Stratégie

 d’entreprise  

Isabelle  Royer  
IAE  Lyon  
 Plan  de  cours  
•  Introduc;on  
•  Gouvernance,  Diagnos;c  business  level  :  Diagnos;c  
externe  
•  Diagnos;c  business  level  :  Diagnos;c  interne  et  
stratégie  business  level,  groupes  stratégiques  
•  TD  1  
•  Voies  et  modalités  de  développement  
•  TD  2  
•  Diagnos;c  corporate  level  ,  stratégie  et  structure,  
stratégie  des  PME  et  TPE  
•  TD  3,  4,  5  
 Introduc;on  
•  Défini;on  de  la  stratégie  
•  Contenu  :  le  cadre  de  la  mission  
•  Processus    
–  Diagnos;c  :  les  ou;ls  
–  Formula;on  :  Importance  de  la  créa;on  de  valeur  
–  Mise  en  oeuvre  et  résultat  
 Qu’est  ce  que  le  management  
stratégique  (ou  La  stratégie)  ?  
•  Management  stratégique  :  C ’est  le  processus  
par  lequel  l’organisa;on  détermine  sa  mission,  
ses  objec;fs,  décide  des  ac;ons  pour  les  
remplir,  les  met  en  œuvre  et  les  évalue.  
•  Les  stratégies  :  Ce  sont  des  moyens  pour  
parvenir  aux  objec;fs  choisis  dans  le  cadre  de  
la  mission  de  l’organisa;on.  
 La  stratégie  renvoie  
fondamentalement  à  trois  éléments…  
•  Un  contenu  :  que  veut-­‐on  faire  ?  

•  Un  processus  :  comment  détermine-­‐t-­‐on  ce  

qu’on  veut  faire,  comment  on  le  communique  
et  comment  on  prépare  sa  mise  en  œuvre.  

•  Des  ou;ls  et  méthodes  pour  faire  tout  cela  

La  stratégie  :  une  absence  de  rece\e  
universelle  du  succès  
•  Le  prix  de  l’Excellence  (Peters  et  Waterman,  1982)  
–  13  des  36  entreprises  exemplaires  avaient  des  
problèmes  financiers  deux  ans  après  la  paru;on  du  
livre  
•  Une  stratégie  durable  repose  sur  une  
combinaison  unique  (Porter,  1996)  qui  par  
défini;on  ne  peut  pas  être  universelle  
•  Seule  la  méthode  de  résolu;on  des  problèmes  
stratégiques  présente  des  aspects  universels  
 Qui  est  concerné  par  la  stratégie  ?  
•  Elabora;on  :  les  cadres  dirigeants  
–  Autres  intervenants  :  consultants  et  par;cipa;on  des  
managers  
•  Décision  :  la  direc;on  générale  
•  Mise  en  œuvre  :  tous  

•  La  prise  de  décision  gagne  à  être  consulta;ve  puis  

par;cipa;ve  avec  la  maturité  de  l’entreprise  
(créa;vité,  informa;on)  
•  Excep;on:  décision  autocra;que  en  cas  d’urgence  
 La  fonc;on  stratégie  dans  
l’organigramme  d’une  grande  
organisa;on  

Direction générale

Services fonctionnels
dont stratégie

Division A Division B Division C

Production Marketing Ressources Recherche Finance

Humaines Contrôle
 Introduc;on  
•  Défini;ons  de  la  stratégie  
•  Contenu  :  le  cadre  de  la  mission  
•  Processus    
–  Diagnos;c  :  les  ou;ls  
–  Formula;on  :  Importance  de  la  créa;on  de  valeur  
–  Mise  en  oeuvre  et  résultat  
 Le  contenu  :    
Les  concepts  de  mission  et  d’objec;fs  
•  Mission  :  raison  d’être  de  l’organisa;on,  
nature  de  son  ac;vité  (no;on  de  mé;ers)  et  
de  ses  clients  (ou  toute  en;té  qu’elle  sert)  
•  Objec;fs  :  résultats  souhaités  à  un  horizon  fixé  
concernant  divers  aspects  tels  que  la  taille,  le  
C.A.,  la  posi;on  de  l’organisa;on,  la  nature  
des  ac;vités…  
 Illustra;on  :  Essilor  2009  

•  n°  1  mondial  de  l’op;que  ophtalmique  

•  34  759  personnes    
•  210  millions  de  verres  produits    
•  540  000  références  produits    
•  3  centres  de  R&D    
•  15  usines  de  produc;on    
•  310  laboratoires  de  prescrip;on    
•  12  centres  de  distribu;on  
•  Une  présence  dans  plus  de  100  pays  
•  3  milliards  d’euros  de  chiffre  d’affaires  
 Mission  Essilor  

•  Mission  :  «  Un  seul  mot  d’ordre  :  améliorer  

la  vue  partout  dans  le  monde.  »  
Essilor.com  (16/09/2010)    

•  Slogan  Essilor.com  (16/09/2010)  :  

•  Slogan  et  Logo  Essilor.fr  (16/09/2010)  :  

Mission  Lafarge  

•  Leader  mondial  des  matériaux  de  construc2on,  Lafarge  extrait  ses  

ressources  du  coeur  de  la  terre  pour  concevoir  des  matériaux  au  
coeur  de  la  vie.  Implanté  dans  78  pays,  le  Groupe  contribue  ainsi  
aux  a?entes  du  monde  en2er  en  termes  de  logements  et  
d'infrastructures.  Clients,  ac2onnaires,  communautés  locales,  
architectes  :  ce  sont  le  moteur  de  Lafarge  !  Pour  eux,  le  Groupe  
invente  des  solu2ons  à  haute  valeur  ajoutée  qui  s2mulent  la  
créa2vité  et  qui  laissent  une  empreinte  environnementale  
réduite.  
•  h\p://www.lafarge.fr/wps/portal/1-­‐Groupe  (15/09/10)  
Mission  OMS  

•  L’OMS  est  l’autorité  directrice  et  coordonatrice,  dans  le  

domaine  de  la  santé,  des  travaux  ayant  un  caractère  
interna;onal  au  sein  du  système  des  Na;ons  Unies.  Elle  est  
chargée  de  diriger  l’ac;on  sanitaire  mondiale,  de  définir  les  
programmes  de  recherche  en  santé,  de  fixer  des  normes  et  
des  critères,  de  présenter  des  op;ons  poli;ques  fondées  
sur  des  données  probantes,  de  fournir  un  sou;en  
technique  aux  pays  et  de  suivre  et  d’apprécier  les  
tendances  en  ma;ère  de  santé  publique.  
•  h\p://www.who.int/about/fr/  
 Missions  IAE  Lyon  
•  L’IAE  Lyon  promeut  la  vision  d’un  management  ouvert  
sur  les  mondes  et  fier  de  ses  dimensions  humanistes.  
Dans  une  période  de  ruptures  profondes,  les  missions  
de  l’IAE  Lyon  s’affirment  être,  toujours  plus,  de  former,  
en  double-­‐compétence  et  en  spécialité,  des  experts  et  
des  managers  sensibles  et  responsables,  et  de  
produire,  interroger  et  diffuser  des  connaissances  en  
sciences  de  ges;on  et  management  pour  décloisonner,  
innover  et  aller  au-­‐delà.  
•  h\p://www.eduniversal.com/business-­‐school/dean-­‐
word/iae-­‐de-­‐lyon-­‐the-­‐university-­‐of-­‐lyon-­‐business-­‐
management-­‐school-­‐universite-­‐jean-­‐moulin-­‐
lyon-­‐3/789  
Missions  et  ac;ons  stratégiques  Essilor  
La  recherche  au  service  de  la  vue  -­‐>  Mieux  voir  le  monde  
production 72 USA 85 Mexique 95 rachat Gentex 00 partenariat Nikon
74 Irlande 86 Porto Rico USA
80 Philippines 89 Brésil 97 Chine
90 Thaïlande 98 Inde
91 Irlande 99 Philippines
distribution 72 Canada 86 Japon, Australie
75 Espagne, 88 Argentine
USA 89 Turquie
78 Italie 90 Hongrie
monture 83 partenariat 99 fin
Cartier
Instrument 89 gamme 05 rachat National
complète Optronic
Optique de 01 fin
contact
Laboratoire 96 premier USA 09 : 293 labos en sur
prescription les 5 continents
Missions  et  ac;ons  stratégiques  Essilor  
La  recherche  au  service  de  la  vue  -­‐>  Mieux  voir  le  monde  
production 72 USA 85 Mexique 95 rachat Gentex 00 partenariat Nikon
74 Irlande 86 Porto Rico USA
80 Philippines 89 Brésil 97 Chine
90 Thaïlande 98 Inde
91 Irlande 99 Philippines
distribution 72 Canada 86 Japon, Australie
75 Espagne, 88 Argentine
USA 89 Turquie
78 Italie 90 Hongrie
monture 83 partenariat 99 fin
Cartier
Instrument 89 gamme 05 rachat National
complète Optronic
Optique de 01 fin
contact
Laboratoire 96 premier USA 09 : 293 labos en sur
prescription les 5 continents
 Missions  et  ac;ons  stratégiques  
•  Mission  contraint  le  poten;el  d’ac;ons  
–  Favorise  les  ini;a;ves  dans  la  mission  
–  Condamne  celles  hors  mission  
•  Tendance  au  recentrage  des  missions  depuis  
les  années  1990.  
 Introduc;on  
•  Défini;ons  de  la  stratégie  
•  Contenu  :  le  cadre  de  la  mission  
•  Processus  de  management  stratégique  
–  Diagnos;c  :  les  ou;ls  
–  Formula;on  :  Importance  de  la  créa;on  de  valeur  
–  Mise  en  oeuvre  et  résultat  
 Processus  de  management  stratégique  

1-­‐  Diagnos2c  

2-­‐  Formula2on  de  la  stratégie  

Défini;on  des  objec;fs  à  LT  
4-­‐  Résultats   Culture   Stratégies  concurren;elles  
Leadership   Stratégie  corporate  
Modalités  de  mise  en  oeuvre  
Défini;ons  des  objec;fs  à  CT  

3-­‐  Mise  en  oeuvre  

 Quand  élabore-­‐t-­‐on  la  stratégie  ?  
•  Informellement  :  réflexions  spontanées  
•  Formellement  :  une  fois  par  an  ou  sur  demande  en  
cas  de  crise  
–  Actualisa;on  et  harmonisa;on  des  axes  à  LT  et  défini;on  
des  objec;fs  à  CT.  
–  Précisions  liées  à  l’incer;tude  (Objec;fs  annuels  
quan;fiés,  direc;ves  pour  le  LT)  
•  Remarque  :  un  mouvement  stratégique  pour  
améliorer  sa  posi;on  (gain  de  part  de  marché,  
différen;a;on..)  se  traduit  souvent  par  une  baisse  de  
rentabilité  à  CT.  
 1—  diagnos;c  
•  Evalua;on  de  la  situa;on  de  l’entreprise  dans  
son  environnement  
•  Des  ou;ls  différents  en  fonc;on  du  niveau  de  
stratégies  
 Deux  niveaux  de  stratégie  
•  Stratégie  business-­‐level  :  Stratégie  
concurren;elle  au  niveau  du  domaine  
d’ac;vité  stratégique  
•  Stratégie  corporate  :  Ensemble  des  ac;ons  
entreprises  pour  obtenir  un  avantage  
concurren;el  à  travers  la  sélec;on  et  la  
ges;on  d’un  ensemble  d’ac;vités  dans  
diverses  industries  ou  divers  marchés  
 Segmenta;on  stratégique    
Domaines  d  ’ac;vité  stratégique  (DAS  ou  SBU)  :  

Clientèle
A
mondiale

locale
Besoin
simple unique diversifié
B
complexe
Technologie
 DAS  d’une  compagnie  aérienne  

Stratégie
Direction Générale Corporate-level

DAS DAS DAS

Longs et Courts Fret
Moyens Courriers
Courriers
Stratégie
Business-level
 Le  diagnos;c  stratégique  business  
level  :  Le  modèle  TOWS  
Analyse externe
Analyse interne

Menaces et Faiblesses
Opportunités et Forces

Facteurs Clés Avantage

de Succès dans le Concurrentiel de
secteur d’activité l’entreprise

Options stratégiques
possibles

Choix du dirigeant

 Le  diagnos;c  corporate  level  :  les  
matrices  de  portefeuille  d’ac;vités    

Posi2onnement     Faible   fort  

de  la  firme  

A?rac2vité  
 du  secteur  

faible  

fort  
 2  —  Formula;on  de  la  stratégie  
Une  no;on  centrale  :  la  créa;on  de  
valeur  
•  Elle  est  déterminante  pour  élaborer  et  évaluer  
une  stratégie  et  elle  pose  deux  ques;ons  
•  Créer  pour  qui  ?  
•  Créer  contre  qui  ?  
 la  créa;on  de  valeur  pour  qui  ?  
les  par;es  prenantes  
Les actionnaires
(dividendes + valeur de l’action
contre capitaux apportés)
L’Etat
Les fournisseurs (Impôts contre
(revenus contre infrastructures
produits ou services) et services)

Les clients Les dirigeants

(produits et services et le personnel
contre argent) (revenus + emplois
contre compétences
La société et travail)
(Environnement contre soutien)
 Diversité  des  a\entes  des  par;es  
prenantes  (stakeholders)  
•  Chaque  groupe  d’acteurs  a  sa  propre  
représenta;on  de  ce  que  devrait  être  la  valeur  
créée  par  l’entreprise.  
•  Le  partage  de  la  valeur  créée  entre  ces  
différents  groupes  est  une  ques;on  de  rapport  
de  forces  qui  évolue  avec  l’histoire  et  avec  les  
stratégies  mises  en  œuvre…  
•  Aujourd’hui  la  situa;on  est  globalement  
favorable  aux  ac;onnaires.  
 Créer  de  la  valeur  contre  qui?  
•  L’objec;f  de  la  stratégie  est  de  créer,  sur  des  
ac;vités  judicieusement  choisies,  un  avantage  
concurren;el  «  durable  et  défendable  ».    
•   Il  s’agit  d’un  avantage  (être  rela;vement  
meilleur…)  
•   …  dans  la  durée  
Les  concurrents  d’Essilor  :    
Carl  Zeiss,  Hoya  

•  Carl  Zeiss  –  Sola  

•  Depuis  le  début  des  sciences  op;ques,  nous  nous  efforçons  de  repousser  les  
limites  de  l'imagina;on  de  l'homme.  Le  slogan  de  notre  entreprise  "We  make  it  
visible"  exprime  ce\e  vision:  perme\re  aux  sciences  et  aux  technologies  d'aller  au-­‐
delà  de  ce  que  l'homme  peut  voir.  
•  Carl  Zeiss  AG  propose  des  produits  et  des  presta;ons  de  service  dans  trois  
domaines  stratégiques  en  forte  croissance:  biosciences  et  domaine  de  la  santé,  
produits  grand  public,  systèmes  et  solu;ons  pour  le  secteur  industriel.  Les  divisions  
de  produits,  qui  opèrent  sous  leur  propre  responsabilité,  sont  généralement  en  
première  ou  deuxième  posi;on  sur  leur  marchés  stratégiques.  

•  Le  département  de  l'op;que  oculaire  exerce  désormais  ses  ac;vités  sous  la  raison  
sociale  Carl  Zeiss  Vision  Interna;onal  GmbH.  Ce\e  société  qui  occupe  le  deuxième  
rang  mondial  parmi  les  fournisseurs  de  verres  de  lune\es  est  détenue  à  parts  
égales  par  l'entreprise  Carl  Zeiss  AG  et  par  un  partenaire  financier.
//www.zeiss.fr/41256808003b27ba/Contents-­‐Frame/
16aeffa93dfcb21741256c870035f58b  (15/09/2010)  
Les  concurrents  d’Essilor  :    
Carl  Zeiss,  Hoya  
Le  groupe  HOYA    
Groupe  interna;onal  créé  en  1941,  HOYA  a  réalisé  l'année  dernière,  un  chiffre  
d'affaires  consolidé  de  2,8  milliards  d'euros.  Présente  sur  de  nombreux  marchés,  
l'entreprise  compte  plus  de  25  000  salariés  dans  le  monde  en;er.  
•  Hoya  Vision  Care  est  présent  au  niveau  mondial  à  travers  70  filiales  commerciales  
et  48  unités  de  produc2on.  Disposant  de  ses  propres  unités  de  fabrica;on  de  
masse  pour  les  polymères,  les  verres  semi-­‐finis  et  les  verres  de  stock,  Hoya  Eye  
Vision  Care  est  l’un  des  principaux  leaders  mondiaux  en  verres  ophtalmiques.    
•  h\p://www.hoya.fr/index.php?SID=4c936dbe0a16c505193254&page_id=2828  
(15/10/2010)  
•   The  company  has  con;nued  to  grow  as  a  global  enterprise  through  the  expansion  
of  its  diverse  business  ac;vi;es,  which  encompass  Informa;on  Technologies,  Eye  
care,  Medical,  and  Imaging  Systems.  HOYA  will  con;nue  to  maximize  its  corporate  
value  for  the  benefit  of  all  stakeholders  in  the  company  in  accordance  with  the  
following  corporate  mission:  "Dedicated  to  innova;on  in  informa;on  technology,  
lifestyles  and  culture,  HOYA  envisions  a  world  where  all  can  enjoy  the  good  life,  
living  in  harmony  with  nature.  »  
•  h\p://www.hoya.co.jp/english/company/index.html  
 Moyens  d’ac;ons  et  modalités  
disponibles  
•  Ac;ons  stratégiques  de  croissance  (voies  de  
développement)  
–  Pénétra;on  de  marché  existant  
–  Interna;onalisa;on  
–  Innova;on  
–  diversifica;on  
•  Modalités  d’ac;on  
–  Développement  interne  
–  Croissance  externe  :  fusion,  acquisi;on,  alliances  
 Essilor  Objec;fs  2009  :  rapport  
d’ac;vité    2008  
•  En  2009  ...  nous  accélèrerons  notre  rythme  tradi;onnel  de  3  à  4  %de  
croissance  lié  aux  acquisi;ons,  chiffre  auquel  s’ajoutera  Sa;sloh  intégré  en  
année  pleine.  
•  Compte  tenu  également  d’une  parité  euro/dollar  qui  devrait  nous  être  un  
peu  plus  favorable  nous  devrions  paradoxalement  enregistrer,  en  2009,  
une  des  meilleures  années  de  croissance  d’Essilor  au  cours  de  la  dernière  
décennie.  
•  L’innova;on  reste  au  coeur  de  la  stratégie  d’Essilor.  
•  La  conquête  de  parts  de  marché  cons;tue  également  un  axe  stratégique  
majeur,  notamment  dans  les  pays  émergents  où  le  taux  d’équipement  de  
la  popula;on  est  très  faible...  ces  pays  pourraient  dans  quelques  années,  
représenter  près  de  20  %  de  notre  ac;vité  globale,  contre  12  %  
aujourd’hui.  
•  Enfin,  nous  disposons  toujours  de  relais  de  croissance  dans  les  pays  
matures,  aux  Etats-­‐Unis  où  les  taux  de  pénétra;on  des  verres  an;reflet  et  
des  verres  progressifs  offrent  de  réelles  marges  de  progression.  
 3  et  4  —  mise  en  oeuvre  et  résultats  
•  Les  résultats  donnent  naissance  à  un  nouveau  
cycle  d’élabora;on  ou  ajustement  de  la  
stratégie  
•  Ils  sont  publiés  dans  le  rapport  d’ac;vité  
•  La  comparaison  avec  les  objec;fs  fait  par;e  du  
système  de  contrôle  de  la  gouvernance.  
•  Les  comptes  doivent  être  validés  par  un  vote  
en  assemblée  générale  
 Essilor  Objec;fs  2009  :  rapport  
d’ac;vité    2008  
•  En  2009  ...  nous  accélèrerons  notre  rythme  tradi;onnel  de  3  à  4  %de  
croissance  lié  aux  acquisi;ons,  chiffre  auquel  s’ajoutera  Sa;sloh  intégré  en  
année  pleine.  
•  Compte  tenu  également  d’une  parité  euro/dollar  qui  devrait  nous  être  un  
peu  plus  favorable  nous  devrions  paradoxalement  enregistrer,  en  2009,  
une  des  meilleures  années  de  croissance  d’Essilor  au  cours  de  la  dernière  
décennie.  
•  L’innova;on  reste  au  coeur  de  la  stratégie  d’Essilor.  
•  La  conquête  de  parts  de  marché  cons;tue  également  un  axe  stratégique  
majeur,  notamment  dans  les  pays  émergents  où  le  taux  d’équipement  de  
la  popula;on  est  très  faible...  ces  pays  pourraient  dans  quelques  années,  
représenter  près  de  20  %  de  notre  ac;vité  globale,  contre  12  %  
aujourd’hui.  
•  Enfin,  nous  disposons  toujours  de  relais  de  croissance  dans  les  pays  
matures,  aux  Etats-­‐Unis  où  les  taux  de  pénétra;on  des  verres  an;reflet  et  
des  verres  progressifs  offrent  de  réelles  marges  de  progression.  
Essilor  Réalisa;ons  2009  :  rapport  
d’ac;vité  2009  
Essilor  Réalisa;ons  2009  :  rapport  
d’ac;vité  2009  
Essilor  Réalisa;ons  2009  :  rapport  
d’ac;vité  2009  
Essilor  réalisa;ons  :  rapport  d’ac;vité    
27  acquisi;ons  128  millions  d’euros  
 Essilor  Réalisa;ons  2009  :  rapport  
d’ac;vité  2009  
Nouveaux  produits  :  rapport  d’ac;vité  
•  Eyecode  :  verre  ultrapersonalisé  
•  Varilux  India  360°  :  verre  progressif  pour  
indiens  
•  Crizal  Forte  :  traitement  an;-­‐reflet  
•  Xperio  :  verres  polarisés  
Essilor  Réalisa;ons  2009  :  rapport  
d’ac;vité  2009  
 Conclusion  :    
5  caractéris;ques  de  la  stratégie