Vous êtes sur la page 1sur 12

Avis aux étudiants S5 GRH

A la demande de certains étudiants, je vous invite à consulter les


considérations suivantes :

1- La date de remise du test (QCM) est reportée jusqu’au 20 Février.


2- Les chapitres à étudier :
- La motivation
- La mobilité
- Le recrutement
- L’analyse des postes
- L’évaluation des performances
- La formation
3- Correction des études de cas.
Solution de photocopiator
1.Brandon vise un poste technique ,mais ildoit d’abord exercer le métier de commercial.
Or ,bien qu’il en ait objectivement les capacités ,comme les entretiens de personnalité
l’ont montré ,Brandon n’a pas forcément le goût pour cette première expérience .Pour
autant, a-t-il trompé les recruteurs ? Relativement jeune, très diplômé , Brandon était peut-
être seulement curieux et indécis.Il a pu sincèrement penser que leparcours qu’on lui
proposait lui convenait et convaincre ses interlocuteurs sans chercher à les tromper. Une
fois confronté au terrain, il a pu s’aprecevoir que cela l’éloignait de son objectif. Sa
déception a pu le conduire à rechercher unautre poste, ce qui n’a pas dû poser beaucoup
de difficultés compte tenu de sa formation et se motivation .

2-Chaque technique a pour rôle de mesurer des aptitudes recherchées chez le candidat.
Dans le cas de Brandon, ces techniques ont mis en évidence :

 Une double formation , de niveau supérieur (sur le cv)


 Un fort potentiel d’évolution et des capacités relationnelles qui lui permettaient
d’exercer dans la vente (tests et entretiens de personnalité) ;
 Des capacités d’adaptation aux valeurs de l’entreprise et une forte motivation
devant le projet que lui proposait Photocopiator (entretiens avec le DRH et
le futur responsable).

Considérées indépendamment les unes des autres , ces techniques semblent


parfaitement justifiées . Cependant, le cas de Brandon montre également leurs limites . Un
tel processus de recrutement , considéré dans son ensemble , ressemble en effet a un
parcours d’obstacles,que Brandon parvient a franchir. En bon élève , le candidat se prête à
toutes les étapes, avec excellence .Mais que mesurent –elles véritablement ? l’adéquation
du candidat au poste et à l’entreprise, ou son adéquation au processus de
recrutement ?

Cette question peut paraître un peu provocatrice .Elle met cependant en évidence
certaines conséquences de la professionnalisation et de la technicisation croissantes du
recrutement.Afin de mesurer objectivement les caractéristiques de candidats,les tests se
sont multipliés. Certains candidats sont adaptés, d’autres éprouvent plus de difficultés
.Ainsi, quel que soit l’objectif poursuivi, l’accumulation des tests tend à sélectionner les
candidats sur un nouveau critère, implicite, la capacité à réussir les tests eux –mêmes.

3.Grâce à ce projet, le service RH s’est forgé une nouvelle identité,dèsl’arrivée du nouveau


DRH,BernardVanderbruck. Le résultat est un systéme cohérent , motivant pour les
membres du service, et utile pour communiquer efficacement en interne et en externe .
Par conséquent , le service RH a renforcé sa légitimité vis –à – vis de la direction
générale , des services fonctionnels et des candidats .En corollaire, les techniques de
recrutement se sont multipliées, notamment avec l’intervention du cabinet star. D’un
certain point de vue cela contribue à donner une bonne image de l’entreprise et
améliore sa capacité à attirer les candidats recherchés .En contrepartie , cela semble
entraîner également des difficultés d’intégration et de fidélisation des nouveaux
candidats .Pour l’expliquer , on peut émettre deux hypothèses .

Tout d’abord , le DRH a répondu à une attente forte de la direction générale,


préoccupée par la concurrence sur le recrutement. Pour cela , il a eu recours à des
méthodes reconnues et largement répandues , notamment en rappelant son ancien
partenaire , le cabinet star.

En se pliant à ce que l’on pourrait appeler un « impératif du marché », le DRH a


importé des techniques disponibles a l’extérieur .Etaient-elles adaptées ? Au lieu de
reproduire le modèle qui ‘il avait connu dans son entreprises précédente ,le DRH
n’aurait -il pas dû rechercher des solutions véritablement adaptées aux contraintes de
photocopiator ? le partenariat avec star illustre l’une des principales forces d’influence
en matière de gestion des ressources humaines .En effet , les prestataires extérieurs,
s’ils sont une source d’innovation et d’amélioration des pratiques , conduisent
également à déployer et généraliser de nouveaux modèles . Il appartient à chaque
service RH de choisir parmi les techniques proposées et les adapter au contexte.

Ensuite , comme toute remise en cause de l’existant, le projet «  construire les RH


ensemble » entraîne un changement organisationnel . A première vue , le projet semble
bien accepté. Si le nouveau référentiel ne semble pas poser pas de difficultés
particulières, une analyse plus attentive permet d’apporter cependant quelques
nuances.Lors de la réunion de service, Lucienne Lancientexplique son soulagement :
« Malgré ses diplômes ,il n’a pas pu s’entendre avec les autres vendeurs. »du fait de
son ancienneté, l’assistante est porteuse d’une partie de la culture de l’entreprise. Elle
est sans doute le relais d’une opinion largement répandue au sein des équipes de
vente . Cette réaction, alors qu’elle semble porter sur un individu, ne traduit-elle pas
en réalité le rejet d’une nouvelle approche des RH, plus élitiste ?

En effet, en introduisant de nouveaux critères le DRH conduit également un


changement culturel .Le recrutement de nouveaux profils ,plus diplômés, est vécu
comme la remise en cause d’une certaine culture du terrain, notamment de la vente ,
dans le but d’introduire une politique inspirée des plus grands groupes . De
nombreuses entreprises ont d’ailleurs connu la fin de ce modèle traditionnel de GRH,
fondé sur le terrain et la promotion interne. Pour photocopiator, le projet « construire
les RH ensemble » correspond , entre autres , à cette ruptur .Par conséquent , sa mise en
place s’avère plus délicate que prévu.

4. il ne s’agit pas ici de discuter du bien -fondé de la mise en place d’un nouveau
modèle de GRH , en particulier pour le recrutement , mais simplement de proposer
quelques pistes d’amélioration concrète pour Photocopiator :

 Mieux utiliser les techniques de recrutement ,notamment en définissant


mieux les profils des candidats .Le processus de recrutement est très
élaboré ,mais finalement extrêmement classique. La multiplication des tests et
épreuves risque de conduire à sélectionner des candidats rompus à ces
méthodes . Ceux-ciayant vraisemblablement beaucoup de choix par ailleurs,ils
risquent également d’être déçus ou frustrés (comme c’est le cas de Brandon ). Il
s’agirait donc de revoir la définition des profils des candidats ainsi que les
critères de sélection , en se concentrant sur le besoin prinicipal et en limitant la
surenchère. En application de ce principe,par exemple, le futur responsable de
l’innovation ne devrait pas être évalué sur des aptitudes à exercer des fonctions
commerciales ,même si ces aptitudes correspondent à la volonté de conserver
une certaine culture d’entreprise.
 Mieuxrelier le recrutement aux spécificités des différents métiers .

A l’heure actuelle,chezPhotocopiator , la sélection et le parcours des hauts potentiels ne


tiennent pas compte des efforts que cela représente pour les candidats.Par exemple , faire
ses preuves dans la vente avant d’exercer le métier que l’on souhaite a peu de chance de
convenir aux bons candidats. Comme cela a été le cas pour Brandon, ces derniers
pourront réaliser leur souhait plus rapidement dans d’autres structures . Ne vaut-il pas
mieux prévoir des critères de sélection et un parcours spécifiques à chaque métiers – une
sorte de filière métier -, tout en gardant cette dimension opérationnellle forte ? Par
exemple, pour l’innovation et la recherche, un travail en laboratoire ou en usine
permettrait de donner une connaissance de terrain.Il est également possible de transformer la
période de vente en un « stage », comme cela se pratique dans de nombreux groupes.Cela
permet de conserver la découverte des métiers fondamentaux de l’entreprise sans éloigner les
individus de leur propre projet personnel.L’autre avantage réside dans la meilleure
articulation entre le recrutement et la gestion des compétences : redéfinir les critères de
sélection pour les différentes filières nécessite de réfléchir à ces métiers et aux compétences
requises à chaque niveau.
Solution : Cas Kevin

1.Contribution de Kévin : horaires plus importants que ses collègues, moins de congés,
d’excellents résultats, d’avantage de potentiel, de compétences, et une légitimité acquise par
le terrain, de l’ambition, mais un diplôme légèrement inférieur.

Rétributionde Kévin : une promotion tardive, des évolutions et une rémunération limitées.

Son ratio contribution/rétribution lui paraît inférieur à ceux des autres traders. A ses yeux,
le diplôme devrait avoir moins de valeur que les autres critéres.Kévin a donc un sentiment
d’iniquité.Son comportement est motivé par un désir de rétablir l’équilibre.

Il peut :

 Réduire le dénominateur, c’est-à-dire sa contribution : diminution des efforts ou de


l’implication dans le travail (Kévin se satisfait du minimum, fournit le travail juste
nécessaire) ;
 Augmenter le numérateur, c’est-à-dire sa rétribution : revendications salariales,
demande de réaffectation… (Kévin peut réclamer des augmentations ou demander à
être muté) ;
 Changer l’évaluation subjective du ratio : par exemple, Kévin peut finir par accepter
l’idée que le diplôme est effectivement un critère de valeur, et donc se résigner à voir
sa carrière limitée par ce critére ;
 Changer d’individu repére :Kévin peut cesser de se comparer aux stars et se mettre en
compétition avec les traders de sa catégorie ;
 Quitter le terrain : Kévin peut démissionner

2.Par la nature des produits financiers qu’il manipule,Kévin augmente ses gains financiers
potentiels (bonus). Il agit donc directement sur sa rétribution (rémunération).

Mais, d’un autre côté, Kévin se sent bloqué dans son évolution, notamment par son diplôme.
Par cette action, il vise également à modifier la perception que ses managers ont de lui et à
accéder au statut qu’il convoite.C’est d’autant plus vrai qu’il ne pourra obtenir les bonus que
si les managers prennent connaissance de ses activités et les acceptent, de façon formelle, en
les rétribuant.Il s’agit ainsi d’une promotion de fait. Dans ce sens, il fournit la contribution de
traders plus qualifiés et rémunérés que lui, ce qui est une manière d’augmenter encore sa
valeur vis-à-vis de l’entreprise. Par son travail et ses résultats, Kévin espère prouver ses
capacités, afin d’obtenir, en bout de ligne, la reconnaissance (le poste) et la rémunération qu’il
vise. Il accroît donc sa contribution (d’avantage de résultats sur des produits financiers plus
complexes), afin d’obtenir une meilleure rétribution (reconnaissance et rémunération).
Solution de cas kraftappréciation
B.Provoquer une rencontre entre deux personnes qui ont un diffèrent va surement aider les
concernés à s’exprimer et partager leurs opinions d’une façon calme et respectueuse. Ici le
directeur des ressources humaines doit être un excellent négociateur, et il doit concilier les
différents points de vue car la gestion des conflits individuels et collectifs fait une partie
importante de son activité.

Le directeur de la production, qui est à la tête de la ligne hièrarchique, doit conduire la


rencontre en permettant à chacun d’exprimer ses opinions sans être interrompu et en
écoutant avec empathie et objectivités.

La discussion va porter sur les résultats de l’évaluation du responsable Jean Veillieux

 Jean est appellé à présenter des justifications concrétisées et documentées sur son
résultat de l’autoévaluation .
 Le supérieur immédit, à son tour, doit donner des raisons objectives des résultats de
son évaluation .
 L e directeur des ressources humaines concilie les interventions, négocie les
prépositions.
 Quant au directeur de la production, pose des questions, écoute attentivement, il
note l’essentiel, les faits, les opinions, les prépositions de chacun.

La fin de la rencontre doit être dynamique et résolutive. Le directeur, avec la collaboration


du directeur des RH résume la nouvelle situation, précise à nouveau les actions déterminées
et les moyens et ressources envisagés, soit :

 Proposer une formation, developpement des compétences.


 Penser à des nouveaux recrutements pour assurer le management de tous les
responsables des équipes.
 Proposer une mobilité interne.
 Etablir une technique d’évaluation objective.

Il reste à signaler que, bien que le directeur de la production ait le dernier mot lors de la
conclusion, il faut que les concernés sentent que les mesures prises sont bien le fait d’un
travail en commun.

C.

Les avantages Les inconvénients


-Elle permet une évaluation -Elle favorise l’utilisation des
à 2 ou 3 niveaux termes génerales ce qui
La méthode d’echelles hiérarchiques. conduit à des interprétations
graphiques -Elle fournit des résultats différentes de la part des
rapide et simple. évaluateurs.
-Elle contribue à des -Elle ouvre la porte à une
résultats quantifiables et série de biais et d’erreurs de
fiable, si elle est faite dans la part des évaluations.
certaines conditions
-Le salarié s’évalue lui- Il y a risque que les évalués
La méthode d’auto- même, alors il sera moins sur aient tendance à être
évaluation la déffensive lors de cléments envers eux-mêmes.
l’évaluation
-Est d’améliorer les
performances des salariés.
-La pratique de l’auto-
évaluation va servir de base
L’auto-évaluation pour une évaluation
subséquente de la part des
évaluateur.
-Elle permet le
développement de
personnel

On remarque d’après la comparaison entre les deux méthodes que chacune a des avantages
et des inconvénients, en conséquences, elle peut être utile ou non lors d’une évaluation .

-En effet une organisation ne peut se fier uniquement à des évaluation que les salariés, ont
fait leur même , car on ne peut affirmer que ces salariés se connaissent assez bien et qu’ils
soient assez objectifs dans leurs auto-évaluations .

Les jugements que poste les individus sur leurs actions dépendent beaucoup de l’image que
chacun a de lui-même, certains sont facilement satisfaits, d’autres se considèrent en
perpetuelechec, certains se sur-évalue, d’autres sous évaluent leurs performances.

Dans quelles conditions la participation des employés peut-elle être valable ?

La participation des employés peut être valable si ils sont bien formés, bien informés,
motivés, compétents, performants, ayant un sens de responsabilité élevè , le niveau de leurs
expectations, d’instrumentalité, de valence élevè, connaissent bien les exigents de leurs
postes, le contenu de leurs tâches, placés dans le poste adéquat (the right men in the right
place), etc.

A strictement parler, le salarié qui participent ou bien fixe lui-même ses objectifs comme
dans la technique d’évaluation par objectifs, il sera surement capable de s’autoévaluer
beaucoup plus mieux.
Solution Cas PEEL 3 :
Il est évident que les trois personnes interrogés n’ont pas la même vision des compétences que le
titulaire du poste devra avoir, ni même du poste dans son ensemble . L’existence d’un descriptif de
poste pour l’emploi de secrétaire aurait pu éviter cet état de fait, mais il n’en existe à l’évidence pas
encore dans la société Lenoir. On peut se dire que la description de Claire Ringer est
vraisemblablement la plus proche de la réalité, avec néanmoins des biais possibles, mais le problème
est de présenter une synthèse où chacun, et pas seulement Claire Ringer, retrouve ce qu’il a dit et
accepte de la valider.Cela est d’autant plus compliqué qu’Yves Tiersen et Dominique Darc peuvent
penser que leur avis est supérieur à celui de Claire Ringer et que, par ailleurs, la demande émane de
Dominique Darc.

Tout d’abord essayons de comprendre les raisons de ces divergences, en distinguant la connaissance
que chacun des protagonistes a de l’emploi, les aspects psychologiques sous-tendus dans leur discours
et les enjeux personnels par rapport à la nouvelle secrétaire ( voir tableau 3.4).

Tableau 3.4 : Explication des différences de discours

Dominique Darc Yves Tiersen Claire Ringer


Connaissance de Connaît mieux le poste Connaît très A la connaissance du
l’emploi d’YT que celui de la imparfaitement le poste la plus proche de
secrétaire. poste. la réalité.
Ne reconnaît que ce
qui est en lien avec lui-
même et non le
fondement du travail
d’une secrétaire.
Aspect psychologique A tendance à projeter Souhaite quelqu’un qui Veut se poser en
le poste d’YT sur celui lui est dévoué. protectrice.
de la secrétaire. La représentation qu’il Risque de
se fait du poste est plus dévaloriserles
liée à l’image qu’aux compétences
réelles nécessités du nécessaires à la bonne
poste. tenue du poste.
Enjeux personnels Est plus concerné par Il doit satisfaire les Craint la concurrence
le bon fonctionnement exigences de DD (être de la nouvelle recrue.
de la société que par beaucoup sur le Manifeste une volonté
les nécessités de terrain). d’emprise sur la future
l’emploi de la Veut quelqu’un qui le secrétaire.
secrétaire. seconde et le valorise

Pour effectuer la synthèse, il n’est donc pas question de faire une simple compilation de toutes les
exigences exprimées par les trois personnes interrogées, puisqu’on ferait face à des contradictions
certaines et que surtout personne n’a réellement indiqué de priorités claires. Et pourtant il faut
également que chacun retrouve toute sa pensée dans la synthèse proposée . En fait l’astuce est de
présenter une grille de lecture en quelques catégories des caractéristiques attendues (capacité, aptitude
ou compétence) des personnes susceptibles de répondre au mieux aux exigences de l’emploi. Il faut
avoir suffisamment de catégories – pour pouvoir distinguer assez précisément les caractéristiques
attendues-, sans que leur nombre ne soit trop important (risque de rendre la grille de lecture illisible et
incompréhensible) : le nombre de trois catégories paraît être un bon compromis.Ce qui est essentiel
alors, c’est la définition précise donnée à chacune des catégories. En effet, la discussion avec chacun
des trois protagonistes portera sur l’adéquation du classement que vous aurez effectué pour chacune
des caractéristiques ; or, cette adéquation sera jugée uniquement par rapport à la définition que vous
donnerez des catgories.

Une grille envisageable pourrait donner par exemple savoir, savoir-faire et savoir-être. Dans notre
cas, toute catégorisation de ce type n’est en fait que peu utile. En effet, cela va nous permettre de
classer les différentes caractéristiques attendues, mais cela laisse entière la question de l’importance
accordée à chacune de celles-ci. Or c’est précisément là que réside l’essentiel du problème auquel
nous faisons face.

Il est donc nécessaire d’envisager une catégorisation qui permet de hiérarchiser les caractéristiques
attendues. Imaginons que nous les appelions caractéristiques/compétences « indispensables »,
« nécessaires » et « souhaitables » .Chacune de ces trois catégories doit maintenant être définie par
rapport aux deux autres afin de s’assurer qu’elles se distinguent bien. Pour cela, prenons deux
dimensions qui nous permettront de présenter une définition précise et distincte pour chacune des trois
catégories (voir tableau 3.5) : d’une part, la caractéristique/compétence est-elle ou non nécessaire à la
bonne tenue de l’emploi, et d’autre part, la caractéristique/compétence est-elle (doit-elle être
absolument ) possédée lors de l’embauche (son absence serait alors rédhibitoire) ou peut-elle être
acquise ultérieurement ?

Tableau 3.5 : Hiérarchisation des caractéristiques attendues

Acquisition ultérieur possible ?


Non Oui
oui Indispensable Nécessaire
Capacité, aptitude ou Capacité, aptitude ou
compétence nécessaire à compétence tout aussi
la bonne tenue de nécessaire à la bonne
l’emploi ; devra tenue de l’emploi ; elle
impérativement être pourra cependant être
possédée par le future acquise après l’entrée
recruté ( sa non- en poste (formation
possession est formelle ou sur le tas ).
éliminatoire, quelles que
Nécessaire à la bonne soient les compétences
tenue du poste ? détenues par ailleurs).
Non Souhaitable
Capacité , aptitude ou
compétence qui peut
constituer un plus pour
celui qui la posséde,
mais n’est pas
essentielle à la bonne
tenue du poste et ne
compense pas la non-
possession des
compétences
indispensables ou
l’incapacité à acquérir
des compétences
nécessaires.
Cette grille de classement va pouvoir être appliqué maintenant aux différentes demandes exprimées
par les trois personnes interrogées, en distinguant ce qui relève des compétences techniques, de
l’expérience , des traits de personnalité , de la motivation et des caractéristiques physiques (voir
tableau 3.6). C’est à nous d’interpréteret de trancher, sachant qu’il faut que chacun se reconnaisse
dans les caractéristiques retenues.

Tableau 3.6 : Application de la grille

Indispensable Nécessaire Souhaitable


Compétences Gestion des dossiers Maîtrise d’AdmiPro Bonne expression orale
techniques Dactylographie 12.2
Gestion d’agenda Connaissance anglais
technique
Connaissances
budgétaires
Connaissances Internet
Bon contact
téléphonique
Expérience Opérationnelle Expérience d’un
immédiatement service export
Traits de personnalité Organisée Autonome Bon contact
Ordonnée
Fiable
Motivation Grande disponibilité
Caractéristiques Bonne présentation
physiques

Lors de la présentation de la synthèse aux trois personnes, la discussion portera alors sur le fait de
classer telle caractéristique dans une catégorie plutôt que dans la catégorie voisine et seulement celle-
ci, en s’appuyant sur les définitions retenues.

L’avantage d’une telle approche sera aussi démontré au moment du recrutement, car tous les
intervenants auront sous les yeux les compétences dont l’absence est rédhibitoire, ce qui peut
s’apprendre ultérieurement (si le candidat en a le potentiel), et, en cas de candidature à égalité sur les
deux premiers critères , ce qui peut les départager.
Solution : Cas Animal ‘ Santé

Remarque introductive : la difficulté de l’exercice consiste à isoler dans l’auto description réalisée par
Josy les éléments tels que les missions du poste, sa localisation, sa position hiérarchique au sein de la
clinique, ainsi que les éventuelles conditions particulières d’exercice du poste, qui représentent
réellement le descriptif du poste de secrétaire assistant (e) vétérinaire, et les éléments comme le
niveau de formation ou encore les compétences techniques et relationnelles nécessaires pour occuper
le poste, qui correspondent en fait plutôt au profil du poste.

Description de poste
Entreprise : Animal ‘Santé
Date de mise à jour : 20 mars 2008

Nom du poste : secrétaire assistant (e) vétérinaire

Missions du poste :

Les objectifs :

 Assurer l’accueil et le suivi de la clientèle (par téléphone et contact direct)

 Assurer le suivi et le contrôle des stocks d’accessoires et médicaments (gestion des


commandes)

 Assister le vétérinaire dans les tâches simples

 Assurer l’entretien du cabinet

 Gérer les relations conflictuelles avec les clients

Les matériels et moyens mis à disposition :

Ordinateur, téléphone, fax, répondeur (matériel bureautique )

Logiciel de gestion administrative

Conditions particulières d’exercice du poste :

Travail possible le samedi

Station debout prolongée

Manipulation de gros animaux

Localisation :

Lieu géographique : Muret (31)

Horaires : temps plein

Position hiérarchique (rattachement hiérarchique) :


Organigramme de la Société :

Directeur du cabinet

Vétérinaire1 Vétérinaire2

Secrétaire1 Secrétaire2

Remarque
Si à terme la clinique recrute effectivement deux secrétaires, le descriptif du poste de chacun pourra
légèrement différer. Dans un cas (secrétaire 1 ), l’une des missions pourra consister à assurer le suivi
et le contrôle des stocks d’accessoires, tandis que dans l’autre cas (secrétaire2), l’une des missions
consistera à assurer le suivi et le contrôle des stocks de médicaments.