5,12% 0,79% 2,89% 2,15% 12,88%
Nov-17 3,65% 0,88% 0,41% 3,39% 2,90% 11,23%
Dec-17 1,51% 2,68% 0,24% 0,65% 2,38% 7,45%
Janv-18 1,58% 3,56% 0,28% 2,51% 2,14% 10,07%
Moyenne 2,2% 2,9% 0,85% 2,33% 2,36% 10,71%
D’abord, les arrêts prennent ensemble environ 11% du temps d’arrêt total.
Néanmoins, tous les arrêts semblent avoir presque la même proportion du temps total sauf
le changement de poids (CPs). Tous les autres prennent environ 2% du temps d’arrêt avec
CF étant le plus important à 2,9%. Le changement du format a aussi un des pourcentages
les plus élevés par mois (en octobre 2017) à 5,12% et le pourcentage de CE dans le mois
de septembre 2017 est le deuxième plus grand à 4,08%. Ses changements ont la possibilité
de prendre beaucoup plus du temps. Il faut noter que quand il y a un changement d’étiquette
(faut changer l’étiquette des portions) il peut avoir également un changement de format et de
poids. Les opérateurs ne marquent pas cette différence de temps ; ils généralisent et
prennent toute la durée totale comme CE. Donc, parce que le changement de poids et
changement format peuvent être confondus dans le temps de CE, il ne va pas être suivi.
Parce qu’il n’y a pas une forte corrélation entre le PMD et les autres arrêts comme pour la
Crème, il ne va pas être considéré. Avec cette information, les arrêts qui vont être d’abord
étudié sont le CF, CPs (la direction de l’usine est intéressé sur cet arrêt), CE et le nettoyage
de la machine.

36
10 Mesurer et analyser les changements/lavages
10.1 La Crème
10.1.1 Le lavage de la machine
Le site de Lons le Saunier n’a pas une procédure de lavage qui spécifie les tâches que
chaque personne doit faire. Le but du projet est de créer un mode opératoire complet du
lavage. Dans cette partie, les observations faites sur le lavage sont données ; d’une façon
générale et après avec plus de détail. Les observations n’incluent que des observations sur
le lavage de la machine Crème, mais aussi des machines sur la ligne de fabrication. Parmi
toutes les observations quelques-unes étaient filmées par la Go Pro (mais la caméra était
plus importante pour les Carrés). Après, quand les mesures du temps ont été commencées,
la durée totale d’un lavage était marquée dès la fin de la commande précédente jusqu’au
premier bon produit de la commande prochaine est sorti de la machine (comme indiqué par
le SMED).
Pendant chaque observation des lavages, toutes les actions faites par opérateur
étaient mesurées et notées sur un cahier ; puis elles étaient transcrites sur une base de
données (créée dans Excel). Dans la base de données, chaque action était classifiée par :
l’opérateur, l’ordre les actions sont effectuées, les catégories principales, les sous-
catégories, le type d’action (interne/externe), le temps passé pour chaque action, le nombre
des personnes, et le date. Un point important pour comprendre le lavage d’une façon
complète est de connaître les étapes du programme NEP. Les étapes étaient prises de
l’ordinateur qui le gère et également il était suivi en temps réel :
Tableau 7: Suivi du programme NEP de la machines Crème (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.).
Etape (+ durée réelle) Temps programme Qté d'eau (L) Température (°C)
Rinçage (40 min) 17 700 T initiale = 17/18°C
Rinçage ouvert 2 min 400 --
Rinçage 15 min 300 50
Soude (120 min) 63 1200
Rinçage 60 300 50
Soude 3400 300 85
Rinçage ouvert 60 300 --
Rinçage 240 300 --
Désinfection (30 min) 14 600
Sanitiation 600 300 --
Rinçage ouvert 0 0 --
Rinçage 240 300 --
TOTAL (3h10) 109 3400
Le programme NEP en total prend 3H10 mais il faut 15 minutes de préparation avant
de le lancer ; donc la durée minimale d’un lavage est de 3H25. Un autre point à
remarquer, est qu’il y a deux étapes de rinçage dont une est redondante (en orange). Si elle
est enlevée, le programme peut être réduit par 6 minutes.
Pour le lavage lui-même, il était remarqué que le lavage se divise en cinq différentes
catégories avec ses sous-catégories. Ces catégories et sous-catégories sont utilisées pour
organiser les observations et pour faciliter l’analyse du temps. Elles sont :
➢ La préparation pour le lavage : les actions qu’il faut faire avant le lavage de la
machine
– Débarrasser/ranger : la zone doit être dégagée pour le nettoyage du sol, faciliter
le lavage de la machine, et assurer que l’emballage et les équipements
électroniques ne sont pas mouillés.
– Emballage : enlever tout l’emballage dans la machine pour pouvoir effectuer le
lavage (Crème, OTOR, MGTech)

37
– Préparation de la machine : des autres actions pour préparer la machine pour
le lavage (remplissage de la feuille d’enregistrement, changer le branchement
des tuyaux de « production » à « NEP », couvrir les pièces sensibles avec du
plastique)
– Déplacements : Sous-catégorie qui prend en compte le temps le personnel
prendre pour se déplacer (par exemple, le temps qu’il faut pour aller de la
machine au stockage des emballages).
➢ Le lavage de la machine : les actions nécessaires pour laver les machines
– Nettoyage : tous les actions de nettoyage (rinçage du sol/machine, lavage de la
machine/sol, gratter le formage sec de la machine, etc.)
➢ Préparation Démarche Machine (PMD) : les actions qu’il faut faire pour préparer la
machine pour recevoir le fromage et pour la production
– Débarrasser/ranger : après le lavage, ranger/débarrasser tous les outils de
nettoyage pour préparer la zone pour le démarrage
– Emballage : remplir la machine avec des emballages pour la commande
prochaine (Crème, OTOR, MGTech et Palettiseur)
– Préparation : des autres actions pour préparer la machine pour le démarrage
(remplissage de la feuille d’enregistrement, changer le branchement des tuyaux
« NEP » à « production », enlever le plastique des pièces sensibles de la
machine)
– Control qualité : faire des prélèvements microbiologiques dans la machine. Une
fois que le fromage arrive dans la machine, il faut vérifier sa texture, son goût et
le manque des corps étrangers. Les premières produits finis sont vérifiés (poids,
température, scellage, emballage).
– Déplacements : Sous-catégorie qui prend en compte le temps le personnel
prendre pour se déplacer pour préparer la machine pour le démarrage (par
exemple, le temps qu’il faut pour aller de la machine au stockage des
emballages).
➢ Production : les actions quand la machine est toujours en train de produire
– Palettisation : Quand la MGTech est utilisée, il y a des pots qui sont rejetés car
les robots n’arrivent pas à tout prendre. Donc il faut prendre ces pots et les
remettre dans la MGTech à la main (la production est donc toujours en cours)
– Produit : Même après que la machine Crème est arrêtée, il y a toujours du
produit qui est en train de passer par la ligne de fabrication.
– Temps Masqué : le temps entre l’appel du pilote UHT 5 (fin fromage) et l’arrêt
complet de la machine. Pendant ce temps il est possible de commencer à
préparer la machine pour le nettoyage tandis que la machine continue à produire.
➢ Autre : actions qui ne sont pas sous les autres catégories (les pauses, les pertes de
temps à cause des pannes, les pertes de temps à cause des opérateurs, et temps où il
n’était pas possible de savoir cela qu’une personne était en train de faire).
Il faut noter que la ligne est longue et il n’est pas possible de regarder tout le
personnel à la fois (des machines bloquent le champ de vu ou les personnes sont dehors de
la zone de la ligne de fabrication Crème). Pour continuer, il était remarqué que à chaque
lavage, les mêmes personnes faisaient partie du lavage : le conducteur de la machine,
l’opérateur de la machine, l’opérateur des encaisseuses + palettiseur, le chef d’équipe, la
contrôleuse et le pilote UHT 5.
Pour le conducteur de la machine, l’opérateur de la machine et l’opérateur des
encaisseuses + palettiseur, parce qu’ils font beaucoup des choses différentes pendant le
lavage, les tâches qu’ils effectuent seront montrées à suivre.
Le rôle du chef d’équipe est normalement de faire la vérification du produit une fois
que le lavage est terminé (et avec l’aide de la contrôleuse) et la production de la nouvelle
commande est commencée. Mais, s’il a du temps, le chef d’équipe peut également aider à

38
enlever les palettes des anciens emballages et/ou ramener des palettes d’emballage pour la
prochaine commande.
Le pilote de l’UHT 5, avant que le lavage soit commencé, il doit appeler le conducteur
Crème pour le dire que le fromage est fini dans le crémeur (et donc que le conducteur sache
qu’il a environ 20 minutes avant qu’il n’y ait plus du fromage dans le cornet de la machine).
Pendant le lavage, il doit également laver ses équipements et préparer le fromage et avant
la fin du lavage il doit être prêt pour envoyer le fromage à la machine.
Pour faciliter l’analyse et pour mieux communiquer les étapes/actions du lavage du
conducteur Crème, l’opérateur Crème et l’opérateur des encaisseuses + palettiseur, il a été
nécessaire de coupler des actions précises en actions plus générales (ces actions étaient
gardées pour faire le mode opératoire du lavage) mais le détail était gardé de référence. Le
tableau suivant montre toutes les différentes actions générales faites par chaque opérateur
de la machine (les actions ne sont forcément en ordre) :

39
Tableau 8 : Actions faites pendant un lavage en fonction de poste (Création : RODRIGUEZ VEGA
A.S.).
OPERATEUR CONDUCTEUR M ACHINE OPERATEUR M ACHINE OPERATEUR ENCAISSEUSE
➢ Déléguer/rappeler leur tâches à chaque ➢ Débarrasser la zone, ranger ➢ Enlever/ranger les palettes vides ou
personne ➢ Préparer les outils pour le nettoyage d’emballage de la zone
➢ Préparation des outils de nettoyage ➢ Positionner des seaux sous les becs ➢ Débarrasser la zone pour le
➢ Préparation du canon à mousse de dosage pour vider le cornet préparer pour le nettoyage
➢ Contrôler le produit de fin série ➢ Vider les seaux dans un bac de ➢ Trier les déchets pour le recyclage
➢ Changer le branchement de la machine, mettre réemploi et vider le bac de recyclage
le bouchon sur le cornet pour le NEP, mettre la ➢ Enlever l’emballage dans la machine ➢ Préparer les outils pour le nettoyage
Préparation plaque NEP de la machine sous les becs de ➢ Déplacement du bac réemploi des machines
Lavage dosage, enlever le filtre de la machine ➢ S’occuper des déchets, dégager le
➢ Démonter/couvrir le jet d’encre sol (cartons, poubelle…)
➢ Déplacer les tables de surveillance ➢ Nettoyer les seaux + filtre
➢ Débrancher la balance ➢ Enlever/ranger les palettes de la zone
➢ Mouiller le convoyeur ➢ Vider le bac pour les déchets
recyclables de la Crème
➢ Aider O. MGTech

➢Nettoyer dans la machine (gratter le fromage ➢ Nettoyer dans la machine (gratter le ➢ Nettoyer l’encaisseuse (soit
sec du convoyeur, carters, etc. puis rincer avec fromage sec du convoyeur, carters, MGTech, soit OTOR)
de l’eau) etc. puis rincer avec de l’eau) ➢ Ramasser des pots tombés
➢Mettre les EPIs pour pouvoir travailler avec le ➢ Nettoyer le sol de la machine Crème ➢ Gratter du fromage sec sur
canon à mousse (brosser, rincer, racler) l’encaisseuse
➢Préparer la machine à mousse ➢ Aider à nettoyer l’encaisseuse ➢ Enlever le fromage sec et gratté
Lavage ➢Mettre de la mousse dans et sur la machine avec de l’air comprimé
(laisser réagir 20 min) ➢ Nettoyer le sol de l’encaisseuse
➢Mettre de la mousse sur le sol (laisser réagir (balayer et ramasser les déchets)
20 min) ➢ Rincer/brosser le sol
➢Rincer la mousse dans/sur la machine ➢ Balayer le sol du palettiseur
automatique

➢ Vérifier l’emballage/nettoyage de la machine ➢ Demander quel emballage il faut pour ➢ Ramener les palettes du nouvel
➢ Préparation du bac de recyclage la commande prochaine et aller emballage (encaisseuse)
➢ Remplir les couvercles dans la machine chercher les palettes (pour la Crème) ➢ Mettre les intercalaires dans
➢ Préparation de la zone ➢ Remplir les couvercles l’encaisseuse
➢ Enlever le plastique du jet d’encre ➢ Remplir les pots dans la machine ➢ Préparation de la zone
➢ Sécher les cellules de la machine si besoin ➢ Préparer les outils ➢ Préparation du palettiseur
➢ Ramener les tables/brancher la balance ➢ Assurer qu’il y a secs poubelle etc.
➢ Changer la commande sur la surveillance ➢ Mettre des seaux sur les becs pour
➢ Changer le DLUO, étiquettes, poids des pots quand le fromage doit couler pour la
Préparation ➢ Mettre le filtre pour la désinfection vérification de qualité
Démarrage ➢ Mettre les EPIs/aller chercher la solution pour
la désinfection
➢ Mettre le produit de désinfection dans la cuve
NEP
➢ Ramener un bac vide de réemploi
➢ Préparer les outils nécessaires (boîtes +
chiffons pour les prélèvement
bactériologiques)
➢ Faire les prélèvements bactériologiques

➢ Contrôle et vérification du produit ➢ Aider au contrôle et vérification du (Avant le lavage)


➢ Vérification de la température, goût et absence produit ➢ Faire la fin de la production (vider la
des corps étrangères du fromage ligne de fabrication)
➢ Laisser le fromage couler jusqu’au fromage est ➢ Ramener palettes du produit fini au
Production conforme stockage
➢ Faire un contrôle de qualité des trois premières (Après le lavage)
boîtes sorties de la machine ➢ Attendre le début de la production
➢ Début de la production

➢ Pause ➢ Pause ➢ Pause


➢ Perte de temps (panne ou pas) ➢ Perte de temps (panne ou pas) ➢ Perte de temps (panne ou pas)
Autres ➢ Temps où il n’est pas connu ce qu’il a fait ➢ Temps où il n’est pas connu ce qu’il a ➢ Temps où il n’est pas connu ce qu’il
fait a fait

Une fois que de nombreux lavages ont été observés et mis dans la base de données,
il était possible de commencer à analyser les lavages. Deux exemples sont utilisés et ils

40
sont représentatifs de la tendance de comment un lavage est réparti entre les différentes
catégories par lavage.
Tableau 9 : Deux exemplaires de la répartition du temps des lavages. Les exemples sont
représentatifs sur cela que peut arriver pendant un lavage et la durée des catégories du lavage.
(Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Lavage Crème + OTOR Lavage Crème + MGTech
Préparation Lavage 0 :48 :00 0 :57 :00
Déplacement Lavage 0 :02 :00 0 :06 :00
Lavage 1 :10 :00 1 :56 :00
Préparation Démarrage 1 :08 :00 1 :05 :00
Déplacement Démarrage 0 :02 :00 0 :08 :00
Production/temps masqué 0 :21 :30 0 :00 :00
Autre 2 :19 :30 0 :37 :00
Perte du temps (technique) 1 :40 :00 0 :23 :00
Perte du temps (erreur op.) 0 :11 :30 0 :04 :00
Pause 0 :28 :00 ---
Total fin série/début série 05 :51 :00 04 :49 :00
Total temps lavage 03 :38 :00 04 :22 :00
Ici, il y a deux exemples qui arrive souvent pendant un lavage. D’abord, sous la
colonne « Lavage Crème + OTOR », dans « Autre », il y a une perte de temps égale à
1H40. Cette perte, occasionnée par le manque de fromage, malheureusement arrive
souvent. L’explication de cet arrêt est simplement que le pilote UHT 5 n’était pas prêt avec le
fromage (à cause des retards ou pannes sur une de ses équipements). Or, la cause la plus
commun est qu’il n’y avait pas une bonne communication entre le conducteur et le pilote
UHT5. Toujours, sous la catégorie « Autre », un lavage peut avoir des retards aussi à cause
aux erreurs des opérateurs.
Le lavage « Crème + MGTech » montre que les arrêts techniques peuvent varier en
durée (1H40 contre 0H23). Cela est un point très perturbant à la production parce qu’il n’est
pas possible d’estimer le temps d’arrêt et donc le temps total de lavage (la fin série à début
série). Il faut remarquer que le temps total de « fin série à début série », est différent que
cela du temps de lavage. Il y a quelquefois quand le lavage peut arriver à prendre moins de
4H00 (l’objectif) mais parfois il peut prendre plus du temps comme vu ci-dessus. Le projet
doit standardiser les lavages pour que à chaque fois le temps entre la fin de la série
précédente et au début de la commande prochaine, soit fait en moins de 4H00.
Pour continuer, un point également représentatif des lavages est que le temps
masqué n’est pas toujours utilisé comme il faut (il est indépendant du type de lavage). Le
temps masqué devrait être utilisé à chaque fois, mais il a été observé, que si le pilote UHT5
ne communique pas avec assez d’anticipation avec le conducteur, le conducteur n’aura pas
temps d’anticipation pour préparer les outils ou la zone pour le lavage. Sur le tableau, pour
le lavage Crème + OTOR le temps masqué était utilisé mais cela n’était pas le cas pour le
lavage Crème + MGTech.
En général, les deux types de lavage prennent la même durée pour la préparation du
lavage, les déplacements du lavage et la préparation du démarrage de la machine. En
revanche, quand il y a un lavage avec la MGTech, le temps passé sur le nettoyage est plus
élevé. Cela est à cause de la MGTech parce que, elle est difficile à nettoyer et l’utilisation de
l’eau est interdite. Pour mieux visualiser ce temps de différence, les chiffres rouges dans le
tableau étaient ôtés du total fin série/début série, pour montrer le temps total dédié
spécifiquement à lavage : le temps de lavage est plus long quand la MGTech est nettoyé.

41
Avec ce point, les prochains diagrammes de secteurs étaient faits pour montrer la
répartition moyenne de temps entre le personnel pendant un lavage. Les diagrammes ne
vont pas montrer le temps attribué à la catégorie « Autre », pour ne montrer que le temps
dédié directement au lavage. Il peut avoir un peu d’erreur parce que la catégorie « autre »
comprends du temps quand les opérateurs étaient en dehors le champ de vu, donc il est
possible qu’ils étaient en train d’aider au lavage, mais normalement quand ils ne sont pas
sur la zone, ils ont fini de faire ses tâches de nettoyage et ils sont dans un autre atelier pour
aider.

1H10 = 0H53 =

TEMPS TOTAL ( ACTIONS LAVAGE) = 3H30 TEMPS TOTAL ( ACTIONS LAVAGE) = 2H40

1H51 =
= 2H10

TEMPS TOTAL ( ACTIONS LAVAGE) = 3H27 TEMPS TOTAL ( ACTIONS LAVAGE) = 2H46
Figure 15: Représentation graphique du temps passé sur des actions de lavage par personne
(Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.).
Tout de suite, la répartition du temps entre les opérateurs n’est pas la même. Le
conducteur Crème et l’opérateur MGTech passent le plus de temps en faisant des actions
de lavage que l’opérateur OTOR et l’opérateur Crème. On peut dire que l’opérateur Crème
et l’opérateur OTOR ont du temps de plus que n’est pas utilisé, ou avec des autres mots, qui
est gaspillé, pour le lavage (environ 50 minutes par personne).
La personne la plus chargée pendant le lavage est le conducteur Crème, qui fait
beaucoup de préparation pour le lavage et pour le démarrage. Cependant, il fait moins des
déplacements (faites par l’opérateur Crème). L’autre personne qui n’as pas du temps libre
est l’opérateur MGTech qui passe la plupart du temps en train de nettoyer sa machine. Ici il
est visible que les actions peuvent être mieux réparties et donc cela doit être un but pour les
étapes suivantes du projet : il faut minimiser le gaspillage (muda) de temps à cause de ce
déséquilibre (muri). Il faut également standardiser la façon de faire car différentes personnes
ont une différente manière de faire le lavage.

42
POINTS A RETENIR :
Pour faire un sommaire, les points importants à aborder pour la conception d’un mode
opératoire sont :
1. Equilibrer les tâches entre les opérateurs
a. Prendre des tâches faites à quatre et les répartir pour trois personnes
2. Standardiser la façon de faire le nettoyage des machines et l’interaction entre les
opérateurs (apprendre des personnes qui font les tâches d’un manière plus efficace)
3. Améliorer la coordination entre le personnel Crème et la fonte (communication entre
le conducteur Crème et pilote UHT5)
4. Réduire le temps du lavage (fin série/début série) : moyenne des lavages observés =
5H05.
10.1.2 Les changements
Les opérations des changements ne sont beaucoup plus différentes à ceux de la
préparation lavage ou démarrage d’un lavage. Les tâches sont presque les mêmes, en
dehors les tâches de lavage. Les changements sont beaucoup plus courts aussi, mais le
plus long arrive à être de 2H10 (quand il faut rincer la machine et changer le fromage =
changement produit + rinçage). Néanmoins, les observations exclusivement sur les
changements on était faites.
En général, comme pour le lavage, l’organisation entre les gens est aussi un problème
pour les changements et les pannes (du jet d’encre et l’étiqueteuse) peut ajouter des
minutes à la durée. Normalement le conducteur de la machine s’occupe de tout qui est
modification des produits : changement du DLUO, changement des étiquettes, changement
du produit sur la surveillance de la machines, changement des opercules et contrôle qualité.
L’opérateur Crème s’occupe plutôt des emballages, les remplir/enlever de la machine et
ramener/enlever les palettes d’emballage. L’opérateur des encaisseuses s’occupe des
emballages, les remplir/enlever de la machine et ramener/enlever les palettes d’emballage,
et il s’occupe de faire la fin de la commande précédente.
Comme pour les lavages, la durée totale est plutôt limitée par le conducteur de la
machine et donc pour diminuer ceci, il faut organiser les tâches que chaque personne fait.
Mais ce qui coût le plus cher la manque d’anticipation entre chaque commande. Pour aider à
ce problème les prochaines mesures de quantité étaient faites :
Tableau 10 : Quantité des pots et couvercles (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.).
NOMBRE DES NOMBRE DES
POTS DANS… COUVERCLES DANS…
Un carton 1440 (125 g) 2448
2040 (150g)
928 (250g)
Une palette 21 600 (125 g) 36 720
30 600 (150g)
13 920 (250g)
Le magasin (plein) 3168 (125 g) 4200
4488 (150g)
2508 (250g)
Avec la connaissance des quantités, il sera plus facile pour l’opérateur/conducteur
Crème d’anticiper en fonction de la taille de la commande prochaine (par exemple une
commande peut varier entre 900 pots à 60 000).
POINTS A RETENIR :
Pour faire un sommaire, les points importants à aborder pour la conception d’un mode
opératoire sont :

43
1. Améliorer l’anticipation
2. Réduire la durée des changements.
- Moyenne des changements commande = 14 min (déjà dans l’objectif)
- Moyenne des changement produit = 60 min
- Moyenne collective = 37 min.

10.2 Les Carrés


10.2.1 Les changements
Après que le projet soit bien avancé pour la Crème, des observations ont était refaites
sur les changements des machines Carrés 3 et 4. Les changements des machines sont
beaucoup plus compliqués que pour la Crème et ils ont besoin de changer beaucoup des
différentes pièces dans la machine et ils ont beaucoup de permutations de changement.
Plusieurs changements ont été observés et la majorité, étaient filmés avec la Go Pro
pour assurer qu’aucun détail était ne soit pas manqué. Comme pour la Crème, les
observations étaient transcrites dans une base de données. Comme pour la Crème, des
catégories étaient créées pour faciliter l’analyse des changements ou lavages :
➢ La préparation (pour le changement et le démarrage)
➢ Le changement
➢ Le démarrage
➢ Autres
o Actions inconnues
o Attendre (Quand les opérateurs/mécaniciens doivent attendre pour continuer le
changement/préparation/etc.)
o Perte (Actions occasionne une perte de temps).
Au niveau des changements, comme pour la Crème, la perte du temps n’est pas à
cause de la durée de chaque tâche mais par l’organisation et le nombre des mécaniciens
disponibles pour le changement (il peut varier de 1 à 3 mécaniciens). Les personnes qui
sont concernées pendant un changement sont les suivants et elles ont des différents rôles
avant/pendant/après un changement :
Tableau 11 : Rôles par personne pour un changement des Carrés (Création : RODRIGUEZ VEGA
A.S.).
CHEF D'EQUIPE PILOTE FONTE PILOTE CARRES MECANICIEN
o Vider le cornet o Etre en o Préparation de la zone o Changer les becs de dosage
o Nettoyer le communication avec (débarrasser/ranger) o Changer le format de la mise en
tourbillon et le chef d'équipe et o Enlever/remplir des étiquettes boîte
couvercle du cornet pilote Carré o Changer le rouleau d'aluminium o Changer la barquetteuse
- remonter le cornet o Changer le (Grand papier) o Changer les components de la
o -vérification du branchement des o Vider barquettes de l'ancienne partie fabrication des portions
produit après tuyaux d'alimentation commande des machines pour changer du poids
changement o Préparer le fromage o Observer/vérifier/faire du réglage o Observer/vérifier/faire du réglage
des machines après un des machines après un
changement changement

Les rôles peuvent changer un peu en fonction du type de changement mais en général,
les rôles sont repartis comme ci-dessus avec les pilote Carrés et le mécanicien étant les
plus chargés. Après qu’un changement soit fini, il faut préparer la machine pour le
démarrage (vérifier les emballages, préparer le contrôle qualité, changer le branchement
des tuyaux etc.). Une fois que tout est préparé pour démarrer et que le pilote fonte est prêt
avec le fromage, les machines peuvent être démarrées : pendant cette étape la perte du
temps est énorme. En général, pour le changement des composants des machines il faut
entre 10-40 minutes entre les deux machines et en fonction du nombre des mécaniciens
disponibles pour le changement, mais le temps pour le démarrage des deux machines peut
varier entre 0 – 1H00 ce qui fait d’importantes variations.

44
Le démarrage des machines est fait par le mécanicien et le pilote Carrés et il est divisé
en trois parties : l’observation, la vérification et l’intervention. Pendant l’observation de la
machine, le personnel observe la machine tourner ; quand la machine est arrêtée par le
pilote Carrés ou le mécanicien pour régler une pièce ou pour faire des déchets pour le
contrôle de qualité, l’observation dévient une vérification. Finalement, quand la machine
s’arrête à cause d’une panne ou défaut, ce temps dévient temps d’intervention. Les pannes
au démarrage sont plus souvent trouvées quand il y a un changement de poids et format au
même temps. Le prochain graphique montre la répartition de temps des différentes
catégories pendant un changement :

Figure 16: Répartition du temps d'un changement poids et format (20 g à 16,6 g et de 3x4 à 2x4)
(Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.).
Pour cet exemple, la durée du lavage était presque trois heures et 64% de ce temps
était utilisé pour le démarrage de la machine, soit 1H12. Il faut prend en considération que
pour cette journée d’observation, il y avait une machine que tournait ; facile la durée de ce
changement (poids et format) aurait pu prendre 4H00. La cause de ce pourcentage est qu’il
y avait un problème avec la barquetteuse et donc les écrasements arrivaient dans la mise
en boîte de la machine. Le changement n’avait pris que 33 minutes du temps de
changement.
Il n’est pas possible de comparer les changements entre eux parce qu’il y a beaucoup
des variables qui peuvent avoir un effet sur la durée du démarrage et donc une analyse
avec des statistiques descriptives (boxplots) était fait pour essayer à comprendre le
comportement de la durée total en fonction du type des changements. Malheureusement,
les statistiques descriptives ont été peu concluants (à cause de la variation de la durée des
démarrages) :
- Après qu’un lavage est effectué l’intervention mécanique est plus élevée
- La fiabilité de la machine est plus élevée quand il y a un changement de poids que
quand il y a un changement de format, et quand il y a un lavage la fiabilité est la plus
basse
- L’arrêt lié à un changement est plus élevé quand il y a un changement de poids et
format, suivi par un changement format et finalement changement de poids
- La barquetteuse à plus des arrêts quand il y a un changement de format
Pour continuer à tenter une analyse, avec le but d’essayer à expliquer le comportement
des différences de temps entre chaque type de changement, les données étaient mises
dans un programme de statistique « R », pour voir si le programme pouvait les classifier
d’une façon cohérente (pour avoir des indications dures les facteurs importantes) mais le
résultat n’était pas concluant. Après pour comprendre comment les différentes durées des

45
catégories des changements sont liées entre eux et le temps total du changement, un ACP
était fait ; les résultats pas concluants.
Un ACP était également faite avec les données de l’usine pour essayer d’expliquer
comment les variables (temps de « arrêt Mise en boîte », « arrêt GMA », « arrêt
changement », « temps d’arrêt total » et la fiabilité de la machine) sont liés entre eux et
comment ils sont affectés par les facteurs (type de changement poids/format). Les résultats
n’étaient pas concluants pour la relation entre les variables et les facteurs ; les résultats
étaient peu concluants pour la relation entre variables :
- Le temps d’arrêt GMA/barquetteuse est inversement corrélé avec la fiabilité de la
machine
• Les arrêts de cette machine pénalisent la fiabilité des machines
- L’arrêt occasionné par la mise en boîte est corrélé avec le temps d’arrêt
« changement » et le temps d’arrêt « Mécanique »
• Une piste sur où il faut commencer pour diminuer le temps de démarrage des
machines
Malheureusement, la durée totale d’un changement est aussi dépendante sur des
facteurs comme : le nombre des mécaniciens présents pour effectuer le changement, la
main d’oeuvre de chaque personne, la qualité des barquetteuses et des autres emballages
et combien de temps la machine était arrêtée avant du changement (par exemple si elle ne
tournée pas le weekend). De plus, les données de l’usine ne sont pas complétement fiables
ou assez spécifiques parce que chaque pilote a une différente façon de remplir la feuille
d’enregistrement et même parfois il y a de l’information manquante).
Mais ce qui est clair c’est qu’il n’est pas possible de contrôler la durée d’un changement
sans comprendre et sans diminuer les problèmes mécaniques des machines. Les pièces les
plus problématiques (de plus à moins) sont :
La barquetteuse >Le retourneur>La partie mise en boîte (hors le retourneur)>La formation
des enveloppes (enveloppage)> Le découpoir (pendant le changement de poids)
POINTS A RETENIR :
Néanmoins, il faut commencer à attaquer ce projet quelque part et donc les pièces à
changer nécessaires pour chaque type de changement mécanique étaient définies. Chaque
pièce à changer était également attribué le temps il faut pour qu’un mécanicien puisse les
changer. Pour aider à visualiser et organiser quelles pièces dans les machines faut-il
changer en fonction du type de changement format, des arbres de décision ont été faits
(dans l’annexe 2).
10.2.2 Le lavage

11 Transformer, réduire, déléguer les opérations de


changement/nettoyage
11.1 La Crème
11.1.1 Le Lavage de la machine
Le problème principal du lavage est l’organisation des tâches et pas la réduction du
temps de chaque tâche. Normalement, les tâches ont une durée consistent mais il n’y a pas
une guide pour que les opérateurs puissent s’appuyer dessus pour savoir dans quel ordre il
faut les faire. C’est pourquoi, une comparaison entre les temps pour chaque tâche
avant/après n’est pas pertinente (mais la durée des tâches a aidé à organiser le lavage).
Pour commencer, des responsabilités pour chaque personne, pendant un le lavage,
étaient définis (une bonne façon de transformer les observations à un mode opératoire).
Avec cette information, il ne peut pas avoir de la confusion sur quoi il faut faire. Les

46
responsabilités par personnes changement également en fonction du type de lavage mais
les bases restent les mêmes :
Tableau 12: Responsabilités/opérations par opérateur et par type de lavage (les différences sont
marquées avec les flèches rouges) (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.).
LAVAGE CREME + OTOR LAVAGE CREME + MGTECH :
• Conducteur Crème, son « job » : • Conducteur Crème, son « job » :
– S’occuper de la machine Crème  préparation – S’occuper de la machine Crème  préparation de la
de la machine (nettoyage et démarrage) machine (nettoyage et démarrage)
– Communiquer avec les chef d’équipe, – Nettoyage du sol Crème
contrôleuse et pilote UHT 5 – Communiquer avec les chef d’équipe, contrôleuse et
– Faire une répartition des tâches aux opérateurs pilote UHT 5
• Opérateur Crème, son « job » : – Faire une répartition des tâches aux opérateurs
– Enlever/remplir l’emballage • Opérateur Crème, son « job » :
– Préparation de la zone – Enlever/remplir l’emballage
(débarrassage/rangement) – Déplacements (préparation lavage/préparation
– Nettoyage du sol Crème démarrage)  enlever/ramener l’emballage des
– Aider Conducteur Crème et Opérateur OTOR zones (Crème puis MGTech)
• Opérateur OTOR, son « job » – Préparation de la zone (débarrassage/rangement)
– Finir la production – Aider Conducteur Crème et Opérateur MGTech
– Déplacements (préparation lavage/préparation • Opérateur MGTech, son « job »
démarrage)  enlever/ramener l’emballage des – Finir la production
zones (Crème puis OTOR) – Déplacements (préparation lavage/préparation
– Préparation de la zone démarrage)  enlever/ramener l’emballage des
(débarrassage/rangement) zones (MGTech)
– Nettoyage du sol et machine OTOR – Préparation de la zone (débarrassage/rangement)
– Nettoyage du sol et machine MGTech
– Nettoyer le palettiseur automatique

En général, le conducteur Crème est toujours le « guide » qui vérifie que les autres
font ses tâches et il s’occupe de la Crème. L’opérateur Crème s’occupe des emballages et il
est la personne qui aide aux deux autres pour nettoyer leurs machines ; avec la machine
Crème toujours en priorité. Pour continuer, l’opérateur OTOR doit s’occuper des
déplacements pour aller chercher ou enlever les palettes d’emballage de la zone pour tous
les machines (avec la Crème en priorité) et il s’occupe de nettoyer sa machine. D’autre part,
l’opérateur MGTech est plus focalisé sur sa machine parce que le lavage de la machine
prend beaucoup de temps. Il fait des déplacements pour sa machine et il nettoie la MGTech
et le palettiseur automatique. Quel que soit l’encaisseuse utilisée, l’opérateur doit faire la fin
de la commande prochaine.
Avec les responsabilités générales établies, elles peuvent aider à standardiser les
lavages. Après un analyse et réflexion sur tous les actions faites par chaque personne et
des avis des opérateurs, les points prochains étaient choisis comme les bases pour assurer
un bon déroulement d’un lavage :
1) Anticiper, anticiper, anticiper !
2) Nettoyer la machine au fur et à mesure
3) Aider – avoir l’esprit d’équipe
4) Utiliser au maximum le « temps masqué »
Une fois que les bases sont claires, les points prioritaires d’un lavage sont les
suivantes :
➢ Utilisation du temps masqué (profiter plus de ces 20 minutes)

47
▪ Préparation du canon à mousse avant l’arrêt de la production (conducteur
Crème)
Un point simple et facile à faire, la préparation de la machine à mousse peut gagner
facilement 10 minutes du temps de lavage. Elle peut être faite pendant le « temps
masqué » mais de préférence, il est mieux de le faire pendant la production.
▪ Enlever l’emballage dans les magasins de la machine (opérateur Crème)
▪ Débarrasser/ranger la zone pour le lavage (opérateur/conducteur Crème)
➢ Préparation de la zone Crème est la priorité
Parce que le nettoyage de la conditionneuse est le facteur limitant sur la durée du
lavage, tout retard pris sur la Crème aura un effet sur la durée du lavage. Pour
assurer un nettoyage le plus rapide possible, il faut que l’opérateur Crème/OTOR
(ne pas opérateur car il est déjà chargé) aillent aider à débarrasser la zone.
➢ Activités à faire à deux
Certaines actions sont faites plus rapidement et de manière efficace quand deux
personnes s’aident entre elles. Des observations et décortication du temps ont
donné que les prochaines actions devraient être faites à deux à chaque lavage :
▪ Enlever/remplir couvercles (si possible) (14 min réduit à 7) (opérateur/conducteur
Crème)
▪ Rincer/gratter le convoyeur Crème (30min réduit à 15min) (opérateur/conducteur
Crème)
Celui-ci est l’action la plus importante que doit être faite à deux à chaque lavage –
obligatoire. Cette étape du nettoyage peut prendre le plus du temps (en fonction de
la saleté de la machine3). Il est possible de ne pas ajouter du retard si deux
personnes travaillent ensemble pour gratter et brosser le convoyeur de la machine.
▪ Gratter/nettoyer le fromage sec du OTOR/MGTech (≈80 min réduit à 40 min)
(opérateur Crème/OTOR/MGTech)
▪ Nettoyer le palettiseur automatique (30 min réduit à 15 min) (opérateur
Crème/OTOR)
Le palettiseur se salit moins que les autres machines, et quand le lavage Crème
+MGTech est fait il y a moins de temps pour pouvoir laver le palettiseur. Donc il
peut être nettoyé quand un il y a un lavage Crème + OTOR.
➢ Avoir une communication régulière avec pilote UHT5 (conducteur à pilote UHT5)
▪ Appel du pilote UHT5 : il reste 350 kg du fromage (soit 20 min)
▪ Appeler pilote UHT5 : fin du fromage, purger la ligne, changer le branchement de
l’arrivée UHT5 production à NEP (d’habitude il est le pilote que le fait, mais parce
qu’il peut d’avoir du temps perdu ici, il faut que le conducteur le fasse)
▪ Appeler pilote UHT5 : il reste 30 min pour le démarrage
▪ Appeler pilote UHT5 : fin lavage, changer le branchement de NEP à production
arrivée UHT 5 (également fait par le conducteur Crème)
➢ Avoir des points de repère :
▪ Lancer NEP « Rinçage », « Soude » et « Désinfection »
➢ Pauses faites après les étapes « Préparation Lavage » et « Lavage »
La pause est utilisée comme un point de repère pour le lavage : en générale, toutes
les étapes avant la pause sont sur la préparation pour le lavage et le nettoyage de
la machine est, et après la pause elles sont sur préparation pour le démarrage et le
démarrage de la machine. Cela peut changer dépendant sur quelle encaisseuse
doit être lavée.
➢ Pause de l’opérateur Crème et opérateur OTOR/MGTech – au même temps
D’habitude, il est l’opérateur Crème et le conducteur Crème qui font la pause
ensemble, mais avec une nouvelle réorganisation des tâches, il est mieux d’avoir
l’opérateur Crème et l’opérateur encaisseuse qui font la pause ensemble.

3
Normalement la machine ne devrait être plus sale que d’habitude si la base de « nettoyer au fur et à
mesure » est suivi.

48
➢ Balayer/racler/nettoyer le sol seulement après que la machine principale de la
zone a été nettoyé
11.1.2 Les changements
L’organisation pour faire les changements était prise de celle proposée pour le lavage
en excluant les tâches de lavage. L’organisation est très similaire parce qu’il faut
enlever/remplir les chargeurs d’emballage, changer la DLUO, les étiquettes etc. Comme
pour les lavages, des bases étaient créées pour un changement fluide :
➢ L’anticipation de la commande suivante est très importante pour avoir des
changements plus efficaces
L’anticipation est le point que peut aider le plus à réduire les changements (commande
ou produit), plus spécialement entre l’opérateur Crème et le conducteur. L’opérateur de
l’encaisseuse s’occupe plutôt de sa machine pour la plupart des changements.
➢ Il est important que chaque opérateur sache où trouver le nombre des produits à
fabriquer
Toujours pour aider à l’anticipation, toute le monde doit pouvoir trouver le nombre des
pots à fabriquer pour pouvoir décider combien de cartons/palettes il faut ramener sur la
zone. De la même façon, ils peuvent gérer la fin de la commande en sachant combien
des pots/couvercles rentre dans les magasins.
➢ Il faut travailler en équipe pour réussir !
De plus, il faut définir des points importants pour un changement afin de pouvoir avoir
des guides pour la conception d’un mode opératoire et donc, pour assurer un temps de
changement plus bas que d’habitude. Les points/informations sont les opérateurs suivants :
➢ Préparation pour la prochaine commande
- (Ramener et préparer les palettes/cartons)
➢ Assurer le niveau des magasins (pots couvercles) pour finir la commande
- Pour 125g, 20 min ≈ 3000 pots (remplir chargeur pots)
- Pour 150 g, 20 min≈ 2700 pots (remplir chargeur pots jusqu’à rangée 7)
- Pour 250 g, 20 min= 1500 pots (remplir chargeur pots jusqu’à rangée 7)
➢ Commencer à remplir chargeurs (pots +couvercles) avec nouveau emballage
- Enchaîner les pots
- !!! Ne pas enchaîner couvercles jusqu’à le magasin soit vide !!!4
Grâce à ses informations et aux informations prises/copiées du lavage, il est possible de
pouvoir créer un mode opératoire pour chaque type de changement. Cela est proposé dans
la section à suivre.
11.2 Les Carrés
Avec l’utilisation des arbres de décision et la durée moyenne par tâche, il est possible
d’organiser toutes les actions par type de changement (annexe 4). Avec l’information de
tous les tableaux (annexe 4), les responsables qui choisissent l’ordre de fabrication en
fonction des changements et nombre de mécaniciens disponibles, peuvent les utiliser
comme un outil de décision (pour choisir entre quel type de changement il faut faire en
fonction de sa durée). De plus, avec l’information des tableaux, il est possible de trouver
lesquels changements ont besoin de combien mécaniciens en fonction d’une cible du temps
déterminé. Si le responsable veut faire des changements qui prennent environ 20 minutes,
le prochain tableau synthétise cette information.

4
Si le chargeur n’est pas vide, le vidange du chargeur est compliqué et donc il est possible d’avoir des blocages des
couvercles – et cela peut prendre 30 min à débloquer.

49
Malheureusement, le projet n’est pas arrivé jusqu’à cette étape pour les Carrés à
cause d’un manque de temps. Cependant, des recommandations pour comment avancer
seront mises dans la section « Recommandations ».

12 Rédiger un mode opératoire, la formation des gens, création de


la fiche de suivi
Le projet est arrivé à cette étape que pour la machine Crème, donc elle va être la seule
dans cette section. Pour les Carrés, le mode opératoire était toujours en l’étape de
conception.
12.1 Le lavage de la machine
Avec les bases, et la reconnaissance des points importants, et la synthèse des
responsabilités par personne, modes opératoires/fiches de suivi des étapes de lavage
étaient créées (elles peuvent être trouvées dans l’annexe 5 et 6), avec la validation de
l’équipe de travaille, pour les lavages (Crème + OTOR et Crème + MGTech). Les éléments
importants sur la fiche sont les suivantes :
➢ Un axe de temps qui montre les -20 minutes correspondant au temps masqué, les 225
minutes ou 3H45 pour la durée totale du lavage, et avec des intervalles entre-ligne de 5
minutes.
➢ Les points de lancement/fin des étapes du programme NEP sont également montrées
comme des points de repère pour le conducteur et pour qu’il puisse savoir combien de
temps il faut pour chaque étape (montrés en bleu).
➢ Les points de repère de NEP sont complémentés par le points de communication avec le
pilote UHT 5 (montrés en rouge).
➢ Du texte couplé avec les points de repère donne des indications et des points
d’attention.
➢ Trois colonnes sont visibles sur la fiche pour le personnel de la machine (une pour le
conducteur Crème, une pour l’opérateur Crème, et une pour l’opérateur
encaisseuse/palettiseur). Les colonnes sont lues d’en haut vers le bas et des boîtes de
texte décrit chaque tâche qu’il faut faire.
➢ Finalement, à côté de chaque boîte de texte, il y a des cases à cocher. Elles servent
pour la partie suivie du lavage par poste.
Il était trouvé et observé, que dans 3H45, il est possible d’effectuer un lavage complet
avec la préparation pour le démarrage y inclut. Cela est 15 minutes en dessous de l’objectif
mis au début du projet et donc cette mode opératoire laisse 15 minutes de plus pour les
aléas qui peuvent arriver pendant un lavage. Dans les modes opératoires, les pauses
étaient mises (même s’il est possible que les opérateurs ne le prennent pas) pour assurer
que le lavage ne prend pas un retard à cause des pauses. Pour comparer entre la
distribution de temps avant et après le prochain graphique était fait :
Tableau 13 : Comparaison entre les durées de temps passé sur les actions de lavage avant et après
(Création RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Durée du temps passé sur les Durée du temps passé sur les
actions de lavage (AVANT) actions de lavage (APRES)
Conducteur Crème 3H30 3H45
Opérateur Crème 2H40 3H35
Opérateur OTOR 2H50 3H35
Opérateur MGTech 3H30 3H30

La durée totale des actions pour le lavage du conducteur Crème et l’opérateur


MGTech n’ont pas changé beaucoup de l’original, mais la durée pour l’opérateur OTOR et

50
l’opérateur Crème est plus équilibré avec le reste du personnel. Avec cette organisation des
gens, il n’y a pas du gaspillage de temps fait pour l’opérateur Crème et l’opérateur OTOR.
La répartition des tâches est plus homogène entre les opérateurs. Il est toujours important
de rappeler aux opérateurs qu’il faut avoir l’esprit d’équipe et s’aider si/ou quand ils ont du
temps libre pendant le lavage pour aider à arriver à l’objectif de lavage.
Pour la formation des gens, le mode opératoire était utilisé et des lavages étaient
suivis pour donner des indications aux opérateurs pour assurer qu’ils faisaient les tâches
dans le bon ordre. Il était important que les opérateurs aident également avec la formation
de ses collègues (comme recommandé par les techniques d’amélioration continue – il faut
avoir le support de tous les acteurs). Quand l’apprenti n’était pas présente, les chefs
d’équipe parlait avec les opérateurs et donnait des modes opératoires/fiche de suivi. La
formation n’est pas drastique : tous les actions qu’il faut faire, les opérateurs connaissent
mais le seul souci est qu’ils les fassent dans le bon ordre.
Finalement, pour le suivi de la durée totale des lavages, parce que l’information est
mieux comprise quand elle est visuelle (et en appuyant du concept Lean du management
visuel), une fiche de suivi était créée. Cette fiche est sous la forme d’un fichier Excel où à
chaque fois qu’il y a un lavage, les chefs d’équipe ou les responsables doivent ajouter la
durée totale et le jour du lavage. Sur le fichier, les colonnes sont : le date, la durée du
lavage, la moyenne mobile et des surfaces qui montrent si la durée est dans le cible (3H30 à
4H00), si la durée est en dehors le cible (4H00 à 4H30) ou si elle est hors contrôle (il faut
trouver pourquoi le lavage a pris long temps ; + 4H30). Après que l’information est rentrée
dans le fichier, il faut l’imprimer pour qu’elle soit visible par le personnel.
Il est important d’avoir des informations visuelles sur la durée du lavage parce qu’ils
rappellent l’objectif à chaque fois qu’il est vu (comme si un responsable le faisait). Cela peut
être plus important quand les chefs d’équipe ou responsables ont une journée très chargé
dont ils ne peuvent pas penser à autres choses. Si la fiche de suivi est mise sur un endroit
facilement visible, la dynamique et détermination sur l’amélioration du temps de lavage sera
maintenu. La fiche de suivi peut être trouvée dans l’annexe 7.
12.2 Les changements
Pour les changements, les différentes tâches dont besoin pour un changement, étaient
réorganisées à des modes opératoires par type de changements. Les différents
changements abordés sont les prochains (chacun peut être trouvé dans l’annexe 7) et sa
durée est montré à côté :
➢ Changement Produit + Rinçage = 75 min et 20 min de temps masqué
➢ Changement Produit = 25 min + 20 min de temps masqué
➢ Changement Commande : Pot + couvercles + opercules + carton + DLUO = 8 min
➢ Changement Commande : Pot + couvercles + opercules + DLUO = 8 min
➢ Changement Commande : Pot et/ou Couvercles + DLUO = 5 min
➢ Changement Commande : DLUO = 4 min
➢ Changement Commande : Opercules = 5min
Avec ces durées ci-dessus, il est possible de voir que les changements de commande
rentrent bien dans le cible du projet mais, ne pas pour les changements de produit
(moyenne = 50 minutes, 5 minutes plus que l’objectif). Les changements de produit ont
évolué depuis le début du projet parce que les changements de produit + rinçage ont
augmenté en quantité ; donc l’objectif modifié pour « changement produit » est de 50 min.
Pour faciliter l’anticipation des changements, des schémas (en fonction du grammage de
pots) ont était créés (annexe 8). Les informations données sur ces schémas sont les
suivantes :
➢ Le nombre des pots par rangée

51
➢ Le nombre des pots par carton et auquel niveau il remplit le magasin
➢ Les kilos du fromage et à combien des pots cela corresponde (les kilos les plus prêts
à 350 kg ont un contour rouge parce que 350 kg est quand il reste 20 minutes de
fromage)
➢ Un exemple à la fin pour savoir comment calculer combien des cartons sont
nécessaires pour la commande et à quel niveau le magasin doit être remplit
Le même type de schéma est fait pour les couvercles avec la même information. Les
schémas peuvent être affichés sur la machine (au-dessus les magasins pots/couvercles)
pour que les opérateurs puissent regarder.
Pour l’instant, l’idée d’utilisation des modes opératoires des changements proposés ici,
est d’être utilisés comme une guide pour les opérateurs et ne pas pour un suivi comme pour
le lavage (au moins pas encore). Comme il était appris dans la recherche bibliographique
sur l’amélioration continue, il ne faut pas surcharger l’équipe de travail ; il faut avancer pas à
pas. Avant de faire un suivi des changements commande/produit, il faut que le lavage soit
maîtrisé.

52
13 Résultats du projet
D’abord, il était planifié d’utiliser la fiabilité des machines comme des indicateurs pour
suivre la performance des modifications mises en place, mais les chiffres ne donnent pas
des corrélations parce que différents facteurs sont en jeu au même temps que le projet,
comme les arrêts journaliers (par exemple : un jour sans lavage peut avoir une fiabilité plus
basse qu’un jour avec un lavage car une panne mécanique a arrêté la machine pendant
quelques heures). Les données de fiabilité sont trouvées et prises de la base de données
« arrêts machines » de l’usine et il était trouvé que les données ne sont pas bonnes pour
faire une analyse entre les journées où il y avait un lavage ou les journées ou il y avait des
changements. La raison pourquoi est à cause de la façon dont les données sont remplies
dans la base :
- Les arrêts et temps d’arrêt sont marqués par les opérateurs et parfois ils oublient de
les marquer ou ils ont la mauvaise durée
- A la fin des heures de travail de l’opérateur, il doit sommer tous les arrêts (par code
d’arrêt, comme « CC », « CP » et « NM ») et les écrire sur une colonne ; S’ils ne
l’écrivent pas, la personne chargée de transcrire ces données dans la base de
données, vont pas ajouter la durée dans la base de données (il prend les totaux dans
la colonne seulement). Ce problème arrive souvent.
- Parce que tous les totaux sont sommés, par exemple pour les changements de
commande ou produit, il n’est pas possible d’extraire le nombre des changements
fait dans une journée. Pour pouvoir accomplir cela, il faut aller dans les archives des
fiches, prendre les feuilles (trois feuilles, un par équipe) et compter à la main ; pour
toutes les journées d’un mois. Sinon il faut faire une estimation avec la base de
données.
- Le plus grand problème pour ce projet est que quand il y a un lavage, les opérateurs
ne sont pas assez précis sur la fiche d’enregistrement ; parfois ils oublient de
marquer la fin du lavage et le début de l’arrêt manque fromage (cela qui donne un
lavage de 6H00 par exemple), ou la durée des différentes pannes pendant le lavage.
Donc la durée totale d’un lavage n’est pas complètement fiable dans la base de
données ou les fiches d’enregistrement.
- Comment un arrêt est classifié sous une catégorie, dépend sur l’opérateur, cela est
un problème pour différencier entre le « changement commande » et « changement
produit » (ce problème était aussi rencontré pour l’analyse des Carrés) parce que
différentes personnes vont se tromper ou ils vont classifier mauvaisement un
changement. Il y a beaucoup de possibilités pour ajouter l’erreur humain dans les
chiffres.
La fiabilité journalière est affectée par beaucoup des facteurs différents qui peuvent avoir
l’erreur humain dans la saisi donc, il est possible que les résultats soient également affectés.
De toute façon, ces données doivent être utilisées et les résultats sont présentés dans cette
section. Les données qui seront analysés étaient prises de juillet 2017 à juillet 20185 pour
une durée totale d’une année.
D’abord, pour avoir une vision globale de l’évolution de la fiabilité des machines (pour les
Carrés aussi de référence) pendant une durée d’un an, il faut comparer la fiabilité par mois.
La fiabilité mensuelle était mise sur un graphique ainsi que le pourcentage du temps d’arrêt
total sur le temps de production total (rouge) pour chaque ligne de fabrication :

5 Le mois d’août n’est pas pris en considération parce que les données ne sont pas complètes.

53
80.00% 40.0%

35.0%
78.00%
30.0%
Fiabilité (%)
76.00%
25.0%

74.00% 20.0%

15.0%
72.00%
10.0%
70.00%
5.0%

68.00% 0.0%

Crème Carrés
Figure 17: Suivi de la fiabilité et les heures d’arrêt (Création RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Selon la figure, la tendance de la fiabilité (traits noirs) pour les deux machines est
plutôt négatif dès juillet 2017 à juillet 2018, avec une augmentation importante pour la
Crème en juin 2018. A cause du problème décrit ci-dessus, il n’est pas possible d’attribuer
cette augmentation à une cause seulement, mais par rapport à la figure, une partie de cette
augmentation peut être attribué à la diminution du ratio entre les heures d’arrêt de la
machine et les heures de production du mois. Vu pour le mois d’octobre 2017 et juin 2018
(Crème), quand les heures d’arrêt diminuent par rapport les heures de production, il y a une
augmentation de la fiabilité. En octobre 2017 le pourcentage arrêt/prod était de 26,6% dont
la fiabilité était 79,1% et en juin 2017 le pourcentage était à 27,4% dont la fiabilité était
79,94%. C’est par cette comparaison ici, qu’on se rend compte qu’il y a des autres facteurs
externes en dehors le temps d’arrêt qu’ont un effet sur la fiabilité. Cette même tendance est
légèrement observée pour les Carrés aussi. Avec le graphique, il n’est pas possible de voir
l’effet du projet sur la fiabilité du mois mais il est possible de voir une légère réduction du
pourcentage des heures arrêt/heures prod pour la Crème entre décembre 2017 et juillet
2018. Pour les Carrés, ce pourcentage semble constant depuis décembre 2017 ; cela n’est
pas une surprise car aucune amélioration était mise en place.
Ensuite, une comparaison entre les deux périodes, avant le projet et pendant le
projet, est important pour voir si le projet a eu un impact sur la fiabilité, le ratio des heures
d’arrêt/heures de production et la perte économique. Le tableau 4 était pris et réutilisé pour
faire le même tableau pour les mois de février 2018 à juillet 2018. Le tableau suivant montre
une synthèse et l’écart entre les deux périodes :
Tableau 14: Différence des moyennes et écart types de juillet 2017 à janvier 2018 et février
2018 à juillet 2018 (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)
JUILLET 2017 - FEVRIER 2018 -JUILLET DIFFERENCE ENTRE LES DEUX
JANVIER 2018 2018 PERIODES
Ecart Ecart Ecart de la Ecart de
Moyenne Moyenne
type type moyenne l'écart type
Taux : heures d'arrêt/heures
30,7% 2,29% 29,5% 1,25% -1,2% -1,04%
de production par mois (%)
Perte économique par mois) 22 952,00 € -- 22 369,33 € -- - 582,67 € --
Fiabilité par mois (%) 75,3% 2,41% 73,2% 3,61% -2,1% 1,20%

Sur le tableau, l’écart du pourcentage entre les heures d’arrêt et heures de


production est diminué par 1,2% dès juillet 2017 jusqu’au présente et son écart type est
également diminué presque à la moitié. Ce résultat donne l’information que le temps d’arrêt
à diminué légèrement par mois et, parce que l’écart type est aussi diminué, ils varient un
peu moins en termes de durée. Malheureusement, si les moyennes sont prises et l’écart

54
type est ajouté ou ôté de la moyenne, les moyennes se trouvent dans ses rangs de
moyenne +/- écart type. Il est possible que cette diminution soit dans l’erreur des données.
D’autre côté, la moyenne de la fiabilité a diminuée par 2,1% dans les dernières 7 mois
et l’écart type a également monté (la fiabilité change plus de mois à mois). Sur la figure 18,
une tendance négative est vu pour la fiabilité de la Crème dont le mois d’avril montre la
fiabilité la plus basse à 69,9%. Cette tendance peut être expliqué par la mise en place du
palettiseur sur la ligne de fabrication Crème et le passage de 4 personnes à 3 personnes. Le
mois d’avril était le mois de formation des gens sur l’opération de la machine et c’est
pourquoi la fiabilité est au minimum. Ces changements sur la ligne ont perturbé la fabrication
et par conséquence, aussi la fiabilité.
Parce que les données sont trop générales pour identifier l’effet du projet, le temps
d’arrêt individuel pour « changement commande » (CC), « changement produit » (CP) et
« nettoyage machine » (NM) a été sorti du temps total d’arrêt grâce à l’utilisation d’un
tableau croisé dynamique. Les arrêts étaient sortis de juillet 2017 à juillet 2018 pour chaque
mois. Les totaux des temps par arrêt étaient divisés par ses heures de production pour
chaque mois et le suivant graphique est le résultat :

Figure 18: Tendance du pourcentage (temps d'arrêt/temps production) avec les heures d'arrêt de la
somme de NM + CC + CP (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Avec ce graphique il est plus facile de voir que le pourcentage de ces trois arrêts ont
pris sur le temps total de la production a diminué depuis juillet 2017 mais le point où le
changement commence à être plus drastique est décembre 2017 à juillet 2018. La réduction
totale du pourcentage est égale à environ 7% entre la période du projet (janvier 2018 à juillet
2018) le pourcentage a été réduit par 5% (70% de la diminution totale). Ce pourcentage de
5% est égal à un gain du rendement de 37,02 kg/h. La productivité était également affectée
et les secondes par kilogramme ont diminué par 0,70 s/kg. Malheureusement, le gain est
trop petit pour être vu sur le rendement total de l’usine donc il est possible de dire que le
projet n’a pas eu un impact sur le rendement de l’usine. Néanmoins, ce gain combiné (entre
les changements et les lavages) de rendement et de productivité est transcrit à un gain
économique de 23 000€ par an (dont le gain de 19 000€ est attribué à l’augmentation du
rendement et le gain de 4 000€ est attribué à une amélioration de la productivité). Pour voir
comment les changements et les lavages ont évolué individuellement pendant le projet, ils
étaient suivis par jour et les résultats sont les suivantes.
13.1 Les lavages
La durée des lavages représente la durée de la fin série au début de la série
prochaine et les lavages complets étaient mis dans un fichier Excel pour les analyser par

55
jour. Il faut réitérer que les données de la base de données « arrêts machines » étaient
prises pour et des erreurs se trouvent dans les chiffres reportés.
Pour commencer l’analyse, une moyenne de la durée du lavage était faite entre les
lavages qu’étaient suivis et les lavages qui n’étaient pas suivis avec le mode opératoire.
Pour les lavages qui étaient suivis la durée moyenne d’un lavage est de 4H41 et pour un
lavage que ne l’était pas, la moyenne est 4H25. La différence entre la moyenne cela qu’est
attendu. Une explication pour ce décalage est que 8 de 16 lavages suivis ont eu des
problèmes de panne qui ont ajouté en moyenne 1H30 à la durée du lavage. Si ce temps de
panne est enlevé, la moyenne change à 3H53 (la moyenne est moins que la cible de 4H00)
et si la même chose est faite pour les lavages pas suivis la moyenne est 4H13. Avec les
effets externes sur la durée des lavages et l’incapacité d’enlever les temps de panne, il est
difficile de faire des conclusions concrètes mais, il est possible que l’utilisation du mode
opératoire aide à la diminution du temps de lavage.
Ensuite, différents chiffres ont été calculés et mis dans un tableau pour essayer de
comprendre les tendances des lavages. Les moyennes sont calculées pour chaque colonne
pour les jours avant, et après le jour de la mise en place :
Tableau 15 : Comparaison des moyennes entre le période avant et après la mise en place du mode
opératoire (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Ecart entre l'heure théorique
LAVAGE contre l'heure

du lancement, contre l'heure FIABILITE CREME


Ecart entre l'heure
théorique de la fin

Durée du lavage
réel
DESINFECTION

réel

JOURNEE
RINCAGE

PRODUIT
EQUIPE
SOUDE

Avant 23/05/2018 00 :09 00 :03 00 :04 00 :43 04 :20 61% 47% 30%
Après 23/05/2018 00 :16 00 :12 00 :11 00 :51 04 :31 68% 43% 33%
Ecart 07 :28 08 :56 06 :30 07 :40 10 :36 7,3% -3,7% 2,3%

Toutes les moyennes de temps sous les colonnes rouges et bleues sont plus élevées
après la mise en place ; un résultat ne pas attendu. En revanche, en ôtant l’addition des
écarts moyens entre les lancements de l’écart de la fin du lavage6, il est visible qu’avant, le
retard pris dans un lavage était moins par le retard entre lancements (16 min) et plus par
des autres facteurs (27 min) et après, le retard est plutôt attribué au retard entre les
lancements (39 min) et moins par des facteurs externes (12 min). Avec ces informations et
avec le fait que la moyenne des lavages n’est pas différente (p< 0,05), cela peut donner une
indication que les lavages sont moins affectés par la perte du temps occasionné par les
opérateurs (en dehors le retard pour les lancements) et plus par la perte du temps technique
(la manque fromage, pannes de la machine, etc.).
Après en général la moyenne de la fiabilité est augmentée pour les fiabilités
journalières7 et pour la fiabilité du produit qui est affectée par le lavage, mais la fiabilité
d’équipe a diminué. Pour continuer, une matrice de corrélation était faite (avec les mêmes
données). La matrice a donné que l’écart de lancement du rinçage est corrélé avec la durée
total du lavage (p = 0,026) et que la fiabilité de la journée est corrélée avec la fiabilité du

6
(avant : 16 min - 43 min = -27 min de retard pris à cause aux autres facteurs, après : 39 min - 51 min = -12 min
de retard pris à cause aux autres facteurs)
7
Par le t-test d’égalité des moyennes (p<0,05), la seule fiabilité qui a des moyennes différentes

56
produit affecté par le lavage (p =0,002). De ces informations, il est possible de conclure
qu’un des points les plus importants à surveiller est le début du lavage dont il faut lancer le
rinçage le plus tôt possible. Normalement pour aider à ce point, sur le mode opératoire, il
était écrit que le conducteur doit changer l’arrivée du UHT5 au branchement NEP au lieu du
pilote comme avant. Or, par des observations, les conducteurs ne le font pas et du temps
est perdu en attendant le pilote UHT 5. Parce que la fiabilité du produit a un impact sur la
fiabilité de la journée, et la fiabilité du produit est impactée par la durée du lavage (qui est
influencé par le lancement du rinçage), il faut faire attention à ne pas prendre du retard entre
les étapes NEP.
A la fin, les lavages semblent augmenter en durée mais ne pas à cause des
opérateurs mais plutôt à cause des pannes ou des autres arrêts. Par des observations sur le
terrain et l’avis des gens, les lavages sont plus longs à cause de l’attente du fromage
(manque fromage). Donc, les lavages sont faits bien dans le cadre du temps, mais le pilote
UHT 5 n’est pas prêt après 4H00. Pour essayer à améliorer ce temps d’attente, il faut
regarder comment le pilote UHT 5 nettoie ses équipements et il faut trouver où il est possible
de gagner du temps. Si les deux temps, la durée du lavage Crème et le nettoyage et
préparation du fromage, peuvent être en dessous de 4H00, les résultats vont être vus
rapidement.
13.2 Les changements
En continuation, dans la base des données, par mois, des journées où il y avait des
changements de commande ou produit étaient cherchées. Un par un, dans les données de
chaque journée, la durée des changements était récoltée et mis dans un fichier Excel avec
une estimation de nombre des changements faits dans la journée8. Avec la somme des
arrêts changement et la somme du nombre des changements par mois la durée moyenne
passé par changement était calculé.

40 76.00%
Nombre de changements par mois

74.00%
35
72.00%
30
70.00%

25 68.00%

66.00%
20
64.00%
15
62.00%

10 60.00%
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août
Durée CC et CP moyenne (min) Fiabilité (journées de changements)

Figure 19: Durée moyenne de la durée des changements (CC + CP) et la fiabilité par mois (janvier
2018 à juillet 2018) (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)

8
Pour estimer ce nombre, le code des produits étaient séparés par équiper et si un code était répété entre les
équipes (par exemple le code dans l’équipe de l’après-midi était aussi dans l’équipe de nuit) il n’était pas pris en
compte ; mais si le code est vu plusieurs fois dans un équipe, il n’était pas supprimé. Les nombre des différents
codes était sommé (n) et le nombre des changements était n-1.

57
Toute de suite, une tendance négative est vu sur la durée moyenne des changements.
En revanche, les opérateurs incluent le temps passé en mode de panne dans le temps total
de CC ou CP. Cet effet est vu pour le mois de juillet dont il y avait beaucoup des pannes de
la machine pendant les changements. En revanche, si ce point est pris comme un point
aberrant, la moyenne du temps de changement est diminuée par 11 minutes de janiver 2018
à août 2018 (dont 8,5 minutes entre mai et août). Ce qui était mis en place (au même temps
que le mode opératoire du lavage) a aidé à diminuer le temps d’arrêt à cause des
changements, mais les documents qui ont aidé le plus, sont les schémas qui se trouvent
dans l’annexe 9. Cependant, il n’y a pas une corrélation avec la fiabilité du mois (fiabilité que
des jours de changement).
Pour comparer à quel dégrée ces schémas ont aidé le prochain tableau était fait :
Tableau 16: Durée moyenne de durée moyenne des changements et le nombre de changement par
mois (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.)
Durée CC et CP Nb
Mois
moyenne (min) Changements
Janvier 27,55 55
Février 26,43 67
Mars 24,76 80
Avril 25,84 50
Mai 24,41 67
Juin 23,3 69
Juillet 34,68 62
Août 16,08 62
Les points à remarque sur ce tableau est le nombre des changements et la durée
moyenne des changements. Pour le mois d’avril il y avait 12 changements de moins que
pour le mois d’août mais la moyenne de la durée de la somme des changements est
toujours plus petite. Il est possible que moins de changements compliqués étaient faites
pendant le mois d’août (comme le changement de produit avec rinçage) mais il est toujours
le plus petite entre tous les autres mois ; encore une indication que les schémas et modes
opératoires ont améliorer le temps il faut pour effectuer un changement.
Enfin, ensemble, l’effet des améliorations sur les changements et les lavages est vu
mais, individuellement et par jour, il y a une absence de clarté ou manque des résultats
(corrélation entre la réduction du temps et la fiabilité). Cela peut indiquer que l’effet du projet
est toujours dans l’étape de débutant. Officiellement, le mode opératoire n’a que 3 mois sur
le terrain et normalement pour un projet d’amélioration il faut de 6 à 2 ans (en fonction de la
difficulté et complexité du projet) pour finaliser le projet. Ce projet était de 8 mois mais avec
les absences de l’apprentie, cette période est plutôt de 6 mois. Il est possible que pas assez
de lavages ont était faits pour pratiquer et apprendre la nouvelle façon de faire. De plus, le
même personnel ne reste pas sur la machine pendant une longue durée (peut être au
maximum 2 semaines consécutives sur la machine), donc cela qu’ils apprennent à faire ou
refaire, est interrompu par un période sans travailler sur la machine. Par des observations,
l’opérateur qui travaille sur la machine depuis 2009 et il travaille souvent sur la machine, est
capable d’effectuer un lavage dans 3H45 presque à chaque fois sauf s’il y a des problèmes.

14 Conclusion
Il faut commencer par dire, que les objectifs du projet n’étaient pas attendus ou il
était difficile de mesurer. Pour rappel :

58
➢ L’objectif générale : augmenter le rendement de l’usine (kg/h) par une réduction du
temps d’arrêt des machines, grâce à une amélioration sur la façon de faire des
changements et lavages des machines Carrés 3 et 4 et la Crème.
➢ Objectif Crème : temps de lavage ≤ 4H00, temps de changement commande entre 5 et
15 minutes, changement produit ≤ 45 min.
➢ Objectif Carrés 3 et 4 : diminuer le temps d’arrêt par 5%, grâce à une réduction de
temps pour les changements d’étiquette, format et poids à 15 minutes et une réduction
du temps de lavage par 20 minutes.
Le rendement de l’usine n’était pas affecté mais il était affecté au niveau de la
machine Crème. Pour l’objectif de la Crème, il est difficile de dire avec certitude que les
lavages prennent 4H00 ou moins. Les changements ont eu une réduction de temps
moyenne par changement, mais il n’est pas possible de les comparer contre l’objectif mis au
début du projet parce qu’il n’est pas possible de différencier entre « changement
commande » et « changement « produit » (mais il est claire qu’il a eu une réduction).
Finalement, la partie du projet sur les machines Carrés 3 et 4 n’était pas finalisée.
De toute façon, même si le projet ne s’est pas déroulé comme il était prévu, nous
avons eu des résultats prometteurs qui montre le potentiel de ce que le projet peut continuer
à avoir. Avec un gain de 23 000 € par an, le retour sur investissement de ce projet sera
d’environ 7 mois (dont trois mois ont déjà passé). Il faut noter, que des autres arrêts
puissent cacher l’effet de ce projet sur l’usine
Il faut aussi assurer que tous les codes d’arrêt soient bien marqués et différenciés de
la même façon entre chaque opérateur pour avoir des chiffres fiables sur la base de
données (ce qui était un vrai problème quand l’effet du projet sur la fiabilité était analysé) et
avoir un suivi d’arrêts plus précis. De plus, il faut que le personnel ne soit pas paresseux
quand ils marquent des arrêts ou des commentaires sur la fiche d’enregistrement. Pour
aider avec ce problème, une recommandation est d’avoir un index de chaque code d’arrêt
avec une définition pour qu’il n’y a pas un doute sur comment marquer un arrêt.
Par l’avis des opérateurs sur la machine Crème, ils ont beaucoup aimé et apprécié
les schémas pour savoir la quantité des emballages à mettre dans la machines et pour
pouvoir anticiper les changements. Ils ont dit qu’ils aident beaucoup et ils trouvent aussi que
les changements sont plus rapides (quand il n’y a pas des pannes).
Il est évident que pour un projet de ce genre, la participation de tous est très
importante pour avoir une avancée à un bon pas. Il y avait quelquefois quand la dynamique
et l’envie d’améliorer était ressenti et vu mais il y avait aussi quelquefois quand il manquait.
Cela était plus évident après que l’apprentie était de retour sur le site et sur le terrain après
d’une absence. Il était comme si la présence de l’apprenti rappelait aux gens qu’un projet
était en cours et quand elle n’était pas présente, le projet était oublié.
En termes de l’amélioration continue, un concept du Kaizen était d’améliorer la
productivité d’une ligne et cela était vu par la réduction du temps de production par
kilogramme (s/kg) de 0,70 s/kg. Un autre concept du Kaizen qu’était bien mis en place était
la simplification d’utilisation d’une machine ; cela était accompli avec les schémas de
changements affichés sur la machine. Ces schémas simplifient la façon de faire les
changements. Grâce au concept Lean « aller voir sur le terrain pour trouver des
informations », il était possible de diminuer le muda, muri et mura. Le muda, ou gaspillages,
était diminué par la diminution du temps d’arrêt entre le nettoyage de la machine et ses
changements. Le muri, ou le sur charge, était diminué par la nouvelle répartition des tâches
de lavage (égalisation du temps chaque personne passée au nettoyage) et changements

59
grâce au modes opératoires créés. Le mura, l’irrégularité, était également réduit grâce au
modes opératoires. Finalement, le dernière concept Lean qu’était directement utilisé, était
l’utilisation du management visuel (les schémas affichés sur la machines, les modes
opératoires et la fiche de suivi des lavages).
Une fois que l’apprentie est partie du site, il sera très important de ne pas oublier cela
que l’usine voulait dès début et cela qu’elle veut comme objectif (car l’objectif n’était pas
attendu dans ce période de 8 mois). Il va falloir de garder l’esprit d’amélioration de temps
dans tous les acteurs qui ont participé sur le déroulement du projet et de l’apprendre aux
nouveaux arrivants. Un projet d’amélioration continue, ne peut pas réussir si elle ne devient
pas partie de la culture de l’atelier ou ligne de fabrication. Donc, il est impératif que les gens
qui ont le plus de contact avec les machines ici étudiées (les chefs d’équipe, les
responsables de l’atelier et les opérateurs), n’oublient pas que le projet est toujours en cours
et qu’il faut le continuer.
En conclusion, pour que les améliorations mises en place ne soient pas perdues, il faut
sur tout, ne pas perde la dynamique du projet. L’amélioration continue, doit faire partie de la
culture de l’atelier et il doit être appris aux nouveaux arrivants. Quand l’avis des opérateurs
était pris pendant le projet, il y avait des observations importantes qu’ils avaient mais ils
finissaient avec « …mais nous avons déjà dit aux responsables il y a quelques mois »,
comme une phrase de défaite (que ses avis ne comptent pas). Les améliorations arrivent
quand les avis sont entendus et une réaction les suit ; les opérateurs sont une des plus
importantes ressources d’information pour l’amélioration parce qu’ils connaissent les
machines le mieux. S’ils voient que ses avis ont été pris sérieusement et quelque chose
arrive grâce à eux, les opérateurs vont vouloir trouver plus de points d’amélioration ; et cella
s’applique pour tous les salariés et services de l’usine. Comme le dit la philosophie du
Kaizen, pour avancer dans l’amélioration il faut le faire ensemble.

15 Recommandations et perspectives
15.1 Recommandations
15.1.1 Crème
Il est important de faire des améliorations des conditions de travail parce que la
productivité d’une ligne est liée à la motivation du personnel. Si quelques petites
améliorations peuvent être mises en place, le personnel va être moins stressé et donc il va
avoir une meilleure performance (et il va être plus à l’aise). Les améliorations proposées
sont les suivantes :
➢ Pour faciliter le déplacement des outils dans la zone de la machine Crème (pour la
préparation et démarrage de la machine), une amélioration à faire peut-être d’ajouter
des roulettes sur les tables de la surveillance. Avec des roulettes, le personnel ne va
pas besoin de porter les tables pour les déplacer.
➢ Un autre équipement à améliorer est le présentoir des cartons (utilisé pour placer les
boîtes des pots près du magasin). Le présentoir utilisé aujourd’hui est casé et il ne
peut pas être réglé en fonction de la hauteur des chaque personnes. Il est important
d’améliorer cet équipement parce que les cartons pleins des pots sont assez lourds et
donc cela est mauvaise pour le dos du personnel.
➢ Le remplacement du tuyau d’eau à côté de la machines Crème (utilisé pendant le
rinçage de la machine et le sol) est un point dont le personnel se plaint : il faut
seulement le remplacer avec un tuyau plus long.

60
Finalement, pour les changements, après que le lavage soit bien maitrisé, il faut
commencer à faire un suivi sur les changements produit + rinçage et le changement produit
(sans rinçage). Il est important de commencer avec le changement où il faut un rinçage
parce qu’ils commencent à apparaitre plus souvent et s’ils ne sont pas surveillés il est
possible que la durée des arrêts puisse augmenter. Pour le rinçage il faut spécialement,
comme pour le lavage, avoir une communication très élevée avec le pilote UHT5 pour que
les arrêts de manque fromage n’arrivent pas.
15.1.2 Carrés
L’amélioration des Carrés ne sera pas facile à cause des incertitudes qui vont avec
elles. Les temps de démarrage sont difficiles à estimer et les données ne sont pas assez
précises pour avoir une piste claire.
Pour commencer à améliorer cette ligne de fabrication les prochaines recommandations
sont faites :
- Faire la maintenance préventive plus souvent
- Acheter des pièces pour les machines plus souvent
o Il faut considérer que peut être pour ces machines, les remplacements des
pièces doit être plus souvent que pour les autres machines. Par exemple, le
temps moyenne les machines sont arrêtées à cause du retourneur est environ
2300 minutes par mois, si un achète d’une pièce aide à diminuer le temps
d’arrêt à 60% par mois, cela donne un gain de 1000 EUR par mois (et ce chiffre
ne considère pas l’arrêt « mécanique » qui sera également influence par un
remplacement des pièces).
- Ajouter des points de repère pour les différentes pièces à changer dans la machine
pour diminuer l’effet un mécanicien peut avoir sur la durée des arrêts
- Etablir points de vérification pour les pièces :
o Si les machines étaient arrêtées pendant longtemps, enlever une portion du
carton double fond dans la partie mise en boîte (et après un lavage car elle
peut être humide)
o Vérifier que les pièces soient bien alignées (partie mise en boîte)
- Avoir une bonne communication avec le pilote de la fonte et le chef d’équipe
- Utiliser des lingettes ou un autre chose pour mieux sécher la machine : même si cela
ajoute 10 minutes, il est mieux que perdre 40 derrière parce que la machine tombe
en panne à cause des composants mouillés.
- Faire un changement simple après un lavage et ne pas un changement complexe
comme d’habitude.
- L’ordonnancement : diminuer le nombre des changements
Après, parce que le projet n’était pas fini, les suivants sont points de recommandation
pour le continuer :
- Il faut créer un mode opératoire par l’équipe de travail pour le valider
- Essai du mode opératoire : il faut essayer si le mode opératoire marche bien sur le
terrain (faire des mesures de temps et prendre l’avis des gens). Si le mode
opératoire et une réussite, il faut continuer avec la mise en place et la formation des
gens.
- La mise en place du mode opératoire
15.2 Perspectives
Grâce à ce projet, il est possible de pouvoir réfléchir sur les projets à l’avenir.

61
15.2.1 La Crème
Les perspectives pour cette ligne de fabrication est plutôt la finalisation du projet
par l’implémentation des recommandations :
➢ Ajouter une alarme sonore pour prévenir le conducteur qu’une étape du nettoyage
NEP est finalisée et pour signaler une panne. Cette modification est la plus importante
pour avoir des résultats instantanés.
➢ Omettre l’étape superflue de rinçage dans le programme NEP entre le rinçage et la
phase de soude (et cette omission peut économiser 300L d’eau pour chaque lavage).
➢ Ajouter un système de nettoyage (avec des brosses et des jets de rinçage) dans la
machine pour faciliter le nettoyage aux conducteurs et pour aider à la standardisation
de la durée du lavage (pendant la production ou pendant le lavage ou les deux).
➢ Par le concept de la roue de Deming, il faut faire un suivi de la ligne du UHT 5 comme
il était fait pour le lavage Crème pour arriver à une standardisation du temps de lavage
et ne pas avoir des temps d’attente entre les ateliers.
Pour les changements, la finalisation du projet est sur une création d’une fiche de suivi
après que le projet au tour de lavage soit fini.
Un projet que peut être crée après ceci est d’améliorer également les autres machines
sur la ligne de fabrication pour à la fin avoir fait un projet d’amélioration sur toute la ligne et
ne que sur une machine.
15.2.2 Les Carrés :
LAVAGE
Comme il était dit depuis le début, le lavage est fait par une société externe et il n’est
pas possible de changer la façon de faire actuel. En revanche, il est toujours possible
d’analyser le lavage pour avoir plus d’information. La répartition de temps est le suivant :

Figure 20 : Répartition du temps pendant un lavage (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.).

La plupart du temps est passé au lavage de la machine (en moyenne le lavage prend
2H15 pour les deux machines). Pour la préparation du lavage, il faut que les mécaniciens
enlèvent tous les différentes parties qui ne sont pas normalement enlevés pour un
changement comme : le démontage complet du cornet (= 8 min/machine), le démontage
complet des doseurs (=3 min/machine), le démontage des « petites pièces » (les pièces
utilisées pour faire l’enveloppe des portions et pour placer le couvercle d’aluminium, = 2,5
min/machine), et finalement le démontage des éjecteurs des portions (= 2 min/machine).
Cela donne une totale 31 minutes par machine pour le démontage et montage inclus.

62
Normalement, pour démonter les machines, il faut deux mécaniciens. Mais la vitesse du
démontage/montage des machines est liée à l’expérience des mécaniciens sur les
machines. Les autres actions pour le lavage de la machine sont les mêmes que pour les
changements (tableau 11). Pour ce lavage, le démarrage de la machine (14%) était bien
déroulé avec une durée totale de 34 minutes ; la raison étant que les produits avant et après
le lavage étaient les mêmes (si le produit était changé entre le lavage, le démarrage aurait
pris plus de temps).
En général ce qui était remarqué est que à la fin du lavage, quand les machines sont
rincées et le sol nettoyé, beaucoup d’eau s’accumule à cause d’un mauvais placement des
égouts et sa petite taille. Les femmes prennent environ 35 minutes seulement à racler de
l’eau parce qu’elle ne part pas (30 minutes que pourraient être gagnés). Ce problème était
discuté avec la responsable, et elle est en train d’aborder ce problème.
Finalement, pour aider à trouver plus des points d’amélioration ou des explications, par
la philosophie de l’amélioration continue, l’avis des opérateurs est aussi pris en compte par
la distribution des questionnaires sur le démarrage de la machine. Ce questionnaire
demande son avis (et son expérience sur la machine) sur des différents points pour essayer
à comprendre les arrêts les données n’ont pas pu abouti. Ce questionnaire est en train de se
mettre en place, mais il n’aura pas des réponses avant la fin du projet. Le questionnaire peut
être trouvé dans l’annexe 3.
ORGANISATION DE L’ATELIER CARRES
Pour aider encore plus sur cette zone, un point important qu’était remarqué pendant les
observation est que le placard et le chariot des pièces des mécaniciens et mal organisé. Des
outils sont mal rangés et les cannettes d’huile ou autres substances pour la machine, ne
sont pas rangées. Sur le chariot des pièces pour la mise en boîte, il y a des pièces des
formats qui ne sont plus utilisées. L’organisation général de l’atelier peut être améliorée pour
aider au flux des personnes et des pièces pendant un changement. Pour le 5S il faut
également faire des suivis une fois que la réorganisation était faite.
Un projet de 5S peut être très utile pour pouvoir standardiser tous les changements et
lavages entre mécaniciens et pilotes des machines. Il peut être aussi intéressant de faire
des schémas avec des photos des pièces et outils en fonction du type de changement pour
faciliter la préparation pour les changements.

Finalement, un projet que peut être créer après ceci est de faire une étude similaire à
ceci mais sur les autres machines de la ligne de fabrication.

16 Regard personnel
Pour commencer, je ne fais jamais un type de projet comme celui-ci ; normalement je
suis habituée aux projets qui a besoin de beaucoup de recherche bibliographique de type
scientifique, mathématique etc., mais ce projet était plutôt sur des observations et sur le
personnel.
Si, dans l’avenir, j’ai un autre projet de ce genre, une chose que je ferai différemment
sera d’avoir un planning plus spécifique avec plus de rendez-vous avec les responsables de
services. Pendant que j’ai fait le projet, je me suis rendu compte, que je n’ai pas eu assez
des rendez-vous, et pour un projet comme ceci, les rendez-vous sont très importants parce
qu’il nécessite de la coopération de tout le monde. Si plus de rendez-vous étaient faits nous
aurons pu rester plus dans la dynamique du projet (le responsable aurait donné plus des
indications aux chefs d’équipe (après chaque rendez-vous) et en suite, les chefs d’équipe
auraient été derrière où pousser le personnel plus sur le projet). Je trouvais que la

63
dynamique du projet n’était pas comme il fallait pour avancer à un bon rythme. L’avancée du
projet était plus lente que prévu.
De plus, j’ai trouvé que depuis le début, l’équipe de travail n’était pas homogène en
termes de l’intérêt sur l’avancée du projet ou sur l’importance qu’ils donnaient au projet. Ce
décalage entre les différents niveaux d’attente, a donné également un retard sur l’avancée
du projet. Par conséquence de l’éloignement des personnes de l’équipe de travail, je pense
qu’nous n’avons pas eu des résultats drastiques. J’ai ressenti aussi, que les gens ne
trouvaient pas le projet important ou moins important des autres choses qu’ils avaient à
faire. Pour pouvoir avoir des informations, ou pour commencer la mise en place d’un
document etc., il fallait que je relance les personnes quelques fois avant d’avoir quelque
chose en retour. Cela est aussi une cause pour l’avancée lente du projet. Comme il était dit
sur la recherche bibliographique, « si tous les acteurs n’ont pas le même objectif, le projet
n’avancera pas ». Et j’ai vu les conséquences de cela sur le projet. Je me senti comme si
j’étais la seule sur le terrain à donner l’importance qu’il fallait à ce projet. En revanche, je
suis contente que nous avons eu des résultats et nous avons bien travaillé ensemble.
J’ai appris beaucoup grâce à ce projet en termes des interactions humaines, sur le
conduit d’un projet et l’importance de l’implication de chaque acteur sur la réussite d’un
projet, et sur les éléments importants de l’amélioration continue. J’ai appris aussi grâce à
mes erreurs (comme l’importance de respecter un planning et l’importance d’avoir des
rendez-vous à temps spécifiques et/ou prédéterminées (chaque semaine, ou une semaine
sur deux etc.)) et que peut être, cela doit être moi qui doit trouver des façons pour motiver
les gens. Finalement j’ai appris que parfois il y a des aléas et il faut pouvoir travailler au tour
d’eux et continuer.
Il est sûr que tout ce que j’ai bien fait bien, mes erreurs, et tout que j’ai appris, vont être
utiles dans un avenir dans mon rôle d’ingénieure et comme une salariée dans une
entreprise. Les expériences appris ici sur le site de Lons le Saunier m’ont aidé à me
développer personnellement et professionnellement.

64
BIBLIOGRAPHIE
[1] (2016), Document interne, « Présentation de l’usine », Lons-le-Saunier : Lactalis. PDF
[2] « Le Groupe Lactalis ». [S.l.] : Lactalis, 2016. Disponible sur : < http://www.lactalis.fr/ >
[3] GROUPE D’ÉTUDE DES MARCHÉS DE RESTAURATION COLLECTIVE ET DE
NUTRITION(GEMRCN), (2009), « Laits et produits laitiers. Spécification technique de l’achat
public », p. 2‑47.
[4] MCSWEENEY, P., FOX, P., COTTER, P. & EVERETT, D. (2017). Cheese; 4th ed. Elsevier Ltd.
p 1133 – 1182.
[5] BOUTONNIER J. L., (2015), « Fabrication du fromage fondu : Technologie de fabrication
et contrôle de qualité », Technique de l4ingénieur, vol. F, n.6311, p 1 -24.
[6] BOUTONNIER J.L., (2000), « Fabrication du fromage fondu », Techniques de l’Ingénieur,
vol. F, n. 6310, p 1-17.
[7] ROUSTEL S., (2014), « Fromage fondu : Physico -chimie du processus de fonte »,
Technique de l’Ingénieur, vol. F, n. 6310 v2, p 1-19
[8] DAKKAK B., CHATER Y., et TALBI A., (2012), « Prise en compte de la gestion du
changement dans la démarche de déploiement d’un système de management intégré », hal-
00728657, p 1-9.
[9] SEIBERBORN T. (2005), « Une approche de formalisation du processus de changement
dans l’entreprise », thèse de 3ème cycle, Université de Savoie, France.
[10] LIKER J.K., MEIER D., (2012), The Toyota Way Fieldbook; McGraw-Hill: New York.
[11] LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, INC., (2000-2018), « What is Lean? ». Disponible sur
: < https://www.lean.org/WhatsLean/>.
[12] PANNEMAN T., (2017), Lean Transformations – when and how to climb the four steps
of Lean Maturity; Maarssen (NL).
[13] FELD W. M., (2000), Lean Manufacturing: Tools, Techniques and How to Use Them;
1ère ed. CRC Press Series on Resource Management.
[14] CHARDONNET A., THIBAUDON D., (2003). « Le guide du PDCA de Deming »,
Editions d’Organisation, p 3-23
[15] OSADA T., (1993), Les 5S : Première pratique de la qualité totale ; DUNDOD.
[16] KOBAYASHI I., (1995), 20 Keys to Workplace Improvement, 1ère éd. Productivity Press.
[17] SHINGO S., (1985), A Revolution in Manufacturing: The SMED System; Cambridge,
Massachusetts: Productivity Press.
[18] MCINTOSH R., CULLEY S., MILEHAM T., et OWEN G., (2000); A critical evaluation of
Shingo’s “SMED” Methodology. International Journal of Production Research, 38(11), 2377
– 2395.
[19] GHITA M., (2013), « Amélioration de la performance de la ligne Dan ‘Up à la centrale
laitière (unité de Salé) », thèse, Université Sidi Mohammed Ben Abdellah, Faculté des
Sciences et Techniques. p 20 – 70.

65
[20] AUZEMERY E., « Mise en place d’un projet d’amélioration continue sur une ligne de
conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de l’outil Lean Six Sigma », thèse pour le
diplôme d’Etat de docteur en Pharmacie. p 16 – 117.
[21] BENZAIDA Y., CHAPURLAT V., CRESTANI D., (2007) « Une démarche pour la
conduite du changement au sein d’une entreprise de production manufacturière », hal-
00355752, p 1-11.
[22] AFNOR., (2002), « NF E60-182 Mai 2002 » ; Disponible sur :
https://www.boutique.afnor.org/norme/v3/nf-e60-182/; Consulté le : 22 juin 2018

66
TABLE DE FIGURES

Figure 1: Présence de Lactalis dans le monde et quelques de ses marques les plus connues [2] ............. 2
Figure 2 : Exemples des différents fromages produits sur le site de Lons-le-Saunier) [1] ........................... 3
Figure 3 : Différents arrêts pour la machine Crème pour le mois de janvier. Temps d'arrêt total égal à 129
heures (égal à une perte de 20 000 euros) (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.) ..................................... 5
Figure 4 : Différents arrêts pour les machines Carrés 3 et 4 pour le mois de janvier. Temps d'arrêt total
égal à 356 heures (égal à une perte de 24 000 euros) (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.) ................... 6
Figure 5 : Une représentation visuelle de la maison de Lean avec le client et ses méthodes [12,13]....... 15
Figure 6 : Représentation de la roue de Deming [14] ................................................................................ 17
Figure 7 : Schéma du déroulement de SMED [17] ..................................................................................... 19
Figure 8 : Représentation visuelle des temps de fonctionnement d’une machine (Création : RODRIGUEZ
VEGA A.S.) [19] .......................................................................................................................................... 20
Figure 9 : Image de la machine Crème Dosomat utilisée sur le site de Lons le Saunier (source :
http://www.dosomat.de/English/Products/DOSOMAT20/DOSOMAT20Delicatessen/tabid/1241/language/
en-US/Default.aspx) ................................................................................................................................... 26
Figure 10 : Schéma du flux du produit fini (Crème)(Création : RODRIGUEZ VEGA A.S) ......................... 27
Figure 11 : Schéma simplifié de l'alimentation des machines Carrés (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S)
.................................................................................................................................................................... 30
Figure 12 : Photo d’une machine qui indique où les différentes étapes sont effectuées. (photo par :
RODRIGUEZ VEGA A.S.) .......................................................................................................................... 31
Figure 13 : Schéma de la ligne de fabrication immédiate des Carré 3 et 4 (Création : RODRIGUEZ VEGA
A.S) ............................................................................................................................................................. 32
Figure 14 : Ratio (en pourcentage) des arrêts sur le temps de production par mois. (Création :
RODRIGUEZ VEGA A.S.) .......................................................................................................................... 35
Figure 15: Représentation graphique du temps passé sur des actions de lavage par personne (Création :
RODRIGUEZ VEGA A.S.). ......................................................................................................................... 42
Figure 16: Répartition du temps d'un changement poids et format (20 g à 16,6 g et de 3x4 à 2x4)
(Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.). ....................................................................................................... 45
Figure 17: Suivi de la fiabilité et les heures d’arrêt (Création RODRIGUEZ VEGA A.S.) .......................... 54
Figure 18: Tendance du pourcentage (temps d'arrêt/temps production) avec les heures d'arrêt de la
somme de NM + CC + CP (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.) ............................................................. 55
Figure 19: Durée moyenne de la durée des changements (CC + CP) et la fiabilité par mois (janvier 2018
à juillet 2018) (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.) .................................................................................. 57
Figure 20 : Répartition du temps pendant un lavage (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.). .................... 62

TABLE DE TABLEAUX
Tableau 1 : Dépenses pour calculer le coût du projet (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.) ..................... 9
Tableau 2 : Contrôles de qualité parmi les étapes de fabrication [6] ......................................................... 10
Tableau 3 : Avantages et désavantages de l'amélioration continue (Création : RODRIGUEZ VEGA A. S.)
.................................................................................................................................................................... 21
Tableau 4: Synthèse du ratio entre le temps d'arrêt et temps de production, la perte économique à cause
et la fiabilité des machines. Données récoltées dans la base de données. (Création : RODRIGUEZ VEGA
A.S.) ............................................................................................................................................................ 34
Tableau 5 : Synthèse des arrêts en pourcentage pour la Crème (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.) .. 35

67
Tableau 6 : Synthèse des arrêts en pourcentage sur l’arrêt total pour les Carrés 3 et 4 (Création :
RODRIGUEZ VEGA A.S.). ......................................................................................................................... 36
Tableau 7: Suivi du programme NEP de la machines Crème (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.). ...... 37
Tableau 8 : Actions faites pendant un lavage en fonction de poste (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.).
.................................................................................................................................................................... 40
Tableau 9 : Deux exemplaires de la répartition du temps des lavages. Les exemples sont représentatifs
sur cela que peut arriver pendant un lavage et la durée des catégories du lavage. (Création :
RODRIGUEZ VEGA A.S.) .......................................................................................................................... 41
Tableau 10 : Quantité des pots et couvercles (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.). .............................. 43
Tableau 11 : Rôles par personne pour un changement des Carrés (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.).
.................................................................................................................................................................... 44
Tableau 12: Responsabilités/opérations par opérateur et par type de lavage (les différences sont
marquées avec les flèches rouges) (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.). .............................................. 47
Tableau 13 : Comparaison entre les durées de temps passé sur les actions de lavage avant et après
(Création RODRIGUEZ VEGA A.S.) .......................................................................................................... 50
Tableau 14: Différence des moyennes et écart types de juillet 2017 à janvier 2018 et février 2018 à juillet
2018 (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.) ............................................................................................... 54
Tableau 15 : Comparaison des moyennes entre le période avant et après la mise en place du mode
opératoire (Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.) ....................................................................................... 56
Tableau 16: Durée moyenne de durée moyenne des changements et le nombre de changement par mois
(Création : RODRIGUEZ VEGA A.S.) ........................................................................................................ 58

68
Annexe 1 : Chemin de fabrication sur le site de Lons le Saunier

69
Annexe 2 : Arbres de décision pour les pièces à changer pendant un changement
Différents couleurs sont utilisés pour différencier entre quels changements prennent le plus de temps (en rouge), lesquelles prennent les moins de
temps (en verte) et les changements en bleu sont au milieu des deux autres. Pour le « Changement barquetteuse », après le « oui/non », se trouve
le type de changement ; soit le format passe d’une couche des portions ou à plusieurs (les portions sont empilées). Après, pour le « changement
mise en boîte », les boîtes noires représentent les pièces à changer. Ensuite, pour la distribution des boîtes il faut faire le « réglage des guides »
(aussi sur le tapis qui dirige les barquettes vers la distribution des boîtes). Le dernier arbre montre quelles pièces faut-il changer au niveau de la
« formation des portions » pour effectuer un changement de poids. Cet arbre aidera à transformer les durées individuelles des pièces à changer en
durées par type de changement.

70
71
72
73
Annexe 3 : Questionnaire pour le démarrage des Carrés 3 et 4

74
Annexe 4 : Tables de temps de changement pour chaque type de changement
Changement POIDS ET FORMAT
20 g ↔ 17,5 g ou 16,6 g
Type 2 mécaniciens** + 1 mécanicien
changement
format
Ligne 3 Ligne 4 Barquetteuse

2x4 ↔ 2x6 17 17 10

2x4 ↔ 2x6 27 17 --
2x4 ↔ 3x4 19 19 23
2x4 ↔ 3x4x2 24 24 23
2x4 ↔ Clvté 24 24 (23)

2x6 ↔ 3x4 20 20 23
2x6 ↔ 3x4x2 24 24 23
2x6 ↔ Clvté 24 24 (23)

3x4 ↔ 3x4x2 25 25 10
3x4 ↔ 3x4x2 35 20 --
3x4 ↔ Clvté 22 22 (23)

3x4x2 ↔ Cvté 21 21 (23)

Pour commencer, le titre principal décrit quel type de changement est concerné ; dans ce cas, un changement de poids et format où le
changement de poids est de 20 g à 17,5 ou 16,6 g (et vice versa). La première colonne montre le type de changement format (où les flèches double
sens sont utilisés pour dire que le changement peut être fait d’un sens à l’autre). La deuxième colonne est la durée du temps qu’un changement
prendra si deux mécaniciens travaillent sur le changement (un mécanicien s’occupe de la ligne Carré 3, formation portions et la mise en boîte, et la
deuxième personne fait l’autre ligne). Il faut noter que cette organisation des mécaniciens per ligne n’était pas encore valide et peut être il est mieux
comme il est fait couramment : d’avoir un mécanicien pour effectuer le changement de poids (des deux machines) et l’autre le changement de
format. Pour continuer, la dernière colonne est exclusivement pour un troisième mécanicien le changement de la barquetteuse. Quand un chiffre
est entre parenthèse (comme montré par la deuxième flèche) cela indique que ce changement est fait en temps masqué (quand la machine tourne
en format collectivité il est possible de changer l’autre barquetteuse parce qu’elle n’est pas utilisée). Finalement, les chiffres qui sont mis en gras et
soulignés, montre la durée de chaque type de changement.

75
Règles de lecture :
Changement POIDS
1. Les chiffres dans les tableaux sont les minutes requises pour effectuer un changement par personne
1 2 2. Les chiffres soulignés marquent la durée totale du changement (basé sur la personne qui prend le plus du temps
Type
mécanicien mécaniciens** pour effectuer son changement)
changement
poids Poids Poids
Poids 3+4
3 4
3. (23) *** changement fait en temps masqué
20 g ↔ 17,5 g 22 11 11 4. Une Ligne 3 = fabrication portions de la Carré 3 + mise en boîte de la Carré 3
20 g ↔ 16,6 g 22 11 11 5. ** Les deux mécaniciens effectuent le changement simultanément
16,6 ↔ 17,5 g 4 2 2 6. Fmt 3 = changement de la mise en boîte de la Carré 3

Changement POIDS ET FORMAT Changement POIDS ET FORMAT


Changement FORMAT
20 g ↔ 17,5 g ou 16,6 g 17,5 g ↔ 16,6 g
1 2 +1 +1 +1
Type Type 2 mécaniciens** Type 2 mécaniciens**
mécanicien mécaniciens** mécanicien mécanicien mécanicien
changement changement changement
format Fmt 3 + 4 Fmt 3 Fmt 4 Barquetteuse format Ligne 3 Ligne 4 Barquetteuse format Ligne 3 Ligne 4 Barquetteuse

2x4 ↔ 2x6 22 6 6 10 2x4 ↔ 2x6 17 17 10 2x4 ↔ 2x6 8 8 10

2x4 ↔ 2x6 -- 16 6 -- 2x4 ↔ 2x6 27 17 -- 2x4 ↔ 2x6 18 8 --


2x4 ↔ 3x4 39 8 8 23 2x4 ↔ 3x4 19 19 23 2x4 ↔ 3x4 10 10 23
2x4 ↔ 3x4x2 49 13 13 23 2x4 ↔ 3x4x2 24 24 23 2x4 ↔ 3x4x2 15 15 23
2x4 ↔ Clvté 26 13 13 (23)*** 2x4 ↔ Clvté 24 24 (23)*** 2x4 ↔ Clvté 15 15 (23)***
2x6 ↔ 3x4 41 9 9 23 2x6 ↔ 3x4 20 20 23 2x6 ↔ 3x4 11 11 23
2x6 ↔ 3x4x2 49 13 13 23 2x6 ↔ 3x4x2 24 24 23 2x6 ↔ 3x4x2 15 15 23
2x6 ↔ Clvté 26 13 13 (23)*** 2x6 ↔ Clvté 24 24 (23)*** 2x6 ↔ Clvté 15 15 (23)***
3x4 ↔ 3x4x2 28 14 14 10 3x4 ↔ 3x4x2 25 25 10 3x4 ↔ 3x4x2 16 16 10
3x4 ↔ 3x4x2 -- 19 9 -- 3x4 ↔ 3x4x2 35 20 -- 3x4 ↔ 3x4x2 26 16 --
3x4 ↔ Clvté 22 11 11 (23)*** 3x4 ↔ Clvté 22 22 (23)*** 3x4 ↔ Clvté 13 13 (23)***
3x4x2 ↔ 3x4x2 ↔
3x4x2 ↔ Cvté 20 10 10 (23)*** 21 21 (23)*** 12 12 (23)***
Cvté Cvté

76
Annexe 5 : Mode opératoire du lavage Crème + OTOR

77
Annexe 6 : Mode opératoire du lavage Crème + MGTech

78
Annexe 7 : Fiche de suivi Lavages Crème
7:00:00
SUIVI LAVAGE CREME
6:30:00

6:00:00

5:30:00
Durée de lavage

5:00:00

4:30:00

4:00:00

3:30:00

3:00:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Cible Surveillance Contrôle

79
Changement Produit Waldner + Rinçage

Annexe 8 : Modes Opératoires pour les changements Crème (type de


changement dans l’en-tête)
CONDUCTEUR WALDNER OPERATEUR WALDNER PILOTE PALETTISEUR
Appel du OP 1. Préparation pour la prochaine commande
Fonte - il reste
350 kg/20 min ➢ (Ramener et préparer les palettes/cartons)
2. Assurer le niveau des magasins (pots couvercles) pour finir la commande
➢ Pour 125g, 20 min ≈ 3000 pots (remplir chargeur pots)
-20 min ➢ Pour 150 g, 20 min≈ 2700 pots (remplir chargeur pots jusqu’à rangée 7)
➢ Pour 250 g, 20 min= 1500 pots (remplir chargeur pots jusqu’à rangée 7)
3. Commencer à remplir chargeurs (pots +couvercles) avec nouveau emballage
➢ Enchaîner les pots
➢ !!! Ne pas enchaîner couvercles jusqu’à le magasin soit vide !!!
-1 min
Début du Vider le plateau (2 min) Déplacement bac de réemploi (2 min)
-2 min
changement
Control qualité (fin série), - Positionner seaux sous les becs
préparation Rinçage : attendre le fromage, vider dans bac de
- Boîtes fin série/contrôle produit réemploi Faire la fin de la commande
- Vidange - Vider pots du chargeur -Remplir pots précédente (17 min)
15 min - Branchement NEP (bouchon, du chargeur
plaque NEP, purge) (15 min) - Déplacement du bac réemploi (S’il
reste des cartons du produit fini
incomplets, vider les pots dans le seau
blanc des déchets) (15 min)
Lancement
"Rinçage" 16 min Lancer "Rinçage" Vider l’OTOR des cartons de la
-Enlever les couvercles de l'ancienne commande précédente (2 min)
17 min Vider opercules commande dans le chargeur
18 min Remplir opercules -Remplir nouveaux couvercles dans Déplacement de la palette des
le chargeur (5 min) cartons (commande précédente)
19 min Changer/modifier DLUO
(2 min)
20 min (Jet d’encre +étiqueteuse) Remplir l’OTOR avec des
cartons de la commande
21 min
Enlever anciennes palettes prochaine (2 min)
22 min d'emballage (pots, couvercles) de la Mettre OTOR en route pour fab
zone (3 min) Continuer à remplir l’emballage (en des cartons pour la prochaine
23 min fonction de la quantité des produits à commande (2 min)
24 min Si plus des changements, Ramener fabriquer) (5 min)
Ramener anciennes palettes
25 min palettes d'emballage pour la
d’emballage en zone retour (3
prochaine commande après ceci (3
26 min min)
min)
27 - 35
Appeler OP min
Fonte - il reste
30 minutes pour 36 min
le démarrage Autres tâches (29 min)
37 - 54
min
Fin du 55 min
"Rinçage" Branchement Waldner Préparation démarrage Préparation démarrage
56 min - changer branchement, enlever - vérifier l'emballage (quantité et code - préparation de la zone
- 65 plaque NEP, enlever bouchon bar) - préparation du palettiseur
min - Prélèvements bactério (10 min) - Mettre les seaux sous les becs (10 - vérifier l'émballge (quantité et
min) code bar) (10 min)
Début
Contrôle, vérification produit - vérification température fromage - Laisser fromage couler (remplir/vider les
démarrage 66 min
seaux blancs) - Contrôler le produit (10 min)
75 min DEMARRAGE DE LA PRODUCTION

80
Changement Produit Waldner

CONDUCTEUR WALDNER OPERATEUR WALDNER PILOTE PALETTISEUR


Appel du pilote UHT5 - -20 min 1. Préparation pour la prochaine commande
il reste 350 kg/20 min (Ramener et préparer les palettes/cartons)
2. Assurer le niveau des magasins (pots couvercles) pour finir la commande
➢ Pour 125g, 20 min ≈ 3000 pots (remplir chargeur pots)
➢ Pour 150 g, 20 min≈ 2700 pots (remplir chargeur pots jusqu’à rangée 7)
➢ Pour 250 g, 20 min= 1500 pots (remplir chargeur pots jusqu’à rangée 7)
3. Commencer à remplir chargeurs (pots +couvercles) avec nouveau emballage
➢ Enchaîner les pots
➢ !!! Ne pas enchaîner couvercles jusqu’à le magasin soit vide !!! 

-1 min
Début du Vider le plateau Déplacement bac de réemploi
changement -2 min
1 min Control qualité (fin série) Vider pots du chargeur
2 min Positionner bouchon Remplir pots du chargeur
3 min Positionner seaux sous les becs
(S’il reste des cartons du produit
Vidange + Purge trémie Waldner
4 min fini incomplets, vider les pots Faire la fin de la commande précédente
dans le seau blanc des déchets)
Enlever les couvercles de
Vider seaux dans bac réemploi – l’ancienne commande dans le
remettre seaux sous les becs pour chargeur
le démarrage (si fromage
Appeler pilote UHT5 - compatible)
prêt dans 5 minutes 5 min
Remplir nouveaux couvercles
6 min Enlever bouchon
dans le chargeur
7 min Vider opercules
8 min Remplir opercules Vider l’OTOR des cartons de la
9 min Changer/modifier DLUO commande précédente

10 min (Jet d’encre +étiqueteuse) Déplacement de la palette des cartons


Appeler pilote UHT5 -
demande fromage 11 min (commande précédente)

12 min Remplir l’OTOR avec des cartons de la


13 min commande prochaine
14 min Continuer à remplir l’emballage Mettre OTOR en route pour fab des
15 min (en fonction de la quantité des cartons pour la prochaine commande
produits à fabriquer)
16 min
Control du/vérification produit
17 min
Ramener anciennes palettes
18 min d’emballage en zone retour
19 min
20 min Aider à remplir la machine avec les
21 min emballages

Début production 22 min


23 min
DEMARRAGE MACHINE
24 min
25 min CONTROL QUALITE DEBUT SERIE, déposer feuille de fab (commande précédente) au bureau Chef d’équipe

81
Changement Pot+ Couvercles + Opercules + Wrap + DLUO Waldner

Avant tous les changements :


➢ Anticiper la quantité des emballages pour la prochaine commande (pendant que la commande précédente est en
cours)
➢ Avant que la machine soit arrêtée pour le changement, les emballages pour la prochaine commande doivent être déjà
mis dans les magasins de la machine
o Pots dans le magasin
o Couvercles dans le magasin seulement APRES qu’il soit vide des anciens couvercles
o Opercules dans le chargeur
➢ Si changement du poids + 1 minute
➢ Si changement des opercules + 1 minute
Après le changement :
➢ Ramener anciennes palettes d’emballage en zone retour
➢ Ramener nouvelles palettes d’emballage si besoin

Appeler pilote UHT5-
fin commande Conducteur Waldner Operateur Waldner Pilote Palettiseur
-1 min Remplir emballage pour la prochaine Préparer Wraps pour la prochaine
Vidange plateau
Début changement -2 min commande commande
1 min Changement DLUO : Etiqueteuse + Enlever Wraps de la commande
Enlever pots de l’ancienne commande
Jet d'encre précédente, remplir avec nouveaux, mis
2 min + Remplir nouveaux pots dans le
en route du OTOR pour former des
chargeur
3 min cartons (prochaine commande)
Sortir le chargeur des pots pour
4 min Opérateur Waldner ; Enlever + Enlever couvercles de l’ancienne Déplacement palettes
Remplir Opercules commande+ Remplir nouveaux
5 min couvercles dans le chargeur
6 min Continuer à remplir l'emballage (en
Vérification machine/étiqueteuse fonction du commande prochaine)
Faire la fin commande
7 min
(S’il reste des cartons du produit fini
Appeler pilote UHT5 - 8 min Démarrage Machine incomplets, vider les pots dans le seau
fin du changement blanc des déchets)
82
Changement Pot+ Couvercles + Opercules + DLUO Waldner

Avant tous les changements :


➢ Anticiper la quantité des emballages pour la prochaine commande (pendant que la commande précédente est en
cours)
➢ Avant que la machine soit arrêtée pour le changement, les emballages pour la prochaine commande doivent être déjà
mis dans les magasins de la machine
o Pots dans le magasin
o Couvercles dans le magasin seulement APRES qu’il soit vide des anciens couvercles
o Opercules dans le chargeur
➢ Si changement du poids + 1 minute
➢ Si changement des opercules + 1 minute
Après le changement :
➢ Ramener anciennes palettes d’emballage en zone retour
➢ Ramener nouvelles palettes d’emballage si besoin

Appeler pilote UHT5-
fin commande CONDUCTEUR WALDNER OPERATEUR WALDNER PILOTE PALETTISEUR
-1 min Remplir emballage pour la prochaine
Vidange plateau
Début changement -2 min commande
1 min Changement DLUO : Etiqueteuse + Enlever pots de l’ancienne commande
Jet d'encre + Remplir nouveaux pots dans le Faire la fin commande
2 min
chargeur
3 min
Sortir le chargeur des pots pour
4 min Opérateur Waldner ; Enlever + Enlever couvercles de l’ancienne
Remplir Opercules commande+ Remplir nouveaux
5 min couvercles dans le chargeur
6 min Continuer à remplir l'emballage (en
Vérification machine/étiqueteuse fonction du commande prochaine) Aider à remplir la machine avec les
7 min emballages
(S’il reste des cartons du produit fini
Appeler pilote UHT5 - 8 min Démarrage Machine incomplets, vider les pots dans le seau
fin du changement blanc des déchets)
83
Changement Pots ou Couvercles + DLUO Waldner

Avant tous les changements :


➢ Anticiper la quantité des emballages pour la prochaine commande (pendant que la commande précédente est en
cours)
➢ Avant que la machine soit arrêtée pour le changement, les emballages pour la prochaine commande doivent être déjà
mis dans les magasins de la machine
o Pots dans le magasin
o Couvercles dans le magasin seulement APRES qu’il soit vide des anciens couvercles
o (Opercules si besoin)
➢ Si changement du poids + 1 minute
➢ Si changement d’opercules + 1 minute
Après le changement :
➢ Ramener anciennes palettes d’emballage en zone retour
➢ Ramener nouvelles palettes d’emballage si besoin

Appeler pilote UHT5 -


fin commande CONDUCTEUR WALDNER OPERATEUR WALDNER PILOTE PALETTISEUR
-1 min Enlever les pots (ou couvercles) de
Vidange plateau
Début changement -2 min l’ancienne commande dans le chargeur
1 min Changement DLUO : Etiqueteuse +
2 min Jet d'encre Remplir nouveaux les pots (ou
3 min couvercles) dans le chargeur Faire la fin commande
Vérification machine
4 min
(S’il reste des cartons du produit fini
Appeler pilote UHT5- 5 min Démarrage Machine incomplets, vider les pots dans le seau
fin du changement blanc des déchets)

84
Changement DLUO Waldner

Avant tous les changements :


➢ Anticiper la quantité des emballages pour la prochaine commande (pendant que la commande précédente est en cours)
➢ Avant que la machine soit arrêtée pour le changement, les emballages pour la prochaine commande doivent être déjà
mis dans les magasins de la machine
Appeler pilote UHT5-
fin commande CONDUCTEUR WALDNER OPERATEUR WALDNER PILOTE PALETTISEUR
-1 min
Vidange plateau
Début changement -2 min
Vérification + Remplissage des
1 min emballages
Changement DLUO : Etiqueteuse +
Jet d'encre Faire la fin commande
(S’il reste des cartons du produit fini
2 min incomplets, vider les pots dans le seau blanc
des déchets)
3 min Vérification machine/étiqueteuse
Appeler pilote UHT5 -
fin du changement 4 min Démarrage Machine

85
Changement DLUO Waldner

Avant tous les changements :


➢ Anticiper la quantité des emballages pour la prochaine commande (pendant que la commande précédente est en cours)
➢ Avant que la machine soit arrêtée pour le changement, les emballages pour la prochaine commande doivent être déjà
mis dans les magasins de la machine
o Opercules
Appeler pilote UHT5
- fin commande CONDUCTEUR WALDNER OPERATEUR WALDNER PILOTE PALETTISEUR
-1 min
Vidange plateau Vérification quantité de
Début changement -2 min
l’emballage/Remplissage de
1 min l'emballage (couvercles + pots)
Enlever + Remplir Opercules
2 min Faire la fin commande
3 min (S’il reste des cartons du produit fini
Vérification machine incomplets, vider les pots dans le seau
Appeler pilote UHT5 4 min
blanc des déchets)
- fin du changement 5 min Démarrage Machine

86
Annexe 9 : Schémas - Comment anticiper un changement/fin
commande

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