La Gestion des Ressources Humaines LE PROCESSUS DU RECRUTEMENT

I. Besoin de recrutement
recrutement
II. Analyse de la demande

III. Définition de Fonction

IV. Prospection interne

V. Prospection externe

VI. Tri des candidatures

VII. Questionnaire

IX. Tests

X. Décision

1- L’expression du besoin de recrutement :

Un départ, une mutation, une création de poste. Le responsable hiérarchique directement

concerné établit une fiche de demande, la soumet à sa hiérarchie et la transmet au service
chargé du recrutement.

Selon les entreprises, le niveau d’initiative est plus ou moins décentralisé, en particulier pour
les postes nouveaux.

2- L’analyse :

La DRH procède à l’analyse de la fiche de demande :

La demande comporte une série de renseignements :

 Niveau (qualification, rémunération) ;

 Date et durée du besoin.

Le diagnostic d’opportunité est réalisé par le service du personnel ou par un service de

contrôle de gestion. A travers une grille de questions, le service du personnel vérifie que
toutes les solutions d’amélioration de productivité ont été analysées avant de recourir à
l’augmentation ou au maintien des effectifs.

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L’analyse de la demande comporte un approfondissement des différentes dimensions du poste

à pourvoir : analyse fonctionnelle (niveau de connaissance, de formation et d’expérience
nécessaires) analyse psychologique et psychosociologique (environnement du poste),
variables situationnelles.

3- La définition du poste :

Elle est nécessaire pour présenter le poste aux candidats et pour l’intégration de celui qui a été
retenu.

Il ne doit pas y avoir de recrutements sans définition de fonctions. S’il n’existe pas de
descriptif adéquat ou actualisé il est nécessaire de l‘établir ou de le réviser à l’occasion du
recrutement.

La définition du poste doit être la plus proche de la réalité. Ceci diminue les risques
d’insatisfaction lors de l’intégration et le pourcentage d’échec.

4- La prospection interne :

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Ceci
est particulièrement vrai au niveau des postes de maîtrise et d’encadrement. Ceci se passe
dans le cadre de la politique de promotion interne.

La prospection interne repose sur :

 L’existence d’un système d’information sur des postes à pourvoir : affichage, notes de
service, journaux d’entreprise sont utilisés ensemble ou séparément ;
 L’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à partir des informations disponibles
et des critères de sélection des agents susceptibles d’occuper le poste, permet de réaliser
un appel d’offre restreint ;
 L’existence de plans de carrière : pour chaque vacance, les agents appelés dans le cadre
de leur plan de carrière à occuper le poste sont sollicités.

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5- La recherche des candidatures externes :

Se fait dans le but de :

 Comparer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la qualité du
recrutement mais aussi de disposer d’informations sur les niveaux relatifs des marchés
internes et externes du travail ;
 Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport du sang nouveau ;
 A l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il peut s’agir des
postes du bas de l’échelle, de postes de débutants ou de postes très particuliers
impliquant un cursus original. L’émergence et le développement de certaines fonctions
favorisent les recrutements externes.

De nombreux moyens de prospection existent, les candidatures spontanées et les petites

annonces sont les deux principales sources de recrutement.

On peut citer :

 Les associations d’anciens élèves des grandes écoles, qui ont souvent un service de
placement qui reçoit et diffuse un grand nombre d’offres d’emploi ;
 Les annonces des demandeurs d’emploi parues dans la presse ;
 Le parrainage par un salarié de l’entreprise, utilisé en particulier pour recruter dans des
catégories précises (jeunes cadres, diplômés par exemple) ;
 Le partenariat avec les grandes écoles choisies comme source privilégiés de recrutement
à travers diverses modalités : junior entreprise, offre de stage.
6- Le tri des lettres :

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature. Une première confrontation des
caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (âge, formation, expérience)
conduit à une élimination importante. 90 % des réponses peuvent, à ce stade être éliminées.

Un questionnaire standard est adressé aux candidats non éliminés. Il est généralement
accompagné d’une présentation du poste et de la société. Les autres reçoivent à ce stade une
lettre négative qui précise éventuellement les raisons de l’élimination.

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7- Le questionnaire :

Le questionnaire d’embauche permet à l’entreprise de réunir sur la personnalité du candidat

les éléments qui lui sont nécessaires pour prendre sa décision.

8- L’entretien :

Après étude du curriculum vitae, les candidats peuvent être convoqués pour un entretien.
L’entretien de recrutement est le moyen d’évaluation le plus universellement répandu. Malgré
cela, il est rarement pratiqué d’une manière rationnelle.

L’entretien a un double but :

 Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques ;

 Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé
professionnel et ses aspirations pour l’avenir.

C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses expériences avec
des arguments convaincants.

La réussite de l’entretien implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions matérielles et

psychologiques et que l’interviewer ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant de
recueillir les données pertinentes et contrôlables.

Pour parvenir à « communique » avec son interlocuteur, il doit savoir écouter, se montrer
compréhensif et intéressé et éviter tout préjugé pouvant fausser son jugement.

Pour atteindre ce double but et éviter que l’entretien ne se limite à une conversation banale, on
utilise un plan d’entretien.

La conduite de l’entretien comporte 3 phases :

Accueil du candidat :

Il faut mettre le candidat à l’aise dans un cadre tranquille et agréable.

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La recherche d’information :

Il faut à la fois obtenir le maximum d’informations sur les emplois précédents et les
motivations.

 Informations biographiques :
o Statut familial passé, présent ;
o Formation, niveau d’études, diplômes ;
o Statut économique actuel.
 Informations professionnelles :
o Expérience professionnelle ;
o Nombre d’emploi ;
o Durée, dates d’entrée et sortie ;
o Cause des départs ;
o Types de fonctions assumées ;
o Secteurs d’activités connus.
 Responsabilités assumées :
o Humaines ;
o Techniques ;
o Autres ;
o Données psychologiques : attitudes et traits de la personnalité apparus.

Présentation du poste au candidat :

Un canevas permet de ne rien oublier des données à rassembler. La validité de l’entretien

implique une structure spécifique. Cette structure doit être faite en fonction du poste et des
critères de sélection.

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La feuille d’évaluation, qui permet la normalisation des évaluations portées sur les candidats
renvoie aux critères de sélection retenus. Elle permet de juger les expériences du candidat à
partir des renseignements qu’il a fournis.

Les faits précis, les qualités de communication manifestées, l’aptitude au dialogue, la

pertinence des questions et des réponses, l’aisance verbale, l’ouverture d’esprit, l’aptitude à se
mettre en valeur, à se « vendre », ainsi que la motivation sont notés sur la feuille.

Dans l’affirmative, le processus de recrutement se poursuit par d’autres entretiens avec les
dirigeants de l’entreprise ou par un examen psychologique.

L’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique d’évaluation utilisée dans le
processus de recrutement. Il est donc particulièrement nécessaire que ces entretiens soient
bien préparés. L’interviewer doit posséder une double compétence organisationnelle et
psychologique : connaître la fonction et son environnement et savoir écouter, contrôler ses
sentiments repérer les contradictions et les éléments importants en évitant les attitudes de
domination.

9- Les tests :

Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests.

Leur objectif est double :

o Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications
pour le poste ;
o Classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les
profils respectifs et le profil du poste.

Les tests peuvent être classés en 3 catégories : Tests psychométriques, tests cliniques, tests de
situation.

Les tests psychométriques  :

Ils concernent des aptitudes particulières (visuelle, motrice) pour une tâche donnée. Ils
donnent lieu à des mesures précises, et ont en général une bonne valeur prédictive au niveau

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de l’efficacité dans l’activité considérée. Les tests d’intelligence et de connaissance entrent

également dans cette catégorie.

Les tests cliniques  :

Ils visent à cerner la personnalité de l’examiné. Les questionnaires ou inventaires de

tempérament sont composés d’une série importante de questions fermées 300 questions
relatives au dynamisme, à la sociabilité…).

La graphologie vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture selon un cade très

empirique. Peu utilisé à l’étranger, elle l’est fréquemment en France.

Les tests projectifs tentent d’approcher l’organisation dynamique de la personnalité sans

imposer au préalable un modèle social normatif. Leur interprétation, très délicate, doit être
confiée à des psychologues ayant acquis une formation clinique approfondie.

Ces tests de groupe, surtout réservés à la maîtrise et aux cadres, proposent une situation de
groupe rassemblant généralement les derniers candidats sélectionnés. Autour d’un thème,
d’un jeu de rôle, les participants s’expriment et dévoilent une partie de leur comportement, de
leur personnalité face aux sélectionneurs.

Les tests de situation  :

Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de mettre le
postulant dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle. Leur difficulté
de conception explique en partie la faible fréquence d’utilisation de ces outils pourtant très
adaptés aux problèmes de sélection.

En conclusion, il faut exercer ces tests avec beaucoup de prudence car il n’a y a pas de
technique entièrement fiable en matière de recrutement.

Il faut également veiller à l’adaptation des outils utilisés. Un nombre non négligeable de
recruteurs emploie par exemple, des tests qui ne correspondent pas aux aptitudes ou aux
comportements à déterminer ou dont la compétence de testeur est mal assurée.

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Dans certains cas, la sélection peut nécessiter un essai professionnel. Au cours de l’essai, le
candidat exécute un travail correspondant à la qualification pour laquelle il postule.

Cet essai prend généralement un temps très court et correspond à l’exécution d’une tâche
parcellaire. Il s’agit de juger, dans un délai très bref, les capacités techniques d’un candidat.

10- La décision :

Une fois achevée les entretiens et les tests éventuels, le service interne ou le cabinet externe
chargé du recrutement présente les candidats retenus au responsable hiérarchique demandeur.

Un entretien a généralement lieu entre les candidats retenus, le responsable hiérarchique

demandeur et certains de ses collaborateurs choisis par lui ou toute autre personne de la
société désigné par le responsable hiérarchique.

A l’issue de cet entretien, une réunion de synthèse entre les différents interviewers permet une
confrontation des opinions sur les différents candidats.

La multiplicité des entretiens accroît l’objectivité des appréciations et la validité du pronostic.

La décision finale d’embauche prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des
données recueillies.

Le candidat retenu reçoit, lors des négociations d’engagement, le compte rendu de

l’appréciation ainsi portée sur lui, comportant notamment le pronostic favorable justifiant la
décision, comme les réserves qui ont pu être faites à ce sujet.

La décision prise se traduit par une lettre d’engagement. En l’absence de contrat de travail, la
lettre d’engagement en tient lieu. Elle a donc une importante fondamentale et doit être
élaborée avec soin.

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