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3 – Le recrutement par internet

3 – Réussir un e-recrutement : conditions (suite)


 Être attentif au fond et à la forme
- Une image peut se dégrader très facilement et, parfois, pour une cause mineure sur les médias sociaux. Le message
doit être maîtrisé et harmonisé, tout en étant créatif

 Rester fidèle aux codes du Web 2.0


- Connaître les codes des cibles, mais aussi l’esprit général du Web 2.0: moins formel, plus direct.

 Mesurer et analyser
- Mesurer l’efficacité de son approche
- Analyser l’activité de ses concurrents (tout est visible!)
- Lancer, animer son entreprise sur les médias sociaux implique des «spécialistes» pour les gérer = coût direct
important (community manager interne, prestataires externe)

 Savoir gérer en parallèle le recrutement et la marque employeur


- Les objectifs et les actions de gestion de la marque employeur sont spécifiques, mais très liés au recrutement.

 Gérer le buzz
- Positif : l’accompagner, le faire rayonner
- Négatif : éviter ne rien faire en se disant que cela va se tasser. Maintenir le dialogue et amener des arguments
factuels
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3 – Le recrutement par internet

3 – Réussir un e-recrutement : méthodologie (1)


 La méthodologie d’e-recrutement doit être pensée en cohérence avec la gestion de la marque employeur

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3 – Le recrutement par internet

3 – Réussir un e-recrutement : méthodologie (2)


 La méthodologie d’e-recrutement doit être pensée en cohérence avec la gestion de la marque employeur

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3 – Le recrutement par internet

3 – Réussir un e-recrutement : méthodologie (3)


 La méthodologie d’e-recrutement doit être pensée en cohérence avec la gestion de la marque employeur

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3 – Le recrutement par internet

3 – Réussir un e-recrutement : méthodologie (4)


 La méthodologie d’e-recrutement doit être pensée en cohérence avec la gestion de la marque employeur

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3 – Le recrutement par internet

4- Difficultés liées à l’e-recrutement


 Tenir dans la durée (vu précédemment)
 Le coût (interne ou externe)
 La traçabilité sans limite des informations (surtout problématique pour les candidats)
 Les informations non vérifiables
 Le recruteur noyé sous l’information
Chasser dans les réseaux sociaux, les blogs, les forums…, vous fera accumuler de l’information, des kilos octets de
données ! Dans cette approche, le risque : se retrouver noyé sous trop d’informations.
«Trop d’informations tuent l’information »
Expérience du « nombre de Dunbar » (source Wikipedia)
Le nombre de Dunbar est le nombre d’amis avec lesquels une personne peut entretenir une relation stable à un
moment donné de sa vie. Cette limite est inhérente à la taille de notre néocortex. Elle est estimée par Robin
Dunbar (anthropologue britannique ) à 148 personnes et a une valeur admise en pratique de 150 personnes
(étude publiée en 1993). Dans cette étude, le chercheur analyse la taille du néocortex de différents primates et la
compare au nombre d’individus de leurs groupes respectifs. Il a ainsi extrapolé ses résultats afin de déterminer
un nombre maximum pour la taille d’un groupe d’humains. Ce nombre ne devrait donc théoriquement pas
dépasser 150 individus (résultat confirmé par les travaux de l’anthropologue Franck Fumsek). Au-dessus de ce
nombre, la confiance mutuelle et la communication ne suffisent plus à assurer le fonctionnement du groupe…»)
 le cerveau humain peut gérer une relation stable avec un maximum de 150 contacts…
La technologie et ses ressources d’indexation doivent aider à mettre de l’ordre dans ces données et à les rendre
gérables sur la durée. 46
3 – Le recrutement par internet

4- Difficultés liées à l’e-recrutement (suite)


 L’e-recrutement ne déroge pas aux règles générales régissant le recrutement
- En matière de recrutement, le droit du travail pose les principes, en particulier dans les articles 5331-1 à 5334-1
du Code du travail. Le Web y est englobé dans la phrase « tout autre moyen de communication accessible au
public » (art. L. 5331-2). Internet est considéré comme pris en compte dans le cadre commun du recrutement.
- Les règles d’élaboration, de diffusion et de publicité des offres et demandes d’emploi, support électronique ou
non, sont les mêmes que pour une annonce traditionnelle. Les articles L. 5331-1 et suivants du Code du travail
précisent les conditions. Les offres doivent être exprimées en français, ne pas donner lieu à discrimination de
sexe, d’âge, de religion…
- Les règles des entretiens sont précisées : elles sont les mêmes en ligne ou en physique. Le principe est la
protection de la vie privée et les questions posées doivent être en accord.
 Respecter le Règlement général sur la protection des données (RGPD)
- Source : https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/HTML/?uri=CELEX:32016R0679
- - Le RGPD est un règlement de l'Union européenne constituant le texte de référence en matière de protection des
données à caractère personnel, applicable depuis le 25/05/2018
- Les principaux objectifs du RGPD sont d'accroître à la fois la protection des personnes concernées par un
traitement de leurs données à caractère personnel et
la responsabilisation des acteurs de ce traitement.
- Ces principes pourront être appliqués grâce
à l'augmentation du pouvoir des autorités de régulation

 Attention : Ne pas oublier de


déclarer les fichiers à la CNIL!
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4 – Les réseaux sociaux

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4 – Les réseaux sociaux

1 – Avant-propos
Une vitesse de développement inédite
Venus des Etats-Unis par la sphère privée, les réseaux sociaux se sont imposés en quelques années dans notre
quotidien.
Jamais aucune entreprise ni aucune technologie n’avait auparavant réussi à convertir autant d’utilisateurs en
aussi peu de temps. Pour atteindre 50 millions d’utilisateurs:
- la radio a mis 38 ans,
-la télévision : 13 ans,
-Internet : 4 ans,
-l’iPod : 3 ans ;
-Facebook a conquis plus de 200 millions d’utilisateurs en moins d’un an.
72 % des internautes sont actifs sur les réseaux sociaux.
Ces réseaux ont introduits de nouveaux usages, tant personnels que professionnels.
De nouveaux réseaux sociaux arrivent régulièrement (Instagram, Pinterest, Tumblr, Vine, Snapchat…) ; les
réseaux les plus anciens évoluent constamment (Facebook, LinkedIn…). Et il est difficile aujourd’hui de suivre
toutes ces évolutions.

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4 – Les réseaux sociaux

1 – Avant-propos (suite)
Quelques caractéristiques
Les réseaux sociaux changent la manière d’acheter, de voyager, de communiquer, de vendre, de faire du
marketing, de recruter, de se faire recruter, d’apprendre, sans compter les risques de crise (dont les plus grandes
marques sont victimes).
De nouvelles tendances apparaissent Inbound marketing, marketing automation, content marketing, picture
marketing, MOOC ; digital shopping, social selling…La plupart des fonctions et des métiers de l’entreprise sont
concernés.
Contrairement à ce que l’on entend souvent les réseaux sociaux n’amènent pas une obligation de transparence.
La transparence est impossible, on ne peut pas tout dire. Ils ont plutôt une obligation d’authenticité : on ne peut
pas tout dire, mais ce qu’on dit doit être vrai et sincère.
Nous nous sentons dépassés par ce flux incessant d’informations (pas toujours vérifiées), de nouveaux usages et
d’outils innovants.
Il n’y a pas de règle d’usage pour les RH : on ne peut dire que tel réseau marchera (ou non) dans telle ou telle
situation. Par exemple, Goldman Sachs recrute sur Snapchat, Mattel promeut Barbie sur LinkeIn, Airbus
Helicopters diffuse des vidéos de ses hélicoptères militaires ou de sécurité civile sur Facebook.

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4 – Les réseaux sociaux

1 – Tentative de cartographie (valable à l’instant t…)


L’écosystème des réseaux sociaux est très vaste et diversifié et évolue en permanence. Il y a des réseaux sociaux
mobiles, autour de la musique ou de la vidéo, pour jouer ou apprendre…Il y a des réseaux pour piloter sa
carrière, pour recruter, afficher son personal (ou son professional) branding, publier, communiquer , vendre –
sans compter tous les outils qui tournent autour de ces réseaux pour analyser (nombre et origine des visiteurs),
mesurer l’influence, gérer plusieurs profils, faciliter la diffusion entre plusieurs comptes, etc.
Étudiant, cadre, entrepreneur, dirigeant, pour gérer sa visibilité professionnelle et booster sa carrière, lancer son
entreprise ou la développer, communiquer, recruter, vendre ou mener des actions marketing, l’univers des
réseaux sociaux est difficile à appréhender et les choix complexes :
Sur quels réseaux être présent ?
Comment créer sa présence et s’y rendre visible ?
En dehors des réseaux chinois (Sina Weibo, Qzone, Tencent, Youku, RenRen…) peu présents en dehors de leurs
frontières d’origine, il y a aujourd’hui 4 réseaux majeurs et quasiment incontournables : Facebook, LinkedIn,
Google+ et Twitter.
Viadeo, très présent en France, reste assez loin de ces quatre plateformes au niveau mondial.

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4 – Les réseaux sociaux

1 – Tentative de cartographie (valable à l’instant t…)


Facebook
Le plus important en nombre de membres (1,5 milliard d’utilisateurs actifs). Utilisable à titre personnel (carrière,
entrepreneurs) et par une entreprise qui créera une page pour établir sa présence. Facebook a des règles qu’il faut connaître
et respecter. Le fonctionnement de Facebook repose sur un moteur de recherche sémantique qui permet à Facebook de
connaître les profils socialement connectés et de proposer des résultats très personnalisés.
LinkedIn
Le réseau social professionnel de référence avec plus de 400 millions de profils de professionnels. La plateforme n’est plus
majoritairement nord- américaine et, pour y être visible, un Français a intérêt à y être présent dans sa langue maternelle.
Un profil LinkedIn est plus qu’un CV, c’est la représentation principale d’un profil en ligne. LinkedIn est un outil de
visibilité, de réseautage, de recrutement, de marketing, de communication ou de vente.

Google+
Réseau social de Google créé en 2011 et destiné à concurrencer Facebook. Moins développé auprès du grand public,
intéressant pour ceux qui publient des contenus (via des blogs notamment) pour mieux les faire prendre en compte par
Google. Fonctionne sur la base de cercles, ce qui permet d’adresser des messages différents à différents interlocuteurs.

Twitter
I s’agit d’un réseau à part, essentiellement un média.
NB : YouTube reçoit plus d’un milliard de visiteurs uniques tous les mois, mais c’est plus un média qu’un réel réseau
social.

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4 – Les réseaux sociaux

1 – Tentative de cartographie (valable à l’instant t…)

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4 – Les réseaux sociaux

2 – Quel intérêt et quelle méthode?


Exemple de Facebook
Facebook peut être pertinent en BtoC, en BtoB et pour les RH. Facebook s’apprécie au cas par cas, en fonction
de la cible à atteindre. Facebook peut être l’occasion de créer une communauté privilégiée avec clients et
prospects. Les marques y créent de l’engagement, c’est- à-dire des interactions avec leurs fans. On peut aussi y
gérer son SAV ou son service client.
En BtoC, Facebook est incontournable. Si le nombre de fans est important (taux de conversion plus élevé et
moins onéreux), ils partagent plus souvent et avec plus d’efficacité. Le réel intérêt de Facebook réside dans le
fait que c’est la plateforme qui permet de récolter le plus d’informations sur les profils de sa communauté. De
plus en plus de marques ne veulent plus y investir à fonds perdus et souhaitent que leurs pages soient un vecteur
de développement de leur chiffre d’affaires. Facebook donne une place importante à l’image et aux vidéos qui
sont maintenant en autoplay (lecture automatique). Sur l’image d’accueil (« cover picture ») les messages trop
commerciaux ou promotionnels sont interdits. La timeline (à droite) permet de raconter en image l’histoire de la
marque (storytelling).
Pour limiter les risques de critique ou d’attaque, on peut restreindre les possibilités d’expression aux
administrateurs.
On y perd la force principale de l’outil, c’est-à-dire les possibilités d’interagir et de discuter avec ses clients et
prospects, au risque de décourager des membres de devenir fans. Si une critique s’exprime sur votre page
Facebook, vous en avez connaissance et vous pouvez y répondre. Ailleurs, vous n’aurez pas l’information ou
pas de possibilité de répondre.
Avantages : Une page Facebook permet d’avoir un contact direct avec ses clients, sans intermédiaire, et de créer
un lien privilégié. Vos futurs clients, recruteurs, candidats ou partenaires y sont probablement.
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4 – Les réseaux sociaux

3 Finalement, que rapportent les réseaux sociaux aux entreprises?


 Cas des PME(vu précédemment)
Les réseaux sociaux améliorent la visibilité des PME.
Face aux grandes entreprises qui, pour la plupart, sont encore contraintes par de lourds process de validation de
l’information ou de prises de décision, contraignants et fortement calqués sur la hiérarchie, les PME peuvent se
montrer plus réactives, opportunistes, directes
et sans trop de formalisme.
Les médias sociaux répondent parfaitement à
ces caractéristiques

 Cependant, il n’est pas aisé d’objectiver


l’apport des réseaux sociaux
Un internaute peut très bien acheter un produit, sans
que l’on ait la possibilité de tracer le fait
qu’il l’ait découvert sur les réseaux sociaux
Vous pouvez avoir 10 000 ou 100 000 fans,
s’ils ne sont pas engagés ni qualifiés,
ils ne vous serviront à rien.

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4 – Les réseaux sociaux

3 Finalement, que rapportent les réseaux sociaux aux entreprises? (suite)


 Une difficulté est de quantifier cet apport
 Plusieurs indicateurs sont proposés
Qui du ROI?
Le retour sur investissement (Return On Investment ou ROI) mesure l’écart entre des profits espérés et des coûts
engendrés, des données souvent tangibles et objectives. C’est un indicateur très répandu dans l’entreprise

Or, le ROI n’est pas adapté à la mesure de la performance financière d’une plate-forme de collaboration :
- C’est une mesure de productivité, il ne permet pas d’apprécier l’ensemble des coûts et des bénéfices intangibles
d’un investissement (connaissances, capital social, technologie…) = la performance organisationnelle.
- Il est difficile d’isoler les coûts et bénéfices réellement engendrés au regard des investissements « 2.0 ».
I faut d’autres indicateurs et d’autres méthodes de calculs.

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4 – Les réseaux sociaux

3 Finalement, que rapportent les réseaux sociaux aux entreprises? (suite)


 Le Return On Influence
Combien rapporte un « like » sur Facebook ou un abonné Twitter? Ces valeurs ne sont pas tangibles.
Les vrais enjeux sont plutôt : maîtrise de l’e-réputation, mesure de son influence.
À la question de savoir comment être influent, on peut répondre par :
– donner de la valeur ajoutée aux contenus créés et/ou partagés ;
– transformer les « social media voyeurs » en contributeurs ;
– créer et développer l’engagement des utilisateurs ;
– identifier les bons outils de mesure et des métriques qualitatives.
 Le ROE (Return On Engagement)
Permet de traduire l’engagement réel des utilisateurs auprès de l’entreprise. L’engagement est une mesure
pertinente car il met en évidence la réciprocité de la relation entreprise/utilisateurs sur les médias sociaux.
 Le ROA (Return On Attention),
Tente d’évaluer le niveau d’attention des utilisateurs (volume de messages générés et échangés sur une marque, un
produit, une entreprise… sur une période donnée). Le calcul de la notoriété et de l’influence doit être un
préalable au calcul du ROA.
 Et aussi le ROO (Return On Objectives), le ROSL (Return On Social Link), le ROC (Return On
Collaboration),…

 En conclusion
De nombreux indicateurs sont proposés. Aucun n’est universel, le choix d’un indicateur doit se faire en fonction de
l’information recherchée et des caractéristiques de l’entreprise.

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5 – GPEC : contexte, processus

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5 – GPEC : contexte, processus

1- Les différents niveaux de la compétence


1- Introduction
Gérer la compétence implique de créer de façon coordonnée un prisme de compétences comprenant différents
niveaux en interaction les uns avec les autres (Nordhaug), 1993 ; Dejoux 2013 ; Condamines, 2012).

Niveau META Compétence


Économie environnementale GPEC-T
territoriale Compétence
Études
territoriale
bassin
d’emploi
Compétence
Niveau MACRO GPEC
organisationnelle
Stratégie
Compétence
stratégique Observatoire
Outils
métier
Niveau MESO
Compétence Communauté de
Management
collective pratique

360°
Niveau MICRO Compétence Bilan de
RH individuelle compétences

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5 – GPEC : contexte, processus

1- Les différents niveaux de la compétence (suite)


Le niveau micro
Correspond aux compétences individuelles. Son articulation avec les compétences stratégiques (niveau macro)
peut-être observée au sein des référentiels ou de dispositifs particuliers
Le niveau MESO
Implique une gestion de la compétence collective définie comme un savoir-faire opérationnel propre à un groupe
(pas une simple addition de compétences individuelles) ou comme une création collective qui se traduit
opérationnellement lors des actions individuelles.
Ces deux premiers niveaux sont naturellement en interaction, l’un nourrissant l’autre. Par exemple lors d’un
débriefing d’équipe projet, le 360° peut être utilisé à des fins de développement tant individuel que collectif.

Selon Retour et Krohmer (2006) il existe 4 attributs constitutifs de la compétence collective :


-Existence d’un référentiel commun structurant l’action collective ;
-Un langage commun et un vocabulaire particulier ;
-Une mémoire collective à la fois trace des apprentissages passés et orientant les apprentissages ultérieurs ;
-Un engagement subjectif des acteurs orientés vers l’entreprise commune et participant d’un traitement
« événementiel » de l’activité ( ex : gestion des incidents critiques ou crises).

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5 – GPEC : contexte, processus

1- Les différents niveaux de la compétence (suite)


Le niveau MACRO
Intègre les compétences organisationnelles (la capacité de l’organisation à exécuter une tâche avec succès) et
stratégiques (la capacité d’obtenir un avantage conccurentiel).
D’après Dietrich et al. (2010), « la gestion par les compétences est la forme la plus aboutie qui ne se limite pas
au cadre de la GRH mais intègre en amont la stratégie de l’entreprise et en aval le management des équuipes ».
Pour Le Bortef (2000), le passage d’une gestion des compétences à une gestion par les compétences souligne
« un renversement de prespective qui est total et ambitieux ». Il poursuit en précisant que les « compétences et
les hommes qui les construisent et les portent ne seraient plus alors considérés comme uniquement des
ressources mais comme des richesses » ou « des sources de création de valeurs ».
Dès lors, « il n’est pas impossible que la notion de ressources humaines soit peu à peu remplacée par celle
de richesses humaines » (Le Bortef, 2010).

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5 – GPEC : contexte, processus

1-2 Quelques définitions de la compétence individuelle


-Pour Zarifian (2004), la compétence individuelle repose sur « une initiative (ou un ensemble d’initiatives), prise
en fonction du résultat et des problèmes pour les affronter avec succès ». Cette définition évoque, d’une part, la
mobilisation dans l’action et, d’autre part, l’efficacité.

-Le Boterf (2010) : « on reconnaîtra qu’une personne sait agir avec compétence si elle : sait combiner et
mobiliser un ensemble de ressources appropriées personnelles (connaissances, savoir-faire, comportement…) et
de son environnement (banque de données, collègues, experts, autres métiers…), pour gérer un ensemble de
situations professionnelles, afin d’obtenir des résultats (produits, services…) satisfaisant à certains critères de
performance pour un destinataire (client, patient, usager…). » Cette approche met en évidence, d’une part, la
combinaison d’un ensemble de ressources en vue de…et, d’autre part, la reconnaissance d’autrui.

-Pour Dietrich et al. (2010), la compétence « renvoie aux multiples manières de concevoir et de définir les
capacités individuelles ou collectives de mobilisation dans l’action, des connaissances, savoir-faire et
comportements qui assurent l’efficacité de l’activité humaine en situation de travail ».

-Defélix et al. (2006) identifient un « relatif accord sur ce qu’est une compétence individuelle (…) une
combinaison de multiples ressources – liées à l’expérience ou à la formation de la personne, mais aussi à la
situation de travail dans laquelle elle se trouve – qui rend une personne au travail « capable de… », dans un
contexte précis ». 62
5 – GPEC : contexte, processus

1-3 Les propriétés intrinsèques de la compétence individuelle


Elle ne peut être séparée de ses conditions de mise en œuvre. Lévy-Leboyer (2009) précise que la
Une nature contingente compétence permet de « mener à bien une mission complexe (aspect fonctionnel) dans le cadre de
(contextualisée) l’entreprise qui en a chargé l’individu, et dans l’esprit de ses stratégies et de sa culture (aspect
organisationnel) ».
L’énaction renvoie au fait que la compétence naît de l’interaction dynamique avec la situation et les
Un principe de l’énaction facteurs personnels. Elle est toujours celle d’un acteur en situation. Pour Zarifian, la compétence ne
se manifestant que dans l’activité pratique (actions)
Différentes ressources sont mobilisées et assemblées en vue de s’adapter à la situation et à
Une construction de l’objectif. Selon Le Boterf (2010) combiner, « c’est aussi savoir ne pas utiliser toutes les ressources
nature combinatoire disponibles ; c’est savoir discerner celles qui sont les plus utiles dans un contexte donné ». Cette
combinaison constitue une boîte noire.
La compétence est consubstantielle à une finalité puisqu’elle est liée à un objet prédéfini pouvant
Le principe de finalité être une mission déterminée par l’organisation. La compétence se définit par son caractère
opératoire, c’est-à-dire que la compétence est organisée en vue d’obtenir un résultat déterminé.
Une démarche Zarifian précise que la compétence est une prise de responsabilité qui résulte d’une démarche propre
engageante de l’individu qui accepte de prendre en charge la situation.

Un processus La compétence s’inscrit dans un processus évolutif dont l’apprentissage en est la clé de voûte. La
d’apprentissage compétence désigne davantage un processus qu’un état de ressources (Le Boterf, 2010).

La preuve sous-tend une mise à l’épreuve : l’analyse de l’action ou de la manifestation en situation.


La validation exige « l’assentiment (explicite ou implicite) des autres » (Zarifian, 2004). En tant que
Une reconnaissance construit social, la compétence inscrit également l’individu dans une communauté d’appartenance.
De ce fait, la compétence est objectivable au travers des référentiels (Oiry, 2005) qui varient en
fonction des conventions et des points de vue.
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5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux de la GPEC
La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) est « un ensemble de méthodes et outils (une
instrumentation) mis en œuvre dans le cadre d’accords ou à tout le moins par une coalition d’acteurs, appliqués aux
RH et à l’emploi, visant à favoriser simultanément, la compétitivité des entreprises, la sécurité de l’emploi et la
sécurisation des parcours professionnels ».
Cette démarche visant à anticiper et à prévenir d’éventuels écarts, sur les plan quantitatif et qualitatif , entre les
ressources disponibles et les besoins de l’entreprise à plus ou moins long termes eu égard au contexte
organisationnel et aux choix stratégique, permet de :
Faire le bilan des ressources disponibles ;
Faire le bilan des emplois ;
Projeter les besoins futurs de l’entreprise en termes de ressources et d’emploi ;
Constater et gérer les écarts
Spécifier les politiques RH (recrutement, formation, carrière) et, plus particulièrement, les outils qui peuvent
préexister ou être déployés en dehors de la démarche GPEC ;
Renforcer le dialogue social.

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5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux (suite)

Les motivations qui poussent les entreprises à mettre en place une gestion des compétences ont évolué depuis
son apparition dans les années 1980. Au départ, il s’agissait essentiellement de tentatives isolées pour favoriser
la mobilité des collaborateurs et la flexibilité du travail. Puis, son apparues des motivations liées à des enjeux de
ressources humaines, de management et de stratégie.

En 2004, avec l’avènement de la loi de modernisation sociale, le législateur a amorcé « une flexibilité » à la
française en introduisant le concept de compétence.

La gestion des compétences a pris alors une nouvelle orientation : elle doit s’intégrer dans un cadre légal qui lui
impose de prendre en compte une dimension prévisionnelle. On assiste à une évolution voire une harmonisation
des pratiques de gestion des compétences vers des démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences.

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5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux (suite)

On peut imaginer qu’une entreprise qui s’engage aujourd’hui dans une GPEC est largement motivée par la
réglementation. Pourtant, elle peut poursuivre d’autres enjeux. Pendant de nombreuses années, les entreprises on
fait de la gestion des compétences pour de multiples raisons : l’introduction d’une culture de résultat en
ressources humaines, la mise en place d’une méthodologie de résolution de problèmes, le moyen de rassembler
et développer des équipes. Rarement un concept de gestion aura suscité autant d’intérêt avant de devenir un
objet de légalisation au cœur d’un processus : la GPEC.

Flexisécurité Employabilité

Prévision Aujourd’hui Culture du résultat


GPEC
Motivation
Cœur de métier Légale et gestionnaire Résolution de problématiques

Management d’équipes
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5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux : les motivations stratégiques de l’entreprise

La GPEC est née de pratiques d’entreprises. Cette expression rassemble de nombreuses méthodologies, qui
généralement se rejoignent sur 2 domaines : l’instrumentation (entretien d’évaluation, référentiel métier,
cartographie) et les enjeux.

Si la GPEC s’est imposée dans les entreprises, c’est pour 3 raisons :

 Inculquer une culture du résultat :

Avec la mondialisation, les NTIC et l’intensification de la concurrence internationale, l’entreprise cherche à


démontrer dans tous les domaines qu’elle est créatrice de valeur ajoutée.

La GPEC fait rentrer la culture du résultat dans le champ des RH. La gestion de la compétences introduit des
objectifs de rendement. Elle est aussi le symbole d’un nouveau paradigme en RH qui place l’individu au cœur de
l’entreprise et le rend « partenaire responsable » de la performance globale. Cette évolution s’explique compte
tenu des nouveaux termes de l’échange salarial : le salarié devient responsable de l’évolution de sa trajectoire
professionnelle, l’entreprise, en contrepartie, doit lui apporter des moyens de cette évolution en participant à la
construction de son employabilité. En acceptant la mise à jour, l’acquisition et le développement de ses
compétences, le salarié contribue à la flexibilité recherchée par l’entreprise.
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5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux : les motivations stratégiques de l’entreprise (suite)


Résoudre des problématiques :
Le succès de la GPEC est dû au fait qu’elle permet de régler un large éventail de problématiques en RH, en
management ou en stratégie. Elle est employée comme méthode de résolution de problèmes car elle apporte des
solutions à des situations très différentes :
- Des situations liées au recrutement : acquisition de compétences spécifiques, renouvellement de la pyramide
des âges, développement des capacités de recrutement,
- Des situations liées à la formation : Formation à l’évaluation des compétences, individualisation des parcours
de formation,
- Des situations liées à la mobilité : accompagnement dans la prise de nouvelles fonctions, développement de
carrière,
- Des situations liées à la restructuration : harmonisation des statuts, aide au reclassement, politique de
motivation,
- Des situations liées à la politique de management : arrivée d’un nouveau DRH, problème révélé par le
baromètre social,
- Des situations concurrentielles, redéfinir ses axes stratégiques, déterminer ses pôles d’excellence

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5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux : les motivations stratégiques de l’entreprise (suite et fin)

Manager des équipes

Attention, il ne faut pas croire que la GPEC concerne uniquement les RH. Elle peut être mise en place en tant
que mode de coordination des équipes dans un contexte de management de projet. Ainsi, elle permet de définir
un « langage commun opératoire » afin que des profils identiques ou différents puissent aboutir à la mise en
œuvre d’un projet. Quelques que soient les équipes, qu’elles soient composées de profils identiques ou
complémentaires, qu’elles soient multiculturelles etc. Leur performance repose sur l’optimisation des
compétences collectives associées au groupe.

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5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux : la gestion des carrières

De LA carrière traditionnelle à une gestion élargie des carrières


La gestion des carrières vise à favoriser l’équilibre entre, d’une part, les besoins de l’entreprise qui évoluent en
fonction de nombreux facteurs et, d’autre part, les compétences et aspirations du personnel.
La notion de carrière appréhendée comme la succession des emplois occupés par un individu sur une période
donnée a progressivement évolué vers un cogestion de parcours idiosyncratiques (Cadin, Bender et de Saint-
Giniez, 2003).
La carrière traditionnelle, organisationnelle ou bureaucratique correspond à une relation d’emploi sur le long
terme intégrant une promotion généralement verticale intimement liée aux règles édictées par l’organisation. La
carrière se déroule ainsi le long de filières de progression valorisant l’avancement, la position hiérarchique et
l’implication tant organisationnelle que fonctionnelle.
A partir du milieu des années 1990, les évolutions des formes organisationnelles (réduction niveaux
hiérarchiques, travail en équipe, projet) et des formes de mobilité (horizontale, inter entreprises) donnent
naissance à la cogestion (dans cette perspective, le salarié est appréhendé comme coresponsable du
développement de ses compétences au travers des différentes expériences éducatives ou professionnelles
(salarié-entrepreneur pour Zarifian) de trajectoires individuelles ou de parcours idiosyncratiques.
Dans cette perspective émergent de nouvelles approches de la carrière qualifiée de protéenne par D.T. Hall, de
sans frontières par M.B. Arthur ou de nomade par L. Cadin et al. (2003). En opposition au modèle de la carrière
organisationnelle, la carrière nomade met l’accent sur les mobilités professionnelles et, plus particulièrement, la
mobilité extra organisationnelle  Les sédentaires, les migrants, les itinérants, les frontaliers, les sans
frontières…
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5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux : la gestion des carrières (suite)


Ces types de carrières appréhendent les formes de mobilité comme un moyen d’élargissement des compétences et,
plus particulièrement, des compétences de carrière (knowing) :
-Le knowing-how : dimension cognitive de la compétence intégrant le savoir/savoir-faire, la capacité d’apprentissage
et la capacité à transférer les acquis dans de nouvelles situations ;
-Le Knowing-whom : dimension relationnelle de la compétence (interpersonnelle/réseau) ;
-Le knowing-why : dimension personnelle de la compétence (compétence identitaire).

Gérer les carrières sous-tend ainsi une gestion élargie des compétences (Cadin, 2003) ainsi qu’une conjointe des
carrières dites traditionnelles et nomades.

Gérer différemment en fonction des stades de carrière ?


Conformément à l’approche psychologique (différentielle et interactionniste), les caractéristiques individuelles jouent
un rôle fondamental (intérêts vocationnels, besoins, valeurs, styles cognitifs) durant le processus de développement
des carrières.
L’individu est considéré comme un être en développement suivant différentes phases plus ou moins prévisibles. Ces
stades de carrières sont définis en fonction des phases de vie (âge de l’individu) et/ou de l’ancienneté (poste,
organisation, fonction). Différents modèles ont été développés (Super et Hall, 1978) :
- L’exploration ;
- La maîtrise de l’établissement ;
- La maintenance ou la stabilisation ;
- Le désengagement.
Cette approche est remise en cause par une approche dite systémique dans laquelle l’apprentissage tout au long de la
vie constitue le point d’ancrage.
71
5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux : la gestion des carrières (suite)


Gérer les différentes formes de mobilité
Cet aspect dynamique de la carrière exige une gestion de la mobilité sous ces différentes formes : intra – et extra –
organisationnelle. La mobilité intra organisationnelle comprend entre autres un changement de lieu d’exercice au sein
même de l’entreprise élargie. La mobilité extra organisationnelle concerne notamment les mouvements vers les
partenaires.
L’absence de perspective de mobilité est dénommée plateau de carrière ou plafonnement de carrière.
2 approches permettent d’appréhender ce phénomène :
-Les plateaux objectifs désignent la stabilité dans la position actuelle en termes de poste ou de niveau hiérarchique au
cours des années précédentes ;
-les plateaux subjectifs correspondent au sentiment d’être bloqué dans son évolution de carrière pour les années à
venir.

3 types de plateaux sont identifiés :


-Le plafonnement structurel intimement lié aux normes organisationnelles en la matière reflète l’absence de mobilité
verticale et horizontale ;
-Le plafonnement de contenu concerne l’emploi et, plus particulièrement, sa maîtrise ;
-Le plateau salarial correspond à la stagnation de son positionnement sur l’échelle de salaire.
Ce plafonnement peut être considéré comme un stade de carrière et, plus particulièrement, comme un stade de
transition. Cependant, il s’accompagne généralement d’une charge émotionnelle et de comportements de retrait.
72
5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux : la gestion des carrières (suite)


Gérer les carrières des différentes parties prenantes internes
-Les Cadres
Pas de changement de situation professionnelle, la mobilité intra organisationnelle est la forme la plus observée au
travers d’un changement de poste. Quant à la mobilité extra organisationnelle, elle résulte d’une initiative du salarié et
donne lieu à un changement au niveau de la situation professionnelle.

-Les femmes cadres


Le taux de mobilité des hommes et des femmes cadres est comparable. Toutefois, les femmes sont moins nombreuses
à connaître une augmentation de salaire suite à cette mobilité.

-Notions de plafond de verre, de parois de verre ou de plancher collant.


Le plafond de verre est défini par Jacqueline LAUFER comme l’ensemble des obstacles visibles et invisibles qui
peuvent rendre compte d’une certaine rareté des femmes en position de pouvoir et de décision dans les organisations
publiques, dans les entreprises mais aussi dans les associations ou les syndicats. De nombreux éléments peuvent
expliquer ces phénomènes comme le rôle des diplômes obtenus, des stéréotypes de genre,des relations ou de
l’articulation vie privée/vis professionnelle.

73
5 – GPEC : contexte, processus

2- Enjeux : la gestion des carrières (suite)


Gérer les carrières des différentes parties prenantes internes (suite)
-Les experts
A partir des années 1960-1970, la logique de promotion visant à orienter vers des fonctions managériales semble en
inadéquation avec les attentes exprimées par les experts/spécialistes techniques. Ainsi, cette logique de promotion,
reflète un élargissement du périmètre de compétences ou de responsabilités (techniques et managériales). Or, les
experts souhaitent l’élaboration de filières de spécialisation reflétant leur montée en compétence ou expertise. Dès
lors, des outils de gestion se sont développés et, plus particulièrement, la double échelle visant à symétriser les
carrières scientifiques/techniques et les carrières managériales en vue de les rendre tout autant attractives.
Cet exemple organisationnel met en exergue certaines conditions de réussite de la mise en place de la double échelle.
Elle implique tout d’abord une cohérence avec la stratégie organisationnelle afin que la filière d’expertise ne soit pas
considérée comme une voie secondaire moins prestigieuse. Elle ne doit pas annihiler la coordination et les passerelles
entre les 2 parcours. Elle s’accompagne enfin d’une gestion par les compétences (people reviews, par exemple).
-Les ouvriers
Les données DADS croisées au sondage effectué par TNS Sofres en 2009 sur les mobilités professionnelles
démontrent qu’à part égale, les ouvriers s’inscrivent dans une carrière organisationnelle (traditionnelle/étendue) et
nomade. Plus particulièrement, ce nomadisme est, d’une part, territorial mais avec un attachement au bassin d’emploi.
Or, les ouvriers déclarent davantage subir cette mobilité comparée aux autres CSP.
Hennequin étudie la perception du succès de carrière chez les ouvriers et montre que la dimension succès matériel est
moins évoquée que les dimensions succès psychologique et succès social. Conséquemment, la GRH doit prendre
davantage en considération ces aspirations.

74
5 – GPEC : contexte, processus

3- Les contraintes légales


En introduisant la GPEC dans le champ des obligations de consultation avec les partenaires sociaux, le
législateur a souhaité orienter la politique de l’emploi autour de la thématique de la « flexi-sécurité » tout en
mettant l’accent sur l’importance de la prévision des emplois et des compétences à moyen terme.

L’accord national interprofessionnel (ANI) sur la modernisation du marché du travail du 11.01.2008 rappelle les
principes directeurs de la GPEC (art. 9 étendu par arrêté du 23 juillet 2008, JO du 25) tandis que celui du
14.11.2008 relatif à la GPEC précise que « la finalité de la GPEC est d'anticiper les évolutions prévisibles des
emplois aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles au regard de la stratégie des
entreprises pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de
disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au
sein de l'entreprise ou dans le cadre d'une mobilité externe ».

Par ailleurs, l'ANI relatif à l’amélioration de l’emploi des seniors du 9.03.2006 (art. 4, étendu par arrêtés du
12 juillet, du 26 juillet et du 15 décembre 2006) incite les entreprises à mettre en place, après consultation des
représentants élus du personnel, un dispositif de GPEC adapté à leur taille.

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5 – GPEC : contexte, processus

3- Les contraintes légales : accords


La mise en œuvre de la GPEC peut faire l’objet d’un accord au niveau de l’entreprise. On distingue l’accord de
méthode et l’accord GPEC qui a pour vocation de réfléchir sur l’adéquation ressources en personnel existant et
correspondant au mieux à ses besoins/stratégie. Deux types d’accords GPEC existent :
Les accords GPEC « à froid »
Déconnectés d’un licenciement économique, ont pour objet de mettre en place des outils en vue d’identifier et de
classer le thème métiers : classer les différents métiers, leur évolution, les compétences nécessaires pour le futur,
permettre pour cela aux salariés de s’adapter (entretiens d’évaluation, bilan de compétences, VAE, DIF,..).
Les accords GPEC « à chauds »
Ils interviennent dans un contexte économique difficile. Viennent se rajouter aux accords GPEC à froid des
mesures de mobilité professionnelle, géographique, des mécanismes de départs volontaires,…
Des accords mixtes peuvent être mises en place, distinguant des deux formules : la gestion prospective des
ressources humaines et la gestion active de l’emploi (accord Thalès en 2006).
L’accord de méthode
Il a pour objectif de rassembler les conditions relatives à la procédure à mettre en place en cas de licenciement
collectif. La loi suggère que l’accord porte également sur "Les modalités d’information et de consultation du CE
lors d’un licenciement économique, d’un projet économique ayant des incidences sur l’emploi, concernant le
contenu d’un Plan de Sauvegarde de l‘Emploi (PSE) par dérogation aux dispositions des livres III et IV du code
du travail". Un licenciement ne pourra être prononcé qu’en l’absence de possibilité de reclassement interne. Cet
accord de méthode peut donc anticiper un PSE.
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5 – GPEC : contexte, processus

4- Définition, principes, objectifs


4.1 Définition

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) représente un dispositif de GRH, encadré
légalement, qui poursuit 3 objectifs complémentaires :

- Lier les besoins RH à la stratégie de l’entreprise,

- Anticiper les besoins en emplois et compétences et les comparer aux ressources humaines actuelles,

- Dialoguer avec les partenaires sociaux sur les moyens à mettre en œuvre (formation, bilan de compétences,
mobilité, VAE) pour accompagner collectivement et individuellement le développement des compétences
nécessaires à la prérennité de l’emploi et de l’entreprise, l’objectif étant de parvenir à conclure un accord.

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5 – GPEC : contexte, processus

4-2 Principes de la GPEC


Les principes clés de la GPEC s’articulent autour des axes suivants :

- Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs : Salariés, Directions IRP,

- Un dispositif concerté, voire négocié : La démarche peut donner lieu à un accord avec les partenaires sociaux,

- Un dispositif articulé à la stratégie : La GPEC doit s’inscrire dans la mise en œuvre de la stratégie édictée par
la Direction.

- Un dispositif d’anticipation avant tout : Il s’agit d’anticiper l’évolution des métiers et des compétences dans
une perspective à moyen terme,

- Un dispositif à distinguer du PSE (Plan Social d’Entreprise) : La GPEC vise à réguler en amont les décalages
d’effectifs et de compétences alors que le PSE résout une situation conjoncturelle que l’entreprise n’a pu éviter.

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5 – GPEC : contexte, processus

4-3 Objectifs

La GPEC peut-être mise en place pour des objectifs différents ou complémentaires :

- Anticiper les futurs besoins en compétences dans le cadre du développement stratégique de la firme,

- Adapter les compétences aux emplois et à leur évolution,

- Optimiser la gestion des carrières en rendant le salarié acteur de son développement,

- Accompagner les collaborateurs dans leur employabilité afin qu’ils suivent les évolutions technologiques.

Elle s’impose dans les entreprises comme un dispositif consensuel permettant de répondre aux motivations de la
Direction de l’entreprise, des salariés, des partenaires sociaux et de l’État français.

Elle permet aux Dirigeants de mettre en œuvre une démarche transversale concernant les domaines de la
stratégie, des RH et du management, dans une perspective prévisionnelle :

-Stratégie : la GPEC permet à l’entreprise de réfléchir aux moyens à mettre en place pour faire correspondre les
compétences des salariés à ses besoins futurs, compte tenu des évolutions et changements prévisibles,

-Politique interne : à travers le discours sur le développement des compétences, l’entreprise possède une
thématique fédératrice, novatrice et opérationnelle. Elle peut ainsi, bâtir un projet d’entreprise, quels que soient
les objectifs spécifiques qu’elle cherche à atteindre, en impliquant l’ensemble des collaborateurs et les
partenaires sociaux. 79
5 – GPEC : contexte, processus

5- Processus
5.1 Généralités

Un processus GPEC nécessite l’intervention de différents acteurs


La direction, le DRH, les RRH, les Managers, les Collaborateurs, les Représentants du Personnel et les
Intervenants extérieurs, comme les représentants de l’Observatoire des Métiers et des Compétences de la
Branche. Le succès de l’ensemble de la démarche dépendra de la simplicité du processus, de la nature des
relations et de leur motivation à s’engager dans la démarche.
Un processus GPEC peut être conduit selon des méthodes différentes, les quatre principales :
-La méthode quantitative
-La méthode dite de « site »
-La méthode « organisationnelle »
-La méthode dite « de gestion des carrières »
Le processus GPEC s’articule autour de quatre phases successives :
-Étude
-Action
-Évaluation
-Accord

80
5 – GPEC : contexte, processus

5.2 Méthodes
Il existe plusieurs méthodes de GPEC, développées selon les contextes et les objectifs poursuivis. En voici quatre :
La méthode quantitative
Identifie les familles de métiers existants dans l’entreprise. Exhaustive, elle a pour objectif de comparer l’existant au
nombre d’emplois souhaitables en fonction de l’évolution des activités. Généralement, elle établit une cartographie
des compétences acquises et la compare aux compétences requises dans le moyen et le long terme.
 La méthode dite de « site »
S’intéresse à une population cible, stratégique pour différente raisons : Les métiers vont disparaître, les compétences
sont difficiles à recruter, cette population va connaître des mutations technologiques avec l’introduction d’un
nouveau logiciel etc. Une analyse quantitative et qualitative sera réalisée ainsi que les moyens à mettre en place
(recrutement, formation, transfert de compétences, mobilité, départs, VAE) par catégorie de métier, pour atteindre
l’effectif et les compétences cibles.
 La méthode « organisationnelle »
Évalue l’impact d’une réorganisation sur les emplois et les compétences en présence. Elle mesurera les écarts entre
les postes de l’ancienne organisation et ceux de la nouvelle afin de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour
optimiser le transfert.
 La méthode dite « de gestion des carrières »
Vise à optimiser le développement des compétences des salariés en essayant de les accompagner dans leur
trajectoire professionnelle. Elle se fonde sur la création de filières professionnelles qui cadrent ces trajectoires
professionnelles. Dans une filière, seront définis les moyens et les règles pour passer d’un poste à l’autre,
l’identification des salariés à haut potentiel par exemple. 81
5 – GPEC : contexte, processus

5.3 Les quatre phases de la GPEC

La phase étude


Il s’agit d’identifier les problèmes à résoudre ou les objectifs à atteindre. Cela aura pour conséquence par la suite
de développer les choix des indicateurs et des outils. La communication avec les collaborateurs, même si
certains choix peuvent et doivent rester confidentiels, est essentielle.

Les objectifs, à ce stade du processus, peuvent être multiples, par exemple:


-Arriver à un accord avec les partenaires sociaux,
-Développer l’organisation en s’inscrivant dans une réflexion stratégique prévisionnelle (lien
stratégie/développement des compétences),
-Développer, dans un premier temps, sur le développement des compétences des collaborateurs,
-Partir de l’évaluation de l’existant pour faire évoluer la démarche dans une optique prévisionnelle et l’amener à
se transformer en une GPEC.

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5 – GPEC : contexte, processus

La phase étude (suite)


Un processus GPEC nécessite de mener en parallèle une réflexion sur les compétences à développer et un diagnostic
sur les compétences en présence. Cette analyse des écarts permettra de déterminer les besoins en compétences.
Différents outils à choisir en fonction des problématiques organisationnelles et du niveau d’analyse qu’elles exigent
(Dejoux, 2013), en partant du niveau collectif pour aller vers le niveau individuel :
-Une analyse organisationnelle afin d’évaluer l’impact, par exemple, d’une réorganisation sur les emplois et les
compétences en présence ;
-Une analyse exhaustive de l’évolution des familles de métiers existant dans l’entreprise et des compétences requises.
Il faut appréhender les éventuels impacts des facteurs de contingence (par exemple technologique). Il s’agit là
d’anticiper les compétences utiles pour les activités futures de l’entreprise tout en prenant en compte les objectifs. Ces
données, fournies aux IRP, permettront de mettre en évidence les métiers et les compétences stratégiques- déterminer
leur évolution et réaliser des plans prospectifs-, les métiers et les compétences requises partir des compétences
existantes et les faire évoluer- et les métiers et compétences sensibles – qui correspondent à des situations « à risque ».
-Une analyse ciblée des métiers (sensibles, émergents…) ou du bassin d’emploi/région d’emploi ;
-Une analyse des trajectoires professionnelles visant à optimiser le développement des compétences des salariés, en
les accompagnant dans leur gestion de carrière.

Le résultat de la phase étude est la Détermination du besoin en compétences :


L’analyse des écarts entre besoin à court, moyen et long terme et ressources disponibles permet de déterminer les
besoins en compétences. Cette dernière étape est essentielle pour mettre en place les actions de développement des
compétences efficaces. 83
5 – GPEC : contexte, processus

La phase Actions


En fonction des résultats, l’entreprise axera ses actions de mise en oeuvre des compétences autour de quatre
phases complémentaires :
-Évaluation des compétences individuelles
-Développement des compétences
-La mobilité
-La formation
C’est le pilier du développement des compétences. La politique de formation doit permettre de faciliter
l’adaptation et l’évolution des compétences professionnelles, ainsi que l’ouverture vers la mobilité
interne.

La phase évaluation de la démarche globale


-Suivi et évaluation régulière : ceci permet d’ajuster les objectifs et de rendre compte du travail accompli,
-La reconnaissance : cela peut passer par la valorisation de l’individu –valoriser le salarié qui fait l’effort pour
développer ses compétences- et par la valorisation du processus GPEC.
-La capitalisation : cela consiste à répertorier et mémoriser les compétences spécifiques acquises et jugées
déterminantes. Ceci a pour but d’anticiper sur le transfert des compétences.

La phase accord :


C'est-à-dire au-delà de signer cet accord, c’est aussi s’engager dans une relation de confiance avec les
partenaires sociaux
84
5 – GPEC : contexte, processus

6- Les facteurs régissant la GPEC et les actions en résumé


Facteurs de contingence : technologiques, démographiques, sociaux, réglementaires, économiques (marché
du travail…), territoriaux (bassin d’emploi…), etc.

Stratégie organisationnelle : anticiper un changement, introduire une nouvelle technologie, augmenter la


performance, faciliter une réorientation stratégique (produit, service, sous-traitance…), etc.

Enjeux organisationnels : effectif, organisation, métiers, compétences, performances, juridique, financiers,


culturels, etc.

Diagnostic des ressources actuelles : Diagnostic des emplois actuels :


Effectif, âge, ancienneté, sexe, compétences, Métiers/Emplois
CSP/Statuts, souhaits de mobilité, climat Postes/Profils
social, etc. Filières professionnelles, etc.

Projection/ressources futures Projection/Emplois futurs

Mesure des écarts

Politiques d’ajustement
Recrutement/Départ, grille d’appréciation du personnel, statuts et classification (convention
collective), rémunération, formation, gestion et aménagement du temps, promotion/mobilité,
condition et organisation de travail, information et communication, relations sociales

Évaluation des politiques mises en oeuvre 85

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