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Aujourd¶hui, les organisations, quelles qu'elles soient, vivent de nombreux changements, de


nature et d¶ampleur différentes, avec des temporalités et des rythmes variables. Ces
changements apparaissent d¶une part comme des ruptures plus ou moins fortes, des remises
en question, des façons d'agir et de penser jugées insatisfaisantes et d¶autre part comme le
développement de compétences conduisant l'organisation à une situation perçue comme plus
satisfaisante.

En une dizaine d'années, les pratiques de conduite du changement se sont considérablement


développées. De la simple formation des salariés, aux démarches psychosociologiques, les
approches pour mener un tel projet sont multiples.

La conduite du changement vise à faciliter l'acceptation des changements induits par la mise
en œuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. Elle consiste à anticiper les
risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d'une solution
dans des conditions optimales. Les démarches de conduite du changement sont généralement
basées sur le triptyque suivant : participation, communication et formation.

Ainsi, la maîtrise de conduite du changement devient-elle un véritable défi managérial,


l¶élément primordial d¶une organisation et le gage de sa réussite qui se répercute
inexorablement jusqu'au niveau individuel. L¶exigence d¶un changement, c¶est avant tout
l¶acquisition de compétences nouvelles orientées vers une nouvelle vision du
monde d'entreprise en transformation.

Pourquoi les organisations, doivent-elles changer? Quelles sont les motivations de ces
changements? Sur quoi portent-ils?

Pour transformer l'organisation il est indispensable de comprendre comment et pourquoi ces


organisations se transforment. Dans un premier temps, nous expliquerons le terme de
changement organisationnel en disant pourquoi une entreprise est amenée un moment ou à un
autre à changer, et dans un deuxième temps, nous traiterons de la conduite de changement en
passant par les freins au changement et les conditions de réussite de ce processus
      
Le changement est l¶acte par lequel une organisation se modifie, ou est modifiée, dans
quelques-uns de ces caractères. Il aboutit à une transformation, subie ou voulue par les
acteurs. Il ne se passe pas de jour sans que des changements minimes transforment
l¶organisation.

Il existe d¶autres changements, qui présentent plus d¶ampleur, comme un changement


d¶équipe dirigeante, l¶adoption d¶une nouvelle structure ou le rachat d¶un concurrent.

Pour comprendre le changement organisationnel, il est important de connaitre les sources, les
étapes, ainsi que le contexte de ce dernier.

     

Sur le plan stratégique, le changement peut avoir des causes externes et internes, ces deux
éléments étant complémentaires et non exclusifs, les acteurs internes à l¶entreprise pouvant
reprendre à leur compte les changements intervenus dans l¶environnement.

˜ Les sources externes du changement de stratégie sont liées aux mutations qui
interviennent dans l¶environnement des entreprises. Chacune des multiples facettes de
l¶environnement peut provoquer un changement de stratégie. 
Ces changements de l¶environnement peuvent susciter des réactions des concurrents
plus agiles et réactifs, celles-ci provoquant à leur tour un changement de stratégie de
l¶entreprise.

˜ Les sources internes du changement de stratégie sont liées aux hommes, aux résultats
de l¶entreprise et aux changements technologiques.

Les hommes sont les acteurs des changements de stratégie. Ce sont eux qui perçoivent les
modifications issues de l¶environnement et des actions des compétiteurs et qui suscitent les
changements au sein de l¶entreprise.













‰        

)   # $   *+ *      ,  -
c!  La politique de libéralisation économique
et d¶ouverture aux capitaux étrangers dans
un pays émergent influent sur les choix
d¶implantation internationaux des
multinationales. Les menaces terroristes
créent de nouveaux marchés dans les
domaines de la sécurité dans lesquels
certaines entreprises investissent.
!  Le vieillissement de la population conduit
Toyota à développer une gamme de
voitures pour les seniors. L¶obésité
croissante suscite la création d¶activités de
remise en forme.
 !  L¶émergence des technologies 3G de
télécommunication mobile conduit les
opérateurs à développer des contenus.
.!      La réglementation sur les 35h en France a
pu conduire des entreprises de main-
d¶œuvre à délocaliser leur production à
l¶étranger.
( !  Le réchauffement de la planète et
l¶épuisement des ressources pétrolières
suscitent des investissements dans les
énergies renouvelables.

  Le développement de l¶application des
préceptes de la Charia conduit une banque
à créer une branche « islamique ».
% !  La recomposition des structures familiales
(familles monoparentales et familles
recomposées) pousse les constructeurs
immobiliers à reconfigurer leur offre
d¶appartements et de maisons.
( !  Le taux de croissance de la Chine et de
l¶Inde conduit de nombreuses firmes à y
investir.


Quels sont les acteurs du changement ?

Les dirigeants sont par nature les acteurs primordiaux du changement stratégique. C¶est l¶une
de leur principale mission que de veiller à la pertinence de la stratégie de l¶entreprise.
L¶accélération des rythmes des changements fait des managers des acteurs clés du
changement de l¶entreprise.
Leurs décisions peuvent être influencées :

˜ Par des considérations liées à l¶environnement ;


˜ Par des convictions ou des intérêts qui leurs sont propres. Il convient là de souligner le
rôle des stratégies personnelles des dirigeants, les opérations de fusion ou de LBO
témoignent en effet de l¶importance de cette dimension dans la compréhension des
stratégies décidées par les entreprises ;
˜ Par des biais cognitifs. En effet, l¶environnement et la situation de l¶entreprise sont
perçus au travers de filtres cognitifs qui peuvent masquer, déformer, retarder la
perception de l¶environnement.

Mais les dirigeants ne sont pas les seuls acteurs du changement. Les intrapreneurs, qui sont
des membres de l¶entreprise pouvant se faire les champions d¶une innovation ou d¶un
nouveau projet, constituent également des moteurs des changements stratégiques.

La situation de l¶entreprise et notamment ses résultats financiers, ses part de marché sont un
déclencheur important de changement stratégique. Lorsque les résultats de l¶entreprise
dégradent, les dirigeants sont conduits à s¶interroger sur la stratégie et à défaut la pression des
actionnaires les y contraint. On observe d¶ailleurs que la mauvaise situation de l¶entreprise
peut conduire à un changement de dirigeants qui ont pour mission de changer la stratégie et sa
mise en œuvre.

Un changement technologique, une innovation scientifique majeure peuvent créer un contexte


propice à un changement de stratégie. L¶innovation technologique de Michelin dans le
domaine des pneus pour poids lourds conduit l¶entreprise à faire évoluer sa stratégie.

‰       


¤ Environnement ¤ Hommes
 Filtres cognitifs
¤ Concurrents ¤ Résultats

¤ Technologies

Changement de stratégie
     

Kurt Lewin propose de décrire le processus de changement en trois étapes :

˜ Le   correspond à la prise de conscience par les acteurs de l¶entreprise (dirigeants,


actionnaires, managers, etc.) de la nécessité de changer. Le statu quo est ébranlé. C¶est
une phase de maturation.

˜ Le$   traduit la mise en œuvre du changement au sein de l¶entreprise et se


caractérise par une instabilité forte intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette
phase constitue une rupture, un déracinement par rapport à la situation précédente.

˜ Le    marque l¶ancrage du changement au plan du fonctionnement quotidien de


l¶entreprise, le retour à une nouvelle situation stable et à son enracinement.
La phase d¶enracinement est la plus délicate car elle nécessite de transformer en
routines les nouveaux modes de fonctionnement de l¶entreprise concernée. Or, si
l¶attention de la direction est naturellement portée sur les deux premières phases, la
dernière est bien souvent oubliée.

‰      

Instabilité V 

Stabilité

   


     


Dans le même temps, les routines restent essentielles : tout ne change pas. Les travaux de
Vandengeon-Desrumez sur le processus de changement distinguent les actions dans les trois
phases en fonction de la nature du changement, prescrit ou construit. Le rôle des acteurs sera
en effet variable selon les phases et selon que le changement est :

˜ Prescrit, délibéré, de type haut ‰ bas, le leader joue un rôle central de visionnaire et
son charisme constitue un moteur de la mise en œuvre du changement stratégique ;
˜ Construit, émergent et de type bas ‰haut, le leader ne dispose pas d¶une vision claire et
il mobilise des groupes d¶acteurs, notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont
concevoir et mettre en place le changement.

‰Y     


   V  


‘eader visionnaire. Délégation. ‘e leader formalise, veille à la
cohérence et enrichit par de grands
projets.

Acteurs relais Extension du
 sélectionnés. leadership.


Consultants Consultants Normalisation des comportements.
 « techniques ». « légitimant ».


‘eader politique. Maitrise. ‘e leader sélectionne les routines,
 soutient les communautés de
pratiques.

Construction Structuration
Y commune du émergente des
problème à initiatives
 résoudre. individuelles via
les communautés
 de pratiques.

 Consultants Institutionnalisation au travers des


accompagnant le outils de gestion.
changement.
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Dans une entreprise, il est utile de distinguer les changements selon leur rythme et leur
importance.

Le rythme du changement peut être :

˜ c "/ de nature incrémentale, il est mis en œuvre pas à pas, par étapes
successives ancrées dans l¶existant et le faisant changer en douceur ; ce changement
est susceptible d¶emporter l¶adhésion, le soutien des acteurs et en conséquence d¶être
moins traumatisant.

˜  / il est mis en place sans transition, brutalement, de façon radicale, du jour au
lendemain.

L¶importance du changement peut être :

˜   / il porte sur une partie seulement de la stratégie de l¶entreprise, de ses


systèmes et processus ; dans ce cas l¶entreprise est globalement en phase avec ses
environnements, mais certains aspects méritent d¶être mieux mis en cohérence.

˜ 0  / il remet en cause les fondamentaux de l¶entreprise, sa stratégie, son


organisation.

Le croisement de ces deux dimensions permet d¶identifier quatre cas de changements


stratégiques :

˜ La $! , qui combine un changement radical et une mutation de la


stratégie d¶une entreprise mis en place sans délai.

˜ L¶$! , qui est un changement de grande importance qui rompt avec


la stratégie passée, mais qui est mis en œuvre progressivement.

˜ La  ! , qui est un changement mineur mais qui est mis en œuvre
très rapidement.

˜ L¶! , qui consiste à implémenter progressivement un


changement stratégique mineur.

Le choix entre changement progressif et rapide, d¶une part, et changement mineur ou majeur
d¶autre part, dépend de nombreux facteurs liés au contexte du changement : le contexte
économique et financier de l¶entreprise, l¶urgence perçue de la situation, le style de direction
des dirigeants, la culture de l¶entreprise, les stratégies des acteurs, etc. Tous ces facteurs
peuvent faire l¶objet de perceptions différentes et d¶éventuelles manipulations.


       !   "  
  

Selon les entreprises, le contexte du changement stratégique diffère. Pour comprendre le


contexte stratégique du changement, il convient d¶analyser à la fois les aspects externes et
internes du changement. Cette analyse doit prendre en compte les situations, c¶est-à-dire les
faits (une nouvelle réglementation, une innovation technologique, une perte financière, etc.),
le rôle des différentes catégories d¶acteurs concernés par le changement, les capacités
organisationnelles de changement.

L¶analyse de la situation de l¶environnement ainsi que celle de la situation de l¶entreprise


conditionnent l¶urgence et l¶importance du changement.

‰(  / analyse du contexte du changement stratégique.

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˜ Facette de l¶environnement politique, Quelle est l¶urgence du changement ?
démographique, technologique,
juridique, etc. - Très faible/très forte
˜ Actions des concurrents.
Quelles est l¶importance du changement ?

- Très faible/très forte

˜ Actionnaires sur : Quelle est la pression exercée par les acteurs


- Noyau dur externes ?
- Fonds de pension
- Minoritaires - Très faible/très forte
˜ Parties prenantes :
- Pouvoirs publics
- ONG
˜ Médias

       %1  # 


˜ Situation économique Quelle est l¶urgence du changement ?
˜ Situation financière
- Très faible/très forte

Quelle est l¶importance du changement ?

- Très faible/très forte

˜ Acteurs internes : Quelle est l¶attitude des différentes


- Dirigeants ? catégories d¶acteurs ?
- Cadres ?
- Personnels ? - Très défavorable/très
- Syndicats ? favorable
- Différents services ?

˜ Capacités organisationnelles de Quelle est la faisabilité organisationnelle du


changement changement ?
- Structure :
- Très faible/très forte
Petite/grande ?

Mécaniste/organiste ?

Hiérarchique/par projet ?

Centralisée/décentralisée ?

- Culture :

Passéiste/moderne ?

Monolithique/diverse ?

Flexible/rigide ?

L¶analyse des acteurs externes nous renseigne sur la pression qu¶ils font peser sur l¶entreprise
pour qu¶elle décide de changer de stratégie.

Celle des acteurs internes nous renseigne sur leur attitude et indique la faisabilité
organisationnelle du changement.

L¶analyse des capacités organisationnelles de changement porte sur la structure et la culture


de l¶entreprise :

˜ La structure est-elle bureaucratique, caractérisée par des règles écrites immuables et


un avancement des personnels à l¶ancienneté ?
˜ Les cultures du pays, du secteur, de l¶entreprise sont-elles marquées par l¶inertie, la
vénération du passé, le respect de la tradition ou par la remise en cause, la mise en
avant de la compétition et des capacités d¶adaptation ?

L¶ensemble de ces analyses permet de décider de l¶urgence du changement, de son ampleur,


mais aussi de sa faisabilité. Sa mise en œuvre requiert une analyse des forces en présence.

L¶analyse du contexte permet de situer le décor dans lequel le changement se déroule. Il


convient pour préciser l¶analyse, de se poser les questions suivantes :

˜ Quels sont les acteurs en présence ?


˜ Sont-ils favorables ou défavorables au changement ?
˜ Quelle est l¶importance de leur pouvoir ?
On compte quatre catégories d¶acteurs du changement stratégique :

Pouvoir d¶influence fort

Syndicat Y
PDG
Cadres
)(% 
Syndicat X Maitrise ( %

Défavorable Favorable

Presse
 (%%( % 

SOUTIENS
Collectivité locale Actionnaires

Association

Pouvoir d¶influence faible

˜ Les     , sont favorables et ont un pouvoir pour le mener à bien
(dans le schéma, la direction, les cadres et la maitrise en font partie).

˜ Les "    , sont défavorables, ont n pouvoir d¶opposition (Syndicat Y
et Syndicat X).

˜ Les     , sont favorables au changement, mais n¶ont pas un
pouvoir d¶action très fort(les actionnaires et la presse économique).

˜ Les      , sont défavorables au changement sans disposer
d¶une latitude d¶action très importante (collectivité locale, association).
Au-delà de l¶analyse statique de la situation des acteurs, il faut chercher à comprendre la
logique de chaque catégorie d¶acteurs de façon à en tenir compte, afin de tenter d¶infléchir, de
faire évoluer la position des « freins » et des « ralentisseurs ». Il est donc important d¶analyser
les résistances au changement et les conditions de l¶acceptation du changement.

Comment conduire le changement ?

       


La conduite du changement vise à faciliter l'acceptation des changements induits par la
mise en œuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. De nombreux freins
s¶opposent à la volonté de changement. Un grand nombre de paramètres, non contrôlables
dans leur ensemble, interfèrent et contrarient les projets.

Avant de passer aux démarches de conduite du changement, il est nécessaire de répondre aux
questions suivantes : Quels sont les freins au changement ? Qu¶en est-il de la résistance ?

 #    

Pour comprendre l¶acceptation du changement au sein d¶ne entreprise ou d¶une


organisation, il faut à la fois analyser les freins au changement sur un plan général et plus
spécifiquement, ce que l¶on appelle les résistances au changement.

2- "    

Les obstacles au changement sont aussi nombreux que les occasions. Pour discerner les
premiers, classons-les en quelques catégories simples :

˜ #!3  "      / la multiplicité des mini-
changements aboutit, à ce que globalement, leurs effets s¶annulent.

˜ #    4  "   / dans l¶entreprise, certaines
forces poussent au changement ; d¶autres le freinent. Certes des oscillations minimes
se produisent tous les jours, mais le champ des progressistes qui s¶oppose à celui des
conservateurs ne l¶emporte que rarement pour déclencher une modification profonde.
En effet, le changement brutal risquerait d¶entrainer un bouleversement des intérêts,
des avantages, des rôles auxquels sont attachés les progressistes comme les
conservateurs. Or les motifs individuels de résistance à tout changement sont
nombreux : la routine, le poids du vécu, la peur de la nouveauté et la crainte de voir les
avantages acquis remis en cause.

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±-     

La résistance au changement peut être plus ou moins active et plus ou moins consciente.
Elle peut avoir pour origine des contraintes structurelles trop fortes ou paradoxales; une
incompréhension de la part des acteurs d¶injonctions ambiguës, ambivalentes ou incertaines;
d¶un sentiment d¶injustice face aux changements imposés et/ou d¶un manque de motivation
des acteurs à supposer que ces acteurs soient conscients du besoin de changement. Ceux-ci
compareraient alors le coût du statu quo au coût du changement et peuvent ou non décider
d¶adhérer à celui-ci en fonction de leur estimation de ces mêmes coûts pour les autres groupes
de l¶entreprise.

Carnal (1990) affirme que, face à un changement, il y a généralement déclenchement d¶un


processus en cinq étapes:

˜ (  2/ on renie l¶importance, l¶utilité ou la pertinence du


changement;

˜ ( ±/ l¶individu essaye de défendre son territoire;

˜ (  5/ on écarte la vision passée et on commence à voir que le


changement est à la fois inévitable et/ou nécessaire;

˜ ( 6/ on essaye de s¶adapter au changement;

˜ ( 7/ on internalise le changement.

L¶élaboration d¶un système d¶information performant, l¶écoute et la communication


permettraient d¶accélérer ce processus. De même, la tolérance à l¶ambiguïté par les acteurs
permettrait de mettre en place des systèmes organisationnels plus flexibles et plus flous
(Airaudi, 1998; Perret, 1998) permettant d¶articuler la structure fonctionnelle du système avec
sa structure profonde (Gersick, 1991). C¶est cette structure profonde qui fixe des frontières
durables pour la rationalité, les représentations et les significations (Bonami et al, 1993).

Alors que la résistance aux changements relève du niveau de l¶acteur ou du niveau du groupe,
l¶inertie concerne le niveau de l¶entreprise. Plusieurs contraintes pèsent sur l¶adaptation
organisationnelle (Haveman, 1992; Desreumaux, 1994):
Contraintes «internes» Contraintes «externes»
- investissements dans des immobilisations, - barrières légales, fiscales et
équipements et personnel spécialisé; économiques à l¶entrée dans de
investissements et coûts enfouis sous forme nouvelles aires d¶activité;
d¶investissements initiaux de toute nature (affectifs
ou économiques), - contraintes sur l¶information
externe recueillie par les
- limites des informations internes reçues par les décideurs;
décideurs; information traitée par la structure
interne et tendance du système d¶information à - considérations de légitimité;
perpétuer les mêmes représentations de la réalité:
n¶étant pas informé sur son manque d¶information, - problème de la rationalité
l¶ignorance s¶ignore elle-même et l¶organisation en collective et de l¶équilibre général
vient, sans s¶en douter, à se couper de sa réalité,
- fragmentation de la coalition
- contraintes politiques internes en faveur des politique et de ses objectifs,
intérêts investis;
- neutralisation mutuelle des
- l¶histoire organisationnelle qui justifie les actions différents groupes d¶intérêts,
passées et empêche de considérer des alternatives
- domination d¶un groupe qui n¶a
- résistances au changement et aux réallocations des pas intérêt à ce que les choses
ressources changent,

- coûts du changement de procédures, - état du marché et des barrières


aux redéploiements,
- institutionnalisation des buts (afin de répondre aux
besoins de fiabilité et de prévisibilité des différents - barrières à l¶entrée ou à la sortie,
groupes d¶intérêts),
- contraintes de légitimité ou
- forte interdépendance et complémentarité entre les d¶institutionnalisation que
composantes d¶une organisation, (un changement l¶environnement impose;
touchant à quelques éléments risque de provoquer
une absence de cohérence d¶autant plus coûteuses, - sélection environnementale
qu¶il est difficile de déterminer avec certitude quelle favorisant les entreprises capables
partie ou processus sont responsables du succès ou de se stabiliser et de routiniser
de l¶échec de l¶organisation.) leurs actions,

- existence de ressources en réserve (slack- - accords et engagements pris et


resources) (permettant de différer le changement), que l¶on ne peut remettre en
cause; Etc.
- planification ou programmation trop rigide des
opérations (souci élevé de rationalisation
domination d¶un groupe chargé de la planification),

L¶inertie a été analysée en termes d¶interactions entre des variables organisationnelles (Miller,
1990, Labourdette, 1992), de systèmes sous ou sur-organisés (Harlé et Jouanneault, 1983), de
degré de couplage entre groupes (Weick, 1979) et de cercles vicieux bureaucratiques (Crozier
et Friedberg, 1977). Ces analyses ont montré que l¶inertie peut avoir un rôle fonctionnel,
qu¶elle peut dans certains cas être utile et qu¶il s¶agit le plus souvent d¶un problème de
changement du changement (changement à boucle double) et non de changement à boucle
simple.

Plusieurs types d¶actions peuvent tenter de limiter les résistances au changement, étant
entendu que le travail de compréhension préalable est essentiel au « déminage » des
situations. Ces actions qui peuvent être complémentaires doivent être abordées dans une
perspective contingente et être adaptées au contexte. Il est enfin essentiel de distinguer les
actions en fonction de leur temporalité par rapport au changement.

En pratique, le choix des actions de conduite du changement va dépendre de trois catégories


de facteurs :

˜ L¶urgence et l¶ampleur du changement ;

˜ Les caractéristiques organisationnelles de l¶entreprise : structure


bureaucratique/organique ; culture réactive/fossilisée ; style de direction
participatif/autoritaire dominant dans l¶entreprise et style personnel du
patron ;

˜ La balance entre le cout des actions et les risques de blocage, certaines


actions (dialogues, travaux de groupes, formation, etc.) pouvant être
couteuses dans l¶absolu, mais moins onéreuses qu¶un blocage de
l¶organisation, par une grève par exemple.

‰ $8"  #    

     49 


Avant le ECOUTE Entretiens Création d¶un climat
changement : dégel, individuels et de confiance.
maturation. attentifs d¶acteurs Enrichissement de la
clés. réflexion. Risque de
diffusion
d¶informations
confidentielles.
TRAVAUX DE Réunion de groupes Développe
GROUPE de managers et du l¶implication des
personnel sur la acteurs. Long,
situation stratégique couteux. Risque de
de l¶entreprise : voir émerger des
réflexions et solutions
propositions. traditionnelles.
RESEAUX Mobilisation des Très utile.
réseaux internes et
externes à Développe la
l¶entreprise pour circulation des
assurer les soutiens. rumeurs.
NEGOCIATION Prise en compte de Limite les résistances
revendications de de groupe et les
groupes d¶acteurs. risques de blocages.
Alliance avec les Augmente le cout du
parties prenantes. changement.
Au moment du AMBITION La définition d¶un La mobilisation se
changement : vrai projet crée par l¶action.
mouvement, suffisamment
déracinement. ambitieux et réaliste Peu efficace si ce
pour mobiliser les changement
acteurs et les intervient après
conduites à dépasser d¶autres ayant
leurs intérêts échoué.
personnels.
INFORMATION Diffusion large et Evite les rumeurs.
rapide de messages Limite les
expliquant les raisons malentendus, livre
et les conséquences une image de
du changement. transparence.
Efficace seulement si
confiance préalable
du personnel.
COMMUNICATION Chat avec les Permet de répondre
dirigeants. aux questions et de
Conventions lever les ambigüités.
d¶entreprise
réunissant tous les
acteurs.
DIRECTION Utilisation de S¶impose dans les
l¶autorité situations d¶urgence
hiérarchique, du et de crise.
charisme du leader
pour imposer le
changement.
Après l¶annonce du FORMATION Séminaires de Permet
changement : regel, formation de groupes l¶appropriation par
enracinement. de personnels les acteurs des
expliquant les conséquences du
conséquences changement.
concrètes du
changement et les
conditions de sa mise
en œuvre.
ADAPTATION DE Adaptation des Evite le flou et
L¶ORGANISATIO N procédures, des l¶incertitude.
processus, des Implique les acteurs
routines, de dans la mise en
l¶organigramme. œuvre.
Création d¶équipes
projets de mise en
œuvre.
SOUTIEN Soutien Limite les effets
INDIVIDUEL psychologique individuels négatifs
individuel. Aide au du changement.
reclassement.
Formation spécifique
de mise à niveau.

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Les principales conditions favorisant l¶acceptation et la réalisation du changement na


garantissent pas la réussite, mais constituent un climat favorable aux transformations
souhaitées.

2    

On compte cinq différentes conditions :

˜   " ! / le processus fondé sur


l¶apprentissage est préférable à l¶approche traditionnelle « moyens-
fins ». En effet, dans un environnement mouvant, les responsables n¶ont
pas intérêt à choisir pour cible des objectifs figés, il convient plutôt
d¶avancer l¶idée d¶un futur désiré défini seulement dans ses grandes
lignes, sans spécification de détail. Un tel scénario guide l¶action, mais
il n¶est pas fixé obstinément. Au contraire, il est modifié à la suite
d¶essais et d¶erreurs. La gestion du changement dépend donc de la
capacité d¶apprentissage de la firme.

˜     / la structure fonctionnelle hiérarchique ne


favorise pas l¶apprentissage ni le changement puisque, dans cette
configuration, tout est prévu par un concepteur rationnel et
omniprésent : lorsque la complexité s¶accroit, le piège bureaucratique
se ferme, l¶organisation se montre incapable d¶apprendre. En revanche,
les structures divisionnelles ou matricielles, l¶organisation par projet,
parce qu¶elles préfèrent le résultat aux procédures, favorisent les
processus d¶apprentissage.


˜     #    / un bon nombre de gestionnaires
considèrent encore l¶erreur comme une faute honteuse. Or l¶errer est
inévitable. Il convient donc de reconnaitre ce fait pour affronter le mal
et pour y remédier.

˜     " : le changement provoque des inquiétudes


et engendre souvent un stress paralysant tous les membres de
l¶organisation. Il convient donc de rechercher et de trouver si possible
ce difficile équilibre entre un leadership qui mobilise et qui, en même
temps, rassure les hommes de la firme.
˜ #$  / les relations diverses que l¶entreprise entretient avec
d¶autres composantes de la société, avec la recherche, avec l¶école, avec
des organisations étrangères, par exemple, constituent des stimulants
aux changements. Toutefois, il est nécessaire que ces occasions soient
vécues par des membres de l¶entreprise comme des expériences
valorisantes, des opportunités d¶apprentissage.

Les possibilités de piloter les changements dans l¶entreprise, même si elles paraissent
limitées, existent. Il convient d¶orienter toutes les dimensions de la firme : sa structure, sa
culture, son style de direction, son apprentissage.

±-   8$ 

Une action de changement est rarement couronnée d¶un succès total, de même elle n¶est pas
non plus vouée à un échec absolu. Pour que la balance penche du bon coté, voici quelques
erreurs qu¶il convient d¶éviter :

˜ Ne pas créer un sentiment d¶urgence assez fort. Si au cours de la


première étape, une sorte de dramatisation n¶est pas orchestrée, les
tendances conservatrices risquent de l¶emporter. Il est capital de faire
valoir que le non-changement sera plus pénalisant pour tous que le
changement.

˜ S¶engager sans le soutient d¶une équipe puissante et proche de la


direction. Un projet doit être piloté par une équipe soudée et
suffisamment nombreuse.

˜ Ne pas offrir d¶objectif suffisamment clair. Sans une vision claire d¶un
avenir précis et aisément communicable, le danger est grand de voir
surgir beaucoup de réserves.

˜ Négliger le rôle d¶une politique de communication. Tous les canaux


doivent être utilisés pour expliquer et faire adhérer. Le changement
annoncé implique des sacrifices à court terme pour certains.

˜ Ne pas éliminer les principaux freins au changement. Les freins


trouvent leur origine dans les structures, dans le style d¶animation, dans
les systèmes de rémunération. Les obstacles repérés doivent être levés.
Si une personne d¶un rang élevé apparait réfractaire au changement, il
conviendra de s¶en séparer.

˜ Tarder à faire connaitre les premiers résultats.

˜ Entamer trop rapidement le champ de la victoire

˜ Ne pas ancrer le changement dans la culture interne.


On peut donc retenir la nécessité de :

˜ Faire admettre l¶obligation du changement ;


˜ Communiquer une vision générale du changement ;
˜ Créer une vision opérationnelle du changement ;
˜ Intégrer changement et gestion des ressources humaines.



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En conclusion, nous pouvons dire que le changement organisationnel est une étape par
laquelle passent toutes les entreprises. Avec un environnement instable, qui peut changer du
jour au lendemain, celles-ci sont obligées de s¶adapter et d¶évoluer.