ELABORATION D’UN

BUDGET EN ENTREPRISE
EXPOSE DE SIMULATION DE GESTION

REALISER PAR
DOUBOUI BAKARY SERENA
KHADIDJA MAGRA ALHADJI
MELI JOUNDA MARIE
NOUSSI ATANGANA LOIC KEVIN

PROFESSEUR
M. ELANDI Paul

ANNEE ACADEMIQUE : 2020/2021

 TABLE DES MATIERES
I. GENRERALITES SUR LE BUDGETS ......................................................................... 3

A. DEFINITION ................................................................................................................. 3

B. ROLES DE BUDGET ................................................................................................... 3

C. OBJECTIFS DU BUDGET .......................................................................................... 4

D. LES ACTEURS IMPLIQUES ET LEURS ROLES .................................................. 4

II. ELABORATION DES BUDGETS D’UNE ENTREPRISE ......................................... 5

A. LES ETAPES ................................................................................................................. 5

B. LES PRINCIPES D’ELABORATION........................................................................ 5

III. PROCEDURE DE LA MISE EN PLACE D’UN BUDGET ..................................... 6

A. LES PHASES DE MISE EN PLACE D’UIN BUDGET ........................................... 6

B. LES GRANDS PRINCIPES BUDGETAIRES ........................................................... 7

C. DEPLOIEMENT DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE........................................ 8

IV. CAS PRATIQUES....................................................................................................... 13

 INTRODUCTION
Le budget est un document produit annuellement par les entreprises, les
administrations ou encore les organisations. Il fait état des dépenses prévisionnelles planifiées
par l’exercice à venir. Ainsi, classiquement le budget remplit un rôle de prévision financière
que ce soit sous la forme recette dépenses ou trésorerie et ce pour le fonctionnement et
l’investissement. Il permet de s’assurer ou non de l’existence d’un équilibre budgétaire sur
l’exercice. De plus, établir le budget n’est pas un exercice aussi fastidieux qu’il parait et le
résultat est toujours positif. Cela permet d’atteindre des objectifs financiers précis, de cibler
ses priorités, de déduire son stress, de prévoir les imprévus et d’éviter les conséquences. Dès
lors nous pouvons citer plusieurs types de budget :

- Le budget des ventes ;

- Le budget de la production ;
- Le budget des approvisionnements ;
- Le budget des investissements ;
- Le budget des frais généraux ;
- Le budget de trésorerie.

Notons qu’établir son budget prévisionnel n’est pas réservé à la période de création. Il
est important de se pencher régulièrement sur ce document et d’établir un nouveau budget
prévisionnel au moins tous les 06 mois pour planifier et piloter la performance financière. Dès
lors il sera question pour nous de présenter l’élaboration du budget, l'adoption du budget et un
cas pratique.
I. GENRERALITES SUR LE BUDGETS

A. DEFINITION
Le budget peut être défini comme un plan annuel des activités futures établi sur la base
d'hypothèses d'exploitation. Il est exprimé principalement en termes financiers (prévisions),
mais il incorpore souvent beaucoup de mesures quantitatives non financières.

Dans l’organisation, le budget est la cheville ouvrière de :

✓ La planification : prévisions
✓ La communication : communication réciproques des attentes entre les responsables
✓ La coordination : cohérence et compatibilité des objectifs globaux et sectoriels
✓ Et du contrôle : comparaison prévision/réalisations, recherche d’inefficacités.

Comptabilité budgétaire : elle permet de ;

✓ D’anticiper l’avenir globalement et par secteur

✓ D’associer aux valeurs constatées les valeurs prévues ;
✓ D’analyser les écarts entre ces mêmes valeurs ;
✓ D’agir pour corriger les actions en cours ;
✓ D’actualiser les prévisions à l’horizon budgété en fonction des premiers résultats

B. ROLES DE BUDGET

Le budget doit permettre :

✓ De préciser les objectifs poursuivis par l’organisation ;

✓ D’élaborer des plans à court terme ;
✓ D’estimer les revenus associés aux plans ;
✓ D’établir un plan d’investissement ;
✓ De déployer un plan de production ;
✓ De planifier les approvisionnements ;
✓ De prévoir l’embauche de main-d’œuvre et d’en préparer la formation ;
✓ De dresser le budget de production ;
✓ D’établir le budget global ;
✓ D’assurer le suivi des plans ;
✓ De mesurer périodiquement dans quelle mesure les objectifs ont été atteints ;
 ✓ D’évaluer l’économie, l’efficience et l’efficacité des gestionnaires ;
✓ D’intervenir pour rectifier les plans ;
✓ De réévaluer les objectifs et la stratégie de l’organisation.

C. OBJECTIFS DU BUDGET

✓ Allouer des ressources aux centres de responsabilités ;

✓ Quantifier les plans ;
✓ Fixer des cibles de performances ;
✓ Coordonner les activités des différentes unités ;
✓ Diffuser (communiquer) les plans et objectifs de l’organisation ;
✓ Planifier et contrôler la performance organisationnelle

D. LES ACTEURS IMPLIQUES ET LEURS ROLES

Au nombre des acteurs impliqués, on peut citer :

1. La direction générale :

Elle établit les objectifs d’ensemble en s’assurant de leur comptabilité avec la mission, les
intérêts de l’entreprise et des parties prenantes (associé, État, communauté, autres partenaires
etc.), et les principales caractéristiques de l’environnement. Elle quantifie ces objectifs et les
exprime en fonction de la performance attendue de chacune des unités administratives.

2. Le contrôleur de gestion :

Il conçoit les documents de collecte d’informations budgétaires, rédige les procédures qui
aideront les responsables à produire et à fournir les réponses demandées. Il dirige les
documents vers les unités concernées, les récupère, en fait l’analyse ; consolide les budgets ;
Enfin, il participe, avec la direction et les responsables de budget en cause, à l’arbitrage
budgétaire.

3. Les responsables des services :

Sur la base des échanges qu’ils auront eus avec les membres de leur équipe de travail, le
personnel de leur unité administrative, la direction de l’entreprise et leurs collègues, ils
expriment, en les quantifiant, leurs objectifs, les actions à prendre pour les atteindre ainsi que
les besoins en ressources pour réaliser les objectifs.
 4. Le comité du budget :

Véritable comité de sages pour les arbitrages budgétaires entre les divers responsables
d’unités administratives, il a pour avantage d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront
les choix de l’organisation, et de protéger le contrôleur, très souvent perçu comme le porteur
de mauvaises nouvelles et comme celui qui “coupe”.

II. ELABORATION DES BUDGETS D’UNE ENTREPRISE

A. LES ETAPES
Les étapes de l’élaboration du budget s’articulent comme suit :

a) Études et analyses du contexte

b) Fixation des objectifs annuels de l’organisation (service, département, etc.)

c) Collecte, analyse et exploitation des données

d) Le plan d’actions

e) Budget des ressources

f) Budget des charges

g) Budget des investissements

h) Budget général

i) Budget de trésorerie

B. LES PRINCIPES D’ELABORATION

Un certain nombre de principe permet l’élaboration et le fonctionnement du système.

1er Principe : la précision du système budgétaire. Ce principe implique que toutes les
activités de l’entreprise reçoivent une dotation budgétaire.

2e Principe : le système budgétaire doit être un complément au système d’autorité ou de

décision.

3e Principe : il faut qu’il existe une solidarité entre les différentes unités de gestion

4e Principe : il faut que la politique et la stratégie de l’entreprise ne soient pas remises en

cause (comme c’est le budget qui découle de la stratégie)
5e Principe : le système budgétaire doit être complété avec le style de management et la
politique du personnel

6e Principe : le système budgétaire permette un contrôle par exception.

III. PROCEDURE DE LA MISE EN PLACE D’UN BUDGET

A. LES PHASES DE MISE EN PLACE D’UIN BUDGET

La mise en place d’un budget nécessite une procédure. La procédure de budgétisation dure
généralement entre trois (3) et quatre (4) mois et comprend les phases suivantes :

1ère Phase : la direction générale fait la simulation d’un objectif à atteindre par l’entreprise

2e Phase : les directions opérationnelles vont définir les objectifs spécifiques liés à cet objectif

3e Phase : le contrôle de gestion fait une analyse de rentabilité de l’objectif en tenant compte
des objectifs spécifiques

4e Phase : le comité budgétaire va se réunir pour une phase de négociation et coordination. Le

comité va être constitué du directeur général, du contrôleur de gestion et des directions
opérationnelles

5e phase : la direction générale va décider de l’objectif de l’entreprise pour l’exercice. Ce ne

sont plus la simulation.

6e phase : chaque responsable opérationnel va définir le programme de son unité. C’est la

phase de budgétisation des différentes unités.

7e Phase : la synthèse des programmes par le contrôleur de gestion pour les différentes unités
pour déterminer le résultat prévisionnel de l’entreprise.

8e Phase : réunir le comité budgétaire pour négociation et coordination des points de vue.

9e Phase : la nouvelle réunion budgétaire va réunir les responsables opérationnels qui vont
procéder à la révision du budget ou du programme en tenant compte des décisions de la phase
précédente.

10e Phase : le contrôle de gestion va faire l’analyse de ces nouveaux programmes pour
déterminer un nouveau résultat prévisionnel. Si ce résultat est en conformité avec les souhaits
exprimés au comité budgétaire, le budget sera adopté par le comité budgétaire et le contrôleur
de gestion se chargera de la rédaction du rapport de présentation du budget qui dit être soumis
au conseil d’administration pour vote.

Si par contre, le résultat s’éloigne encore de l’objectif de l’entreprise, le cycle Comité de

gestion -------Comité budgétaire -------- Directeurs opérationnels sera repris jusqu’à ce que la
direction générale accepte le budget.

B. LES GRANDS PRINCIPES BUDGETAIRES

Il en existe plusieurs parmi lesquels nous pouvons lister :

1. L’UNITE
Qui permet de s’assurer que le projet annuel de performance de l’entreprise ainsi que
les documents permettant le suivi des emplois et les engagements dont l’exécution est
pluriannuelle, elle est exhaustive car le budget rassemble les recettes et les dépenses.

2. L’ANNUALITE
L’exercice budgétaire et comptable correspond à l’année civile ; tous les droits acquis
et tous les services rendus au cours de l’exercice doivent être comptabilité au titre de
l’exercice.

3. L’UNIVERSALITE
Les charges et les produits doivent dans leur totalité figurer dans le budget sans
compensation entre les recettes et dépenses. Sauf exception, l’affectation des rectites
aux dépenses est interdite.

4. LA SPECIALITE
Les crédits sont ouverts de manière détaillée ils doivent être spécialisés par
programmes et sont tous rattachés à une destination spécifique. Ils sont représentés en
croisant la destination et la nature de chaque dépense.

5. LA SINCERITE
Le budget doit être exhaustif, cohérent et exact au niveau des informations financières
(pas d’estimation de charge ou de surestimation de ressources.
 6. L’EQUILIBRE
Le budget est considéré en équilibre réel lorsque quatre conditions sont remplies :
✓ Le tableau présentant l’équilibre financier, le compte de résultat prévisionnel et
l’état prévisionnel de l’évolution de la situation patrimoniale sont votés en
équilibre ;
✓ Les recettes et les dépenses ainsi que les produits et les charges évalués de façon
sincère et soutenable ;
✓ Les ressources du tableau présentant l’équilibre hors recettes de l’emprunt
permettent de couvrir le remboursement en capital des annuités d’emprunt à échoir
lors de l’exercice ;
✓ Le montant des dépenses personnel ne doit pas excéder les ressources propres
d’exploitation de l’établissement.

C. DEPLOIEMENT DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE

1. Le pré budget

Il est recommandé de construire un pré budget avant d’entreprendre la budgétisation par

fonction et par centre de responsabilité. Ce pré budget constitue :

✓ Un budget global, non mensualisé et non détaillé par centre de responsabilité ;

✓ Un budget établi sur la base de la première année du plan opérationnel à moyen
terme ;
✓ Un budget préparé par le service chargé du budget (contrôle de gestion par
exemple), avec la participation des spécialistes fonctionnels. Par exemple : le
chiffre d’affaires est calculé par la direction du marketing, la masse salariale
par la direction des ressources humaines ;
✓ Dans les entreprises organisées en divisions, la pré-budgétisation est souvent
pratiquée par division (pouvant être considérée comme une PME).

Le pré budget est un budget doublement global :

✓ Il n’est pas mensualisé ;

✓ Il n’est généralement pas détaillé par produit ni même par activité.
 2. But de la pré-budgétisation
✓ Eviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne soit
anarchique ;
✓ Eviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne
conduise pas à un budget général qui ne serait que la consolidation des budgets
particuliers, élaborés de manière autonome, parfois sans référence aux objectifs de
l’entreprise.

Pour ces raisons, le pré budget global est établi à titre de guide. Et c’est à la direction générale
qu’il appartient d’impulser le processus budgétaire, même dans les structures décentralisées
pratiquant un management participatif, à travers la lettre d’orientation générale.

3. Construction du pré budget

Construction du pré budget : le modèle de base

✓ Le modèle de calcul du point mort

✓ La méthode du coût variable.

4. Le budget de la fonction commerciale

Il peut être décomposé en deux sous budgets :

a. Le budget des ventes qui comprend deux sous-ensembles :

✓ Le programme des ventes, établi en volume ;
✓ Le budget des ventes proprement dit, qui est la traduction du programme
des ventes en unités monétaires.
b. Le budget des charges de commercialisation, décomposé en :
✓ Coûts variables de distribution
✓ Coûts fixes de la fonction commerciale
✓ Ventilation du budget des ventes
✓
5. Budget de la fonction production

Le budget de production, en économie de marché, est établi de manière subséquente à celui

des ventes, de telle sorte qu’il respecte les contraintes de commercialisation. Il existe
cependant une interdépendance entre les deux budgets. S’il n’est pas concevable de
déterminer le programme de production en ignorant les possibilités de commercialisation, il
est également exclu d’établir des objectifs de vente sans tenir compte du potentiel de
fabrication. Le programme initial des ventes devra être révisé si la capacité directe et indirecte
(y compris donc le potentiel de sous-traitance) ne permet pas de satisfaire la demande de la
fonction commerciale. De même, si le programme de production, tel qu’il a été construit à
partir du programme des ventes, engendre une sous-utilisation de la capacité de production,
cela peut entraîner, de la part de la direction générale, une remise en cause des objectifs de
vente initiaux. Si le budget de production doit tenir compte des contraintes de distribution, il
doit également respecter les contraintes spécifiques de la fonction de production en place,
augmentée éventuellement de la capacité supplémentaire résultant de la réalisation des
investissements prévus dans le budget des investissements, ainsi que du potentiel de sous-
traitance dont bénéficie l’entreprise.

6. Le budget de la fonction approvisionnement

La fonction a pour mission de satisfaire les besoins en matières premières, composants,

fournitures ou services divers, nécessaires à la réalisation des opérations industrielles ou
commerciales de l’entreprise. L’approvisionnement commence par l’expression d’un besoin à
satisfaire par un acte d’achat et se termine après que la commande ait été livrée, reconnue
conforme en quantité et en qualité, stockée ou remise au service utilisateur et que le
fournisseur ait été payé.

Il peut être décomposé en deux sous budgets :

a. Le budget des achats : Il comprend lui-même deux sous-ensembles :

✓ Le programme des achats ;
✓ Le budget des achats proprement dits, qui est la traduction en unités monétaires du
programme des achats.
b. Le budget des frais d’approvisionnement
7. Le budget de la fonction administration

La fonction administration est souvent définie comme l’ensemble des activités particulières
qui, dans toute organisation, coordonne les autres activités (commerciales, techniques,
sociales, etc.). Elle est également comme une fonction de production d’informations. Réduite
à la direction dans les petites entreprises, elle regroupe, dans les grandes entreprises, de
nombreux services ou départements : comptabilité, contrôle de gestion, études et
planification, recherche et développement, service juridique…ainsi que certaines directions
fonctionnelles (direction des ressources humaines, direction financière…et la direction
générale proprement dite).

8. Le budget des investissements

Il répond à trois objectifs :

✓ Calculer avec précision le montant des investissements prévus ;

✓ Affecter les ressources nécessaires à leur financement ;
✓ Déterminer un responsable pour chaque projet d’investissement.

En principe, il existe un plan d’investissement à moyen terme qui a été quantifié en valeur
monétaire et dans lequel les projets sont repartis année par année.

Le budget des investissements consiste, pour l’exercice à venir, à :

✓ Reprendre les investissements de l’année en cours qui ne seront pas terminés au début
du prochain exercice ;
✓ Retenir les projets à engager au cours de ce même exercice.

Le budget de trésorerie comme l’aboutissement de tous les autres budgets

a. Les encaissements (ou entrées en trésorerie) comprennent (non exhaustifs) :

✓ Les règlements des clients budget des ventes ;

✓ Les cessions d’actifs immobilisés budget des investissements

Auxquels il faut ajouter des encaissements proprement financiers tels que :

✓ Intérêts et dividendes reçus

✓ Augmentation de capital Service financier
✓ Emprunts

b. Les décaissements (ou sorties de trésorerie) comprennent (non exhaustifs)

✓ Les achats : budget des approvisionnements

✓ Les frais : budget des frais de production, budget des frais de distribution, budget
des frais de services généraux (administration).
 ✓ Les achats d’actifs : Budget des investissements.

Auxquels on ajoute les décaissements financiers :

✓ Intérêt et dividendes versés

✓ Remboursement d’emprunts
✓ Achats de titres de participation.
IV. CAS PRATIQUES

La société OK FOODS vous demande d'établir son budget de trésorerie relatif au premier
semestre de l'année N. Vous disposez des informations suivantes :

BILAN AU 31/12/N-1

Immobilisations brutes 380 000 Capitaux propres 324 360

Amortissements - 128 000
Immobilisations nettes 252 000
Fournisseurs de M1ères 23 720
Stock de M1ères 22 380
Stock de produits finis 33 200 Charges sociales 9 500
Clients (effets) 46 000
Disponibilités 11 440 TVA à décaisser 7 440

Total 365 020 Total 365 020

Budgets du premier semestre de l'année N

- Budget des ventes
Mois Janv Févr Mars Avril Mai Juin Total
Prix unitaires 200 200 200 200 200 200 -
HT 200 500 250 750 250 350 2 300
Quantités
Chiffre 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000 460 000
d'affaires

- Budget de la production
Janv Févr Mars Avril Mai Juin Total
Charges
directes 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000 208 000
Consom 4 000 3 000 4 200 4 400 3 000 3 000 21 600
matières 2 000 1 500 2 100 2 200 1 500 1 500 10 800
Salaires
productio 1 000 500 1 000 2 0 500 200 5 200
Charges 3 000 3 000 3 000 00 3 000 3 000 18 000
sociales 1 000 1 000 1 000 3 0 1 000 1 000 6 000
Charges 3 000 3 000 3 000 00 3 000 3 000 18 000
indirectes 1 000
Entretien 3 000
Assurances
Taxes
professionl
amortissements
Total mensuel 54 000 44 000 58 300 63 600 32 000 35 700 287 600
Les charges indirectes, hormis les charges d'entretien, sont des charges abonnées.

-Budget des achats matières premières (en valeur)

Mois Janv Févr Mars Avril Mai Juin Total
Stock début 22 380 12 380 20 380 26 380 28 380 8 380
mois 30 000 40 000 50 000 50 000 - 30 000 200 000
+livraison 40 000 32 000 48 000 48 000 20 000 24 000 208 000
début 12 380 20 380 26 380 28 380 8 380 14 380
-
consommation
= stock fin
mois

- Budget des services fonctionnels

Mois Janv Févr Mars Avril Mai Juin Total
sem
Salaires et 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 90 000
appts 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 45 000
Charges 2 000 3 000 500 1 000 2 000 800 9 300
sociales
Charges d 24 500 25 500 23 000 23 500 24 500 23 300 144 300
gestion

Total du mois

- Budget des encaissements de l'entreprise OK FOODS pour le premier semestre

de l'année N
Mois Janv Févr Mars Avril Mai Juin Total
Ventes HT 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000 460 000
TVA collectée 8 240 20 600 10 300 30 900 10 300 14 420 94 760

CA TTC 48 240 120 600 60 300 180 900 60 300 84 420 554 760
-Clients année N-1 46 000 Bilan
-Encaissement 24 120 60 300 30 150 90 450 30 150 42 210
comptant du mois
-Encaissement par 24 120 60 300 30 150 90 450 30 150 42 210
effets à 30 jours
-Encaissement 70 120 84 420 90 450 120 600 120 600 72 360
du mois

- Le budget de la TVA pour l'entreprise OK FOODS se présente comme suit :

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Achat matières premières 30 000 40 000 50 000 50 000 30 000 200 000
TVA sur matières 6 180 8 240 10 300 10 300 - 6 180 41 200
premières 36 180 48 240 60 300 60 300 - 36 241
Achats de M1ères TTC 180 200
3 000 3 5 1 500 3 000 2500
Charges diverses 618 00 721 309 618 515 1 000 14 500
TVA sur ch. Diverses 3 618 4 221 1 809 3 618 2015 206 2 987
Charges diverses TTC 1 206 17 487
TVA déductible du mois 6 798 8 961 10 609 10 918 515 6 386 44 187
TVA collectée du mois 8 240 20 600 10 300 30 900 10 300 14 Bilan
TVA déductible du mois 6 798 8 961 10 609 10 918 515 420
TVA à décaisser du mois 1 442 11 639 -309 19 982 9 785 6 386
8 034
TVA payable dans le 7 440 1 442 11 639 - 19 673 (2) 9 785 8 034
mois (1)
(1) données du bilan N-1 (2) 19 982 - 309

SOLDE DE TRESORERIE
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
- Solde trésorerie 11 440 18 282 33 359 -2 079 25 603 35 515
début du mois 70 120 84 420 90 450 120 120 72 360
- Encaissements 63 278 69 343 125 600 600 43 991
- Décaissements 888 92 918 110
688
Solde trésorerie fin du 18 282 33 359 -2 079 25 603 35 515 63 884
mois

Le compte de résultat prévisionnel (ou budgété)

Charges Produits
Achats matières premières 200 000 Ventes de produits finis 460 000
Variation de stocks +8 000
- stock initial 22 380 Production stockée +6 800
- stock final 14 380
Consommation de M1ères 208 000 - stock final 40 000 40 000
- Autres achats et charges 32 500 - stock initial 33 200 33 200
externes 5 200
- entretien 18 000
- assurance 9 300
- charges de gestion 167 400
111 600
- salaires et charges de
55 800
personnel
6 000
- salaires
18 000
- charges sociales 111
- Impôts et taxes
- Amortissements
- Charges financières 432 011
Total des charges 34 789
Résultat de l’exercice

Total général 466 800 Total général 466 800

2-1 Le bilan prévisionnel (ou budgété) :

Son élaboration s’effectue à l’aide :
✓ Du bilan de l’exercice précédent ;
✓ Des résultats des budgets de trésorerie en ce qui concerne les comptes de tiers ou de
disponible ;
✓ Des budgets de production et d’approvisionnement pour les éléments stockés ;
✓ Du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le résultat budgété.

ACTIF PASSIF
Immobilisations brutes 380 000 Capitaux au 1-1-N 324 360
Amortissements 146 000 Résultat de l’exercice 34 789
Immobilisations nettes 234 000
Stock de matières premières 14 380 Capitaux au 30-06-N 359 149
Stock de produits finis 40 000
Clients (effets à recevoir) 42 210 Fournisseurs de matières 36 180
Disponibilités 63 773 1ères 9 000
Charges constatées d’avance 18 000 Charges sociales 8 034
TVA à décaisser
Total 412 363 Total 412 363

Les réalisations sont périodiquement confrontées aux chiffres budgétés et permettront la

mise en évidence des écarts qui seront à l’origine des actions correctives : c’est le travail du
contrôle budgétaire.
 CONCLUSION
Dans le sens courant, on entend par budget, un état prévisionnel des recettes et des dépenses.
Employés dans le cadre de la gestion d’une entreprise, le terme budget désigne l’expression
quantitative et financière d’un programme d’actions envisagées pour une période donnée. La
gestion budgétaire vise sur la base de prévision relative à l’activité de l’entreprise, à établir
des programmes d’action exprimés sous forme de budgets pour une période donnée en vu de
les contrôler par la confrontation avec les relations.
 REFERENCES
1.NORBERT GUEDJ & al., le contrôle de gestion pour améliorer la performance des
entreprises, les éditions d’organisations, 2000 ;

2. Alazard C. et Sépari S, Contrôle de gestion DECF épreuve n°7, quatrième édition,

DUNOD, 1998 ;

3. GOUJET, RAULET C, comptabilité analytique et contrôle de gestion, tome 2 DUNOD,

1996 ;

4. ANTHONY ROBERT N., la fonction contrôle de gestion, Publi-Union, 1993 ;

5. BOISVERT HUGUES, le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelée, éditions du

Renouveau pédagogique 1991 ;

6. JEAN LOUIS MALO & JEAN CHARLES MATHE, l’essentiel du contrôle de gestion, les
éditions d’organisation, 1998 ;

7. MARGERIN JACQUES, gestion budgétaire, les éditions d’organisation (1990) ;

8. LORINO PHILIPPE, l’économiste et le manageur, édition la découverte (1989)