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T r i b u n e

Préoccupées par l’optimisation de leur Supply Chain,


les entreprises s’interrogent sur les vertus du Système
de Production de Toyota (TPS).
Le TPS conduit en effet à simplifier l’ensemble de la chaîne
de valeur pour pouvoir réagir efficacement et instantané-
ment aux aléas et aux évolutions d’environnement. Il permet
alors de tendre rapidement vers une satisfaction totale
des clients. Nous nous attacherons à décrire ce qu’est
le Lean Supply Chain et particulièrement à bien préciser
ce que devient la relation fournisseur dans cette approche.

Lean Supply Chain,


Le Takt Time
du client aux fournisseurs

L
es méthodes et outils que les changements culturels nécessaires.
propose le Lean ont largement Il lui appartient de donner le cap, il se
fait leurs preuves dans le doit de fédérer les acteurs sur un objec-
monde industriel. Mais les tif commun et partagé.
entreprises restent cependant Mettant la performance de l’opérateur
76 incertaines quant à la méthode à au cœur du dispositif de production, le
employer pour déployer les concepts Lean Manufacturing suscite générale-
©Argon Consulting

du Lean dans le reste de la Supply ment l’enthousiasme par des actions


Chain. Tous les contributeurs du cycle courtes et démonstratives (5S, Hoshin...).
de vie produit (marketing, conception, Ces actions engagées sur le terrain se
industrialisation, production, logis- limitent souvent au périmètre géogra-
Dominique Hondermarck tique, prestataires, fournisseurs…) phique et de responsabilité de la pro-
(EC Lille 80) sont alors concernés. duction au sens large. La principale
Directeur Associé Argon Consulting Dans ces conditions, la mise en œuvre difficulté pour pérenniser l’action
dominique.hondermarck@argon- du Lean dans le reste de la chaîne réside dans la nécessité de convaincre
consult.com
nécessite généralement un décloison- le management de déléguer une partie
nement de l’entreprise au profit de de la responsabilité de l’amélioration
modes de fonctionnement collabora- au terrain.
tifs et basés sur le mode projet. Opérer Dans le reste de la chaîne, les leviers
ce changement n’est pas aisé et consti- managériaux paraissent moins faciles
tue souvent une véritable barrière à à identifier et la démonstration est
©Argon Consulting

l’entrée que peu d’entreprises fran- moins évidente. Si la performance de


chissent réellement. l’opérateur reste in fine un élément
d’appréciation de la performance,
Un objectif commun : il n’y a plus d’unité de temps, de lieu
Joël Ouvrard satisfaire le client de la façon et d’action comme dans l’environ-
(UTC 86 – ESSEC 2007) la plus simple nement de production. Le bureau
Directeur Argon Consulting Le succès d’une démarche d’améliora- d’étude conçoit aujourd’hui les pro-
joel.ouvrard@argon-consult.com
tion dépend surtout de la capacité du duits de demain, la logistique établit
responsable à engager en profondeur des prévisions pour les prochains mois

N°36 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2009


et il en est de même pour l’ensemble Logistique : tirer et accélérer les flux sitent souvent une refonte complète du
des contributeurs. Fournisseurs : livrer et produire au schéma de transport. Le mode de fonc-
Dans ces conditions sur quelle base Takt Time tionnement en flux tiré n’est, dans ces
construire des relations partenariales Transporteurs et logisticiens : garan- cas là, pas mis en œuvre. Le processus
fortes avec les autres contributeurs pour tir la régularité et la qualité du sys- vertueux d’amélioration continue n’est
engager l’amélioration continue ? tème de flux. pas initialisé.
Le Lean apporte une réponse. Il a pour 2. Définition de scénarios
objectif d’accroître notre flexibilité afin Le fournisseur : de collecte (milk run et cross
de pouvoir à tout moment produire avant tout un partenaire docking)
dans un flux continu ce dont le client à Outre l’amélioration de la qualité Il s’agit bien d’organiser la mixité des
besoin (Juste à Temps), au rythme de sa induite, l’accélération des flux amont produits dans les transports. C’est un
propre consommation (Takt Time). Cet génère des gains substantiels au-delà véritable levier d’amélioration car la
objectif que chacun peut s’approprier de 10 % du coût complet (transport, possibilité de progrès est énorme et
sera alors naturellement décliné dans la stock, conditionnement) dans nos l’augmentation relative des fréquences
logistique amont et dans la relation récentes missions. Ces opérations de livraison a un impact fort sur les
fournisseur par la recherche systéma- d’accélération des flux supposent une stocks de fonctionnement et de sécurité.
tique d’une augmentation des fréquences totale adhésion des fournisseurs et 3. Lissage des approvisionnements
et de la réduction des lots de livraison. prestataires à cet objectif. Le chantier C’est un impératif. Pour transmettre le
Les effets induits seront une améliora- se structure pour des organisations Takt Time en amont aux fournisseurs,
tion de la qualité de service (taux de ser- complexes en un ensemble de sous- il faut limiter l’effet « coup de fouet »
vice et lead time) ainsi qu’une optimisa- projets. Chacun d’eux étant le vecteur induit par les systèmes de prévisions
tion globale des stocks tout au long de du déploiement d’une pratique du successifs, sans quoi, les volumes
la chaîne de valeur. La construction de Lean Supply Chain : réservés pour chaque fournisseur dans
cette performance globale nécessite, 1. Passage en Ex-Works les transports ne peuvent plus être
sous peine d’échec, une modification de l’ensemble des fournisseurs garantis. C’est en « pacifiant » par lis-
des relations et des contrats pour recon- concernés sage la demande du client en amont
naître et valoriser concrètement l’enga- Il s’agit de reprendre à sa charge que le système pourra être régulé.
gement et les concessions de chacun à les opérations de transport amont. Ce partage de la visibilité sur le plan-
la performance de l’ensemble. L’objectif est de pouvoir organiser ning de production et d’approvision-
alors des schémas de collecte et gérer nement permettra aussi aux fournis- 77
Un objectif à décliner le remplissage des moyens de trans- seurs de dimensionner les moyens
avec tous les contributeurs port. Beaucoup d’entreprises en res- nécessaires pour garantir leur propre
du cycle de vie produit tent là et n’y voient qu’une opération production. (Figure ci-dessous)
La diversité des produits et composants, achat de sourcing transporteur. Elles 4. Pilotage des fournisseurs et des
des temps de cycle longs, des process peuvent alors gagner à périmètre prestataires transport/logistique
lourds et peu flexibles, des condition- constant plus de 10 % des coûts de C’est le monitoring du schéma d’ap-
nements inadaptés tant en interne transport par une opération de globali- provisionnement et de transport. Le
qu’en externe, des moyens de stockages sation. Mais la mise en œuvre est labo- TPS propose des outils pour assurer ce
inadéquats, des outils de gestion pas rieuse du fait de fortes oppositions pilotage qui nécessite une forte impli-
adaptés, … sont autant de freins à la central – local. Les gains sont difficiles cation du transporteur logisticien. Le
mise en place de cette « fluidité ». à pérenniser car les adaptations néces- rôle de ce dernier est primordial, il
S’approprier et contribuer à l’objectif
Juste à Temps impose à chaque contri- ● En moyenne, sur une période significative, si l’on compare les variations de stock
(consommation client réelle – message EDI), nous arrivons à la conclusion suivante :
buteur de la chaîne de valeur de redéfi-
La variation cumulée de la semaine précédente
nir son rôle dans le collectif et de est automatiquement reportée sur le premier jour
● Effet « Bullwip » :
prendre des orientations pour amélio- après la période ferme
16
Semaine ferme S
rer la performance de l’ensemble : 14
14
Bureau d’Etudes : limiter la diver- 12
■ Real consumption 12 ■ EDI message
■ EDI message 10 ■ Order to supplier
sité produits, composants, condition- 10
8
Quality

nements
Quality

8
6
6
Bureau des Méthodes : optimiser les 4
4
2
changements d’outils et les temps 2
0
M T W T F Day
associés 0
M T W T F Day Proposition du MRP pour S+1
Production : améliorer la productivité

JUILLET-AOÛT 2009 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°36


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garantit le fonctionnement de « l’hor- son expertise à chaque métier pour gagnant en restant attentif pour garan-
loge interne ». Il doit être impliqué atteindre leurs objectifs, auxquels il tir l’intérêt des partenaires (fournis-
totalement tant sur son activité propre doit adhérer : seurs, prestataires, …).
que sur le suivi des fournisseurs et ◆ participer avec le BE client à des
dans le traitement des aléas. opérations de co-design, d’analyse de Méthode et outils
5. Mise en place d’une politique la valeur et de design to cost pour sim- De la même façon qu’en production,
de stocks adaptée plifier et standardiser les produits ; les principes de base du Lean Manu-
Il s’agit plus précisément de définir en ◆ travailler avec les méthodes client facturing seront appliqués dans les
interne et chez les fournisseurs des pour prendre en compte des con- opérations d’amélioration Lean Sup-
états intermédiaires pour pouvoir pro- traintes process du client et améliorer ply Chain (cf. schéma suivant). On
gresser avec certitude vers une organi- la qualité des produits ; retiendra particulièrement les prin-
sation optimale. De la même façon ◆ simplifier son produit de base et inté- cipes suivants dans la gestion de la
qu’en production, les découplages doi- grer des fonctions conjointes pour relation fournisseurs :
vent être mis en place si nécessaire. favoriser une politique de modules ; ◆ maîtrise de la demande et lissage des
Naturellement l’objectif de progrès ◆ réduire son lead time pour accélérer approvisionnements
sera de les supprimer. les flux. ◆ réduction des lots et des unités de
Le fournisseur devient rapidement Le principal écueil à éviter qui conduit conditionnement
un acteur clé. Impliqué tout autant souvent à une impasse puis fait rapide- ◆ passage en ex-works et management
dans la refonte de l’ensemble des pro- ment avorter la démarche, est de ne du transport
cessus qu’impacte le Lean Supply pas faire les concessions nécessaires Le principe d’un diagnostic ou d’un
Chain, on attend de lui qu’il apporte pour préserver la relation gagnant- dysfonctionnement incitant le système
à s’améliorer reste d’actualité. Les
2e orientation : implémentation du pull system solutions apportées seront cependant
plus de nature organisationnelle ou
d’amélioration de processus.
Bien que les différents outils aient déjà
fait l’objet d’un précédent article, on
retiendra cependant que le MIFA
(Material & Information Flow Ana-
78 lysis = Value Stream Mapping) reste
particulièrement adapté à la représen-
tation et l’optimisation de chaînes
The Pull System Tools Box logistiques.
Demand Production Internal Flow Procurement & En portant les principes du Lean
management organisation management transportation Manufacturing dans l’ensemble de la
Takt Time One piece Visual management Increasing chaîne de valeur, Lean Supply Chain
management flow (kanban...) frequencies offre une alternative là où les leviers
traditionnels achats induisent des
Demand Flexibility Line Exworks effets négatifs lorsqu’ils se limitent à
smoothing SMED Feeding une simple pression sur les fournis-
Calculation of Standardized
seurs pour réduire les prix, les fournis-
Stock Mix
Inventories work on floor trucks seurs négociant alors après coup le
moindre changement.
Ergonomic Kanban Milk Les chantiers menés impactent profon-
workstations loops Runs
dément les modes de fonctionnement
Small de l’entreprise en allant vers plus de
boxes X docks
transversalité. En contrepartie les gains
mesurés se révèlent importants (plus de
● Bullwhip effect ● Quality increases ● Logistics ● Inventories 10 % du coût total de la logistique),
reduction ● Production productivity reduction
● Low runner Productivity ● Visual alerts ● Transport cost mais le bénéfice le plus notable réside
inventories ● Flexibility on stock level reduction dans une réactivité et une flexibilité
adapted ● Production to ● External stock ● Reactivity increases
● Fast runners the demand management ● Better Suppliers accrues dans tous les domaines, garan-
reductions ● ... and elimination ● ...
● ... tissant à l’entreprise une nécessaire et
importante capacité d’adaptation. ◆

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