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Management

Introduction :

Thème 1 : Les enjeux du management des organisations

- Les organisations évoluent dans un environnement et cet environnement a une incidence sur
leur fonctionnement, objectif, décision à prendre.
- Ces organisations vont devoir tenir compte dans leur actions et choix des relations avec les
différentes parties prenantes.

Chapitre 1 : les organisations dans l’environnement actuel

1. Qu’est-ce qu’une organisation ?

A. Définition

Une organisation est à la fois un cadre (« résultat de cette action d’organiser ») et un processus
(« action d’organiser »)

C’est le cadre dans lequel les individus vont agir collectivement, mais c’est le processus par lequel ce
cadre est mis en place.

Le processus :

Organiser c’est définir des structures (une certaine façon d’agencer les différents éléments qui vont
composer l’organisation) et des procédures (répartir les rôles, affecter les différents moyens) qui
vont encadrer l’action collective. Organiser c’est aussi établir des règles, fixer des objectifs et
contrôler leur réalisation.

Le cadre,

Le résultat de cette organisation permet de définir une organisation.

Organisation : ensemble de moyen qui sont structurés et dont les composants de l’organisation
(ressources humaines, matérielles ou financières) fonctionnent de manière coordonnées (Mintzberg)
en vue d’atteindre des objectifs qui sont partagés par les membres participants.

En bref, une organisation est composée de plusieurs individus (des membres), elle mobilise des
ressources. L’organisation a également une finalité, des objectifs communs, ce qui nécessite de
diviser et de coordonner.

La finalité signifie la mission pour laquelle l’organisation existe. L’existence et la pérennité même de
l’organisation nécessite que ses membres aient une finalité et des objectifs communs. Mais il peut
exister des difficultés à concilier les objectifs communs et les objectifs individuels. On a toujours
besoin d’autres individus pour réussir une finalité, mais pour ça il faut fixer une règle, définir les
rôles, c’est ce qu’on appelle s’organiser. Il va falloir réussir à articuler les objectifs communs et
individuels.

Il existe une tendance naturelle à faire passer son objectif personnel avant les objectifs communs,
c’est pourquoi cette conciliation peut être compliqué, Michel Crozier et Cyert & March sont des
auteurs qui se sont intéressés à ce phénomène. La théorie des parties prenantes c’est aussi intéressé
à ces objectifs.

Les finalités sont associées à toutes organisations elles peuvent être d’ordre économique (créer de la
valeur) ou sociétal (humanitaire, culturel ou social). Les associations ont à priori une finalité sociétale
tandis que les entreprises ont davantage une finalité économique.

L’Economie Social et Solidaire donne aux entreprises la possibilité d’associer une finalité sociale et
une finalité économique. Ce sont les finalités qui vont orienter les objectifs et donc l’organisation en
elle-même. La finalité à un caractère très large alors que les objectifs sont beaucoup plus précis et
détaillés.

La finalité de Nestlé : améliorer la qualité de vie et contribuer à un avenir plus sain. Il faut remonter à
l’origine de l’entreprise pour la comprendre.

Exemples d’objectifs : distribuer 100 000 repas, cela découle d’améliorer la qualité de vie. Par
exemple, on peut aussi avoir des objectifs de réduction des coûts ou des délais.

B. Pourquoi une organisation ?

 Il est nécessaire d’organiser toutes les activités. Toutes actions ou tout projets qui a une
certaine ampleur ne peut pas se faire un minimum d’organisation car les actions exécutées
sont nombreuses et donc plusieurs individus ou services doivent collaborer ensemble afin de
faire aboutir le projet.
 Dimension quantitative, on parle de l’effectif à mobiliser

Les actions exécutées sont complexes, elles vont nécessités les compétences et les savoirs de
plusieurs personnes afin de faire aboutir le projet.

 Dimension qualitative, on parle des compétences à mobiliser.

 Il faut diviser et coordonner le travail pour le rendre les tâches plus élémentaires. Il faut donc
spécifier qui fait quelles tâches et il faut donc allouer les moyens pour y parvenir.
 Logique de division
 Il faut également coordonner les tâches ainsi divisées pour que l’action globale souhaitée se
réalise.

Il faut diviser et assurer la coordination nécessaire entre ces tâches c’est une théorie qu’à mis en
avant Henry Mintzberg.

 Une organisation permet aussi de minimiser les coûts de transactions


Les travaux de Ronald Coase et Oliver Williamson s’enchainent.

Théorie des coûts de transactions :

- Les travaux de Ronald Coase : pourquoi les entreprises existent ? Il se demande pourquoi les
entreprises réalisent elles-mêmes en internes certaines activités alors que d’autres activités
vont être confiées à des prestataires externes. Il oppose donc ici les entreprises (un type
d’organisation) et le marché de l’autre. Pourquoi le rôle de l’agent collectif (entreprise) n’est
pas joué par des acteurs individuels (le mécanisme de marché). Il estime, que contrairement
à ce que l’économie classique prétend, recourir aux marchés pour procéder à l’allocation des
ressources nécessaires induits des coûts, en réalité pour cause, si les entreprises
apparaissent, c’est car le marché est coûteux. Il existe 3 types de coûts :
o Les coûts de recherches et coûts d’informations : les coûts liés à la découverte des
prix ou la recherche d’un fournisseur.
o Les coûts de négociation et de décision : les coûts qui sont liés à la négociation des
contrats avec chacun de ses partenaires.
o Les coûts de surveillance et d’exécution : les coûts qui sont liés à la surveillance des
prestataires, ce sont les coûts qu’on va engager pour s’assurer que le fournisseur
respecte bien les termes du contrat.
- Ces 3 types de coûts sont regroupés dans les coûts de transactions.

Si ces coûts de transactions sont trop importants, il peut être plus intéressant d’organiser la
production en interne et d’avoir recourir à une organisation comme une entreprise. Mais dans tous
les cas, l’allocation des ressources aura bien lieux mais de manières différentes en fonction des
situations. Mais l’organisation dans l’entreprise génère aussi des coûts, donc il faut faire un arbitrage
entre les deux.

Si on a recours au marché, c’est le système des prix qui va régir l’allocation des ressources. Dans le
cadre d’une entreprise, l’allocation des ressources est faite par l’autorité de l’entrepreneur.

Pour Coase, l’entreprise permet une allocation des ressources via l’autorité de l’entrepreneur, donc
pour Coase, il existe un pouvoir hiérarchique dans l’entreprise qui rend la coordination et l’existence
de relations à long terme possible. Dans ce cas, il y a signature de contrat de travail, ce qui fait qu’il y
a un pouvoir hiérarchique.

Si on a recours au mécanisme de marché, il y a un certain nombre d’incertitudes qui peuvent être


couteuses.

Coase donne un statut spécifique et une place centrale au contrat de travail et au rapport salarial ce
qui n’est pas le cas lorsqu’on a recours au mécanisme de marché qui utilise des contrats
commerciaux. L’organisation est une alternative nécessaire au marché qui pour autant ne remplace
le marché.

Les coûts de transaction concernent le marché, tandis que les coûts d’organisations concernent
l’entreprise et y sont spécifiques. Cela est par exemple les coûts concernant la préparation du travail,
ou bien les coûts de surveillance du salarié. Plus la taille de l’entreprise augmente, plus les activités
deviennent complexes et les coûts d’organisations augmentent elles aussi (car on a plus de tâches à
surveiller, plus de flux à organiser).

Lorsque les coûts d’organisations sont inférieurs aux coûts de transactions, alors on va avoir recours
à l’entreprise, dans le cas inverse, on va se tourner vers le marché.
L’entreprise va intégrer ses activités par conséquent elle va intégrer en interne jusqu’à que la
dernière activité coûte aussi chère que la produire en externe. (Coût marginal)

Les contrats de travail (entreprise) sont des contrats de long terme, tandis que les contrats
commerciaux (marché) sont des contrats plus de court terme. Sur le marché, on doit spécifier toutes
les actions à l’avance, ce qui permet de diminuer les coûts de transactions, mais également les
transformations du marché ; tout est absolument contractés, mais cela ne tient pas la route.

Dans le contrat de travail, on n’est pas obligé de prévoir l’ensemble des actions du salarié car il y a un
pouvoir de subordination.
- Les apports d’Oliver Williamson : il propose les apports de Coase. Williamson cherche à
comprendre dans quelles situations les coûts de transactions sont supérieurs aux coûts
d’organisations, cela va dépendre des caractéristiques des transactions. Williamson va
analyser les caractéristiques les plus significatives des transactions afin de savoir comment
est la meilleure manière d’organiser la transaction. Est-il plus pertinent de l’organiser en
ayant recours au marché ou bien vaut-il mieux l’internaliser. Cela va nous permettre de
comprendre pourquoi dans certains cas il est moins couteux d’organiser une transaction en
interne ou bien sur le marché. Williamson, est en accord avec Coase pour dire que les agents
ont rationalité limitée, et partage également le fait que l’environnement dans lequel les
agents évoluent est imprévisible.
Aujourd’hui, notre environnement est de plus en plus incertain (cf hypercompétitivité 
environnement turbulent).
Williamson ajoute également (chose que Coase n’était pas du tout en accord) que les agents
économiques sont opportunistes, les agents économiques cherchent à maximiser leur bien-
être, au détriment des autres.
Pour Williamson, il y a 3 caractéristiques fondamentales d’une transaction : elles sont
fondamentales car faire varier les coûts en fonction de la manière dont la transaction sera
effectuée.
o Fréquence :
o Incertitude :
o Spécificité des actifs : un actif spécifique est un investissement durable qui porte du
matériel ou de l’immatériel qui ne serait pas redéployable sur une autre transaction :
le coût serait donc irrécupérable : une spécificité de site/géographique, le sous-
traitant serait obligé de s’implanter à proximité de son donneur d’ordre pour
respecter les délais de livraison et pour minimiser les dépenses de stocks et de
transactions. Plus l’actif est spécifique, plus on a intérêt à l’internaliser.

Si le sujet traite d’externalisation ou de sous traitance, alors on peut mobiliser la théorie des coûts de
transaction.

La notion d’entreprise réseau et réseau d’entreprise  : dans le cadre de la théorie des transactions
(TCT), l’entreprise est vue comme un nœud de contrats. On parle de nœud de contrat qu’un agent
souhaite recevoir un service, alors il va alors avoir recours au marché et donc passer des contrats
commerciaux. Mais s’il décide d’internaliser la production du service, alors l’entrepreneur va passer
des contrats de travail. De nos jours, il n’y a plus vraiment de frontières entre les deux types de
contrat, les entreprises mêlent les deux types de contrat.

La frontière de la firme dépend des processus technologiques, ce qui nous renvoie d’après la TCT aux
spécificités des actifs.

On voit apparaitre de plus en plus des réseaux d’entreprises, ce terme désigne des situations dans
lesquelles qui sont juridiquement indépendantes fonctionnent durablement de manière coordonnée.
Les entités ne sont donc pas entièrement indépendantes mais ne sont pas totalement intégrées au
sein de l’entité. Coase et Williamson n’utilisait pas ces termes à leur époque, cela n’existait pas
encore.

Le réseau d’entreprise : par exemple BlaBlaCar qui a des partenariats avec des taxis ou des
assurances.

Arguments expliquant l’apparition de ce terme :


- Les entreprises peuvent externaliser le service ou la production pour des problématiques de
coûts d’organisation, coûts de transactions.
- Cela peut aussi être pour des raisons actionnariales (exigence de la rentabilité de l’entreprise
et une grande visibilité de la transparence. Ils veulent savoir quelles activités créées
beaucoup de valeurs, lesquelles n’en créer pas beaucoup ou moyennement, cela à pour
conséquence le fait que les entreprises se recentre sur le corps de métier à cause de la
pression des associés, tout ça dans le but d’avoir une profitabilité maximale.
- On se concentre sur son corps de métier, sur son cœur de métiers
- La complexification du métier, on a besoins de compétences très précise qui sont hors de
notre corps de métier. Un groupe comme PSA ne peut plus maitriser l’ensemble des
compétences nécessaire pour la mise sur le marché d’une voiture.
- Les réseaux d’entreprises permettent également d’acquérir une certaine souplesse, plus la
taille de l’entreprise est importante, plus notre environnement est rigide.

II. La multiplicité des formes d’organisation

Il existe une pluralité de type d’organisations avec de nombreuses caractéristiques :

On peut caractériser une organisation par sa taille :

- Taille
o Effectif, qui permet de mettre en place la participation des résultats aux salariés
o Des indicateurs plus financer comme son chiffre d’affaire ou les bilans.
- Age de l’entrepris
- Le contrôle de l’entreprise qui peut être soit privée ou public.
- Le but de l’objet qui peut lucratif (s’inscrit dans une logique économique de faire de la
rentabilité) ou non lucratif (objet est de rendre service à leur membre ou à la collectivité).
Une association peut faire des bénéfices mais est obligé de les réutiliser et n’a pas le droit de
les distribuer à ses membres.
- La forme juridique : SA, SAS, SNC, SARL, une association
Le champ d’action : local, national, international
- Son activité : le code APE pour définir son activité principale
- Le secteur d’activité, il regroupe un ensemble d’entreprises qui ont la même activité
principale.

1. Le contrôle : public ou privée

L’organisation privée : cela peut être des entreprises privées dont le capital va être détenu par des
actionnaires privées et vont fixer leur prix en fonction de leur coût afin de maximiser leur profit.
L’entreprise privée va se distinguer des autres entreprises par leurs objectifs qui sont économiques
(enrichissement économique et maximisation du profit). Par contre, elles ont en commun le fait
qu’elles regroupent des individus qui doivent coordonner leur action afin de produire quelque chose.
Généralement l’activité d’une entreprise va engendrer la réalisation de plusieurs opérations
(acquisition des moyens de production jusqu’à la commercialisation). A chacune de ces étapes, il y a
une logique d’optimisations. Les choix faits dans une entreprise privée sont généralement en
fonction de leur objectif économique (réalisation de bénéfices). Désormais, certains choix peuvent
être motivés en plus par une logique sociale et sociétale (RSE par exemple).

Le Lean Management à pour but d’améliorer l’efficience d’une entreprise, c’est une technique du
privée qui se développe dans le public.
Exemple  de Lean Management  : chez PSA  : repenser la ligne de montage pour combler les temps
perdu/morts.

L’organisation publique : ce sont des organisations détenues totalement ou partiellement par l’état
qui font partie du secteur marchand et qui pratiquent des tarifs qui ne couvrent pas nécessairement
tous les couts. Leur mission découle de l’intérêt général. Il existe 3 fonctions publiques : hospitalière,
état et territoriale Au sein de ces organisations publiques il y a aussi une coordination de leur
membre. Désormais, on attend de plus en plus des organisations qu’elles soient performantes « new
public management ». C’est la raison pour laquelle des outils de gestions du secteur privée
apparaissent dans le secteur public.

Performante : c’est deux termes :

- Efficacité : capacité à atteindre ses objectifs


- Efficience : capacité à atteindre ses objectifs en minimisant les moyens pour y parvenir.

Les formes de l’ESS : (économie sociale et solidaire) : elle regroupe un ensemble de structure qui
cherche à concilier la performance économique et la solidarité, l’utilisé sociale, l’équité. Autrement
dit, les acteurs de l’ESS ont pour objectifs de favoriser la création d’emploi dans une perspective
d’insertion et de réinsertion, mais également d’œuvrer pour une plus grande cohésion sociale. Dans
le cadre de ces structures, les profits doivent être majoritairement réinvesti dans l’entreprise,
autrement dit le profit individuel est proscrit, ces modes de gestion démocratiques et participatifs.
Ces principes doivent être inscrit dans les statuts de la société commerciale. Le terme ESS regroupe
l’ensemble des structures de l’ESS quel que soit leur statut juridique, dès lors il peut s’agir d’une
association, d’une fondation, d’une coopérative, les mutuelles ou d’une société commerciale ayant la
qualité ESS. Jusqu’en 2014, le champ de l’ESS était réservé uniquement à certaines formes juridiques
(fondation, associations et mutuelles), il a été élargi à certaines sociétés commerciales qui respectent
les principes fondateurs de ce mode d’entreprendre.

Il existe les associations : contrat de droit privée projet commun mais but non lucratif, groupement
de personnes volontaires réuni ayant un projet commun autres que faire du profit
Il existe aussi les coopératives : type de société à but non lucratif qui assure une production par la
mise en commun de moyen de production ou par l’achat ou la vente de bien mais en dehors des
circuits commerciaux traditionnels. Les excédents de la coopérative sont prioritairement mis en
réserve pour assurer sa poursuite et son développement. Exemple de coopérative : les SCOP : elles
sont formées de travailleurs de toutes catégories professionnelles qui vont s’associer dans une
entreprise qu’ils gèrent directement pour exercer en commun leur profession.

Les fondations : groupement de donateurs qui décident d’affecter des ressources financières ou
matérielles en vue d’accomplir une œuvre d’intérêt général sans recherche de profits. La fondation
repose sur l’engagement financier de ses créateur, chose qu’il n’y a pas à l’association. Il n’y a pas de
membres dans une fondation mais uniquement des donateurs.

Les mutuelles : groupement de personne qui poursuit un but non lucratif, ce but conduit dans
l’intérêt de ses membres à des actions de prévoyance, de solidarité, d’entraide, ceci moyennant le
versement d’une cotisation. Le type de mutuelle le plus connue sont les mutuelles de santé et
d’assurance.

La loi PACTE SUR LES FEUILLES

Identifier et analyser (ce sont les compétences attendues)


ANALYSER  :

1. Le contexte

- Caractéristiques de l’organisation
- L’environnement dans lequel évolue la MAIF + dans lequel la décision est prise

2. Justifications du choix (Les raisons  : pourquoi  ?)

3. La mise en œuvre de ce choix (comment  ?)

1.La MAIF est un assureur qui se veut «  militant  » pour ses sociétaires. Cet assureur qui emploie
7  500 salariés partout en France et a généré près de 3,8 milliards d’euros de chiffre d’affaire en 2018
ressent le besoin à se transformer en société à mission. La MAIF propose des services dans le domaine
de l’assurance, un domaine très concurrentiel de nos jours, mais cette dernière à tout de même une
philosophie d’organiser le travail propre à elle-même. La MAIF a décidé de modifier ses statuts pour
ainsi se transformer en une société à mission, chose rendue possible grâce à la mise en place de la loi
PACTE. A l’aide de ce nouveau type de société, la MAIF espère se différencier des autres sociétés
d’assurance et ainsi réduire le poids de la concurrence.

2.La MAIF justifie cette transformation profonde de la société de différentes manières  :

- Passer à une société à mission va permettre à la MAIF d’aller encore plus loin dans leur
engagement social.
- Cela va également leur permettre de se différencier de la concurrence et obtenir donc plus de
parts de marchés, d’autant plus que de plus en plus de jeunes choisissent leur banque pour
les valeurs qu’elles dégagent.
- Elle veut mettre un place un modèle économique où l’ensemble des salariés et des clients
peuvent s’y retrouver en défendant des intérêts communs, notamment des intérêts sociaux et
environnementaux.

3. La MAIF dispose de plusieurs moyens afin de mettre ce nouveau dispositif permis par la loi PACTE
en avant. D’une part, elle place 80% de son portefeuille dans des investissements socialement
responsables, ce qui montre la réelle détermination de la société de se tourner vers la recherche de
bien être commun. De plus, elle se refuse de délocaliser ses locaux dans des pays étrangers malgré
que la main d’œuvre y serait moins chère, elle est attachée à ses employées français. Pour devenir
une société à mission, la MAIF a eu une raison d’être, et va réorganiser sa hiérarchie de façon à
respecter les prescriptions de ce type de société, cela passe par exemple par la mise en place d’un
«  chief mission officer  ». La MAIF va aussi devoir se doter d’un comité de mission, et opérer encore
quelques autres ajustements en termes de gouvernance. La société est soutenue par d’autres sociétés
qui elles aussi ont commencer la transition via un réseau d’entraide.

La MAIF recherche un intérêt commun, ce qui va lui permettre à la longue de se démarquer des autres
assurances traditionnelles et ainsi se développer davantage tout en œuvrant pour la communauté.

DEVOIR MAISON

CORRECTION  :

1. Identification du choix  : adopter le statut de d’entreprise à mission  :

 Rappel de ce qu’est une entreprise à mission


 Passage du statut de «  mutuelle  » à celui «  d’entreprise à mission  ».
 Préciser la mission que la MAIF a choisi d’inscrire dans ses statuts  : «  notre engagement en
faveur du mieux commun  »  ; «  une attention sincère portée à l’autre et au monde  ».

2. Analyse  : pourquoi  ? comment  ? le contexte  ? quelles conséquences  ?

A. Le contexte  :

 Les caractéristiques de la société  :


o C’est une mutuelle  : finalité déjà axée sur l’utilité sociale, par conséquent, elle à un
but non lucratif, elle ne recherche pas l’enrichissement personnelle de ses membres.
Les bénéfices sont réinvestis, ce qui est déjà un mode de gestion un peu particulier. Il
y a également une gouvernance démocratique et participative. (1 sociétaire = 1 voix).
o A travers ses activités, la MAIF est déjà engagée dans le développement durable
comme la transition énergétique, pas de délocalisation (emploi conservé en France),
elle privilégie les investissements socialement responsables.
o Son histoire et ses engagements actuels justifient ce choix
 L’environnement  :
o Dimension stratégique associé à ce choix
o Forte concurrence  hostilité, de plus en plus forte. Grande rivalité dans le secteur de
l’assurance.
o Les citoyens/consommateurs  : forte sensibilité au développement durable et
privilégient les entreprises engagées socialement. Ce sont les attentes des sociétaires.

B. Pourquoi  ?

 Parce que ce choix est cohérent avec la finalité d’origine de la MAIF et avec ses engagements.
 Pour des raisons stratégiques
o Se différencier/démarquer des concurrents. Cela permet de créer de la valeur
 En interne  : fidéliser et recruter les collaborateurs + moyen de motiver les
collaborateurs internes.
 En externe  : impact positif sur l’image de marque + attirer et fidéliser de
nouveaux clients.

C. Comment la mise en œuvre  ?

 Convocation d’une AGE pour inscrire cette mission dans les statuts
 Le pilotage de la mise en œuvre de ce choix  :
o Nomination d’un chef de mission  : «  chief mission officer  »
o Création d’un comité de mission ayant au moins 1 salarié
o Participation au réseau de la communauté des entreprises à mission.

On peut faire une référence théorique à la théorie des parties prenantes  ; Clarkson, Mitchell et
Freeman et la gouvernance partenariale.

2. Formes d’organisations et spécificité de gestion

1. Les spécificités de la gestion des PME

Entreprise dont les effectifs sont inférieurs à 250, quelles sont les conséquences des modestes tailles
des PME sur les stratégies commerciales financières ou d’innovations. La conduite de la stratégie des
PME sera différente qu’un grand groupe.
Les modèles de gestion qui sont mobilisés dans les grandes entreprises sont difficiles à transposer au
sein des PME, notamment à cause de la faible présence de spécialiste fonctionnels. Les PME n’ont
pas les moyens d’embaucher des spécialistes pour toutes les fonctions à assurer.

Une PME qui décide d’exporter, de s’internationaliser ne pourra jamais embaucher un professionnel
de cette fonction tant qu’elle ne sera pas très développée, une stratégie d’internationalisation peut
poser un problème à la PME, elle ne connait pas forcément le marché, ne possède pas forcément les
ressources nécessaires.  Présence de problématique spécifique.

FEUILLE DE JOURNAL

Les entreprises qui souhaitent faire de l’export rencontre différents problèmes :

- Problème de financement
o Un problème pour 64% des PME/ETI
o Fonds propres insuffisants
- Connaissance et adaptation aux normes « étrangères » + connaissance des marchés
étrangers
- Absence des ressources humaines qualifiées/dotées d’une expérience professionnelle à
l’étranger.
- Problèmes d’infrastructures

On est sur une problématique de ressources humaines, financières, matérielles manquantes et ou


insuffisantes. De même pour les compétences manquantes.

Des solutions pour accompagner leur développement : CCI Paris Ile de France, des plateformes
d’aide, des prêts.

L’acquisition des compétences manquantes est un processus long et s’appuie sur des entreprises
ayant une expérience à l’international.

Deuxième difficulté de gestion des petites entreprises : l’innovation, la recherche d’avantage


compétitif. Les PME rencontrent des problèmes en innovation.

Innovation incrémentale : forme d’amélioration de l’existant mais qui ne remet fondamentale en


cause les pratiques établies.  Sur le produit, sur le management

Innovation radicale/de rupture avec les modèles existants : Fordisme/Toyotisme

2. Les spécificités de la gestion dans les organisations publiques

On attend de plus en plus que les organisations publiques soient performantes, c’est-à-dire qu’elles
soient efficaces et efficientes en contrôlant leur coût. C’est pourquoi des outils de gestion sont de
plus en plus mobilisés, ces outils provenant du secteur privé, secteur dans lequel ils ont déjà bien
marché, on appelle ça la nouvelle gestion publique.

Cette attente de performance traduit un nouvel esprit  New Public Management. Tout cela
découle des réformes de l’état (notamment les pays Anglo-Saxon) mise en place à partir des années
80, ce sont des réformes plutôt libérales et un recentrage de l’état sur ses fonctions
régaliennes (police, justice et armée). Les autres fonctions doivent être privatisées ou gérer dans une
logique de marché (hôpitaux, éducation, les transports ferroviaires). On parle de New Public
Management car ce terme exprime que le management et les managers ont une place de plus en
plus importante dans le secteur importante. On assite donc à une gestion par les résultats quantifier
avec des délais précis de réalisation.
Ce changement n’est pas toujours facile à opérer car il faut tenir compte des spécificités des
personnels, notamment tenir compte du fait que ce sont des fonctionnaires. De plus, les usagers sont
certes des clients mais ne payent pas toujours le prix réel du service. Le personnel des organisations
publiques à tendance à percevoir très négativement cette nouvelle logique de gestion et qui va à
l’encontre de leur pensée et des missions publiques.

ARTICLE DE JOURNAL L’HOPITAL MALADE

III. Quelles sont les caractéristiques de l’environnement actuelle des organisations ?

1. Qu’es ce que l’environnement pour une organisation ?

L’environnement d’une organisation regroupe tous les acteurs (parties prenantes) proches et
lointains et dont les décisions et les actions peuvent influencer ses activités. Plus globalement,
l’environnement va regrouper toutes les parties prenantes qui peuvent avoir une influence sur
l’activité. Les frontières de l’organisations sont perméables, l’organisation va entretenir des relations
avec son environnement. Les organisations existent par rapport à l’environnement dans lequel elles
se situent car elles vont aller puiser les ressources dont elles ont besoin pour exister, et puis c’est
aussi dans cet environnement que les organisations vont proposer leur service.

Donc l’organisation dépend bien de son environnement. Les organisations doivent donc être
acceptées par cet environnement.

On peut représenter l’environnement d’une organisation selon trois niveaux :

- Macro environnement : tous les facteurs qui peuvent concerner directement ou


indirectement tous les acteurs dans tous les domaines d’activités.
- Méso environnement : interactions entre les acteurs d’un même secteur d’activités, c’est un
niveau intermédiaire. Ce sont les actions sont susceptibles d’influencer dans un domaine
d’activité donné.
- Micro environnement : ce sont les parties prenantes qui interagissent directement avec
l’organisation (ce sont les clients, fournisseurs d’une entreprise par exemple).

Quelque soit le niveau de (macro/méso/micro) l’environnement de l’organisation, il peut s’analyser


sur plusieurs plans comme le plan politique, économique, sociale, technologique, écologique,
culturelle, sociétale et légale.  PESTEL qu’on mobilise plus dans le macro-environnement.
L’entreprise ne peut pas influencer son macro environnement, elle le subit.

Exemple : certains aspects sociaux, écologiques, éthique vont impacter certains choix de la SNCF : la
SNCF rencontre régulièrement des opposants à l’extension de son réseau de TGV, par exemple car il
y a des associations militantes qui estiment que les extensions vont nuire à la biodiversité.

2. Un environnement de plus en plus instable.

 Une situation d’hypercompétitivité :

Dans un environnement de plus en plus instable, les règles du jeu changent constamment et
l’avantage concurrentielle n’est jamais durable. Richard d’AVENI qualifie cette situation
d’hypercompétitive, ce sont des manœuvres concurrentielles qui sont agressives, rapides, souvent
imprévisible face auxquelles il faut réagir très rapidement. Par conséquent, les organisations doivent
impérativement développer leur agilité. Dans cette situation, d’hypercompétitions, l’entreprise doit
chercher à prendre de vitesse ses concurrents, elle doit jouer sur sa capacité à se transformer et doit
donc jouer sur son agilité. Dans cet environnement, les entreprises doivent accepter l’idée que leur
avantage compétitif est temporaire. Les frontières dans cet environnement entre secteurs d’activités
sont bouleversés, il devient relativement difficile d’identifier clairement ses concurrents. Exemple des
GAFA ou de « PALM ».

 Un environnement turbulent c’est


o Un environnement incertain, non prévisible (non probabilisable) de l’évolution d’une
situation, il n’est pas possible de connaitre de manière certaine un évènement.
o Un environnement dynamique, on est certain que cet évènement sera certains dans
le futur mais on ne sait pas comment.
o Un environnement complexe, il est composé d’éléments en fortes interactions les
uns avec les autres. Il faudrait prendre en compte un nombre très importants
d’informations pour que cet environnement soit moins complexe, l’ensemble de ces
environnements (bourse, taux d’intérêts) sont interdépendants
o Quelque chose d’hostile, composé d’éléments qui veut notre mort.

Dans ce contexte, l’agilité de l’organisation est devenue incontournable pour survivre dans cet
environnement.

L’agilité : capacité d’une organisation à répondre rapidement et efficacement aux évolutions mêmes
imprévisibles de l’environnement.

Il existe 3 dimensions de l’agilité :

 Réactivité : c’est la vitesse à laquelle une entreprise peut répondre aux évolutions de
l’environnement, c’est son temps de réaction. « Time to market » accélérer le délai de mise
sur le marché d’une offre  ZARA qui a inventé le « Fast Fashion ».
 Flexibilité : c’est l’adaptation, la capacité d’une entreprise de s’adapter en termes de
décisions, de stratégies.
 L’innovation : être capable de répondre efficacement aux attentes des clients en proposant
notamment quelque chose de nouveau.

La nécessité d’être agile va expliquer les changements d’organisations.

TEXTE NETFLIX

 Un environnement technologique fortement perturbateur

Au-delà ce nouvel environnement concurrentielle, l’environnement technologique à lui aussi


fortement changé. Il fait référence aux technologies de l’informations et de la communications (la
digitalisation de l’économie). C’est à la fois les TIC, ce sont aussi les technologies robotiques puis
aussi toutes les technologies du vivant (OGM, manipulation du vivant). Il se peut que ces
technologies se combinent, comme c’est le cas de l’intelligence artificielle.

Cette digitalisation désigne l’ensemble des changements qui sont liés à l’intégration de la technologie
digitale dans la société humaine, cette digitalisation s’appuie sur plusieurs grands piliers comme :

- La mobilité
- Le temps réel
- Le big data
- L’internet des objets  les objets connectés (IoT). Cela se traduit par la diffusion de plus en
plus larges des smartphones, des tablettes, des objets connectés et croissance de projet big
data qui se transforme toutes ces informations issues du web, ce qui permet d’enrichir leur
compréhension de l’environnement.
 La prise en compte des dimensions écologiques et sociétal

A partir des années 70, on a pris conscience des effets négatives des activités productives et de
même de la société de consommation, cela se répercute sur l’environnement.

1987 : rapport sur le développement durable, cette notion est définie pour la première fois. Le DD
c’est un développement qui permet de répondre aux besoins des générations actuelles sans
compromettre les générations futures à satisfaire les leurs.

Les entreprises prennent conscience qu’il est dans leur intérêt d’intégrer le développement durable
dans leur activité et processus. Cette transposition du développement durable dans le secteur privé
s’appelle RSE.
Chapitre 2 : gouvernance et parties prenantes

Quelles relations entre les parties prenantes et l’organisation ?

VOIR DOCUMENT 1 : PRESENTATION DES COMPETENCES ASSOCIEES

Certaines parties prenantes sont plutôt externe, vont faire partir de l’environnement de l’entreprise,
d’autres parties prenantes peuvent être internes à l’entreprises.

L’environnement de l’entreprise est en évolution constante, il est hypercompétitif, les entreprises


doivent absolument tenir compte de cet environnement. Désormais, les entreprises ne peuvent plus
se limiter au simple champ de l’action économique car elles doivent de plus en plus rendre des
comptes et créer de la valeur pour de nombreux acteurs (plus uniquement pour les actionnaires). Les
entreprises ont une responsabilité croissante à l’égard de la société.

On va mettre en avant, l’influence de ces acteurs sur l’entreprise, et donc la nécessité d’intégrer leurs
intérêts/attente à la gouvernance de l’entreprise.

Milton Friedman disait dans les années 70, que les entreprises ne voulaient faire uniquement du
profit pour les actionnaires  vision économique ; toutes entreprises qui ne feraient pas ça s’écarte
de sa mission d’après Friedman. Le coté social et environnemental est pour le gouvernement selon
cet économiste.

1. La gouvernance et ses enjeux

1. De la gouvernance entrepreneuriale à la gouvernance actionnariale.

 Définir la notion de la gouvernance : au départ, elle caractérise la façon dont les états sont
gouvernés et va ensuite s’appliquer aux entreprises et aux organisations, on parle de
« corporate governance », cette notion s’applique désormais aux organisations, on parle de
gouvernance d’entreprise. Ce terme englobe à la fois les moyens mis en place (organes,
règles), la manière de gouverner (les procédures, les moyens de gouverner) et au droit des
parties prenantes. Ces 3 dimensions sont liées. Cette gouvernance d’entreprise permet de
réguler les relations entre les parties prenantes de l’entreprise. Depuis 20 ans, cette notion
devient de plus en plus importante à causes de scandales sur la manière de gérer une
entreprise.

DOCUMENT 2

Pour Friedman, les actionnaires « share holders » sont la seule partie prenante qui peuvent
demander des comptes au dirigeant car ce sont les seules à avoir des droits légitimes.

Alors que pour d’autres auteurs, les actionnaires ne sont plus les seules parties prenantes ayant des
droits légitimes « stake holders »

Certaines parties prenantes peuvent être liées à l’entreprise par un lien contractuelle (client ou
fournisseur) et d’autres ne le seront pas, ils seront simplement par les effets de l’activité de
l’entreprise comme les pouvoirs publics ou les ONG.

La notion de gouvernance fait référence au management du top management.

 Gouvernance entrepreneuriale et familiale : de nos jours, quasiment toutes les entreprises


sont des petites entreprises, elles n’ont pas besoin de faire appel aux marchés financiers,
donc elles vont rester la propriété de celui qui la dirige personnellement, l’entrepreneur. On
parlera plus de gouvernance entrepreneuriale lorsque un individu gère seul son entreprise,
alors que defois une entreprise peut être gouvernée par plusieurs individus d’une même
famille, donc c’est une entreprise familiale.
 Contrôle et propriété de ces types d’organisations appartiennent sont regroupées dans les
mais d’une même personne ou d’une même famille.
 Cette gouvernance se traduit moins par des objectifs de profit, on est plus sur une optique
patrimoniale à long terme en vue de créer un empire.

Ce genre d’entreprises évolue sur un seul secteur d’activité et plus généralement quand elles se
développent, elles font recours à la croissance interne. Mais il peut facilement y avoir des conflits
familiaux, mais on peut aussi avoir de grands groupes familiaux comme Hermès ou Peugeot.

2. Vers une gouvernance actionnariale.

Au fil des décennies, quand de très grandes entreprises apparaissent, sa gestion devient de plus en
plus complexe. Puisque la gestion des grandes entreprises se complexifient, il peut devenir
nécessaire à faire recours à des personnes extérieurs pour la gestion de l’entreprise. Désormais, il y a
une séparation entre la propriété de l’entreprise et l’exercice du pouvoir de l’autre. Les propriétaires
confient leur entreprise à des managers, ils leurs donnent le pouvoir de contrôle et de décisions.

Les propriétaires se rémunèrent sur le profit alors que les dirigeants ont une rémunération
contractuelle qui est au départ pas lié à l’activité. Les dirigeants/managers ont malgré tout tendance
à rechercher la satisfaction de leur propre intérêt. Il y a donc une différence d’intérêt entre les
propriétaires et les managers.

Plus généralement, jusqu’au milieu des années 80, c’est globalement les managers qui ont le pouvoir
(gouvernance managériale), mais dans les années 80, cela va changer. Le rôle des banques diminue
dans le financement des entreprises par la désintermédiation et les bourses ou marché financier vont
prendre de l’ampleur. De plus, dans les années 80, il y a une baisse de l’inflation, donc une baisse du
taux d’intérêt, donc il est plus intéressant de faire des placements sur les marchés financiers que
dans les banques. Les entreprises ont des besoins de financement croissant et elles ont en face
d’elles, des personnes qui souhaitent investir leur ressource dans des actions.

Dans ce contexte, le rôle des investisseurs institutionnels prend de l’importance, ce sont des
actionnaires professionnels : il y a notamment les fonds de pension (originaire des pays anglo-saxon
qui gère des retraite par capitalisation  les salariés vont versé des sommes à ces fonds pour leur
retraites, ces fonds de pension contrôle 15 000 milliards euros d’actifs, ces fonds de pension ont une
attitude assez agressive, ils investissent beaucoup dans les entreprises et sont exigeants dans la
gestion de ces entreprises). Mais il y aussi les fonds de placement, ils vont agir pour le compte
d’investisseur individuelle qui leur confie leur argent. Ces fonds-là sont spécialisés dans le rachat de
société qu’ils vont revendre quelques années après avec une bonne plus-value (effet de levier
financier). Quand ils investissent, ils vont investir 1/3 de fonds propres et 2/3 de dettes. L’entreprise
qui est racheté est réorganisée pour qu’elle soit plus performante au niveau opérationnel pour
dégager des flux financiers qui vont nous permettre de rembourser la dette. Mais ces fonds sont
aussi très exigeants et veulent le maximum de rentabilité.

3. L’approche théorique de l’agence

La séparation entre la propriété de l’entreprise et son contrôle fait apparaitre une relation d’agence.
La gouvernance actionnariale se caractérise par la séparation du pouvoir de direction et la propriété
de l’entreprise qui est répartie entre un nombre plus ou moins importants d’actionnaires. Cette
séparation fait naitre éventuellement une divergence d’intérêt entre dirigeant et actionnaire, c’est ce
qu’on appelle une situation d’agence. C’est une situation dans laquelle le principal (actionnaire)
délègue le pouvoir de décision à un mandataire (dirigeants). C’est cette relation de l’agence que la
théorie de l’agence va étudier (Jensen et Meckling en 1976). Ces auteurs ont étudié cette théorie.

Dans toute relation d’agence, il y a asymétrie d’informations car le mandataire est plus compétent
par ses compétences que le principal, il connait beaucoup plus de chose sur la réalité du marché ou
sur l’entreprise et plus globalement sur la mission qui lui est confiée ; autrement dit le dirigeant
disposes d’informations que les actionnaires n’ont pas. Cela peut engendrer un comportement
opportuniste (malveillant ou non) de la part du dirigeant. En théorie, les dirigeants sont censés
dirigés l’entreprise en fonction de l’intérêt des actionnaires qui est la maximisation du profit. Mais ils
peuvent avoir des objectifs différents, ce qui peut entrainer un comportement opportuniste de la
part des dirigeants car nous sommes en situations d’asymétrie d’informations.

Exemples de comportements opportunistes  : à travers les choix stratégiques qui vont avoir pour
objectifs d’accroitre la taille de l’entreprise car souvent la rémunération des dirigeants dépend de la
taille de l’organisation. L’importance de l’entreprise peut donner au dirigeant puissance et prestige
personnelle, ce ne sont pas des choix qui permettent nécessairement de maximiser le profit. Le
dirigeant peut choisir de réinvestir les bénéfices réalisés et cela réduit donc les dividendes versés.

Autre exemple  : l’enracinement  : le dirigeant peut chercher à s’enraciner par des choix stratégiques
complexes ou des investissements spécifiques, il peut chercher à faire que son remplacement soit
couteux et donc que les actionnaires soient dissuadés de le remplacer

Il résulte de cette asymétrie d’informations que les actionnaires devront donc mettre en place
différents mécanismes pour que les dirigeants agissent conformément dans leurs intérêts (mettre un
place un système d’incitation et de surveillance qui va empêcher le dirigeant d’avoir un
comportement opportuniste). Par exemple, cela peut être un système de rémunération via les stocks
options. Mais ces mécanismes ont un coût, c’est-à-dire il va falloir mettre des mécanismes de
surveillance qui sont couteux, on les appelle les coûts d’agence. Ce coût est supporté par les
actionnaires, mais aussi dirigeants.

Il existe 3 types de coûts :

 Coût de surveillance et d’incitations : ce sont les actionnaires qui vont chercher à orienter le
comportement des dirigeants  politique de rémunération coûteuse
 Coût d’obligations ou de dédouanement : le manager veut garantir la qualité de son travail
via des rapports ou des cabinets, cela lui permet ainsi de prouver aux actionnaires qu’il gère
conformément la société.
 La perte résiduelle : quel que soit le comportement du dirigeant, on estime que finalement, il
ne parviendra pas à maximiser autant les bénéfices que si c’était le propriétaire de
l’entreprise au contrôle.

Globalement, la rémunération est fixée d’après un système contractuel, donc le dirigeant et les
parties prenantes sont sûr de recevoir leur rémunération. Le risque résiduel est supporté par les
actionnaires, ils se rémunèrent avec le reste de revenu de l’entreprise, eux ne sont pas sûr de
recevoir quelque chose car ils n’ont pas de contrat.

Le droit de propriété :

 Usus  dirigeant
 Fructus  actionnaires
 Abus  actionnaires
On a donc confié aux dirigeants le pouvoir de décision sur l’utilisation des actifs et des ressources de
l’entreprise. Le droit de jouir de cela et de vendre la société appartient aux actionnaires.

4 moments dans le processus de décisions : initiative, la ratification, la mise en œuvre, le contrôle.

4. La gouvernance d’entreprise dite actionnariale

Cette théorie de l’agence conduit à ce qu’on appelle la conception traditionelle de la gouvernance


d’entreprise, qui est centré sur l’intérêt des actionnaires c’est la gouvernance actionnariale (ne prend
en compte que l’intérêt des dirigeants).

Les mécanismes de gouvernancees et les moyens misent en œuvre dans ce conexte là auront un
objectif prioritaire qui est d’aligner le comportement du dirigeant sur le critère de maximisation de
richesse des actionnaires. L’objectif unique du dirigeant est de créer de la richesse, ce qui rejoint la
vision de Friedman. Les mécanismes de contrôle et d’incitations des managers qui vont être mis en
place :

 Les mécanismes internes : ils vont être mis en place intentionellement par les parties
prenantes, ici les actionnaires notamment ou le législateur. On a les systèmes de
rémunération, on a également le conseil d’administration, et puis également l’ensemble des
comités d’audit ou de rémunérations.
o Le CA constitue le principal mécanisme de contrôle interne, la responsabilité du CA
est de surveiller les risques auxquels le dirigeant expose la société
 Les mécanismes externes : résultent du fonctionnement spontanée des marchés.
o Les grandes tendances en pratique de gouverannce : La rémunération des
dirigeants : elle est déconnectée de l’activité de l’entreprise, mais mécanisme de
contrôle car partie fixe et une partie variable indexée sur les performances. Cette
rémunération est fixée par le CA, depuis 2007 pour les actions côtées est soumise à
l’approbation des actionnaires et être liée à des critères de performances.
o Exemples de mécanismes externes  : si une entreprise n’était pas gérer dans une
optique de maximiser les profits, cela serait à terme détecter par les marchés
financiers et cette entreprise ferait l’optique d’un rachat par une OPA ou une OPE car
dès qu’il y a rachat il y a une nouvelle équipe dirigeante.
o Autre exemple  : si gestion pas optimal, pas compétitif donc conséquence négative
pour le dirigeant avec des pertes de marché, ce qui révèle alors la mauvaise gestion
du dirigeant en place.

VOIR DOC GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

Indépendance des membres du CA, pluralité de compétences financières et provenances éthniques


ou géographiques  composition du CA.

5. La gouvernance du secteur public

VOIR FEUILLE 1)

2. La prise en compte des parties prenantes

1. L’approche par les parties prenantes

Share holders  actionnaires, stake holders  partie prenante


Modèle alternatif qui dit qu’il y a d’autres parties prenantes qui peuvent demander des comptes à
l’entreprise, des parties prenantes autres que les actionnaires comme les client, les fournisseurs,
l’état. Il y a un élargissement de l’approche contractuelle à d’autres parties prenantes.

Dans la constrution de valeur, le capital financier est nécesaire mais ne joue qu’un rôle limitée. Cette
construction de valeur dépend d’un panel bien plus large, c’est pourquoi la perénité de l’entreprise
dépend de sa capacité à saisir l’ensemble de ces ressources nécessaires. On assite par exemple à la
montée en puissance des mouvements écologistes ou des ONG, le grand public donne un intérêt de
plus en plus fort à des notions comme au commerce équitable, ce sont des exemples qu’une
entreprise doit prendre en compte.

Par exemple, une ONG peut donner une certaine image ou une certaine réputation à des entreprises.
Il va falloir impliquer ces nouveaux acteurs dans le processus de création de valeur, il faut les relier
au nœud de contrat (théorie contractuelle) qui contribue à créer de la valeur. Le système de
gouvernance va devoir évoluer selon cette approche. On va passer d’une gouvernance actionnariale
à une gouvernance partenariale.

VOIR DOCUMENT DEFINITION DE LA NOTION DE PARTIES PRENANTES

Il y a des groupes clé, indispensables à la pérennité de l’entreprise.

L’entreprise doit prendre en compte les attentes des parties prenantes et de tenter d’y répondre
pour bénéficier de leur soutien et donc avoir les ressources nécessaires pour sa survie et ainsi sa
création d’entreprise. (cf document de la SNCF°

Le dirigeant doit gérer les intérêts (qui peuvent parfois être différents) entre les parties prenantes
dont l’entreprise à besoin pour créer de la valeur, le rôle du dirigeant évolue.

2. Analyse et classification des parties prenantes

Toutes les entreprises n’ont pas besoin des mêmes ressources, dont besoin des mêmes parties
prenantes. Il est donc nécessaire de classifier les parties prenantes en fonction du degré de proximité
avec l’entreprise et en fonction du niveau d’engagement.

1ère approche : on distingue les parties prenantes externes (partenaires externes dont dépend
l’entreprise pour sa survie) et internes (les parties prenantes qui évoluent au sein de l’entreprise).

 Critiquée car on met sur le même plan les actionnaires et les ONG, alors qu’ils n’ont pas le
même niveau de proximité ou d’importance avec l’entreprise.

2ème approche : classification de Clarkson en 1995, il propose de distinguer les parties prenantes
primaires et secondaires en fonction de leur importance pour l’entreprise.

 Parties prenantes primaires : parties qui ont un lien contractuel et formel avec l’entreprise,
donc un lien financier et productif direct avec l’entreprise. Elles vont apportées à l’entreprise
les ressources nécessaires à son fonctionnement, mais ont également des attentes
auxquelles il va falloir aussi répondre, c’est la rétribution.
 Parties prenantes secondaires : sans lien juridique ou économique directe avec l’entreprise,
d’une certaine manière elles ne seraient pas essentielles à sa survie mais par contre, mais il
faut quand même apporter de l’intention à leur attente car elles peuvent impacter la
production en informant les parties prenantes primaires à agir (par exemple, une ONG qui
incite à des consommateurs à choisir un autre produit).

VOIR DOCUMENT 5 CONTRIBUTION ET RETRIBUTION


3. La gouvernance partenariale

Elle correspond à une approche plus large que la gouvernance actionnariale car elle prend en
compte les attentes d’un plus grand nombre des parties prenantes dans la politique générale de
l’entreprise et son processus de prise de décision. Cette gouvernance répond au point de vue selon
lequel la création de valeur de l’entreprise à long terme dépend de l’engagement des parties
prenantes. L’objectif du dirigeant n’est pas uniquement de maximiser la valeur actionnariale mais de
trouver un équilibre des intérêts des parties prenantes.

C’est dans cette optique que s’inscrit la loi PACTE qui modifie le code civil pour élargir l’objet social
de l’entreprise sur la base des propositions qui ont été faites dans le rapport de NOTAT-SENARD

VOIR FEUILLE NOTAT SENARD

SNCF 2 DOCUMENTS

QUESTION DU DOCUMENT

1. La SNCF est depuis 1937 une entreprise nationale, c’est-à-dire que c’est l’Etat sont principale
actionnaire, c’est pourquoi on peut parler d’organisation publique. Cette organisation de taille
majeure (près de 150 000 salariés sur le territoire) s’est développée en même temps que la
densification du chemin de fer sur le territoire français. Cette entreprise possède (encore quelques
mois) un monopole d’utilisation du chemin de fer en France, c’est-à-dire que c’est la seule société
autorisée à placer ses trains sur le territoire français. Néanmoins, la fin de ce monopole a été
prononcé par la Commission Européenne au profit d’une concurrence pure et parfaite. C’est
pourquoi, à partir des années 1990, il y a un début de libéralisation de la société SNCF qui va se
produire, au profit d’investisseurs privés. Cette ouverture à des investisseurs autres que ceux de
l’Etat ne va qu’augmenter toujours et encore son champ d’application sur le territoire. Bien que cette
organisation soit dite publique, elle est en recherche constante de profit et c’est pour accroître ce
dernier que la SNCF cherche à se diversifier comme ce fût le cas en 2012 avec oui.bus, une entreprise
de car longue distance. Cette entreprise publique est bien particulière car 90% de ses salariés
possèdent le statut de cheminot, un statut spécifique en France, auxquelles ces derniers sont très
attachés.
L’histoire de cette organisation publique est particulière, liée à l’histoire de la France, mais
néanmoins des directives européennes vont venir modifier tout cela dans un futur très proche.

Correction  de la première question  :

- Entreprise/organisation publique (exerce son activité sous le contrôle de l’état  contrôle


public)
- Grande entreprise (150  000 salariés)
- EPIC (statut juridique)  chargé d’une mission de service public/d’intérêt général 
transport ferroviaire partout et pour tous (principe d’égalité)
- Situation de monopole  pas de concurrence  le service public ne doit pas être soumis à
une logique de marché
- Secteur d’activité  : secteur tertiaire  transport ferroviaire
- But non lucratif et les bénéfices doivent être réinvesti  elle doit accepter les missions de
l’état même si elles ne sont pas rentables.
- La SNCF ne peut pas faire faillite car c’est une EPIC, elle n’est pas incitée à ne pas s’endetter.
2. PESTEL – Politique Economique Sociétal Technologique Ecologique Légal

Une organisation, quelle qu’elle soit, doit constamment prendre en compte son environnement en
compte et évolué en conséquence. C’est ce qu’est en train de faire la SNCF depuis une petite dizaine
d’années. L’environnement de cette entreprise l’a contraint à se modifier et prendre des mesures
adaptées afin de rester une entreprise compétitive. L’outil PESTEL peut être utilisé dans cette analyse
afin de présenter les mutations majeures de la SNCF.
Tout d’abord, d’un point de vue politique, la SNCF et l’Etat français, sont principale actionnaire est
obligé de mettre fin à son monopole concernant l’utilisation du réseau ferroviaire. En effet, d’après
les libéraux de la Commission Européenne, l’Etat français doit mettre en place un système de
concurrence pure et parfaite au niveau de l’organisation et de l’utilisation de ses chemins de fers.
Ainsi, d’autres opérateurs issus du privée vont pouvoir utiliser ce réseau. Bien évidemment, cette
ouverture au privé va influencer les économies de la SNCF. En effet, cette ouverture oblige la SNCF à
réduire ses coûts de production car le secteur privé est jusqu’à 30% inférieurs. C’est ainsi, car en
situation de monopole, la SNCF était libre de fixer les prix qu’elle souhaitait car elle était la seule à
proposer ce service en France. Désormais, il y aura donc des concurrents à prendre en compte, les
utilisateurs auront la possibilité de choisir ou non la SNCF.
L’évènement majeur qui impact le plus la SNCF est la mise en place de plateforme de mise en
relation des utilisateurs à propos de moyens de locomotion alternatif au train. En effet, le progrès de
la technologie et notamment du numérique à permis de développer des applications très simple
d’utilisation, qui permettent en n’en rien de temps de réserver un voyage, ces derniers n’entrent pas
dans le champ d’implication de la SNCF mais sont « sur le papier » de réels concurrents. C’est
pourquoi, la SNCF à décidé de se diversifier, notamment avec la société oui.bus, société de trajet long
en bus. Elle doit faire face à ce qui peut être une menace pour elle. C’est pour l’ensemble de ces
raisons que la société de la SNCF a opté pour un partenariat avec BlaBlaCar, son principal concurrent.

Réponse de la deuxième question   : modèle de réponse  : Macro – Meso – Micro

- Politique / légal  : politique de la concurrence de l’UE


o Les marchés, en situation de CPP sont plus efficients, plus apte à assurer la croissance
économique et à garantir le bien être de la société.
o Les Etats-membres doivent respecter une économie du marché où la concurrence est
libre  libéraliser les marchés qui ne le sont pas encore.
o Processus de libéralisation des rails et du secteur des transports ferroviaires.
 2020  pour les grandes distances TGV
 2023  pour les transports conventionné TER
o La SNCF va devoir affronter des concurrents privés  séduire des clients
- Technologique  : digitalisation, technologies liées au numérique, généralisation d’internet et
des smartphones
o Tout cela à permis le développement des plateformes digitales / de mise en relation
entre un acheteur et un vendeur.
o Environnement technologique fortement perturbateur
o Dans le secteur des transports, on assiste à l’arrivée de plateforme comme BlaBlaCar
 Concurrence indirecte pour la SNCF
o La SNCF devra affronter de nouveaux concurrents, risque de perdre des clients.

Réponse de la troisième question  :

- SNCF  groupe de mission de service public donc EPIC, sous la tutelle de l’Etat et donc ne
pas faire faillite
- Libéralisation du transport ferroviaire, et la SNCF va perdre son monopole.
- Environnement technologique perturbateur qui favorise l’arrivée de nouveaux concurrents
comme BlaBlaCar.
- Par conséquent, la SNCF va devoir évoluer dans un environnement hypercompétititf, de plus
en plus dynamique et hostile, elle va devoir être agile  plus réactive et également et
s’adapter rapidement afin de gagner des parts de marchés.

4. A la suite de l’ouverture à la concurrence, la SNCF doit composer avec de nouvelles parties


prenantes, ce qui pose quelques points de réflexions. Comment une société qui ne peut pas faire
faillite peut faire face à la concurrence ? Comment adapter le statut des cheminots face aux
concurrents ? comment la SNCF doit elle se réorganiser si elle ne peut plus s’endetter comme
auparavant ?

D’une part, le statut de la SNCF va être modifié et doit faire face à la CPP. Elle risque de perdre des
clients, des parts de marché, mais tout cela est normal, car elle rentre sur un marché concurrentiel.

De plus, les cheminots ont un statut spécifique actuellement, ils ne peuvent pas être licencié et ont
une rémunération en fonction de leur ancienneté, et non en fonction de leur qualification ou leurs
compétences. Tandis que les salariés des nouvelles entreprises vont être salarié, et donc ne pas
bénéficier des mêmes avantages.

Réponse de la quatrième question  :

- Statut juridique qui pose problème en environnement concurrentiel


o Dette excessive  le statut d’EPIC empêche la SNCF de faire faillite.
o Le statut est jugé comme préférentiel
o Incompatibilité du statut avec les règles européennes en matière de concurrence car
les activités se font sous la tutelle de l’Etat.
- En matière de gouvernance : l’état va adopter une position interventionniste comme en cas
de conflit sociaux, l’état se substitue aux dirigeants de la SNCF pour régler les problèmes.
o La SNCF va affronter la concurrence et l’intervention de l’Etat peut empêcher la SNCF
de réaliser une réelle performance économique. Ce statut d’EPIC pose un problème
de gouvernance car il ne présente pas un cadre à la SNCF et ses dirigeants pour
réaliser une performance économique.
- Le statut des cheminots :
o Garantie de l’emploi  frein à la flexibilité de l’entreprise, c’est une source de
rigidité et de coûts. C’est un frein à la recherche d’agilité et à la performance
économique.
o En cas de sureffectif, on ne peut pas licencier  on essaye de former le personnel
sur plusieurs postes mais sources de coûts.
o Conditions sociales avantageuses et grille de rémunération imposée

Les solutions  changement de statut juridique et fin des embauches sous le statut cheminot qui est
censé fidéliser ses collaborateurs et la polyvalence des salariés. De plus, la rémunération sera plus
basée sur la performance que sur l’ancienneté.

La SNCF va devenir une société à capitaux public et va donc devoir limiter son surendettement. En
matière de concurrence, elle va respecter les normes européennes. Les dirigeants vont devoir se à
responsabiliser sur la gestion des coûts et les gains de part de marché. La SNCF va alors avoir un
conseil d’administration qui sera davantage axé sur une logique de marché.
La SNCF commence également à faire faire, on peut donc saisir les notions de nœud de contrat et la
théorie des coûts de transactions. Les coûts de transport ont été jugé inférieur aux coûts de
organisations (Ronald Coase). Mais la SNCF veut continuer à proposer une panoplie de moyen de
déplacement, mais elle a recours au marché désormais au lieu de posséder l’entreprise qui permet
de faire.

C’est une entreprise réseau, car elle est liée contractuellement avec BlaBlaCar par exemple.
L’entreprise réseau s’appuie sur un écosystème de partenaires  gouvernance partenariale.

Le capital financier ne peut à lui seul suffire d’où la nécessité de se trouver vers une gouvernance
plus partenariale. Les dirigeants vont devoir réussir à impliquer de nouveaux acteurs dans le
processus de création de valeur.

Les parties prenantes peuvent être les concurrents comme BlaBlaCar et aussi les élus locaux comme
pour le TER. La SNCF va devoir séduire les élus locaux pour que ces derniers leur confient leur
délégation de service publique sur plusieurs années.

La fin du statut cheminot risque de créer de nombreux conflits avec les salariés et les syndicats, qui
sont eux aussi des parties prenantes.

4. Vers une responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise

La théorie des parties prenantes cherche à intégrer dans la gestion de l’entreprise sont
environnement au sens large. Donc on tente bien de dépasser cette vision purement actionnariale de
l’entreprise. Quand on parle de RSE (responsabilité sociale de l’entreprise), c’est la notion de
développement durable dans l’entreprise. Il y a 3 divisons : sociale, sociétale et environnementale,
c’est plus judicieux de citer les 3 et ne pas juste restreindre à sociale.

Quand on parle de RSE, le pilier économique demeure, mais l’entreprise doit se soucier également
des impacts sociaux (vis-à-vis des salariés), sociétaux (vis-à-vis de la société, l’environnement proche
comme les collectivités locales) et environnementaux (vis-à-vis de l’environnement) de son activité.

Malgré tout, le fait que l’entreprise tienne compte des intérêts beaucoup plus vaste que seules des
actionnaires peut être créateur de valeur et donc indirectement soutenir l’intérêt des actionnaires.

Exemple  : quand un hôtel nous invite à ne pas changer tous les jours les serviettes de toilette ou bien
Nespresso recycle ses capsules.

Une entreprise RSE à plus de faciliter à mobiliser et fidéliser l’ensemble de ses partenaires, ce qui
peut aboutir sur des ISR  investissement socialement responsable
Chapitre 3 : le management : enjeux et acteurs

VOIR DOCUMENT 1

Une fois que le système de gouvernance a été définie, il devient nécessaire de piloter l’organisation,
ce qui veut dire qu’une entreprise mobilise des ressources qu’il va falloir agencer pour pouvoir
réaliser les activités de l’entreprise de manière à atteindre ses objectifs.

1. Les différentes dimensions du management

1. Ses objectifs

 Management et gestion : VOIR LA DEFINITION DOCUMENT 2

Il y a deux dimensions fondamentales : gérer les moyens et diriger les hommes.

Le manager peut faire de la gestion, il cherche à optimiser la performance économique à moindre


coût  logique d’efficience.

La gestion est un peu plus stratégique que le management.

 Les différents niveaux de management :


o Le management stratégique : le management est organisé l’action collective, cette
action collective n’a de sens que si elle orienté vers des objectifs biens précis. La
première dimension du management est de fixer ces objectifs sans lesquels l’action
collective n’aurait pas de sens. Cela implique des choix qui vont tracer une trajectoire
dans un sillon pour les années à venir. Le management stratégique va prendre des
décisions stratégiques engagent l’organisation sur le long terme, ont un impact sur
l’ensemble de l’organisation et sont difficilement réversibles. Une fois que cette
trajectoire a été définie, il est nécessaire de définir les moyens et les ressources à
mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs. Le choix des objectifs et des moyens
relève globalement du management stratégique. Ce management stratégique va
être orienté vers l’extérieur car il concerne la gestion du marché à travers la stratégie
mise en œuvre par l’entreprise.
o Le management organisationnel : la mise en œuvre de ces moyens et ressources
mise en œuvre pour atteindre les objectifs du management stratégique. Il doit définir
une structure organisationnelle qui répartie les moyens et qui va organiser les
interactions entre les différentes composantes de l’entreprise.
o Le management opérationnel : correspond à l’ensemble des tâches quotidiennes qui
sont réalisées au sein d’une organisation. Il va avoir en charge la régulation des
activités au quotidien. La mise en œuvre de la stratégie nécessite d’exécuter un
ensemble de tâches (productives, financières…) et de veiller à leur bonne exécution.
Le management stratégique relève du plus haut niveau de l’organisation, càd il relève de la
direction/du top management. Le management organisationnel correspond davantage à un
niveau intermédiaire et le management opérationnel correspond à un management de
terrain qui consiste à superviser les acteurs impliqués dans les différents processus de
l’entreprise.
VOIR DOCUMENT 3
Le management consiste à piloter l’organisation à différents niveaux en tenant en compte
des paramètres internes et des variables environnementales. Ce pilotage doit théoriquement
amener à une performance globale.
2. Le management au service de la performance globale
Les entreprises doivent être en mesure de créer de la valeur pour toutes les parties
prenantes, par conséquent la prise en compte de la dimension économique et financière
n’est pas suffisante, elle doit aussi être sociale et sociétale. C’est dans cette perspective de
performance globale que doit s’inscrire le management.
VOIR DOCUMENT 4
La performance financière est une performance ne prend en compte que les intérêts des
actionnaires. La performance économique prend en compte les fournisseurs, l’organisation
et les clients. Tandis que la performance globale englobe l’ensemble des parties prenantes.
La notion de performance (économique et financière) comporte deux composantes :
efficacité (désigner le fait d’atteindre des objectifs fixés par l’organisation) et l’efficience
(désigne le fait d’atteindre l’efficacité à moindre coût).

EQUATION DE LA PERFORMANCE :
- Efficacité : entre objectifs et résultats
- Efficience : entre moyens et résultats  renvoie à la notion de productivité
- Pertinence : entre objectifs et moyens

Cette recherche de performance globale induit des injonctions paradoxales pour le management et
le manager. Par exemple, on voit bien que la recherche de profitabilité à CT liée à la performance
financière peut aller à l’encontre d’investissement qui permettrait à l’entreprise de se développer de
manière plus durable. La démarche RSE s’inscrit davantage dans une optique de LT. Autre paradoxe,
l’entreprise doit à la fois réduire les coûts et les délais qui peuvent se faire au détriment des produits.

3. Diriger l’organisation

1. Entrepreneur et dirigeant

Schumpeter  entrepreneur, évoque celui qui entreprend de créer une entreprise. Il met en œuvre
une idée et accepte de supporter les risques qui y sont liés car les résultats sont incertains. Pour
Schumpeter, un entrepreneur est aussi quelqu’un qui innove, qui brise la routine et apporte une idée
nouvelle. La croissance économique est entretenue par les initiatives des entrepreneurs, car les idées
nouvelles vont alimenter la croissance économique en répondant à un besoin ou améliorant la
productivité (destruction créatrice  des entreprises dépassées qui cèdent leur place à des nouvelles
entreprises mieux adaptées au marché).

La notion de dirigeant : c’est fixé un but, amener l’organisation à prendre une direction et la
maintenir dans cette direction. Le terme de dirigeant se rapporte plus à l’action de décider et d’agir.
Le terme de dirigeant ne désigne pas celui qui entreprend mais celui qui dirige l’organisation et donc
celui qui est en charge de son fonctionnement dans la durée. Le rôle de ce dirigeant se situe entre
celui d’un entrepreneur et celui d’un manager de niveau intermédiaire. Ce rôle de direction peut être
tenu par l’entrepreneur lui-même, mais parfois l’entrepreneur confie la direction à une autre
personne.

2. Que font les dirigeants ?

Fayol et Drucker et Mintzberg

- Les tâches et les missions : approche analytique : Henri Fayol et Drucker

Henri Fayol : théoricien français, celui qui a véritablement défini la fonction de direction
(administrative à l’époque). L’école classique est la première à s’intéresser à la fonction de direction.
Taylor s’intéressait à la fonction de production, alors que Fayol s’intéressait plus à la fonction de
direction, à la manière de diriger les entreprises. On est sur une approche très empirique, càd qui se
fonde sur les observations et pas du tout sur un raisonnement rationnel. Cet empirisme est rejeté par
Taylor et Fayol. Fayol va critiquer cet empirisme managérial, il critique les dirigeants qui dirigent de
manière aléatoires et empiriques. Fayol pense que dans les entreprises, une nouvelle fonction doit
apparaitre, c’est la fonction de direction (administrative pour lui), il va proposer une définition
rationnelle des missions du dirigeant. Pour Fayol, un dirigeant doit exerce 5 missions principales.
Fayol  école classique

VOIR DOCUMENT 5

Peter Drucker  Néo-classique, c’est un consultant. Il va prendre en considération la complexité des


entreprises et de leur environnement, il veut répondre aux problématiques auxquelles les
entreprises sont confrontées et va tenter d’y apporter des réponses. Les problématiques étaient de
répondre aux nouveaux besoins des consommateur et tenir compte des changements sociaux et de
l’évolution technologique qui s’accélère. La DPO (direction par objectifs) (les managers donnent des
objectifs à atteindre et non des tâches à faire) marque une rupture avec le taylorisme et le fordisme
en usage dans le monde industriel. La DPO s’applique à tous les salariés et chaque salarié dispose
d’une certaine marge de manœuvre pour remplir ses objectifs. Drucker préconise aussi
l’autocontrôle.
Pour Drucker, le dirigeant doit assumer 5 tâches fondamentales :

- Fixer la mission et les objectifs à atteindre par l’entreprise


- Analyser et organiser les activités, notamment définir la structure de l’entreprise
- Motiver et communiquer
- Mesurer la performance par des indicateurs et globalement communiquer sur ses
performances
- Former le personnel et se former soi même

- La réalité quotidienne des dirigeants : Henri Mintzberg : il a choisi une approche beaucoup
plus factuelle qui consiste à observer les dirigeants et le terrain. Ces observations le font
relativiser sur la vision théorique du dirigeant, il va alors proposer un autre modèle avec non
pas des tâches mais des rôles car il estime que les missions énoncées par Fayol et Drucker ne
rendent pas compte de la réalité du travail quotidien des dirigeants. Il va alors chercher à
introduire une description beaucoup plus objective de la réalité. Selon lui, il est pertinent
d’identifier 3 grandes catégories de rôles.

o La relation permet aux managers d’accéder à l’information.


o L’information lui permet de prendre la bonne décision.
o La décision

Mintzberg montre l’importance des relations dans l’organisation. Ce dernier défini le manager
comme le responsable d’une unité ou d’une organisation. Cela concerne à la fois les dirigeants, les
contremaitres ou les entraineurs. Mintzberg estime quelque soit le niveau du manager, on va devoir
remplir ces rôles. Pour Mintzberg il y a :

o Les rôles interpersonnels : découlent du statut du manager, il détient une sorte


d’autorité
 Figure de proue : par sa position dans la hiérarchie, il est amené à
représenter l’entreprise.
 Responsable d’une organisation donc responsable du travail  il doit
animer, recruter, motiver, il est en relation permanente avec ses salariés.
(Rôle de leader)
 Agent de liaison : les managers passent beaucoup plus de temps avec des
individus externes à l’organisation qu’avec leur propre subordonnée car il est
constamment à la recherche d’informations.
o Les rôles informationnels : en vertu de ces relations interpersonnelles avec les autres
managers et ses contacts, par cette multitude de relations, le manager ne sait pas
toujours tout mais en sait toujours plus que n’importe lequel de ses subordonnées,
cela lui permet de développer une puissante base de données d’informations.
o Les rôles décisionnels : l’information à laquelle il a accès grâce à sa base de données
n’est pas une fin en soi mais c’est la base du processus de décision. Par conséquent,
le manager joue le rôle principal dans le processus de prise de décision. De par sa
position privilégiée dans l’entreprise, le manager à accès à de nombreuses
informations complètes et diversifiées. De plus, comme le manager possède une
certaine autorité, il peut engager l’entreprise dans une nouvelle direction. Mintzberg
estime que c’est le manager qui va prendre les décisions permettant d’améliorer
l’entreprise ou le service dont il est en charge, mais aussi d’adapter ce service ou
l’organisation à son environnement. C’est au manager de répartir les ressources
entre les différents services, c’est lui qui décide ce qui doit être attribué à qui dans
l’organisation. De plus, c’est un négociateur, il négocie avec les fournisseurs ou bien
des clients importants.

VOIR FEUILLE UBERISATION  Illustration des points vu au-dessus

2. L’évolution de la conception de l’organisation et de son management

La théorie des organisations permet de comprendre comment différents courants de pensée avaient
une idée différente sur l’organisation. Il faut comprendre les pensées antérieures pour comprendre
le management actuel.

1. L’approche analytique : une vision mécaniste rationnel/une conception de l’organisation

Les théoriciens ont d’abord vu l’organisation comme une machine qu’il suffisait de régler (idée de
machine rationnelle). La manière de voir l’organisation va aboutir sur un certain type d’organisation.
Cette approche a eu lieu dans les années 1910 provient de Taylor, Fayol ou Weber. Les entreprises
peuvent rencontrer des problèmes de fonctionnement et cela est perçue et doit être traiter comme
des problèmes de réglages. Cette approche est très simplificatrice de la réalité et perçu comme un
lieu de combinaison de facteur de production (capital et travail), dans ce lieu, le travail est organisé
rationnellement. Dans cette entreprise, les salariés sont de simples exécutants sans pouvoir, sans
état d’âmes, sans inspirations personnelles et sans logique d’actions propres (image de Charly
Chaplin dans Les Temps Modernes). Le salarié ne doit pas poursuivre ces intérêts personnels au
travail.

VOIR ARTICLE TAYLOR

Taylor va mettre en place une décomposition logique de la production. Il veut rationnaliser la


production en proposant une méthode qui découle d’un raisonnement logique et scientifique.
Taylor estime que les contremaitres ne sont pas assez qualifiés et donc incompétent, il estime que les
méthodes de travail sont empiriques et donc inefficaces. De plus, il estime que les ouvriers qualifiés
utilisent des méthodes qui freinent la production car ils ne veulent pas se fatiguer car ils sont payés à
la journée. Suite à tout cela, il va proposer une technique de travail qui se veut optimale (meilleure
possible). Pour Fayol ou Taylor, l’OST est un « one best way », une méthode qui permet d’avoir la
plus haute efficience. Taylor va alors découper les activités en plusieurs tâches élémentaires et pour
chacune des tâches il va associer une manière de faire (il y en a qu’une possible) et un temps pour
réaliser la tâche. Il suffit ensuite d’associer une tâche à chaque ouvrier. Les ingénieurs conçoivent les
tâches, et les ouvriers ont plus qu’à l’appliquer.

 Logique d’optimisation

Le rôle ici du management n’est pas du tout dans la motivation, mais simplement dans l’organisation
du travail de façon rationnelle afin d’avoir de l’efficience dans la production. Cette approche
analytique est une approche normative (qui donne des règles de fonctionnement et des manières de
faire).

Taylor, Fayol et Weber proposent chacun des one best way dans leur domaine (production,
administration et bureaucratie).

2. L’approche par les relations humaines : une vision émotionnelle

Cette approche succède à l’approche analytique car on a constaté qu’il y avait des
dysfonctionnements (forts taux d’absentéismes, grèves, tensions). L’application des préconisations
de Taylor a certes augmenté considérablement la production mais on assiste à des
dysfonctionnements inattendues et inexpliqués à ce moment-là. C’est en réaction à l’approche
analytique que s’est développé l’approche par les relations humaines, elle va critiquée cette vision
purement rationnelle et matérialiste de l’homme au travail et va mettre en évidence que le
comportement des salariés s’explique par des déterminants psychologiques et psychosociologiques.
L’organisation n’est plus assimilée à une machine mais est vu désormais comme un groupement
humain. Cela veut dire qu’à la différence des machines, les salariés ont des sentiments et des
inspirations qui vont influencer leur comportement.

Elton Mayo : effet « Hawthorne » : atelier d’une compagnie où on assiste aux dysfonctionnements de
l’OST. Cette compagnie va faire appel à Mayo, qui va mener une étude de grande ampleur (durant 5
ans), il y a une amélioration des conditions de travail et donc une hausse de la productivité, puis dans
le cadre de son étude, il va enlever les améliorations du travail, et la productivité va se maintenir.
Mayo met alors en évidence que ce n’est pas l’amélioration des conditions du travail qui va
augmenter la productivité, mais simplement le fait qu’on considère concrètement les salariés, qu’on
s’observe à elle pour une expérience modifie leur comportement et dans ce cas la productivité va
augmenter. Mayo affirme qu’il est essentiel d’accorder une place aux relations interpersonnelles.

Ce sont les biens méthodes de management qui font la différence dans cette approche, dans la
mesure où la motivation des salariés dépendent des relations interprofessionnelles qui s’établissent
au sein de l’organisation.

Il ne suffit pas de rationaliser les méthodes de production ou de management pour garantir le bon
fonctionnement de l’entreprise. Il est essentiel de prendre en compte des facteurs d’ordres
psychologiques et sociales.
3. L’approche systémique

L’organisation est appréhendée comme un système.

1. La notion de système

Ludwig Von Bertalanffy qui a été le 1er en 1956 à concevoir une théorie générale des systèmes. Cette
théorie va permettre de dépasser la vision souvent partielle des phénomènes étudiées, elle permet
de percevoir les phénomènes dans leur totalité. L’approche analytique conduit à se concentrer sur
des éléments pris séparément comme la fonction de production.
Les systèmes sont considérés comme des phénomènes complexes qui sont reliés entre eux, ils ne
sont donc pas indépendants. Les relations entre ces éléments sont considérées plus importantes que
les éléments eux-mêmes. Cette approche systémique considère les systèmes comme des systèmes
ouverts qui interagissent avec leur environnement qui va fournir les ressources et informations dont
il a besoin pour se maintenir en équilibre.

2. L’approche systémique appliquée aux organisations

Ces théories sont plus positives que normatives, elles sont plus axées sur l’analyses et comprendre ce
qu’il se passe. Dans cette approche, on va considérer que l’organisation est un système doté
d’objectifs et qui est ouvert sur son environnement. Dans ce courant, on va davantage étudier les
organisations en se focalisant sur les relations et les interactions entre les salariés, les équipes de
travail par exemple, mais aussi aux interactions entre l’entreprise et son environnement. On étudie
les interactions internes et externes de l’organisation. L’organisation est bien vu comme un système
car elle est composée de différents sous systèmes ouverts et dont les éléments sont en interactions.
L’organisation est un système ouvert car elle va importer les ressources dont elle a besoin, elle va les
transformer en offre de biens ou services, elle va ensuite exporter cette offre de biens ou de services.
En plus des ressources, l’environnement fourni à l’organisation des informations qui vont lui
permettre de corriger son fonctionnement voir même impulser des changements. L’organisation est
bien un système ouvert, mais aussi dynamique car elle doit évoluer constamment à cause de son
environnement.

3. L’approche socio-technique

Emery et Trist – 1954

Ils s’intéressent au sous-système social et au sous-système technique.

Ils s’intéressent aux effets liés au changement de technologie sur l’organisation du travail dans les
mines de charbon.

A titre d’informations  :

L’extraction du charbon se fait en 3 étapes  :

1. Abattage du charbon
2. Chargement et transport
3. Activités de préparation d’abattage et de chargement

D’abord chaque équipe reprend où celle d’avant s’est arrêté. Puis apparition d’une technologie
provoque la spécialisation des équipes, et en plus chaque mineur devient spécialisé. Chaque équipe
fait soit l’étape 1, 2 ou 3. Les mineurs sont désormais plus (absence) polyvalent à cause de
l’apparition de la nouvelle technologie qui va spécialiser les mineurs. On distingue les statuts au sein
des équipes et le système de rémunérations évoluent dans la mesure où tous les mineurs ne touchent
plus la même rémunération. Des problèmes apparaissent, la productivité décline, on assiste à
l’émergence de rivalité entre les équipes et les mineurs eux-mêmes, absentéisme.

Ce sont Emery et Trist qui sont chargés d’étudier cela.

Ils observent que dans certaines mines, malgré l’introduction de cette nouvelle technologie, certains
mineurs n’ont pas adopté cette nouvelle organisation du travail, les équipes ont continué à
fonctionner comme dans le passé mais avec la nouvelle technologie. Les équipes n’étaient pas
spécialisées, ils étaient moins polyvalents car ne maitrisaient pas tous la nouvelle machine. Dans ces
équipes résistantes, le niveau de productivité est élevé avec une forte cohésion interne.

Emery et Trist expliquent que le fait que certaines équipes ont gardé une certaine autonomie
permettaient d’éliminer la plupart des dysfonctionnement liés à la mise en place des concepts
Taylorien. Ce qui permettaient d’éviter ces dysfonctionnements c’est le fait que certains paramètres
de l’équipe exerçaient une influence positive, comme l’esprit d’équipe et l’entraide mutuelle, mais
également l’autonomie qui était laissé aux mineurs qui leur permettaient donc de répartir les
compétences et les rôles de chacun de manière pertinente.

Selon l’approche socio-technique, l’organisation doit être appréhender comme un système au sein
duquel deux sous-systèmes interagissent (la technique et le social). Selon eux, il ne sert à rien
d’optimiser un système sans adapter l’autre car les deux sont en interactions. La technologie va
limiter les choix possibles d’organisation du travail, mais des marges de manœuvre existent. A une
technologie ne correspond pas une seule forme d’organisation du travail, mais il existe pour une
technologie plusieurs possibilités d’organisation du travail. Les préconisations de cette école la mise
en place de groupe de travail autonome ou semi-autonome, c’est-à-dire qu’il dispose d’une certaine
liberté dans l’organisation de leur travail, ce qui va permettre d’intégrer la dimension sociale et la
dimension technique. Grâce à cette semi autonomie, les salariés vont pouvoir combiner leur besoin
social et psychologique avec leur impératif de performance et de productivité.

4. La théorie évolutionniste de la firme

Nelson & Winter (en lien avec la théorie de Darwin, les espèces non adaptées à leur système
disparaissent) début des années 80.

Selon la théorie évolutionniste de la firme, les organisations vont être comparé aux être vivants qui
évoluent sous la pression de leur environnement. L’objectif principal n’est pas la recherche de profit
mais la volonté de survivre dans son environnement.

Ils disent qu’au quotidien, les organisations vont adopter un comportement qui est fondé sur des
règles de conduite qu’elles reproduisent. Les organisations vont s’appuyez au quotidien sur des
routines (manière de faire, procédure, comportement) pour réagir aux situations auxquelles elles
sont confrontées. Les entreprises vont s’appuyer sur des manières de faire pour faire face aux
situations auxquelles elles sont confrontées. Le problème est que les organisations sont en
permanence confrontées à un environnement qui est changeant, et si elles souhaitent survivre, elles
vont devoir tenter de s’adapter à travers un processus de recherche de nouvelles routines qui est
mieux adaptée au nouvel environnement.
Ces routines sont globalement statiques, et constituent des éléments de permanence de stabilité et
fondent les comportements quotidiens de l’organisation. Les routines qui permettent à l’entreprise
de s’adapter à chaque fois à son environnement sont des routines dynamiques.

Routine statique : simple répétition de pratique, des manières de faire antérieurs qui ont fait leur
preuve pour répondre aux situations données.
Mais dès que l’organisation est confrontée à des évolutions de l’environnement, les routines doivent
évolués, ce sont les routines dynamiques. Ces dernières sont orientées vers de nouveaux
apprentissages, il y a un lien avec l’apprentissage organisationnel. Mais il faut réussir à détecter ces
changements de l’environnement afin de s’adapter.

VOIR FEUILLE UBER ET G7

Les routines et leurs utilisations sont propres à chaque utilisation. Autrement dit, les routines sur
lesquelles s’appuient différentes organisations pour répondre à un même ne sont donc pas les
mêmes, ces routines sont intransférables car elles sont spécifiques à l’organisation qui les à produite.
Ces routines peuvent être à l’origine d’un avantage concurrentielle.

Cependant, ces routines sont parfois difficiles à faire évoluer car généralement, ce que l’on peut
apprendre se base sur ce qui a été appris lors des périodes précédentes. On ne peut apprendre que
ce l’on a été préparé à apprendre.

Ces routines sont mobilisées de manière quasi automatiques, elles ne sont pas issues d’une réflexion
au préalable. Ces routines sont informelles (ne sont pas formalisées  pas de schéma ou de mode
opératoire) et tacites, c’est pourquoi routines sont difficiles à formaliser, donc à transférer, elles
dépendent du contexte organisationnel dans lequel elles sont mis en œuvre. Elles ne peuvent pas
être facilement répliquées dans un autre contexte, donc difficilement copié par la concurrence.

Les entreprises qui vont réussir à survivre dans un marché sont celles qui vont réussir à adapter leurs
routines aux évolutions de l’environnement de sélection dans lequel elles évoluent. Par conséquent,
la notion d’apprentissage organisationnelle est un aspect déterminant.

Exemple : Conforama : a-t-il su adapter ses routines à l’évolution de son marché ?


VOIR DOC UN PEU PLUS LOIN

Pour les évolutionnistes, il est important pour une entreprise de reproduire des routines, mais aussi
de les adapter aux évolutions du marché sur lequel l’entreprise se trouve.
THEME 2 : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Importance de la stratégie et présenter les principes qui guident la démarche stratégique des
entreprises. Toutes organisations doivent se donner une orientation spatio-temporelle.
On va aussi mettre en avant l’importance des diagnostics pour que l’entreprise puisse réaliser ses
choix stratégiques.

Chapitre 4 : la démarche stratégique

Une organisation évolue dans un environnement qui peut lui être favorable ou défavorable. Cela
renvoie à l’idée que l’entreprise est perméable à son environnement, il y a une influence de
l’environnement sur les choix effectués par l’entreprise. L’entreprise va chercher à allouer ses
ressources pour atteindre ses objectifs, mais elle va être amené à prendre des décisions qui vont
l’engager sur le long terme.

I. Pourquoi établir une stratégie ?

A. Qu’est-ce que la stratégie ?

VOIR DOCUMENT 2

C’est un terme qui apparait dans les années 60.

Stratégie : choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’organisation. La stratégie fixe
des objectifs à l’organisation et les moyens pour y parvenir.

Alphabet, la maison mère de Google, souhaite développer les voitures autonomes avec WIMO, c’est
un choix de toute l’entreprise WIMO de long terme. Ils ont fixé comme objectifs de mettre sur le
marché dès 2021 des véhicules commerciaux entièrement autonomes. WIMO à fait le choix de ne
pas construire les voitures mais d’être le leader en matière d’intégration de conduites autonomes.
Pour y parvenir, ils ont massivement investi dans les véhicules Chrysler Pacifica qu’ils souhaiteraient
équiper en priorité.

La stratégie se défini en intégrant les opportunités et les contraintes de l’environnement aux


ressources et compétences de l’entreprise.

L’environnement doit s’entendre au sens large (macro/méso  environnement concurrentielle).

 Les 5 forces de Porter

Les choix stratégiques ne sont faits qu’à l’issue d’un certains nombres d’étapes  on parle de
démarche, d’un processus qui se décompose en plusieurs étapes.

VOIR DOCUMENT SUR PEUGEOT

La stratégie d’électrification des modèles à volume pour atteindre l’objectif de 15% des ventes de
véhicules soient électriques. La stratégie est à la fois dictée par le méso environnement, mais aussi
via le micro-environnement.

B. Les rôles de la stratégie

 Réagir aux orientations de ces activités en fonction des contraintes de son environnement.
Ces choix d’orientations vont être fait par le dirigeant, mais ces choix vont être appuyés par
les atouts et les spécificités de l’organisation.  Diagnostic externe
 Se développer : les orientations stratégiques doivent permettre à l’organisation d’assurer sa
survie, mais aussi sa croissance. Exemple de Bouygues qui à commencer dans le BTP, puis la
communication avec TF1 et enfin la téléphonie mobile.
 Se différencier des autres acteurs du marché : obtenir un avantage concurrentiel (5 + 1
forces de Porter). Une entreprise dispose d’un avantage concurrentiel lorsque l’écart de la
valeur qu’elle crée pour ses clients (prix) moins les coûts engagés pour y parvenir est
supérieur à celui observé chez ses concurrents. On exerce donc notre activité avec une
rentabilité supérieur que celle des concurrents, en lien avec le « pricing power » évoqué par
PSA. L’avantage concurrentielle est une compétence décisive et durable qui va améliorer sa
position par rapport à la concurrence et ainsi avoir une rentabilité supérieure.

Michael Porter  avantage concurrentiel dans les années 80 : cet avantage est l’élément qui
différencie l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents. Pour lui cet avantage concurrentiel
peut prendre 3 formes différentes :

- Un avantage de coût  domination par les coûts


- Un avantage lié à un différentiel de valeur perçue
- Un avantage de niche : un créneau de marché sans véritables concurrents.

Par ses choix stratégiques, l’entreprise va chercher un avantage concurrentiel, c’est-à-dire va


chercher à obtenir une différence avec ses principaux concurrents, une différence qui va lui
permettre d’être préférée par les concurrents.

Porter disait dans les années 80, que si on doit avoir un avantage concurrentiel, on doit essayer
d’avoir un des 3 avantages vu au-dessus.

 Rechercher une compétitivité coût et hors coût : c’est l’aptitude d’une entreprise à faire
face à la concurrence. Elle se définit comme la capacité à produire des biens et des services
avec un rapport favorable ce qui est censé permettre à l’entreprise de s’assurer une bonne
rentabilité tout en gagnant des parts de marché. L’argument du prix n’est pas le seul élément
pour être compétitif, la qualité est un argument majeur. La compétitivité prix est l’avantage
détenu par l’entreprise sur ses concurrents par l’attraction de ses prix pratiqués, elle est liée
à la baisse des coûts ; la compétitivité hors coût est lorsque l’entreprise détient un avantage
sur ses concurrents pour des raisons autre que le prix (innovation, image de la marque).

VOIR ARTICLE GOOGLE ET L’IA

VOIR ARTICLE FEUILLE ROSE EN BAS A DROITE

C. Le GAP stratégique

VOIR SCHEMA DOCUMENT 3

La stratégie est issue de la rencontre entre le métier de l’entreprise et la mission qu’elle s’est
assignée.

Le métier de l’entreprise correspond à l’ensemble des ressources et des compétences de l’entreprise


qui sont nécessaires à l’exercice compétitif de son activité. Le diagnostic interne à pour objectif de
permettre d’identifier ses ressources et compétences qui lui permettent d’exercer une activité.
La mission correspond au métier idéal, au futur souhaitable ; « que voulons-nous faire ? ». Cette
mission découle à la fois de l’action des concurrents, des contraintes et des opportunités qui
proviennent de l’environnement mais résulte également de la vision des dirigeants et des attentes
des différentes parties prenantes de l’entreprise.
Le GAP stratégique correspond à l’écart entre la mission de l’entreprise et son métier. L’objectif
principale de toute décision stratégique est de réduire ce GAP stratégique.

Ce qui va dicter la stratégie c’est plus l’intention stratégique des dirigeants que l’environnement.

VOIR FEUILLE PAYPAL

Ce GAP est voulu par le dirigeant de Paypal, il n’est pas subi par l’organisation.

Logique de l’adéquation stratégique : « stratégie fit »

Métier : ressources et conceptions actuelles permettant à l’entreprise d’exercer son activité.


Mission : situation idéale identifiée par rapport aux concurrents suite au diagnostic externe
essentielle.

GAP = écart entre le métier et mission.

Les opportunités et menaces identifiées (PESTEL) (de l’environnement) + les stratégies des
concurrents en place priment (5+1 Forces de PORTER)

La stratégie à pour écart de réduire cet écart, et c’est l’analyse externe qui va rendre compte de
notre mission. De ce fait, la volonté du dirigeant est un peu mise de côté. (Uniquement vrai dans
cette analyse).

 Diagnostic externe est prépondérant

« Stratégie intent »

Désormais, la situation idéale est voulue, elle découle de l’intention stratégique du dirigeant et des
attentes des parties prenantes. Dans ce là, l’écart est voulu et construit par le dirigeant et l’entreprise
elle-même.

La vision, les valeurs du dirigeant + les ressources et compétences sur lesquelles l’entreprise peut
s’appuyer priment.  Diagnostic interne.

Exemple : UBER / Blablacar  ils sont venu en voulant remettre entièrement le marché en cause

II. Les domaines d’intervention de la stratégie

Les 3 niveaux d’interventions de la stratégie qui oriente l’activité de l’entreprise :

- Stratégie globale ou corporate stratégie : concerne l’entreprise dans son ensemble, càd qui
va déterminer le périmètre d’activité de l’entreprise. Cette stratégie globale renvoie à la
vision du dirigeant pour l’ensemble de l’organisation. Exemple : Elon Musk  idée qu’il veut
« sauver » le monde. Bouygues à fait le choix de maintenir son leadership dans le BTP et dans
la communication en France et développer des usages téléphoniques dans la
communication.
- Stratégie concurrentielle ou la business stratégie : objectif est d’affronter la concurrence sur
chacune des activités sur lesquelles elle s’est engagée. Cette stratégie concurrentielle doit
être fait pour chacune des activités de l’entreprise.
- Stratégie fonctionnelle : va permettre d’adapter les deux précédents niveaux aux différentes
fonctions de l’entreprise. Ex : stratégie du groupe Bouygues va être décliné en stratégie
commerciale et en stratégie financière.
III. Les différentes approches de la stratégie

VOIR DOCUMENT 4

Adéquation stratégique : logique de positionnement de l’entreprise, de choisir la meilleure position


par rapport à la concurrence en tenant compte de la concurrence. Afin d’avoir en finalité un
avantage concurrentiel supérieur à ceux des concurrents.

SWOT : Diagnostic interne – externe

Dans cette approche on regarde l’externe.

1. La stratégie de positionnement : l’adéquation stratégique

Le modèle LCAG illustre cette première approche de la stratégie. Ce modèle renvoie un processus,
une démarche stratégique qui s’articule autour de ces étapes :

- Identification des activités exercées par l’entreprise


- Diagnostic externe et interne  SWOT
- Choix de la stratégie  AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
- Mise en œuvre
- Actions correctrices si besoin

Dans cette approche, l’entreprise se positionne dans son milieu concurrentiel. Une fois les
caractéristiques connues, on se demande comment l’entreprise peut prendre un avantage
concurrentiel durable sur les concurrents. Ce diagnostic externe prédomine car on estime que le
méso et micro environnement doivent être étudiée en premier afin de positionner l’entreprise par
rapport aux caractéristiques qu’on a étudié. Ces caractéristiques de l’environnement sont
considérées comme structurelle, autrement dit, l’environnement est une donnée inamovible, une
donnée sur lequel l’entreprise n’a pas d’influence. Dans cette approche, l’environnement est une
donnée à laquelle l’entreprise doit s’adapter. Finalement, dans cette approche, l’avantage
concurrentielle va revenir à l’entreprise qui va trouver un positionnement qui lui permettra d’obtenir
un différentiel de coût ou alors un différentiel de valeur (de qualité) par rapport à ses concurrents.

L’entreprise à pour volonté de trouver son meilleur positionnement par rapport à la concurrence. Les
structures du marché s’imposent aux entreprises, ce sont des situations auxquelles les entreprises ne
peuvent pas y échapper. Par exemple, sur certains marchés, la seule source de compétitivité possible
est une compétitivité prix. Autrement dit, il est indispensable que l’entreprise réussie à maitriser ses
coûts si elle souhaite être compétitivité au niveau des prix. (Le modèle des 5 forces de Porter est là
pour aider l’entreprise sur quel marché concurrentiel elle se situe).

Stratégie du marché  stratégie de l’entreprise  performance de l’entreprise.

Selon cette approche, l’avantage concurrentielle revient à l’entreprise qui parvient un


positionnement lui permettant de créer un différentiel de qualité (logique de différenciation 
logique hors coût) ou un différentiel de quantité (logique de coût  compétitivité prix).

En analysant la stratégie et la concurrence, on peut déterminer l’endroit où le potentiel de


développement est le plus élevé.

Exemple : le marché automobile est composé d’un certain nombre d’acteurs (concurrents,
fournisseurs, clients) qui contribuent à définir une structure de marché spécifique. On comprendra ici
à priori, qu’il est difficile pour un constructeur automobile de ne pas appréhender cette structure de
marché comme une situation à laquelle il doit accepter de se confronter lorsqu’on souhaite vendre
des automobiles sur ce marché.

EXEMPLE FIAT PSA CHRYSLER + FEUILLE ROSE RENAULT CHRYSLER

Question 1 : Fiat-Chrysler et PSA ont décidé de fusionner. C’est une stratégie qui permet aux deux
groupes de s’adapter au marché. En effet, le marché s’annonce compliquer, et il devient difficile pour
une entreprise seul de faire face à la concurrence de ce marché. Logique d’adéquation stratégique.
Le marché évolue vite et se tourne désormais vers un marché qui laisse une grande place aux
modèles électriques, or, ces nouveaux modèles de voiture sont très couteux à mettre en place,
notamment à cause de la phase d’innovation. C’est pourquoi, afin de s’adapter aux demandes de ce
marché que cette fusion à eu lieu.

Question 2 : Le respect des obligations du marché. Avec cette fusion, Chrysler espère pouvoir
réintégrer le marché européen, tandis que PSA espère pouvoir encore développer son marché
américain. Les deux groupes savent que le marché automobile va reculer prochainement, il est donc
très important pour eux de s’unir pour faire face aux agitations du marché qui risquent de le frapper
et ainsi rester compétitif. A l’aide de cette fusion, ils vont pouvoir travailler ensemble sur les respects
des normes anti-pollution qui sont de plus en plus compliquées.

Question 3 : Dans cette situation, cette fusion prend en compte l’ensemble des parties prenantes. En
effet, cette fusion est réalisée dans le but de respecter les normes anti-pollution misent au point par
l’Etat. De plus, cette fusion permet aux deux entreprises de se replacer sur le marché de l’automobile
et faire face à ses concurrents directs car le marché de l’automobiles est un marché très
concurrentiel. Il y a également les salariés comme partie prenantes qui sont impactés par cette
fusion. Forcément, ces derniers ne souhaitent pas de fermetures d’usines et veulent garder leur
emploi. Mais enfin, les autorités de la concurrence et notamment le ministre de l’Economie annonce
qu’il sera très vigilant aux conséquences industrielles de cette fusion en France.

Eléments de réponses aux questions :

1. Comprendre avec précisions les contours et les déterminants du jeu concurrentiel au sein
d’une industrie (= un marché / un secteur d’activité)
2. Identifier les FCS (facteur clé de succès  paramètre qu’il faut absolument maitriser pour
survivre et se développer), autrement dit cerner la logique concurrentielle dominante
3. La logique concurrentielle identifiée conduit l’entreprise à faire un choix d’une stratégie
adoptée à l’industrie (= au marché)

1+2 = ETAPE 3 du modèle LCAG  diagnostic externe et interne

3 = ETAPE 4 du modèle LCAG  choix stratégique

Question 1  :

LOGIQUE DE L’ADEQUATION STRATEGIQUE

1.

- Marché automobile recule, s’essouffle  baisse des ventes


- Concurrence de plus en plus forte  tirer les marges vers le bas  5+1 FORCES DE PORTER
 intensité concurrentielle
- Plus le marché est concurrentiel  plus nos bénéfices sont proches de 0
- Réglementations drastiques sur les émissions de CO²
- Evolutions technologiques  voiture électrique
- Nouvelles attentes des consommateurs

2.

- Les FCS sont spécifiques à chaque secteur, mais il faut avant tout les identifier et les
comprendre si on veut survivre sur le marché. Le FCS peut se transformer à terme en
avantage concurrentiel.
- FCS : maitrise des technologies au développement de la voiture électrique (problèmes des
batteries) et à la réduction des émissions de CO²
- FCS : taille critique  maitrise des coûts + économies d’échelles ; il faut essayer de vendre au
moins 9-10 millions de véhicules par an, cela permet ainsi d’avoir un pouvoir
d’investissement

Cette combinaison de facteur clé de succès se rapproche pour Porter d’un type de stratégie
business : domination par les coûts ou la différenciation.

3.

- Décision de fusion FCA et PSA

Question 2  :

- Atteindre la taille critique  supporter les investissements nécessaires tout en conservant un


niveau de rentabilité acceptable et ainsi réaliser des économies d’échelles.
- Synergie : économie de moyen qui résulte de la mise en commun de ressources et de
compétences complémentaires  permet de réduire les coûts.
- PSA à la technologie de l’électronique et FIAT à le marché en Amérique. FIAT propose
également des voitures haut de gamme qu’elle va pouvoir plus facilement commercialiser.

Question 3  :

- Actionnaire, ici 50/50


- Salarié et syndicats
- Les gouvernements  français et italiens

Les limites de l’approche classique (adéquation stratégique)  : remise en cause début des années 1990
car il y a le début de la récession économique, l’intensité concurrentiel qui se renforce de plus en plus
et accélération des cycles de vie des produits. Notre environnement est donc de plus en plus difficile à
prévoir et à maitriser. Par conséquent, l’adéquation va devenir plus difficile  l’hypercompétitivité
certains comportements échappent aux principes de ce modèle de l’adéquation stratégique,
notamment de la part des entreprises japonaises qui parviennent à concilier des avantages
concurrentiels qu’on pensait jusqu’à là exclusif. Pour Porter, il est impossible de concilier la
différenciation et la domination par les coûts. Or, certaines entreprises japonaises vont réussir à
concilier ces deux avantages par la réduction de ces cycles temporels, le temps devient un nouvel
avantage concurrentiel (chrono compétition). VOIR DOC HOLLANDE SARENZA

On admet que l’avantage concurrentiel peut de plus en plus difficilement se concevoir comme une
arme unique et durable. Il est préférable actuellement de posséder un portefeuille d’avantages
concurrentiels, il faut le renouveler sans cesse car le marché est hypercompétitif, il faut donc être
agile.
2. L’intention stratégique ou stratégie de rupture

« Stratégie intent »

Dans notre contexte d’hypercompétition, tout avantage concurrentiel est voué à se détériorer, il
n’est plus durable, il devient donc illusoire de chercher à défendre son avantage, il faut créer en
permanence de la perturbation (logique d’UBER ou de TESLA).  Intention stratégique.

Dans ce contexte-là, l’entreprise la plus performante celle qui arrive à combiner le mieux le coût, la
qualité et le temps et qui sait également les faire évoluer le plus rapidement possible.

HAMEL et PRAHALAD  ressource based view

Ces deux auteurs estiment que l’origine de la stratégie ne consiste plus à jouer au même jeu que les
concurrents mais de faire évoluer le jeu concurrentiel, à remettre en cause les facteurs clés de succès
de l’industrie, bouleverser les règles du jeu. Les entreprises vont chercher à transformer le jeu de la
concurrence, il faut donc remplacer la logique de l’adéquation par l’intention stratégique. C’est
l’entreprise qui est au centre de la stratégie et non plus le marché concurrentiel. C’est plus
l’environnement qui détermine la stratégie mais l’entreprise qui détermine sa stratégie, elle ne
cherche plus à s’adapter mais à transformer l’avantage concurrentiel.

Ces deux auteurs proposent une vision de la stratégie radicalement opposée à l’adéquation
stratégique. Pour eux, c’est à partir de ses propres ressources et compétence qu’une entreprise peut
modifier l’avantage concurrentiel. Le diagnostic interne va devenir premier.

Les entreprises qui parviennent à bouleverser leur avantage concurrentiel vont formuler leur
stratégie par rapport à une vision qui est clairement définie à long terme, et c’est elle qui va
bouleverser les règles du jeu. Cette vision stratégique représente à ce que l’entreprise aspire à
devenir sur le long terme, cette aspiration relève presque de l’utopie. Cette vision représente le futur
que l’entreprise aspire à créer et découle souvent d’un dirigeant visionnaire.

Cette approche de la stratégie s’appuie sur des travaux plus anciens comme ceux de Schumpeter et
notamment sur le concept de destruction créatrice qui l’a formulé en 1942. Pour lui, les moteurs du
système capitaliste sont l’innovation et le progrès technique à travers le phénomène de destruction
créatrice. Autrement dit, une nouveauté viendra toujours bouleverser le système en place, et c’est
l’entrepreneur qui est au cœur de cette nouvelle vision.

DOCUMENT ELON MUSK HOMME QUI INVENTE LE FUTUR

Question 1 : Elon Musk peut être qualifié d’entrepreneur pour plusieurs raisons :

- Il a réussi le développement d’une entreprise spatiale alors que le marché semblait


inaccessible.
- Coloniser Mars après avoir biosphérisé.
- Volonté de faire une navette entre Mars et la Terre et passer par l’espace pour relier deux
mégalopoles terrestres.
- C’est un nouvel entrant qui a voulu remettre en cause ce marché, pour lui la clé de succès est
la réutilisabilité des lanceurs.
- Au final c’est plus innovant et moins chère
 Prise de risque
Question 2 :

- Conquête des étoiles en s’appuyant sur ses ressources et ses compétences afin de créer sa
stratégie
- Peut éventuellement perturber le marché du transport aérien et des constructeurs comme
Boeing ou Airbus.

Intention stratégique d’un dirigeant visionnaire  ressources et compétences  stratégies 


performances

On est donc bien sur des stratégies de rupture avec un bouleversement du jeu concurrentiel.
Annihiler les FCS de la concurrence en place et d’imposer les nouveaux FSC.

Chan KIM et Renée MAUBORGNE  concept de stratégie « océan bleu » en opposition à l’océan


rouge de la concurrence frontale (adéquation stratégique  approche traditionnelle de la stratégie
selon laquelle les entreprises se font la guerre jusqu’au sang).

Océan bleu : espaces vierges de concurrents qui sont synonymes de profit élevés, ces océans bleus
viennent récompenser l’ambition de dirigeants visionnaires qui ont été capable de développer des
innovations créatrices de valeur, cela permet d’éviter l’affrontement avec les concurrents. Pour créer
un océan bleu, c’est l’ajout, la baisse, la suppression ou augmentation radicale d’un facteur d’offre
proposé au client.
 NITENDO AVEC LA WII

VOIR DOCUMENT 6 LES CIRQUES + IKEA

La stratégie de rupture peut s’appuyer sur la technologie, marketing (Dell ou Ikea), ou bien
l’innovation. Cette stratégie de rupture est volontaire de la part de l’entrepreneur qui cherche à
remettre en cause les règles du jeu qui régulaient jusqu’à le marché, cela à pour conséquences qu’il y
a de nouvelles clés de succès qui apparaissent. Cette stratégie va déstabiliser les concurrents en
place, car les changements induits sont brutaux.

IV. L’avantage concurrentiel

1. La nature de l’avantage concurrentiel

Une entreprise dispose d’un avantage concurrentiel dès lors que l’écart entre la valeur créée par
l’entreprise et les coûts engagés pour y parvenir est plus important que chez ses concurrents.
Cela revient à avoir un écart entre le prix et les charges, plus cet écart est grand, plus l’entreprise
dispose d’un avantage concurrentiel.

Pour Porter, une entreprise qui souhaite détenir un avantage concurrentiel doit :

- Avoir des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents 
domination par les coûts.
- Elle parvient à fournir des avantages uniques à ses clients, pour lesquels les clients acceptent
de payer  différenciation, c’est une compétitivité hors prix/coût.

Pour Porter, c’est l’un ou l’autre, l’entreprise doit faire un choix clair.

L’avantage concurrentiel s’appuie sur des sources de compétitivité différentes en fonction de si on


s’appuie sur la domination par les coûts ou par la différenciation.
2. Les sources de compétitivité
A. La dimension

Elle est très fortement liée à la domination par les coûts, elle est très fortement corrélée. La
dimension est la dimension que peut ou doit atteindre l’organisation. Elle va permettre de construire
des barrières à l’entrée sur le secteur d’activité dans lequel on évolue. Ces barrières à l’entrée va
nous protéger en quelques sorte de l’arrivé de nouveaux concurrents.

 Nécessité de construire au moins 10 millions de voiture par an dans l’industrie automobile.

La dimension va permettre de développer des économiques d’échelle et une taille critique, on va


donc avoir une structure de coût plus favorable que celle de nos concurrents.

Une entreprise réalise des économies d’échelles lorsqu’une augmentation du volume de production
lui permet de baisser son cout unitaire de production, il est donc plus favorable de produire en
grande quantité notamment parce que les charges fixes sont mieux amorties. Elle va donc pouvoir
répercuter cette baisse de coût sur les consommateurs avec une baisse des prix. Les économies
d’échelles sont possibles que dans les secteurs d’activité dit de volume.

La dimension permet également de développer une taille critique, c’est un seuil de taille au-delà
duquel l’entreprise va améliorer sa compétitivité et notamment sa compétitivité coût. (Par exemple,
taille critique des entreprises automobiles  10% de la production automobile mondiale). La taille
critique va permettre à l’entreprise d’augmenter son pouvoir de marché, ce qui lui permet d’avoir un
pouvoir plus fort devant les fournisseurs. Cette taille critique peut aussi être technique, on bénéficie
alors d’une plus grande efficacité des procédés et nos équipements, ce qui permet d’avoir des
conséquences positives sur nos coûts.

CONCIERGERIE : LA FETE EST FINIE

B. Les ressources et les compétences

Sous-entendu avoir une meilleure utilisation de ses ressources et compétences que ses concurrents.
Une ressource correspond aux moyens et aux possibilités d’action de l’entreprise, il existe des
ressources matérielles, financières, humaines, immatérielles. Les compétences correspondent aux
savoir et savoir être de l’entreprise qui vont lui permettre d’exploiter pleinement le potentiel de ses
ressources. Ces compétences peuvent être individuelles mais sont surtout collectives. On n’a beau
avoir pleins de choses à notre disposition, si on ne sait pas les exploiter cela ne nous rapporte rien. Si
on exploite mieux nos ressources que nos concurrents, on un avantage concurrentiel, qui est lié à la
différenciation.

STRATEGIE D’INNOVATION + DIGITAL FACTORY

Les ressources et les compétences peuvent être à l’origine de 3 bénéfices :

- L’efficience organisationnelle, ça veut dire que la manière dont est structurée l’entreprise,
dont elle est managée, la manière dont ses process sont organisés vont contribuer à rendre
l’entreprise plus efficiente, càd à atteindre un objectif en minimisant les ressources utilisées
pour y parvenir. Elle permet la différenciation et la domination par les coûts.
- A la synergie : correspond à une économie de moyen qui va résulter de la mise en commun
de plusieurs ressources et compétences complémentaire. Elle permet la différenciation et la
domination par les coûts. (Fusion de Fnac et Darty  mise en commun de leur plateforme
logistique et commerciale).
- L’effet d’expérience : c’est une règle : le coût unitaire d’un produit diminue d’un pourcentage
constant chaque fois que sa production cumulée par l’entreprise double. (5% dans
l’agroalimentaire ou 10% dans l’automobile). Présence d’économie d’échelle. La taille
critique car on renforce notre pouvoir de dénonciation (on retrouve la même chose que la
dimension). Deux éléments nouveaux : l’innovation (liée à l’effet d’expérience va permettre
de faire des améliorations qui peuvent aboutir sur des baisses de coûts) et l’effet
d’apprentissage (« tour de main »)  à force de répéter l’action, on devient meilleur.
L’avantage concurrentiel peut provenir du fait que l’entreprise arrive à descendre plus
rapidement le long de cette courbe d’expérience.

C. L’innovation

Mise en œuvre d’un produit ou d’un procédé nouveau, c’est par exemple la mise en œuvre d’une
nouvelle méthode organisationnelle ou de commercialisation. Il existe différents types
d’organisations.

L’innovation produit soutient la différenciation (lancement du site de location airbnb ; dans le


médical des outils connectés). L’innovation de procédé (de distribution  le drive par les enseignes
de grande distribution). L’innovation organisationnelle  qui touche à la mise en œuvre de nouvelles
pratiques dans l’entreprise  1er à l’adopter Chrono Flex.  Différenciation

L’innovation quelle qu’elle soit son degré, peut être caractérisée d’incrémentale (amélioration de
l’existant) ou bien de radicale/rupture (introduction d’une pratique ou d’un procédé entièrement
nouveau).

V. Le modèle LCAG

C’est un modèle d’analyse stratégique qui est le symbole même de la démarche stratégique qu’on a
qualifié d’adéquation stratégique ou stratégie délibérée. La démarche stratégique est une succession
d’étapes qui part de la fixation des objectifs stratégiques pour aboutir à la prise de décision, càd aux
choix stratégiques ayant pour objectifs pour l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel.

VOIR SCHEMA LE MODELE LCAG

Dans ce schéma, la démarche stratégique est voulue et organisée. C’est de la stratégie fit, on cherche
à comprendre notre environnement afin de s’y adapter. Dans ce modèle, c’est l’analyse externe qui
prédomine.

Les étapes de ce modèle sont séquentielles, elles ne peuvent pas être simultanées, il faut anticiper
l’action stratégique, mais ce dernier doit être stable.

UBER SE MET AU VELO

1. Uber a pris la décision d’étendre son panel d’offre de moyen de déplacement. En effet, après
avoir révolutionné le monde des déplacements en voiture avec chauffeur, Uber se lance
désormais dans la location de vélo et trottinette électrique. Désormais, elle cherche
vraiment à adapter son offre aux nouvelles contraintes naissantes (villes trop encombrées et
la pollution). Cette décision peut être qualifié de stratégique, car la volonté d’Uber de se
lancer dans les énergies propres n’est pas forcément rentable pour eux, mais cela leur
permet de se mettre en avant, et ainsi promouvoir leur activité lucrative qui est le
déplacement en voiture avec chauffeur. Uber a « interrogé » son environnement afin de le
comprendre, et a pris les décisions par la suite. Il y a eu un réel travail d’analyse au préalable,
c’est ce qu’on appelle la stratégie.
Il y a rachat de start-up donc stratégie
2. La finalité d’Uber était de révolutionner le marché des moyens de déplacement en ville et
ainsi faire utiliser uniquement des énergies vertes (le plus possible). Aujourd’hui, Uber peut
se baser sur sa notoriété, c’est sa principale ressource. Uber possède également des
partenariats qui lui permettent de diversifier son offre et ainsi de se développer partout dans
le monde. Son cœur de métier original était le déplacement de personne privé avec
chauffeur, or après avoir étudié son environnement, cette entreprise a pris des décisions qui
lui ont permis de mettre en place des trottinettes et vélos en libre-service. D’un point de vue
politique et législatif, les gouvernements sont de plus en plus stricts concernant la pollution
émise par l’ensemble du parc automobile circulant, c’est pourquoi Uber en a profiter pour
mettre en place un moyen qui permet de se déplacer facilement en ville sans polluer. D’un
point de vue économique, ce nouveau moyen de se déplacer peut-être moins couteux pour
les privés, mais n’est pas rentable pour Uber. Cette entreprise, s’est basé sur les nouvelles
technologies pour développer ce genre de pratique, car, la même idée il y a 20 ans était
impossibles. Et enfin, d’un point de vue écologique, cela permet de réduire l’empreinte
carbone de la société.
Il y a un GAP stratégique car il y a un écart entre le métier la mission d’Uber.
3. Il y a différents facteurs qui ont poussé Uber a changer sa stratégie. Tout d’abord, leurs
nouvelles stratégies représentent un océan bleu, en effet, personne auparavant c’était lancé
dans la location à grande échelle de vélos électriques et de trottinettes électriques. De plus,
les gouvernements, ont indirectement poussé Uber à s’adapter à son nouvel environnement,
Uber avait créer de nombreuses tensions avec ces voitures avec chauffeurs, mais s’il y a plus
de vélos et de trottinettes alors que les tensions seront apaisées. Et enfin, Uber à conscience
du problème de la pollution de l’encombrement des routes de nos villes, c’est pourquoi ce
nouveau moyen de locomotion permet de donner une bonne image à Uber.
4. La synergie est une mise en commun des ressources qui permet par la suite de réduire ses
coûts. En effet Uber à de nombreux partenariats avec des start-up, ce qui lui permet de
bénéficier des dernières technologies en vogue sans réellement l’acquérir. Par cette mise en
commun, Uber s’évite le rachat de la Start-up, cela concerne la location de vélo à grande
échelle d’une part, ou de l’autre un système de verrouillage et déverrouillage des cadenas de
vélo via le téléphone. La notoriété d’Uber leur permet de pénétrer plus facilement le
nouveau marché, sa nouvelle activité accroche directement.
5. Théorie du potier : stratégie délibérée ou stratégie émergente. Souvent la stratégie est un
mix de ces deux stratégies. L’imprévu modifie le plan départ mais va permettre de réorienter
sa stratégie via des opportunités non prévues initialement. La stratégie d’Uber a été
réorienté sous l’influence des facteurs qu’on a vu dans la question 3.
Chapitre 5 : le diagnostic stratégique (externe et interne)

L’entreprise doit identifier et analyser un certain nombre de variables avant de prendre des décisions
stratégiques. La réalisation d’un diagnostic de la situation est un préambule aux choix stratégiques.
Cette étape d’analyse/diagnostic est centrale, est au cœur de la démarche stratégique. Dans un 1 er
temps, l’entreprise va analyser l’environnement dans lequel elle évolue afin d’identifier les
opportunités et les menaces qui vont conditionner ses choix par la suite. Pour réaliser ce diagnostic
de l’environnement, l’entreprise va utiliser un certain nombre d’outils. Au niveau externe il y a
PESTEL/5+1 Forces de PORTER/Matrice stratégique. Dans un second temps, l’entreprise va se
diagnostiquer les compétences et les ressources dont elle dispose afin de voir quelles sont ses forces
et ses faiblesses. Là encore, on utilisera des outils appropriés comme le modèle VRIST/modèle de
valeur par exemple.

Le diagnostic correspond à un bilan établi à un moment donné sur les forces et les faiblesses de
l’entreprise, et les opportunités et les menaces de l’entreprise.

Selon le modèle de l’adéquation stratégique, il est primordial de partir de l’environnement pour


ensuite faire sa propre stratégie.

Selon le modèle des ressources et des compétences, il est primordial de construire la stratégie en
partant du diagnostic interne. Autrement dit, les dirigeants doivent construire leur stratégie à partir
de ce que la stratégie sait faire.  Intention stratégique

Un outil permet de réunir ses deux approches, la réalité fait que les dirigeants construisent la
stratégie en puisant dans les deux visions. Un outil permet de réunir les deux approches, c’est l’outil
SWOT.

I. Le diagnostic stratégique externe

Le diagnostic externe consiste à évaluer et identifier les menaces et les opportunités que rencontrent
l’entreprise dans son environnement afin de mettre en place les facteurs clés de succès. Il faut les
maitriser pour ne pas subir de handicap. Les facteurs clés de succès sont les mêmes pour tous les
concurrents évoluant sur le même marché.

Une opportunité est une source de développement, un élément externe qui peut favoriser le succès
de l’entreprise, il est important d’essayer de la détecter et de la saisir.

Baisse du pouvoir d’achat, opportunité pour le bon coin. Le vieillissement de la population  produit
santé et bien être  opportunité pour le groupe Danone qui a réorienté sa stratégie dans les
produits de santé avec des produits comme Actimel ou Danacol.

Une menace est toujours un élément externe et qui peut potentiellement conduire à son échec, vu
que l’environnement est de plus en plus hostile, l’entreprise doit pouvoir détecter ces menaces pour
pouvoir s’en détacher.

Un environnement peut se définir comme l’ensemble des éléments externes ayant une influence
directe ou indirecte sur son activité et sur la réalisation de ses objectifs stratégiques.
L’environnement, dans le cadre du diagnostic on peut l’étudier à deux niveaux :

- Niveau global
- Niveau de l’entreprise

Le macro environnement va influencer indirectement l’activité de l’entreprise, mais l’entreprise peut


difficilement agir en court terme. Quotas d’émission de CO2
Le micro environnement : environnement avec lequel l’entreprise interagie directement (clients,
fournisseurs).

Porter définie ce niveau d’environnement comme un secteur d’activité (micro-environnement).

Une entreprise qui est multi-activité doit prendre en compte plusieurs environnement. Le groupe
dans sone ensemble doit étudier chacune des activités, on parle de DAS, d’autant plus que les
environnements sont complexes, instables et hostiles. Le diagnostic externe est donc très important,
qu’il soit macro ou micro.

1. L’outil d’analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL

C’est une méthode d’analyse du macro environnement qui quelque part est une liste de contrôle, qui
va permettre d’identifier les principaux éléments du macro environnement qui peuvent avoir un
impact significatif sur la réalisation des objectifs stratégiques.

DOCUMENT 2

Le principe est de repéré pour chacune de ces composantes le maximum de variables et surtout de
les appréhender dans une perspective dynamique. Une fois qu’on a identifié ces variables, il faut les
traduire en opportunités ou en menacés. Ensuite, il faut hiérarchiser ces variables pour repérer celles
qui ont le plus d’impact sur l’organisation et son activité. Les variables essentielles seront des
variables pivots.

Il y a une double difficulté : il faut réussir à collecter et analyser les informations générales sur son
environnement puis arriver à comprendre l’ampleur des changements possibles et leur impact sur le
secteur de l’activité, cela est d’autant plus difficile dans une époque où différentes composantes
(PESTEL) peuvent se combiner pour créer des ruptures radicales, donc très difficile à prévoir.

Au niveau technologique, on a la diffusion massive d’internet et développement massif des


smartphones provoquent des bouleversements profonds dans les comportements sociaux. Cela va
donc impacter la composante sociétale et culturelle. Ces deux aspects qui se combinent vont
modifier les conditions d’exploitations de nombreux secteurs économiques comme par exemple le
paiement par mobile, la réservation de service via mobile. Cela va conduire à une modification des
règles du jeu de certains secteurs d’activités voire même une redéfinition.

Uber et BlaBlaCar ont émergé car ces deux composantes se sont combinées. On peut même dire
qu’on assiste à une uberisation de l’économie (rencontre entre clients et fournisseurs sans
intermédiaire).  Cout réduit et attractif.

Dans un 1er temps, on utilise PESTEL, puis on explique les opportunités et les menaces pour
l’entreprise et le secteur d’activité. Enfin, on justifie des variables pivots (2-3).

2. Le diagnostic concurrentiel (micro-environnement)


A. Le modèle des 5+1 Forces de la concurrence de Porter

Toute organisation s’insère dans un environnement proche, ce secteur regroupe un ensemble


d’organisations qui vont proposer une offre substituable de biens ou services. Il est nécessaire
d’étudier ce secteur d’activité pour y comprendre la dynamique et savoir quels sont les acteurs en
position de force.

Porter propose un schéma d’analyse du secteur d’activité en 1982  5 forces de Porter


Pour Porter il est essentiel de comprendre la dynamique du secteur d’activité et identifier les acteurs
en position de force, et ensuite on peut voir les 5 forces, c’est de l’adéquation stratégique. Pour
Porter, on voit bien que d’autres acteurs que les seuls concurrents de l’entreprise sont susceptibles
d’influencer ses choix stratégiques et notamment sa compétitivité. Pour Porter, le but ultime de
l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel pour générer le plus de profit possible. L’amont
(fournisseurs) et l’aval (clients) qui va déterminer la pression de la lutte concurrentielle. Ces pressions
sont plus ou moins variables et vont déterminer l’avantage concurrentielle. Il y a également la
menace des nouveaux concurrents potentiels ou la menace des substituts (airbnb). Chacune de ces
forces est capable de capter une partie qui est générer globalement sur tous le secteur d’activité.

VOIR DOCUMENT 4

La 6ème force de ce modèle est l’Etat car elle peut entraver le marché à générer du profit
supplémentaire.

Porter explique qu’il va falloir déterminer comment on peut contrecarrer chacune de ces forces et
ainsi diminuer la pression exercée par chacune de ces fores. C’est ce questionnement qui débouche
sur les facteurs clés de succès. Au sein d’un secteur d’activité, tous les concurrents sont confrontés
au même facteurs clés de succès. L’avantage concurrentiel dépend du degré de maitrise des facteurs
de clé de succès.

VOIR DOCUMENT 5

Chaque secteur d’activités va être confronté aux mêmes facteurs clés de succès et donc aux mêmes
sources de compétitivité et notamment ces sources de compétitivité vont déboucher sur des
économies de coût ou une différenciation.

DOCUMENT TATOUAGE

1. PESTEL :

Politique : le gouvernement essaye au mieux de réguler ce marché en plein essor, en imposant des
barrières à l’entrée et en essayant de fixer un cadre légal qui correspond au mieux aux demandes des
tatoueurs.
Economique : le marché du tatouage en France est en pleine expansion, avec plus de 5 000 tatoueurs
déclarés + tout ce qui ne sont pas déclarés, c’est un marché en pleine expansion, c’est pourquoi on
voit de plus en plus de tatoueurs étrangers proposer leur service en France.
Sociologique : la culture du tatouage se repend de plus en plus en France, mais reste néanmoins
moins présente qu’en Angleterre ou en Allemagne. Actuellement c’est plus un effet de mode qu’une
réelle culture + organisation d’évènements renforçant la visibilité du tatouage
Technologique : de nouvelles techniques de tatouages, moins douloureuses et de meilleures qualités
se sont développées en France. L’apparition des lasers, qui permettent de tatouer permettent
d’enlever le caractère permanent du tatouage.
Ecologique :
Législatif : les tatouages sont libres pour les personnes majeures, et il faut l’autorisation des parents
des parents pour les mineurs, donc très facile de se faire tatouer. De plus, le ministère de la santé
encadre la pratique du tatouage, les tatoueurs doivent suivre obligatoirement une formation afin
d’assimiler les règles d’hygiène.

Sur le marché du tatouage il y a bien évidemment des opportunités à saisir, mais également des
menaces. D’une part, ce marché à des opportunités, en effet, c’est un marché en vogue en ce
moment, les tatouages sont un réel effet de mode que les salons de tatouages doivent absolument
saisir. Une seconde opportunité de ce marché est de continuer à utiliser des nouveaux produits pour
les tatouages, qui sont toujours de moins en moins douloureux pour la personne. Néanmoins, il y a
également des menaces, comme le fait que des tatoueurs étrangers veulent venir grignoter des parts
de marché en France. Une autre menace est également les tatoueurs non déclarés, qui sont souvent
bien moins chère que les tatoueurs légaux.

Les facteurs clés de succès sont alors le respect des conditions d’hygiènes et la créativité des
tatoueurs qui peuvent être considérés comme des artistes. + mimétisme

2. ANALYSE DES 5+1 FORCES DE PORTER

Entrants potentiels : concurrence forte car pas de barrière à l’entrée.

Clients : le pouvoir de négociation des clients est l’hygiène qui est proposé par les tatoueurs. Faible
cout de transfert car les clients peuvent changer facilement d’une boutique à l’autre. Très nombreux
donc peu de pouvoir de négociation.

Substituts : faible

Fournisseurs : l’entreprise American Body Art est l’unique fournisseur reconnu par le gouvernement,
il a de ce fait un certain pouvoir et monopole, ce qui lui permet d’exercer les prix qu’il désire.

Rivalité entre les firmes existantes : les scratteurs

L’Etat : L’Etat à un certain contrôle sur les tatouages, en effet, il contrôle les produits utilisés pour les
tatouages, ce qui peut constituer des barrières à l’entrée.

3. Respect des règles d’hygiène /

B. Les matrices stratégiques

Une fois qu’on a conduit des analyses externes (et interne), on peut reporter les résultats dans des
matrices de positionnement qui doivent aider l’entreprise à bien se positionner.

Dans la matrice BCG est axée sur le diagnostic externe :

 La Matrice BCG (version 1) DOC 6

C’est une matrice mise au point dans les années 70, dans une période où on est sur une logique
d’industrie de volume, ce sont des secteurs d’activités dans lesquelles où la domination par les coûts
est la stratégie gagnante. C’est matrice ne peut pas proposer d’alternatives, et donc ne peut pas
proposer la différenciation par exemple. Cette matrice va prendre appuie sur la courbe d’expérience.

Les parts de marchés est un indicateur (volume ou valeur).

Si leader à 30% et le challenger à 15% des parts de marché, le leader à deux fois plus de parts de
marché tandis que le challenger n’a uniquement 50% des parts de marché du leader. Permet de
comparer les parts de marché des entreprises.

Plus on a de parts de marchés, plus l’avantage concurrentiel sera fort, notre structure de coût sera
plus favorable que celle des concurrents et ainsi profiter d’économie d’échelle.

Les deux colonnes de droites, on a au moins un concurrent plus important que nous. Les deux
colonnes de gauches, l’entreprise jouit d’une position dominante et possède des coûts plus, elle est
leadeur. Les deux premières lignes sont les activités en forte croissance, à l’inverse, dans la partie
basse il y a les activités qui ne connaissent pas de croissance ou bien même qui sont en récession.

Il faut que l’entreprise fasse figurer dans une ou plusieurs de ses cases son activité par des cercles.
L’importance du cercle doit être proportionnel au chiffre d’affaire de cette activité par rapport au CA
global de l’entreprise.

 On parle ici d’entreprises qui ont plusieurs activités, qui sont diversifiées.

Activité vedette : il faut maintenir un réseau de distribution, l’image de marque, mais ce sont des
activités qui rapportent gros, elles s’autofinancent. Objectif maintenir place de leader

Vache à lait : entreprise à une position dominante mais l’activité ne se développe plus, mais activité
reste essentiel à l’équilibre du portefeuille car elle génère de l’activité. On peut maximiser nos
marges sans investir massivement.

Dilemmes : permet de préparer l’avenir, mais ces activités constituent un point d’interrogation pour
l’entreprise, ce sont des secteurs d’activités qui ont de l’avenir mais l’entreprise n’est pas forcément
bien positionnée sur le marché avec cette activité.

Poids morts : ne rapportent plus grand-chose, consommateur de liquidité, marché en déclin sur
lequel on est dominé, souvent des activités où il faut se retirer.

 Parcours de la réussite : passer une activité de « dilemmes » à « vedettes », mais il va falloir


investir mais sans garantie de réussite, sinon parcours de l’échec « dilemme » vers « point
mort ». Alors l’entreprise n’a pas réussi à conquérir suffisamment de part de marché pendant
la croissance de l’activité pour en faire une activité vedette.

D’après cette matrice, notre portefeuille d’activité doit équilibrer, elle doit chercher à équilibrer ses
flux financiers. L’objectif est que l’entreprise parvienne à prendre des parts de marché pendant la
phase de croissance de l’activité afin d’être une vache quand le marché va arriver à maturité.
D’autant plus que la vache à lait permet de financer la vedette.

Les limites de la matrice :

- C’est une matrice qui est pertinente que dans l’industrie de volume, les activités dans
lesquelles les principaux facteurs clés de succès sont liés à la taille de la firme. C’est un
modèle qui néglige totalement les possibilités de différenciation de l’offre et ainsi être source
d’un avantage concurrentiel.
- Elle suppose que l’effet d’expérience qui permet la maitrise des coûts est proportionnel à la
part de marché relative. Or, plus on a de parts de marchés, plus on peut descendre
rapidement le long de cette courbe, mais cette matrice ne prend pas en compte les effets de
l’innovation, de l’apprentissage organisationnel.

 La matrice BCG 2  DOC 7

Matrice dans les années 80 en réponses aux limites soulevés de la matrice BCG1.

Il y a un ralentissement de la croissance fin des années 80, ce qui explique cette nouvelle matrice.
Cette nouvelle matrice ne va renier la précédente, mais elle va envisager des situations plus
complexes et prendre en compte les analyses de Porter.
Dans la matrice BCG1, il y a que l’industrie de volume, alors que dans la matrice BCG2, on peut avoir
de l’industrie de volume, mais aussi d’autres secteurs d’activités où c’est une autre logique qui
prévaut, comme de la différenciation (au lieu de la domination par les coûts avant).

La taille de l’avantage concurrentiel qui représente l’écart entre le leader et son principal concurrent
sur le marché. Cet écart peut être quantitatif (en termes de coût) et/ou qualitatif (différenciation). La
taille de l’avantage concurrentiel se trouve sur l’axe des abscisses.

D’autre part, le nombre de sources d’avantages concurrentiels en ordonnée.

Quand on combine ces deux dimensions, on obtient 4 systèmes concurrentiels. On obtient une
matrice qui donne les règles du jeu concurrentiel qui prévale sur le ou les secteurs d’activités sur
lesquelles elle évolue.

- DAS fragmentés : ce sont des secteurs d’activités au sein desquels les économies d’échelles
sont quasiment inexistantes, on ne peut donc pas se battre sur les coûts. Secteurs d’activités
où de petites entreprises co-existent mais ne peuvent pas avoir des économies d’échelles.
Par contre, ces entreprises peuvent avoir un avantage concurrentiel via la différenciation.
(Restauration). Il n’est pas possible de mettre en place une logique de volume.
- DAS spécialisés : des secteurs d’activités où on peut lutter par les coûts (maitrise des coûts)
ou alors se spécialiser sur une cible restreinte (ou segment marché) via la différenciation.
(Marché automobile par contre).
- DAS en impasse concurrentielle : difficile d’avoir un avantage sur ses concurrents, les
produits sont banalisés, ni le volume ni la différenciation peut nous donner un avantage.
(Secteur des agences immobilières  dépendant de la croissance de la demande, donc du
marché).
- DAS concentrés : correspond à l’industrie de volume  domination par les coûts  BCG1 
marché de l’aluminium

La matrice BCG2 permet de présenter le type de système concurrentiel dans lequel l’entreprise
évolue, permet à l’entreprise de comprendre les règles du jeu du marché. Cependant, cette
représentation doit être considérée comme dynamique, les règles du jeu évoluent en permanence
car les concurrents imitent en permanence. Les règles du jeu peuvent être brutalement remise en
cause par des innovations radicales.

 La matrice Mc Kinsey  DOC 8

On va représenter le portefeuille d’activité de l’entreprise sur deux axes :

- Atout de l’entreprise : mesurer les atouts sur chacun des domaines d’activités stratégiques
sur lesquels l’entreprise est présente : qualité des produits, image de marque/
- Attrait de chaque DAS : check list qui permet d’estimer la valeur du secteur. On y retrouve
l’intensité de la concurrence, les barrières à l’entrée et à la sortie, la croissance potentielle du
DAS, le degré de maturité.
 L’intérêt de cette matrice est qu’elle va reconnaitre l’existence de synergie entre les
différents DAS sur lesquels l’entreprise s’est positionnée. Il peut exister plusieurs
complémentarités qui vont aboutir sur des économies de moyen.

Ces synergies peuvent être technologiques ou économiques principalement.

Le développement correspond à la stratégie de domination par les couts.


Le développement sélectif correspond à une stratégie de focalisation ou de niche. On se concentre
sur les secteurs de marché les plus porteurs.
La sélectivité est une stratégie de récolte, l’entreprise va essayer de consolider les barrières à
l’entrée afin d’exploiter sa position si elle est favorable.
L’abandon sélectif : essayer d’abandonner progressivement les produits.
L’abandon : l’abandon d’un produit, correspond au poids mort de la matrice BCG1.

4. La prise en compte de la technologie

Définition : la technologie est l’application concrète de connaissances scientifiques et techniques à la


conception et à la fabrication d’un produit.

La technologie d’une entreprise est un ensemble de connaissances, de techniques et de moyens


organiser pour concevoir et fabriquer un produit.

La technologie va avoir une forte influence sur la formulation de la stratégie car elle va impacter la
position stratégique. La technologie est un moyen d’acquérir et de maintenir un avantage
concurrentiel.

Le cabinet Arthur D. Little distingue 3 technologies :

- Technologies de base : technologies largement répandues, très utilisés, tellement répandue


qu’elles ne peuvent plus être source de compétitivité. Elles sont maitrisées quasiment par
tous (utilisation de la vente en ligne).
- Les technologies clés : technologies qui sont nécessaires à l’évolution sur un marché, elles
vont avoir un impact majeur sur la position concurrentielle, leur maitrise est décisive sur
l’évolution de l’entreprise sur un secteur et un peut être un facteur clé de succès (voiture
autonome ou bien voiture électrique).
- Technologie émergente : susceptible de devenir des technologies clés (taxi volant dans la
société Uber).

Le domaine de compétence technologique et le potentiel technologique de l’entreprise  :

Le domaine de compétence technologique correspond à l’ensemble des technologies qu’elle maitrise


et qui lui confère un avantage concurrentiel. Identifier ce domaine de compétitivité lui permet de
maintenir son avantage concurrentiel.

Le potentiel technologique (ou le patrimoine technologique) est la valeur des compétences


technologiques que l’entreprise maitrise. On hiérarchise la valeur de ces compétences selon leur
degré d’importance actuelle et future. Toutes les technologies maitrisées par l’entreprise n’ont pas
toutes la même importance et le même impact.

MANQUE QUELQUES LIGNES

Une technologie va se développer sous l’effet de la technologie existante, les technologies atteignent
des limites qui ne leur permet plus de répondre à un certain niveau d’exigence. La nouvelle
technologie est relativement peu performante, elle évolue progressivement au cours du temps, elle à
a très souvent une technologie inférieure à la technologie ancienne.

A quel moment et quelle ressource financière investir dans la nouvelle technologie ? Faut-il encore
investir dans l’ancienne technologie ou bien investir déjà dans les technologies émergentes ?
Lorsqu’une technologie dominante arrive à maturité, elle peut être remplacée par une technologie
émergente. Il faut y investir suffisamment tôt pour avoir un avantage sur la concurrence (prime au
leader) mais pas trop tard pour subir un désavantage concurrentiel qu’on ne pourrait plus récupérer.

Technologie et stratégie :

L’émergence puis la diffusion d’une nouvelle technologie va modifier la nature des FCS à maitriser,
autrement les sources de compétitivité. Il faut donc investir suffisamment tôt dans ces technologies
pour faire partie de ces entreprises qui ont un degré de maitrise supérieur dans cette nouvelle
technologie.

Les ressources et les compétences pour maitriser les FCS vont aussi évoluer. Les liens entre
technologies et stratégies sont étroits et complexes. L’entreprise va tenter de bâtir son avantage
concurrentiel sur la technologie, mais d’un autre côté, les choix stratégiques de l’entreprise
dépendant du patrimoine technologique de l’entreprise.

Il faut distinguer les technologies qui permettent de réduire les coûts ou les technologies qui
permettent de se différencier (idée de Porter reprise ici).

II. Le diagnostic stratégique interne (ou organisationnel)

L’objectif du diagnostic au sens large est de pouvoir de déterminer les alternatives stratégiques
possibles. Il faut donc réaliser un diagnostic externe, et aussi un diagnostic interne (connaitre ses
propres forces et avoir conscience de ses faiblesses). L’entreprise doit être en mesure de faire un état
des lieux de ses ressources et compétences.

Les ressources correspondent à l’ensemble des moyens humains, financiers, matériels et immatériels
de l’organisation. Alors que les compétences renvoient aux techniques et technologies, les processus
et les savoir faire dont l’entreprise dispose.

1. L’approche par les ressources et les compétences

C’est un préalable à la compréhension des stratégies intent. C’est une approche qui s’oppose à
l’adéquation stratégique. (Hamel & Prahalad). A partir de ses propres ressources et compétences
centrales, transformer les conditions de l’environnement, autrement dit, remettre en cause les FCS
de son environnement. Ce courant prend appuie sur des travaux plus anciens qui datent de 1954
effectué par Edith Penrose. Elle est la fondatrice de l’approche par les ressources et les compétences.
L’intent stratégique repose réellement sur les travaux de Penrose. Elle estimait que la force d’une
entreprise ne provient pas de son positionnement concurrentiel mais de sa capacité de créer une
offre autre que celles des concurrents en se basant sur ses ressources et ses compétences.
L’approche par les ressources et les compétences définis l’entreprise comme ce qu’elle est capable
de faire. L’entreprise est modélisée comme un ensemble de ressources qui valorisés et combinés
(grâce aux compétences) conduisent à un certain nombre d’aptitudes de capacité organisationnelle
spécifique.

Dans les années 70-80, on va favoriser l’adéquation stratégique plutôt que l’intention stratégique.
L’intention permettait seulement de voir si on possède les ressources et les compétences
nécessaires. Mais l’intention stratégique n’avait pas pour objectif la transformation de l’entreprise.

L’avantage concurrentielle est conçu comme un portefeuille de ressources et compétences, et c’est


dans ce portefeuille qu’elle doit trouver la source de son avantage concurrentielle.
Cette approche par les ressources et les compétences permet d’envisager une formulation de la
stratégie de l’entreprise totalement novelle par rapport à l’adéquation stratégique qui est une
approche plus traditionnelle.

2. La diversité des ressources et des compétences

 Les ressources : désignent l’ensemble des possibilités d’actions d’une entreprise.

Une ressource est un actif tangible ou intangible appartenant à l’entreprise.


Une ressource est un stock de facteur disponible possédé ou contrôlé par l’entreprise. (Contrôlé par
l’entreprise = possédé par les parties prenantes  gouvernance partenariale).

Il parait nécessaire de mettre en place un cadre qui permet de distinguer et classer les ressources en
plusieurs catégories :

 Ressources humaines : ensemble des individus de l’organisation


 Ressources matérielles : ce sont les usines, chaine de production, terrain, matière première,
les équipements industriels, permettent à l’entreprise de mener à bien son activité.
 Ressources financières : regroupent les capitaux financiers dont dispose l’entreprise pour
fonctionner et se développer.
 Ressources immatérielles : les savoirs organisationnelles, technologiques, managériaux mais
également le portefeuille de brevet, la réputation, les logiciels.

Ces ressources sont les aptitudes en puissance que possèdent une entrepris à produire tels biens ou
services.

 Les compétences : les ressources sont misent en œuvre et valoriser par les compétences
individuelles et collectives de l’entreprise et de ses parties prenantes. Leurs performances
(ressources et compétences), les synergies qu’elles permettent ou l’effet d’expérience qui a
réduit le coût d’utilisation sont les 3 sources de compétitivité qui s’appuie sur les ressources
et les compétences de l’entreprise.
VOIR DOCUMENT 10 POUR LES DEFINITIONS

Les compétences désignent la capacité à déployer les ressources pour atteindre un objectif voulu,
sous forme de combinaison faisant appel à des processus organisationnels.

Routines : ce sont des modèles d’actions impliquant des acteurs multiples et différents formant des
répertoires de réponses à des situations actuelles.

Une routine n’est pas mise en place individuelle, elle concerne un ensemble de personnes qui vont
interagir ensemble. C’est comme si la quasi-totalité de l’entreprise sait qu’il faut procéder de cette
manière dans l’entreprise, bien que cette façon de faire ne se dise pas et ne s’écrive pas. Ces routines
ne sont pas taboues, on n’en parle pas car ce sont des automatismes qui vont de sois.

L’ensemble de ces routines constituent la mémoire organisationnelle de l’entreprise. Les routines


impliquent des interactions entre les individus et sont spécifiques à chaque entreprise. Une routine
est longue à produire donc deviennent difficilement transférable ou imitable, mais sont aussi longues
à détruire ou à modifier. Ce sont donc ces routines qui expliquent les différences de performances,
car certaines routines sont plus efficaces que d’autres.

Dans la mesure ou ces routines se mettent en œuvre dans l’entreprise de manière quasi automatique
de manière spontanée et qu’elles restent tacites, par conséquent, elles demeurent très difficiles à
identifier, difficilement transférables et difficilement reproductibles.
Dans le cadre du diagnostic interne, il est essentiel d’identifier les compétences organisationnelles
que l’entreprise possède puis de déterminer celle qui sont stratégiques (celles qui sont
fondamentales) de manière à les exploiter afin de développer un avantage concurrentiel durable.

Pour Nelson et Winter, seules les entreprises qui ont la capacité de faire évoluer leurs routines vont
survivre.

 Les ressources et compétences fondamentales et l’avantage concurrentiel

Pour Hamel et Prahalad, toutes les ressources et compétences ne sont pas fondamentales, seules
certaines peuvent permettre à l’entreprise de constituer un avantage concurrentiel durable. Ce sont
les ressources et compétences fondamentales qui vont lui permettre de faire évoluer les conditions
de l’environnement.

Les compétences fondamentales sont les compétences qui vont permettre à l’entreprise de déployer
ses ressources fondamentales.

Hamel et Prahalad qualifie une ressource et une compétence de fondamentale lorsqu’elle ouvre
l’accès à une grande variété de marché, lorsqu’elle participe à la valeur des produits offerts sur le
marché et lorsqu’elle est difficilement imitable par les concurrents. Ces 3 conditions sont
cumulatives.

L’approche de Barney, précise que les ressources et les compétences sont stratégiques lorsqu’elles
sont VRIST. VALORISABLE – RARE – INIMITABLE – NON SUBSITTUABLE – NON TRANSFERABLE
Elles doivent permettre d’exploiter des opportunités de marchés ou bien de répondre à une menace.

Elles ne doivent pas être posséder par toutes les entreprises, seulement un nombre restreint.
Elles doivent être difficiles à imiter par les concurrents. Les barrières à l’imitation reposent sur les
routines, les interactions que l’on observe dans l’organisation.
On ne doit pas pouvoir arriver aux mêmes fins avec des compétences alternatives.
Elles doivent être difficiles à transférer.

VALORISABLE + RARE = permet d’avoir un avantage concurrentiel.

Exemple : C’est parce que SARENZA dispose de ressources financières importantes que SARENZA a pu
se doter de plateforme logistique performante que ses compétences logistiques arrivent à exploiter
pleinement. Ses clients lui font donc confiance (sont de plus en plus nombreux) c’est pourquoi plus
de750 marques de chaussures sont référencés sur son site.

On peut mettre en avant les compétences managériales, les compétences spécifiques au métier et la
capacité à gérer les parties prenantes.

III. La synthèse du diagnostic stratégique : la matrice SWOT

Dans cette matrice, il y a une partie relative au diagnostic externe qui nous a permet de cerner les
opportunités à saisir ou les menaces à affronter. Mais il y a également le diagnostic interne qui à
conduit l’entreprise à connaitre ses forces et ses faiblesses.

Cette matrice est au final qu’un check list qui identifie les facteurs qui sont des atouts ou des
handicaps tant au niveau externe qu’interne.

Cf schéma LCAG
IV. L’équation stratégique
1. La segmentation stratégique

Cela consiste aux découpages des activités de l’entreprise afin d’identifier les domaines d’activités
stratégiques sur lesquels l’entreprise intervient. Une entrepris multi activité concerne les entreprises
qui sont présentes sur plusieurs marchés et qui combinent de nombreuses ressources et exploiter
des compétences multiples. Il devient donc difficile de faire un diagnostic externe ou interne unique,
donc difficile de faire une stratégie unique.

Il faut faire un diagnostic par DAS. Il faut faire la segmentation stratégique avant de faire le diagnostic
et ensuite le choix stratégique. Cette segmentation stratégique permet de comparer le degré de
proximité des activités de l’entreprise. Ce découpage des activités de l’entreprise en DAS peut être
effectué grâce à la matrice d’ABELL (1980) sur la base de 3 critères :

- Services offerts aux clients : produits proposés, il faut identifier les services que notre offre
comble. Ikea  offre complète visant à l’aménagement de maison.
- Marchés couverts par l’entreprise : types de clients par exemple on peut distinguer les
professionnels et les particuliers, les entreprises les administrations, clients civiles clients
militaires. Pour appartenir aux mêmes DAS, deux sous parties de l’organisation doivent
s’adresser à la même clientèle. On peut raisonner également avec une échelle géographique.
- Technologies maitrisées par l’entreprise : si deux technologies sont significativement
différentes alors elles n’appartiennent pas aux mêmes DAS. A priori, si deux sous parties de
l’entreprise utilise deux technologies identiques alors le même DAS.

Exemple de DAS : le marché des eaux potables (axe produit) pour les particuliers (marché) extraite de
source minérale et mise en bouteille (technologie). Ainsi, l’entreprise peut avoir un seul ou plusieurs
DAS.

2. Stratégie de groupe et stratégie d’activités

 Stratégie de groupe : elle renvoie aux choix stratégiques qui vont engager l’organisation dans
sa globalité. On peut aussi parler de stratégie global, stratégie d’ensemble ou corporate.
L’objectif est de déterminer la composition du portefeuille d’activité de l’entreprise, est-ce
que l’entreprise doit s’appuyant exclusivement sur son secteur d’origine ou bien doit elle se
diversifier hors de son métier d’origine. L’idée est que la composition de ce portefeuille doit
permettre d’avoir la meilleure profitabilité possible au groupe, elle doit ouvrir des
perspectives de croissance à l’entreprise et doit permettre de créer de synergies entre les
différents DAS. Il faut manager se portefeuille, notamment avec l’allocation des ressources
différentes DAS.
 Stratégie de concurrence ou de domaine aussi appelé stratégie d’activité : objectif de
construire un avantage concurrentiel durable autrement dit, il faut déterminer le
positionnement de l’entreprise dans chaque DAS. Cet avantage concurrentiel durable se
construit sur un différentiel de coût ou un différentiel de valeur.
THEME 3 : le management organisationnel

Quand on cherche un but commun, il faut s’interroger sur le partage du travail, sur le partage des
décisions et du pouvoir. Mais aussi se questionner sur l’animation souhaitable. Le management
organisationnel est le management des moyens qui va permettre de structurer cette action
collective.

Chapitre 6 : structures et changements organisationnels

Le terme structure évoque la façon dont sont assemblés les différents éléments d’un système. Quand
on analyse la structure d’une organisation, on doit décrire un certain nombre de caractéristiques.
Toutes entreprises doivent se structurer. Un premier découpage qui va se faire assez naturellement,
c’est un découpage fonctionnel. Pour expliquer la diversité des structures organisationnelles, on va
mobiliser les théories de la contingence qui vont mettre en évidence l’influence du contexte des
éléments internes et externes sur la structure des organisations.

I. Pourquoi un processus de structuration ?


1. La nécessité de structurer

Dès qu’une action collective atteint une certaine complexité, il y a la nécessité d’organiser l’activité, il
faut s’engager dans un double mouvement de division et de coordination.

Définition de Mintzberg : la structure d’une organisation est la somme totale des moyens employés
pour diviser le travail en tâches distinctes et ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches.

Lorsqu’une entreprise cherche à se structurer, plusieurs paramètres doivent être abordés :

- La spécialisation, quel degré de spécialisation du travail souhaité vous. Quel degré de division
est nécessaire par rapport à notre activité.
o Division horizontale : découpage des tâches dans l’ordre de réalisation
o Division verticale : séparation entre l’exécution du travail et son administration, son
contrôle. Elle traduit l’existence d’un pouvoir hiérarchique.
- La décentralisation du pouvoir : le pouvoir est-il centralisé ou décentralisé ?
- Les frontières de l’organisation tant au niveau interne qu’au niveau externe ? les entreprises
aujourd’hui vont chercher à l’extérieur des compétences qu’elles vont exploiter. En interne,
on fonctionne de manière cloisonné ou bien open space ?
2. Les caractéristiques d’une structure
1. La division du travail

Les activités d’une entreprise sont analysées et décomposées en tâches élémentaires. On va affecter
à un poste de travail une ou plusieurs tâches élémentaires  division horizontale. Quel degré de
maitrise le titulaire du poste exerce il sur son poste  division verticale.

Il va falloir ensuite regrouper les postes de travail en unité, cela peut se faire par fonctions (postes
ayant des caractéristiques communes). On peut également faire ce regroupement par marché ou par
produits (le regroupement est lié à la gestion de flux communs).

2. La coordination des tâches

Cette coordination va se faire entre les postes de travail et les unités de l’entreprise. Cette
coordination va faire en sorte que le travail de tous les acteurs convergent vers l’objectif commun de
l’entreprise.
Le mode de coordination le plus répandue est celui énoncé par Fayol, c’est la coordination
hiérarchique. Le supérieur hiérarchique va contrôler la bonne exécution du travail d’une équipe de
salariés.

 La typologie de Mintzberg

Il va proposer différents mécanismes de coordination et de contrôle. Mintzberg propose 6


mécanismes de coordination, permettant d’assurer la convergence des comportements.

- L’ajustement mutuelle (coordination du travail par simple communication informelle) 


favorise la réactivé et s’adapte à des situations complexes. Cela fonctionne bien du moment
que les équipes sont peu nombreuses.
- La supervision directe : correspond globalement à la coordination hiérarchique de Fayol 
permet de réaliser la coordination du travail par une seule personne.
- La logique de standardisation : programmer à l’avance certains aspects.  On peut
programmer à l’avance le comportement des opérateurs (standardisation des procédés de
travail, on va leur imposer une manière de faire) ; standardisations des résultats  objectif à
atteindre ; standardisation des qualifications  compétences que doivent être dotés les
opérateurs ; standardisation des valeurs  chacun va travailler avec le même ensemble des
croyances.

 Les autres processus/mécanismes de coordination

D’autres mécanismes ou processus peuvent être identifiés 

VOIR DOC 2

 Le dilemme de différenciation/intégration

Ce dilemme nait de ce double mouvement : division et coordination. Cela fait naitre un dilemme qui
est : différenciation/intégration. C’est mise en avant par Lawrence et Lorsch

VOIR DOC 3

Il faut trouver un équilibre un différenciation et intégration. L’organisation doit se différencier pour


s’adapter aux particularités de son environnement. Cette différenciation va se retrouver aux niveaux
des postes de travail mais aussi des unités de fonctionnement de l’entreprise. Il est important que les
services de l’entreprises et les individus adoptent une manière de faire qui soit adapté aux
contraintes particulières auquel il est confronté.

Il existe 3 sous environnement :

- Scientifique  R&D
- Technique  processus de production
- De marché  marketing/commercialisation

Ces sous environnements ne sont pas confrontés aux mêmes caractéristiques de l’environnement.
Chaque fonction va entretenir des relations particulières avec un sous environnement spécifiques à
laquelle elle doit pouvoir s’adapter.

Mais cela peut provoquer des divergences et un manque de cohésion interne, donc pour maintenir
cette cohésion il est nécessaire de mettre en place des mécanismes d’intégration. La différenciation
présente un risque, car ramène à une segmentation de l’organisation.
Plus une entreprise doit se différencier, plus les mécanismes de cohésion à mettre en place pour
maintenir une cohésion seront spécifiques.

II. Les structures fondamentales


1. La structure fonctionnelle

Découpage et regroupage des tâches selon les fonctions de l’entreprise (marketing, production,
approvisionnement).

La fonction regroupe cet ensemble de tâches de même nature, ce type de structure est appelé
fonctionnelle.

VOIR DOC 4

Au sein de chaque fonction, il y a des compétences spécialisées car il y a un regroupement de tâches


de même nature. La direction générale est en contact avec l’ensemble des fonctions et donc le
fonctionnement global de l’entreprise. Néanmoins, cela limite les préoccupations de chacun à son
domaine spécifique et sans désintéresse de ce qu’il se passe ailleurs. Il peut y avoir de vraies
difficultés de coordination et de communication.

2. La structure divisionnelle

Elle est composée de division, le découpage n’est pas effectué par fonction mais par divisions. Il peut
s’agir de division par produits, clientèles ou zones géographiques. Cette structure est mise en place
lorsqu’il y a plusieurs DAS, dans des structures diversifiées. Chaque division va être considéré comme
un centre de profit qui va être évalué selon les résultats obtenus et être piloté par un directeur de
division. Mais c’est quand même la direction générale qui dirige ce centre de profit. Au sein de
chaque division, on retrouve une structure divisionnelle.

VOIR DOC 5

Cette structure est adaptée car la division va être mieux adaptée aux marchés ou à la clientèle.

3. La structure matricielle

Permet de combiner deux ou plus modes de regroupement. Par exemple, on va pouvoir combiner
fonction et produit. Permet d’articuler une structure fonctionnelle et divisionnelle, ce qui permet de
décloisonner les métiers. Ce mode d’organisation est adapté aux organisations qui ont des activités
multiples et complexes.

VOIR DOC 6

Par contre, elle peut poser des problèmes de coordination, car il n’y a pas d’unité de
commandement, on a chaque fois deux supérieurs hiérarchiques. Cela peut engendrer des conflits ou
des tensions, et un manque de clarté dans les tâches à effectuer. En cas de problème, qui est le
responsable ?

III. Les nouvelles formes structurelles


1. La structure par projet

Un projet est un processus unique qui est composé d’un ensemble d’activité qui sont coordonnées
dans le but d’attendre un objectif. Ce projet est temporaire, spécifique (pas répétitif) et est
pluridisciplinaire (nécessite plusieurs métiers et compétences autour d’un but commun). Ils peuvent
être gérer de matière routinière pour augmenter les chances de succès et ne pas trop déranger le
fonctionnement de l’entreprise, ils doivent être gérer de manières spécifiques. Les acteurs projets
sont des membres qui sont affectés sur toute la durée du projet. Il y a aussi les acteurs métiers, ils
sont mobilisés temporairement autour d’un projet, ils vont appartenir à des fonctions de l’entreprise
ou parfois à des organisations extérieures, ils sont mobilisés pour leur compétence spécifique.

Ces structures par projet sont utilisées en complément de la structure traditionnelles de


l’organisation. Certaines organisations vont systématiquement utiliser ce genre de structure car elles
ne font que des projets vastes et coûteux (production navale, BTP).

L’équipe projet va venir en complément de la structure traditionnelle de l’organisation. L’équipe


projet va faire travailler ensemble plusieurs personnes de divisions différentes de l’entreprise (ou
externes à l’entreprise), elles seront sous la responsabilité chef de projet, ils ne travaillent plus
réellement dans la structure de leur métier le temps du projet. Ces projets ont pour objectifs de
réduire les délais et essayer de diminuer les coûts. Ces projets ont tendance à intégrer les parties
prenantes.

Cette structure par projet est un mode d’organisation souple et permet à l’entreprise de s’adapter
aux situations qui sont changeantes. Ces structures sont transversales (ont touche de nombreuses
compétences, elles sont également flexibles, et ont une très forte capacité d’innovation. Cette
structure réduise les délais, les échanges se font en temps réel.

2. La structure en réseau

Les structures en réseau sont permises par les évolutions technologiques (plus réactive, plus flexible)
mais rendu nécessaire par l’environnement économique qui est de plus en plus complexe, hostile.

Il faut trouver des nouvelles formes d’organisation afin d’être plus agile, plus flexible et ainsi ne pas
être dépassé par la concurrence.

Les structures en réseau permettent d’améliorer leur flexibilité en décentralisant certaines de leurs
activités. Un réseau est constitué d’éléments indépendants mais malgré tout qui sont reliés entre eux
et qui doivent travailler ensemble. Ils doivent être en mesure de faire converger leurs actions car ils
travaillent à la poursuite d’un objectif commun. Une structure en réseau se caractérise par
l’existence des pôles d’activités (l’entreprise est un nœud de contrats) auxquels l’entreprise mère fait
appel et puis des connexions qui relient les pôles entre eux. Ces connexions peuvent être des
procédures, des manières de faire qui sont imposées, mais cela peut aussi être un partage
d’informations, cela peut aussi être des groupes projets ou bien des valeurs partagées au sein du
pôle.

Un exemple de structure en réseau :

Une société mère qui possèdent plusieurs entités économiques qui sont des partenaires.

Nike par exemple va externaliser, c’est-à-dire va avoir recours aux marchés, elle va décentraliser sa
production, sa distribution, elle garde uniquement le marketing et la conception publicitaire. Au final,
Nike emploie uniquement 5% des individus intervenant sur la chaîne de valeur.

C’est une structure qui n’est pas hiérarchique, elle repose beaucoup sur des relations de confiance et
de coopération entre ses membres. Elle se caractérise par un niveau d’externalisation très élevé de
sa chaine de valeur.

Pour certains auteurs, ces structures réseaux est une forme hybride qui se situe entre la coordination
par le marché et coordination hiérarchique. Pour les autres auteurs c’est un mode de coordination à
part entière basé sur la confiance.
Les structures réseaux se rapproche de la notion d’entreprise étendue, mais cette dernière ne
correspond pas à une forme d’organisation, c’est plutôt un moyen de décrire un phénomène dans
lequel les frontières des entreprises se modifient rapidement.

Cette structure est flexible, elle permet une adaptation facile. Le périmètre du réseau peut varier (on
peut rajouter ou enlever des partenaires) sans que l’entreprise ait besoin d’investissement coûteux.
C’est également une structure qui permet de variabiliser les coûts fixes, certains coûts fixes
deviennent variables à cause de l’externalisation qu’induit cette structure, ce qui permet à
l’entreprise par la suite de mieux absorber les évènements conjoncturels. Cela permet également à
l’entreprise et aux partenaires de bénéficier des compétences des uns et des autres.

Le risque de comportement opportuniste est plus élevé dans ce type de structure, il faut éviter les
trahisons. La coordination est également plus compliquée.

3. La structure par processus

C’est une approche qui s’intéresse assez peu aux interactions entre les différentes activités. Dans ce
type de structure on regarde uniquement si qui se passe dans chaque activité (R&D, production ou
commercialisation par exemple). Porter va mettre l’accent sur les interactions entre les différentes
activités à travers la chaine de valeur.

Porter identifie les activités qui vont créer de la valeur, mais il dit également que les interactions vont
également créer de la valeur. Cet enchainement entre les différentes activités que l’approche par les
processus s’intéresse.

Un processus est un enchainement d’activités (celle de la chaine de valeur) qui vise à obtenir un
résultat (bien, information, service) pour un client (externe ou interne). On appelle activités les
différentes étapes du processus. Une activité va elle-même correspondre à un ensemble de tâches
corrélés (voir doc 8).

L’idée est d’identifier l’ensemble des processus qu’elle mobilise pour exercer son métier, il va falloir
dans un second temps optimiser les processus et les rendre plus efficient.

Cette approche par les processus est d’autant plus importante aujourd’hui, dans une optique de
management de la qualité, notamment parce que la norme ISO9001 est devenue importante pour les
entreprises qui cherchent à être certifié par cette norme. Cette norme insiste sur les processus et
oblige les entreprises à mettre en place un management par les processus. Dans un processus, on
trouve plusieurs activités qui vont être mobiliser comme par exemple un processus d’innovation faire
interagir la R&D avec l’activité commerciale et l’activité achat.

IV. Une synthèse des évolutions des tendances actuelles en matière de structure
organisationnelle

Les structures s’aplatissent de plus en plus, passant du ligne hiérarchique très développé (verticale) à
l’horizontale (structure par projet) l’objectif étant d’améliorer la flexibilité et la réactivité par cette
approche.

Les frontières des structures s’estompent, c’est le cas notamment des structures en réseaux.

La structure d’une entreprise présente 3 caractéristiques principales :

- Spécialisation  renvoie à la division du travail ; à quel degré est divisé le travail, plus le
travail est spécialisé, plus les collaborateurs sont des experts. Si c’est l’inverse, les
collaborateurs sont polyvalents.
- Coordination  quels sont les modes de collaboration qui sont mises en place entre les
collaborateurs. Dans un système pyramidal on a une supervision directe.
- Formalisation  elle indique le degré d’explicitation du degré de fonctionnement de
l’entreprise. Les règles de fonctionnement sont définies de manière strictes et précise donc
structure formalisée ou bien laisse on des marches de manœuvres aux collaborateurs.

V. Les extensions actuelles des formes structurelles

1. L’intrapreneuriat

Le terme fait écho à entrepreneur mais le préfixe « intra » renvoie à l’intérieur de l’entreprise. C’est
une démarche complémentaire qui est tendance car est propice à l’innovation sans bouleverser
complétement la structure.

L’entreprise doit réussir à concilier l’exploration et l’exploitation. L’intrapreneuriat est dans cette
optique d’exploration, c’est de l’expérimentation. Mais l’entreprise va continuer à s’appuyer sur sa
structure actuelle.

VOIR DOC V. EXTENSION

2. L’extrapreneuriat

Idée d’une création d’une organisation par un ou plusieurs collaborateurs d’une entreprise qui vont
créer une organisation à l’extérieur de leur entreprise. L’entreprise initiale va mettre à leur salarié
des ressources pour que la création de l’entreprise puisse être mené jusqu’au bout. Il y a des
relations entre les salariés et l’organisation qui se fait par une structure extérieure. L’entreprise fait
profiter de ressources à ses collaborateurs, et en retour elle espère fait de cette nouvelle structure
une structure partenaire.

VI. Structures et environnement

Théorie de la contingence structurelle mette en évidence l’influence du contexte interne et externe


sur les caractéristiques structurelles des organisations. Les facteurs de contingence qui peuvent être
externe ou interne aurait une influence forte sur les choix structurelles des organisations. Les
facteurs de contingence influencent les choix organisationnels des entreprises (en matière de
structuration) qui eux-mêmes ont une influence sur la performance de l’entreprise.

Les facteurs de contingences sont le système technique, l’âge, la taille, environnement et stratégie.

Il n’existe pas de one best way, il n’y a pas de structure idéale, mais seulement des structures plus ou
moins efficaces (plus ou moins adaptés) au facteur de contingence auxquels elle est soumise.

1. Le système technique (facteur de contingence interne)

C’est la relation structure-technologie, on évoque le processus de production mobilisé par


l’entreprise, ce sont les instruments et outils utilisés par l’entreprise pour la réalisation de son travail.

Joan WOODWARD : relation entre structure et processus de production. Son étude à démontré qu’il
y a un lien évident entre les choix structurels et les technologies. Le système de production à une
incidence sur les choix structurels. Selon elle, il y a 3 systèmes techniques (processus de production) :

- La production à l’unité (organisation type projet) : on est sur des organisations qui réalisent
des produits uniques en liaison avec les utilisateurs (ex : réalisation d’une sculpture en verre,
mais aussi un chantier naval  il faut tenir compte des spécificités du client.
- Production de masse : on fabrique les produits à grande échelle avec des produits
standardisé (automobile, cosmétique, meuble)
- La production en continue : on fabrique un produit unique, le processus de production n’est
jamais interrompu (activité pétrolière, la chimie, le nucléaire).

A chaque type de processus correspond à un type d’organisation.

Quand on produit à l’unité, la hiérarchie, il y a souvent une hiérarchie très courte, une collaboration
très étroite entre les services et une présence d’un ajustement mutuel. Il y a des groupes de travail
de petites tailles et un encadrement de proximité. Les structures mettent l’accent sur la compétence
du centre opérationnel. Ce caractère organique de la structure, provient du fait que les produits sont
uniques, il faut à chaque fois pouvoir se réorganiser, et donc êtres souples. On parle de structure
organique.

Au contraire, les entreprises de production de masse, se caractérise par une hiérarchie abondante,
qui va diriger et non animer une main d’œuvre peu qualifier. C’est ainsi car on est présence de
produit standardisé. On parle alors de structure de type mécaniste. Il y a beaucoup plus de règles
que dans la structure organique.

La production en continue s’appuie sur un processus de production en continue, elle s’appuie sur un
processus de production très automatisé ce qui demande une main d’œuvre peu nombreuse mais
très qualifié car il faut en permanence de contrôler cette automatisation et effectuer des tâches de
maintenance très complexe. La hiérarchie est peu développée, c’est pourquoi on peut parler de
structure organique.

Il n’existe pas de structure unique, mais les firmes les plus performantes sont celles où les choix
structurels sont les plus adaptés au système technique qu’elles mobilisent.

Woodward remarque également qu’au sein d’un même groupe, différents choix structurels peuvent
être adopté.

2. Environnement (facteur externe)

L’environnement comprend tout ce qui est extérieur à l’organisation. Cet environnement actuel peut
être caractérisé :

Stabilité ou dynamisme

- Stabilité : il connait peu d’évolution et s’il y a des évolutions elles sont prévisibles
- Dynamique : connait des changements brutaux qui ne sont pas prévisibles

Simple ou complexes :

- Simple : produits ou savoir simple peu nombreux


- Complexe : exige un savoir et des ressources et compétences étendues

Hostilité : l’environnement cherche à nous nuire e et peut être renforcé par les parties prenantes de
l’organisation. L’hostilité nécessite des changements rapides. (Opposé accueillant). *

BURNS & STALKER : ce sont des sociologues qui ont influencé de l’environnement sur des
entreprises. Ils cherchaient à établir un lien entre les caractéristiques de l’organisation et les
caractéristiques de l’environnement. Ils distinguent les structures organiques et les structures
mécaniste. Ils démontrent que les structures mécanistes sont plus efficaces dans des milieux stables
et les structures organiques sont plus efficaces dans des milieux plus turbulents. L’environnement
stable est souvent un environnement simple et accueillant alors que l’environnement turbulents est
complexe et soumis à des changements fréquents.

Ces deux types de structures vont se distinguer suivant un certain nombre de caractéristiques :

- Au niveau de la hiérarchie d’autorité, sur la façon dont est mise la hiérarchie. Dans les
structures mécanistes, le pouvoir est concentré au sommet stratégique, c’est là où les
décisions mêmes mineurs vont être prises. Alors que dans les structures organiques, les
décisions sont réparties entre les différents niveaux hiérarchiques.
- Au niveau de la division du travail : dans les structures mécanistes, la division du travail est
beaucoup plus poussée, notamment sur la dimension horizontale où le personnel va faire des
tâches simples et routinière. Dans la structure organique, on délègue la prise de décision, il y
a une forte autonomie dans les choix techniques à opérer, par conséquent, on peut limiter
les procédures.
- Au niveau des règles et des procédures : une règle est une affirmation formelle, écrite, qui
stipule les comportements et les décisions acceptables dans des situations précises. Les
procédures définissent un enchainement de tâches à effectuer et des règles à appliquer. Ces
règles et procédures permettent de mettre sous contrôle l’organisation, déterminent la
manière de fonctionner de l’organisation, elles sont nécessaires mais sources de rigidité. Les
systèmes mécanistes vont avoir tendance à multiplier les règles et les procédures qui
permettent de répondre à toutes les situations, alors que dans les structures organiques, on
va limiter les règles et procédures, on laisse davantage de place aux initiatives.

 Outil d’analyse, qui peut s’utiliser plusieurs fois au sein d’une même organisation.

3. La relation stratégie-structure (interne)

CHANDLER : « la structure suit la stratégie ».

Les changements de stratégie et les changements organisationnels sont liés. Il dit qu’à chaque étape
d’une évolution marquante de la stratégie de la firme, les firmes mettent par la suite des
modifications de leur structure.
Quand une entreprise va prendre de l’ampleur, recruter de nouveaux collaborateurs, c’est l’organe
administratif qui va se développer. Quand l’entreprise se diversifie, la structure évolue vers une
forme divisionnelle.

VII. Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

Plus une entreprise est âgée, plus sa taille est importante et sera également rigide.

Mintzberg : l’entreprise n’est pas un ensemble de fonctions mais plutôt comme un assemblage de
six composantes qu’on appelle configuration organisationnelle.

VOIR DOCUMENT 10 LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

Les 6 composants de base :

- Le centre opérationnel : regroupe les salariés qui prennent en charge le travail de


productions de biens et services  cœur de l’organisation.
- Sommet stratégique : désigne l’équipe dirigeante qui donne les grandes orientations
stratégiques de l’organisation, elle a un rôle de supervision de l’ensemble des activités.
- La ligne hiérarchique : c’est la courroi de transmission entre le sommet stratégique et le
centre opérationnel, ce sont les managers intermédiaires. Elle peut être plus ou moins
développée.
- Techno-structure : ce sont les spécialistes qui vont concevoir les procédés de travail,
organiser et standardise le travail des autres. Leur rôle est de rendre le travail des autres plus
efficaces et plus efficient. On y retrouve le contrôle de gestion, le marketing, la DHR.
- Fonction de support logistique : il est composé des services qui ne participent pas
directement à la production mais qui vont gérer les moyens communs (service de
restauration, service de transport, service médicale, assistance informatique, conseil
juridique).
- Idéologie : composé des éléments culturels, càd les croyances, les valeurs, les rituels qui vont
être partagé par les membres de l’organisations et qui vont influencer leur comportement.

L’importance de chacun de ces composants et la manière dont on va assurer la coordination entre


ces composants forment la configuration organisationnelle.

- L’organisation entrepreneuriale : organisation placée sous l’autorité personnelle d’un leader


qui est quasiment le seul à peser sur les décisions. Ligne hiérarchique peu développé, le
leader supervise directement les activités du centre opérationnel. Le sommet stratégique est
la composante la plus importante de l’organisation. C’est une structure adaptée à des
organisations de petites tailles, donc elle n’est pas rigide, elle s’adapte assez bien à un
environnement relativement simple mais dynamique. La production unitaire va prévaloir
avec ce type d’organisation, et l’entreprise est également jeune.
- L’organisation mécaniste : structure bureaucratique, le pouvoir est très centralisé, on a une
très forte centralisation des procédés de travail, beaucoup de règles et procédures. Ici,
l’esprit est de mettre le centre opérationnel sous contrôle, on cherche à l’engager sur une
voie et à faire en sorte qu’elle le reste. On cherche à tout rendre prévisible. La ligne
hiérarchique est très développée, tout comme la techno-structure. Adaptés aux biens et
services de masse, on recherche l’efficience. L’environnement peut être simple, ou plus
complexe, mais il doit être stable car l’entreprise est rigide. Elle est peu capable de s’adapter
facilement, peu propice aux changements.
- L’organisation professionnelle : cabinet, centre de recherche, université sont ce genre de
type d’organisation. L’organisation s’appuie sur des compétences spécifiques, il y a la
standardisation des qualifications, car le fonctionnement de cette organisation repose sur les
compétences spécifiques de ses membres, cette organisation laisse une grande autonomie
au centre opérationnel. Le centre opérationnel est la composante principale de ce type
d’organisation. L’environnement est complexe, mais relativement stable (car professionnelle
spécifique).
- L’organisation divisionnalisée : c’est la structure divisionnelle évoqué au début de ce
chapitre. Une organisation mono-activité peut très bien avoir une structure divisionnalisée
car présente sur plusieurs marchés. Diversification des activités exercées, mais cela peut
aussi être au niveau des implantations géographiques. Dans ce type de configuration, il y a
des divisions qui sont autonomes dans la conduite de leur activité, car elles doivent pouvoir
adapter leur choix à cause des obligations des marchés. Au niveau des résultats obtenus,
elles sont soumises à un contrôle de performance qui est réalisé par le sommet stratégique.
Les organisations sont confrontées à un environnement complexe mais stable.
- L’organisation innovatrice : organisation conçue pour favoriser l’innovation et est capable de
répondre à une demande spécifique, capable de s’adapter à des changements de produit ou
technologie. Possède une très forte capacité d’adaptations et d’innovation. Environnement
complexe et dynamique. Elles regroupent des experts de différents métiers qui vont
collaborer via l’ajustement mutuelle, ce sont des équipes pluridisciplinaires de tailles
normales. La standardisation est faible, peu de règles, peu de procédure, les managers ont
plutôt un rôle d’animation au sein de projets. La ligne hiérarchique est réduite. Structure qui
cherche à s’adapter aux changements auxquels elle doit faire face.
- L’organisation missionnaire : c’est une organisation qui repose sur une idéologie dominante,
culture d’entreprise très forte, ce système de valeur est lié à une mission de l’organisation
qui est déterminée par une figure emblématique/charismatique de l’organisation (Ex : Resto
du cœur). Cette idéologie va rendre caduque les règles et procédures qui vont mettre sous
contrôle l’organisation, cette dernière est déjà sous le contrôle de l’idéologie. Le plus
important ici est la standardisation des valeurs. (Ex : syndicale, religieuse).

 Dans la réalité, on ne rencontre pas ces organisations sous une forme pure.

Mintzberg on peut envisager ces forces dans un sens déterminé. Chacune des formes
organisationnelles va tirer l’organisation vers une force. (Voir dernière figure du doc)

La forme innovatrice représente la force de l’apprentissage. La forme mécaniste représente la force


de l’efficience (recherche des procédures pour réduire l’incertitude). La forme entrepreneuriale
recherche plutôt la force de la direction (recherche de la direction). La forme divisionnalisée renvoie
à l’idée d’une autonomie des divisions.

Différentes forces peuvent co-exister au sein d’une même organisation.

ETUDE D’UNE SITUATION PRATIQUE

1. Mission : proposer à tous une offre complète de solution complète de mobilité en veillant au
respect des principes du service public à la française.

Les finalités :

- Economique : se développer et rester compétitif dans un environnement désormais


concurrentiel
- Sociale : rien à dire
- Sociétale : simplifier et fluidifier le déplacement des voyageurs, le rendre égalitaire et
accessible.
2. Principes de services publics à la française :
- Egalité : tous le monde peut voyager au même coût et aux mêmes horaires
- Continuité : le service ne doit pas être interrompu
- L’accessibilité : en termes de prix et également au niveau géographique
3. En 1938  structure divisionnelle par zone géographique
4. /
5. Facteur de contingence :
- Environnement (facteur de contingence externe)  environnement stable et peu hostile à
un environnement dynamique et hostile. Cela provient de l’influence des pouvoirs publics et
des instances européennes. Avant il n’y avait pas de concurrence, c’était un secteur protégé,
il n’y avait pas de changements à affronter. On est sur une structure mécaniste, plutôt
bureaucratique  formalisation assez pousser avec des règles et procédures, ce qui a
tendance à rigidifier les structures. Il faut donc apporter de la souplesse dans le
fonctionnement du groupe de manière à s’adapter aux changements liés à l’ouverture à la
concurrence, donc la SNCF va devenir moins bureaucratique.
Chapitre 7 : le processus décisionnel

Dans le cadre de l’action commune qui mobilise des ressources complémentaires, de multiples
décisions doivent être prise, allant des plus simples aux plus complexes. Toutes les décisions ne
vont pas avoir le même impact sur l’organisation. Au-delà de la décision en elle-même, on va
également s’intéresser au processus qui ramène à la décision. Il existe plusieurs processus de
prise de décision car les décisions ne résultent pas toujours d’une démarche rationnelle. La
décision ne relève pas forcément d’un décideur unique mais elle va être influencé par des
éléments contextuelles comme par exemple la culture de l’organisation mais également la
présence d’autres acteurs qui vont participer à ce processus de prise de décision.

I. La décision : typologies et définition

1. Définition

La décision désigne à la fois le processus de décision et également le résultat de ce processus. Elle est
généralement associée à la notion de choix, càd décider c’est choisir et trancher entre plusieurs
alternatives possibles pour pouvoir passer à l’action.

Cette prise de décision est rendue complexe par l’environnement qui est incertain et changeant, il
complexifie le processus de prise de production. Dans cet environnement, on est obligé d’intégrer un
nombre croissant d’informations à prendre en compte. De nos jours, il y a un raccourcissement des
délais, on a moins de temps pour prendre les décisions.

Les décisions peuvent être pris pour réagir à des turbulences internes ou externes.

On peut définir le choix comme la décision prise dans un contexte donné à un moment donné pour
une certaine durée et une certaine ampleur.

Une décision peut être appréhender sous son horizon temporel, c’est l’impact de la décision dans le
temps (CT, MT ou LT).
Une décision peut aussi se classer selon le champ d’application, elle peut concerner une personne
seulement, un service, ou bien toute l’organisation dans son ensemble.
Mais également son degré de structuration, la décision est-elle reproduisible ou pas ? On distingue
les décisions structurés (càd qui est modélisable) et non structurés (non modélisable).
Le degré d’incertitude : avenir certain ou avenir incertain et aléatoire

2. Quels types de décisions ?

 Les décisions selon leur ampleur et leur horizon temporel :


 Classification Igor ANSOFF  Tombe souvent à l’examen

VOIR DOC 2 DU CHAP 7

Les décisions stratégiques orientées à long terme, permet d’orienter la stratégie générale de
l’organisation. Ces décisions vont impliquer une allocation des ressources entre les différentes
activités. Permet de choisir un avantage concurrentiel, rachat d’une entreprise, avoir recours à la
concurrence ou pas. C’est des décisions irréversibles, donc pas de retour en arrière possible. Ces
décisions se caractérisent par une forte incertitude (on ne sait pas réellement si notre décision est
bonne). Ces décisions sont complexes et ne reproduisent jamais à l’identiques (donc non structuré
car les paramètres à prendre en compte change beaucoup).
Les décisions tactiques vont avoir des effets à moyen terme, elles ne vont pas porter sur l’orientation
générale de l’entreprise mais l’utilisation efficace des ressources des entreprises, elles interviennent
après les décisions stratégiques, elles vont permettre de les mettre en œuvre. Les décisions
stratégiques concernent la répartition des ressources au sein de l’entreprise. Permet de gérer le
développement de l’entreprise, le type de structure provient de cette prise de décision. Ces décisions
sont prises au niveau intermédiaire de l’organisation.

Exemple de décision tactique : modalité de rachat d’une entreprise

Les décisions de régulation : effet à court terme, généralement ne concerne qu’une partie de
l’entreprise, c’est la mise en œuvre au jour le jour le potentiel de l’entreprise, c’est la gestion
d’activité courante. Cela concerne davantage le personnel de l’entreprise et son environnement
immédiat, permet une flexibilité quotidienne qui est nécessaire pour faire face aux flux prévus de la
demande. Ces décisions sont prises par les managers de proximité, où par les opérationnels eux-
mêmes. Ces décisions ne doivent pas être négligé car un problème au niveau opérationnel peut avoir
des répercussions aux niveaux stratégiques et tactiques.

Exemple : modifier la répartition des tâches dans un service pour faire face à l’absence d’un salarié.

 Les décisions selon le caractère programmable : prise en compte de l’incertitude


 Herbert Simon

On classe les décisions par leur caractère plus ou moins reproductibles.

On a à un extrême les décisions qui sont programmables, càd qu’elles sont récurrentes, la décision
doit être prise de nombreuses fois à intervalle régulier, elle est structurée. Il existe donc une
méthode de résolution.

 Exemple : radar automatique

A l’autre extrême, les décisions ne sont mal structurées et rare, de ce fait et elles ne sont pas
reproductibles.

D’autres décisions qui se caractérisent par la pluralité des variables à prendre en compte, des
variables très diverses, la complexité qui en résulte est très importante, autrement dit, ces situations
ne se reproduisent jamais à l’identique. Il est donc difficile voir impossible d’établir un schéma
reproductif du processus de prise de décision.

 Exemple : la décision de lancer une OPA dépend d’un très grand nombre de facteurs,
impossible de faire une liste à l’avance.

Les décisions non programmes (non structurées) sont les décisions stratégiques, et les stratégies
opérationnelles sont programmes et sont structurées.

 Les décisions selon le nombre de décideurs

Les décisions peuvent être prises différemment selon le fait que la décision est prise par un individu
seul ou collectivement par un groupe. La décision individuelle est plus rapide à prendre mais par
contre elle va être moins contrôlable car il y a un décideur unique qui a aucun regard extérieur. Les
décisions collectives sont souvent de meilleures qualités car il y a un contrôle plus important, et car il
y a un périmètre de connaissances qui est plus large. Chaque décideur qui participe à la prise de
décision va apporter son opinion, son expérience, ce qui va permettre d’améliorer la décision,
néanmoins, le processus de prise de décision sera ralenti car il va falloir rendre compatible les
opinions et les objectifs de chacun. D’une certaine manière, chacun des participants va chercher à
imposer son choix alors qu’il n’est pas forcément le meilleur (pression du groupe peut le pousser à
prendre des décisions erronées  à cause du conformisme et la soumission à l’autorité).

II. Qu’es ce qu’un processus de prise de décision et qu’es ce qu’un modèle de décision ?

Un processus de prise de décision est un ensemble d’étapes nécessaire pour faire un choix individuel
ou collectif. La décision émerge d’une collecte d’informations sur la situation analysée.

VOIR DOC 3

- Percevoir le problème : Il faut d’abord détecter le problème, cela provient déjà d’une
certaine compétence.
- Poser le problème
- Rechercher des solutions possibles : on cherche des alternatives, risque de pas percevoir
certaines solutions.
- Comparer les différentes solutions : on cherche à évaluer la possibilité des solutions possible
pour répondre aux besoins.
- Choisir une solution

Un modèle de décision est une formalisation qui va être établie par différents auteurs pour
représenter les différentes étapes du processus de décision et notamment pour essayer de
représenter toutes les variables qui apparaissent dans un processus décisionnel.

III. Comment les individus prennent ils leur décision : les modèles de décisions à la lumière
des théories des organisations

1. La décision optimale ou le modèle de la rationalité absolue

Dans ce modèle, les différentes étapes du processus de décision vont être respectées (on passe par
les 5 étapes). Dans ce modèle, on a à faire à un individu parfaitement rationnel qui va agir dans tous
les cas de la manière la plus conforme à son intérêt. Son objectif est parfaitement connu. Producteur
 maximiser son profit, consommateur  maximiser le bien être.

Le décideur bénéfice d’une information parfaite, exhaustive (qui ne peut pas être incomplète), il
dispose de tous les éléments lui permettant d’identifier toutes les alternatives possibles, tout cela à
un cout nul. Le décideur est parfaitement informé de ses ressources et est complétement informé de
ses menaces et opportunités. Il connait toutes évolutions de son environnement, il n’y a pas
d’asymétries d’informations. C’est donc un décideur omniscient, il connait toutes les alternatives et
leurs conséquences. On est face à un décideur unique, il ne peut pas être influencé par d’autres
acteurs. Du coup la décision est censée être le meilleur possible.

Les théories classiques du management (Taylor et Fayol) se sont appuyées sur cette vision pour aider
les dirigeants dans leur prise de décisions.

One best way, il y a qu’une seule solution optimale.

Ce modèle est difficilement applicable aux situations qu’on va rencontrer. D’une part les décideurs
ont des capacités cognitives limitées qui vont restreindre leur aptitude à traiter l’information. On
peut se demander quel est l’apport de l’IA dans ce modèle. Ce modèle est très éloigné de la réalité,
de ce fait on peut rarement l’utiliser.

2. La remise en cause du modèle de la rationalité absolue


a. Le modèle de la rationalité limitée
 Herbert Simon

Remise en cause importante du modèle de la rationalité absolue.

Les capacités de l’être humain sont limitées par rapport à la taille des problèmes.

Le processus de décision selon SIMON :

- 1ère phase : « intelligence » du problème : il faut formuler le problème à résoudre et


rechercher des informations, le décideur n’a pas accès à l’ensemble des informations
disponibles, cela peut être des contraintes temporelles (le décideur n’a pas le temps de
rechercher l’ensemble des informations existantes) ; il y a également l’existence du biais
cognitif (les préférences) ; les informations peuvent être erronées ou incomplètes
- 2ème phase : « modélisation » : analyse des informations et évaluation de toutes les
alternatives envisageables pour atteindre l’objectif. Le décideur va avoir tendance à
minimiser les informations qui vont contre notre envie, il va également avoir tendance à
mobiliser des solutions qui ont déjà été utilisé dans d’autres situations.
- 3ème phase : « choix » : c’est le choix de la solution, on va hiérarchiser les solutions et en
choisir une. La personnalité du décideur peut avoir une influence sur ses choix, c’est un autre
exemple de biais.

Pour Simon, on ne sera pas capable de prendre une décision optimale, mais simplement une
situation satisfaisante.

b. Le modèle politique de la décision : CYERT & MARCH

Ils vont poursuivre les travaux de SIMON, ils vont démontrer que les décisions qui sont prises ne sont
pas forcément en adéquation avec les objectifs de la firme. Ils vont remettre en question l’idée selon
laquelle la décision n’est pas prise individuellement mais collectivement, elle implique plusieurs
acteurs. CYERT & MARCH voit l’organisation comme un système complexe composé de groupes qui
ont des intérêts propres. Chaque groupe va avoir intérêt à participer au processus décisionnel, c’est
vu comme une coalition politique qui est composé de participants comme les actionnaires,
fournisseurs, salariés, les dirigeants par exemple. L’ensemble de ces coalitions vont fortement
influencer le processus de prise de décision. Toutes ces coalitions ne sont pas comptables entre eux
et pas forcément compatible avec les objectifs organisationnels. Selon CYERT & MARCH, le dirigeant
va davantage jouer un rôle d’arbitre, et finalement la décision qui va être prise résulte d’une
médiation entre les différents groupes.

Pour CYERT & MARCH, l’entreprise n’a pas d’objectif qui sera défini à priori par un pouvoir central,
les objectifs de l’entreprise résultent plutôt de ces négociations entre les différentes coalitions
politiques. La décision n’est pas vu comme la réponse commune à un problème, mais comme la
traduction des jeux de pouvoir qui ont amené cette décision. La décision n’est pas le fruit d’un
décideur unique mais d’une décision collective.

VOIR DOCUMENT STEPHANE RICHARD

c. Le modèle anarchique de la décision ou le modèle de la poubelle

MARCH, COHEN, et OLSEN

La logique linéaire des modèles rationnelles est radicalement remis en cause. Concrètement, ce sont
les 5 étapes du processus de prise de décision qui sont remis en cause. Le modèle de la poubelle
remet cette logique linéaire en cause.
Dans la poubelle on verse des solutions qui attendent un problème, des problèmes sans solution, des
participants. Il y a une rencontre fortuite, le hasard fait prendre des décisions. Des solutions peuvent
être prises sans qu’il y ait un problème, on cherche le problème à posteriori, permet de résoudre un
problème qui n’existe pas.

D’après les 3 auteurs, ce type de modèle se rencontre dans un type d’organisation en particulier, ce
sont les anarchies organisées. Dans ces organisations, il n’y a pas de contrôle sur les décideurs, et
puis contrôle aussi assez mal le processus de décision. Dans ce modèle, il n’y a pas de décideurs
clairement identifiés, mais il y a une participation fluctuante de ces personnes au processus de
décision. Dans ce type d’organisation, il y a une absence d’objectif clairement identifié et partagé par
tous. La prise de décision n’est pas véritablement le fait d’une intention totalement déterminée, elle
est plutôt hasardeuse, dépend de la rencontre de certains éléments qui peuvent créer une
opportunité. Ces 3 auteurs estiment que c’est dans les universités, des organisations publiques de
grandes tailles ou des associations où on retrouve ce type d’anarchie. Mais plus globalement, toutes
organisations au cours de son existence vont devoir faire face à ce type de modèle.

Acteur – problème – solution – opportunité de choix : les 4 membres de la poubelle.

On peut étudier la décision de fermer une usine selon le modèle de HERBERT Simon, la décision
résulterait d’une prise de décision avec une analyse (problème – alternatives – choix). On peut aussi
étudier cela avec le modèle de la poubelle, par exemple, une série d’indicateurs négatifs provenant
de cette usine se sont accumulés, c’est le problème qui en attente de solution. Au niveau du top
management, il y a un directeur qui vient d’être nommé, et ce dernier à besoin de prendre des
décisions fortes. En même temps des actionnaires annoncent subitement qu’ils veulent se dégager
de l’entreprise. En même temps, un contexte politique qui est favorables aux réorganisations des
usines. La décision est prise car il y a une rencontre fortuite de l’ensemble de ces éléments.

IV. Comment gérer les processus de décision ?

Il est nécessaire de prendre en compte les dimensions humaines et techniques qui vont impacter le
processus de décision. Ces dimensions-là peuvent intervenir dans tous les modèles vu
précédemment.

1. Les dimensions humaines

Tout processus décisionnel sera impacté par la dimension humaine. Parmi ces facteurs, on va
retenir :

- Les biais cognitifs


- La culture
- Les comportements des individus

Ces différents éléments qui vont avoir une incidence sur le processus décisionnel vont empêcher
d’aboutir à une décision optimale.

a. Les biais cognitifs ou psychologiques.

Ce sont des caractéristiques psychologiques du ou des décideurs vont l’amener à avoir une décision
erronée de la réalité et par conséquent qui vont le conduire à prendre des décisions inadaptées. Ces
biais cognitifs vont faire dévier le mode de pensée rationnelle du décideur.

La perception est un processus par lequel on va interpréter l’informations qui nous provient de notre
environnement pour ensuite y réagir (en lien avec le comportement et la décision qu’on va prendre).
Les deux auteurs qui ont introduit cette notion : KAHNEMAN et TVERSKKY

 Conséquence : la perception et la réalité ne correspondent pas nécessairement. Chacun à sa


déduction personnelle de la réalité.

(VOIR FEUILLE LES REFLEXES BRIDENT LA REFLEXION + DOC 5 COURS)

b. Les comportements personnels

La personnalité et les valeurs vont conditionner le comportement de l’individu dans sa prise de


décision. Par exemple, une personne qui a une aversion au risque sera prudente alors que ce n’est
pas forcément la situation optimale.

Les objectifs du décideur et les interactions sociales peuvent avoir une incidence sur le processus
décisionnel (CYERT & MARCH). Le décideur subit l’influence les influences des uns et des autres.
CROZIER & FRIEDBERG vont poursuivre ces travaux-là.

c. La culture

(G. HOFSTEDE)

Culture d’entreprise : c’est un ensemble de valeur, un ensemble de préférence collectif et de mythes


qui mettent en avant les valeurs de l’entreprise. Les symboles sont les éléments distinctifs et les rites
(pratiques particulières spécifiques à l’entreprise). Tout ces éléments qui constituent la culture de
l’entreprise vont venir influencer le processus décisionnel de l’individu.

2. Les dimensions techniques

Elles vont entrer en jeux dans le processus décisionnel notamment dans au niveau de l’obtention et
du traitement de l’information, mais de plus en plus cela impact les choix en eux même.

Le numérique c’est l’information représentée à travers une suite de valeurs chiffrées et ces valeurs
chiffrées peuvent être codées sur informatique. La numérisation c’est le processus de conversion
d’informations vers le support numérique. Le numérique permet de stocker un nombre
d’informations considérables, elles peuvent être échangées et analysées beaucoup plus facilement.

Aujourd’hui, un grand nombre d’organisations souhaitent automatisé/délégué le processus de prise


de décision à une machine comme les algorithmes qui permettent l’automatisation. Les algorithmes
permettent une automatisation des décisions répétitives et structurées. Ces algorithmes classiques
tendent à évoluer vers des modèles d’intelligence artificielle, qui rendent les ordinateurs
d’apprendre par eux-mêmes et de paramétrer eux même de nouvelles opérations sans intervention
de l’humain.
Chapitre 8 : direction et leadership

Diriger c’est conduire une organisation, la finaliser, autrement dit, c’est fixer un projet et le piloter, il
faut choisir des objectifs et les moyens d’y parvenir. C’est également construire et organiser
l’organisation, cela renvoie à la structure de l’organisation. C’est également motiver et animer
l’organisation, cela revient à conduire l’action collective pour que les individus combinent leur effort
et ainsi que l’organisation atteigne ses objectifs.

Pour être capable de fédérer les équipes, il faut être en capacité de le faire, cela nous amène à nous
intéresser à la notion de pouvoir. La notion est indissociable de la fonction de direction.

I. Qu’est-ce que le pouvoir ?


1. Les définitions liées au pouvoir

Le pouvoir : pour WEBER, le pouvoir est la capacité de forcer l’obéissance aux ordres. Pour DAHL,
c’est la capacité d’une personne à obtenir d’une autre personne qu’elle fasse quelque chose qu’elle
n’aurait pas sans son intervention.
Le pouvoir suppose implicitement ou explicitement un système de sanctions. Le pouvoir n’existe pas
dans l’absolue, mais uniquement dans le cadre de relations sociales.

L’autorité : n’est pas synonyme de pouvoir parce qu’elle s’exerce sur le mode de l’adhésion et de la
volonté. WEBER dit que l’autorité est la capacité à faire observer volontairement les ordres.

L’autorité suppose l’acceptation de la domination qui est considérée comme légitime et nécessite
l’adhésion et le consentement de l’autre.

Un pouvoir sans autorité n’est pas efficient. L’autorité sans pouvoir n’est pas stable dans le temps,
parce qu’elle risque de rencontrer des oppositions.

Pour WEBER, le pouvoir doit se coupler à l’autorité pour que cette domination soit acceptée et puisse
s’exercer efficacement.

2. Aux sources de l’autorité et du pouvoir

a. Les 3 fondements de l’autorité selon WEBER

Le fondement du pouvoir est donc l’autorité parce que si les individus obéissent volontairement aux
ordres c’est qu’ils estiment ces ordres légitimes autrement dit, celui qui obéit de fait le fait car cela
lui parait légitime. WEBER s’intéresse aux manières de légitimer le pouvoir.

- Dans le modèle traditionnelle, l’autorité traditionnelle qui est liée à la croyance, l’ordre est
jugé légitime parce qu’il est censé être conforme à tout ce qui s’est toujours fait ou ce qui
s’est toujours dit. Finalement, ceux qui incarnent cette tradition en tire autorité. Par exemple
un héritier qui récupère l’affaire familiale. Cette forme d’autorité est stable mais ne garantie
pas la compétence du dirigeant.
- Autorité charismatique, la légitimité de l’ordre repose sur le charisme du dirigeant. On
accepte de se soumettre à l’ordre car celui qui le soumet possède des qualités
exceptionnelles qui suscite une forme de vénération et peut donc qu’avoir raison et c’est la
raison pour laquelle on accepte de se soumettre à ses ordres.
- L’autorité rationnelle légale : Weber la qualifie de bureaucratie. Pour WEBER c’est la forme
d’autorité qui doit être privilégié. L’autorité est légitimée par l’existence de critères objectifs
(diplôme concours notamment) et l’exercice du pouvoir est encadré par des règles écrites.
Cela signifie que cette autorité repose sur la compétence du manager et cette compétence
est garantie par les règles de recrutement qui reposent sur l’obtention d’un concours ou d’un
diplôme. La légitimité tient aux compétences du dirigeants qui sont attestés par un concours
ou un diplôme. Chaque détenteur d’autorité dispose d’une sphère d’autorité qui est délimité
par les textes, les textes vont donc délimiter le champ d’actions de l’autorité. C’est une forme
d’autorité impersonnelle (n’est pas liée à la personne qui exerce la fonction mais la fonction
elle-même) et experte (la compétence du dirigeant est garantie par le diplôme) ce qui
garantie rigueur et efficacité.

 Dans la réalité, on ne retrouve pas de façon aussi nette ces 3 types d’autorité.

VOIR DOC 2

b. Les sources du pouvoir selon CROZIER et FRIEDBERG

Le pouvoir à une nature relationnelle, autrement dit un individu ne peut pas avoir de pouvoir en
dehors des relations avec autrui.

Pour ces deux auteurs, l’analyse des relations de pouvoir ne doit pas se limiter aux rapports
hiérarchiques. Un supérieur hiérarchique dispose d’une forme de pouvoir associé par son statut,
mais ce n’est pas le seul à avoir du pouvoir. Dans une organisation, les individus ne sont pas
passifs, c’est pour ça qu’on parlera d’acteurs non d’individus. Dans toutes organisations, ils
possèdent une marche de manœuvre qu’ils vont chercher à exploiter pour essayer d’atteindre
leur objectif, et c’est cette marge de manœuvre qui va leur conférer du pouvoir et de l’influence
dans l’organisation.

Crozier estime que dans toutes organisations, la multiplication des règles impersonnelles ne
parviendra jamais à éliminer toutes les formes d’incertitudes. C’est autour de ces formes
d’incertitudes que vont se développer des relations de pouvoir parallèle. Les acteurs vont
chercher à se saisir de ces zones d’incertitudes pour disposer d’un certain pouvoir et influence
dans l’organisation.

Dans les travaux de CROZIER et FRIEDBERG, il y a 3 grandes notions :

- L’acteur : dans toutes organisations, les salariés et les groupes sociaux sont des acteurs qui
agissent avec des objectifs et stratégies propres, ils vont chercher à déployer les stratégies
pour obtenir du pouvoir.
- La zone d’incertitude : situation dans laquelle tout n’est pas définie à l’avance, il s’agit d’aléas
d’ordres techniques, financiers, humains par exemple et ce sont elles qui laissent une marge
de manœuvre aux acteurs, dont la maitrise confère du pouvoir.
Exemple  : la maitrise d’une zone d’incertitude administrative qui est maitrisé par un employé
et moins importante que l’aptitude pour un directeur financier qui réussit à obtenir des
financements externes par ses relations personnelles.
- Le système d’action concret : désigne l’ensemble des interactions qui s’établissent entre les
acteurs. Pour CROZIER, ce qui compte autant dans une organisation que les individus qu’il la
compose sont les interactions entre ces individus. Car le fonctionnement de l’entreprise est
le résultat de ces relations entre les différents acteur/individus. Les acteurs ont un
comportement actif, ce comportement à toujours un sens, mais il peut avoir un aspect
offensif, soit défensif.
Pour CROZIER, il y a 4 sources de pouvoir, 4 dimensions pour maitriser une zone d’incertitude :

- L’expertise professionnelle dans des situations où les compétences sont rares et difficilement


remplaçables mais qui doit permettre de maitriser un aléa pour les autres acteurs.
- La maitrise des relations avec l’environnement : maitrises avec des partenaires extérieurs qui
comptent pour l’organisation (politique par exemple)
- Maitrise de l’information et de la communication : des personnes disposent d’informations
nécessaire à d’autres personnes pour exercer leur activité (réseau de connaissances, accès
privilégié à certaines informations).
- La connaissance des règles et des procédures organisationnelles : c’est à la fois les règles
officielles et les interprétations des règles tacites  peut conférer du pouvoir

VOIR DOCUMENT 3

Occuper une position hiérarchique peut conférer du pouvoir, mais ces derniers peuvent avoir du
pouvoir s’ils maitrisent une zone d’incertitude qui représente un jeu important pour l’organisation.

II. Les limites du pouvoir et l’évolution de l’autorité

Dans l’approche classique du pouvoir, la relation entre le manager et le subordonné reste unilatérale.
Le subordonné à un rôle relativement passif, le chef impose sa volonté à ses exécutants. Finalement,
c’est un mode de fonctionnement qui ne pose pas réellement de problème mais jusqu’à la fin du
XXème siècle on trouvait normal d’obéir à un supérieur hiérarchique (dans l’organisation ou dans la
famille). Mais actuellement il y a une tendance que l’autorité hiérarchique n’est plus tellement
légitime, elle est régulièrement négociée, il y a un rapport à l’autorité hiérarchique a évolué, il est
plus suffisant pour que le subordonné s’exécute. Les managers passent d’un pouvoir sur quelqu’un à
un pouvoir de.

La crise de l’autorité : les environnements sont devenus plus complexes, turbulents, pour y faire face
les entreprises cherchent à aplatir leur structure et se détachent des structures hiérarchiques, on est
sur une dimension beaucoup plus transversalisé, structure par projet… dans ces structures, le
pouvoir est beaucoup plus décentralisé et donc la décision est de meilleure qualité et plus rapide, ce
qui permet donc d’augmenter l’efficience de la décision. Le partage du pouvoir de direction nécessite
que les managers fassent évoluer leur autorité, et cela doit s’effectuer entre le manager et ses
équipes. C’est désormais plus le droit se faire obéir mais une relation entre le manager et ses
collaborateurs.

C’est dans ce contexte là que les managers doivent développer leur leadership, plutôt guider et
accompagner et moins des personnes qui décident et imposent. Le leader va plus influencer que
décider. Cette influence est assez particulière et personnelle (proche du pouvoir charismatique) elle
et également non coercitive et est fondée sur la communication et les interactions, elle prend
sources entre les échanges et les qualités des relations que le manager peut avoir avec ses
collaborateurs.

On cherche plutôt un effet d’entrainement vers la réussite d’un but commun.

Ce leadership émerge à cause de la crise de l’autorité d’un côté et de la modification des structures.
III. Le leadership

VOIR DOCUMENT ADN DU LEADERSHIP

Le leader va entrainer les collaborateurs en les entrainant dans son sciage, il va chercher à les
influencer mais il ne va pas utiliser ni de sanctions ni de récompenses, il s’appuie sur lui-même, il doit
donner un sens, une orientation mais également une signification. C’est pourquoi l’intelligence du
leader compte beaucoup, mais aussi son intelligence émotionnelle.

VOIR DOC 4

Le management gère la complexité dans le sens où il apporte l’ordre et la cohérence dans les
organisations, cela renvoie aux fonctions traditionnelles du management (planifier, contrôler,
organiser).

Le leadership gère plutôt le changement à cause de l’évolution constante du changement qui s’est
considérablement accéléré. Le leader défini une direction, essayer de mettre en place une vision,
essayer d’anticiper, il doit faire en sorte que les salariés suscitent à cette adhésion et doit mobiliser
les énergies nécessaires à l’orientation choisie.

IV. Les modes d’exercices du pouvoir ou styles de management

Le style de management renvoie aux types de relation qu’il y aura entre le manager et ses
collaborateurs, et en fonction il va exercer son pouvoir d’une façon ou d’une autre.

Il existe deux grandes approches :

- Approche normative : des recherches, des études qui vont mettre en évidence une façon de
management qui serait plus efficace que les autres (on y trouve les travaux de LEWIN,
LICKERT, BLAKE & MOUTON).
- Approche situationnelle ou contingente : (travaux de McGregor ; Hersey & Blanchard) estime
qu’il n’y a pas un management meilleur que les autres, il faut adapter son management à
chaque type de situations.

1. Approche normative : du style autoritaire au style démocratique

LEWIN, travaux anciens (années 40-50) : influence du leader sur le comportement du leader sur le
comportement et productivité de groupe d’enfants. Le comportement du leader va avoir une
influence sur le comportement et la productivité de groupe d’enfants. Il identifie un leadership
autocratique, le manager prend seul les décisions et les impose au groupe et ne justifie pas les
raisons et les critères retenus pour prendre la décision. Le travail est encadré de bout en bout et il est
orienté vers un objectif que le chef à défini. LEWIN observe que mode de management peut créer de
l’agressivité à l’égard du chef ou des jugements négatifs envers les chefs, ou bien de l’apathie. La
cohésion et la motivation sont faibles. Les rendements est relativement élevé mais s’effondre dès
que le chef est absent.

LEWIN ne va pas préconiser ce type de management, mais dans des situations de crise, ce type de
management peut être adapté.

Il met également en avant le leadership de laisser faire : on abandonne le groupe à un vide directif
total, il n’y a pas de directives ou d’instructions, le manager est passif et non directif. LEWIN observe
une situation préoccupante, car la performance est médiocre, les membres sont insatisfaits car ils
restent en attente d’instructions, ce manque de repère peut guider les collaborateurs vers l’apathie
ou l’agressivité.

Le leadership démocratique : équilibre harmonieux entre le dirigisme et la passivité. Le leader


favorise les échanges au sien du groupe, prend en compte l’avis général. Le rôle et la confiance joue
un rôle important. Ce style de leadership est le plus efficace pour LEWIN, niveau de performance
élevé et stable, car les collaborateurs sont satisfaits et motivés et il y a également une cohésion
importante au sein du groupe de travail.

VOIR HOPITAL EST IL MALADE DE SES REFORMES  management autoritaire + New Public
Management

LICKERT : mène une étude comparative pour le compte d’une association de compagnie d’assurance.
Il va tenter d’expliquer les différences de résultats de certaines compagnies par le comportement des
dirigeants, et donc le style de management. A l’étude de cette étude empirique il va identifier 4
catégories de dirigeants :

- Manageur autoritaire exploiteur : ne consulte pas les subordonnés, il prend les décisions sans
explications et va utiliser la crainte et la sanction comme moyen de pression. Les résultats de
la compagnie ne sont donc pas très élevés.
- Manageur autoritaire paternaliste : les décisions sont prises au sommet, il y a une faible
décentralisation pour les décisions mineures et n’incite pas ses collaborateurs à prendre des
responsabilités, il prend les décisions importantes sans consultation. Il utilise davantage les
menaces et récompenses comme moyen d’incitation. Si la direction fait preuve d’autorité,
elle fait également preuve d’une certaine bienveillance envers ses collaborateurs, surtout à
propos des conditions de travail. Les employés vont bénéficier d’avantages concret ce qui va
permettre de développer un sentiment d’appartenance à la société.
- Manageur consultatif : c’est un manageur qui consulte l’avis ses collaborateurs mais qui n’a
pas de réelle influence sur le manageur. On cherche malgré tout à établir un dialogue et ainsi
susciter leur adhésion aux objectifs.
- Manageur participatif : il constitue une équipe qui va réellement participer à la prise de
décision. C’est un management qui est fondé sur l’esprit de groupe. LICKERT favorise ce type
de management.

Chacun doit se sentir nécessaire, aucun collaborateur

Grille managériale BLACKE MOUTON : degré d’importance à la production et à la personne

2. Approche situationnelle

Hersey et Blanchard : constatent qu’il n’existe pas une recette idéale en matière de management, il
faut tenir compte des caractéristiques de la situation pour choisir le style le plus efficace. Selon eux,
la variable de clé est le degré maturité ou d’autonomie des collaborateurs.

Problème : souvent plusieurs degrés d’autonomie, difficulté à adapter son style

Ce degré s’évalue selon 2 points :

- La compétence
- L’engagement dans le travail

Ce management doit évaluer ce degré pour adapter son style de management.


Matrice avec 4 styles de management, il faut en adopter un en fonction du degré d’autonomie du
collaborateur en face de soi.
Chapitre 9 :

I. Z
1. F

 La motivation : est une force qui pousse le salarié à agir, qui pousse le collaborateur à
adopter une conduite particulière. Par conséquent, l’entreprise s’intéresse à cette notion de
force, elle cherche à comprendre quels sont les mobiles d’un salarié à adopter tel ou tel
comportement.

Il peut y avoir des incitations externes à la motivation, mais aussi des incitations internes.

Il y a deux principales approches théoriques :

- Les théories du contenu : elles cherchent à lister les éléments qui vont conduire les salariés à
être motivé, les ressorts sont liés uniquement au salarié individuellement (MASLOW,
HERZBERG).
- Les théories des processus de la motivation : on va tenter d’expliquer la motivation en
examinant le comportement du salarié dans le contexte de travail et des interactions avec les
autres. Le processus motivationnel provient du contexte et des interactions. (VROOM,
ADAMS)

VOIR DOCUMENT 2

On considère qu’on fournit un effort pour satisfaire un besoin personnel.

 La satisfaction : sentiment positif que le salarié va éprouver à l’égard de son travail et de son
l’entreprise.

On est satisfait quand la chose a répondu à nos attentes. Le salarié va être satisfait quand il a le
sentiment que les résultats obtenus dans son travail sont conformes à ses attentes, inspirations et
valeurs. On ne peut pas être satisfait de quelque chose qu’on n’attendait pas. Malgré tout, même s’il
y a un lien entre la motivation et la satisfaction, on ne peut affirmer que la satisfaction d’un salarié
permette de prédire son niveau de motivation dans son travail.

Un salarié peut être satisfait par son travail sans être motivé, et réciproquement, comme c’est le cas
par exemple des infirmières. Il est rare qu’un salarié soit satisfait de son travail sans y être motivé
(infermières contre-exemple).

La satisfaction découle du comportement du salaire alors que la motivation est à la source de la


motivation du salaire.

 L’implication : elle dépasse la motivation et la satisfaction, quand un responsable explique


pourquoi il veut des collaborateurs motivés, il exprime souvent l’implication plutôt que la
satisfaction. L’implication c’est l’attachement d’un salarié à son métier et son entreprise. Elle
met l’accent sur la relation qui s’est construite entre le salarié et son métier/entreprise.
L’implication c’est donc davantage une attitude qui va conduire le salarié à penser que son
épanouissement passe par son travail. Elle traduit l’importance du travail dans la sphère de la
vie du salarié. Le salarié impliqué est convaincu qu’il est utile à son entreprise et que les
valeurs de l’entreprise ont du sens à ses yeux. Le salarié va donc accepter les contraintes de
son travail et accepter plus facilement de faire des sacrifices sur sa vie privée. On estime que
l’implication est différente de la motivation mais elle peut malgré tout influencer la
motivation.

La rémunération, les conditions de travail, l’ambiance de travail ne sont pas suffisantes pour générer
cet attachement durable.

2. Les sources de la motivation


1. A la recherche de facteur individuel (théorie du contenu) : par quoi sommes-nous
motivés ?

Ces 1ers travaux vont chercher à identifier les facteurs qui sont sources de motivation. Le premier
postulat est que la motivation des salariés provient de la recherche de satisfaire ses besoins. Notion
centrale du « besoin ».

Les besoins incitent à agir, un besoin non satisfait créer des tensions et l’individu va chercher à
éliminer ou réduire cette tension en passant à l’action. Le besoin est lié à la perception de manque
qui provient de la nature humaine. Cette sensation de manque va créer un sentiment désagréable
que la personne va chercher à faire disparaitre. Tout individu à des besoins.

L’objet du désir est clairement identifié, cela renvoie aux moyens privilégiés pour satisfaire le besoin.

Le principe explicatif de la motivation est la recherche d’un retour à l’équilibre, donc satisfaire le
besoin pour éliminer cette sensation de manque.

 La motivation économique : le salaire au rendement TAYLOR, c’est pour cela que TAYLOR va
instaurer un salaire un rendement, il va mettre en place des objectifs qui aboutissent sur une
prime, et cette prime permet de répondre à un besoin du salarié. Cela fonctionne
uniquement si le salarié à des besoins. Le salaire apparait à l’époque comme le principal
levier de la motivation.  Vision purement économique de la motivation
Mais effet non attendu comme fort taux d’absentéisme/turn over important
 Les besoins sociaux : on s’intéresse aux ressorts non économiques de la motivation qui vont
être mis en évidence dans les années 50. Ce sont les limites de la motivation économique qui
vont mettre en d’autres sources de motivation. Un salarié n’est qu’un exécutant mais aussi
simplement un cœur et un cerveau, c’est quelqu’un qui a des sentiments et des objectifs et
des idées. Le salarié essaye d’intégrer ses objectifs dans son travail. L’école des relations
humaines va ouvrir une nouvelle vision de l’homme au travail (Elton MAYO). Il va être le 1 er à
mettre en évidence l’importance de la dimension socio-affective dans la motivation au travail
« effet Hawthorne ». Il va mener dans les années 30 des études, il va améliorer les conditions
de travail d’un groupe d’ouvrières volontaires et puis les dégrader (durée du travail,
éclairage, contrôle hiérarchique, contenu du travail). Lorsque les conditions s’améliorent, la
productivité augmente, et quand on dégrade les conditions de travail, le rendement
augmente encore. Il met en évidence qu’il existe un système informel constituer de relations,
de sentiments entre les membres du personnel. Ce n’est pas l’intérêt des conditions de
travail qui fait varier la productivité, mais simplement l’intérêt qu’on porte à ces ouvrières, ce
qui a généré un surcroît de motivation. Ici, on n’est pas sur des besoins économiques, mais
sur des besoins sociaux. La motivation de l’Homme au travail et donc indirectement
l’efficacité des entreprises dépend de leur capacité de prendre en compte les besoins sociaux
et affectif de l’Homme au travail. Les méthodes de management font la différence, et
notamment les méthodes de management qui permettent de tenir compte cette dimension
affective et émotionnelle.
 La pyramide des besoins de MASLOW va venir poursuivre les travaux de Elton MAYO.
VOIR DOCUMENT PYRAMIDE 5
MASLOW oblige les entreprises à regarder le salarié différemment, avec beaucoup plus de
besoins. Le salarié va avoir un comportement beaucoup plus coopératif s’il trouve dans
l’entreprise dans laquelle il travail de répondre à ses besoins. Chez MASLOW, on ne peut pas
satisfaire un certain niveau si les besoins du niveau inférieur ne sont pas satisfaits.
Les besoins physiologiques sont les besoins vitaux, donc la rémunération dans le travail.
Les besoins de sécurité dans l’entreprise est par exemple un CDI.
Les besoins sociaux sont par exemple la volonté d’être intégré au sein d’un groupe de travail.
Les besoins d’estime c’est la fierté du travail accompli, estime de soi et reconnaissance des
autres.
Les besoins d’accomplissement est la possibilité à travers son activité professionnelle de
réaliser son potentiel de relever des défis, des challenges. Pour MASLOW, c’est le besoin le
plus fondamental. Le salarié cherche à prendre des initiatives, s’épanouir dans son travail.

La non satisfaction d’un besoin accroit sa puissance motivante.

On ne peut pas chercher à combler un besoin d’un niveau supérieur tant que le niveau inférieur du
besoin n’est pas satisfait.

Limites : tous les salariés ne sont pas confrontés aux mêmes besoins dans le même ordre.

 Les notions de satisfaction et d’insatisfaction au travail : HERZERBG : il a demandé à des


travailleurs à quel moment le travailleur était particulièrement heureux et à quel moment il
était particulièrement mécontent de son travail. Ainsi il remarque ce qui motive et ce qui
provoque du mécontentement chez les travailleurs. Il estime que ce ne sont pas les mêmes
motifs qui prouvent les souvenirs agréables et désagréables. Il y a bien deux ordres de
catégories de facteur :
o Pour le mécontentement et l’insatisfaction, ce sont des facteurs d’hygiène, ce sont
des facteurs potentiellement porteurs d’insatisfaction. Ces facteurs empêchent
simplement le mécontentement de s’installer s’ils sont correctement remplis, le
salarié est simplement plus insatisfait mais pas forcément satisfait. Pour cet auteur,
cela renvoie aux 3 premiers niveaux de la pyramide de Maslow. Selon cet auteur, la
hausse du salaire ou un CDI ne va pas motiver le salarié mais simplement empêcher
son mécontentement. Mais il faut quand même chercher à les remplir
préalablement, car sinon les salariés seront mécontents, pour seulement dans un
second temps agir sur les facteurs qui ont un impact sur la motivation.
o Les facteurs moteurs qui relèvent de la nature même du travail, cela concerne ce que
les salariés font dans leur emploi comme le degré d’autonomie ou les responsabilités
que l’entreprise donne à ses salariés ou bien la nature des tâches confiées. Dans ce
cas, ces facteurs sont porteurs de satisfaction pour le salarié, ce qui peut permettre à
l’amener à plus de production, cela correspond aux derniers niveaux de la pyramide
de Maslow.

HERZBERG a préconisé l’enrichissement du travail pour développer la motivation des salariés, car
cela permet aux salariés de s’accomplir, donc d’être plus motivé.

La réduction des contrôles peut être une source de motivation, car cela permet de développer
l’estime des salariés. Les stimulants ne peuvent donc pas uniquement être économique.
MASLOW et HERZBERG préconise l’enrichissement des tâches, mais encore faut il que les salariés
cherchent à satisfaire les besoins d’estime et de réalisation, mais il se peut que certains salariés ne
cherchent pas à satisfaire ces besoins dans leur vie professionnelle car ils les ont peut-être déjà dans
leur vie personnelle. Il faut donc tenir compte des situations personnelles des collaborateurs.

 La personnalité des collaborateurs : DOUGLAS MC GREGOR : il propose de classer les salariés


dans deux catégories représentatives de leur personnalité : théorie X et théorie Y.
VOIR DOC 7 (EXPLIQUE BIEN LES DEUX THEORIES)
Il y a aucun sous-entendu péjoratif derrière ces deux théories. Les salariés ne se ressemblent
pas, mais les deux catégories se côtoient, mais demande chacune des théories un autre
mode de management.
Les X  facteur d’hygiène
Les Y  facteur moteur
Mais si les deux cohabitent ensemble, il peut être difficile de faire coexister deux systèmes
de management.

2. Les théories des processus

Ces théories cherchent à analyser le mécanisme de la motivation. Il y a différents paramètres à


combiner et orienter vers l’effort à la performance. Différentes variables doivent être pris en
considération pour obtenir de la motivation de la part du salarié. Dans ce contexte-là il y a 4
mécanismes principaux :

- Stacy ADAMS : la théorie de l’équité 1965 : elle s’appuie sur le phénomène de la


comparaison dans les rapports sociaux, cela constitue un 1er élément très important dans le
processus de la motivation. (On ne peut donc pas prendre/étudié un individu
individuellement, il faut prendre en considération les rapports sociaux). Par exemple, on
compare nos salaires par rapport à des personnes qui sont hiérarchiquement identiques à
nous.
Dans un premier temps on regarde si la rétribution est équivalente à la contribution qu’on
apporte à l’entreprise, puis on va comparer cette rétribution aux autres. La rétribution peut
être le salaire, mais cela peut aussi être la reconnaissance ou bien une promotion. On se
demande si notre contribution est rémunérée à sa juste valeur. Mais cette appréciation
dépend aussi de la comparaison avec les autres collaborateurs. Tout sentiment d’iniquité qui
va être perçu par un individu va avoir de fortes conséquences sur son comportement car on
va chercher à rétablir un certain équilibre. La dissonance cognitive dit que cette iniquité
défavorable va créer une situation difficile à supporter, cela peut se traduire par diminuer le
niveau de contribution, mais cela peut passer par une hausse de la rétribution (demander
une augmentation). Mais le salarié peut essayer de jouer sur la rétribution des collaborateurs
(faire baisser les salaires des autres ou leur compliquer la tâche).

Les conflits au travail naissent souvent d’une comparaison avec une autre personne ou groupe, ce
qui peut générer de la démotivation mais aussi des conflits et des tensions.

- VROOM : théorie des attentes ou théorie VIE : Valence Instrumentalité Expectation : la


motivation au travail résulte d’un calcul rationnel. Ce calcul rationnel repose sur ces 3
paramètres (V x I x E = motivation). Le salarié effectue ce calcul pour déterminer son niveau
de motivation.
Expectation : le salarié va déterminer le niveau de l’expectation : c’est la probabilité
d’atteindre le résultat attendu par l’entreprise, c’est le fait de se sentir capable de faire
quelque chose ou non. Cette expectation dépend des compétences, de l’image de
soi, des expériences passées, mais aussi des objectifs. Le manager doit sentir si le
collaborateur s’estime capable de réaliser les objectifs et découvrir quelles sont les
ressources dont le collaborateur a besoin, le manager a un rôle à jouer. Si le collaborateur
estime qu’il n’est pas compétent, il existe peut-être des formations pour l’aider.
Si le collaborateur estime qu’il ne peut pas faire les objectifs visé, la motivation sera faible
voir nulle.
Valence : valeur accordée par le salarié à la récompense qui est associée à l’atteinte de
l’objectif. Il faut que la récompense ait de la valeur aux yeux du salarié. Le salarié doit
souhaiter réellement obtenir les récompenses. Plus la récompense est proche des besoins et
désirs dominants du salarié, plus cette valence sera élevée.
Instrumentalité : probabilité perçue de recevoir telle récompense en atteignant tel objectif.
C’est le lien entre l’objectif et la récompense. Si l’atteinte de l’objectif avait un impact faible
sur un la récompense précise d’un salarié, alors le salarié aurait peu de motivation.

C’est l’interaction de ces 3 paramètres qui détermine l’intensité de la motivation.

VOIR DOC 8

II. Groupe, dynamique de groupe et management d’équipe ( kurt Lewin )

Il faut chercher à étudier le groupe auquel la personne étudiée appartient.

Il existe d’une part les individus, mais aussi les individus dans un groupe, son comportement peut
être différent.

Le groupe à une réalité sociale différente.

Le comportement humain est lui-même déterminé par les interactions avec ses semblables. On se
demande donc comme le groupe auquel on appartient va influencer le comportement de ses
membres, il est donc important que le manager comprenne comment se comporte un groupe. Les
groupes ont des phénomènes spécifiques qu’on ne retrouve pas au niveau de l’individu.

1. Qu’est-ce qu’un groupe ?

C’est un ensemble de personnes (minimum 2) qui sont en interactions qui se perçoivent comme un
nous, qui poursuive un objectif commun et qui vont s’influencer mutuellement dans leur attitude et
dans leur comportement.

Un groupe possède ses croyances, ses normes, ce qui va permettre de réguler les interactions entre
les membres du groupe et influencer leur comportement. La notion de norme est centrale dans la
dynamique de groupe.

Il existe les groupes informels et les groupes formels.

Un groupe formel est un groupe officiellement désigné pour assumer un rôle précis, atteindre un
objectif au sein de l’organisation. Les membres du groupe n’ont pas forcément choisi d’appartenir au
groupe, cela est souvent imposé par l’organisation. Ce groupe a des comptes à rendre, il a des
obligations vis-à-vis de l’organisation dont il émane.

Le groupe informel se forme spontanément, il n’est pas officiellement créé par l’organisation,
l’adhésion se fait de manière volontaire, selon les intérêts et préférence de ses membres. Ces
groupes reflètent le besoin des individus d’interagir avec des gens qui les complètent, leur
ressemblent ou qui peut les aider, cela peut se faire dans ou en dehors de l’entreprise.
Au début du siècle dernier, FAYOL et TAYOLR avait peur de ses groupes informels, car ils étaient jugés
de néfastes pour les règles formelles.

L’école des relations humaines a chercher à montrer l’apport positif de ses groupes informels au sein
des organisations, ils ont démontré que ces groupes peuvent combler des besoins qui resteraient
dans des groupes formels (besoin d’appartenance, d’interagir).

Généralement, ces groupes informels permettent d’exprimer ses inspirations et frustrations, cela
joue un rôle important aussi dans le transfert et le partage des connaissances.

2. Le sociogramme : un outil de mesure des affinités et des rejets à l’intérieur d’un groupe

Jakob MORENO, psychiatre américain.

Il va mettre en évidence l’importance de la variable affective dans le comportement des individus qui
compose un groupe. Ces relations interpersonnelles qui constituent un groupe, vont avoir un impact
important sur le comportement de ses membres et l’évolution de ces comportements. Cette mesure
des relations des affinités entre les membres d’un groupe s’appelle la sociométrie.

Moreno à développer un outil sociométrique qui permet de mesurer les relations entre les membres
d’un groupe, c’est le sociogramme.

La mesure des affinités au sein d’un groupe va se faire à l’aide d’un test spécifique. Le sociogramme
permet de visualiser ces relations, càd l’échelle de sympathie, d’indifférence ou d’antipathie.

L’efficacité d’un groupe dépend notamment de la nature des affinités entre les membres qui le
composent. C’est un outil qui permet de diagnostiquer le type de relation dans un groupe et de les
faire évoluer pour avoir un fonctionnement plus harmonieux pour ensuite avoir plus de
performances.

VOIR DOCUMENT 9 SOCIOGRAMME

VOIR POUR EVITER LES ACCIDENTS, FAITES DU THEATRE  Psychodrame

C’est un outil de sociométrie mais aussi permet de réguler les interactions avec le psychodrame.

Dynamique de groupe : consiste à s’intéresser à l’ensemble des processus qui vont naitre dans les
groupes humains quand les personnes sont en interactions.

3. Les phénomènes de groupe et l’influence sur les comportements

Les groupes présentent des phénomènes propres qu’on ne retrouve pas au niveau des individus. On
parle d’influence sociale désigne ces phénomènes qui sont propres aux groupes. Les phénomènes
d’influence sont au cœur de toutes les relations entre l’individus et le groupe auquel il appartient.

L’influence sociale est l’ensemble des empreintes et les changements que les relations avec autrui
produisent sur les individus qu’ils en soient conscients ou non.

Pour comprendre l’influence sociale, il faut prendre en compte la notion de norme. Ces normes ont
pour rôle de réguler et régir les interactions entre les individus. Une norme est un standard d’attitude
et d’opinion autour duquel certaines variations peuvent être permise dans certaines limites.

La norme permet de savoir comment bien se comporter, permet de savoir ce qui est désirable ou
non dans son interaction avec les autres. Les normes sont le produit des interactions entre les
individus entre eux. Généralement, elles vont générer une uniformisation des comportements au
sein du groupe.

Il existe 3 formes d’influence sociales qui vont influencer les comportements les individus au sein du
groupe :

- Conformisme : se conformer aux normes qu’on estime standard. Lorsqu’un individu va céder
à la pression (réelle ou supposée) du groupe et modifie ses attitudes, ses comportements,
ses opinions pour les mettre en adéquation avec les normes du groupe auquel il appartient.
Au départ, la personne n’avait pas ce comportement. Existe seulement dans un groupe qui
existait déjà. C’est un phénomène important pour l’exitance du groupe. ASCH (auteur). Cela
favorise l’intégration au groupe et la cohésion du groupe, permet une certaine harmonie
dans les relations du groupe, mais cela réduit tout de même les possibilités d’expression des
individualités. D’une certaine manière, cela freine aussi l’innovation et d’exprimer des
solutions alternatives lors de sujets contradictoires.
- Normalisation : aucunes normes préexistent, aucunes normes n’est déjà préétablit. Les
membres du groupe vont exercer une influence réciproque les uns sur les autres pour
converger petit à petit vers une norme commune. Cela débouche à un compris et la
convergence des opinions. Cela permet d’assurer une certaine stabilité dans le groupe et
ainsi limiter l’apparition de conflit dans le groupe. Une fois la norme établit dans le groupe, il
est très difficile de s’écarter de la norme.
- Soumission à l’autorité : rapport d’autorité clairement établit qui met pression sur une autre
personne. (Expérience de Stanley MILGRAM).
- Innovation sociale : l’influence sert ici à éliminer cette similitude. Une minorité peut être
source d’innovation et de changement social, tout cela peut venir d’une personne ou d’un
groupe de personne qui sont au départ minoritaire mais qui parviennent malgré tout à
défendre leur point de vue/conviction et les faire partager aux autres. Ils arrivent à se libérer
du conformisme. MOSCOVICI estime que l’essentiel est d’avoir une stratégie consistante et
donc c’est cette consistance est un facteur important de l’innovation sociale, càd avoir des
membres en accord entre eux, les idées défendues doivent être cohérentes entre elles et
cette position doit être maintenu dans le temps. Une personne se bat contre la majorité.

4. Les apports de LEWIN sur le changement social

Attention examen souvent

Si le changement est nécessaire, il n’est pas spontané. LEWIN va essayer d’aborder le changement
comme un épisode de la vie d’un groupe qu’il est possible de contrôler. C’est le premier à insister sur
les conséquences de cette fonction normative sur le changement social. Il va montrer qu’une des
sources de résistance aux changements est la crainte de s’écarter des normes du groupe. Il faut donc
réussir à changer la norme.

Il faut réduire l’importance de la norme pour le groupe, puis procéder au changement et enfin faire
en sorte que cette norme garde cette nouvelle manière de faire.

UNFREEZE – MOVE – FREEZE

Les ménagères aux USA pendant la 2WW.


C’est l’acte même de décider que les ménagères ont publiquement dit qu’elles allaient consommer
des abats qui va geler l’univers des options possibles et laisser le décideur sur sa position, et donc
mettre en place la nouvelle norme.

Les résistances tiennent plus à des facteurs collectifs et non individuellement, il est plus facile de
modifier la norme d’un point de vue collectif qu’individuel.

La motivation individuelle est souvent pas assez puissante pour modifier une certaine norme, il faut
combiner cette motivation avec une modification collective, cela aura plus d’impact.

Des changements qui sont imposés par la réaction de manière trop rapide vont engendrer et
renforcer cette résistance au changement social. Un des objectifs est d’assurer sa conservation, donc
remettre en cause les normes du groupe c’est porter atteinte au groupe. Pour LEWIN, les personnes
vont beaucoup mieux accepter le changement s’il peut participer à sa modification et sa mise en
œuvre, cela permet de dépasser les craintes et par conséquent l’adoption de nouvelles normes sera
facilitée.

III. La culture : un concept multidimensionnel

Cela correspond à la standardisation des valeurs de MINTZBERG. La culture d’entreprise représente


un levier d’intégration des comportements individuels vers des objectifs commun. Si on arrive à faire
partager des valeurs communes à des collaborateurs, même en l’absence de directives, ils vont agir
dans le sens de l’objectif commun car justement ils auront cette culture d’entreprise en eux.

La culture d’entreprise n’a qu’un intérêt à partir du moment où elle permet d’augmenter la
productivité.

1. Définition

La notion de culture nationale : incidence des différentes cultures nationales sur les pratiques
managériales et organisationnelles. La culture nationale est un facteur de contingence longtemps
oublié par les chefs d’entreprise, un facteur dont il faut tenir compte lorsqu’on veut mettre en place
des pratiques managériales et aussi pour comprendre la culture d’entreprise.

IRIBARNE à montré que les relations hiérarchiques au sein d’une hiérarchie sont imprégnées par la
culture nationale, qui elle-même découle de l’histoire.

La culture nationale ensemble de façon de penser et d’agir qui caractérisent les comportements des
individus appartenant à une même nation. Elle s’exprime par des valeurs partagées et repose sur une
histoire commune. On y retrouve les mêmes composantes que la culture d’entreprise. Par exemple,
on y retrouve des rites, des cérémonies, des symboles. La culture d’une entreprise ne peut pas être
appréhendé indépendamment du ou des pays dans lesquels elle opère. Les valeurs et les pratiques
managériales de l’entreprise vont porter l’empreinte de la culture nationale de ses membres.

A retenir comme auteur : IRIBARNE et HOFSTEDE.

VOIR TEXTE IRIBARNE ET HOFSTEDE

La culture nationale est un facteur de contingence à prendre en compte pour la structure de


l’organisation et la forme de management.

HOFSTEDE rejette l’idée d’un modèle universel de management et insiste sur la nécessaire
adaptation des modes de management aux spécificités nationales.

La distance hiérarchique est acceptée en France.


Le degré d’individualisme : plus collectiviste qu’individualiste

Le degré de la masculinité ou de féminité : plutôt féminine

Le contrôle de l’incertitude : on cherche à maitriser l’avenir (France)

 Impact des cultures nationales sur les techniques managériales.

La culture professionnelle : l’exercice d’une même profession, surtout si elle est difficile ou possède
des spécificités fortes alors cela va engendrer des valeurs et des comportements spécifiques, on va
parler de culture commune même si les salariés appartiennent à des entreprises différentes ou sont
de nationalités différentes (marins, dockers). Les salariés vont partager une culture professionnelles
communes. Ils vont élaborer des règles et des normes communes pour gérer leur interaction.

La culture organisationnelle : (culture d’entreprise) : lieu au sein duquel vont converger plusieurs
cultures nationales, professionnelles, régionales. On peut y ajouter les spécificités individuelles. Le
mélange de tout ça peut générer des tensions, il faut donc coordonner tout ça. Cette identité
collective qui sert de point de repère pour tous les membres, c’est la culture organisationnelle qui va
la faire émerger. Il s’agit donc t’obtenir un consensus entre la direction et les salariés sur des points
décisifs comme els croyances, les valeurs, les attitudes à adopter.

Définition de Maurice THEVENET : un ensemble de référence partagé dans l’organisation, des


références qui sont construites tout au long de son histoire pour faire face aux problèmes
rencontrés.

Ces références partagées sont des manières de faire qui vont agir sans qu’on s’en rende compte,
comme une évidence. Cela se rapproche des routines organisationnelles. La culture se construit
progressivement selon un processus d’apprentissage.

La culture peut donc être un frein à l’innovation.

Définition d’Edgar SCHEIN : ensemble des manières de penser, de se comporter, commune à ses
membres.

VOIR ANECDOTE DOCUMENT 9

Pour SCHEIN, ces comportements et manière de faire ce sont développés pour permettre à
l’entreprise de répondre à 2 séries de problème essentielles à son développement.

- Problème d’adaptation à son environnement, cela renvoie à la manière dont l’entreprise va


faire face à son environnement. Permet de créer un socle commun pour faire face à
l’environnement.
- Problème d’intégration interne : parvenir à instaurer et maintenir des relations de travail
efficace entre les membres de l’organisation. La culture d’entreprise va permettre de
résoudre ces problèmes d’intégration interne parce qu’elle va permettre cette coopération
entre la mosaïque d’individus car elle va leur donner des fondements communs (valeurs et
croyances communes) qui va leur permettre de se retrouver au-delà de leur différence.

Ces comportements vont permettre de favoriser le recrutement de nouveaux collaborateurs (comme


Google par exemple).

Une culture d’entreprise va se construire en intégrant deux types de composantes :

- Une idéologie qui est liée souvent au fondateur, c’est le système de pensée et les croyances
communs à l’ensemble des membres de l’organisation.
- Trouver des pratiques collectives, notamment les rites et les routines organisationnelles
(tangibles), les symboles et les mythes (intangibles).

2. Les composantes de la culture organisationnelle

 L’idéologie : cette idéologie est souvent liée au fondateur et aux circonstances de la


fondation de l’entreprise. Cela représente les premiers moments qui marquent le démarrage
de l’entreprise et qui vont influencer les choix futurs de l’entreprise, c’est comme si cette
empreinte est une trace initiale, et le chemin que va suivre l’entreprise va toujours un petit
peu dépendre cette empreinte. Les caractéristiques du fondateur sont ces croyances, sa
personnalité, sa formation, son éducation, tout cela va formater et impacter l’entreprise dès
sa création. Les valeurs sont le cœur de la culture, elles vont définir au sein de l’entreprise la
norme et la normale. La ténacité est une des valeurs de la marque NESLE, elle découle de son
fondateur. Les valeurs découlent des croyances, de questions profondes. Par nature,
l’Homme à le désir de faire le bien, c’est un exemple de croyance, et de là peut découler une
valeur comme l’autonomie ou la liberté individuelle. L’entreprise ne pourra jamais s’éloigner
de cette empreinte de départ
Le métier permet de comprendre la raison d’être de l’entreprise, c’est autour de cette
activité que l’entreprise s’est structurée. C’est d’une part le métier mais aussi la façon dont
va être exercée ce métier.
VOIR DOC 10
Les valeurs, donnent un sens à l’action commune et vont orienter les normes et le
comportement des ouvriers. Ces valeurs doivent être le plus proche possible des valeurs que
veulent dégager le dirigeant.
 Les pratiques collectives : l’expression palpable de cette idéologie. Au sein de ces pratiques
collectives, il y a plusieurs éléments comme les mythes (légendes, histoire associé au passé
de l’entreprise qui sert à renforcer les valeurs de l’entreprise, cela fait référence à des
personnalités qui ont marqué la vie de l’entreprise ou des évènements comme Steve Jobs
pour Apple, c’est aussi par exemple le mythe du garage) ; les rites (habitudes qui sont
reproduites de manières régulières dans l’entreprise ou certains services comme des fêtes de
fin d’année) sont les valeurs directes véhiculées par l’entreprise. Les rites permettent aux
salariés de vivre des situations concrètes de ces valeurs souhaitées par l’entreprise ; les
symboles, ce sont des mots, objets, gestes, tenues vestimentaires, décorations d’entreprises,
des signes de distinctions statutaires font sens pour les collaborateurs et renforce leur
appartenance à l’entreprise.

La culture est forme quand elle permet de souder l’ensemble des collaborateurs at agi comme un
mécanisme d’uniformisation de l’entreprise. Une entreprise qui délaisse la culture de l’entreprise est
obligé d’autres facteurs d’intégrations ou mode de coordination.

3. La culture d’entreprise comme facteur d’inertie et de résistance aux changements

La culture peut dans certaines situations être un facteur d’inertie et de résistance aux changements
et donc aux progrès dans la manière de faire.
Thème 4 : le management opérationnel

Chapitre 10 : management opérationnel et gestion de la chaine de valeur

Introduction : les différents niveaux de management

DOC 2 

Le management stratégique c’est la gestion de marché de l’entreprise, stratégie tournée vers


l’extérieur. Il doit permettre de positionner les produits et les services par rapport à la concurrence.

Le management organisationnel, c’est à la fois mettre en place et gérer une structure, des processus
qui vont permettre de déployer les choix stratégiques. La structure suit la stratégie, il faut donc
adapter la structure afin de déployer correctement la stratégie. C’est aussi l’exercice du pouvoir, à
nouveau c’est lié avec la stratégie de l’entreprise, mais également l’animation et la motivation des
salariés. La culture va faciliter la coopération des collaborateurs.

Le management opérationnel va piloter au quotidien toutes les activités de la chaine de valeur, ces
activités vont être intégré à différents processus. L’idée centrale est qu’il faut piloter ces processus
en optimisant les ressources.

On cherche à traduire les objectifs stratégiques en objectifs opérationnel, il permet de mettre en


œuvre ces choix stratégiques.

Ce pilotage au quotidien est assuré par les responsables fonctionnels et les personnels
d’encadrement terrain. Le management stratégique implique des décisions qui sont irréversibles, ont
un effet à LT, le management opérationnel va conduire les responsables opérationnels dans un cadre
plus limité (quelques jours ou 2-3 ans max).

Ce management opérationnel est un complément du management stratégique car ce dernier met un


place un cadre d’action dans lequel le management opérationnel va devoir agir.

L’exécution de la stratégie nécessite de définir des actions plus concrète et plus immédiate dans son
déploiement, cela appartient au rôle du management opérationnel. Ce dernier est un prolongement
du management stratégique car il s’agit de piloter l’entreprise en optimisant les ressources de
l’entreprise.

I. Les processus
1. La notion de fonction

Cette vision traditionnelle découle d’un fait qu’on regroupe les tâches en fonction de leur nature
pour créer des entités spécialisées centrées sur des domaines de compétences bien précis.
C’est une approche qui se focalise sur une vision trop partielle de l’entreprise et ne vas prendre en
considération la différenciation. La communication est verticale entre les fonctions et il n’y a pas
réellement de communication horizontale.

 Génère une organisation en silo.

Désormais, il devient nécessaire de décloisonner l’entreprise, en cherchant à déterminer quelles sont


les interactions entre ces fonctions qui sont susceptibles d’apporter plus de valeur ajoutée aux
clients. Un processus va nécessaire faire interagir plusieurs fonctions.

L’approche processus permet d’accroitre la valeur ajoutée par l’entreprises aux clients. Le
management opérationnel va donc s’intéresser aux processus qui constituent la création de valeur
de l’entreprise.

2. La gestion par les processus

Ce besoin de transversalité inter-fonctionnelle suppose d’autres modes de pilotage de l’entreprise, la


gestion des processus va donc apparaitre.

Il existe des processus d’innovation, de recrutement, de production.

Tous ces processus réunis vont permettre d’identifier les besoins d’un client, ensuite cela va être
transformé en création de biens et services.

Un processus est un ensemble organisé d’activité qui sont corrélées utilisant des ressources pour
transformer des éléments d’entrée (attentes des clients) en élément de sortie (une offre qui permet
de satisfaire le client).

Un processus d’innovation fait interagir la fonction commerciale, la fonction achat et la fonction


R&D.
Exercice 1 :

Cela permet d’identifier les processus clé, on fait une cartographie de l’organisation. Les processus
clés sont les processus qui soutiennent l’avantage compétitif pour l’entreprise car contribue au
déploiement des objectifs stratégiques de l’entreprise.

La structure fonctionnelle est remise en cause, mais n’est pas supprimée, elle est éclatée pour être
intégrée dans différents processus.

Dans l’entreprise, on peut classer les processus dans 3 catégories :

- Processus de management ou de pilotage : tous les processus de l’entreprise relatifs à la


prise de décision et au pilotage des actions
- Processus opérationnel ou de réalisation : tous les processus qui permettent la réalisation du
service ou du produit par l’entreprise à ses clients. Ces processus vont de la détection du
besoin jusqu’à la vente.
- Les processus de support ou de soutien : permet d’assurer la gestion des ressources
nécessaire au processus opérationnel.

Approche par processus : essentiel car permet des gains de performances sur des variables clés.

Méthode SCRUM : permet d’accélérer la mise sur le marché d’un produit, ce sont des équipes
pluridisciplinaires

DOC CLUB MED

Métier du CLUB MED : Concevoir et commercialiser des séjours dans des villages de vacances,
dans le monde entier

1. Recueillir dans les villages les Hommes que la société capitaliste à détruit.
2. Gentillesse, multiculturalité, partage, liberté, convivialité, le plaisir

3. Le tutoiement, les danses le soir sur la plage, les colliers bars, les jeux apéritifs + mythe des
fondateurs

4. GM/GO, tridents, les tentes/cases du village, la localisation


5. La culture va orienter les comportements, c’est un facteur de cohésion, permet de répondre
à la promesse des clients
6. La montée en gamme à fait disparaitre certaines pratiques comme le tutoiement, les crazy
signs, les villages de case n’existe plus.

3. Approche processus et qualité

Parmi les contraintes commerciales apparus à la fin des années 90, on trouve la contrainte de la
qualité, qui est désormais une variable stratégique. L’arrivée des produits japonais étaient de très
bonnes qualités, et on s’est rendu compte que la qualité est une variable clé, c’était un atout majeur.
La fiabilité fait parti de la qualité d’un produit. Les associations de défenses de consommateur avec
leur pouvoir de nuisance est plus important et font savoir lorsqu’un produit est de mauvaise qualité.
Développement des normes ISO 9000 et ISO 14000. Ces normes là sont essentielles dans les
entreprises qui ont de plus en plus recours à l’impartition (sous-traitance).

La maitrise de la qualité est un facteur clé de succès et peut permettre d’obtenir un avantage
concurrentiel, en renforçant son image de marque et en se démarquant des concurrents. La qualité
permet de réduire les coûts car il y a moins de retour, la non qualité est onéreuse et permet de
réduire les délais, car il n’y a pas besoins de reprendre les défauts ou refaire des actions. Les délais et
les coûts sont amoindris.
La qualité est la capacité d’un produit à se conformer aux attentes du client.

Il faut proposer la qualité à un prix acceptable pour le client mais aussi à un coût soutenable pour
l’entreprise.

Cela ne sert à rien d’être dans la sur qualité, il faut réussir à cerner les attentes des clients.

Les processus doivent être adaptée pour correspondre au niveau de qualité voulu.

VOIR DOC 6

La méthode SCRUM contribue à la gestion de la qualité car elle correspond à mieux définir le niveau
de qualité par le client et aide l’entreprise à mieux déterminer le niveau de la qualité attendu.

La méthode SCRUM permet de développer la rapidité et la flexibilité d’un projet (agilité).

Cette gestion de la qualité n’est pas le résultat d’un seul processus, il y a de très nombreux acteurs
qui participent à la gestion de la qualité. La gestion de qualité dépend de processus support (achats,
gestion RH).

II. La chaine de valeur


1. Les éléments constitutifs et l’intérêt de la chaîne de valeur

PORTER

La chaine de valeur a été proposé par PORTER.

DOC 7

Chaîne de valeur : la chaîne de valeur est un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier, au
sein d’une entreprise ou d’une organisation, les différentes activités clés, créatrices de valeur pour le
client et génératrices de marge pour l’entreprise.

Selon Michael Porter, elle est une succession séquentielle d’activités permettant d’aboutir à un
produit ou un service économiquement viable sur son marché.

L’analyse de la chaîne de la valeur permet à une entreprise d’identifier, pour chaque activité, si elle
est source d’avantage concurrentiel pour elle (parce que son coût < la valeur dégagée par cette
fonction).

Si oui → elle continue à la prendre en charge.

Sinon → externalisation possible.


L’avantage concurrentielle réside dans les activités mais aussi dans les interactions tout au long de la
chaine de valeur fragmenté. Si la chaine de valeur est fragmentée, il est indispensable de coordonner
les activités, ce qui peut donc créer un avantage concurrentiel.

Cela fait référence à la gouvernance partenariale. De plus, l’apport du numérique facilite cette
optimisation des interactions entre l’ensemble des partenaires.

Chaque élément peut créer une richesse pour le client, d’autres n’en créer pas du tout et peut nuire
l’entreprise auprès du client, il faut donc externaliser l’activité ou l’optimiser de manière différente,
tout cela dans le but d’obtenir au final un avantage concurrentiel.

Les activités primaires ou principales sont essentielles au cœur du métier effectué par une
organisation. Elles sont directement impliquées dans la création de valeur :

- La logistique interne : processus d’acquisition (réception, stockage, distribution) des


ressources (matières premières mais aussi capital – outil industriel) permettant de produire.
Ajoute de la valeur via la sélection des matériaux et des composants qui seront valorisés par
le client final
- La production : elle regroupe l’ensemble des opérations visant à transformer les matières en
produits finis ou en produits intermédiaires (transformation, assemblage, emballage,
vérification…).
Ajoute de la valeur au travers de la qualité perçue par le client ;
- La logistique sortante : elle rassemble les activités logistiques permettant la livraison des
produits aux clients.
Ajoute de la valeur, notamment en réduisant les délais de réponse aux commandes ;
- La commercialisation (marketing/vente) : Elle rassemble les techniques commerciales et
marketing permettant de mieux appréhender le consommateur, de communiquer sur l’offre
proposée par l’entreprise et de distribuer produit.
Le marketing ajoute de la valeur, notamment via la construction de l’image de marque, la
vente en parvenant à convaincre le client des avantages de l’offre ;
- Les services associés : activités qui entourent la commercialisation, préservant ou accroissant
la valeur de l’offre. Il s’agit de l’ensemble des services associés à l’offre de base permettant à
l’entreprise de se différencier de ses concurrents (livraison, installation, réparation,
formation, financement…).
Les activités de support sont des activités transversales utiles pour les activités principales.
Elles contribuent à améliorer l’efficacité (rapport entre les résultats atteints et les objectifs
assignés) et l’efficience (rapport entre les résultats atteints et les moyens utilisés) des
activités primaires :
- L’approvisionnement : il s’agit des opérations d’achat des moyens de production (achats de
matières premières, de fournitures et de consommables mais aussi de matériels).
Remarque : cette activité prend une importance croissante, car la plupart des organisations
ne réalisent pas elles-mêmes la totalité des étapes de la production et s’adressent à des
organisations partenaires.
- Le développement technologique. Toutes les organisations utilisent une technologie, même
s’il s’agit d’un savoir-faire immatériel (négociation, communication…). Les technologies
déterminantes sont directement liées à la conception et au développement des produits, des
procédés mais aussi de la structure organisationnelle
- La gestion des ressources humaines : elle englobe les activités de recrutement, de formation,
de promotion, de rémunération des employés et de GPEC. Activité qui influe sur toutes les
activités primaires ;
- L’infrastructure : elle regroupe les fonctions administratives nécessaires au bon
fonctionnement de l’organisation. Il s’agit des fonctions de management mais aussi des
services juridiques, financiers, de la gestion de la qualité, du système d’information, etc.

EXERCICE 2

1. L’activité principale de Zara est la confection de prêt à porter. Les collections sont
renouvelées très régulièrement. Cela provient du bureau de création. Ensuite il y a la salle
des traitements des données, elle permet de savoir quels articles se vendent, lesquels ne se
vendent pas et permet de comprendre pourquoi. Il y a un également un cycle de production
court qui permet un renouvellement constant, et un petit cycle plus long pour les vêtements
indémodables. La logistique de Zara lui permet aussi de créer une certaine richesse
notamment grâce à sa taille. Le supplément de valeur provient du fait qu’on n’a pas
l’impression que d’autres personnes portent la même chose que non.
Logistique d’approvisionnement
2. Faire pour répondre à la demande, être en adéquation faire faire pour les produits
indémodables.
Ils n’ont pas intérêt à externaliser leur service de distribution car c’est un maillon essentiel de
la chaine de valeur.
Activité de support : les RH qui fournissent en nombres et compétences les informaticiens
requis.
L’innovation repose sur les stylistes.

VOIR EXERCICE 4 (non fait en cours mais exemple)

2. L’impact du numérique sur la chaine de valeur

VOIR DOC 8 impact du numérique sur la chaine de valeur

3. Le pilotage opérationnel
1. Le pilotage de la chaine de valeur : internaliser ou externaliser (impartition)

Chaque organisation va devoir selon ressources, objectifs, compétence et contraintes déterminer les
activités et les processus sur lesquels elle se focalise.

Faut-il faire soi-même au sein de son organisation ou bien faut-il faire faire ?

Les principaux critères sur lesquels la société va s’appuyer sur la qualité, les coûts, les délais et la
compétence. On se demande si ces critères font référence à préférence pour l’interne ou pour
l’externe.
VOIR EXERCICE 5 + ASSURANCE ACCRO A L’EXTERNALISATION

VOIR FEUILLE ELEMENT DE REPONSE AMAZON

1. Activité de logistique externe de livraison pour Amazon, activité de support comme


l’infrastructure, maintenant et exploitation du système d’information + gestion de la fraude.
Pour assurance c’est innovation et développement technologique.
2. C’est le dernier kilomètre qui est très couteux, cela impact négativement la marge. Amazon
cherche à se séparer du coût du dernier kilomètre en proposant à ses salariés de développer
leur entreprise de livraison. Tentative de variabiliser les frais fixes. Cela va permettre
d’augmenter la marge, peut permettre les délais.
En assurance, elles n’ont pas forcément les compétences requises pour développer ce type
d’infrastructure. Cela permet de diminuer le coût et diminuer le temps, permet de bénéficier
de solution à la pointe dans dés délais très court. Permet de mieux connaitre le client et donc
mieux orienter le marketing. Certaines assurances décident d’externaliser les ventes,
d’autres de passer par des courtiers. Possibilité d’externaliser temporairement selon les pics
d’activités, ainsi, permet de gagner en flexibilité et en réactivité en faisant appel à des
prestataires externes.
3. Théorie des coûts de transactions
Si actif spécifique + transaction fréquente = internalisation préconisée par Williamson
Possibilité des comportements opportunistes
Théorie de l’approche par les ressources et les compétences d’Hamel & Prahalad

Les avantages qui peuvent liées à l’externalisation :

- Les coûts
- Les compétences qu’on ne maitrise pas forcément
- La flexibilité et souplesse face à la l’hostilité des marchés
- Se recentrer sur le cœur de métier

Les risques de l’externalisation :

- Risque de contrefaçon du produit


- La préservation de se savoir et de ses techniques
- Problèmes de qualités qui ne sont pas respecté
- Problème de dépendance vis-à-vis du fournisseur  comportement opportuniste
- Apparition de coût caché  coûts de surveillance

2. Le pilotage de l’intégration des activités

Les activités de la chaine de valeur principal et de soutient doivent être coordonnées pour être
efficace et efficiente. Ce problème se pose aussi bien dans la société dans l’internalisation et
d’externalisation (on parlera alors la filière de valeur) et la chaine de valeur en interne.

Principe du juste à temps à prendre en compte  réduction au maximum des stocks.

Coordination par groupe de projet, des règles et des normes (ISO 9000)
Cette coordination peut avoir des obstacles structurelles ou culturelles.

TEXTE QUAND LE NETTOOYAGE HOTELER DEVIENT UNE REELLE EXPERTISE

TEXTE TOYOTA RELATION FOURNISSEUR

3. Comment piloter ? indicateurs de pilotages, tableaux de bord

Ces unités de pilotage sont des entités (centre de responsabilité, processus, activité) vont être
responsable de la mise en œuvre des choix stratégiques de l’entreprise. Chaque unité de pilotage va
à travers ses objectifs contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques. Pour assurer sa mission de
manière permanente, chaque unité de pilotage devrait maitriser les facteurs clés de succès qui lui
sont propres, les facteurs causaux, qui vont être à l’origine de cette performance. Il faut de manière
permanente mesurer le degré de maitrise des facteurs clés de succès et évaluer le degré d’atteinte
des objectifs.

Les indicateurs de performance ou de pilotage permettent de mesurer le degré de maitrise des


facteurs clés de succès et le degré d’atteinte des objectifs.

Les facteurs clés de succès doivent être identifié et maitrisé.

VOIR CARTONPLUS

1. Les indicateurs de performance

Une entreprise est performante quand il y a une création nette de richesse.

Valeur des prestations obtenues (valeur produite) divisé le coût des ressources consommées est
pertinent uniquement à certain niveau de l’entreprise (l’entreprise en sa totalité, les divisions, une
unité opérationnelle). Plus on descend au niveau de la hiérarchie, plus il est difficile de faire la
distinction entre la valeur et les coûts.

Par exemple, une entreprise qui souhaite maximiser sa création de valeur dans les 5 prochaines
années. C’est un objectif peu opérationnel et par exemple si on est dans la R&D, comment on sait si
on créer de la valeur ? il faut donc modifier cet objectif en sous objectif plus précis, plus adapté à la
structure de la société. Pour la R&D, l’objectif peut l’innovation sur les produits et le renouvellement
rapide de la gamme. Cette activité sera performante si elle contribue à innover rapidement de
nouvelles innovations aux produits. Donc le sous objectif peut être le raccourcissement des délais de
développement qui lui-même va participer à la réussite de l’objectif global, dans ce cas-là on pourra
dire que l’activité R&D est performante.

Par exemple, dans le secteur automobile, le délai de mise sur le marché est un objectif devenu
primordial.

Un indicateur est tout simplement une information (comme un taux par exemple) qui doit aider un
acteur individuel ou collectif. Un indicateur doit être correctement associé à une action à piloter
sinon il n’est pas utile. L’indicateur sert à ajuster une action à piloter et son résultat.
Exemple : le taux de formation des vendeurs (indicateur) ne sert à rien dans l’absolue, mais si on
associe cet indicateur avec une action comme les former pour faire monter en compétence, alors cet
indicateur devient pertinent.

L’indicateur est relié à une action mais aussi à un objectif à atteindre, pour chaque indicateur il y a
une cible à atteindre.

EXEMPLE : un service commercial souhaite améliorer la qualité de service délivrée à ses clients,
l’objectif est de traiter plus rapidement la demande des clients. On peut mettre en place un
indicateur qui analyse le délai moyen des traitements de la demande du client, on peut agir donc sur
la capacité à prendre l’appel rapidement, on peut compléter cela avec un indicateur de taux de
résolution au premier contact.

VOIR DOCUMENT 10

2. Les tableaux de bords

Pour piloter en temps réel les FCS de la performance, les indicateurs vont être regroupés dans des
documents de synthèse qu’on appelle tableau de bord. Un tableau de bord est un document qui va
rassembler de manière claire et synthétique un ensemble organisé d’indicateurs sur des FCS en
rapport avec les objectifs de la société
Chapitre 11 : les activités principales d’une organisation : la fonction de production

I. Qu’est ce que la production et comment la gérer ?


1. La production
1. Production et création de valeur

La production est l’activité qui va consister à transformer par une succession d’opérations des inputs,
càd des MP, de l’énergie, des informations en outputs en élément de sortie comme des biens et ou
des services, et ceci à l’aide de moyen de production, càd à l’aide du capital ou du travail.

La production a cet objectif de fournir des biens ou services mais qui répond à des exigences de
qualités, de coûts et de délais qui sont pleinement associé à la fonction de production. Le processus
de production va désigner l’enchainement des étapes qui vont devoir être réalisées entre la
conception du produit et l’obtention du produit fini, c’est tout au long de ce processus que la société
va créer de la valeur.

VOIR DOC 2

Il faut être capable de maitriser les différentes étapes en maitrisant le coût des inputs. La production
consiste à transformer des inputs en outputs, mais il faut respecter certains objectifs :

- Maitriser les coûts de production au niveau de la fabrication, mais aussi lors de la conception,
à chaque étape il faut maitriser les coûts.
- La qualité, afin de satisfaire les clients, la production doit être qualitativement irréprochable,
elle doit permettre de délivrer un produit ou service possédant les caractéristiques attendues
par les clients.
- Le délai de mise à disposition des produits à la clientèle : c’est la capacité à honorer les délais
en dépit du volume de production à réaliser.
- Le volume
- L’adaptabilité et la diversité : il faut être capable de s’adapter à la demande des clients en
volume, mais aussi en diversité, la production doit être suffisamment flexible pour proposer
des produits différents.

Le time to market est un équilibre entre le coût-diversité-délai, ça correspond à la R&D notamment.

Piloter la fonction de production revient à concilier les différentes variables.

2. Les fonctions de la production (les différentes étapes du processus de production)

Le processus de production s’articule autour de différentes fonctions :

- La R&D : logique d’innovation produits + logique d’innovations procédés. L’innovation va être


réalisée en fonction des besoins de l’entreprise. La R&D va aussi établir une nomenclature
des composants du produit nouvellement créer. Cette nomenclature va indiquer à quel stade
de la fabrication le composant doit être utilisé.
- Le bureau des méthodes s’appuie sur la nomenclature de la R&D, il va essayer de voir
comment ces composants peuvent être produits, il va décomposer le produit en opération
élémentaire puis regroupé par tâches. Le bureau des méthodes va essayer de déterminer
une manière de faire afin d’optimiser l’utilisation des ressources.
- Le service ordonnancement : les fiches de fabrication indiquent les opérations à accomplir et
les temps d’exécution et les fiches d’instructions proviennent du bureau des méthodes. Il va
établir le plan de production de l’entreprise en répartissant les tâches aux ateliers, en
optimisant les délais et les stocks  organise la production
- Le service de lancement : planifie la production en diffusant des ordres de fabrication.

La maitrise de la qualité demeure centrale, c’est un point essentiel car elle avoir un impact sur les
coûts et sur les délais. Cette maitrise de la qualité a eu un impact sur les opérateurs de production
car la qualité nécessite de s’éloigner des techniques du Taylorisme, désormais, il faut responsabiliser
le travailleur, la qualité doit devenir un objectif pour le travailleur. Le responsable de la qualité
devient l’ouvrier lui-même.

L’assurance qualité c’est s’assurer en amont de la capacité du fournisseur à produire de la qualité.

La qualité induit des normes comme les normes ISO ou l’AFNOR pour la France qui reprend les
normes ISO. Toutes les normes 9000 sont les normes qui tournent autour de la qualité.

2. L’organisation de la production

1. Quels sont les différents modes d’organisation de la production ?

- La typologie selon le processus technique WOODWARD

On peut organiser la production selon plusieurs manières :

 Production à la chaine : correspond à une production sur stock qui peut être interrompu.
L’objectif principal est la productivité, car dans ce système les équipements sont agencés
pour optimiser la productivité des salariés et des équipements. Ce sont des produits de
masse, main d’œuvre spécialisé mais peu qualifié, forte automatisation, production de
produits peu variés et standardisé.
 Production unitaire : atelier produit en fonction de la demande qui lui est adressé, l’objectif
principal est de répondre à un besoin spécifique qui est à chaque fois unique. Il y a peu
d’automatisation, le travail n’est pas formalisé, la main d’œuvre est qualifiée et polyvalente.
 La production en continue : production qui ne doit pas s’interrompre entre deux postes sous
peine de compromettre le produit final et sa qualité

- Typologie selon le rôle du client

On peut classer les modes de production en fonction du rôle moteur ou passif du client

 La production à la commande du client : le client déclenche la production  standardisation


faible de la production, flux tirés par le client. La constitution de stock de produits finis est
difficile, cela nécessite d’être flexible et de respecter les délais.
 La production sur stock : anticipe la demande, c’est la prévision de la demande qui va
déclencher la production. Ce sont des produits standardisés, production en flux poussés dans
les stocks.
2. L’évolution des modes de production

La gestion de la production doit résoudre un problème central qui est celui de la concordance entre
la production-vente en volume-diversité-délai.

Par le passé, la problématique était plus simple à résoudre, uniquement deux variables à gérer :
production-vente en volume.

 La période de gloire des producteurs (1910-1970) : une organisation rigide

Offre < demande

L’activité de production répond à une demande de biens et services qui sont peu diversifié. Il y a
uniquement la partie quantitative à gérer.

Le marché est stable, on peut faire des prévisions sur la demande finale (production sur stock). On
pouvait planifier l’approvisionnement en ressources, machines, en main d’œuvre. En amont du
processus de production se décide le lancement de la production.

 Pilotage de la production par l’amont.

Dans l’organisation taylorienne, il y a cette organisation rigide. Mais ce pilotage de la production va


générer des stocks (flux poussés).

 Une organisation flexible : la prise de pouvoir des clients

Les gains de productivités dont parlait Ford ont permis une amélioration du niveau de vie des
travailleurs, car le pouvoir d’achat a augmenté. Cette élévation du niveau de vie se traduit par une
hausse de la demande accrue diversifiée et davantage personnalisée. Il y a une concurrence qui est
florissante, les marchés commencent à s’ouvrir. Le concept de cycle de vie des produits faits son
apparition. Désormais il y a également plus un seul produit, mais un véritable portefeuille de
produits. Le Taylorisme affiche ses limites et la production par l’amont aussi. L’objectif est désormais
la réduction des stocks.

Les stocks peuvent permettre malgré toute la régularisation de la demande mais les stocks masquent
5 handicaps majeurs auquel l’entreprise est confrontée :
Cette nécessite de la flexibilité fait apparaitre un pilotage de la production par les clients, on parlera
de flux tirés. Désormais, il faut attendre que le client dise son souhait.

2. Les flux de production

1. Flux poussés et flux tirés

En fonction du contexte concurrentiel et du degré d’exigence de la part de ses clients et de la nature


des produits fabriqués, une entreprise ne va gérer ses flux de la même manière.

- Flux poussés : produits avant que le client commande, on anticipe la demande et on


déclenche la production, et on sert les clients en puissant dans ce stock de PF. Avantage est
que le délai de livraison est faible ou nul. Il faut parvenir à écouler à produire ce qui a été
produit, on produit des biens standardisés, mais ne bénéfice pas de la flexibilité, adapté pour
environnement stable où on peut prévoir la demande.
 OST
- Flux tirés ou production à la commande : production tirée par le client. Information de la
commande du client qui va remonter le long de la chaine de valeur, il faut attendre que le
produit se fabrique car il y a qu’un stock minimum. Production à la commande en quelques
sortes, on cherche à adapter cette gestion des flux à des entreprises qui produisent en
masse. Délai de livraison un peu plus long.
 Juste à temps, différenciation retardée

2. La production en juste à temps

1. Présentation du JAT

C’est un système de production qui opte pour une gestion des flux tirés. Le modèle de JAT le plus
célèbre est TPS (Toyota Production System) mise en place par Taiichi Ohno, inspiré de la grande
distribution alimentaire. Car il a constaté que les rayons étaient réapprovisionnés dans la bonne
quantité et au moment voulu. Pour être efficace il faut produire le produit demandé et pas un autre
(qualitatif) au moment où il est demandé (au moment de la commande du client) dans la quantité
demandée et avec la qualité souhaitée. Cela nécessite de limiter les stocks.

Cette gestion de la JAT repose sur l’ajustement en temps réelles des quantités produites ou achetées
en fonction de la demande adressée par les clients.

Le système de production de JAD va essayer de concilier flexibilité et productivité.

VOIR DOC TEXTE SUR PSA

Un système industriel flexible est capable de modifier (rapidement) la composition et le volume de


ses inputs (ce qui entre dans l’entreprise), d’adapter la façon dont sont transformés ces inputs et de
modifier la nature et les volume de produits offerts aux clients (les outputs)

La main d’œuvre doit être plus polyvalente que dans l’OST, doit être capable de passer d’un modèle
à l’autre, ce sont des moyens de production moins spécifiques.

Dans un système de production en JAT : équipements flexibles (automates programmables, ateliers


flexibles, machines à changement d’outil rapide, etc.) et personnel qualifié et polyvalent (apte à
réaliser de multiples travaux) rendent possible la différenciation retardée des produits.
2. Le JAT ou la gestion des flux tendus et synchronisés

Chaque composant parvient à la ligne d’assemblage au moment voulu, et seulement dans les
quantités voulues : il faut concilier les deux éléments suivants afin de produire en JAT :
- Tendre les flux : parvenir à écouler le plus rapidement possible l’écoulement des pièces dans
un processus. Cela va permettre d’améliorer les délais et également permet de supprimer les
stocks.
- A synchroniser les flux : être capable de coordonner l’approvisionnement et la fabrication.
Permet également de réduire les stocks de réduire les délais.

VOIR DOC PSA TERRAINS ET AGGLOMERATIONS


3. Du JAT au Lean Management

Le Lean Management est une méthode de management qui vise à optimiser l’efficacité et l’efficience
productive, cela veut dire rentabiliser la production et aussi améliorer la qualité. Cela passe par la
limitation des gaspillages. On se focalise uniquement sur les activités qui ont de la VA pour les clients,
tout ce qui génère des coûts va essayer d’être supprimer.
Amélioration de la production de l’entreprise en limitant le gaspillage qui créé des coûts.

Le LEAN management est pour être plus efficient et pour également améliorer la qualité, cette
technique c’est propagé à l’ensemble des activités de l’entreprise et pas uniquement la production.
 Utilisation des ressources aux plus près
Logique d’efficience avec suppression des tâches inutiles, mais ne doit pas avoir d’impact sur la
qualité et les délais.

Le LEAN MANAGEMENT a pour but d’éliminer tous les coûts inutiles pour les consommateurs.

Pour se rapprocher du 0 stock, il faut avoir le moins de pièces défectueuses possibles, cela implique
de se rapprocher du 0 défaut, mais également au 0 panne.
Réduire les stocks va de pair avec les 5 zéros.

0 stock  cherche à éviter les gaspillages liés au stock car le stock génère des coûts et de la VA
uniquement où on l’utilise. Pour y parvenir, il faut être capable de réduire les délais  0 délai. Pour
réduire les délais, l’entreprise travaille sur commandes, les fournisseurs doivent aussi travailler en
JAT (flux synchrones). Cette réduction des délais passe aussi par la chasse aux gaspillages au niveau
de la manutention, on se concentre que sur les opérations de manutention qui génèrent de la VA
(chasse aux mouvements inutiles ou temps d’attentes entre deux séries).
VOIR DOC 10
Le 0 défaut, éviter les gaspillages liés aux produits défectueux, on ne peut se permettre d’avoir des
défauts car on a 0 stock.
Les organisations qui fonctionnent en JAT produisent uniquement si elles ont la certitude de pouvoir
produire sans défaut.

0 panne  éviter les gaspillages qui viennent des temps d’attentes ou de la réparation des
équipements.

3. La différenciation retardée des produits

Solution pour gérer la difficulté à concilier deux variables :


- Flexibilité
- Diversité/coûts

Le principe est pour concilier la diversité/coûts/délais.


On retarde cette différenciation pour tenter de contenir au maximum les coûts et également pour
obtenir des délais de fabrication relativement courts.
On peut bénéficier des économies d’échelles (60% de pièces communes) et uniquement 30 à 40% de
pièces spécifiques.
 Réduction des délais, des coûts, mais sans perdre la qualité

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