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Note méthodologique d’élaboration

des stratégies d’achat

NOM Fonctions Date Signature

xx Responsable méthodes de la
REDACTION
direction des achats

xx Directeur des achats


VERIFICATION
(de l’établissement support du GHT)

xx Directeur Général du CHU / CH


APPROBATION
(établissement support du GHT xx)
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Résumé du document

Plus qu’une simple mise en concurrence, la stratégie achat impulse la mise en compétition des
fournisseurs et dynamise ainsi la performance de nos achats.
Elle permet également d’obtenir une définition des besoins plus pertinente facilitant d’autant le
travail de l’acheteur et vise à obtenir d’importantes réductions de coûts.
L’acheteur décline une stratégie achat pour chaque segment (ou sous-domaine) de la
cartographie dont il est le leader.
Acheteur et prescripteur construisent ensemble, étapes par étapes, la stratégie d’achat sur les
segments prioritaires (enjeux financiers/maturité d’achat/potentiel de gain) :
- Analyse de la dépense
- Analyse du besoin
- Analyse du marché fournisseur
- Analyse des contraintes internes et externes / risques
- Synthèse des leviers d’achat et gains associés
Ce travail en amont de la procédure d’achat permet de définir un plan d’actions (leviers
d’achats) permettant d’optimiser :
- le choix de l’internalisation ou de l’externalisation
- le périmètre d’achat
- la segmentation de l’achat
- le choix de la procédure
- le choix du type de contrat
et d’estimer les gains achat attendus par la mise en place de ces actions.

HISTORIQUE DES MODIFICATIONS


N° version : 1 Date : xx/xx/2017 Nature : Création Nature des modifications : sans objet
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Sommaire

I- PREAMBULE ET RAPPELS __________________________________________________ 3


II- OBJET DU DOCUMENT ____________________________________________________ 4
III- DOMAINE D’APPLICATION _________________________________________________ 4
IV- ACTEURS DU PROCESSUS __________________________________________________ 4
V- DOCUMENTS DE REFERENCE ET DOCUMENTS ASSOCIES __________________________ 5
VI- DEFINITIONS ____________________________________________________________ 5
VII- POSITIONNEMENT DE LA STRATEGIE DANS LE PROCESSUS ACHAT __________________ 7
VIII- LIVRABLES ATTENDUS D’UNE STRATEGIE ACHAT ________________________________ 8
IX- SEUILS DE PRODUCTION ET VALIDATION EN CONCERTATION AVEC LE PRESCRIPTEUR___ 8
X- PROCESSUS GLOBAL D’ELABORATION D’UNE STRATEGIE ACHAT __________________ 10
XI- PHASES D’ANALYSE D’UNE STRATEGIE ACHAT _________________________________ 10
XII- ANNEXES ______________________________________________________________ 16
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I- PREAMBULE ET RAPPELS

A- L’ordonnance et décret « marchés » vs Stratégie Achat : Deux objectifs complémentaires

L’ordonnance et décret « marchés publics » assurent le respect de trois principes fondamentaux :

- la liberté d'accès à la commande publique


- l’égalité de traitement des candidats
- la transparence des procédures

En ce sens, l’ordonnance et le décret « marchés » ont vocation à protéger les fournisseurs. La


notion de performance économique est, elle, relative : l’ordonnance et le décret
« marchés » suscitent une plus grande diversité des offres, elle permet d'accroître les chances
d'obtenir l'offre économiquement la plus avantageuse ».

Ce que ne disent ni l’ordonnance, ni le décret « marchés », c’est COMMENT obtenir la meilleure


performance économique. Les stratégies Achats répondent à cette problématique et sont
complémentaires des documents réglementaires. Ce sont les techniques du marketing Achat qui
aident à accroitre la performance économique.

B- Au-delà de la mise en concurrence : la mise en compétition

Dans la relation Acheteur – Fournisseur, c’est le fournisseur qui propose son prix et donc de l’effort
financier qu’il souhaite réaliser pour gagner par rapport à ses concurrents.

La mise en concurrence, c’est obtenir des acteurs du marché des propositions de prix. Il s’agit
d’une simple obligation réglementaire prévue par l’ordonnance et le décret « marchés ».

La mise en compétition, c’est obtenir des acteurs du marché les meilleures propositions de prix
possibles en poussant les fournisseurs au maximum d’efforts. C’est à dire, mettre en place des
actions pour tirer profit du marché fournisseurs et générer une compétition réelle entre les
fournisseurs.

La mise en compétition agit


directement sur les prix et accroit
la performance économique.
Toute la démarche marketing
achat consiste à maximiser
l’attractivité de nos affaires pour
déclencher l’effort financier du
fournisseur.

C- Rendre une affaire attractive… Comment ?

Quels sont les ingrédients qui aident à maximiser l’attractivité d’une affaire ? Comment obtenir du
fournisseur non pas une proposition de prix mais sa meilleure proposition financière ?

C’est le croisement de l’analyse interne et externe qui donne la réponse à l’acheteur : veille sur
nouveaux entrants potentiels, analyse de la structure des coûts fournisseurs, vigilance sur le
volume d’achat par segment et la probabilité de gain des sociétés, vigilance sur l’adéquation
entre nature des prestations attendues et domaines d’offres fournisseurs….
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II- OBJET DU DOCUMENT

L’objet de cette note EST :


- d’expliquer la méthodologie générale d’élaboration des stratégies Achats
- de présenter les différentes étapes dans la construction d’une stratégie Achat et donner
du sens à chacune de ces étapes en présentant les objectifs associés
- d’expliquer la mise en œuvre opérationnelle d’élaboration d’une stratégie Achat :
process et interfaces avec les prescripteurs
- d’offrir une base commune afin que les informations soient traitées, analysées, formalisées
et communiquées de la même façon par toutes les filières
- de proposer une procédure opérationnelle de mise en œuvre d’une stratégie achat.

III- DOMAINE D’APPLICATION

La production des stratégies Achats est définie par la cartographie Achats. Il peut y avoir plusieurs
procédures derrière une stratégie.
La mise en place de la cartographie globale des achats permet d’identifier des familles d’achat
dites « homogènes » de produits ou de prestations en terme besoins et de marché fournisseurs.
Chaque segment peut faire l’objet d’une stratégie Achat. Mais la charge de travail et le planning
de production d’une stratégie Achat doivent être relatifs aux enjeux du segment concerné (voir
paragraphe IX- Les seuils de réalisation des stratégies Achats).
Suite au classement et à l’analyse détaillée de son portefeuille achat, l’acheteur est en capacité
de repérer et prioriser les segments d’achats à enjeux. Il situe, en termes économiques, au sein de
sa filière, le niveau pour lequel il engage une seule et même stratégie à l’ensemble des produits
ou prestations le constituant.

IV- ACTEURS DU PROCESSUS

Cette note est destinée à deux populations cibles :

- Responsables de Filière Achats et Acheteur leader de la famille ou segment d’achat


- Directions Fonctionnelles : en tant que participants à l’élaboration des stratégies
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V- DOCUMENTS DE REFERENCE ET DOCUMENTS ASSOCIES

Cartographie des achats


Plan d’actions achats (PAA)
Mode opératoire « Fiche Stratégie Achats »
Fiche de synthèse type (voir Annexe III)

VI- DEFINITIONS

Politique Achat
Le processus d’achat s’inscrit dans le contexte général des établissements du GHT et notamment
de la fonction achat portée par l’établissement support et notamment dans le projet
d’établissement.
La politique Achat du GHT doit être élaborée en cohérence avec le projet médical de GHT
autour de 5 axes fondamentaux :
- assurance qualité et délai
- optimisation de la performance économique
- gestion des relations et des communications internes
- gestion de la communication externe vis-à-vis des fournisseurs et des centrales d’achats
- développement durable
Stratégie Achat
Elle est cadrée par la politique Achat du GHT. C’est un plan d’actions propre à une famille,
domaine ou segment d’achat (suivant le niveau de finesse pertinent du périmètre retenu),
destiné à atteindre les objectifs définis dans la politique d’achat. Une stratégie achat est la
conclusion d’une analyse structurée en 5 étapes (voir paragraphe XI- Les phases d’analyse de
l’élaboration d’une stratégie Achat) et se traduit par l’identification de leviers achats activables
et des hypothèses gains budgétaires.
La stratégie achats ainsi définie permet de déterminer la forme du marché (allotissement…) et
peut influer sur le choix de la procédure (la mieux adaptée à la stratégie achats) pour maximiser
la concurrence et structurer les consultations.
Technique Achat : c’est l’application opérationnelle sur un dossier d’achat et son DCE de la
stratégie d’achat. Elle détermine avec les clients les niveaux de service et les indicateurs clés de
performance. La technique achat permet d’atteindre un ou plusieurs objectifs du plan d’actions
de la stratégie achat.
Sa finalité est de garantir la performance de l’Achat.
Marketing Achat, c’est :
une méthodologie de mise en œuvre très en amont dans le processus achat,
en vue de l’acquisition de produits ou prestations sur le marché fournisseurs,
en fonction des besoins actuels et futurs,
aux conditions optimales de rentabilité pour l’entreprise.

C’est une démarche privilégiée qui permet :


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Soit de tirer un meilleur parti du marché fournisseur à partir des pratiques


(administratives, juridiques, gestion, technique) existant dans l’entreprise,
Soit de découvrir ou construire le réseau d’un marché fournisseur, pour un nouveau
produit / prestations à acheter,

Cette démarche implique une connaissance approfondie de l’environnement (fournisseurs,


pratiques, concurrents, marchés) de manière à pouvoir interagir efficacement avec celui-ci, soit
en le modifiant, soit en s’y adaptant.

Segmentation Achat : domaine d’achat élémentaire qui permet d’optimiser la compétition vis-à-
vis du marché fournisseur

Performance économique : c’est le rapport qualité / prix en intégrant l’ensemble des coûts
internes relatifs à la prestation, soit :

Qualité de la prestation reçue


Performance économique =
Prix de la prestation + Coûts internes
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VII- POSITIONNEMENT DE LA STRATEGIE DANS LE PROCESSUS ACHAT

Le positionnement du processus Stratégie achat est le suivant :

Problématique de la planification des stratégies Achats

Chaque étape du processus Achat est standardisée, cadrée et formalisée en termes de durée.
Les 7 phases identifiées pour la planification du processus Achat sont :

- l’Etude opportunités analyse détaillé du processus d’exploitation et HA


Ex. pour un AO < 500K€ : 7,5 mois avant le début du marché
- l’Elaboration de la Stratégie Achat
Ex. pour un AO < 500K€ : 5,5 mois avant le début du marché
- la préparation du DCE
Ex. pour un AO < 500K€ : 4 mois avant le début du marché
- la consultation des entreprises
Ex. pour un AO < 500K€ : 3,25 mois avant le début du marché
- les analyses des offres
Ex. pour un AO < 500K€ : 2 mois avant le début du marché
- la rédaction du rapport et passage en commission de choix
Ex. pour un AO < 500K€ : 1 mois avant le début du marché
- la notification du marché
Ex. pour un AO < 500K€ : 15 jours avant le début du marché

L’annexe II formalise le planning par type de procédure. Il s’agit des durées minimums à respecter
pour chaque type de procédure.
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VIII- LIVRABLES ATTENDUS D’UNE STRATEGIE ACHAT

Le niveau de validation d’une stratégie Achat dépend des enjeux financiers (voir paragraphe IX-
Seuils de validation des Stratégies Achats). Les éléments de la stratégie soumis à validation sont
les suivants :

- Une synthèse de la stratégie : l’acheteur se prononce sur les cinq axes ci-dessous et
énonce les principales recommandations et les actions proposées.

- Un rapport détaillé des analyses réalisées, également appelé dossier justificatif, qui vient
supporter les conclusions de la synthèse. Ce rapport détaillé reprend chacune des étapes
présentées au paragraphe X- du présent document.

Les recommandations de l’Acheteur, en conclusion de sa stratégie achat, doivent couvrir :

• le « Make or Buy »

Est-il préférable d’internaliser l’activité ou d’externaliser la prestation ? Quelle est la criticité


/ faisabilité à passer du « Make » au « Buy » ou du « Buy » au « Make » ? Quels sont les coûts
externes et internes associés à chacun des deux modèles ?

• Optimisation du périmètre d’achat

Peut-on étendre le périmètre de la consultation ? Y a-t-il possibilité de regroupement avec


des contrats voisins ? Ou au contraire, faut-il garder la scission distincte ? Peut-on
agglomérer des segments pour travailler à un niveau plus global ? Au niveau du sous-
domaine de la cartographie des Achats par exemple ? Y a-t-il lieu à faire évoluer la
cartographie ?

• Segmentation du périmètre

En quoi la subdivision du périmètre proposé permet d’optimiser :


- l’attractivité vis-à-vis des fournisseurs ?
- la compétition entre les fournisseurs ?
Exemple : Annexe V – Marché de maintenance infrastructure

• Choix de la procédure de passation

Quel type de procédure permet d’assurer la sécurité juridique en maximisant / optimisant


la compétition entre sociétés concurrentes ?

• Choix du type de contrat

Quel type de contrat et quelles clauses (DCE, CCTP, CCAP) permettent d’assurer au
mieux la sécurité juridique, les conditions économiques et la qualité des prestations ?
Quelles sont les différentes options qui s’offrent à ma consultation (marché à bons de
commande, accord-cadre…) ? Quel est le « pour » et le « contre » de chaque option ?
Où faut-il positionner le curseur en termes d’exigence de prestation et de clauses pour
parvenir au juste besoin ?
Exemple Annexe IV – Marché des énergies électriques

IX- SEUILS DE PRODUCTION ET VALIDATION DES STRATEGIES EN


CONCERTATION AVEC LE PRESCRIPTEUR
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La stratégie Achat se construit sur la base de plusieurs phases d’analyses (voir paragraphe XI-). La
finesse de l’analyse doit être relative à l’enjeu financier et à la maturité du périmètre travaillé.

Pour les marchés récurrents d’exploitations :

• Si « Montant travaillé » < 50K€ TTC / an

Pas d’analyse détaillée attendue mais réflexion globale de l’acheteur écrite et tracée.
Pas de validation formelle de la stratégie.

• Si 50K€ TTC < « Montant travaillé » < 100K€ TTC / an

L’acheteur doit remettre une stratégie formalisée et validation formelle par le responsable de
filière et son homologue prescripteur.

• Si 100K€ TTC < « Montant travaillé » < 1M€ TTC / an

L’acheteur doit remettre une stratégie formalisée et détaillée, validation par le Directeur des
Achats et le Directeur de l’entité prescriptrice.

• Si « Montant travaillé » > 1M€ TTC / an

L’acheteur doit remettre une stratégie formalisée et détaillée, validation par le Directeur Général
de l’établissement support du GHT (sauf délégation spécifique – exemple : Produits de santé)

Pour les marchés d’investissements (hors travaux d’infrastructure patrimoniale) :

• Si « Montant travaillé » < 50K€ TTC / an

Pas de formalisme particulier

• Si 100K€ TTC < « Montant travaillé » < 200K€ TTC / an

Validation Responsable de filière et prescripteur

• Si 200K€ TTC < « Montant travaillé » < 500K€ TTC / an

Validation directeur des achats

• Si 500K€ TTC < « Montant travaillé » < 1M€ TTC / an

Validation Directeur de projet


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X- PROCESSUS GLOBAL D’ELABORATION D’UNE STRATEGIE ACHAT

Le détail du processus Stratégie achat est le suivant :


SELECTION DU SEGMENT
PHASES D’ANALYSE
SYNTHESE

XI- PHASES D’ANALYSE D’UNE STRATEGIE ACHAT


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La mise en application d’une stratégie sera d’autant plus facile que le groupe de travail qui l’a
composé est clairement identifié : le Responsable de filière Achat, l’Acheteur Leader, les
prescripteurs… Le rapport détaillé doit préciser le nom, la fonction et le pôle de tous les
contributeurs de la stratégie.

1. Analyse de la dépense / Etat des lieux

Produire un état structuré de la dépense pour cerner les enjeux par segments potentiels
afin de déterminer l’attractivité vis-à-vis des fournisseurs et donc contribuer à
Objectifs l’optimisation de la segmentation et au choix de la procédure de passation (du fait des
seuils réglementaires)

Sources Base de données Achat (MAGH2, Hyperion, Copilote, BO Consult…), données


d’infos financières, informations fournisseurs, Budget N+1, interviews prescripteurs

Analyser la dépense annuelle pour comprendre comment elle se structure : dépense par
produits, services associés, contrats en cours, volumes…

Analyser les évolutions de la dépense pour vérifier la pertinence des données, identifier
les changements significatifs de la demande, identifier les dépenses non récurrentes,
Méthode comprendre l’évolution éventuelle des pratiques de consommations et
d’approvisionnement…

Identifier les principaux acteurs : dépense par fournisseurs, analyse consommations par
prescripteurs...

Présentation structurée de la dépense sous forme de graphiques (Pareto, camembert…).


Livrable Seules les analyses mettant en avant des informations pertinentes pour l’optimisation de
la segmentation et la compétition entre les fournisseurs seront présentées.

Nombre de références produits, nombre de fournisseurs, montant moyen par


commande, dépense par pôle (par UF), dépense par fournisseur et tendance, dépense
par marché, dépense par groupement de commandes (pouvoir adjudicateur), dépense
Exemple par produit, dépense fixe vs. dépense variable, évolution de la dépense depuis 5 ans,
projection des évolutions des consommations à N+2, fréquence rupture de stock,
réclamations fournisseurs, application de pénalité, nombre de défauts qualité….

L’acheteur analyse les dépenses HA et consolide l’analyse des données globales.


Acteurs Les prescripteurs, approvisionneurs et soignants (suivant les domaines) valident les
évolutions / prévisions de consommations.
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2. Analyse du besoin

Identifier précisément les besoins des clients internes et l’ensemble des coûts associés à
la prestation pour mesurer la capacité à internaliser la prestation et rechercher des
Objectifs synergies avec des segments voisins pour optimiser le périmètre d’achat et définir le
choix du type de contrat

Sources
Interview des prescripteurs
d’infos

Faire un état des lieux de la prestation actuelle : cerner les caractéristiques principales,
les conditions d’utilisations actuelles des produits/services…

Analyser le besoin : Identifier les clients internes et leurs besoins quantifiables et subjectifs,
leurs exigences et leurs priorités (qualité, réduction des coûts, atténuation des risques ou
des délais…), l’évolution des besoins et les contraintes associées.

Mesurer l’adéquation entre les attentes du client interne et la prestation actuellement en


Méthode cours de marché (sur-qualité, sous-qualité…)

Considérer la prestation en coût complet : Identifier tous les coûts internes relatifs à la
prestation demandée et comparer différents modèles économiques (ex. location ou
investissement / Make ou Buy)

Définir le juste-besoin en challengeant le prescripteur d’achat afin d’optimiser le cahier


des charges fonctionnelles / CCTP et définir un nouveau coût cible. Organiser les critères
de choix par domaine (logistique, technique, …) selon les degrés d’exigences.

Présenter les critères incontournables (réutilisés dans le CCTP) et les principaux


Livrable changements du besoin.
Présenter les résultats des différents modèles économiques.

Besoin interne : les gants doivent être stériles, le conditionnement du médicament doit
être unitaire, la qualité perçue compte plus que la qualité réelle, le produit doit être
immédiatement disponible en cas d’urgence, le vêtement de travail ne doit pas
nécessairement être nominatif…
Exemple
Coût complet : location de voiture : coût externe = prix de la prestation (location +
maintenance + autres services) / coûts évités = mobilisation de personnel pour la gestion
du parc / coûts internes = réparations hors contrat, assurances, taxes, essence…

Binôme prescripteur – acheteur car la collaboration est primordiale pour le succès


Acteurs partagé des achats concernés. Le prescripteur doit pouvoir définir ses attentes de
manière fonctionnelle
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3. Analyse externe du Marché

Produit un état structuré du marché fournisseur pour cerner le périmètre global


Objectifs d’activités des acteurs du marché, optimiser le périmètre d’achat, et maximiser la
compétition entre les fournisseurs.

Sources
Etudes de marché, interview fournisseurs, base de données
d’infos
Identifier les acteurs, leur positionnement (part dans leur CA), les enjeux du marché : les
leaders du marchés, les challengers, les fournisseurs spécialisés, les généralistes…

Déterminer le niveau de concurrence : monopolistique/oligopolistique/concurrentiel


Identifier les évolutions du marché : innovation technologiques, nouveaux fournisseurs,
évolution des business model (tendance vers plus de location).

Analyser la demande : étude des besoins des « entreprises concurrentes » = autres CHU
Méthode (besoins quantitatifs et volume financier), vigilance sur leur politique d’achat, rapport de
force client / fournisseur

Comparer les prix d’achat avec d’autres structures publiques

Comprendre les facteurs de coûts du fournisseur pour anticiper les potentiels impacts
(évolution des matières premières, coût de la main d’œuvre, taux de change €/$...) et
identifier ses coûts fixes et ses coûts variables.

Présentation structurée du marché fournisseur sous forme de graphiques. Seules les


Livrable analyses mettant en avant des informations pertinentes pour l’optimisation de la
segmentation et la compétition entre les fournisseurs seront présentées.

Analyse du marché : Taille du marché en France (en Md €), principaux fournisseurs


(distributeurs, fabricants), principaux clients du marché (UNIHA, UGAP...), fournisseurs
généralistes (Lyreco - papier, fourniture, impression) ou spécialistes (Antalis – papier)…
Exemple
Facteurs du coût fournisseur : prix de location de véhicule = amortissement des véhicules
(50%) + maintenance (15%) + main d’oeuvre (20%) + frais généraux (5%), marge (10%)…

L’Acheteur est leader mais des rencontres fournisseurs avec le prescripteur majeur
Acteurs apporte une complémentarité technico-économique
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4. Analyse des contraintes internes et externes

Synthétiser l’analyse interne et l’analyse externe pour déterminer la criticité du segment


en termes de contraintes techniques (internes) et commerciales (externes).
Objectifs
Suis-je attractif sur le marché fournisseur ? Qu’est ce qui renforce ou nuit à ma position
sur le marché fournisseur ?

Sources
Analyse du marché et analyse du besoin interne
d’infos
Contraintes internes : lister et évaluer les contraintes internes (voir exemples)

Contraintes externes : le marché fournisseur (capacité de production, stratégie du


Méthode marché, dépendance au fournisseur, niveau de qualité), les substituts, les nouveaux
entrants (évolution de l’offre et de la demande et des niveaux d’investissements), la
demande (concurrents acheteurs, capacité de consommation, niveau de qualité), le
fournisseur de rang 2 (dépendance, évolution des facteurs de coût)

Matrice Force / Faiblesses / Opportunités / Menaces


Livrable Ou à partir d’une liste proposées à compléter (voir annexe VI), placer le curseur de
criticité sur chacune des contraintes (forte ou faible)

Contrainte interne : manque d’information sur les besoin futurs, l’utilisateur « protège » son
achat, l’achat est sensible, les quantités sont limitées, le besoin est très spécifique, la
qualité demandé est excessive comparée aux standards du marché, les spécifications
imposent des investissements supplémentaires pour le fournisseur, il n’y a pas d’effort de
standardisation / homogénéisation entre les pôles, les spécifications changent souvent, il
Exemple y a une inertie au changement de fournisseur…

Contraintes du marché : changer de fournisseur coûte très cher, la demande est plus
forte que l’offre, les coûts logistiques sont très élevés, il n’y a pas du substitut, les substituts
sont très chers, les autres acheteurs du marché sont plus attractif du fait de leurs volumes,
les autres acheteurs du marché sont plus flexibles sur les spécifications…

Acteurs Acheteur qui possède la vision consolidée des différentes analyses

voir liste plus exhaustive en Annexe VI


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5. Synthèse des leviers identifiés et des axes de stratégie Achat

Se positionner avec des propositions / recommandations opérationnelles sur les 5 axes


fondamentaux de la stratégie Achat : Make or Buy, Périmètre d’achat, Segmentation,
Objectifs Mode de passation, Type de contrat.

Estimer l’objectif de gain associé ; le cas échéant, les pertes évitées

Sources
Rapport d’analyse et justificatifs de la stratégie Achat (Etapes 1 à 4)
d’infos

Identifier les leviers probants par axe de la stratégie Achat en identifiant les éléments des
rubriques précédentes appuyant l’analyse

Traduire en propositions opérationnelles sur chaque axe les leviers mobilisables


Méthode
Proposer un planning de travail incluant les différentes phases de procédures

Proposer un objectif de gain décliné par levier

La stratégie Achat est présentée dans une fiche de synthèse « type » (voir Annexe III).
Livrable Ce document devra être renseigné aussi bien dans un souci de formalisation, de
capitalisation et de communication avec les prescripteurs

Acheter moins cher (Effet prix) :


• Réduction du nombre de lots, réduction du nombre de fournisseurs
• Optimisation de la durée des contrats
• Massification des volumes avec les consommations ICR
• Standardiser les produits : réduire le nombre de références

Acheter moins (effet volume) :


Exemple • Mutualisation régionale des moyens (hélicoptères)
• Optimisation de la gestion des stocks pour éviter le gaspillage

Acheter mieux (Effet process) :


• Intégration de nouvelles clauses spécifiques
• Standardiser les produits : réduire le nombre et standardiser les références
• Passer d’un stockage de proximité à un stockage centralisé
• Passer de vêtements jetables aux vêtements textiles

Rédaction : Acheteur
Acteurs Validation : DHA + Prescripteur
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XII- ANNEXES

Annexe I - Cartographie globale du processus Achat

Annexe II – Planification du processus Achat

Procédures Procédures
Type de procédure Appel d'Offres Appel d'Offres Appel d'Offres Appel d'Offres
Adaptées Adaptées

Montant du marché < 90K€ 90K€ < M < 200K€ 200K€ < M < 500K€ 500K€ < M < 1M€ M > 1M€ UNIHA

Etude Opportunité analyse détaillée Processus d'exploitation et HA 1 mois 2 mois 2 mois 3 mois 5 mois 5 mois
Elaboration Stratégie Achats 0 mois 1 mois 1,5 mois 1,5 mois 2 mois 3 mois
Sous-total Phase Amont 1 mois 3 mois 3,5 mois 4,5 mois 7 mois 8 mois
Préparation DCE 0,5 mois 0,5 mois 0,75 mois 1,5 mois 2 mois 3 mois
Consultation des entreprises 0,5 mois 1 mois 1,25 mois 1,5 mois 1,5 mois 2 mois
Analyse des Offres 0,25 mois 0,5 mois 1 mois 1,25 mois 1,5 mois 1,5 mois
Sous-total Instruction et conduite de la procédure 1,25 mois 2 mois 3 mois 4,25 mois 5 mois 6,5 mois
Rédaction rapport et passage en Commission de choix 0,25 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,75 mois 1 mois 1 mois
Notification du marché 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois
Mise en œuvre du contrat 0 mois 0 mois 0,5 mois 0,5 mois 1 mois 1 mois
Sous-total Phase finale de contractualisation 0,75 mois 1 mois 1,5 mois 1,75 mois 2,5 mois 2,5 mois
Durée totale instruction affaire 3 mois 6 mois 8 mois 10,5 mois 14,5 mois 17 mois
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Annexe III – Restauration : Fiche « type » de synthèse d’une stratégie Achat

NOM Fonctions DATE


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REDACTION X Responsable de filière d’achat / /2017


VALIDATION X Directeur des achats de l’établissement support / /2017
VALIDATION X Directeur de pôle d’exploitation ou médico-technique / /2017
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Annexe IV- Energie Electrique – Recommandations générales de la stratégie d’Achats

Exemple : stratégie Energie électrique


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Annexe V – Contraintes internes et externes