Echanges

Mars 2010
Jacky Lintignat, Directeur Général de KPMG S.A.

Avec l’aimable autorisation de la revue Echanges :

www.revue-echanges.org
 Évelyne Misiaszek et Fabienne Oriot,
professeurs-chercheurs, ESC Toulouse
Jacky Lintignat,
directeur général, KPMG SA
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échanges
Tableaux de bord : faire simple
Balanced Scorecard, Pyramide de la Performance, EFQM Model, OVAR : depuis le début des années 1990,
les tableaux de bord se sont imposés comme une démarche pertinente de pilotage stratégique. Conçus
à l’origine pour de grands groupes, les tableaux de bord sont-ils adaptables aux PME ? État des lieux.
Tableaux de Bord et PME
Que dit la pratique ?
En dehors de quelques pôles ou chercheurs
actifs (Canada, France), les PME font rarement
l’objet de sujets de recherche, notamment en
contrôle de gestion. En France, notons cependant
l’initiative récente de Gilles Lecointre, en parte-
nariat avec la CGPME et KPMG, qui a permis, fin
2009, la publication du Grand Livre de l’Économie
PME 1, un recueil de travaux universitaires (ensei-
gnants et chercheurs) sur le thème de la PME. Dans
le cadre d’une démarche originale associant pra-
ticiens de KPMG et chercheurs de l’ESC Toulouse,
l’observation (à travers des entretiens auprès de
dirigeants) des pratiques de PME ayant développé
un tableau de bord pertinent2 a permis de faire
émerger les best practices et d’identifier des carac-
téristiques ou des principes de fonctionnement
communs.
Qui initie la mise en place d’un
tableau de bord et dans quel but ?
Le dirigeant joue un rôle central dans le
développement de l’outil. Dans toutes les en-
treprises étudiées, il est à la fois l’initiateur et le
porteur de projet. Il a parfois conçu lui-même
l’application permettant de produire les indica-
teurs à partir d’un logiciel bureautique de type
Excel.
« Donc ce n’est pas sous la pression de l’actionnaire ni du
banquier que nous avons mis en place des tableaux de
bord. C’est bien parce qu’à un moment, moi, j’ai pensé
qu’il fallait maîtriser deux critères essentiels pour gagner
de l’argent : la productivité de la main-d’œuvre et le niveau
de chiffre d’affaires (CA)... Alors j’ai établi un tableau de
bord hebdomadaire simple… un fichier Excel ! »
Objectif principal : accompagner le change-
ment. Le tableau de bord s’avère pertinent à tous
les stades de vie de l’entreprise (sous réserve des
nécessaires adaptations prenant en compte les spé-
cificités de chaque stade). Il suppose, par contre, la
préexistence d’une vision stratégique du dirigeant,
que cette vision soit exprimée de façon explicite ou
non formalisée. Enfin, il s’est avéré dans la plupart
des cas que la mise en œuvre d’un tableau de bord
était associée à un contexte de « rupture » et à la
volonté du dirigeant de faire évoluer les pratiques
internes, l’organisation voire même, la culture de
son entreprise. Confrontées à des évolutions multi-
ples et souvent brutales, les PME ressentent le besoin
de disposer d’un outil de pilotage à la fois peu coû-
teux, rapide à mettre en œuvre et fiable. Le tableau
de bord constitue alors pour le dirigeant un précieux
outil d’accompagnement du changement.
« Je n’ai pas eu de mérite à améliorer la rentabilité de
l’entreprise puisqu’elle avait quand même des avantages
compétitifs. Le tout, c’était de l’organiser, de la mettre en
ordre de marche ! »
Un outil simple, pertinent
et évolutif
L’observation des pratiques a mis en évidence des
caractéristiques récurrentes ou des principes
auxquels les dirigeants étaient tous fortement
attachés.

Le tableau de bord est un outil conçu « sur-
mesure »... Il doit refléter les spécificités de l’en-
treprise : son secteur d’activité et sa stratégie, mais
aussi son organisation, son mode de fonctionnement
et sa culture. Il doit également répondre aux besoins
du dirigeant, même si les informations produites
seront ensuite partagées avec l’équipe dirigeante,
voire diffusées plus largement. Celui-ci doit donc
être étroitement associé à la conception (identifi-
cation des objectifs et leviers stratégiques, mais
aussi choix des indicateurs, format de présentation
des données, périodicité de production, etc.). Le
tableau de bord, dans son contenu et ses modalités
d’utilisation, doit également être en cohérence avec
le mode de management du chef d’entreprise. Cette
exigence est liée aux finalités décrites précédem-
ment. Par exemple, tel dirigeant, ne maitrisant pas
l’activité et fonctionnant dans un mode de contrôle,
s’intéressera prioritairement à des indicateurs de
résultat sur lesquels il aura défini des valeurs cibles
annuelles et, éventuellement, un système de rému-
nérations variables. À l’inverse, un dirigeant plus
à l’aise dans un management interactif privilégiera
des indicateurs de moyens à partir desquels il dis-
cutera régulièrement avec ses équipes des plans
d’action à initier.
… qui présente de nombreuses similitudes avec
les principaux cadres théoriques. Les tableaux
de bord que nous avons pu observer présentaient
tous des caractéristiques très proches des préconi-
sations du Balanced Scorecard :
Les quatre finalités d’un tableau de bord
Lisibilité : les indicateurs retenus par le dirigeant
vont matérialiser sa stratégie afin de mieux la
piloter. Conformément aux recommandations du
Balanced ScoreCard, ils doivent refléter de façon
sélective les leviers de performance essentiels,
c’est-à-dire ceux permettant d’atteindre les
objectifs stratégiques.
Contrôle : le suivi de certains indicateurs doit
informer le dirigeant sur la bonne réalisation de
ses objectifs et leviers stratégiques. En
particulier, l’indicateur s’avère utile lorsque le
dirigeant ne maitrise pas les aspects techniques
de l’activité. Pour déléguer efficacement, il va
chercher à contrôler à la fois des indicateurs de
résultat et de moyens.
Visibilité : associée au contrôle, cette finalité
traduit le besoin d’anticipation et de prévision
du dirigeant (en fonction du chiffre d’affaires,
réalisé à fin avril par exemple, quelle est
Tableaux de bord : faire simple Dossier
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• une représentation multidimensionnelle de la
performance avec des indicateurs financiers et non
financiers ;
• la coexistence d’indicateurs résultants (objectifs)
échanges
et d’indicateurs précurseurs (moyens) ;
• une forte sélectivité : une dizaine d’indicateurs
semble être le maximum acceptable. Certains diri-
geants fonctionnent avec quatre indicateurs seule-
ment ;
• un chiffrage quasi-systématique de l’impact fi-
nancier de l’indicateur ;
• un lien systématique à un ou des plan(s) d’action.
Pour être utile, un indicateur doit être suivi de
mesures correctives. Cette exigence explique une
forte sélectivité ;
• une absence d’indicateur sur les leviers de per-
formance immatériels difficiles à « caractériser »
(confiance clients ou motivation des salariés, par
exemple) ;
• un accès facile et rapide aux données sources. En
effet, contrairement aux grands groupes, la PME ne
peut se permettre de consacrer plusieurs jours d’une
compétence spécifique (comptable, contrôleur de
gestion ou informaticien) à la production de ses indi-
cateurs.
« Les indicateurs de suivi du chiffre d’affaires étaient globaux,
pas par type de client ni par type de produit. On aurait pu
distinguer grands comptes et autres clients, clients aéronau-
tiques ou pas, produits à forte marge ou pas… mais tout
cela ne m’intéressait pas. À l’échelle d’une PMI, c’est trop
compliqué. Ce que j’ai appris à l’école avec la comptabilité
analytique, c’est qu’il ne faut pas trop en faire ! »
l’estimation à fin d’année et puis-je lancer les
investissements prévus ?).
Mobilisation : certains indicateurs vont être
utilisés, non pas à des fins classiques de
diagnostic et de prévision, mais dans le but
d’informer, de sensibiliser et de motiver les
équipes. Cette finalité est particulièrement
importante dans le contexte de rupture évoqué
plus haut. Dans ce cas, l’indicateur sera utilisé
de manière interactive : il sera discuté
régulièrement (avec une périodicité variable :
trimestre, mois, semaine voire journée) avec le
manager responsable de l‘indicateur (pouvoir
d’action), mais aussi avec ses équipes. Il n’y
aura pas systématiquement de valeur cible
annuelle associée, mais plutôt un objectif
d’amélioration continue. Par exemple, le taux
de déchets et ses causes seront analysés
chaque fin de semaine par le dirigeant avec les
équipes de production.
 Dossier Tableaux de bord : faire simple
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« Il faut avoir trois ou quatre indicateurs très pertinents
que vous suivez très bien. Le problème, c’est quand vous
avez un indicateur et que vous n’en faites rien. Si vous
avez vingt indicateurs, vous devez faire vingt plans d’ac-
échanges
tion… Le danger, c’est que, pendant qu’ils font les indi-
cateurs, ils ne font pas autre chose. Pour faire des indica-
teurs, il faut déjà une certaine sérénité…. Il faut aussi
des indicateurs simples, toujours chiffrés, quantifiés. Par
exemple, si vous dites à un opérateur : tu as fait 800m²
par heure au lieu des 1 000 m² prévus, cela n’a aucun
impact ».
Souvent conçu dans l’urgence, le tableau de
bord s’enrichit avec le temps. La démarche
de conception développée par les dirigeants est
rapide et légère afin de répondre à un besoin
d’information souvent urgent. C’est ce souci de
rapidité qui explique que le tableau de bord
constitue l’outil prioritaire du dirigeant, avant
même la mise en
œuvre de systèmes
de suivi des coûts ou
de budget et de re- Des pratiques
porting, processus
plus complexes et
donc plus longs et
certes intuitives,
coûteux à implémen-
ter. De même, la dé-
mais pertinentes
marche est générale-
ment progressive
avec le suivi initial d’un petit nombre d’indica-
teurs. En termes de ressources mobilisées, la
version finale du tableau de bord sera un com-
promis entre les souhaits du dirigeant et les
capacités de l’organisation à produire les indi-
cateurs (les données sont-elles disponibles dans
le système d’information ? Quelle est la personne
apte - en termes de compétences et de temps
disponible - à traiter et diffuser le tableau de
bord  ?). Soulignons enfin la complémentarité
de l’approche tableau de bord avec la démarche
qualité. Toutes deux cherchent à tracer la per-
formance des processus et à en mesurer l’impact
sur les résultats financiers, avec une vision sé-
lective pour le tableau de bord, exhaustive dans
le cadre de la qualité. Dans plusieurs cas, une
démarche de certification a été développée pos-
térieurement à la mise en place du tableau de
bord, ce dernier constituant le cadre de référence
de la réflexion qualité.
«  Après sont venus se rajouter d’autres indicateurs
mais l’essentiel était acquis. J’avoue que la qualité a
suivi… Il n’y a pas besoin d’avoir 150 indicateurs
dans une entreprise pour qu’elle soit certifiée. Il faut
peu d’indicateurs, mais ceux-ci doivent être communs
à la démarche qualité et à la démarche de pilotage ».
« Vous savez, dans une PME, la difficulté, c’est qu’il ne
faut pas trop en faire. Il faut être pragmatique et ça,
c’est difficile ! »
Des résultats probants
Après quelques mois ou quelques années d’utilisation
du tableau de bord, tous les dirigeants interviewés dres-
sent un bilan positif de leur initiative. L’outil répond bien
à leurs différentes attentes managériales, que ce soit en
termes de lisibilité, de contrôle, de visibilité ou de mobi-
lisation (voir encadré « Les quatre finalités d’un tableau de
bord »). Il permet à la fois d’objectiver le fonctionnement
de l’entreprise (par une traduction chiffrée systématique),
de discipliner les pratiques et de les rendre plus efficaces
(en créant les opportunités de réunions régulières) et,
enfin, de mobiliser les équipes (en les responsabilisant
et en les associant à la réflexion), ce que résument fort
bien les propos de l’un des dirigeants :
« Du contrôle de gestion dans les PME, il n’y en a pas beaucoup,
mais ici, lorsqu’on a racheté la société, il n’y en avait pas du tout !
C’est une entreprise qui fonctionnait à l’aveugle et cela n’est pas
acceptable. Aujourd’hui, avec quatre ou cinq indicateurs, je peux
agir à temps et même anticiper. Sur la base de ces
indicateurs, nous avons une réunion logistique quoti-
dienne où nous envisageons les problèmes rencontrés
la veille et surtout les actions prévues sur la journée et
à plus long terme. Nous tenons ensuite une réunion
production tous les mois où nous faisons une revue de
la maintenance, un point sur le résultat et sur l’évolu-
tion du chiffre d'affaires et des clients clés. Nous avons
enfin des réunions de revue de maintenance… Mais,
pour mettre en œuvre cette organisation, il a fallu
trouver parmi les équipes des leaders capables de
prendre le relais et de traiter en direct les plans d’action, et accep-
ter de leur dégager du temps… À terme, je souhaite pouvoir
calculer des prix de revient réels et décomposer l’entreprise en
centres de profit. Il faut que chaque atelier soit responsable et ait
ses propres indicateurs. Et si vous arrivez à faire cela, c’est le
jackpot ! ».
En résumé, la démarche exploratoire a révélé des
pratiques certes intuitives, mais pertinentes et finalement
très proches des principes fondamentaux prônés par les
cadres théoriques, notamment celui du Balanced Scorecard
(dont pourtant les dirigeants ne se sont pas inspirés car
ils ne les connaissaient pas).
Les observations ont également mis en évidence la
nécessaire adaptation de ces démarches, a priori conçues
pour les grands groupes, aux contraintes des PME. Sous
cette condition, le tableau de bord constitue pour le
dirigeant, non seulement un outil classique de contrôle
et d’anticipation, mais aussi un outil de pilotage straté-
gique permettant de tracer et de piloter les leviers essen-
tiels et, plus important encore, un outil de management
et de mobilisation des équipes autour de ces leviers
stratégiques. C’est une démarche d’accompagnement
du changement fort utile dans les environnements
volatils que connaissent les entreprises aujourd’hui. n
1. Le Grand Livre de l'Économie PME, Gualino éditeur, 640 pages,
décembre 2009.
2. Est considéré comme « pertinent » un tableau de bord qui
satisfait les besoins du dirigeant ou de l'initiateur du projet.