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2019/2020

GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES
« Il n’y a de richesse que l’homme »
La gestion des ressources humaines est un ensemble de
pratiques (ou une discipline) mises en œuvre pour recruter,
administrer, mobiliser, motiver et développer les ressources
humaines impliquées dans l'activité d'une organisation.

Mme EL OUAHABI HASSNAA


CFYM-Rabat
2019/2020
INTRODUCTION :

La gestion des ressources humaines est une discipline récente qui répond à des

exigences cruciales (déterminantes) pour les organisations, elle est à la fois une

pratique et une discipline universitaire (théories). La GRH consiste à permettre

à l'organisation de disposer en temps utile des qualifications et des

compétences nécessaires à la production des biens et services. De ce point de

vue, elle a pour rôle d'acquérir et d'intégrer la main-d'œuvre nécessaire (attirer

les candidats et choisir entre eux), puis de la rendre efficiente, c'est-à-dire la

plus performante possible par rapport à l'objectif recherché par l'organisation.

Plan du cours:

• Introduction

• Chapitre I: l’histoire de la GRH;

• Chapitre II: Le recrutement;

• Chapitre III: La rémunération;

• Chapitre IV: La gestion de carrière;

• Le 02/12/2020 premier cc

• Chapitre V: la motivation et l’implication;

• Chapitre VI: La formation;

• Chapitre VII: La gestion des conflits sociaux.

CFYM Rabat (Cours GRH)


2
• Conclusion

• 16/12/2020 deuxième cc

• Soit 21/12ou 23/12 EFM


CHAPITRE I : L’HISTOIRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L’entreprise emploie des ressources humaines (le travail), matérielles


(machines) et financières. Elle les organise pour réaliser le maximum de profit.
Mais ce qui fait la différence entre les entreprises sont les hommes, leur
enthousiasme, leur créativité, leur savoir-faire , tout le reste peut s'acheter,
s'apprendre ou se copier, c'est ce qui explique l'importance accordée à la
gestion des ressources humaines dans l'entreprise.

I- NAISSANCE DE LA G.R.H
1-Emergence de la fonction (1850-1944)
A travers l'histoire de l’humanité, la prise de conscience de la place que doit
occuper l'homme dans les organisations s'est fait d'une manière très lente.
En effet, depuis longtemps, l'entreprise n'avait qu'une seule finalité
économique: réaliser le maximum de profit.
Au début du 20éme siècle, la recherche des formes efficaces d'organisation a
conduit plusieurs personnes à réfléchir sur les meilleurs moyens d'organiser et
de gérer le personnel, à savoir :
- Taylor (1856-1915) : C'est le fondateur de L’OST (organisation
scientifique du travail) qui a exploité au maximum les salariés en:
 se spécialisant dans une tache décomposée en gestes
élémentaires et à durés imposée;
 séparant le travail de conception de celui de l'exécution.
- Henry Ford (1836 -1 947) : Le pionnier de l'industrie d'automobiles, qui a
instauré :
 Le Travail à la chaîne ;
 Et La a standardisation des produits (la production de masse
avec des économies de coûts)
Remarque : il s'avère que, pour des raisons humaines et psycho-sociologiques
(monotonie (ennui), conflit, absentéisme....) le taylorisme et le Fordisme
déshumanisent le travail (l’homme est considéré comme une machine).
- L'école des relations humaines a montré à travers des auteurs (Mayo,
Mintzberg, Maslow), l'importance qui doit être allouée à l'être humain
dans l'entreprise, tout en définissant comme objectif:
 L'utilisation efficace des richesses humaines en attribuant à
chacun le poste qui lui convient (création du dynamisme,
créativité…) ;
 Mettre en place des méthodes nouvelles de gestion de ces
richesses (gestion prévisionnelle de l'emploi, de la
formation, conditions de travail ) ;
 Valorisation de l'homme en lui donnant la possibilité de
participer dans la prise de décision dans l’entreprise (La
participation dans la gestion de l’entreprise).
De ce fait, l'école des relations humaines considère les hommes comme des
fins (élément productif et très important dans la bonne marche de l’entreprise)
et non seulement comme des moyens, car le développement de l'organisation
passe par le développement de l'homme.

Remarque: on parle aussi de l'ergonomie, c’est-à-dire, l'étude scientifique de la relation


entre l'homme et ses moyens, méthodes et milieux de travail.

Le terme « ergonomie » vient du grec ancien érgon (« travail ») et nόmos (« loi »).

Son objectif est l’adaptation des moyens technologiques de production, et des milieux de
travail à l'homme . L'application de ces connaissances permet d’avoir le maximum de
confort, de sécurité et d'efficacité des ressources humaines.
2- Mutations de la fonction sociale : De l'Administration du personnel à la GRH.
 Jusqu'à fin des années 60, la fonction personnel se limitait à « Administrer
» le personnel: embaucher, payer, contrôler les absences et les congés
divers.
 Dans les années 70, on assiste au développement de la « gestion du
personnel » avec des outils nouveaux (techniques d'analyse de postes,
tests d'embauche, courbe de salaires, plan de formation…).
 Dans les années 80, la gestion du personnel est devenue « gestion des
ressources humaines » avec une conception différente du personnel de
l'entreprise. De gestionnaire d'un coût qu'il s'agit de minimiser, à une
ressource dans laquelle il faut investir.

Définition de la GRH: la gestion des ressources humaines est un ensemble


de pratiques (ou une discipline) mises en œuvre pour recruter, administrer,
mobiliser, motiver et développer les ressources humaines impliquées dans
l'activité d'une organisation. Ainsi, les salariés de l'entreprise sont devenus des
collaborateurs. (collaborateurs : salariés ou RH de l'entreprise)
II- DOMAINE D’INTERVENTION DE LA G.R.H

1- Administration du personnel
 Administration quotidienne du personnel: embauche, départ,
mutation, rémunération…
 Administration légale du travail: Veiller sur l'application des
réglementations du travail nationales, régionales et des
réglementations intérieures.
2-La gestion du personnel
 Planification des ressources humaines à court et à moyen
terme (gestion prévisionnelle) ;
 Gestion des rémunérations: analyse des postes et de la
hiérarchie de leurs rémunérations respectives (salaires,
primes, avantages…).
 Gestion de la formation: organisation de la formation interne
en fonction des besoins de l'entreprise.
 Amélioration des conditions de travail: condition techniques
(adaptation de la machine à l'homme), économiques,
sociales......
3-La communication et l'information

La gestion de la communication consiste à mettre en place des structures et des


programmes favorisant le dialogue entre les RHs et la direction. En effet la
communication peut prendre deux formes:

– interne entre les salariés et la direction de l'entreprise (par le


moyen de comité d'entreprises, de délégation de personnel, de
journal d'entreprise, de réunion )

– ou externe entre l'entreprise et son environnement (par le


courrier, le téléphone, le faxe, messagerie électronique, mécénat,
le sponsoring ).
III- La mission de la GRH :

Il s’agit de conduire le développement des ressources humaines (attirer


des candidats de qualité, accroître la motivation et l'implication des
salariés, optimiser leurs compétences, le respect du droit de travail…) en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.
IV- La place de GRH dans la hiérarchie de l’entreprise:

La gestion des ressources humaines est le noyau de toute entreprise. En


effet, c’est une fonction stratégique car elle permet d’anticiper les
besoins en effectifs et compétences, d’harmoniser les services, de
mobiliser et motiver les ressources humaines afin d’augmenter
l’efficacité et le rendement de celles-ci.
CHAPITRE 2- LE RECRUTEMENT

INTRODUCTION
La nécessité de faire appel au facteur humain (croissance de l’activité de l’entreprise,
réorganisation interne, départ, mutation…), conduit l’entreprise à recruter en s’adressant au
marché d’emploi.
Définition du recrutement : C'est une opération qui consiste à choisir entre plusieurs
candidats la personne adéquate pour un poste de travail donné.

SECTION 1 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES


COMPETENCES (GPEC)
1 - Définition
C’est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines. Ainsi, l’entreprise est
toujours appelée à faire une analyse de ses besoins en ressources humaines, afin d’ajuster
les effectifs et les compétences disponibles aux exigences de son activité.

En effet, les besoins en personnel sont toujours à la fois de nature quantitative et qualitative
(voir le schéma).

2- Les étapes de la GPEC :


La détermination de ces besoins passe par différentes étapes :

o L’analyse des RH de l’entreprise en effectifs, âge (pyramide des âges voir


l’exemple), ancienneté, qualification… ;
o L’analyse des emplois et leur évolution probable à court et moyen terme;
o L’identification des mécanismes d’ajustement possibles : organisation de
travail, promotion, mobilité, formation, recrutement, départs, …
Exemple des pyramides des âges :

-La pyramide « en champignon » présente un déficit de jeunes salariés face à une population
plus âgée. Si cela peut laisser envisager des perspectives de carrières aux plus jeunes, le
départ futur des salariés les plus âgés et sans doute les plus expérimentés, peut conduire à
une perte de compétences. C’est peut-être une partie non négligeable des valeurs de
l’entreprise, de son histoire, qui peut disparaître progressivement.

-La pyramide « en poire écrasée » contrairement à la précédente, présente un effectif


important de jeunes salariés. Si cela peut être perçu comme un élément de dynamisme et de
créativité au sein de l’organisation, à terme, la compétition pour accéder aux postes à
responsabilité risque de s’avérer âpre.

-La pyramide « en pelote de laine » pourrait paraître au premier abord, comme équilibrée.
Cependant, le resserrement que l’on observe en son centre, partage la population en deux
groupes : les salariés les plus jeunes ; les salariés les plus âgés. Des différences culturelles,
des divergences de visions et de méthodes de travail peuvent peut-être se révéler. Mais
également, la pénurie de générations intermédiaires peut conduire à une non progressivité
des remplacements. Pour faire face au départ des plus expérimentés, l’entreprise ne va pas
forcément promouvoir les plus jeunes qui peuvent demeurer encore trop peu expérimentés.

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-La pyramide « en ballon de rugby » semblerait en revanche plus harmonieuse permettant un renouvellem

Remarque :

Bref, le rôle de la GPEC c’est d’anticiper les besoins en RH afin d’éviter les situations de
sous effectifs et de sureffectifs qui coûtent cher à l’entreprise. C’est donc une mission
délicate qui présente une grande marge d’erreur, mais elle est essentielle pour ajuster le
personnel d’entreprise aux changements probables internes ou externes (augmentation de
la production, changement de l’activité, introduction d’une nouvelle technologie…, retraite,
démissions, licenciement…).

En effet, l’entreprise doit anticiper les besoins et définir de combien et duquel métier aura
besoin pour fonctionner dans un futur proche.

3-Les facteurs influençant la GPEC

La gestion prévisionnelle des effectifs dépend des éléments internes et des éléments externes.

Eléments internes Eléments externes

o Croissance de l’entreprise ; o Conjoncture économique ;


o Types de produits à fabriquer o Pression des concurrents ;
o Capacités à innover ; o Situation du marché de l’emploi
o Recours aux technologies nouvelles o Droit de travail (durée de travail,
;
rémunération, charges sociales)…
o Situation financière de l’entreprise
;
o Capacités à former son personnel…

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4- Conséquences de la gestion prévisionnelles des emplois
En dehors de très rare cas d’effectifs parfaitement adaptés aux besoins prévus, deux
situations peuvent apparaître :
a) L’entreprise dispose de trop de personnel (sur effectifs)
Dans cette situation plusieurs solutions sont envisagées, à savoir:
- Des plans de licenciement (renvoyer les salariés) mais cela coûte chère à
l’entreprise ;
- Le travail à temps partiel (chômage partiel) dont lequel le nombre d’heures de
travail sont réduites et le salarié ne reçoit qu’une partie de son salaire ;
- Le développement de la polyvalence des tâches des salariés par la formation
continue ;
- La promotion interne;
- L’Essaimage : désigne le soutien apporté par une entreprise à ses salariés pour
la création ou la reprise d'une entreprise ;
- L’Outplacement (replacement externe) : l’employeur se charge d’implanter ses
salariés dans une autre entreprise.
b) L’entreprise manque de personnel (sous effectifs)
Dans ce cas l’entreprise doit recruter (recrutement interne ou externe).
Application GPEC
La société "LOGIQ", PME spécialisée dans la fabrication d'articles de décors connaît depuis
quelques années une demande croissante pour ses articles.

Les responsables de l'entreprise ont décidés de répondre à cette demande supplémentaire


par la réorganisation de la structure des emplois et la modification de l'outil de production.

Concernant le facteur humain, les responsables de l'entreprise ont commencé par planifier
les promotions suivantes:

 31 ouvriers non qualifiés (ONQ) vers la catégorie employés et ouvriers qualifiés (EOQ);
 16 EOQ vers la catégorie techniciens et agents de maîtrise (TAM);
 4 TAM vers la catégorie cadres.

Le directeur des ressources humaines vous communique les informations suivantes:

Répartition des effectifs au 1er janvier 2012 par catégorie:

ONQ EOQ TAM Cadres Total


Effectifs 150 120 35 25 330

Evolution des départs du 1er janvier 2012 à la fin de 2014:

ONQ EOQ TAM Cadres Total


Retraite 12 5 3 2 22
Démission 8 4 2 1 15

Besoins prévisionnels en RH à la fin de 2014:

ONQ EOQ TAM Cadres Total


Besoins en 160 122 40 30 352
RH

Travail a faire:
1. Calculez l'effectif existant à la fin de 2014;
2. Calculez l'écart entre les besoins prévisionnels en RH et l'effectif existant fin 2014;
3. Proposez les mesures à planifier par les responsables de l'entreprise afin d'éliminer
les écarts constatés (la direction souhaiterait éviter les licenciements dans le cadre
du possible).
SECTION 2 : LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
I. Etape1 : Préparation du recrutement

A. L’analyse des besoins en emploi :

Il est important de bien définir le besoin de l'entreprise en matière de RH avant de


procéder aux étapes du recrutement afin d’ajuster les effectifs et les compétences
disponibles aux exigences de son activité en se basant sur les techniques de gestion
prévisionnelles des emplois et des compétences (GPEC). Ainsi, une fois un besoin en
personnel est parfaitement localisé, quant à sa nature et sa durée, la définition du poste
et son profil devient facile.

B. Le poste et le profil de poste

a) - le poste : c'est un regroupement de missions, d’activités et de tâches ayant une


finalité commune.

b)-le profil de poste: C’est l’ensemble des compétences recherchées (Savoir, savoir-
faire et savoir-être du candidat) pour remplir le poste.

En effet, le profil de poste décrit les compétences et qualifications requises en terme de


connaissances, expériences professionnelles, attitudes mentales, psychologiques
(dynamisme, esprit d’initiative,…) et physiques (âge, sexe, état de santé…) nécessaires au
titulaire du poste (savoir, savoir-faire, savoir être). La personne recrutée doit présenter un
profil personnel plus proche du profil type.
Fiche de poste :
Intitulé du poste Il indique sa dénomination exacte (Exemple : Technicien de gestion financière
;
ingénieur réseau…)
Il permet de repérer le poste dans l’organigramme (général ou du service). En effet,
il donne des indicateurs sur les relations du titulaire du poste avec ses supérieurs
Le
hiérarchiques et ses subordonnées (Marge d’autonomie et ses responsabilités).

positionnement dans Exemple : Attaché à la Direction de la communication - Administration (pour


le
la structure
technicien de gestion financière).
Elle permet de comprendre où se situe le poste par rapport à la réalisation des
La mission du poste objectifs de l’entreprise.
Exemple : Assurer la gestion du budget de la direction de la communication.
Il s’agit d’une description détaillée du travail que le titulaire devra réaliser et avec
quels outils (quoi ?, quand ? et comment).
Exemple :
Les tâches associées  Élaborer les bons de commande aux différents fournisseurs,
 Suivre le traitement des factures,
au poste  Concevoir les échéanciers d’abonnements et autres,
 Contrôler les recettes correspondantes et assurer le suivi des contentieux
 Participer à l’élaboration du budget
 Préparer divers documents budgétaires…..

Diplômes et formations. Exemple : BTS, Technicien spécialisé, Licence, Master,


ingénieur….
Savoir : l’ensemble des connaissances théoriques Exemple : maîtrise des outils

Formations, bureautiques et des logiciels informatiques, communication écrite, communication


Diplômes et orale, gestion budgétaire…..

compétences Savoir-faire : Expériences professionnelles (stage, emploi…).


requises Savoir-être : Qualités personnelles. C’est à dire ensemble d’attitudes et de
comportements attendus dans une situation donnée.
Exemple : travail en équipe, rigueur, autonomie, sens de l’initiative, maîtrise de
soi,
résistance au stress, capacité à se concentrer, confidentialité…..

Remarque : il faut faire la distinction entre :

- La fonction (ou emploi): une fonction, correspond généralement à plusieurs postes de travail
possibles dans une organisation.

-Le poste : désigne un ensemble précis de tâches.


II. Etape2 : Recherche des candidatures

A. Sources de recrutement :
Il existe deux sources de recrutement : externe ou interne.

a) le recrutement interne (ou prospection interne) : L’entreprise recherche


souvent en priorité à son intérieur le personnel qu’elle veut recruter (les postes
vacants sont généralement d’abord proposés aux salariés de l’entreprise). En effet,
les individus déjà en poste aspirent à des promotions, des changements d’échelon, de
grades, d’emploie……si l’entreprise recrute systématiquement à l’extérieur, le
personnel en place n’aura aucune possibilité de mobilités verticale, voir horizontale.
Le risque de développer des comportements non motivés, absentéistes, augmentera.

b) le recrutement externe : Lorsque l’entreprise ne trouve pas, dans son


personnel, le profil de poste recherché, elle fait appel au marché d’emploi, et à du «
sang neuf ». En effet, selon ses besoins, elle pourra solliciter des personnes ayant
déjà de l’expérience ou de jeunes débutants.
Remarque : l’entreprise doit choisir la méthode de recherche à adopter, entre la
réalisation du recrutement en interne (Service RH) ou en externe (cabinet de
recrutement, chasseur de têtes…).

B. La méthode de recherche :

a) Dans le cas d’un recrutement interne


Le service demandeur établit un profil de poste et rédige une annonce diffusée dans
tous les services de l’entreprise, par voie d’affichage ou pour le journal d’entreprise.
Les chefs de service ou directeurs sont informés pour proposer des candidats
(cooptation) et donner leur avis sur les candidatures spontanées. Les différentes
candidatures accompagnées des avis sont transmises au service du recrutement.

b) Dans le cas d’un recrutement externe


Le service demandeur établit un profil de poste et le transmit au service de
recrutement qui peut avoir recours à différentes possibilités :
1. Passer une annonce dans la presse générale ou professionnelle, sur une
chaîne de radio ……..
2. Faire appel à un cabinet de recrutement (type «chasseurs de têtes») ;
3. Faire appel à des associations d’étudiants, d’anciens élèves …. ;
4. Puiser dans le fichier des demandes d’emploie qui se sont manifestés
spontanément en envoyant des curriculum vitae (CV) ;
5. S’adresser aux organismes de placement (ANAPEC);
6. S’approcher directement les candidats dans des forums ou salon de l’emploi
que les grandes entreprises organisent.
Dans les deux modes de recrutement (interne ou externe) le responsable du recrutement
doit rédiger une annonce (ou offre ) d’emploi.

Ainsi, une offre d'emploi doit généralement contenir les 05 points suivants (voir le modèle
d’une offre externe) :

– La société: Secteur, Taille, Objectifs...;

– Le poste: intitulé, évolution possible...;

– Le profil recherché: Formations, expériences, Savoir-être, âge...;

– Les avantages du poste: rémunération, formation...;

– L'adresse à la quelle la demande doit être envoyée.

Exemple:
Remarque1 : Le contenu de l'offre d'emploi doit respecter les conditions suivantes :
- Ne pas fixer de limite d'âge supérieure (sauf obligations légale ou réglementaire),
- Ne pas soumettre l'emploi à des conditions discriminatoires fondées, par exemple, sur la
race, la religion, les opinions politiques, l'état de santé, la situation de famille, le sexe (sauf si
c'est une condition déterminante pour l'exercice d'un emploi spécifique).

Remarque 2: Les avantages et les limites des deux modes de recrutement:

Types de Avantag Limit


recruteme es es
nt
Recruteme -Coût modéré (ou faible): : réduction -Stagnation des compétences
nt interne des délais et des coûts de recrutement; (absence des compétences nouvelles,
-Facilité d'intégration( salariés adaptés réduction de l’apport de ressources
avec la culture de l'entreprise); plus qualifiées ou créatrices) ;
-Moyen de motivation (dans le cas de -Vieillissement du personnel.
promotion, valorisation de
l’expérience).
Recruteme L'apport du sang nouveau (de nouvelles -Coût élevé;
nt externe méthodes de travail non empruntées de -Difficulté d'intégration.
routine, compétences nouvelles...)

III. Etape3 : Sélection des candidats


En principe la procédure est commune dans les deux modes de recrutement :

A. Présélection (premier tri) : Examiner les C.V et les lettres de motivation, et les classer
(après avoir sélectionné un certain nombre de candidats);
B. Les tests de recrutement : Fait passer des tests aux quelques candidats retenus, à
savoir :
Objecti Exempl
fs es
Ces tests visent à mesurer
Tests de logique : séries,
les capacités d’observation,
Tests
dominos, tests de
d’intelligence de synthèse, de
raisonnement…
raisonnement,
d’adaptabilité du candidat.
Ces tests visent à mesurer -Tests de logique ;
des capacités particulières -Tests de langue

Tests d’aptitude nécessaires pour réussir dans (français, anglais…) ;

certains emplois : mémoire, -Tests de culture générale.

capacité d’analyse,
aisance verbale…
Tests de personnalité : PAPI1
(Dynamisme,
Ces tests visent à cerner le
Tests de caractère, la sociabilité, Organisation, Autonomie,
personnalité Sociabilité, Orientation et style de
l’ambition, le dynamisme du
travail, Contrôle émotionnel.),
candidat. SOSIE (12 questions pour évaluer
le comportement et la
motivation)…
Ces tests visent à juger
concrètement des capacités et Simulation d’un
Tests de mise
comportement du candidat en entretien
en situation
plaçant celui-ci dans une situation téléphonique ou d’une
quotidienne du poste proposé. négociation commerciale…
1
Le test PAPI (Personality and Preference Inventory) conçu par le docteur Max Kostick au début des années 60
a suscité un engouement important dans les métiers du recrutement.
C. Les entretiens de recrutement : Fait passer des entretiens à ceux qui ont « réussi
» les tests, cette étape vise à évaluer la motivation du candidat et à obtenir le
maximum d’informations sur lui. Dans ce cadre, en distingue plusieurs types :

Formes
d’entretiens
C’est l’entretien le plus courant. Il se fait en tête à tête
L’entretien en face-à-face
avec le recruteur.

Le jury est composé de plusieurs personnes de


L’entretien par jury l’entreprise : employeur, responsable RH, psychologue,
chef du service où le poste est pourvoir…

Il s’agit d’une simple réunion d’information pour


présenter la société et le poste à pourvoir aux différents
L’entretien en groupe
candidats (discuter du poste à tour de rôle, discuter un
sujet tiré au sort…).

D. Décision d’embauche : Choisir un candidat parmi ceux retenus à l’issue de la


sélection (la décision de l’embauche est caractérisée généralement par une lettre
d’engagement adressée à la personne recrutée).

IV. Etape 4 : Accueil et intégration du personnel

L’intégration de la personne recrutée dans l’entreprise dépend de la qualité d’accueil et


l’efficacité de la période d’essai.

En effet l’accueil de nouveau salarié cherche à définir au nouveau salarié le cadre du travail
et à lui apprendre progressivement ses tâches. Il facilite les premiers contacts par une
présentation de l’entreprise, des collègues, des renseignements sur les horaires, consignes
de travail, règlement intérieur …., ainsi on passe par les étapes suivantes:

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L’intégration du nouvel embauche exige, enfin, un contrôle régulier pour l’évaluation
concrète de ses compétences et leur adéquation avec le profil de poste rechercher, d’où la
nécessité d’un suivi des mesures correctives convenables (formation, coaching2...)
Cette période cherche à réduire les risques d’échec, en permettant au nouveau salarié de
s’adapter progressivement à son poste, en ajustant ses performances et en lui permettant de
développer ses potentialités. L'objectif c’est d’assurer le succès de l’intégration du nouveau
salarié (c’est-à-dire, éviter l’échec du recrutement).
Remarque : Le coût d’un recrutement varié selon les profils recherchés par l’entreprise. On
distingue trois composantes:
• Le coût de la campagne de recrutement (annonces, sélection…);
• L’impact financier du contrat du travail (rémunération…);
• Le coût de la phase d’adaptation (formation, coaching…).

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Il s’agit d’un accompagnement personnalisé de l’individu, pour développer ses potentiels et ses savoir-faire
dans le cadre d’un objectif professionnel précis.

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Application N°1:
On vous présente en annexe les documents existants dans le service personnel d'une
entreprise .
On vous demande de:
1. Choisir les documents utilisés dans les différentes étapes du processus de
recrutement,
2. Classer ces documents selon leur appartenance aux étapes du processus de
recrutement : détection et analyse du besoin, recherche de candidatures, sélection
et décision.
Annexe: Documents du service personnel:
Fiche de paie, Offre d'emploi, Déclaration des salaires, CV, Fiche de renseignement d'un
candidat postulant pour un poste de travail, Attestation d'affiliation à la CNSS, Plan de
formation, lettre de motivation, contrat de travail, convocation à un entretien , Fiche de
pointage, contrat de stage, convocation à un entretien, Fiche de congé, Fiche de poste.
Etude de cas 2: Le Recrutement
Pour une entreprise qui vient de se créer, le recrutement est un exercice délicat. Sachant que la
pérennité de l’activité n’est pas encore assise, il s’agira d’opérer les recrutements nécessaires sans
s’encombrer (gêner) de profils professionnellement déformés.

Les personnes à recruter doivent être extrêmement disponibles et avoir une forte capacité
d’adaptation. L’entreprise ne connaissant pas elle-même son rythme de travail. Les fluctuations de
temps d’activité sont très fréquentes au début. Les candidats doivent être expérimentés et maîtriser
leur champ d’activité, une entreprise qui démarre n’a pas le temps de se consacrer à la formation.

Partant de ces considérations, le recruteur doit être très exigeant en matière de compétence et ne
pas hésiter à avoir plusieurs entretiens avec le même candidat. Cette règle s’applique plus lorsqu’il
s’agit de recruter des compétences clés pour l’entreprise c'est-à-dire les profils qui sont destinés à
remplir des fonctions vitales qui sont de nature à soutenir l’activité centrale de l’entreprise.

Le recruteur doit faire une analyse détaillé du cursus professionnel du candidat en cherchant à
s’informer des tâches antérieurs, de la manière de travailler de ce dernier, des responsabilités
endossées, etc.

Avant le recrutement, une définition détaillée du poste, des tâches et du profil devra être effectuée,
avec une définition et surtout une hiérarchisation des critères de sélection.

Combien faut-il recruter ? Embaucher le strict minimum au risque de se voir dépassé par l’extension
de l’activité ou prendre un peu plus qu’il n’en faut. De fait le présent n’est pas la référence. C’est le
niveau d’activité attendu qui fera loi. En ce sens, il faut recruter l’optimum avec la perspective que
cet effectif ne couvre que 80% des besoins de l’entreprise en ressources humaines. L’objectif en est
qu’en cas de forte évolution, les personnes puissent se dépasser et avoir l’impression d’évoluer. Il
faut toujours recruter en deçà des besoins, à moyen terme tout en ayant un effectif suffisant. Le
recours à l’intérim pour des fonctions non stratégiques ou l’externalisation de certaines tâches sont
des facteurs qui permettent de parer contre les recrutements hâtifs de dernière minute.

TAF :

1. Préciser les actions que l’entreprise doit mener préalablement à un recrutement.


2. Classer d’une manière hiérarchisée les éléments de profil considérés comme
indispensables chez un candidat par une entreprise nouvellement créée.
3. Quel sens l’auteur donne-t-il aux compétences clés ?
4. Pourquoi faut-il recruter en deçà (au dessous) de ses besoins ?
5. Préciser les difficultés de la gestion prévisionnelle des effectifs.
CHAPITRE III : LA POLITIQUE DE REMUNERATION
La politique de rémunération représente un sujet complexe au sein des politiques des RH de
l’entreprise dans la mesure où elle se rapporte à la fois à des considérations économiques
(recherche de performance et d’efficacité) et à des considérations sociales (reconnaissance
du capital humain, objectif d’équité, motivation…).

SECTION 1-NOTION DE REMUNERATION

I- Définition: La rémunération est la contrepartie du travail fourni par un salarié lié par un
contrat de travail à une entreprise.

II- les objectifs de la rémunération :

- D’attirer le meilleur capital humain (attractive et


compétitive p/r à la concurrence)
- De motiver les salariés, par la récompense et la
reconnaissance des efforts (primes individuelles et
Pour l’entreprise collectives) ;
- De créer une justice sociale au sein de l’entreprise
(hiérarchiser la rémunération en se basant sur des critères
de différenciation équitables)
- Obtenir un travail de qualité et un rendement
Objectifs satisfaisant.

la rémunération, pour un salarié, représente la base de


Pour le salarié son pouvoir d’achat qui lui permet de satisfaire ses
besoins. (transparente, équitable, régulière et stable)

III- La masse salariale :

• Le salaire Net : c’est le montant du salaire perçu par le travailleur après les
prélèvements fiscaux et parafiscaux (CNSS, AMO, IR, Taxe professionnelle...).

• Le salaire brut : c’est le salaire avant prélèvements.

• La masse salariale : c’est l’ensemble des charges de personnels supportées par


l’entreprise (contrepartie des droits acquis par les salariés).

Remarque : Le salarié désir toujours une augmentation du salaire net pour améliorer son
niveau de vie, alors que le but principal de l’employeur c’est de minimiser la masse salariale
afin de maîtriser son coût de production. Cependant, cette divergence d’intérêts conduit
souvent à des conflits sociaux entre le patronat et les syndicats.
SECTION 2 : LA POLITIQUE DE REMUNERATION

I- La fixation des salaires :

La fixation du salaire dépend d’un ensemble de facteurs internes et externes à savoir :

Eléments internes Eléments externes


1. Le poste à occuper et sa position 5. Réglementation générale (SMIG-SMAG) ;
hiérarchique ;
6. Evolution des revenus et des prix ;
2. Les rendements (assiduité,
ponctualité, la qualité de son travail) 7. Situation du marché de travail (concurrence)
;
et qualifications des salariés (savoir,
savoir-faire et savoir être); 8. Conjoncture économique ;

3. La rentabilité et productivité de 9. Niveau du développement du pays.


l’organisation ;

4. L’efficacité du mouvement syndicale


au sein de l’entreprise.

Remarque : Généralement, la fixation du salaire se fait par négociation entre l’employeur et


l’employé sous certaines contraintes juridiques (SMIG, SMAG, les charges sociales…) et économiques
(La concurrence, le coût de vie, le secteur d’activité…).

II- le système de rémunération :

Pour schématiser les différents modes de rémunération, on se base sur la pyramide des
rémunérations:
A- Le salaire de base et les primes :

C'est le salaire perçu par le salarié, hors heures supplémentaires et primes diverses
(Contrat, Décision de l’employeur, SMIG, SMAG,).
Salaire -Au temps (temps de présence dans l’entreprise);
de base -Au rendement : la qualité produite par le salarié, les tâches effectuées, (on parle de salaire à
la pièce ou la tâche) ;
-Mixte : temps et résultat.
-Au forfait (montant fixe).
La prime est une somme versée au salarié, qui s'ajoute à son salaire de base. La prime
constitue un accessoire du salaire.
Les types de prime :
• Prime périodique : primes de fin d’année, 13ème mois… ;
• Prime sociale : primes d’Aid Eladha, la rentrée scolaire… ;
• Prime liée au résultat (rendement);
• Prime liée au poste : primes de représentation, d’éloignement, d’encadrement…
Primes
• GVT : Glissement, vieillissement, technicité:
- Glissement : mesure les augmentations accordées sans qu’il y ait
transformation ni de la nature du travail ni de la qualification du salarié
(résultat de l’évaluation annuelle qui peut être objective ou subjective);
- Prime de Technicité : liée au changement de la qualification (promotion) ;
- Prime d’ancienneté (ou de vieillissement) : liée à l’augmentation des taux
de prime d’ancienneté.
B- Les périphériques légaux :

Participation aux
Il concerne la participation des salariés aux fruits de l’expansion. Elle consiste à
résultats
verser aux salariés, sous forme de prime, une partie du bénéfice de l’entreprise
(obligatoire):
.

L’intéressement (f L’intéressement consiste à définir des objectifs de résultat et de performance


acultatif): dont la réussite déclenchera le versement de primes collectives (part des
bénéfices selon les conventions).

Il permet au salarié de constituer, avec l’aide de l’entreprise, un portefeuille de


Les plans
valeurs mobilières (actions) à des conditions préférentielles. En effet, les sommes versées (par le salarié et/ou l’en
d’épargne (facultatifs)

• Les plans d’actionnariat salarié : l’entreprise propose à ses salariés


d’acquérir en bourse ses propres actions avec des réductions sur le prix
d’émission (absence de charges sociales et IR).
• Les plans d’options sur actions (POA ou stock-options) : Un POA offre la
possibilité aux sociétés d’accorder le droit (option) à tout ou partie du
personnel d’acheter des actions de leur entreprise à un prix fixé à
l’avance durant une période donnée.
Mais le salarié est obligé de garder ses stock-options pendant les quatre
premières années afin de bénéficier de l’exonération fiscale (Charges
sociales et IR).
L’actionnariat • Les actions gratuites : c’est la distribution des actions par l’entreprise
salarié sans contrepartie financière suite à la réalisation de conditions de
performance (progression de CA ou du résultat par exemple).
Tous les salariés de l’entreprise pouvant en bénéficier. Mais ils ont obligé
de garder ses actions pendant les quatre premières années afin de
bénéficier de l’exonération fiscale (Charges sociales et IR).
C- Les avantages en nature :

Les avantages en nature correspondent aux prestations (biens ou services) fournis


gratuitement par l’employeur.

Exemple : logement de service, nourriture, voiture, ordinateur, téléphone portable….

D- les périphériques éloignés :

a)- La retraite supplémentaire : c’est une retraite complémentaire à la retraite principale


imposée par le droit de travail.

b)- La protection sociale complémentaire (Assurance ou mutuelle) : Elle permet le


remboursement de toutes ou partie des dépenses laissées à la charge des salariés par
l’assurance maladie obligatoire (Soit cotisations salariales en cas d’adhésion individuelle, soit
cotisations salariales et patronales en cas d’adhésion collective).
III- la gestion des salaires :

L’entreprise est dans l’obligation d’évaluer et de gérer la rémunération des salariés sous
contraintes suivantes :

Etude de cas: La prime ça se mérite !


Une récompense n’est pas un salaire, c’est plutôt une prime qu’un supérieur
veut bien accorder à un membre de son équipe sur la base de critères qui ne sont pas
définis par le contrat de travail. Ainsi, ceux qui travaillent plus sont souvent
récompensés par rapport à ceux qui travaillent moins. Normale. Cela suppose la
mise en place d’un système d’évaluation pour que l’équilibre entre la rétribution et la
distribution soit établi et pour que le sentiment d’équité soit instauré. Quels seraient
donc les critères objectifs pour justifier le versement d’une prime ? Avant de
répondre à cette question, il faut bien dissocier la rétribution individuelle de celle
collective. En effet, la prime est surtout individuelle car pour la percevoir, il faudra
travailler plus que l’autre, ou plutôt apporter un meilleur rendement, pour se
distinguer auprès de la direction. Ce qui fera que la compétition individuelle se
substituera au travail d’équipe. En revanche, lorsqu’il s’agit de rétribution collective,
ça concerne plus l’intéressement des collaborateurs. Ainsi, les primes
d’intéressement peuvent être identiques pour tout le personnel ou, au contraire,
liées aux salaires ou à la durée de présence dans l’entreprise au cours de l’exercice.
(…) Avant l’octroi des primes, pour que le processus soit rigoureux et juste, des
préalables doivent être mis en place. Cela nécessite effectivement une gestion des
emplois et une gestion par objectifs. Il s’agit aussi bien de définir les postes et de
clarifier les responsabilités que de décliner la stratégie en objectifs quantifiables,
mesurables et contrôlables. Autrement dit, cela suppose l’existence d’un système
d’information permettant de véhiculer les renseignements utiles pour le
management. La formulation de la mesure des compétences. Pour ce dernier point, il
faut dire qu’au Maroc, le système de management ne permet pas la hiérarchie dans
la fixation des objectifs. L’adhésion du personnel à la définition des objectifs est très
importante. La gestion par objectifs est donc un contrat moral. Seulement, « pour
que la personne puisse s’engager sur les objectifs, ces derniers être ambitieux et
réalistes. Se sentir incapable de réaliser l’objectif ne pourrait que démotiver »…
TAF
: 1- Expliquer l’expressions soulignées dans le document.
2- Relever du document :
- Les critères qui justifient l’octroi des primes aux salariés et aux
collaborateurs ;
- Les préalables à l’octroi des primes.
3- Montrer l’intérêt de l’introduction des primes dans la rémunération pour
le personnel.
4- Donner deux exemples de primes accordées par une entreprise à ses
employés et en préciser la base d’octroi.

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CFYM Rabat (Cours GRH)


30
CHAPITRE IV : LA GESTION DE CARRIERE
Au sein de la gestion des ressources humaines, la gestion de carrière vise à favoriser
l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et les aspirations du personnel afin de favoriser
leur motivation et leur présence durable dans l’entreprise.

I- Notion de la gestion de carrière :

A- définitions :

• La notion de carrière : Elle correspond à la succession des emplois (postes-fonctions-


activités) occupés par un individu au cours du temps (passé, présent et l’avenir du
salarié dans l’entreprise).

• La gestion de carrière : La gestion de carrière inclut le suivi dans le passé, le présent


et l'avenir des parcours professionnels des collaborateurs (salariés) pour améliorer leurs
compétences et les fidéliser à l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis
permanent entre les besoins de l'entreprise et les besoins des salariés en évolution.
Ce compromis s'exprime en décisions de formation, de mobilité interne (promotion,
responsabilité...)...

• B- Les avantages de la gestion de carrière :


Pour l’entreprise Pour les salariés

1. Gestion des promotions ; 1. Opportunités d’évolution dans


l’entreprise (promotion) ;
2. Optimisation des RH dans l’entreprise
(meilleure utilisation) ; 2. Développement
professionnel (développement des
3. Améliorer sa flexibilité (mobilité). compétences) ;
4. Mettre en place une relève de qualité. 3. Plus grande satisfaction, notamment en
5. Renforcer sa culture. termes d’estimes et d’accomplissement
(augmentation de leurs responsabilités,
6. Mobiliser les employés en vue de de leur pouvoir, de leur influence, etc.).
l’atteinte de ses objectifs (Plus grande
motivation et productivité des 4. Jouir d’une sécurité d’emploi dans la
collaborateurs); mesure du possible.

7. Réduction du taux de démission


(fidélisation des collaborateurs).

CFYM Rabat (Cours GRH)


31
C- Les types de carrières (selon Holland) :

Typ Descripti Exempl


es on es
Ce sont des personnes :
- bien organisées ; les gens qui occupent des
- aiment manipuler des données et des
La emplois liés à
facteurs numériques ;
personnalité - fixent des objectifs précis et qui l’administration des
conventionne sont incapables de tolérer les situations affaires. Les comptables
lle ambiguës ; seraient représentatifs de
- discrètes, ordonnées, efficaces et pratiques
(traditionnell (Manquent d’imagination et inflexibles). cette personnalité type.
e)

Ce sont des personnes :


- Qui aiment les activités musicales,
artistiques, littéraires et dramatiques ;
La
- Imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifs Artistes, innovateurs…
personnali et indépendants (s’exprimer librement).
té - Qui possèdent plus d’aptitudes pour
l’expression verbale que pour les
artistique
mathématiques.
- Très émotives (sensibles) et très
désorganisées.
Ce sont des gens considérés :
- Honnêtes, stables et pratiques ;
- Peureux, effacés (discrets) et
conformistes (traditionalistes). Travailleurs spécialisés ou
- Ils possèdent généralement des artisans (par exemple,
La habiletés mécaniques et seront plombiers, ouvriers d’une
personna vraisemblablement à l’aise dans des
chaîne de
lité postes qui nécessitent des
connaissances techniques précises mais montage,
réaliste
qui demandent peu d’habiletés sur le mécaniciens…)
plan interpersonnel, telles que la
capacité de négocier avec les gens et de
les persuader.
La La personnalité sociale est à l’opposé de la Ils travaillent généralement
personnalité réaliste.
personn dans des domaines tels que
- Elles préfèrent les activités qui
alité comportent une transmission les soins infirmierset
sociale d’information avec les autres. l’enseignement, le
- Elles travaillent dans un environnement
marketing, la vente, le
ordonné et contrôlé. On les décrit
comme des gens : développement des
- Sociables, diplomates, compétences de la main-
amicaux, compréhensifs et serviables.
d’œuvre.
- ils peuvent cependant se révéler
dominateurs et manipulateurs.

La - Elle aime travailler avec les autres. Manager,


personnalité - Elles préfèrent avoir la main haute
(influencer les autres) sur d’autres leadership, planificateur,
entreprenan
individus (plutôt que de les aider et de décideurs….
te les comprendre), de façon à atteindre
certains buts au sein de l’organisation.
- Beaucoup de confiance en elles-mêmes ;
elles sont ambitieuses, énergiques et 0.
- Elles peuvent cependant être
dominatrices, centrées sur le pouvoir et
impulsives.
La C’est l’opposé de la personnalité entreprenante. Les biologistes, les
- Elles préfèrent les activités faisant appel
personnalit sociologues et les
à l’observation et à l’analyse de
é phénomènes (analyses théoriques mathématiciens (Domaine
investigatric complexes), de façon à pouvoir enrichir de la recherche et le
leurs connaissances et leur
e développement)
compréhension des choses.
- Elles sont décrites comme des
êtres
compliqués, originaux et indépendants.
D- les stades de la carrière (modèle de Hall):
Il présente la carrière comme la succession de quatre phases (en fonction de l’âge):
Exercice :

TAF : Etablir les stades de carrière de Catherine R. selon le modèle de Hall.

Correction :
Les stades de la carrière de Catherine
R
Exploration et essais (5 à 25 Avant 1987
ans)

Etablissement et avancement 1987-2003


(26 à 40 ans)

Stabilisation (41 à 65 ans) Depuis 2003

Retrait (65 ans et plus) Née 1956+65=2021

2021 retraites
II- l’évaluation des RH:

A.D éfinition : L’évaluation des RH est une série d’activités planifiées, organisées et
contrôlées en vue d’observer, de mesurer et d’améliorer la contribution de l’employé aux
objectifs de l’organisation.

B-Objectifs de l’évaluation

Eviter le gaspillage des ressources humaines (sous-qualification


et/ou surqualification) par le contrôle de l’adéquation des salariés aux postes du travail qu’ils occupe

B-Objectifs

Gérer la carrière des individus en leur accordant des


promotions, des primes ou en leur proposant des formations.

C- Les techniques de l’évaluation


1. Les fiches d’appréciation (notation) : Il s’agit de remplir un imprimé d’appréciation
qui permet un suivi continu, généralement journalier des performances des salariés
pour avoir une note finale . Les fiches d’appréciation donnent des statistiques sur
l’absentéisme, le rendement, la discipline, la rémunération, le poste occupé…
2. L’entretien d’évaluation :
Il se déroule, face à face, entre un supérieur et son subordonné, soit annuellement
ou tous les deux ans. Cet entretien porte sur la personnalité, les compétences, les
actes et les résultats des salariés, ainsi si des insuffisances sont constatées, (grâce à
des grilles d’évaluation selon des critères précis).
3. Forced ranking (notation forcée ou classement forcé):
En effet, chaque employé est noté par un comité composé de responsables des
différents services. Méthode très utilisée par les entreprises anglo-saxonnes. Une
personne est évaluée en fonction de ses compétences globales et classée par
rapport aux collègues dont les postes ont le même poids dans l'entreprise (Même
catégorie : TS, Ingénieurs, …).
4. Entretien professionnel:
Il passe tous les deux ans au minimum pour les salariés ayant plus de deux ans
d’ancienneté. Réaliser par l’employeur, il est centré sur l’adéquation des
compétences du salarié aux compétences nécessaires à l’entreprise et a pour objet
le développement de ses compétences.
5. Bilan de compétences :
Il permet de faire le point sur la situation professionnelle du salarié, soit pour
favoriser sa carrière à l’intérieur de l’entreprise, soit pour définir un projet
professionnel ou un projet d’évolution (en dehors de l’entreprise) . C’est un droit
accordé au salarié, il est réalisé à l’extérieur de l’entreprise. Il exige donc le recours à
des consultants externes dans un centre prestataire privé.
6. L’évaluation à 360° :
Elle concerne le « top management ». Il s’agit de faire évaluer un responsable de
très haut niveau (directeur de département ou de filiale par exemple), par
l’ensemble des acteurs avec lequel il est en relation : internes (responsables,
collaborateurs, autres services…) et externes (clients, fournisseurs, banquiers, sous-
traitants…).
7. L’autoévaluation :
C’est une méthode récente et encore peu pratiquée. Elle consiste à faire anticiper par
le collaborateur ses propres objectifs pour l’exercice suivant après une auto-
évaluation de ses résultats de l’année passée.

D- Les résultats de l’évaluation :


L’évaluation des salariés conduit à deux résultats, à savoir :

a- La mobilité : il existe deux types de mobilité :


1- Mobilité intra-organisationnelle (ou interne):
o Une mobilité verticale : correspond au changement de niveau
hiérarchique (vers un niveau supérieur). Ce type de mobilité est
associé à la notion de promotion.
o Une mobilité latérale : correspond au rapprochement de l’individu
d’une position centrale dans l’organisation. Ce type de mobilité est
associé à la notion de pouvoir puisque l’individu se rapproche du
noyau décisionnel de l’organisation.
o Une mobilité horizontale (ou fonctionnelle) : correspond au
changement de fonction (entre départements ou services) sans
changement hiérarchique.
o Une mobilité géographique : c’est un changement de lieu de travail
dans la même région, dans une autre région, ou dans un autre pays.
NB : La mobilité peut être choisie (volontaire) par le salarié (mutation,
reconversion) ou subie (imposer par l’employeur : redéploiement, reclassement,
reconversion).
2- La mobilité extra-organisationnelle : la mobilité externe s’exerce vers des
territoires situés à l’extérieur de l’entreprise : démission, licenciement, retraite...
Remarque : Il existe une autre mobilité dite mixte, lorsque la mobilité entre l’entreprise et
le monde extérieur est provisoire, c’est-à-dire que le salarié effectue un parcours
professionnel externe provisoire (exemple : mis à disposition ou détaché dans une
entreprise).

b- Le plateau de carrière : La notion de plateau de carrière renvoie à l’absence


de perspectives de mobilité. On distingue deux types :

– Objectif : correspond à la stabilité d’un individu dans le poste ou dans le


niveau hiérarchique depuis plusieurs années.

– Subjectif : correspond au sentiment d’un individu d’être bloqué dans son


évolution de carrière pour les années à venir.

c- La formation :

Elle permet aux salariés d’acquérir un ensemble de savoir, savoir-faire et savoir-être


pour exercer une activité professionnelle correctement.

Conclusion :
Les pratiques d’évaluation continuent au fil des décennies à se développer et à se
professionnaliser. Le processus d’évaluation fait partie intégrante de la gestion des RH, afin
de concilier les besoins de l’entreprise et ceux des salariés.
CHAPITRE V : LA MOTIVATION ET L’IMPLICATION DU PERSONNEL
Les programmes de fidélisation et de motivation des salariés sont actuellement
considérés comme stratégiques par beaucoup d’entreprises. Ainsi, de nombreuses théories
liées à la motivation ont été élaborées cherchant à expliquer le comportement du salarié au
travail.

I- NOTION DE MOTIVATION :

A- Définition : c’est l’ensemble des raisons, conscientes ou inconscientes, qui poussent le


salarié à travailler pour son entreprise.

B- Les types de motivation selon Richard Deci :

La motivation intrinsèque : L’individu est conduit uniquement par


l’intérêt et le plaisir qu’il trouve à l’action, sans attendre de récompense
externe. Ex : La curiosité…

Les types
(Richard Deci )
La motivation extrinsèque : l’action est provoquée par une circonstance
extérieure à l’individu (punition, récompense, pression sociale...).
Ex : un étudiant travaille pour obtenir de bonnes notes ou pour éviter
les mauvaises, ou encore pour faire plaisir à ses parents, voir à ses
professeurs.

C)- L’objectif de la motivation :

L’objectif principal de l’entreprise c’est d’obtenir la meilleure efficacité de leur personnel.

D)- Les principaux facteurs de motivation :


Facteurs économiques (le
salaire) :1ère motivation,
niveau de vie

Facteurs de croissance :
Facteurs
gestion de carrière des professionnels
salariés (potentiel, (conditions de
promotion, formation…) travail), climat
social, locaux…

Facteurs liées au
groupe (sociaux):
statut, valeurs, pouvoir,
Estime…

II- LES MOTIVATIONS SELON LES THEORIES DE L’ORGANISATION:

Auteurs Concept Observations


s
principa
ux
Maslow Hiérarchie Quand les besoins inférieurs (physiologiques
des besoins de sécurité) sont satisfaits, le salarié s’efforce
de satisfaire ses besoins supérieurs jusqu’au
besoin de réalisation.

D.Mc Les Le salarié a des besoins d’affiliation, de


Celland besoins pouvoir et d’accomplissement ou réalisation
supérieur (avoir une voiture) pousse le salarié à tendre
s vers le dépassement et le succès.

F. Les 2 facteurs : Il est donc possible pour un employé d’être à


Herzberg la fois satisfait et insatisfait dans son travail.
 Motivation
Les facteurs de motivation sont liés au
 Satisfaction contenu du travail (responsabilités,
réalisations…) alors que les facteurs
d’insatisfaction sont liés à l’environnement
du travail (sécurité d’emploi, salaire,
avantages sociaux…).

CFYM Rabat (Cours GRH)


40
S. Adams L’équité (justice) Le salarié compare ce qu’il reçoit (rétribution)
et ce qu’il apporte (contribution) avec ce que
reçoivent et apportent les autres, la
comparaison crée des sentiments d’inquiété
et une tension qui pousse à agir pour rétablir
l’équité.

CFYM Rabat (Cours GRH)


41
Auteurs Concept Observations
s
principa
ux
F.W.Tayl L’homme Le salarié est motivé par le salaire et la
économiq rémunération au rendement (rémunération
or
ue individuelle) permet d’accroître la production.
OST
E.Mayo L’homme social Les relations sociales sont essentielles pour
motiver le salarié. Le fait d’être accepté par son
groupe compte autant, sinon plus, pour le
salarié que les motivations pécuniaires.

L’individu est capable d’intégrer ses objectifs


personnels et ceux de l’organisation.

Skinner Le renforcement Le comportement du salarié est conditionné par


son encadrement externe et des stimulus
adéquats peuvent conduire aux
comportements souhaités.

Le renforcement continu (positif ou négatif)


permet de faire apparaître plus rapidement le
comportement voulu.

E. Locke Les objectifs Le comportement est motivé surtout par les


objectifs conscients du salarié qui est avant tout
rationnel, c'est-à-dire capable de fixer des
objectifs et d’orienter sa conduite pour les
atteindre. Le salarié produit plus si ses objectifs
personnels dans l’organisation sont élevés.

Mc Théorie X La théorie X met l’accent sur la contrainte et le


GREG et contrôle pour faire travailler l’individu. Car ce
OR Théorie Y dernier a besoin de stimulus (incitation)
extérieur car il est naturellement paresseux
(inactif)

La théorie Y postule que l’individu est capable


de maturité, d’autonomie, de créativité et qu’il
peut travailler avec plaisir sans être contrôlé
par des chefs.
III- L’IMPLICATION DES RESSOURCES HUMAINES
Le concept d’implication vise aujourd’hui à remplacer celui de motivation. L’implication est
fondée sur la cohérence entre le travailleur et les valeurs de l’entreprise. Pour cela le salarié
doit :

• Accepter les valeurs de l’entreprise ;

• Agir dans le sens des buts et objectifs de l’entreprise ;

• Avoir le désir de participer.

Le modèle HOLODIS a réalisé une typologie des salariés selon leur implication dans
l’entreprise :

L’adhésion
aux valeurs de l’entreprise Le missionnaire Le salarié impliqué

Le démissionnaire Le mercenaire

La recherche des avantages personnels

• Le missionnaire : Très attaché aux valeurs de l’entreprise, il ne recherche aucun


avantage personnel. Mais il risque d’être démotiver par l’ingratitude (manque de
reconnaissance) de l’entreprise.

• Le mercenaire : ce travailleur ne cherche que ses avantages personnels. Il peut


quitter l’entreprise à tout moment, il suffit qu’il trouve plus d’avantages ailleurs.

• Le démissionnaire : c’est un travailleur qui ne cherche ni ses avantages personnels, ni


les valeurs de l’entreprise. Il est là juste pour occuper un poste.

• Le salarié impliqué : c’est celui qui adhère aux valeurs de l’entreprise sans oublier ses
propres avantages.
Remarque : pour motiver et impliquer les salariés il faut mettre en place :
• Un système de communication fiable (SI) ;

• Une bonne répartition des tâches (organisation de travail, fixation des objectifs à
atteindre…).

• Une approche participative (faire participer les salariés dans la décision,


responsabiliser les salariés…) ;

• Un système de reconnaissance (création de la concurrence avec. des récompenses


en cas de réussite) ;

• Et un climat social favorable (gestion des conflits, aider le salarié en cas d’un
problème familiale…).

Exemple : «Le déjeuner d’affaires est utile à cause de la relation qui unit les sentiments
et l’estomac.» Auguste DETŒUF

Professionnellement, c’est l’occasion de tisser des liens.

IV – LES CONSEQUENCES DE LA MOTIVATION DES SALARIES

Effets pour les entreprises Effets pour les salariés

Effets  Diminution de l’absentéisme  Valorisation individuelle ;


d’où baisse des coûts et
Favorabl  Augmentation des revenus ;
augmentation de l’efficacité ;
es
 Sentiment
(positive  Création de l’esprit collectif ;
d’appartenances à un
s)
 Augmentation du dynamisme groupe ;
de l’individu et des équipes ;
 Meilleure maîtrise de
 Amélioration de la productivité leur temps et de leur
et des qualités des produits et travail
des services.

Effets  Hausse des coûts  Plus grandes dépendances


défavorabl vis- à-vis de l’entreprise ;
 Difficultés croissantes à remettre
es (
en causes des mesures  Nécessité de s’adapter
négatives)
considérées par les salariés aux nouvelles conditions
comme des avantages acquis ( du travail.
Ex: le retard…).
CHAPITRE VI : LA FORMATION
La formation apparaît comme un facteur de compétitivité économique. La formation
répond aux attentes des entreprises comme des salariés dans la mesure où elle favorise
l’adaptation des compétences aux besoins des entreprises.

I- DEFINITION ET OBJECTIFS DE LA FORMATION :

A- Définition :
La formation correspond à l’acquisition d’un savoir, savoir-faire et savoir-être que
tout individu doit posséder pour exercer une activité professionnelle correctement.

Il s’agit d’un investissement immatériel permettant au salarié de renforcer ses


aptitudes techniques et opérationnelles, et d’enrichir sa personnalité pour se promouvoir.

B- Objectifs :

Trouver un emploi, progresser, changer de métier, de


Pour le salarié catégorie socioprofessionnelle, gagner plus, être reconnu…
: voir ses désirs se réalisés. (Suivre les changements)

Pour l’entreprise Disposer du personnel compétent et qualifié capable de


: garantir la rentabilité, la compétitivité et la croissance de
l’entreprise.

La formation est un moyen pour développer la connaissance


Pour la de la population, d’améliorer la recherche, le progrès
société technique, le savoir-faire, la créativité, Diminuer le chômage

II- LES MODALITES DE LA FORMATION

A- La formation initiale :

La formation initiale

C’est la formation subie avant le recrutement. Elle est dispensée de l’école à


l’université ou par l’apprentissage enrichi en connaissances fondamentales
théoriques. (La sélection en vue d’un recrutement)

Formation en alternance

La formation en alternance sous statut scolaire : Il


s’agit d’un partenariat école-entreprise pour préparer
les jeunes à l’entrée dans la vie active. Exemple OFPPT:
TSGE, ATV, TSC… La formation à
La formation en alternance sous contrat de travail : il plein temps à l’école
s’agit d’un contrat par lequel un employeur s’engage,
en plus du versement d’un salaire, à assurer une
formation professionnelle à un jeune qui suit par
ailleurs une formation théorique (contrat
d’apprentissage).

B- La formation professionnelle continue :

La formation
professionnelle continue

C’est la formation subie après l’ entrée du salarié dans la vie active ( c.-à-d. après
l’intégration de l’entreprise)

formation continue : formation de


Pour entretenir formation d’entretien reconversion :
(sauvegarder) les : Pour les adapter aux Pour convertir des
qualifications du exigences du poste travailleurs vers de
salarié occupé nouveaux postes de
travail
Remarque : En effet, la formation continue peut être dispensée au sein de l’entreprise
« formation interne » ou en dehors de l’entreprise « formation externe », c'est-à-
dire que la :
o formation interne: Assurer avec les propres moyens de l’entreprise
(définition des programmes, préparation des locaux, choix des
formateurs…).
o formation externe: l’entreprise recours aux prestataires de services
(Cabinets privés, OFPPT…).

III- LE PLAN DE LA FORMATION :


A- Définition: Le plan de formation de l'entreprise est un document qui retrace
l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur pour les salariés en
fonction de l'intérêt de l'entreprise et de ses objectifs.
B- Les étapes du plan de formation: Le plan est défini après le recensement des
besoins en formation et une consultation des représentants du personnel.
Ainsi, les étapes de réalisation du plan de formation sont:
• Définition des besoins.
• La définition des objectifs de formation et des indicateurs de mesure ;
• La population concernée (personnes à former) : classification et effectifs ;
• Le choix des modalités de formation (options pédagogiques..) ;
• La sélection et le choix des prestataires (Ecoles, formateurs, locaux…) ;
• Planning de mise en œuvre : les dates prévues et durée ;
• les coûts estimés (budget) : pédagogique, frais…;
• validation du plan de formation : Direction, partenaires sociaux…
• Exécution et suivi du plan de formation : Une fois élaboré par le service de
formation, consulté par l’unité de l’entreprise et présenté aux salariés, le plan
de formation doit être exécuté selon le calendrier et les étapes prévues.
• Un contrôle permanant doit s’effectuer par un suivi pédagogique afin de
réaliser les objectifs du plan.

Remarque : Le responsable de la formation doit évaluer le plan de formation exécuté


selon les objectifs attendus, c’est-à-dire faire un bilan final de la formation (critères
d’évaluation quantitatifs et/ou qualitatifs).
CHAPITRE VII : LES CONFLITS SOCIAUX
I- LES INDICES DE DYSFONCTIONNEMENT SOCIAL DANS L’ENTREPRISE

Sur le plan social (démotivation, accidents de travail…..), comme sur le plan


économique (baisse de productivité, baisse de qualité des produits……)

A les principaux indices de dysfonctionnement

1 - L’absentéisme

La notion d’absentéisme recouvre des types très divers : maladie, maternité,


accidents de travail, absences autorisées ou non. L’absentéisme peut être de
courte ou de longue durée. On peut aussi distinguer l’absentéisme physique (le
salarié n’est pas là physiquement) et mental (le salarié néglige son travail).

L’absentéisme physique est mesuré par le taux d’absentéisme :

Ta = Nombres d’heures d’absence/Nombres d’heures théoriques

Exercice: calculer Ta annuel de l’entreprise SALMI sachant qu’elle emploie 265


salariés et que le nombre d’heures d’absence par semaine est : 200 h.

Nombres d’heures d’absence par semaine=200

Nombres d’heures théoriques=265*(8*6) =12720

Ta hebdomadaire 200/12720*100=1.57%

Annuel

53nombre de semaine par an

Nombres d’heures d’absence annuel 53*200=10600

Nombres d’heures théoriques 53*(8*6*265) =674160

Ta hebdomadaire10600/674160*100=1.57%

2- La rotation du personnel (« turn-over ») (départs des salariés)

Le turn-over (appelé aussi taux de rotation ou de roulement) correspond au


nombre de départs du personnel vers l’extérieur (quittent l’entreprise).
Plusieurs types de départ sont envisageables du fait de l’entreprise (sanctions,
licenciements,…) ou des collaborateurs (démissions…).
Elle est mesurée par le taux de rotation du personnel :

Taux de turn-over = Nombres de démissions dans l’année/ Effectif en début


d’année

Exercice: Calculer le taux de turn-over de l’entreprise DKAR d’un effectif de 350


salariés, sachant qu’il à perdue 15 salariés par démission et 6 salariés par la
retraite.

Taux de turn-over =15/350*100=23.33%

3- Les accidents de travail

On mesure le nombre d’accidents par année, en tenant compte du degré de


gravité des accidents.

4- Les conflits collectifs

On mesure le nombre d’heure ou de journées de travail perdues lors des grèves.

B Les sources d’information sur la situation sociale

1- le bilan social

Il récapitule «les principales données chiffrées permettent d’apprécier la


situation de l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisations
effectuées, et de mesurer les changements intervenus au cours de l’année
écoulée et des deux années précédentes».

Il se compose d’une batterie d’indicateurs statistiques répartis en sept


rubriques : emploi, rémunérations et charge accessoires, conditions d’hygiène
et de sécurité, autre condition de travail (temps, organisation du travail…) ,
formation, relations professionnelles, autre conditions de vie relevant de
l’entreprise (œuvres sociales...).
Exemple:

Bilan social
Rubriques Année N-2 Année N-1 Année
N
Emploi (effectifs par catégories)
Rémunérations et charge accessoires
Conditions d’hygiène et de sécurité
Autre condition de travail (temps,
organisation du travail…)
Formation
Relations professionnelles
Autre conditions de vie relevant de
l’entreprise (œuvres sociales...)

2- Le tableau de bord social

i- Définition:

Il s’agit d’un tableau d’indicateurs choisis par l’entreprise pour mesurer le

degré de réalisation des objectifs de sa planification sociale.

C’est un outil de gestion piloté par le responsable des RH, régulièrement mis à

jour et permettant de suivre les évolutions de : CA, masse salariale, ratio

MS/CA, effectifs, répartition par âges, répartition par ancienneté, répartition

hommes/femmes, niveaux de formation, formations reçues, répartition des

salaires, accidents du travail, taux d’absentéisme, etc.

CFYM Rabat (Cours GRH)


50
Exemple:
Indicateurs sociaux Objectifs Réalisation Ecarts
(prévisions) s
CA 2M de DH 1.5 M de -0.5 M de DH
DH
effectifs 900 salariés 902 + 2 salariés
salariés
Niveaux …… ….. ……

de
formation
Taux d’absentéisme 2% 10% + 8%

Masse salariale 1M de Dh 1.1 M de +0.1 M de DH


DH

ii- Avantages et limites du tableau de bord social:

Avantag Limit
es es
-Il permet de visualiser les données -Etre un outil de sanction : il ne doit pas
rapidement (rapport synthétique), être un instrument répressif au sein du
donc c'est outil d'aide à la décision; service management ;

- Il décrit la situation sociale de - Etre un outil figé dans le temps : Donc, le


l'entreprise (indicateurs sociaux: TB doit suivre les changement de
absentéisme, rendement, rotation...), l’environnement de l’entreprise (n’est
stable et durable),
-Il permet d'évaluer les réalisations
par rapport aux objectifs fixés (Ecarts); - Etre un outil subjectif : c’est-à-dire n’est
pas neutre car il reflète la décision du
- Il permet d'organiser les services
concepteur .
(indicateurs d'alerte, description,
performance...).

CFYM Rabat (Cours GRH)


51
II- LES CONFLITS SOCIAUX ET LES NEGOCIATIONS

A Les causes et les formes de conflits sociaux

1- Les occasions de conflits

Les occasions de conflits sont nombreuses en raison de divergences d’intérêt,


de valeurs et de point de vue entre les personnes qui travaillent dans
l’entreprise et l’entreprise elle-même.

On peut notamment distinguer les conflits relatifs à l’exécution du travail et


aux relations hiérarchiques (conditions de travail), les conflits concernant les
contrats de travail (rémunération) et la façon dont la législation du travail est
appliquée et enfin, les conflits liés à la politique générale de l’entreprise
(réduction d’emploi).

2 Conflits individuelles et conflits collectifs

- Les conflits individuels sont ceux qui surviennent entre un salarié et


l’entreprise.

- Les conflits collectifs sont ceux qui opposent une catégorie ou l’ensemble du
personnel à la direction de l’entreprise.

3 -L’expression des conflits collectifs

Les conflits s’expriment par la diffusion des revendications (par tracts,


assemblées du personnel, délégation, manifestation) et par grève : cessation
collective et concertée (forcée) du travail pour appuyer des revendications
professionnelles.

La grève est l’occasion d’un affrontement au cours duquel s’établit un rapport


de force déterminant dans la négociation qui mettra fin au conflit.
B- Les conséquences des conflits sociaux

1- Les conséquences matérielles de la grève

Pour les salariés, elle peut entraîner une suspension du contrat du travail et
donc de la rémunération ;

Pour l’entreprise, c’est une perturbation ou une interruption qui a pour


conséquence des retards de livraison, le mécontentement et la perte de la
clientèle.

2-les conséquences sociales :

- Régler certains problèmes sociaux de l’entreprise (phase de négociation).

- Créer des dissensions (divisions) entre catégories de salariés (grévistes et non


– grévistes) ou entre les salariés et l’encadrement.

C- la négociation :

1-les institutions représentatives du personnel :

Les délégués syndicaux : Le rôle du délégué syndical est de représenter le


syndicat auprès du chef d’entreprise et de lui présenter les revendications. Il
est l’interlocuteur privilégié de l’employeur pour la négociation collective.

Les délégués du personnel : Ils sont élus dans l’entreprise. Ils sont consultés, en
l’absence de comité d’entreprise, sur les licenciements, la durée de travail, la
formation professionnelle…

Le comité d’entreprise (CE) : Il est composé de représentants élus du


personnel, de représentants syndicaux (un ou plusieurs syndicats) et le chef
d’entreprise (ou son représentant) qui assure la fonction de président du CE.
Les attributions du CE à la fois économiques (gestion et la démarche générale
de l’entreprise), sociales et culturelles (loisirs, vacances, sport, culture, santé…).
2-Les types de négociations

- La négociation de branche : Les organisations signataires de conventions de


branches ou d’accords professionnels ou interprofessionnels sont tenues à une
négociation périodique au niveau de la branche.

- La négociation d’entreprise : la négociation peut être obligatoire (avec des


thèmes et un rythme imposés) ou libre.

D la gestion des conflits sociaux

la prévention En raison des conséquences très graves d’un arrêt de travail, les entreprises
des conflits s’efforcent de prévenir les conflits collectifs (négociations préalables à la
décision de grève., études sociales…).

Conciliation : commission de suivi entre les syndicats et l’entreprise .

Le règlement des
Médiation : faire intervenir un tiers « médiateur » pour proposer des
conflits
solutions afin de favoriser le règlement à l’amiable du conflit .

Arbitrage : Les parties soumettent leur litige à une personnalité


désignée d’un commun accord sans passer par les tribunaux. Cette personne statue sur les points non réglés par la c