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Dialogue social et transformations

Le dialogue social
et la gestion de crise
Etienne Normand
2016 - 2017
Sommaire

 La crise est un moment particulier de tension (restructuration difficile) ou une situation


récurrente de conflit (aiguilleurs du ciel) ; elle correspond à une situation dans laquelle
dominent : le rapport de force, l’émotion, la médiatisation, le temps court.

 Garantir un ordre minimum:


o La cellule de crise, gestion de la grève
o Négocier la sortie de crise et la reprise du travail, protocoles de fin de grève

 Tirer partie de l’expérience


o Médiation et conciliation
o Journal de bord du conflit
o Postures personnelles
o Lecture des messages (tracts, harangues, déclarations…)

 Gestion des symboles


o Surtout par rapport aux règles de droits (externes à la culture de l’entreprise, celles
qui s’imposent à l’entreprise)
o Objectif : bonne place de chacun, respect de ce qui est digne et valeureux, retour à
l’ordre de la production
Quelques rappels sur le changement
La crise comme accélérateur de transition dans la zone d’inconfort
Quelques repères sur la négociation
Le cycle du changement

ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE) SITUATION
DÉSIRÉE

SITUATION Zone de départ


Zone de «intégrations»
ACTUELLE
déni
ACTION

Zone de fin Zone de transition


«résistances» «expérimentations»

ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
Les manifestations du changement

 Zone de déni : « finalement, il n’y a pas / peu de changement, je continue comme


avant » ; « le changement, c’est pour les autres, je suis déjà dans la cible » ; « tant
que les autres ne sont pas exemplaires, je ne bouge pas »

 Zone de fin : expression des résistances : « Le changement impacte mon


fonctionnement, j’essaie de faire contre poids », « ils font n’importe quoi », « ils
vont échouer », sentiments de pertes et d’injustice ; sentiment de ne plus être à sa
bonne place, clivages / clanisme, eux /nous

 Zone de transition : premières expérimentations, « Le changement peut apporter


des bénéfices, j’accepte d’adapter mon comportement sous condition »,
marchandage, apparition simultanée de bénéfices et d’obstacles

 Zone de départ : intégration des nouveaux comportements «Je participe à la mise


en œuvre du changement, j’y ai ma place » ; nouvelles perspectives claires,
bénéfices plus importants que les obstacles ; projection dans la nouvelle réalité
Les phases d’accompagnement du changement

 Zone de déni
Créer des instants de voir

 Zone de fin : résistances


Instaurer des temps pour comprendre

 Zone de transition : expérimentation


Favoriser les moments d’agir

 Zone de départ : intégration


La courbe du changement
Les acteurs s'approprient le changement.
Temps 1 : L'organisation est perturbée par le changement
Temps 2 : La mise en place des changements permet
d'améliorer les résultats

Les acteurs courent à contre-sens du


changement
Productivité L'organisation n'est pas perturbée dans son activité, et elle
reste sur le même niveau de résultats

Les acteurs font la politique de l'autruche


Temps 1 : L'organisation est peu perturbée dans son activité
Temps 2 : Le retour se fait lentement vers les pratiques
anciennes et permet de retrouver le niveau de résultats initial

Les acteurs rejettent le changement


Temps 1 : L'organisation est perturbée dans son activité
Temps 2 : Le retour se fait lentement vers les pratiques
anciennes mais le climat social empêche une progression des
résultats

Temps
LES 6 ORIENTATIONS DE LA NEGOCIATION
ENJEUX

COOPERATION
SYNERGIE CONCILIATION
Convergents
Transparence
Dilemme Bonne foi Tonus
ouverture/fermeture Écoute Bonne foi
Proposition Souplesse Écoute limitée
Démonstration donnant/donnant Fermeté
Séduction Globalisation

NEGOCIATION
Équilibrés

MEFIANCE CONFRONTATION AFFRONTEMENT

Dissimulation Affirmation de soi Exigence


Patience Écoute réduite Menace
Pivot factice Tension Escalade
Stratagèmes « Salami » Violence verbale
Pivot factice « Salami »
Divergents
Faible Moyen Fort

POUVOIR de B/A
Six techniques liées à l’objet de la négociation

Le jalonnement : aborder tous les sujets par touches légères et successives


 Avantages : jalonner le champs de la négociation, réversibilité, connaissances des
argumentations adversaires
 Inconvénients : déstabiliser ou agacer un esprit cartésien

Le salami : succession de marchandages par la répétition de ses positions


 Avantages : praticable en toutes circonstances, facile à utiliser, efficacité (surtout en
négociation conflictuelle)
 Inconvénients : pas de possibilité d’accord si les écarts sont trop importants,
conflictualise la négociation là où restait une chance de rééquilibre des pouvoirs

Le donnant/donnant: jeu de concessions croisées par lequel chacun combine


l’exigence d’une demande forte sur un point à sa flexibilité conditionnelle sur
l’autre
 Avantages : optimiser l’utilité, pacifier
 Inconvénient : risque de donner sans retour
Le pivot factice : dans un premier temps résistances et discussions vives puis
formulation d’une proposition proche du donnant/donnant

 Avantage : obtenir une forte valeur pour l’autre de la concession


 Inconvénients : risque de rupture, orientation conflictuelle, perte de confiance

La globalisation: consiste à ne considérer la négociation que dans la totalité de son


objet

 Avantages : parade habile au Salami, utilisable en toutes situations, facilite


l’atteinte d’un accord optimisé
 Inconvénients : Argumentaire complexe, suppose niveaux équilibrés des
partenaires
L’élargissement : introduction d’éléments nouveaux plus ou moins prévisibles en
cours de la négociation

 Avantages : praticable en toutes circonstances, plus de convergence


 Inconvénients : méfiance, conflictualise la négociation si contradictions dans
l’offre
Traiter les tensions

 Il faut traiter les facteurs de tension avant que leur accumulation fasse dépasser le "seuil
critique »….
 … Sauf quand la crise peut être l’occasion du marchandage qui permettra de poser de
nouvelles règles acceptables par les parties
Niveau de
tension

Seuil critique

Tension
structurelle

0 J1 J2 J3 J4 J5 J6
Le seuil critique

 Seuil critique : niveau de tension au delà duquel la tension


devient insupportable pour les salariés

 A partir du seuil critique, tout nouveau facteur de tension


constituera le détonateur de la "montée en puissance »

 Montée en puissance = augmentation incontrôlable de la


tension, jusqu'à ce que le conflit éclate
Le mécanisme du conflit

Montée en Paroxysme
Niveau de puissance
tension Décrue
Détonateur
Accumulation Conflit
Seuil critique

Tension
structurelle
0 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10 J11 J12 J13 J14
Quand agir ?

3 En phase de décrue
1 Avant le seuil 2 Pendant le conflit du conflit
critique

Niveau de paroxysme
Montée en puissance
tension
décrue
Conflit
détonateur
Seuil critique
accumulation

Tension
structurelle

0 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10 J11 J12 J13 J14


temps
Sphère du conflit Sphère de la négociation

Montée de la tension Demande de négociation

Refus de négocier Rejet des revendications

Déclenchement du conflit

Demande d’entrevue

Première actions
(débrayage, ordre de grève) Tentatives de médiations

Développement du conflit Négociation au « point mort »

Piquets-occupations-
manifestations Tentatives d’amorcer la négociation
Cycle répression – riposte
Constats-menaces de lock-out
Réouverture des négociations

Ruptures – Reprises

Stabilisation du conflit Issue


Gestion de la crise
 La grève mais pas seulement : les formes nouvelles de conflits
 Quelques réflexes
o Un référent, toujours : garantie d’un minimum de distance
o Le comptage des forces
o Des critères objectifs d’évaluation des marchandages
o Le rappel à la loi – le constat par un tiers (huissier, témoin… )
o La relation aux managers, salariés, représentants, et extérieur

Corps social Entreprise

Ici et maintenant Ici et maintenant


Fête et interdit P
O
Rappel à la loi
« Tout tout de suite » S
T Réalité (la part des autres)
U
(infatuation) R
E
S

« Avenir radieux » Nouvel ordre négociable


« Plus rien à perdre » Appel au tiers
Sortie de crise

 Conditions de la reprise
 Aider le partenaire affaibli et réaffirmer l’ordre productif
 Les deux objets du protocole de sortie de crise
 Renouer la confiance par des projets
 Retour d’expérience
 DRH
 Équipe de direction
 Managers
In REMEST 2007 vol 2 Sébastien Diné
S.Diné ibd°
Médiation, conciliation, arbitrage

 Procédures facultatives et prévues par la loi (L2522 et s)


 Rôle de l’inspection du travail
 Pratique peu développée en France comparativement aux pays européens
y compris l’Espagne ou le Portugal (voir proposition Institut Montaigne)
 Plus souvent réservé aux situations emblématiques (docker, contrôle
aérien etc)
 Pratique conventionnelle de RATP depuis 1996
 Tentatives récentes dans le secteur public
 Journal de bord du conflit
 Un outil de capitalisation d’expérience
Quelques conseils pour réussir…

Sur le fond : une sérieuse préparation

 Définir une stratégie en tenant compte de la divergence ou de la convergence


des enjeux pour les participants, des rapports de force et du climat social

 Faire l’inventaire des objections et des questions possibles et préparer les


réponses. (utilisez les outils de veille sociale, tracts…)

 Faire des recherches sur les négociateurs, ce qu’ils représentent, leurs


compétences quant aux sujets abordés (maîtriser la zone d’incertitude)
Quelques conseils pour réussir…

Quant à l’attitude : Gardez votre sang-froid !

 Évitez de vous impliquer personnellement ou de formuler des jugements de


valeur

 Face à une attaque personnelle, « recadrez » l’objet de la discussion et


répondez sur les faits

 Écoutez avec intérêt les interlocuteurs et traitez-les avec respect

 Tenir clairement le rôle accepté : dimension théâtrale voir tragique du métier !


Quelques conseils pour réussir…

Pendant la négociation :

 Ne pas confondre le coût et la valeur d’une concession, rechercher l’utilité à


coût réduit
 Toute concession appelle une contrepartie
 Replacer chaque concession dans l’ensemble de la négociation
 Ne pas confondre argumentation et négociation
 Maîtriser le rythme du jeu de concessions
 Valoriser les concessions à leur juste utilité pour l’autre partie
Les fondamentaux de la négociation raisonnée

 « Getting to yes » Ury 1981 :

 Ne pas confondre le problème et la personne


 Ne pas confondre son intérêt et son objectif
 Rechercher une solution mutuelle
 Définir des critères objectifs d’évaluation des gains
Lecture des tracts

 De plus en plus sur extranet


 Un langage à décoder
o Exemple début de négociation:
 La CGT dénonce le caractère inacceptable des propositions de la
Direction
 La CGT avait annoncé qu’elle s’opposerait aux propositions de la
Direction…
 La CGT appelle les salariés à … contre le caractère inacceptable
 La CGT, forte du soutien des salariés, rejette…, exige…
 Distinguer ce qui relève de l’institution et ce qui relève de la culture de
l’entreprise
 S’appuyer sur les tracts pour faire valoir le partage de références
communes
La gestion des symboles
 Le rapport de force créé par le conflit est d’abord régulé par le droit
o Le droit, par nature cadre la violence (graduation)
o Réponse graduée à chaque écart aux règles
o Appel à l’extérieur (inspection du travail, huissier, police, justice)
 En réponse mais jamais en attaque (« rappel » à l’ordre)

 La crise est un marqueur de ce qui doit commencer et cesser


o La part de fête de la grève
o Instant de voir ce qui change

 Quelques exemples
o Choisir avec les auditeurs une situation dans laquelle on recherchera ensemble
 Les symboles bousculés par la crise (ce que veut dire pour un producteur de
vider son camion de choux fleurs sur la chaussée)
 Les symboles impulsés par la crise
 Les symboles choisis par chaque camp
Pour imposer le changement (un ministre au milieu des grévistes)
Pour le récuser