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Introduction

Pr. Samira Kamal

Département des Sciences Economiques et Gestion (SEG)

2020/2021

Contrôle de gestion
1
Bibliographie

Doriath, B. (2008). Contrôle de gestion-5e éd.: en 21 fiches. Dunod.

Löning, H., Pesqueux, Y., Chiapello, E., Malleret, V., Méric, J., Michel, D., & Solé, A.

(1998). Le contrôle de gestion (Vol. 20). Paris: Dunod.


Histoire du « contrôle »

La mutation de l’environnement des organisations ainsi que Leur croissance les rendent de
plus en plus complexes et les ont amenées à décentraliser les centres de décision et la
direction a dû déléguer son autorité. De ce fait, un besoin plus pressant de contrôle s’est
fait ressentir. Pour contrôler convenablement une organisation, il faut être en position de la
comprendre.
Une organisation est « divisée en centres de travail (lieu d’exécution des tâches) qui
développent des activités (ensemble organisé de tâches élémentaires) qui nécessitent la
consommation de ressources pour réaliser la production d’un ensemble de produits (biens
ou services) ».
Le but de l’entreprise est de créer de la valeur. Pour cela, elle doit disposer d’un processus
d’aide au pilotage et à la décision pour gérer les facteurs clés de succès. Tout ceci nécessite
de nombreux contrôles.
Notion de contrôle

Le contrôle peut prendre deux sens :

 le contrôle-vérification (s’assurer que les règles ou les normes ont bien été respectées)

ou

 le contrôle-maîtrise (pouvoir d’agir pour modifier l’état des choses).

Il s’agit d’un processus qui porte sur toutes les phases de l’activité de l’entreprise c’est-à-

dire la finalisation, le pilotage et l’évaluation.


Pilotage

Finalisation Action Évaluation


Quels objectifs ? quelles Quelle mesure des
ressources ? comment employer Quelles corrections mettre résultats ? quelle
au mieux ces ressources en place en fonction des efficience? quelle
?comment évaluer les résultats ? finalités choisies ? efficacité?
La notion de gestion

Il existe une multitude de définitions du terme « gestion ». Selon Tabatoni et Jarniou,


«gérer, c’est finaliser, organiser, animer ». Gérer consiste à prendre des décisions dans le
but d’atteindre un objectif en utilisant au mieux les ressources disponibles. Le terme
management a remplacé le terme de gestion.
Le management est la démarche qui vise à atteindre des objectifs par l’intermédiaire
d’autres personnes. Le manager est le pilote, il indique la direction. Selon R.N. Anthony :
«un manager est une personne qui a la responsabilité de réaliser des résultats par
l’intermédiaire de l’action d’autres personnes».
La notion de management a une connotation humaine qui n’existe pas en gestion.
Le contrôle de gestion (management control) se situe entre les deux : il doit permettre de
décliner les choix stratégiques dans l’action quotidienne. Il ne s’agit pas de contrôler la
gestion mais le processus du management.
L’approche traditionnelle

D’après cet approche, le contrôle de gestion est défini comme le « processus par lequel les

dirigeants s’assurent que les ressources rares sont utilisées de manière efficace et

efficiente pour atteindre les objectifs fixés ».

Cette vision donne une image étriquée du contrôle, en se limitant aux phénomènes

d’optimisation.
De nouvelles définitions

On aboutit à des définitions plus ouvertes, qui mettent l’accent sur les liens entre la stratégie

et la gestion courante, et qui soulignent l’importance du facteur humain.

Selon H. Bouquin : « Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui

permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions

courantes ont été, sont et seront cohérents, notamment grâce au contrôle d’exécution. »

Selon R.N. Anthony : « Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants

influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière

efficace et efficiente. »

Selon A. Burlaud : « Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements

applicables dans les organisations exerçant une activité économique. »


Alors, l'évolution récente du contrôle de gestion essaye d'intégrer de plus en plus la

dimension humaine dans les organisations.

Le système de mesure et de contrôle, strictement quantitatifs sur le système "production"

qu'était la C.G. cherche à responsabiliser et à contrôler les acteurs de l'entreprise. Le

passage des entreprises d'une logique de production à une logique marketing, a rendu le

contrôle du seul sous système "production" (avec les coûts préétablis notamment),

insuffisant. En même temps, la taille des entreprises a augmenté et a rendu obligatoire la

décentralisation de l'autorité et des responsabilités.

Ce mode d'organisation a exigé un contrôle plus complet qu'auparavant, pour cette raison,

la procédure des budgets a été étendue à l'ensemble de l'entreprise.


Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

Le contrôle de gestion peut être étudié en deux composantes :

– le système d’analyse, base de la connaissance de l’organisation et du diagnostic.

Il s’agit de la connaissance des coûts, par la comptabilité analytique (quelle que soit la

méthode retenue), et du processus de création de valeur que permet la comptabilité à

base d’activités;

– le système de pilotage qui a pour vocation d’orienter les comportements afin de traduire

la stratégie en actions. La gestion budgétaire, les tableaux de bord, la mise en place d’un

système d’animation, participent au pilotage.


De la planification stratégique aux budgets

La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects

de l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées et permet

la mise en évidence des écarts et des actions correctives.

Ce mode de pilotage à court terme, est cependant insuffisant (vu les turbulences de

l'environnement), aussi, il faudrait qu'il soit inséré dans une vision à long terme; c'est

l'objet des plans stratégiques et opérationnels.

Planifier est une démarche anticipatrice organisationnelle indissociable de l’idée de

gestion.
De la planification stratégique aux budgets

Le point de focalisation du plan stratégique se préoccupe de la viabilité de l’entreprise et de sa

rentabilité à long ou moyen terme. Cela se traduit par la nécessité de développer un

portefeuille d’activités ou un ensemble de couples produits-marchés qui soient porteurs

d’avenir, de choisir les investissements, notamment en production, ou d’adapter les capacités

de l’entreprise en fonction de l’évolution de ses marchés et de ses sources

d’approvisionnement. Plan stratégique (3 à 5 années)

Plan opérationnel (2 à 3 années)

Budget
De la planification stratégique aux budgets
Stratégie et planification
La stratégie consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l'entreprise et le
diagnostic externe de l'environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs clés de
succès, à développer et à déterminer les moyens pour les atteindre.
Ceci se fait dans le cadre de la planification de l'entreprise qui peut s'étendre sur 3 à 5 ans
et qui comprend 3 niveaux : un plan stratégique, un plan opérationnel et un ensemble de
budgets qui constituent le cœur de la gestion budgétaire.
le plan stratégique : le plan opérationnel :

Il comprend les points clés de la stratégie : il représente les modalités pratiques de


- les marchés, produits et technologies de mise en œuvre de la stratégie. Pour chaque
l'entreprise fonction, ce plan s'articule en :
- les objectifs; buts quantifiés - planification des actions
- les moyens pour les atteindre: croissance - définition des responsabilités
interne, croissance externe…etc. - allocation des moyens financiers, humains
et techniques
Le budget

La budgétisation définit les projets que l’organisation retient pour l’avenir et les moyens
qu’elle compte leur allouer, alors que le budget sert à chiffrer monétairement les différents
choix.
Le budget est un instrument de pilotage, de simulation, de motivation et de prévention des
conflits. C’est le dernier maillon d’une planification qui permet de passer du long terme au
court terme.
L’organisation cherche à « prévoir », à façonner l’avenir. Il convient donc de suivre
différentes étapes :

les plans : orientations


les programmes les budgets
stratégiques à LMT
Méthode : La construction budgétaire et les hommes

« Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction à


l’intérieur de l’entreprise. » (Doriath, B., 2008). Chaque budget élémentaire correspond à un
centre de responsabilité.

Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par périodes plus courtes (mois) afin de repérer
et analyser les écarts selon une périodicité adaptée à la durée du cycle de production et de
procéder efficacement aux régulations qui s’imposent.
Méthode : Procédure d’élaboration du budget
La hiérarchie budgétaire
Intérêt de la gestion budgétaire

• La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts et

faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la réactivité de

l’entreprise.

• Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels.

• Elle force à la coordination des actions.


Limites de la gestion budgétaire

• La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque
de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour l’ensemble
des budgets fonctionnels.
• La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation
faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel.
• Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en un
ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ». La gestion budgétaire
devient alors source d’inertie et non de réactique.
• À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des « féodalités », lieux de
pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global.
• Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète.
La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions.
le contrôle budgétaire :

Ce contrôle peut se définir comme; la comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant dans les budgets et ce pour :
- Rechercher les causes des écarts
- Informer les différents niveaux hiérarchiques
- Prendre des mesures correctives
- Apprécier l'activité des responsables budgétaires
Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion qui doit :
- Définir les centres de responsabilité
- Servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en définissant les
Modalités de cession entre eux
- Décider du degré d'autonomie déléguée aux centres et faire respecter les orientations de la
Politique générale de l'entreprise
- Mettre en place des unités de mesure des performances (les tableaux de bord) connues et
Acceptée par les responsables.
Merci