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La conduite du changement vise à faciliter l'acceptation des changements induits par la mise
en œuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. Elle consiste à anticiper les
risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d'une solution
dans des conditions optimales. Les démarches de conduite du changement sont généralement
basées sur le triptyque suivant : participation, communication et formation.
Pourquoi les organisations, doivent-elles changer? Quelles sont les motivations de ces
changements? Sur quoi portent-ils?
Pour comprendre le changement organisationnel, il est important de connaitre les sources, les
étapes, ainsi que le contexte de ce dernier.
Sur le plan stratégique, le changement peut avoir des causes externes et internes, ces deux
éléments étant complémentaires et non exclusifs, les acteurs internes à l¶entreprise pouvant
reprendre à leur compte les changements intervenus dans l¶environnement.
Les sources externes du changement de stratégie sont liées aux mutations qui
interviennent dans l¶environnement des entreprises. Chacune des multiples facettes de
l¶environnement peut provoquer un changement de stratégie.
Ces changements de l¶environnement peuvent susciter des réactions des concurrents
plus agiles et réactifs, celles-ci provoquant à leur tour un changement de stratégie de
l¶entreprise.
Les sources internes du changement de stratégie sont liées aux hommes, aux résultats
de l¶entreprise et aux changements technologiques.
Les hommes sont les acteurs des changements de stratégie. Ce sont eux qui perçoivent les
modifications issues de l¶environnement et des actions des compétiteurs et qui suscitent les
changements au sein de l¶entreprise.
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c! La politique de libéralisation économique
et d¶ouverture aux capitaux étrangers dans
un pays émergent influent sur les choix
d¶implantation internationaux des
multinationales. Les menaces terroristes
créent de nouveaux marchés dans les
domaines de la sécurité dans lesquels
certaines entreprises investissent.
! Le vieillissement de la population conduit
Toyota à développer une gamme de
voitures pour les seniors. L¶obésité
croissante suscite la création d¶activités de
remise en forme.
! L¶émergence des technologies 3G de
télécommunication mobile conduit les
opérateurs à développer des contenus.
.! La réglementation sur les 35h en France a
pu conduire des entreprises de main-
d¶œuvre à délocaliser leur production à
l¶étranger.
(
! Le réchauffement de la planète et
l¶épuisement des ressources pétrolières
suscitent des investissements dans les
énergies renouvelables.
Le développement de l¶application des
préceptes de la Charia conduit une banque
à créer une branche « islamique ».
%
! La recomposition des structures familiales
(familles monoparentales et familles
recomposées) pousse les constructeurs
immobiliers à reconfigurer leur offre
d¶appartements et de maisons.
(
! Le taux de croissance de la Chine et de
l¶Inde conduit de nombreuses firmes à y
investir.
Les dirigeants sont par nature les acteurs primordiaux du changement stratégique. C¶est l¶une
de leur principale mission que de veiller à la pertinence de la stratégie de l¶entreprise.
L¶accélération des rythmes des changements fait des managers des acteurs clés du
changement de l¶entreprise.
Leurs décisions peuvent être influencées :
Mais les dirigeants ne sont pas les seuls acteurs du changement. Les intrapreneurs, qui sont
des membres de l¶entreprise pouvant se faire les champions d¶une innovation ou d¶un
nouveau projet, constituent également des moteurs des changements stratégiques.
La situation de l¶entreprise et notamment ses résultats financiers, ses part de marché sont un
déclencheur important de changement stratégique. Lorsque les résultats de l¶entreprise
dégradent, les dirigeants sont conduits à s¶interroger sur la stratégie et à défaut la pression des
actionnaires les y contraint. On observe d¶ailleurs que la mauvaise situation de l¶entreprise
peut conduire à un changement de dirigeants qui ont pour mission de changer la stratégie et sa
mise en œuvre.
¤ Environnement ¤ Hommes
Filtres cognitifs
¤ Concurrents ¤ Résultats
¤ Technologies
Changement de stratégie
Instabilité V
Stabilité
Prescrit, délibéré, de type haut bas, le leader joue un rôle central de visionnaire et
son charisme constitue un moteur de la mise en œuvre du changement stratégique ;
Construit, émergent et de type bas haut, le leader ne dispose pas d¶une vision claire et
il mobilise des groupes d¶acteurs, notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont
concevoir et mettre en place le changement.
V
eader visionnaire. Délégation. e leader formalise, veille à la
cohérence et enrichit par de grands
projets.
Acteurs relais Extension du
sélectionnés. leadership.
Consultants Consultants Normalisation des comportements.
« techniques ». « légitimant ».
eader politique. Maitrise. e leader sélectionne les routines,
soutient les communautés de
pratiques.
Construction Structuration
Y commune du émergente des
problème à initiatives
résoudre. individuelles via
les communautés
de pratiques.
Dans une entreprise, il est utile de distinguer les changements selon leur rythme et leur
importance.
c"/ de nature incrémentale, il est mis en œuvre pas à pas, par étapes
successives ancrées dans l¶existant et le faisant changer en douceur ; ce changement
est susceptible d¶emporter l¶adhésion, le soutien des acteurs et en conséquence d¶être
moins traumatisant.
/ il est mis en place sans transition, brutalement, de façon radicale, du jour au
lendemain.
La
!, qui est un changement mineur mais qui est mis en œuvre
très rapidement.
Le choix entre changement progressif et rapide, d¶une part, et changement mineur ou majeur
d¶autre part, dépend de nombreux facteurs liés au contexte du changement : le contexte
économique et financier de l¶entreprise, l¶urgence perçue de la situation, le style de direction
des dirigeants, la culture de l¶entreprise, les stratégies des acteurs, etc. Tous ces facteurs
peuvent faire l¶objet de perceptions différentes et d¶éventuelles manipulations.
!"
Hiérarchique/par projet ?
Centralisée/décentralisée ?
- Culture :
Passéiste/moderne ?
Monolithique/diverse ?
Flexible/rigide ?
L¶analyse des acteurs externes nous renseigne sur la pression qu¶ils font peser sur l¶entreprise
pour qu¶elle décide de changer de stratégie.
Celle des acteurs internes nous renseigne sur leur attitude et indique la faisabilité
organisationnelle du changement.
Syndicat Y
PDG
Cadres
)(%
Syndicat X Maitrise ( %
Défavorable Favorable
Presse
(%%( %
SOUTIENS
Collectivité locale Actionnaires
Association
Les
, sont favorables et ont un pouvoir pour le mener à bien
(dans le schéma, la direction, les cadres et la maitrise en font partie).
Les "
, sont défavorables, ont n pouvoir d¶opposition (Syndicat Y
et Syndicat X).
Les
, sont favorables au changement, mais n¶ont pas un
pouvoir d¶action très fort(les actionnaires et la presse économique).
Les
, sont défavorables au changement sans disposer
d¶une latitude d¶action très importante (collectivité locale, association).
Au-delà de l¶analyse statique de la situation des acteurs, il faut chercher à comprendre la
logique de chaque catégorie d¶acteurs de façon à en tenir compte, afin de tenter d¶infléchir, de
faire évoluer la position des « freins » et des « ralentisseurs ». Il est donc important d¶analyser
les résistances au changement et les conditions de l¶acceptation du changement.
Avant de passer aux démarches de conduite du changement, il est nécessaire de répondre aux
questions suivantes : Quels sont les freins au changement ? Qu¶en est-il de la résistance ?
Les obstacles au changement sont aussi nombreux que les occasions. Pour discerner les
premiers, classons-les en quelques catégories simples :
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/ la multiplicité des mini-
changements aboutit, à ce que globalement, leurs effets s¶annulent.
#
4"/ dans l¶entreprise, certaines
forces poussent au changement ; d¶autres le freinent. Certes des oscillations minimes
se produisent tous les jours, mais le champ des progressistes qui s¶oppose à celui des
conservateurs ne l¶emporte que rarement pour déclencher une modification profonde.
En effet, le changement brutal risquerait d¶entrainer un bouleversement des intérêts,
des avantages, des rôles auxquels sont attachés les progressistes comme les
conservateurs. Or les motifs individuels de résistance à tout changement sont
nombreux : la routine, le poids du vécu, la peur de la nouveauté et la crainte de voir les
avantages acquis remis en cause.
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La résistance au changement peut être plus ou moins active et plus ou moins consciente.
Elle peut avoir pour origine des contraintes structurelles trop fortes ou paradoxales; une
incompréhension de la part des acteurs d¶injonctions ambiguës, ambivalentes ou incertaines;
d¶un sentiment d¶injustice face aux changements imposés et/ou d¶un manque de motivation
des acteurs à supposer que ces acteurs soient conscients du besoin de changement. Ceux-ci
compareraient alors le coût du statu quo au coût du changement et peuvent ou non décider
d¶adhérer à celui-ci en fonction de leur estimation de ces mêmes coûts pour les autres groupes
de l¶entreprise.
Alors que la résistance aux changements relève du niveau de l¶acteur ou du niveau du groupe,
l¶inertie concerne le niveau de l¶entreprise. Plusieurs contraintes pèsent sur l¶adaptation
organisationnelle (Haveman, 1992; Desreumaux, 1994):
Contraintes «internes» Contraintes «externes»
- investissements dans des immobilisations, - barrières légales, fiscales et
équipements et personnel spécialisé; économiques à l¶entrée dans de
investissements et coûts enfouis sous forme nouvelles aires d¶activité;
d¶investissements initiaux de toute nature (affectifs
ou économiques), - contraintes sur l¶information
externe recueillie par les
- limites des informations internes reçues par les décideurs;
décideurs; information traitée par la structure
interne et tendance du système d¶information à - considérations de légitimité;
perpétuer les mêmes représentations de la réalité:
n¶étant pas informé sur son manque d¶information, - problème de la rationalité
l¶ignorance s¶ignore elle-même et l¶organisation en collective et de l¶équilibre général
vient, sans s¶en douter, à se couper de sa réalité,
- fragmentation de la coalition
- contraintes politiques internes en faveur des politique et de ses objectifs,
intérêts investis;
- neutralisation mutuelle des
- l¶histoire organisationnelle qui justifie les actions différents groupes d¶intérêts,
passées et empêche de considérer des alternatives
- domination d¶un groupe qui n¶a
- résistances au changement et aux réallocations des pas intérêt à ce que les choses
ressources changent,
L¶inertie a été analysée en termes d¶interactions entre des variables organisationnelles (Miller,
1990, Labourdette, 1992), de systèmes sous ou sur-organisés (Harlé et Jouanneault, 1983), de
degré de couplage entre groupes (Weick, 1979) et de cercles vicieux bureaucratiques (Crozier
et Friedberg, 1977). Ces analyses ont montré que l¶inertie peut avoir un rôle fonctionnel,
qu¶elle peut dans certains cas être utile et qu¶il s¶agit le plus souvent d¶un problème de
changement du changement (changement à boucle double) et non de changement à boucle
simple.
Plusieurs types d¶actions peuvent tenter de limiter les résistances au changement, étant
entendu que le travail de compréhension préalable est essentiel au « déminage » des
situations. Ces actions qui peuvent être complémentaires doivent être abordées dans une
perspective contingente et être adaptées au contexte. Il est enfin essentiel de distinguer les
actions en fonction de leur temporalité par rapport au changement.
#
/ un bon nombre de gestionnaires
considèrent encore l¶erreur comme une faute honteuse. Or l¶errer est
inévitable. Il convient donc de reconnaitre ce fait pour affronter le mal
et pour y remédier.
Les possibilités de piloter les changements dans l¶entreprise, même si elles paraissent
limitées, existent. Il convient d¶orienter toutes les dimensions de la firme : sa structure, sa
culture, son style de direction, son apprentissage.
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Une action de changement est rarement couronnée d¶un succès total, de même elle n¶est pas
non plus vouée à un échec absolu. Pour que la balance penche du bon coté, voici quelques
erreurs qu¶il convient d¶éviter :
Ne pas offrir d¶objectif suffisamment clair. Sans une vision claire d¶un
avenir précis et aisément communicable, le danger est grand de voir
surgir beaucoup de réserves.
%
En conclusion, nous pouvons dire que le changement organisationnel est une étape par
laquelle passent toutes les entreprises. Avec un environnement instable, qui peut changer du
jour au lendemain, celles-ci sont obligées de s¶adapter et d¶évoluer.