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L’Industrie pharmaceutique

Cas « El Kindi »

Sommaire

1 - LE MARCHE & L’INDUSTRIE PHARMACUTIQUE MONDIAL…….…………………03

2 – LE MARCHE DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE EN ALGERIE…………………07

3 - MOUNIR SUKHETIAN INTERNATIONAL ………..…………………………………….. 9

4 - El KENDI PHARMACEUTICAL MANUFACTURING Co., ALGERIA..………………. 12

5 – Analyse SWOT …………………………………………………………………………….. 12

6 - QVALITE ………………………………………………………………………………….. 19

7 - METHODOLOGIE ET APPROCHE………………………..………….………………… 22

1
8 – GRAPHIQUE DU PROCESSUS…………………………………..……………………… 24

9 - GRAPHIQUE DEROULEMENT MATIERE.....………………………………………….. 25

10- DESCRIPTION DU PROCESSUS DE FABRICATION D’UN LOT D’EZILAX………. 26

11– GRAPHIQUE D’ANALYSE DU PROCESSUS…………………………………………. 28

12 – ANALYSE DE CAUSES A EFFETS…………. ………………………………………... 30

13- ANALYSE DU SOUS PROCESSUS QUALITE………………………………………… 31

14- LES BPFs / QUALITE……………………………………………………………………..34

15 – SOLUTIONS…………………………………………………………………………….. 37

16 – RECOMMANDATIONS ………………………………………………………………... 39

17 – CONCLUSION …………………………………………………………………………. 42

18 – ANNEXES……………………………………………………………………………… 43

1 - LE MARCHE & L’INDUSTRIE PHARMACUTIQUE MONDIAL

L'industrie pharmaceutique est le secteur économique qui regroupe les activités de


recherche, de fabrication et de commercialisation des médicaments pour la médecine humaine ou
vétérinaire.

C'est une des industries les plus rentables et importantes économiquement, au monde. Cette
activité est exercée par les laboratoires pharmaceutiques et les sociétés de biotechnologie.

Les grands laboratoires pharmaceutiques mondiaux tirent en général leur origine du


développement de la chimie.

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Les quatorze premiers laboratoires pharmaceutiques mondiaux sont, par ordre de taille le 12
mars 2009 (classés par CA du groupe, cités par "Les Echos") :

 Pfizer-Wyeth (États-Unis) : 75 milliards de dollars


 Merck & Co.- Schering-Plough (Etats-Unis) : 47 milliards,
 Hoffmann-La Roche-Genentech (Suisse) : 43,10 milliards,
 Novartis (Suisse) : 41,50 milliards,
 Sanofi-Aventis (France) : 34,90 milliards,
 GlaxoSmithKline (Royaume-Uni) : 33,60 milliards,
 AstraZeneca (Royaume-Uni) : 31,60 milliards,
 Abbott (États-Unis) : 29,50 milliards,
 Johnson & Johnson : 24,60 milliards (pharma uniquement)(Etats-Unis)
 Bristol-Myers-Squibb (États-Unis) : 20,60 milliards,
 Eli Lilly (États-Unis) : 18,63 milliards,
 Amgen (États-Unis) : 14,77 milliards,
 Bayer (Allemagne) : 14,10 milliards,
 Boehringer-Ingelheim Pharmaceuticals (Allemagne) : 10,95 milliards.

Reste que le marché pharmaceutique mondial en 2008 a évolué en valeur de 11 % pour atteindre
416,856 milliards d’euros.

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Le premier marché pharmaceutique mondial avec 39 % du total est les Etats unis à 162 milliards
d’euros, suivie de l’Europe à 125 milliards d’euros pour une part en valeur de 31 %.

Les pays émergents source de croissance pour l’industrie représentent 54 milliards d’euros pour
13% du marché globale et le Japon 36 milliards d’euros en 2008 pour 9 % du marché
pharmaceutique mondiale.

Le marché pharmaceutique mondial :

Pays Valeur en £ Valeur en € en Valeur en $ en % Total


milliards milliards milliards
Etats Unis 145 162,4 204,45 39

Europe 112 125,44 157,92 31


France 21 23,52 29,61 6
Allemagne 20 22,4 28,2 6
Italie 13 14,56 18,33 3
Angleterre 12 13,44 16,92 3

Reste du monde 109 122,08 153,69 30

Marchés 49 54,88 69,09 13


Emergeants
Asie Pacifique 17 19,04 23,97 5

Japon 33 36,96 46,53 9


Canada 10 11,2 14,1 3

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Quant à l’industrie pharmaceutique, elle est confrontée à plusieurs défis tel :

 La chute tendancielle de l’innovation des différents laboratoires de recherche depuis


1999, sur 1092 nouveaux médicaments lancés en cinq années sur le marché, aucun n’a
apporté une réelle innovation thérapeutique (chiffre établi en 2005).
 La concurrence, de plus en plus importante, des médicaments génériques, favorisée par
les politiques de réduction des coûts de santé, réalisées dans les différents pays
développés. Le marché des génériques devrait croître annuellement de 9% pour atteindre
75 milliards d’euros en 2008 (100 milliards de dollars) (estimation faite en 2005).
 La plus grande vigilance des autorités de santé (FDA américaine, EMEA européenne,
etc.) face aux apports thérapeutiques des nouveaux produits et à leurs effets secondaires.
Les autorisations de mise sur le marché sont donc de moins en moins nombreuses.
 La montée de la biotechnologie, incontournable dans la découverte de nouvelles
molécules, mais d'une culture différente de la culture chimique d'origine des laboratoires.
Le secteur de la biotechnologie représentait 7 % du marché de l'industrie pharmaceutique
en 2006. Il devrait fournir le meilleur potentiel de croissance de l'industrie.
 Si les besoins en matière de santé sont infinis, les ressources qui peuvent y être consacrés
sont limitées. Les systèmes de remboursement des dépenses de santé public ou privés
tentent de freiner la consommation de médicament en volume comme en valeur
(incitation à l'utilisation de génériques, déremboursements). Dans certains pays, des taxes
sont directement établies sur les laboratoires pharmaceutiques.

Pour répondre à ces défis :

 les laboratoires tentent de raccourcir les délais de découverte et de mise sur le marché des
nouveaux médicaments.
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 les grands groupes travaillent sur une rationalisation et un meilleur contrôle de leurs frais
marketing, qui est le poste principal de leurs dépenses opérationnelles et représente en
moyenne plus de 30% de leur chiffre d’affaires.

Les grands laboratoires pharmaceutiques cherchent à se concentrer sur les points suivants :

 une véritable expertise sur des marchés clés (diabète, maladies cardio-vasculaires,
cancers et les vaccins) ;
 le nombre de produits à fort potentiel se trouvant dans le portefeuille de recherche
("blockbusters", médicaments de masse dont les ventes sont supérieures à 750 millions
d’euros, soit un milliard de dollars) ;
 la détention, dans le portefeuille :
o de produits très spécialisés, difficilement copiables,
o de produits s’adressant à la clientèle âgée des pays riches et les aidant réellement
à améliorer leur santé générale (hypertension, bronchite, asthme, diabète,
cancer...) et donc leur survie ;
o de nouveaux produits ayant la capacité à devenir des médicaments de masse ;
 la capacité à générer sur plusieurs années une croissance des bénéfices par action à deux
chiffres.

Constituant les réels facteurs de croissance, les besoins en médicaments sont importants, du fait :

 du vieillissement de la population,
 d'un plus large accès aux services de santé dans de nombreux pays
 de la définition des maladies mentales DSM1

2 – LE MARCHE DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE EN ALGERIE

Le marché algérien du médicament, estimé à un milliard de dollars en 2005, soit le double depuis
2000, représente pour l’état une lourde facture.

La désorganisation de la gestion publique dans ce secteur a incité les autorités à lever le


monopole de l’état et à pratiquer une refonte structurelle depuis le début des années 90.

Le gouvernement a achevé la mise en place d’une nouvelle réglementation du secteur


économique autorisant les opérateurs nationaux (publics, privés) à importer des médicaments,
moyennant l’engagement d’un investissement productif à court terme (loi sur la monnaie et le
crédit de l’année 1990 / code des investissements).

A la suite de la restructuration de la Pharmacie Centrale Algérienne, l’entreprise nationale de


production pharmaceutique, créé en Avril 1983, devient autonome en Février 1989 et donne
naissance au groupe Saidal, ainsi que la création de la Pharmacie Centrale des Hôpitaux – PCH,
unique structure responsable de l’approvisionnement des structures sanitaires publiques et dont
elle vient en Septembre 2009 de prendre la décision de se lancer dans la production et le
conditionnement de médicaments.

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Depuis le début des années 90, les importations de produits médicaux et pharmaceutiques n’ont
cessé de croître, pour atteindre un niveau record en 1998 et avoisiner les 80% de la demande : la
production nationale ne couvrait, alors, que 20%.

La politique nationale de santé du gouvernement algérien s’articule aujourd’hui autour de 2


missions affichées par les pouvoirs publics :

A. doter le pays d’une industrie pharmaceutique.


B. diminuer les dépenses en encourageant les produits génériques,

Dans ce contexte un rapport, publié le mois d’Août 2008 par l’institut britannique spécialisé dans
l’analyse de l’environnement économique mondial; Market and Research Institut, indique que
l’industrie du générique sera l’option la plus alléchante pour les grands laboratoires eu égard à la
population algérienne qui a franchi les 34 millions et aux projets du gouvernement pour le
développement de ce secteur.

Selon les prévisions de Market and Research, le marché algérien représentera 1,26 milliard de
dollars d’ici à 2012 avec une croissance annuelle de 6%.

Les médicaments génériques représenteront le gros de la consommation en terme de volume en


Algérie bien que les grands laboratoires subiront une nette régression de leurs parts de marché
s’agissant des princeps.

Ainsi l’environnement pharmaceutique en Algérie va favoriser le développement de


l’investissement local. Cette tendance donne lieu déjà à l’émergence d’investissements conduits
par les majors, à l’image de la française Sanofi-Aventis qui projette de lancer une unité de
production de produits génériques alors qu’elle enregistre déjà un taux de croissance supérieur à
10 %. Le recours aux médicaments génériques aux dépens des princeps a aiguisé l’appétit des
autres grandes marques qui se sont introduites dans le marché algérien, à leur tête la britannique
GlaxoSmithKline (GSK), la suisse Novartis et l’américaine Pfizer.

Par la même, le marché pharmaceutique connaîtra davantage de progrès grâce au programme de


modernisation prévu dans le plan de développement 2005-2009 auquel le gouvernement a
consacré 2 milliards de dollars destinés principalement à la construction d’hôpitaux et de
cliniques.

A remarquer aussi, le niveau des soins sanitaires disparate d’une région à l’autre alors que
l’Algérie demeure largement dépendent des importations des médicaments, ce qui alourdit la
facture du Trésor public.

L’Algérie vit, aussi, une période de transition démographique mais également épidémiologique,
une transition marquée par la persistance des maladies transmissibles (maladies infectieuses de
l’enfant, tuberculose, maladie à transmission hydrique, zoonoses) dites maladies de la pauvreté,
caractéristiques des pays en développement, et l’émergence des maladies non transmissibles,
dites maladies de l’opulence, prédominantes dans les pays développés (cancer, diabète, affections
cardio-vasculaires, affections neurologiques, etc.) qui émergent et s’accentuent avec le
vieillissement de la population, nécessitant une prise en charge lourde et onéreuse.

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Les pathologies prévalant en Algérie peuvent se résumer comme suit :

Les maladies contrôlables par le programme élargi de vaccination : diphtérie, rougeole,


poliomyélite
Les zoonoses (problème majeur de santé publique par rapport à l’heur fréquence)
Les hépatites virales
Les infections respiratoires aigues
Le paludisme
La santé mentale
Les maladies cardiovasculaires
Les maladies respiratoires chroniques (notamment asthme et bronchites)
Le diabète
Les cancers (localisations pulmonaires et digestives)
L’insuffisance rénale chronique.

Les deux premiers segments du marché pharmaceutique algérien sont les anti-infectieux et anti-
parasitaires (20.38% des produits vendus en officine) puis les anti-inflammatoires (9.89%),
suivis du traitement des dysfonctionnements gastro-entérologiques et du traitement du diabète.

Rang Classe thérapeutique Taux en %


1 Infectiologie-parasitologie 20.38
2 Anti-inflammatoires 9.89
3 Gastro-entero-hépatologie 9.68
4 Métabolisme diabète nutrition 7.2
5 Cardiologie angiologie 7.18
6 Antalgiques et antipasmodiques 5.99
7 Pneumologie 5.84
8 Psychiatrie 3.89
9 Gynécologie 3.65
10 Dermatologie 3.36
11 Allergologie 3.28
12 ORL 2.6
13 Ophtalmologie 2.47
14 Rhumatologie 2.19
15 Cancérologie-hématologie 1.41
16 Urologie-néphrologie 1.35
17 Neurologie 1.19

Classement des ventes de médicaments par classe thérapeutique en 2002. (SNAPO 2003)

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3- MOUNIR SUKHETIAN INTERNATIONAL

Munir Sukhtian International (MSI) est un holding diversifiée, avec des filiales opérant dans les
secteurs :

• Des télécommunications et exploitation des technologies de l'information,


• De fabrication de produits pharmaceutiques,
• De la distribution des intrants agricoles et industriels,
• Gestion des contrats pour le compte des secteurs privés et publiques.

Le groupe œuvre à maintenir une présence active sur la scène mondiale notamment au Moyen-
Orient, Afrique du Nord, en Europe et Amérique du Nord.

MSI s'appuie sur le solide héritage du Groupe Sukhtian Munir en Jordanie et ses partenaires
stratégiques; Astra Group, en Arabie saoudite et Nour USA aux Etats-Unis, ainsi que la
représentation exclusive de multinationales pharmaceutiques en Jordanie tel que :
 Abbott Laboratories (ex-Knoll & Boots)
 Bio Products Laboratories (BPL)
 Ego Pharmaceuticals
 F.Trenka
 Goldshield (ex-SB)
 GSK Consumer Healthcare
 ICN (ex-SB)
 Mundipharma AG
 Laboratoire Omega Pharma (Pharmygiene-Scat-Laboratories)
 Tabuk Pharmaceutical Manufacturing Company
 Wyeth Pharmaceuticals (ex- Lederle & Cyanamid)
 Wyeth Consumer Healthcare

La vision de MSI est de continuer à tirer parti de son impressionnant portefeuille


d'investissements a travers le monde entier, afin de développer des entreprises compétitives au
niveau mondiale grâce et par la volonté du secteur privé.

Dans le cadre d’une entreprise moderne et citoyenne, une priorité est donnée au développement
de ses employés en ayant les moyens de contribuer, la possibilité d'apprendre, et la chance de
servir.

L’histoire:

L'histoire de la compagnie a commencé par le rachat de la pharmacie paternel, par M. Munir


Sukhtian à Tulkarem, Palestine, en 1933.

Pharmacien diplômé de l'Université américaine de Beyrouth, il a créé une base solide pour
l'expansion dynamique d’une fabrication, commercialisation et distribution, à travers deux

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branches à Naplouse et à Amman, sous le label des « Sukhtian Drug Stores », et sur deux
segments qui sont :
A- les produits pharmaceutiques
B- les produits cosmétiques.

Après le décès de M. Munir Sukhtian en 1960, la société fut géré par ses associés et assistants
jusqu'à ce que ses trois fils, reprennent la direction de l'entreprise dans le milieu des années 60.

Delors, l'entreprise a pris une dimension pluridisciplinaire et régionale pour devenir un groupe
aujourd'hui comportant les identités suivantes :

Company Status Field of operations

ANHAM LLC— Dubai , 50% Large Scale Governmental Contract


UAE ownership Management

Fully
Anwarnet— Algiers , Wireless Broadband Service Provider and
owned
Algeria VOIP Provider
subsidiary

ASTRA Agri/ ASTRA Chem


Managed Agriculture Inputs Manufacturing and
ltd.— Dammam , Saudi
company Distribution
Arabia

El Kendi Pharmaceutical
75% Pharmaceutical Manufacturing, Marketing and
Manufacturing Co.—
ownership Distribution
Algiers , Algeria

Munir Sukhtian Fully


International LLC— Dubai , owned Telecommunications Contractor
UAE subsidiary

Munir Sukhtian Fully


International— Dhaka , owned Telecommunications Contractor
Bangladesh (NourBangla) subsidiary

Munir Sukhtian for Fully


Telecommunications— owned Telecommunications Contractor
Cairo , Egypt subsidiary

Munir Sukhtian Fully


International— Khartoum , owned Telecommunications Contractor
Sudan subsidiary
Munir Sukhtian Group— Fully Telecommunications Contractor, Internet
Algiers , Algeria owned Service Provider, Voice-Over-IP and WiMAX

10
subsidiary Provider

Nour Communications Co. Managed Telecommunications Contractor, Internet


— Riyadh , Saudi Arabia company Service and Wireless Data Services Provider

Nour USA, Limited— 50% Contract Management, Procurement and


Vienna , Virginia , USA ownership Supply

Security Printing
60% Contract Management, Telecommunications
International Co.— Tripoli ,
ownership and Security/ Surveillance Contractor
Libya

Tabuk Pharmaceutical
Managed Pharmaceutical Manufacturing, Marketing, and
Manufacturing Company—
company Distribution
Tabuk , Saudi Arabia

WaTanServe Fully
Communications— owned Telecommunications Contractor
Algiers , Algeria subsidiary

4 - El KENDI PHARMACEUTICAL MANUFACTURING Co., ALGERIA:

Le Laboratoire El Kendi Pharmaceutical manufacturing Co. a été fondé en l'an 2005 en


Algérie suite à la décision stratégique prise par la société saoudienne TABUK, branche
pharmaceutique du groupe en 1994.

Fort de la diversité et de la qualité de ses produits (85 produits déclinés en 160 formes et
présentations), ainsi que du respect des bonnes pratiques de fabrication (BPF) dans une usine
répondant aux normes internationales (Normes Européennes EMEA et Américaines; FDA).

Le laboratoire TABUK a pénétré un certain nombre de pays tels que : les Etats unis d'Amérique,
l'Italie, l'Allemagne, la Roumanie, la Suède, la France…où un certain nombre de produits sont
commercialisés ou en voie d'être enregistrés.

La décision d'investir, sur tous les plans en Algérie : humain et industriel, répond objectivement
d'une part à la taille du marché pharmaceutique Algérien et d'autre part à la forte volonté de faire
d' El Kendi un tremplin pour pénétrer les marchés environnants situés en Afrique et en Europe.

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5 - ANALYSE SWOT :

A- Forces « Strengths »

 L'assurance qualité et les normes de qualité


El-Kendi investit beaucoup dans la qualité des produits et s'engage à respecter les normes ISO.
Elle est certifiée ISO 14001.
 La réputation de l'entreprise
L’entreprise jouit d'une bonne réputation en Algérie, bénéficiant de la réputation du groupe à
travers le monde.
 Le portefeuille de produits
El-kendi a une gamme de produits très diversifiées et larges, appelé a s’élargir plus selon les plan
de développements, ce qui lui permet d'être présent dans différents terrains pathologiques.
 L’entreprise se focalise sur le générique
Le générique est une « copie » du princeps, donc c’est le même produit.
De plus en plus de laboratoires sont spécialisés en génériques.
 Outils de production récents
L’entreprise a consenti un investissement dans les équipements et processus de fabrication les
plus moderne sur le marché international.

B- Faiblesses « Weaknesses »

 Etre à la pointe de la technologie


Il est en effet difficile d’innover et de trouver de nouveaux produits. Le secteur pharmaceutique
est en constante évolution. Les entreprises en Algérie, sont nombreuses sur le marché et il n'est
pas toujours facile pour une entreprise de se démarquer de la concurrence.
 Le problème du développement du générique
Les génériques ont une image de produit peu cher donc de mauvaise qualité, chez le
consommateur Algérien.
 La structure et la composition de l'entreprise
L'entreprise étant une multinationale, en étant présente sur 3 continents, il n'est pas toujours
évident de garder une ligne de direction semblable partout. Le management ne possède pas les
connaissances complètes sur le marché Algérien ; responsables Jordanien et Egyptien.
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 Formation ou/et habilitation du personnels sur les nouveaux postes et moyen de
production
Tout retard ou perturbation dans le bon déroulement de cette action peu considérablement
affecter les programmes et calendriers de productions et d’acheminements vers le marché.

C- Opportunités « Opportunities »

 Diverses mesures d’incitation à la délivrance des génériques ont été adoptées.


Le droit de substitution a été accordé aux pharmaciens, fin du monopole des princeps et leurs
chutent dans le domaine publique.

 Le déficit de l’Assurance Maladie et la mauvaise conjoncture économique et social


de l’Algérie.
Sont des facteurs très favorables au développement des génériques.

 Marché en constante progression grâce aux mesures prises.


Estimé parmi les marchés les plus prometteurs et diversifiés d’Afrique du Nord, notamment
après la promulgation de la lois interdisant l’importation des médicament fabriqués localement.

 Possibilité de lancement de nouvelles gammes sur les marchés.


L’entreprise prévoit le lancement de nouvelles gammes sur le marché algérien selon son plan de
développement et surtout a l’export (Afrique de l’ouest et moyen orient).

D- Menaces « Threats »

 Les patients sont encore très réticents aux génériques.


Malgré des campagnes récentes de sensibilisation du grand public : ils refusent la substitution par
les pharmaciens ; ils croient que le médicament original a des vertus thérapeutiques que n’a pas
le générique.

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 Les stratégies mises en oeuvre par les laboratoires de princeps
Lors de la tombée de leurs médicaments dans le domaine public contrecarrent l’arrivée des
génériques sur des marchés porteurs.
Ces stratégies sont très variées : switch du marché éthique vers l’OTC
(Over The Counter), création de nouvelles formes galéniques, nouveaux dosages,
modifications très légères de la formule, baisse de prix du médicament princeps…

 Environnement institutionnel
L’incertitude et les doutes procurés par les législations changeantes adoptés par les successives
administrations a la tête du ministère de la santé publique, ministère du travail et de la sécurité
sociale.

L'usine du Laboratoire pharmaceutique El Kendi située à Sidi Abdellah, Zéralda, et dont


le coût est estimé à 30 Millions de Dollars US est répartie sur une surface de 8000 m², construite
sur plusieurs niveaux, a entamé la production début 2008, et a réalisé le pari de mettre sur le
marché national 12 produits déjà sur 23 du plan quinquennal (toutes formes et dosages
confondus) et de réussir leur enregistrement.

Ces douze produits vêtus des couleurs de la charte graphique d’El Kendi, sont :

Formes sèches :
DIVIDO (gélule) : Diclofénac de sodium 75 mg à libération contrôlée
RAPIDUS (comprimé) : Diclofénac de potassium 50 mg
METFOR (comprimé) : Metformine 850 mg
FLAZOL (comprimé) : Metronidazole 500 mg

Formes liquides :
FLAZOL : Metronidazole 125 mg / 5 ml
PROF : Ibuprofene 100 mg / 5 ml
EZILAX : Lactulose 10 g / 15 ml
MENTEX : mucolytique

Crèmes et gels :
ZETA : Acide fusidique 2% crème
ZETA : Fusidate de sodium 2% pommade
ORTHOCAM : Piroxicam 0,5 % gel
TABIFLEX cool : Diclofénac 1% émulsion gel

Encouragés par ces premiers pas prometteurs, les collaborateurs d’El Kendi se fixent comme
objectif de passer en 2009 à la vitesse supérieure afin de réaliser l’ambitieux planning de

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production qui a été établi et qui comprend de nombreuses molécules récentes et à forte valeur
ajoutée lancer par des compagnes de productions comme présenté dans les tableaux ci-joints

Gamme hospitalière

Nom commercial Forme DCI Présentation P.P.A (DA)

AMIPAC 500 mg AMPICILLINE Boîte de 50 flacons 18,90 *

AMIPAC 1g AMPICILLINE Boîte de 50 flacons 25,20 *

FOXIME 1 g IM CEFOTAXIME Boîte de 100 flacons 109,20 *

FOXIME 1 g IV CEFOTAXIME Boîte de 100 flacons 109,20 *

GENTATIC 40 GENTAMYCINE Boîte de 10 flacons 10,22 *

METRIS 500
METRONIDAZOLE Boîte de 01 flacon 29,40 *
mg/100ml

PROMETHAZINE Boîte de 100


PRANOK 50 mg 5,98 *
HYDROCHLORIDE ampoules

ACETYLSALICYLATE DE
SALITIN 500mg/ 5ml Boite de 05 flacons 37,10*
LYSINE

TRIAXONE 1 g CEFTRIAXONE Boîte de 01 flacon 109,20 *

ZIDIME 1 g CEFTAZIDIME USP Boîte de 01 flacon 218,40 *

Gamme de ville
Antibiotiques
Nom commercial Forme DCI Présentation P.P.A (DA)

BIAMOX 1g AMOXICILLINE Boite 1 flacon 128,51

CEPHALEX 250 mg CEFALEXINE Flacon de 100 ml 275,65

CEPHALEX 500 mg CEFALEXINE Boîte de 20 405,05

CLARITT 250 mg CLARITHROMYCINE Flacon de 70 ml 427,82

CLARITT 500 mg CLARITHROMYCINE Boîte de 14 1 047,67

FLAZOL 125 mg/5 ml METRONIDAZOLE Flacon de 125 ml 132,50

FLAZOL 500 mg METRONIDAZOLE Boîte de 20 293,03

OXAPAC 1 g OXACILLINE Boîte de 01 flacon 110,70

QUINOX 500 mg CIPROFLOXACINE Boîte de 10 753,01

15
TABICLOR 250 mg CEFACLOR Flacon de 75 ml 446,13

TABICLOR 500 mg CEFACLOR Boîte de 15 733,73

WINEX 200 mg CEFIXIME Boîte de 08 688,69

WINEX 400 mg ** CEFIXIME Boîte de 06 930,58

ZETA 2% Crème ACIDE FUSIDIQUE Tube de 15 g 135,11

ZETA 2% Pommade FUSIDATE DE SODIUM Tube de 15 g 135,11

ZETRON 200 mg/5 ml AZITHROMYCINE Flacon de 15 ml 350,95

ZETRON 250 mg AZITHROMYCINE Boîte de 06 449,60

ZINOXIMOR 250 mg CEFUROXIME A X E T I L Boîte de 14 576,59

ZINOXIMOR 500 mg CEFUROXIME A X E T I L Boîte de 14 756,01

Anti-inflammatoires stéroidiens & non stéroïdiens (AINS)


Nom commercial Forme DCI Présentation P.P.A (DA)

DIVIDO 75 mg ** DICLOFENAC DE SODIUM LC * Boîte de 20 485,35

ORTHOCAM 10 mg PIROXICAM Boîte de 20 214,36

ORTHOCAM 20 mg PIROXICAM Boîte de 10 213,65

ORTHOCAM 0,5% PIROXICAM Tube de 15 g 213,70

PROF 100 mg/5ml IBUPROFENE Flacon de 125 ml 115,90

PROF 400 mg IBUPROFENE Boîte de 30 221,08

DICLOFENAC DE
RAPIDUS 50 mg ** Boîte de 20 466,43
POTASSIUM

TABETA 0,1% BETAMETHASONE Tube de 15 g 212,50

DICLOFENAC
TABIFLEX COOL1% Tube de 50 g 166,03
DIETHYLAMINE

Appareil respiratoire et allergie


Nom commercial Forme DCI Présentation P.P.A (DA)

FEXODINE 120 mg FEXOFENADINE Boîte de 14 203,18

FEXODINE 180 mg FEXOFENADINE Boîte de 14 231,16

MENTEX Voir fiche produit Flacon de 125 ml 213,70

Cardiovasculaire
Nom commercial Forme DCI Présentation P.P.A (DA)

ASPICARD 81mg ACIDE ACETYL Boîte de 120 174,90

16
SALICYLIQUE

LOTENSE 5 mg AMLODIPINE BESYLATE Boîte de 30 605,28

RAMIPREX 2,5 mg RAMIPRIL Boîte de 28 561,49

RAMIPREX 5 mg RAMIPRIL Boîte de 28 948,49

RAMIPREX 10 mg RAMIPRIL Boîte de 28 1 203,49

VASTA 20 mg SIMVASTATINE Boîte de 30 1 208,94

Dermatologie
Nom commercial Forme DCI Présentation P.P.A (DA)

DERMA-T 30 ml ** CLINDAMYCINE 1% Flacon de 30 ml 352,61

VAVO SHAMPOO ** KETOCONAZOLE Flacon de 100 ml 385,78

Diabète et métabolisme
Nom commercial Forme DCI Présentation P.P.A (DA)

EZILAX 300 ml LACTULOSE Flacon de 300 ml 395,45

METFOR 850 mg METFORMINE Boîte de 60 319,30

PIRAMYL 1 mg GLIMEPIRIDE Boite de 30 320,70

PIRAMYL 2 mg GLIMEPIRIDE Boite de 30 561,49

PIRAMYL 3 mg GLIMEPIRIDE Boite de 30 604,49

PIRAMYL 4 mg GLIMEPIRIDE Boite de 30 883,99

SEACAL 500 mg CALCIUM CARBONATE Boîte de 60 384,58

Système nerveux
Nom commercial Forme DCI Présentation P.P.A (DA)

EPIVAL 500 mg ACIDE VALPROIQUE Boite de 50 572,63

Légendes :
: gélule : injectable : suspension orale : comprimé : Crème : solution

17
Une comparaison des ratios chiffre d’affaire par rapport au médicalement produits a
démontré que l’EZILAX 300ml, (lactulose sous forme de sirop) est le produit constituant plus
haut pourcentage de l’année 2008, tel que le démontre le tableau et la représentation graphique,
et troisième dans l’ordre de la classe thérapeutique Algérienne.

Ce médicament est un laxatif osmotique, Il attire l'eau dans l'intestin et augmente le


volume des selles, il est utilisé dans le traitement symptomatique de la constipation. Son action
laxative peut également être utile dans le traitement de l'encéphalopathie hépatique.

Médicament fabriqué localement a l’usine El Kendi, contrairement a son concurrent


Duphalac du laboratoire Solvay Pharma.

Produit Ratio
Tabiflex 7%
Flazol 22%
Ezilax 29%
Zeta 2%
Fexodine 3%
Prof 5%
Divido 21%
Rapidus 11%

6- QVALITE : Processus de définition et perception du problème :

Le graphique ci-dessous montre la distribution des ventes réalisées par l’entreprise durant
les deux dernières années (2008 – 2009).
Nous pouvons remarquer clairement l’importance des régions Centre et Est de l’Algérie.
Ces deux régions représentent 76% du total des ventes.

Dans notre enquête de satisfaction clients, nous avons pris notre échantillon à partir de
ces deux régions.

Dans le processus de vente de tous les produits pharmaceutiques, trois acteurs principaux
rentrent dans la distribution :

 Médecins prescripteurs : c’est à ce niveau que ce déclenche l’acte d’achat chez le patient.

18
 Pharmacies : le lieu de la transaction ou le client final prend le produit, c’est souvent le
lieu où s’exprime la perception de la satisfaction du client final.
 Grossistes : ce sont des intermédiaires entre le producteur et le pharmacien. Les grossistes
ont une connaissance très approfondie du marché pharmaceutique ; les tendances, les
prix, la demande, la réglementation, et même la perception du client final.

Tenant compte des spécificités du produit, de la distribution des ventes par région et du circuit
de distribution, nous avons sélectionné notre échantillon sur le quel l’enquête de satisfaction des
clients est menée:

Alger Blida Constantine Sétif Total


Médecins prescripteurs 4 1 2 1 8
Pharmaciens 4 1 2 1 8
Grossistes 4 0 3 1 8
12 2 7 3 24

Initialement, à partir d’un échantillon au nombre de 24 comme figurant dans le tableau ci-dessus,
les données de l’étude statistique se sont centrées sur la répartition suivante :
- grossistes au nombre de 5,
- pharmaciens au nombre de 8,
- médecins au nombre 5

Les autres n’ayant pas répondu au questionnaire.

Pour bien mesurer la satisfaction des clients par rapport au produit choisi, nous avons élaboré un
questionnaire sur la base des sept critères de QVALITE.

Ce questionnaire a été remis à la population choisie, et nous avons récolté les données suivantes :

19
Le même questionnaire concernant le produit concurrent ( Duphalac ) a été introduit à la même
population. Suivant les mêmes notations et les mêmes méthodes de collectes et de traitement de
l’information nous avons déduit le tableau comparatif suivant :

satisfacti écart par


satisfacti on écart par rapport
niveau
Critère on produit rapport à au
exigé
réalisé concurre l'exigence concurre
nt nt
Qualité 100% 88% 86% -12% 2%
Volume 100% 72% 79% -28% -7%
Administratio
n 100% 78% 78% -22% 0%
Lieu 100% 84% 85% -16% -1%
Interaction 100% 92% 88% -8% 4%
Temps 100% 86% 89% -14% -3%
Economique 100% 74% 73% -26% 1%

20
A partir des données récoltées et de la présentation graphique ci-dessus, il est évident que le trio
(Volume – Temps – Lieu) démontre un écart significatif vis-à-vis du produit Duphalac (produit
concurrent original), l’insatisfaction tourne autour du réapprovisionnement des pharmacies ( à
temps et à quantité voulus ).

Le réapprovisionnement des pharmacies passe par un circuit de livraison allant de la fabrication


du produit à l’usine, son enlèvement par les grossistes et sa distribution aux officines.

Régler le problème du réapprovisionnement revient à réduire le délai de livraison. Ainsi nous


nous assignons la tache de :

Mandat

Réduire le délai de livraison du produit Ezilax de 10%

21
II. ANALYSE & DIAGNOSTC

7- METHODOLOGIE ET APPROCHE :

7.1- Description du processus global de livraison :

Le problème étant défini à l’étape I, de notre travail, nous avons entrepris de chercher les causes
réelles derrières ; ainsi une représentation schématique du circuit de livraison du produit a permis
de cerner les intervenants, comme suit :

Médecins

A- Usine de Fabrication
B- Grossistes et Distributeurs
C- Pharmaciens et Officines
D- Médecins prescripteurs
E- Patients et Malades

Nous ne pouvons exercer des actions sur les patients, ni sur les médecins ainsi que les
officines car la règle commerciale ne permet pas au fabricant de vendre directement et c’est le
département commercial et le département marketing du laboratoire, en charge, qui appliquent
les stratégies de vente (push et pull).

Les grossistes ou distributeurs, s’alimentent au niveau de l’usine directement par leurs


propres moyens (camions), l’usine doit « libérer » les quantités entendues dans les bons de
commandes préalablement émis par les clients (grossistes et distributeurs) et avec l’accord du
service commercial.

L’usine de fabrication El-Kendi reste le lieu d’investigation approfondi à la recherche des


causes affectant le processus de fabrication du produit Ezilax.

22
7.2- Méthodologie de travail chez El-Kendi :

La première action fut d’abord d’œuvrer à installer un climat de confiance et de


collaboration avec les principaux intervenants ainsi qu’avec la direction, car l’objectif direct ne
fut-t-il pas celui de :

« Rendre plus efficient et efficace un des processus de fabrication par l’action conjuguée de
tous ?».

Pour cela, il fallait garantir le succès des observations par la neutralisation des facteurs suivants :
1- la méfiance ;
2- la fausse perception ;
3- la résistance au changement ;
4- les critiques inutiles ;
Et par l’identification des autres facteurs pouvant s’engranger lors de l’exécution tels :
5- la routine ;
6- l’habitude.

Les remèdes appliqués :


a- la diffusion de l’information ;
b- la participation et l’intéressement ;
c- l’exclusion de l’esprit de compétition ;
Mise en place de stratégies de communication basées sur la coopération.

Une étude approfondie de l’organigramme de la société El Kendi est nécessaire afin de


comprendre l’importance des interactions régissant les différents processus, depuis
l’importation/achat de la matière première, la fabrication, stockage a la commercialisation.

Nous nous sommes penchés sur : les « Job description » et fiches de postes, attribuer aux étapes
de production et au processus, ainsi que les curriculums vitae (CV) de chaque intervenant ;
machinistes, chimistes…, afin de connaître les niveaux (scolaires et universitaires),
connaissances et compétences, aussi, les informations et références des machines utilisées.

Les informations répertoriées à partir d’un questionnaire et enquêtes établis au préalable (voir
annexe A), ont conduit à l’établissement des différents diagrammes relatifs à la fabrication de
EZILAX, comme suit :

A- Graphique du processus
B- Graphique déroulement matière

23
8- GRAPHIQUE DU PROCESSUS DU PRODUIT EZILAX:

Réception MP Ordre de Fabrication Ordre de Conditionnement


1 5 1
5
Contrôle MP
2 6
Nettoyage des cuves

Nettoyage des futs de pesage


3 Contrôle des cuves 7

Contrôle des futs de pesage


4

Pesage 8

Nettoyage des futs de pesage


9

Contrôle visuel des futs


de pesage 10

1 1
Préparation des mélanges (cuve) Nettoyage des machines
1 6

Contrôle qualité du mélange 12 17 Contrôle des machines

Nettoyage des cuves mélange 1


3

Contrôle visuel des cuves mélange 14

Soufflages 1
8
24/ Etiquetage
Contrôle visuel 25/ Contrôle visuel
19
26/ Mise en étui
27/ Vignetage
28/ Contrôle visuel
Remplissage 2 29/ Mise en caisse
0 30/ Contrôle visuel
31/ Préparation de livraison

Sertissage 2
1

Nettoyage des Machines 2 2


2 4

23
Contrôle des machines 25 2 2 28 2 3 31
6 7 9 0

24
9- GRAPHIQUE DE DEROULEMENT MATIERES :

SYMBOLES
N° DESCRIPTION DES COMMENTAIRES
ÉLÉMENTS
Personnes Temps

1 Réception de la matière
première MP 03 Personnes 07 Heures
Contrôle de la matière
2 première MP 03 Personnes 03 Heures

3 Nettoyage des fûts 03 Personnes 02 Heures


Control des fûts
4 01 Personne 03 Heures
Délai d’attente : l’Ordre
5 de Fabrication – OF + 05 Heures
nettoyage et controle
6 Transport du magasin 01 Personne 03 Heures
vers salle de Pesage

7 Pesage 04 Personnes 05 Heures

8 Transport vers cuve de 01 Personne 01 Heures


mélange
Préparation du sirop –
9 mélange 02 Personnes 02 Heures

10 Contrôle qualité mélange 01 Personne 03 Heures

11 Transfert vers la cuve de 01 Personne 01 Heure


conditionnement

12 Délai attente Ordre de 0.5 Heure


Conditionnement - OC
13 01 Personne 3 Heure
Soufflage
14 Contrôle visuel
01 Personne En cours de
15 Remplissage l’opération
02 Personnes 3 Heures
16
Sertissage
01 Personne 3 Heures
17 Etiquetage

18 Contrôle visuel 01 Personne En cours de


l’opération
19 Mise en étuis

25
01 Personne 3 Heures

20 03 Personne 3 Heures

21 01 Personne En cours de
l’opération
22
01 Personne 0,5 Heures

23
01 Personnes 0,5 Heures
24
01 Personne 0,5 Heures
Vignettage
25
01 Personne 1 Heure
Contrôle visuel
26
03 Personnes 1 Heure
Transport
28 02 personnes 0,5 Heure
Mise en caisse

Contrôle visuel

Légende :

: Opération : Contrôle

: Transport : Stockage

: Délai

NB :
Les opérations de ; soufflage, remplissage, sertissage, étiquetage, et mise en étuis sont effectuées
par une seule machine, les durées mentionnées dans le graphique de déroulement matière pour
ces cinq opérations ne s’additionnent pas (le délai total est de 3 HEURES). Car les opérations se
font par chaine et par flacon, le flacon qui sort de la première opération subit directement la
deuxième et pendant ce temps le deuxième flacon subit la première opération et ainsi de suite.

De ce graphique nous remarquons l’importance des opérations à non valeur ajoutée, notamment
les multiples opérations de contrôle. Avant d’analyser ces opérations, ci-dessous une description
plus détaillées du processus de fabrication du produit EZILAX.

26
10- DESCRIPTION DU PROCESSUS DE FABRICATION D’UN LOT D’EZILAX:

La fabrication de tout médicament, comme Ezilax, passe par des étapes bien définies, dans notre
cas, nous avons recensé et essayé de comprendre leurs importances.
Le processus de fabrication du produit EZILAX est déclenché par le lancement de l’ordre de
fabrication OF pour un lot. Le lot de EZILAX contient 3000 flacons de 300 ml.

1- lancement de l’ordre de fabrication ; un programme directeur de production ( PDP ) est


établi sur une durée de trois mois ( un programme trimestriel ). En application de ce
programme la direction de production lance les ordres de fabrication. L’ordre de
fabrication précise le produit, la quantité, la durée la date prévisionnelle de fin de
fabrication et toutes autres spécificités à prendre en considération par rapport au produit.

2- l’ordre de fabrication est transmis au superviseur de production (dans notre cas, au


superviseur de production des formes liquides.). ceci dans le but de préparer les machines
de production.

3- Le superviseur de production procède au nettoyage des machines (cuve de mélange) en


application d’un mode opératoire (le mode opératoire précise les actions à prendre et les
détergents à utiliser), le but de l’opération est l’élimination de toutes contaminations.
L’opération prend une durée de 2 heures en moyenne.

4- Après le nettoyage des machines, un agent du service qualité procède à des prélèvements
sur la machine. Les prélèvements son envoyés au labo pour analyse, accompagnés de
l’ordre de fabrication.

5- Le labo procède à une série de tests et d’analyse pour s’assurer de la non contamination
des machines, l’opération dure en moyenne 3 heures (le temps mini et de 2 :50 et le
temps maxi et de 3 :45). ainsi on aura deux hypothèses :

5-A) résultats positifs : un rapport est envoyé au superviseur de production, ce dernier


déclenche immédiatement un deuxième nettoyage avec une autres procédure (avec
d’autres détergents). Après quoi la procédure de prélèvement et de contrôle se répète trois
fois. Si le résultat est toujours positif, l’ordre de fabrication est annulé, et d’autres
mesures sont prises (sous contrôle du service qualité).

5-B) résultats négatif : le service qualité appose son visa sur l’ordre de fabrication et le
transmet au service pesage.

6- Le service de la pesée reçoit l’ordre de fabrication avec le visa du service qualité, procède
à la pesée des composants rentrant dans la fabrication du produit. les composants sont
mis dans des futs et transporter vers la première salle de fabrication (préparation du
mélange). L’opération de la pesée dure 8 heures.

7- Deux agents de la production versent les composants dans une cuve, mettent en marche la
machine de mélange. L’opération dure 2 heures.
8- Les futs servant de récipient de transport pour la matière première sont immédiatement
nettoyés et contrôlés par un agent du service qualité (un contrôle visuel).
27
9- Après 2 heures (environ) de mélange, un agent de la qualité prend des prélèvements et les
analyse au niveau du labo, avant de donner l’ordre de conditionnement (OC) autorisant la
poursuite du processus.

10- Le mélange est transmis ( par la machine elle-même ) par le biais d’une canalisation vers
une autre machine qui fait les cinq opérations ( l’une après l’autre sans interruption ). Les
opérations sont ;
 Soufflage : vider les flacons de l’aire.
 Remplissage : remplir le flacon par le mélange
 Sertissage : fermer le bouchon
 Etiquetage : coller l’étiquette sur le flacon
 Mise en étuis : mettre le flacon dans son emballage, avec la notice.

Ces opérations sont effectuées par une seule machine et dure 3 heures (environ).
Un agent de production est installé entre chaque deux opérations pour des contrôles
visuels des produits en cours de production.

11- Des opératrices procèdent au vignettage des boites contenants les flacons d’EZILAX.
L’opération se fait manuellement par 3 personnes et dure 3 heures et ce pour tout le lot de
3000 flacons.

12- Après le vignettage des boites, un agent procède à la mise en caisse des boites, ferme les
caisses et les dispose sur des palettes. Puis sont transportés vers le magasin. Cette
opération dure 30 minutes pour la mise en caisse, 30 minutes pour le contrôle visuel, et 1
heure pour le transport des caisses vers le magasin de stockage et leur entreposage.

13- Les caisses restent sur palette au magasin et sont prêtes à la livraison. Le magasinier
reçoit un bon de livraison de la direction logistique (le bon de livraison mentionne les
produits à livrer, les quantité, et le client ), l’entreprise dispose d’une liste bien précise
des distributeurs ( grossistes) et n’assure pas le transport.

14- Le grossiste se présente au magasin de l’entreprise sur appel du commercial, dé que la


commande est prête. le magasinier procède au chargement de la marchandise (souvent un
bon de livraison concerne plusieurs produit, dans notre étude nous avons gardé le même
principe de suivi d’un lot de EZILAX, le temps estimé de chargement est d’une demie
heure, ce temps reste estimatif pour tout le lot. Il a été estimé car les commandes des
distributeurs concernent plusieurs produits dont une partie est le produit EZILAX).

11- GRAPHIQUE D’ANALYSE DU PROCESSUS :


Pour bien analyser les délais de réalisation des opération du processus de production du produit
EZILAX , nous avons eu recours au graphique d’analyse du processus de production d’un lot de
produits EZILAX suivant :

Début : lancement OF

28
Nettoyage des machines 2 heures

Contrôle de
Positif
contamination
3 heures

Négatif

La pesée des composants


8 heures

Préparation du mélange
3 heures (y compris le transport
des composants de la pesée)

Contrôle du
mélange3 Non conforme
heures
Conforme soufflage
Conditionnement primaire 4 heures remplissage
Y compris transport du mélange sertissage
étiquetage
mise en étuis
Conditionnement secondaire 4 heures
Vignettage et mise en caisse

Entreposa
ge
1 heure

Le processus global de fabrication d’un lot du produit EZILAX dure 28 heures.


Nous avons constaté à partir des éléments précédents (graphiques processus et déroulement),
deux délais (perte de temps) majeurs ;

29
A- Lors de l’émission de l’ordre de fabrication – OF, le service de la pesée reste tributaire de
la fin des opérations de nettoyage et contrôle des cuves de mélange dans le compartiment
fabrication forme sirop, avant de lancer la pesée des différents composants d’Ezilax.

B- Lors du lancement du processus de la pesée, les éléments du compartiment fabrication


(forme sirop), attendent à leur tour la livraison des différents composants du produit
Ezilax.

Comme expliqué dans le premier rapport, l’usine de fabrication d’El-Kendi est divisée en deux
chaînes de production ; une pour les formes sèches la deuxième pour les formes liquides et
pâteuses. Le service de la pesée est un service commun pour les deux chaînes, c'est-à-dire ; il
reçoit des ordres de fabrication des deux chaînes et procède à la pesée de composants des
produits demandés.

Il constitue souvent un goulot d’étranglement, du fait que la suite du processus de fabrication se


trouve bloqué et en attente de la fin de la pesée.

12- ANALYSE DE CAUSES A EFFET :

Pour déceler les causes de ce goulot d’étranglement nous avons entrepris de réunir les
différents acteurs de la fabrication autour de la question des délais d’acheminement des
composants de la pesée au compartiment fabrication forme liquide, et des causes des retards.
Ont participé au brainstorming :

- Le directeur de la production
- Le superviseur de la production forme liquide
- Le superviseur des pesées (production)
- Le superviseur des pesées (logistique)
- Technicien de production conditionnement forme liquide
- Aide opérateur de production conditionnement forme liquide

Les différents éléments apportés s ont permis la construction d’un diagramme de


causes /effets ou communément nommé diagramme d’ISHIKAWA :

Management :
Planification des Main d’œuvre : Matériel : Monnaie :
compagnes. Manque d’effectif à Déficit en palettes
Coordination entre la pesée. et futs de pesage. 30
les deux chaines de
production
Délais de la
Pesée

Méthode : Milieu : Maintenance :


- Lenteur des délais de réponse du - Espace condensé Nettoyage des machines
service qualité. avant et après la production.
- L’OF n’arrive pas à temps vers
le service de pesée

Les conclusions de notre analyse du processus de fabrication de EZILAX ont été confirmées par
le diagramme ISHIKAWA, à savoir l’importance du temps pris par le contrôle qualité à différents
niveaux. A cet effet une étude approfondie de ce sous processus est indispensable :

13 -ANALYSE DU SOUS PROCESSUS CONTROLE QUALITE :

Le service Qualité de l’entreprise intervient dans le processus de production par deux type de
contrôle :
 Contrôle du produit.
 Contrôle de contamination des outils de production.

13-1) CONTROLE DU PRODUIT :

En cours de production, le service qualité procède au contrôle systématique du produit. il


intervient d’abord sur le mélange puis en cours de conditionnement.

a) Contrôle du mélange :

 Après le pesée des composants, le mélange se prépare dans une cuve spéciale,
sous des condition bien particulières du produit (notamment la température et
l’humidité).
 A la fin de la préparation du mélange, un agent du service qualité prélève des
échantillons du produit et les transmet au labo (l’opération dure 15 minutes).
 Les agents du labo procèdent à la répartition des échantillons dans des tubes de
test.
 Des produits chimiques sont ajoutés, selon le type de test effectué.

31
 Les échantillons sont laissés pendant une période de 60 minutes.
 La prise d’observation sur un formulaire pré établi (rapport de test).
 Le rapport est remis au directeur du service qualité.
 Si le rapport est négatif, le directeur donne l’ordre de conditionnement (OC) pour
la poursuite de la production ; conditionnement primaire et conditionnement
secondaire.
b) Contrôle de conditionnement :

Ce contrôle se fait en parallèle au processus de conditionnement, tout les 30 minute un


agent du service qualité procède au contrôle sans interruption de la chaine de production.
Il prend des flacons, vérifie la fermeture du bouchon, l’étiquetage, l’orientation de
l’écriture, la fermeture de la boite, la notice et tous les autres éléments du
conditionnement.

13-2) CONTROLE DES MACHINES :

32
Ce contrôle intervient au lancement d’un lot de production. Comme mentionné dans les
digrammes précédents, après lavage et nettoyage des machines, le service qualité procède à un
contrôle systématique. Le but de ce contrôle est de s’assurer de la non contamination des
machines. Le processus de contrôle se décrit comme suite :

Prélèvement d’échantillons sur la


dernière eau utilisée dans le nettoyage
10 MIN

La couleur d’eau
Contrôle La clareté
Positif visuel L’odeur
(physique)
15 MIN
Refaire le nettoyage

Négatif

Transfert des échantillons vers


labo contrôle chimique 15 MIN

Répartition des échantillons 10


MIN

Présence de traces du détergeant


Positif Contrôle PH (acidité, basicité)
chimique Composition chimique.
120 MIN

Refaire le nettoyage

négatif

Donne le visa sur l’OF et


transmet à la pesée 10 MIN positif Contrôle
micro
biologique
20 JOURS
Arrêt de production
et autres mesures

33
Le lancement de la production n’est pas tributaire des résultats des analyses microbiologiques. Il
faut dire que si ces analyses s’avèrent positif (présence de germes ), des mesures exceptionnelles
sont prisent pour toute l’unité de production et non seulement pour le lot lancé. Ces mesures se
résument comme suite :
 Arrêt immédiat de tous les lots lancés
 Destruction des lots
 Enquête approfondie des origines de la contamination
 Autres mesures selon les résultats de l’enquête.

REMARQUE :

Le contrôle des machines est une condition sine qua non pour le lancement du lot. La machine
doit être propre et ne présente aucune contamination. L’ordre de fabrication n’est envoyé au
service de la pesée qu’après contrôle de qualité des machines. Ceci engendre un temps d’attente
chez l’équipe de pesée (équivalent à 5 heures ; 2 heures de nettoyage et 3 heures de contrôle).

Nous avons posé la question : la pesée est elle tributaire de la propreté des machines ? la question
a été posé à l’ensemble des intervenants (notamment , service qualité , responsable de la pesée et
responsable de la production )

Selon leurs réponses nous sommes arrivés à la conclusion suivante ;


Il a été préconisé de s’assurer de la propreté des machines avant la pesée pour éviter le transfert
des composants vers la cuve du mélange avant qu’elle ne soit déclaré propre (non contaminé).

L’opération de transport des composants peut être détachée de l’opération de pesée.


La pesée pourra se faire au préalable sans que les composent ne soient automatiquement
transférés vers la cuve de mélange.

C’est là une piste d’amélioration dans l’ordonnancement des opérations permettant probablement
un gains de temps. Cette piste sera exploitée et approfondie et sera détaillée dans le rapport final.

14 - LES BPFs / QUALITE :

Ainsi démontré par les graphiques précédents les principales actions comportant :
- opération
- stockage
- transport
- contrôle
- délai

Les étapes indiquées plus haut, représentent un processus bien défini non pas, par les ingrédients,
rentrent dans la composition du laxatif seulement, mais par un code – sur lequel elles constituent
un référentiel réglementaire opposable lors des inspections des établissements pharmaceutiques
par les autorités de tutelle – de « bonne conduite » ou communément appelé : les Bonnes
Pratiques de Fabrication (BPF) des médicaments.

34
Les Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF), en anglais Good Manufacturing Practices – (GMP)
est une notion qualité. S’appliquent à la fabrication de médicaments à usage humain ou
vétérinaire.

Des textes similaires existent pour les produits cosmétiques, et de nombreux secteurs industriels
(ex industries agro alimentaires) emploient le vocable de Bonne Pratiques Fabrication.
Établies par des États comme au USA : GMP 21CFR Parts 210 and 211 de la Food and Drug
Administration - FDA ou le AUSTRALIAN CODE OF GOOD MANUFACTURING PRACTICE
FOR MEDICINAL PRODUCTS de la Therapeutic Goods Administration d’Australie, ou par une
commission, tel le cas de la Commission Européenne : EUDRALEX "The rules governing
Medicinal Products in the EU vol 4 - EU guidelines to GMP Medicinal Products for Human and
Veterinary Use" établie dans le cadre du développement des "démarches qualité".

Orchestrer par les directives et rapports techniques de l’Organisation Mondiale de la Santé, OMS
(WHO, World Health Organisation) est ses référentiels :
N° 823 32 ième Rapport 1992
N° 854 33 ième Rapport 1993
N° 863 34 ième Rapport 1996
N° 885 35 ième Rapport 1999
N° 902 36 ième Rapport 2002
N° 908 37 ième Rapport 2003
N° 917 38 ième Rapport 2003

Le détenteur d'une autorisation de fabrication, tel El-Kindi, doit veiller à ce que la fabrication,
l’emballage, l’étiquetage, la distribution, les analyses et la vente en gros des médicaments
répondent à ces exigences et à l’autorisation de mise en marché – AMM, et n’exposent le
consommateur à aucun risque associé à une sécurité ou à une qualité déficientes.

Dans cet esprit, les BPF s'attachent à limiter 02 catégories de risques :

 Les risques de contamination croisée des produits (par un autre produit, ou un


contaminant interne et externe), d’où les nettoyages et contrôles fréquents,
 les risques de confusion notamment au niveau des étiquetages et de l'identification des
composants.

Insistent, le plus souvent possible, sur les pratiques d'hygiène et d'organisation qui doivent être
mises en place à tous les niveaux.

Les cadres supérieurs d’El-Kendi sont responsables de l’atteinte d’un objectif qualité, qui exige
la participation et l’engagement du personnel des différents services à tous les échelons de
l’établissement ainsi que de leurs fournisseurs.

Afin d’assurer la conformité, un système de gestion de la qualité complet, faisant appel aux BPF
et au contrôle de la qualité, a été conçu et mis en oeuvre.

Ce système est entièrement documenté et on doit en contrôler l’efficacité, il se repose sur 10


Grands principes :
35
1- ÉCRIRE les modes opératoires et les instructions afin de fournir une "feuille de route"
nécessaire à la conformité aux BPF et à une production de qualité régulière.
2- SUIVRE scrupuleusement procédures et instructions pour prévenir toute contamination,
inversion ou erreur.
3- RENSEIGNER rapidement et précisément le travail en cours dans un but de conformité
aux procédures et de traçabilité.
4- PROUVER que les systèmes font ce pour quoi ils sont conçus en effectuant des
démarches formelles de validation.
5- INTÉGRER la productivité, la qualité du produit et la sécurité du personnel dans la
conception des bâtiments et des équipements.
6- EFFECTUER LA MAINTENANCE des bâtiments et équipements de manière régulière
et efficace.
7- DÉVELOPPER ET DÉMONTRER clairement les compétences au poste de travail.
8- PROTÉGER les produits contre toute contamination en adoptant des habitudes régulières
et systématiques de propreté et d’hygiène.
9- CONSTRUIRE LA QUALITÉ dans les produits par un contrôle des matières premières
et des processus tels que la fabrication, l’emballage, l’étiquetage…
10- PLANIFIER et EFFECTUER régulièrement des AUDITS afin d’assurer conformité au
BPF et efficacité du système qualité

Ces principes sont souvent résumés autour des "5M" :

 Matériel (identifié, entretenu, nettoyé, qualifié...)

 Méthode (disponibles détaillées précises, vérifiées, validées, auditées...)

 Main-d'œuvre (formée et habilitée au poste de travail)

 Matières (identifiées, contrôlées...)

 Milieu (infrastructures de production qualifiées ...)

Ceci dit, toutes les composantes des systèmes de gestion de la qualité doivent être appuyées par
du personnel qualifié ainsi que par des locaux, du matériel et des installations adéquats, comme
indiqué plus haut.

Lors de la réunion, la totalité du personnel (indiqué plus haut) ont unanimement confirmer (par
un OUI) l’utilisation et le suivi en tout point des indications et recommandations concernant la
connaissance de l’organigramme, du respect de la hiérarchie et de la chaîne de commandement et
en matière de « traditions » établie pour les formations.

Il nous a été donné de constater de visu l’ensemble des procédures de gestion. Nous avons aussi
constaté une rigueur absolue dans leur application.

36
III - SOLUTIONS & RECOMMANDATIONS

Cette partie est consacrée à la présentation des solutions et recommandations optimisant les
opérations de productions et la fluidité des procédures au sein de l’usine pharmaceutique El-
kindi.

Des solutions d’ordre techniques ; affectent le déroulement des procès, nécessitants des
investissements ou des moyens, seront présentés ici.

Des recommandations concernent des aspects managériales et de gestion des ressources


humaines, seront abordés en même temps aussi.

15- SOLUTIONS :

A partir des analyses établies lors du brainstorming et des constats relevés lors des observations
sur site, il est a noté qu’entre les principaux faits rapportés tels:

1. Manque de coordination entre les deux chaînes de production ;


2. Lenteur des délais de réponse du service qualité ;
3. L’OF, qui n’arrive pas à temps vers le service de pesée ;
4. Le manque d’effectifs à la pesée.

Les constats 1 et 3 présentent un degré de lien assez élevé, pouvant conduire à une seule
proposition.
Car cela dépend d’une action de la direction production qui transmit un ordre de fabrication (OF)
au département forme liquide - dans notre cas - et qui lui, interagie avec les autres départements
tel la pesée (département achat et logistique) et les services qualités.

Ces derniers pour la proposition N°2, suivent des réglementation bien définit par les BPF du
groupe et de l’OMS, usant des moyens et du personnel formé pour ce type d’intervention.

Concernant l’allocation d’un personnel supplémentaire a la pesé, cette idée tend a augmenté le
ratio de mains d’œuvre et pourrait constitué un centre de coups pesant a la direction production.

Les critères retenu afin de choisir la solution optimum été :


A- la présentation du moindre coût possible (économie de coûts)
B- le délai de sa mise en œuvre (économie de temps)
C- le consensus et son acceptation par l’ensemble de l’équipe de production
(adhésion et motivation a la solution proposée)

Le tableau ci-dessous offre une image de l’impacte de certaines décisions pouvant être prisent :

37
N° Type de solution Coût Temps Observation
1. Domaine de la
Investissement Elevé Long
production
2. Domaine de la
Recrutement Modéré Moyen
production
3. Domaine de la
Investissement Modéré Court
production
4. Domaine de la
Nouvelle procédure Bas Court
production

La solution retenue fut l’implication du service de la pesée directement dans le processus avec le
service de la forme liquide, soit l’unité mélange, avant que les opérations de nettoyages et l’aval
du service qualité ne se fassent.
En outre cette solution consiste simplement, en la programmation de l’envoi du même Ordre de
Fabrication – OF au deux départements simultanément.

Nous avons quand même modélisé les solutions en notre possession sous forme d’un arbre de
décision afin de ressortir au mieux les conséquences et le plan d’action en thermes de temps de
mise en œuvre.

Arbre de décision

Acquisition d’une
Assembleuse neuve

Mise en œuvre longue


>= 9 mois

Mise en œuvre moyenne


<5 mois Engagement et
Coût élevé recrutement de nouveaux
>= 10 000 K DA personnels

Achat de plusieurs bacs


Coût modéré Mise en œuvre moyenne et futs pour réduire le
>=1500 K DA et = 3 semaine temps de la pesée
<=3500 K DA

Coût bas
<1000 DA

Mise en œuvre rapide Remise en place d’une


= 1 semaine nouvelle procédure
OF

A titre schématique, le 1ier département, la pesée, rassemblera les éléments nécessaires


aux besoins de la compagne de production Ezilax à partir du magasin central de la logistique :

- les produits de constitutions de Ezilax (nombre, poids, volumes…)

38
- le matériel de transport et de stockage temporaire (fûts…)
Au département formes liquides, il y’a nettoyage des cuves selon les procédures en vigueurs et
leurs contrôle par le service qualité.

Le gain se résume en :
1- 5 heures d’attente récupérer par le service de la pesée.
2- Le processus entier de la compagne de fabrication sera réduit de 5 heures. (objet du
mandat)
3- L’équipe de nettoyage travaillera a ce que les taches assigné se fassent d’une manière
irréprochable afin de ne pas causé de retard si contrôle positif il y a.
4- L’équipe de la pesée, aura a travaillé dans un timing moins stressant que celui d’avant.
5- La direction production aura le temps de faire les modification adéquates a la compagne –
si il y a lieu de faire – sans altéré le processus de fabrication comme avant.

Cette solution peu se traduire sous un schéma procédurial suivant :

Début : lancement OF

La pesée des composants Nettoyage des machines 2 heures


8heures

Contrôle de
contamination
3 heures Positif

Préparation du mélange 3 heures


(y compris le transportNégatif
des
composants de la pesée)

Contrôle du
mélange3 heures Non conforme

Conforme soufflage
remplissage
Conditionnement primaire 4 heures sertissage
Y compris transport du mélange étiquetage

mise en étuis
Conditionnement secondaire 4 heures
Entreposage
Vignettage et mise en caisse
1 heure
39
16 - RECOMMANDATIONS :

Les recommandations se sont construites à la lumière des informations capitalisées lors


des différents modules du cursus MBA - pour cadre, elles touchent l’aspect organisationnel et
celui des ressources humaines, et motivées par les observations effectuées au cour des
déplacements au sein de l’entreprise El-Kendi pharmaceutique.

Au volet ressources humaines (RH), nous nous focalisant sur :


 les ouvriers (toutes compétences : machinistes, techniciens, chimistes…)
 les managers (responsables de la production et des services de qualités)

16 – 1 : Personnels et ouvriers :

Comme indiqué précédemment nous nous somme penchés sur – certains- dossiers d’ouvrier afin
de déterminer le niveau d’enseignement et de connaissances, l’échantillon de 11 individus
(machinistes, techniciens) a fait sortir l’information suivante :

- diplôme universitaire : 5 (entre techniciens supérieurs et ingénieurs)


- diplôme de formation professionnelle : 4 (machinistes)
- sans diplôme : 2

La détermination de ses niveaux est primordial afin de connaître quelle élément de :


 La motivation
 La formation
 La communication
Pouvant suscités l’intéressement (tel le salaire pour la motivation), adaptabilité du type de
formation et les bons canaux de communication a utilisé comme ce qui a été présenté au début de
la partie Analyse & Diagnostic.

1- La Motivation :

La motivation du personnel de cette entreprise passe principalement par des


amendements à apporter au niveau de la reconnaissance de la performance des ouvriers.
Le régime de rémunération actuel est basée sur :

- Un salaire de base fixe, calculé suivant une grille salariale élaborée par
rapport au prix du marchée ;

- Une prime de rendement collective distribuée selon l’atteinte ou non de


l’objectif ciblé (chiffre d’affaire);

- Une prime de rendement individuelle distribuée en récompense au


rendement de l’ouvrier. Ce rendement est calculé sur la base des
40
cadences de production atteintes par rapport aux standards de
l’entreprise ;

- Des avantages, aides sociaux et formation (sécurité sociale, prime pour


rentrée scolaire, prime pour le panier du ramadan, transport des
ouvriers,…).

Pour instaurer une culture motivante au profit des ouvriers afin de prendre en charge le
volet important qu’est l’exécution de la tâches au sein de l’entreprise, nous préconisons
l’amendement de son système de rémunération actuel en associant des représentants des
travailleurs pour incorporer les points suivants :

- Élaboration d’un système de contrôle du temps ou l’ouvrier se met à


l’exécution de la tache (du début de l’arriver de l’ordre de fabrication
et l’exécution des taches aux deux niveaux) ;

- Motiver les ouvriers pour adopter le concept du pré a temps en


prévoyant une prime collective exceptionnelle à verser une seule fois
en cas de réduction du temps de l’exécution de la tâche (ce
pourcentage fera l’objet d’une négociation entre la direction et les
représentants des ouvriers).

2 – La Formation :

Les formations sont axées sur les BPFs tel indiqué dans la partie précédente, néo moins
elle nécessite des adaptations en fonction des niveaux de connaissances de chaque un, afin de
sensibilisé le personnel et le poussé a réfléchir et adopter le contexte « TQM » pour Total Quality
Management.

Ainsi par se type de démarche le personnel ouvrier devrait avoir les outils et les background
nécessaires afin d’organiser et de résoudre avec méthodologie scientifique la gestion et/ou
problème du travail.

Les remèdes des problèmes se fonde sur une collecte de données factuelle et aboutit à une
nouvelle manière de travailler : si on obtient un résultat infructueux, on répète à nouveau une
série d’analyses suivant la méthode de résolution de problème, normée et structurée.

Deux points sont nécessaires pour que cette résolution soit efficace :

1- le premier réside dans une démarche itérative : la répétition des processus qui a été
vulgarisé par l’expression emblématique du cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou aussi
appelé « roue de Deming ».
2- la deuxième, c’est que cette démarche doit être mise en œuvre par tout le personnel,
d’une façon naturelle et intégrée dans ses tâches quotidiennes, sans rencontrer aucune
résistance.

Pour cela, trois ingrédients sont indispensables au management de l’amélioration :

41
A- Une méthode de résolution de problème, normé et structurée ;
B- L’application systématique de cette méthode
C- L’intégration de cette méthode dans la pratique quotidienne de l’organisation
3- La Communication :

Cette approche permet au départ d’éliminer : la méfiance, la fausse perception, la


résistance au changement et les critiques inutiles, comme décrit déjà.
Et c’est bien une mise en place d’une stratégie de communication basées sur la coopération qui
permettra de faire partagé les objectives a atteindre avec l’ensemble des employer.

16 – 2 : Le Management :

Le rôle du management est d’indiquer la direction. Cette orientation intègre la réponse a


deux questions :
- Quelle direction choisir ?
- Quand changer de direction ?

Quant au rôle du leader dans son département, et au delà de « ces savoirs » techniques et
scientifique lui conférents un pouvoir, les qualités humaines sont encore plus importantes que ce
pouvoir d’expert, nous les avons recensé au nombre de sept selon Jon R. Katzenbach (Real
Change Leaders, How you Can Create Growth and High Performance at your Compagny, Three
Rivers Press, 1997) :
1- Le goût de l’excellence ;
2- Le courage de s’opposer aux poncifs bloquant la voie ;
3- La volonté de dépasser les limites ;
4- Cultiver sa force de conviction ainsi que celle des autres
5- Respecter les individus
6- Etre discret
7- Avoir un excellent sens de l’humour

17 - CONCLUSION :

En résumé l’instauration des TQM – Total Quality Management au sein de l’entreprise


EL-Kindi pharmaceutical passe par l’adoption d’un mix de types de management :
- Management par le contrôle
- Management de l’amélioration par paliers « kaizen »
- Management de type BT « breakthrough management »

La particularité du type contrôle est la normalisation sur des critères préétablis exprimés dans des
spécifications.
La particularité du kaizen est de modifier par petites améliorations successives les résultats de
son activité.
Ce qui distingue, enfin le BT est le changement d’une activité – représenter idéalement dans
notre cas par une compagne de produits différents – pour une autre.

C’est bien le travail de chaque personne dans cette entreprise qui garantira finalement une place
remarqué dans un marché extrêmement exigent et compétitif.
42
18 - ANNEXES :

QUESTIONNAIRE - I

Ce questionnaire a était établi dans le but de connaître l’importance et la place que possèdent des
médicaments de la gamme des laxatifs osmotiques, aux prés des acteurs majeurs dans le domaine
pharmaceutique,

C’est ainsi que votre contribution dans cette enquête permettra d’apporter des améliorations
significatives à l’avenir.

Merci de préciser votre champ d’activité :


 Médecin prescripteur
 Pharmacien
 Grossite et Distributeur
 Autre (veuillez préciser)

1- Prescrivez- vous des médicaments pour le traitement des constipations aigues


 Oui
 Non
 Non concerné

2- Quels forme de produits prescrivez vous pour le traitement des constipations aigues :
 Gélules/Comprimés
 Sirop/Suspension
 Suppositoires

3- Notre enquête tournera autour d’une forme galénique (Sirop/Suspension) de deux


médicaments choisis ;
DUPHALAC (Solvay Pharma)
EZILAX (El Kendi)

3.1- Prescrivez-vous les deux médicaments sus mentionnés


 Oui
 Non
 Non concerné

3.2- A partir des feedbacks reçus de vos patients quelle est votre appréciation --
respectivement pour les deux produits – quant a :

3.2.1- L’efficacité du traitement

Tres
satisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis
DUPHALAC
EZILAX

43
3.2.2- L’effet indésirable

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.3- Le goût

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.4- La forme extérieure

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.5- La satisfaction des commandes

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.6- La disponibilité dans les pharmacies

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.7- Prise en charge de la sécurité sociale

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

44
3.2.8- Qualité de l’emballage

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.9- Les conditions exigée de préservation

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.10- Relation avec l’unité de production

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.11- Délais de livraison de l’unité de production

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.12- Prix par rapport au produit équivalent

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

3.2.13- Taux de remboursement par la sécurité social

Tres stisfaisant Satisfaisant Moyen Faible Très faible Sans avis


DUPHALAC
EZILAX

45
QUESTIONNAIRE - II

A- Questionnaire proposé:

Organigramme
- Pouvez – vous nous fournir un organigramme fonctionnel de votre site
 Oui
 Non
Pouvez – vous nous fournir un organigramme opérationnel pour chaque Personne
 Oui
 Non
Si non, expliquez votre démarche :………………………………………
…………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………..
Postes Clés
- Avez vous un responsable de production
 Oui
 Non
- Avez vous un responsable de contrôle de la qualité
 Oui
 Non
Le responsable de contrôle de qualité est - il indépendant de la production
 Oui
 Non
Si non, expliquez votre démarche : ……………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
- Avez – vous établi des fiches de fonction pour chacun des postes clés
 Oui
 Non
Si oui, pouvez – vous nous montrer pour consultation celles correspondantes aux responsables
de production et de contrôle de la qualité.
Si non, expliquez votre démarche: ……………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
- Avez vous une personne autorisée (qualifiée) au niveau de votre site pour la libération du lot
de produit fini pour la vente
 Oui
 Non
Si non, expliquez votre démarche : ……………………………………….

- La personne autorisée fait – elle appel, dans sa démarche de conformité, aux postes clés :
Au niveau de la production
 Oui
 Non

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Au niveau du contrôle de la qualité
 Oui
 Non
Si non, expliquez votre démarche. : ……………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
Formation
- La formation aux BPF est – elle assurée pour l’ensemble du personnel concerné par des
tâches pharmaceutiques
 Oui
 Non
Si non, expliquez votre démarche: ……………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
- Cette formation est – elle effectuée :
 Formation interne au niveau du site
 Formation externe
- Existe t – il un programme de formation continue aux BPF
 Oui
 Non
Si non, expliquez votre démarche : ……………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
- Pour le personnel nouvellement engagé mettez –vous en place :
 Une formation spécifique aux BPF
- Oui
- Non
 Une formation d’habilitation au poste de travail
- Oui
- Non
Si oui, cette formation est – elle assurée :
 Formation interne
 Formation externe
Si non, expliquez votre démarche : ………………………………………
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
- Pour les postes clés, un programme de formation continue est-il engagé
 Oui
 Non

Remarque: une partie de ce questionnaire fut prise des manuels de BPF édités par l’OMS,
cités plus haut, elle est en cour toujours.

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