Dialogue social et transformations

Les approches gestionnaires du

changement et leurs impacts sur le
dialogue social

Etienne Normand
2016-2017
 Sommaire

 La dichotomie entre « ceux qui pensent » et « ceux qui font »

 Schéma général des approches du changement
 Approche stratégique
 Approche socio-dynamique
 Conséquences institutionnelles
 Conséquences organisationnelles et de relations de pouvoir
des acteurs
 Conséquences sociales ou psychosociales
 Impact sur la place et les marges de manœuvre des DRH dans
le changement
 Dichotomie entre ceux
qui pensent et ceux qui font

 Approche taylorienne des organisations induit des stéréotypes en

relations sociales

 L’induction renvoie aux théories de l’apprentissage (voir slide suivant)

 Appliqué au vieillissement au travail :

 Qu’est ce qu’un vieux travailleur ? (pensée taylorienne)

 Qu’est-ce qu’un travail pour lequel on se trouve vieux ? (pensée
transversale)
 Pour résoudre la question il faut alors rompre la dichotomie et donc associer
 Ceux qui pensent et ceux qui font
 Dans un contexte
 Avec des compétences pluridisciplinaires
 C’est la base de la « pensée complexe » de Morin ou des théories de la
« convergence »: changement de paradigme dans une science du fait de la fusion
d’approches différentes
Référence aux théories de l’apprentissage
 Synthèse des approches de la gestion du changement
d’après Autissier - IRENE 2011

Stratégie de changement Mintzberg

Drucker

SMI
Pilotage de transformations gestion inter projets

RPS &
QVT

Processus de conduite
du changement Changement et
Management Kanter qualité de vie
Lewin
du Kotter
changement au
quotidien Développement de comportements
de changement
Kourilsky

Valorisation de la capacité de changement;

gestion de l’immatériel – intelligence collective Capital Humain
 L’échelle de turbulence d’Igor Ansoff

Structures de
Pouvoir Déstabilisées Peu modifiées Inchangées
Culture

Impactée Force 5 Force 4 Force 3

Non Impactée Force 3 Force 2 Force 1

 Connaître le système

Contexte
Environnement interne
et externe

Structure Acteur
Dispositifs organisationnels Jeux de pouvoirs

Contenu Processus
Dynamique d’évolution
Objet du changement
Culture
Représentations
 Les modes de management du changement

Autoritaire Démocratique

Planifié Modèle hiérarchique Modèle participatif

(objectif et plan d’action (directif) (développement
fixés) organisationnel)

Guidé Modèle interprétatif Modèle politique

(objectif fixé, plan (culturel et externalisé) (négociation)
d’action émergent)

Spontané Modèle incrémentiel Modèle psychologique

(objectif et plan d’action (Essai-erreur) (apprentissage)
émergents)

D’après Mintzberg et ali. (1999), Denis et Champagne (1990), Pichault (1993)

La nature du changement et ses conséquences prévisibles
Risque Risque
d’enlisement d’abandon

Ampleur Transformation Réalignement

(profond) (Superficiel)
rythme

Évolution Adaptation
Incrémental Ex: changement du système Ex: changement de la
global de rémunération, politique de prix, création
(Progressif) stratégie de diversification d’un nouveau service

Révolution
Ex: changement de
Radical technologie, passage d’une
(brutal) orientation produit à une
orientation client
Reconstruction
Ex: déploiement d’un PGI,
intégration d’une nouvelle
entité (fusion)

Traumatismes humains et Consolidation difficile

financiers

D’après Balogun et Hope Haley, Exploring stratégic change, Prentice Hall, 1998.
 L’ampleur du changement

Valeurs directrices, Stratégies d’action, Conséquences,

programme maître comportement écart perçu

Apprentissage
en simple boucle

Apprentissage en
double boucle
 Les leviers du changement

Modernisation des processus

SIC

S
Structures, et des systèmes
dispositifs Processus de
organisationnels réforme
SCI Projet d’entreprise,
négociation sociale

ISC

I
groupe semi-autonome
Hommes, Processus
jeux expérimental
d’acteurs ICS Intervention extérieure,
mobilité interne et externe

CIS Intervention psycho-

C
sociologique (DO)
Identités, Processus de
culture transfert
CSI Déplacement O/I, fusion
 La socio dynamique c’est quoi ?

L’histoire nous montre que les civilisations naissent, s’épanouissent,

dégénèrent, éclatent ou se font absorber. Il en est ainsi des entreprises, mais
au quotidien comment réagir?

Les bonnes intentions se suffisent pas

La pertinence de la stratégie n’est qu’un préalable: tout en définitive,

dépend de l’exécution et de la dynamique de l’action

(Jean Christian Fauvet - extrait préface l’élan socio dynamique)

 Les fondements

 L’affectivité est le moteur exclusif de l’action et souvent sa cause

 L’attitude est seule dynamique : attitude synergique, attitude antagoniste

Désir : une Synergie

attente Projet

Pulsion Prise en Attitude

compte du
contexte

Besoin : un Antagonisme
Tension intime
manque 0 N N+1 N+2

13
 Quelle lecture faire de ces comportements ?

Antagonisme Synergie

Jeu personnel Jeu commun

je - vous nous
Jeu

Procès d’intention Crédit d’intention

je - vous - eux je - vous - eux
Intention
 La carte des partenaires : le squelette
Synergie

Même seul
Prend des

4
initiatives

Si soutien
3
Ne prend pas

Mais suit vos

d'initiative

initiatives 2

Et ne fait rien 1
Antagonisme
-1 -2 -3 -4
Car privilégie la
Car il n'a pas

lui en coûte
personnelle
de position

Mais cède

Quoi qu'il
avant la
relation

rupture

Ne cherche pas à Cherche à imposer

imposer sa position sa position
 Analyser la socio-dynamique
Synergie

+4 3 1. Passifs

7 8 2. Hésitants
3. Déchirés
+3 4. Révoltés
5. Opposants
2 6. Grognons
7. Engagés ou militants
+2 4 8. « Alliés »

1 5
+1 6
Antagonisme
-1 -2 -3 -4
 La carte des partenaires

La diagonale
Synergie Au dessus de la diagonale, le
partenaire est globalement en
synergie avec l'objectif.
+4
En dessous de la diagonale, le
partenaire est globalement en
antagonisme avec l'objectif.
+3
Sur la diagonale, la synergie et
l'antagonisme s'équilibrent : le
+2 partenaire est motivé par certains
aspects du projet mais il est en
même temps en opposition avec
+1 d'autres aspects du projet.

-1 -2 -3 -4
Antagonisme
 La mise en mouvement en 3 vagues

Synergie
déchirés

1 engagés Alliés

hésitants

2
révoltés

Passifs opposants
(40% à 80% grognons

D’après D’herbemont et César :stratégie du projet latéral

Antagonisme
 Les principes d'action

Et que faire avec chacun ?

Mode de Mode de Mode des situations

Acteurs
communication management relationnelles

information directif interpersonnel

Opposants réunions (si
isolement imposition présence d’alliés)

Hésitants, information interpersonnel

négociateur réunions (si
passifs consultation présence d’alliés)

information
interpersonnel
Alliés consultation participatif
réunions
participation
 Conséquences institutionnelles

 Les décalages de perception (temps, appropriation, périmètre d’analyse) entre

ceux qui pensent et ceux qui font radicalisent les résistances au changement
 Les fonctionnements seront d’autant plus centrés sur le pouvoir et le politique
que la culture dominante sera statutaire (voir la séance prochaine l’analyse
stratégique de Crozier)
 Le leader de changement (le dirigeant) dans les organisations tayloriennes devient
pour les institutions partenaires salariés objet du changement (lui imposer de
respecter les intérêts de ceux qui font, faire en sorte que leur résistance justifiée
conduise le dirigeant à changer de regard; faire en sorte qu’il voit « depuis » ceux
qui font)
 La concurrence syndicale devient l’objet de l’action au lieu d’en être le résultat
 Le leader de changement dans les organisations associatives ou plus largement à
modèle participatif rechercheront par le dialogue, avec du temps un nouveau
consensus : le corps social est sujet et objet du changement. Difficultés de
frontières à faire respecter. (L’arbre à palabre)
 Dans l’administration l’objet du changement sera déplacé sur le politique; normal
car la cohésion sociale se fait sur le dos du politique qui change la règle
 Conséquences organisationnelles - pouvoirs internes

 Renforcement de l’approche technocratique du changement

 Impératif d’anticipation accrue de ceux qui pensent pour être « dans les
temps » de l’urgence à changer
 Donc décalage accru entre « ceux qui pensent et savent » et « ceux qui
font » dans la compréhension de ce qui change
 Prise de risque toujours plus élevée de la part de l’acteur leader de
changement
 DRH en mise en œuvre et non en choix stratégiques (cible de changement
et rythme de changement)
 Organisations salariés et organisations patronales renforcées dans des
postures clivantes de « ceux qui s’opposent » et « ceux qui créent »
 Augmentation sensible des personnels passifs (désinvestis)
 Conséquences sociales et psychosociales

 Syndrome de la cocotte minute

 Dispersion sociale
 Désappropriation du rôle d’acteur
 Perte de confiance dans les institutions
 « comment faire du nous sans casser des eux » de Régis Debray
 Peur individuelle (« suis je autorisé? ») de Alain Ehrenberg
 Impact sur la place et marges de manœuvre des DRH

 La DRH en aval des choix stratégiques

 La DRH bouc émissaire
 La DRH technicienne : juridiciarisation de la relation sociale
(éviter le délit d’entrave compte plus que chercher la concertation)
 Réaliser le changement au niveau du CODIR devrait être son premier rôle

 La DRH en négociation d’un préjudice

(indemniser ce qui change à coût élevé)

 La DRH anime de la négociation sociétale pour introduire un tiers dans la

relation (faute de pouvoir travailler sur l’organisation du travail)

 Les partenaires entrent dans la négociation sociétale (X raisons) mais hésitent

encore à investir l’organisation du travail
 Processus concerté
Comité direction
Objectifs,faisabilité, Information Mobilisation
anticipation scénario encadrement

Info
OS Consultation / écoute
Actions participatives
Participation commissions CE Changement terrain

Présentation et analyse des conclusions

Info
Info OS personnel

Négociation d’un accord

Info OS Info
personnel

Mise en œuvre changement

Commission de suivi

Adaptations par avenants à l’

accord
Prendre en compte les OS
dans le pilotage
Documents complémentaires

25
 Les étapes du changement Le modèle de Lewin (1951)

Niveau Organisationnel Niveau Individuel

Déracinement
Sensibilisation (dégel, décristallisation) Oubli

Mouvement
Activation Adaptation
(transformation)

Enracinement
Consolidation Progression
(cristallisation)
 Trois grandes périodes de recherche
sur le changement organisationnel

1945 – 1970 : La croissance

 Un processus graduel et progressif
 Un processus piloté par un dirigeant rationnel
1970 –1990 : La crise
 Un événement rare et révolutionnaire
 Un processus piloté par un leader charismatique
1990-2005 : Le changement permanent
 Un processus continu d’apprentissage
 Un processus construit par tous les acteurs

D’après Demers (1999)

 La conduite du changement

Les stratégies empirico-rationnelles

 Éducation/ coopération

Les stratégies normatives-rééducatives

 Collaboration/participation/ intervention

Les stratégies coercitives

 Direction/ coercition

D’après Chin et Benne (1969), Johnson et scholes (2002)

 Les structures du changement
Le comité de pilotage – Organiser et contrôler
 Définit la vision
 Valide les lignes directrices
 Rassemble les ressources nécessaires
 Contrôle

L’équipe de soutien (sponsor) – Faciliter et promouvoir

 Analyse l’existant
 Soutien le comité de pilotage et les équipes projets
 Identifie et combat les résistances et les problèmes

Les équipes projets – Concevoir et mettre en œuvre

 L’équipe de compétences conçoit et met en œuvre le changement
 Les équipes supports soutiennent l’action de l’équipe de compétence

Les réseaux de diffusion – « Traduire » et diffuser

 Le réseau des managers intermédiaires créer du lien entre les opérationnels et la
direction
 Le réseau des opérationnels secondent les managers intermédiaires
 Les clés du changement (rationnel)

Concevoir Analyser Définir une vision Créer

(présent) Cadrer un contexte favorable

Mettre en œuvre Sensibiliser

(transition) Créer du lien Mettre en réseau
Accompagner

Intégrer Gérer le temps Gérer la rupture dans la

(futur) Communiquer continuité
 Établir un diagnostic pour évaluer le présent

 Identifier les menaces et les opportunités de l’environnement

o Contexte général
o Environnement immédiat

 Identifier les dispositifs clés

o Processus liés aux activités concernés
o Systèmes et outils de gestion utilisés

 Identifier les acteurs et les compétences clés

o Innovateurs
o Acteurs relais et appuis
o Zones de résistances et points de blocages

 Identifier les logiques d’actions

o Identités
o Conventions
 Cadrer pour définir le futur

Élaborer une vision

 Le contenu: durée, ampleur, cible, périmètre.

 Le contexte : moyens, volonté, compétences, culture, jeux de pouvoirs

 Le processus : style, acteurs, leviers.

Créer un contexte favorable

 Mettre en place une équipe de soutien (facilitateur)

 Légitimer et soutenir les réformateurs à tous les niveaux
 Accorder le droit à l’erreur
 Sensibiliser

 Utiliser une démarche collective

 Ouvrir le jeu en s’appuyant sur l’externe

 Reconnaître (voire amplifier) les problèmes

 Créer du lien

 Mettre en place des équipes projets transversales autours de

problèmes partagés.

 Utiliser des objets pour créer un langage commun

 Protéger puis étendre progressivement les projets innovants

 La sociologie de la traduction

 L‘innovation ne s’impose pas en raison de ses qualités intrinsèques

mais est portée par un réseau d’alliés qui se mobilise pour la diffuser
dans la société. Pour être adoptée, elle doit être traduite dans le
langage de ceux qui la reçoivent.

 L’innovation est conçu comme un construit socio-technique qui suit un

modèle tourbillonnaire (modèle de la diffusion).

 L’opération de traduction consiste à recomposer un fait, un message

ou une information en un langage recevable par les autres en utilisant
notamment des objets communs qui vont faciliter la négociation. Le rôle
des porte-paroles et des objets est primordial.
 La sociologie de la traduction

Loilier T, Tellier A. , Gestion de l’innovation, Management et société, 1999.

 Accompagner

o Réaliser des feed-back réguliers

o Former et coacher

o Fournir de nouvelles ressources (pouvoir)

 Gérer le temps

Prendre en compte les différentes temporalités

 Celles des personnes, du marché, des outils etc…

Prévoir une période d’appropriation

 Lien entre les systèmes de règles (sanctions/
récompenses) et apprentissage individuel et collectif
 Communiquer

 Utiliser une démarche marketing

 Mettre en scène la résolution des problèmes opérationnels

 Créer des espaces de dialogue

Les points clé successifs du changement organisationnel
Changement processuel (top down)

1 Appliquer le principe de subsidiarité

2 définir vision claire et constante (mgt visuel)
3 Donner visage et présence au projet global
4 Manager par les faits (pas par le discours)
5 Délégitimer pratiques et références anciennes
6 Développer méthodes & process standards
7 Organiser partage info très en amont
8 Des outils d'évaluations objectifs & lisibles
9 Mesurer progression chgts culturels
10 Instaurer climat confiance par partage expérience
11 Croiser regards et consulter les pairs
12 Encourager créativité
13 Encourager petites victoires
14 créer réseaux sociaux gage de solidarité
15 Conduire simultanément trans tech & culturelles
16 Favoriser chgt par initiatives individuelles
17 Encourager fierté d'appartenance & participa°
18 Désigner référents pour accompagner
19 Maîtriser budgets
20 Savoir clore un grand projet
Compléments
Sur l’apprentissage

41
 Théories cognitives

1. Piaget (1896-1980) et le constructivisme

ASSIMILATION

ÉQUILIBRE DÉSÉQUILIBRE

ACCOMMODATION

La connaissance ne se transmet pas verbalement, elle doit être

nécessairement construite et reconstruite par celui qui apprend. Elle se
construit grâce au processus d’équilibration des structures cognitives, en
réponse aux sollicitations et aux contraintes de l’environnement.
 2. Vygostky (1896-1934) et le socio-constructivisme

Rôle de la culture et de l'environnement social dans le développement de

l'enfant, développement qui passe par l’entremise de la médiation de l’adulte
(« la zone proximale de développement »).

L’acquisition des connaissances passe par un processus qui va du social

(connaissances interpersonnelles) à l’individuel (connaissances
intrapersonnelles).

Une nouvelle connaissance peut être soit subjective (propre à un individu),

soit objective (commune à un groupe). L’enseignant, dans cette perspective, a
un rôle de «facilitateur des apprentissages», de «médiateur».
3. Bruner (1915- ), inspiré par Piaget et Vygostky

Pour qu'il y ait un réel apprentissage, l'élève doit participer à celui-ci.

Le sujet ne reçoit pas des informations, mais les interprète.

Selon lui, il existe deux modes d'enseignement :

 Le mode fondé sur l'exposition (l'élève est auditeur : modèle de transmission)

 Le mode fondé sur l'hypothétique (coopération entre l'élève et l'enseignant)

Concepts clés :

 L'apprentissage par la découverte ainsi que l'exploration et l'action

 Importance des activités de soutien dans le processus d’apprentissage, c'est-à-
dire de la fonction déterminante de la «médiation» ou de «l’étayage»

Les propositions pédagogiques de Bruner annoncent un changement radical de

paradigme.
4. Le modèle (d’entreprise) reste trop souvent celui-ci :
Skinner (1904-1990)

Renforcement positif ou négatif : le

conditionnement opérant

Un apprentissage est toujours

possible, à la condition d’user du
dosage adéquat de renforcement.
Nous apprenons dans l’action, de
l’expérience, par essais et erreurs.