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République tunisienne Institut supérieur des études

Ministère d’enseignement
technologiques de Radès
supérieur et de la recherche
SCIENTIFIQUE

Rapport sur : La résistance au changement dans


l'entreprise

Elaboré par : Basly Haykel

Année universitaire 2020/2021

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SOMMAIRE

Introduction générale

Chapitre 1 : notions de bases relatives a la résistance au changement

1. Définition de changement
2. Définition de la résistance au changement

Chapitre2 : le changement organisationnel

1. L’approche théorique de changement


2. Les formes de changement
3. Les phases de changement
4. L’impact du Changement organisationnel sur la performance e l’entreprise

Chapitre3 : la résistance au changement

1. Les types de résistance


2. Les formes de résistance au changement
3. les causes de résistance au changement
4. Comment faire face à la résistance?

Conclusion général

Références bibliographiques

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Introduction générale

Aujourd’hui, le changement est un passage inévitable pour la survie de l'entreprise, mais, il


influence énormément le comportement des individus dans l'organisation. En effet, la résistance est
une réaction humaine logique car les individus doivent lire la réalité d'une façon nouvelle. Mais
cette résistance peut avoir de lourdes conséquences pour l'individu et pour l'organisation dans
laquelle il évolue : stress, maladie, démotivation, désengagement, dégradation du climat social,
coûts financiers. Par ces effets, les performances individuelle et organisationnelle baissent
inéluctablement.

Donc, La résistance au changement est un incontournable dans l’étude des réactions humaines au
changement. Lorsqu’on aborde la question de l’employé visé par le changement, il est toujours
presque exclusivement question de la résistance au changement. Que se cache-t-il derrière ce
concept? Dans ce rapport, une analyse de la résistance au changement est effectuée à partir des
ouvrages. Ses manifestations, ses causes et ses conséquences y sont également abordées. De
nouvelles pistes sont proposées.

L’étude de la résistance au changement organisationnel désigne donc un problème central pour les
théoriciens et les praticiens en management. Nous tenterons dans le cadre de cette recherche de
cerner le concept de changement organisationnel, la résistance au changement, ses raisons, ses
types…

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Chapitre 1 : les notions de bases relatives a la résistance au changement

Introduction

Le présent chapitre vise à mieux comprendre les mots clés, nous présenterons les définitions de
changement et de résistance au changement.

1. Définition de changement
(Van de Ven & Poole, 1995, pp510-540* ont le défini comme étant «un type d’événement,
une observation empirique d’une différence dans la forme, la qualité ou l’état d’une entité à
travers le temps. Cette entité peut être un travail individuel, un groupe de travail, une
stratégie d’une organisation, un programme, un produit ou toute une organisation». De son
côté Guilhon (1998), considère le changement organisationnel comme le moyen qui traduit
le chemin à parcourir entre un état de départ et un état d’arrivée (Yatchinovsky, 1999), donc
entre deux équilibres de l’organisation. Ainsi, selon Grouard et Meston (1998) (p.98) le
changement organisationnel est un « processus de transformation radicale ou marginale des
structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations ».
Quant à (p.20) , Collerette et al (1997), le changement organisationnel est « toute
modification relativement durable dans un sous système de l’organisation, pourvu que cette
modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce
système »
2. Définition de la résistance au changement
Le concept de « résistance au changement » Le titre de l’article de Coch et French publié
dès 1948 « Overcoming resistance to change », est révélateur d’un certaine conception de la
résistance au changement. Ils présentent la résistance au changement comme une
combinaison à la fois de réactions individuelles, liées à un sentiment de frustration, et
collectives, issues de forces induites par le groupe (1948 : 521). Leur travail au sein de
l’usine Harwood Manufacturing s’est essentiellement focalisé sur l’attitude des travailleurs
face aux changements dans les méthodes de production. « Un des plus sérieux problèmes

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rencontrés … a été la résistance des travailleurs de production face aux changements
nécessaires dans les méthodes et les postes de travail. » (Coch et French, 1948 : 512)*
Depuis, nombre d’auteurs ont traité de ces questions dont Lawrence (1969) dans un article
de la prestigieuse revue Harvard Business Review. Dès lors, le terme «résistance au
changement » était lancé, galvaudé, étudié et repris maintes et maintes fois. Les livres les
plus récents en comportement organisationnel traitant d’un chapitre en changement
organisationnel, ressassent obligatoirement les réactions surtout négatives des employés (et
aussi des gestionnaires), sous l’égide traditionaliste de la résistance au changement. Il en est
de même pour plusieurs manuels en gestion du changement qui consacrent une partie sinon
l’ensemble de leur ouvrage, sur la résistance au changement, comme l’a fait Hultman
(1998) .
La résistance (des personnes) au changement organisationnel est définie plus
spécifiquement selon Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 94), comme étant «
l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de
changement ». Selon Dolan, Lamoureux et Gosselin (1996; p. 486), la résistance au
changement est «l’attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se
manifeste dès lors que l’idée d’une transformation est évoquée. Elle représente donc une
attitude négative adoptée par les employés lorsque des modifications sont introduites dans
le cycle normal de travail ». Morin (1996; p. 205) définit les résistances comme «des forces
qui s’opposent à la réorganisation des conduites et à l’acquisition des nouvelles
compétences ou, en d’autres mots, à des forces restrictives ».

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Chapitre2 : le changement organisationnel

Introduction

Cette seconde partie, est essentiellement basée sur l'étude du changement


organisationnel.

1. L’approche théorique de changement

 Un modèle simple pour décrire le changement, celui de Kurt LEWIN

Kurt LEWIN souligne le caractère dynamique du processus de changement, en le caractérisant par


trois phases qu'il nomme décristallisation (defreezing), déplacement (moving) et recristallisation
(refreezing). Ces phases s'appliquent aussi bien aux organisations qu'aux systèmes d'action et aux
personnes :

La décristallisation correspond à l'abandon des comportements et des attitudes habituelles. Elle


s'accompagne d'une motivation à changer.

Les mécanismes qui interviennent sont d'abord l'inconfort, voire le malaise ou l'anxiété, qui
entraînent le besoin de changer, puis la reconstruction d'une certaine sécurité psychologique pour
pouvoir apprendre autre chose.

Le déplacement est la deuxième phase du processus. On s'initie à de nouveaux modes de


fonctionnent. On expérimente de nouvelles façons de faire les choses.

Les mécanismes psychologiques en jeu sont l'identification à de nouveaux modèles et


l'intériorisation des nouveaux comportements. Le succès du déplacement se mesure par la qualité
de la restructuration cognitive, permettant de voir les choses autrement.

Enfin, la recristallisation consiste à rendre permanent un nouveau champ de forces et à stabiliser


le nouvel équilibre atteint. Les nouvelles façons de faire sont intégrées à l'activité. On rend le
changement durable.

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Le modèle de LEWIN a l'avantage d'être facile à comprendre. Je développerai sa théorie dans la
troisième partie de ma recherche.

William BRIDGES a repris ces trois étapes. Pour lui, « Il y a d'abord une fin, ensuite un
commencement, avec un entre-deux important, un temps de jachère ». Il compare la transition aux
saisons dans la nature : « Les feuilles tombent, l'hiver s'écoule puis la verdure émerge à nouveau
dans la forêt aride et sombre. Les événements suivent également ce courant pour les humains ».

2. Les formes de changement

Caractéristiques Formes du Définitions


changement

Etendue Globale Le changement touche toutes les activités et les unités de


l'organisation en commençant par la direction et vise une
modification aussi bien interne qu'externe comme le
changement stratégique.

Partielle Il touche une portion de l'organisation et une partie de ses


unités tout en préservant la stratégie, la culture et la structure
précédentes.

Ce type de changement s'avère insuffisant pour modifier la


performance de l'organisation et survient suite à la nécessité de
la coopération et la coordination entre les groupes mettant en
évidence un consensus autour du processus du changement.

Profondeur Majeure Il marque une grande différence avec le passé, avec une rupture
et une discontinuité apparentes.

Il modifie le contenu de la stratégie, les processus, la culture


organisationnelle et la performance de l'organisation. Il tient à
assurer un nouvel équilibre.

Marginale L'apport du changement est un raffinement de la situation

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actuelle, du contenu, du processus et de la mission de
l'organisation.

Rythme Lent Il consiste à une démarche graduelle pour assurer par la suite
un nouvel équilibre.

Rapide Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre une


situation passée.

3. Les phases de changement

 selon le modèle de Kurt Lewin

Trois niveaux différents dans la conduite du changement


Dans une perspective de résolution consensuelle des conflits, le psychologue Kurt Lewin (1947) a
développé les concepts de “dynamique de groupe” et de “résistances au changement”. Il a alors
défini trois niveaux dans un changement social :

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 le niveau du dégel nécessaire : initiation, dé-cristallisation;
 ensuite le mouvement lui-même : adoption, adaptation;
 et enfin le niveau du regel nécessaire : consolidation, routinisation, re-cristallisation.
Les implications normatives de ce modèle ont eu un très grand succès (c’est le champ de
l’Organizational Development dans la littérature anglo-saxonne), car on peut expliquer un
échec de changement par des erreurs dans sa conduite, erreurs qui peuvent entrainer des
« résistances au changement » : soit par des erreurs au niveau 1 pour créer le déracinement
nécessaire (par manque de préparation, de délibération, de priorités, de partage… ), soit par
des erreurs au niveau 3 pour créer le nouvel alignement nécessaire (par manque de formations,
d’incitations, d’apprentissage des nouvelles routines…).
 La courbe de deuil transposée dans l'entreprise - le processus de changement :
La courbe de deuil a été modélisée par Elisabeth KUBLER-ROSS10(*).

Cette courbe est célèbre pour sa théorisation des différents stades par lesquels passe une personne
qui apprend sa mort prochaine.

elle que présentée dans la version ci-dessus, la courbe de deuil comporte cinq grands mouvements
qui peuvent être décomposés comme suit :

L'état de choc : c'est le moment précis auquel survient la perte. Ce moment se caractérise une
forme d'atonie émotionnelle qui précède la prise de conscience de sa réalité.

Le déni : c'est le refus de reconnaître et d'affronter la réalité de la perte.

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La colère : c'est la phase qui suit le déni. Elle se caractérise par une réponse émotionnelle forte.

Elle peut s'accompagner également d'un fort sentiment de culpabilité : Des études en
psychosociologie montrent ainsi que le sentiment de culpabilité de ceux qui restent dans
l'entreprise à la suite d'un plan social peut être très fort.

La dépression : c'est le moment où l'on se rend compte que malgré nos tentatives de marchandage
la réalité s'impose à nous. C'est un moment d'abattement qui n'est pas forcément ici à entendre dans
son acception clinique. La colère fait place à un sentiment de tristesse qu'il conviendra également
de verbaliser.

L'acceptation : c'est le dernier mouvement du processus. Il est précédé de quelques essais qui
permettent pas à pas d'amorcer le renouveau sans craindre la rechute. La réalité est comprise,
éprouvée ET acceptée et permet d'évoluer vers autre chose.

Le schéma ci-dessus propose une adaptation de la courbe d'Elisabeth KUBLER-ROSS applicable à


l'entreprise, et voici également la courbe du changement, par la même auteure.

Avec ces schémas, je constate que tout changement vécu dans l'organisation implique une forme de
deuil : il peut s'agir du départ d'un ou plusieurs collègues, d'un responsable hiérarchique, d'un
changement de service, d'une mutation, de l'abandon d'un projet engagé, d'un processus de
restructuration interne ou encore d'un plan social.

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Il est important d'aborder ce processus car l'individu est au coeur des changements
organisationnels, et de manière générale au coeur des richesses de l'entreprise. De ce fait, un
changement va impacter l'individu psychologiquement et entraîner des modifications de son
comportement.

4. La conduite au changement

Dans leur ouvrage, David AUTISSIER et Jean-Michel MOUTOT ont montré que la
conduite du changement était davantage réalisée par des cabinets externes. Ils proposent un
modèle des offres en conduite du changement, structuré en trois approches :

La conduite du changement « instrumentée » : la plus connue permet de traiter des


changements à large échelle à travers des kits de déploiement, kits de formation et de
communication. C'est l'offre proposée par les grands cabinets de conseil qui propose un
processus de changement avec des productions comme des plans de communication, des
études d'impacts et des plans de formation. Cette offre a été créée pour les grands projets
informatiques de type ERP.

La conduite du changement « psychosociologique » : c'est la plus complexe ; elle permet


de comprendre la culture des acteurs, de caractériser les organisations, d'analyser les
résistances et leurs causes profondes, les facteurs de motivation, les modes de management,
les relations sociales entre les groupes. Proposée par des cabinets de conseil de plus petites
tailles, spécialisés en ressources humaines et/ou management, cette approche vise en
général un petit nombre de bénéficiaires du changement et traite plus des facteurs de
résistances que de l'accompagnement au changement dans son ensemble.

La conduite du changement de « gestion de projet » : la plus complète, elle permet de ca


dencer les étapes intermédiaires du changement et de suivre la réalisation du changement.
Elle prend la forme d'un lot dans un projet avec ses actions, son planning et son budget. La
gestion du changement traite plus particulièrement de la communication sur le projet et du
pilotage de certains points.

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Je me suis tout de même interrogée sur la différence entre les termes de « conduite » et
d'« accompagnement » du changement. Ce sont en fait deux notions bien distinctes.

Concernant la conduite, il est possible de la comparer à la conduite d'un véhicule. A cet


effet, plusieurs choses guident les individus : un objectif à atteindre qui implique une
destination, des délais à respecter, des moyens à leur disposition, décidés par eux ou
imposés, et des outils de mesure appelés indicateurs. On se retrouve ici dans une situation
proche de la conduite d'un projet. Ainsi, on parle de « conduite du projet de
changement », formulation dans laquelle on trouve une notion de distance vis-à-vis des
autres acteurs concernés par le voyage.

Quand on parle d'accompagnement, on peut continuer l'analogie avec la conduite


automobile : quand un nouveau conducteur est accompagné, il y a un sentiment de
proximité, d'assistance et d'aide qui apparaît. Cela va se traduire par de l'explication, de la
formation, des conseils, de la démonstration, des réponses à ses questions. On identifie ici
un travail collectif entre l'accompagnateur et l'individu ou les individus concernés, ceux-ci
pouvant peuvent trouver des solutions ensemble. Cela leur permet d'y accéder plus
facilement.

Accompagner le changement, c'est impliquer toutes les parties prenantes le plus en amont
possible et s'assurer de leur adhésion. Autrement dit, cela permet de faire en sorte que le
projet produise un retour sur investissement et des performances rapides. Piloter la
performance, c'est donc accompagner le changement dans toutes ses dimensions.
L'organisation en tant qu'entité d'actions collectives ne peut donc changer que si l'activité
des membres qui la composent change.

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Chapitre3 : la résistance au changement

Introduction

Dans ce chapitre, on va expliquer la résistance, ces formes, ces types, et son impact sur
l’organisation, ainsi, la solution pour lutter contre la résistance organisationnelle.

1. Les types de résistance

Gérard-Dominique Carton, expert-conseil en ingénierie du changement et ses implications, il


constate quatre types de résistance au changement :

Inertie : l'individu va faire croire qu'il embrasse pleinement la transformation alors qu'il n'en est
rien et surtout ne va pas bouger d'un centimètre. Il va se réfugier derrière une certaine prudence
et/ou le besoin d'avis complémentaires afin de repousser l'échéance d'acceptation dudit projet le
plus loin possible.

Argumentation : tout est prétexte à argumenter contre le projet et démontrer la prévalence de la


situation actuelle face aux changements proposés.

Révolte : résistance dans l'action.

Ex : grèves diverses et variées, menaces de démissions, actions sociales, barrages...

Sabotage : sous couvert d'acceptation du projet, les saboteurs vont tout faire pour ridiculiser le
bien-fondé de ce dernier dans le but de le faire capoter purement et simplement.

2. Les formes de la résistance au changement

Les résistances au changement peuvent être d’ordre collectif ou individuel, actif ou passif
(Bareil, 2004). Un individu peut être seul à manifester des résistances ou peut le faire en
groupe. Une forme passive de résistance est reconnaissable par sa non-violence, sa
subtilité, sa force d'inertie. La forme active est plutôt une action visiblement opposée à ce
qui est demandé. Afin d'avoir une vue d'ensemble des formes de résistance au changement,
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nous aurons recours au classement effectué par auquel nous avons ajouté certains éléments
proposés par Bareil (2004). Précisons que dans son tableau, Lavigne fait état des formes de
résistance propres aux supérieurs, nous avons décidé de garder cette distinction. Cependant,
dans le texte, nous nous concentrerons sur celles propres aux subordonnés.

1.1. Les formes actives de résistance au changement

On retrouve trois formes de résistance active chez l'individu: agressive, matérielle et


subtile.

D'abord, la forme agressive réfère à toutes réactions visibles d'opposition. Il peut s'agir
de conflits (Bareil, 2004), d'hostilité, de confrontation avec d'autres membres de
l'organisation (Harisson et al., 1996), d'agressivité et/ou de colère (Kirlanan et al., 2000
Woodward et Buchholz, 1987), de refus d'exécuter une tâche demandée (Bareil, 2004),
le refus d'aller en formation (Bareil, 2004), de proférer des menaces (Scott, 1990) ou de
critiquer immédiatement (Bareil, 2004). Ensuite, les individus peuvent démontrer de la
résistance en s'attaquant à l'environnement matériel de l'organisation. Ils peuvent avoir
recours à des activités de sabotage (Giesberg, 2001; Harisson et al., 1996; Kirkman et
al., 2000; Woodward et Buchholz, 1987 dans 41 Lavigne, 2004; Bareil, 2004), de
manifestation et de pétition à l'encontre du changement, de boycottage, de grève et/ou
de révolte (Scott, 1990 dans Lavigne, 2004; Bareil, 2004).

Enfin, les formes subtiles de résistance sont davantage indirectes. Comme elles ont un
caractère équivoque, on ne peut vraiment savoir si elles sont le résultat ou non du
changement. On remarque plusieurs formes subtiles de résistance, comme les retards,
l'absentéisme, les démissions (Kirkman et al., 2000; Bareil), les départs qui permettent
d'éviter la confrontation, le refus de parler lors de discussions (Woodward et Buchholz,
1987 dans Lavigne, 2004), le fait de baisser volontairement sa productivité (Lawrence,
1968 dans Lavigne, 2004), faire des demandes qui suscitent le doute et/ou la
procrastination (Bareil, 2004).

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1.2. Les formes passives de résistance au changement

Dans les formes passives de résistance au changement, il y a aussi une distinction entre
l'aspect individuel et l'aspect collectif. On peut déclarer sept formes passives de
résistance au changement. La première consiste à adopter une attitude d'indifférence
(Bareil, 2004). L'individu n'aura à proprement parler aucune réaction face au
changement. Il fera plutôt comme si de rien n'était. Dans la deuxième forme, l'individu
aura recours à l'isolement. Il pourra avoir des réactions comme être difficile à rejoindre
(Molstad, 1988; Woodward et Buchhold, 1987), ne pas poser de questions, ne pas
rechercher l'information ou ne pas discuter avec les autres (Woodward et Buchholz,
1987). On remarquera aussi certains individus silencieux (Harisson et al., 1996; Bareil,
2004). La troisième forme est celle de l'embrouillement ou la confusion. Au contraire
de l'individu qui est contre le changement, celui-ci ne sait pas quoi en faire. Selon
Woodward et Buchholz (1987), l'individu aura tendance à faire les mauvaises choses, à
poser beaucoup de questions, à demander constamment l'opinion des autres, à être
excessivement inquiet, à ne pas connaître les priorités et/ou à laisser le travail inachevé
en attendant les réponses aux questions. Bareil (2004) ajoute qu'il commettra aussi des
oublis face à ses nouvelles responsabilités. 44 Dans la quatrième forme, il y a un
attachement au passé, à ce qui s’était avant le changement. Selon Woodward, Buchholz
(1987) et Bareil (2004), on verra alors l'individu être nostalgique, continuer à exécuter
des tâches de l'ancien travail, à rester associé à son ancienne équipe de travail, et à
s'opposer aux nouvelles procédures, aux supérieurs ou aux tâches. La cinquième forme
consiste à utiliser des faux-fuyants comme se dissimuler (Molstad, 1988; Scott, 1990),
déserter son bureau (Bareil, 2004) et à s'échapper pour ne pas réaliser les objectifs du
changement (Scott, 1990). Ensuite, la sixième forme consiste à éviter de travailler ou en
faire le minimum. Les individus auront des comportements comme refiler le travail aux
autres, faire l'ignorant, paraître occupé, faire le minimum de travail (Woodward et
Buchholz, 1987), se conformer à l'extrême, dépersonnaliser les demandes, installer une
routine de travail (Molstad, 1988), refuser de participer (Harisson et al.; 1996 dans
Lavigne, 2004) et donner l'impression de supporter les autres en public (Ashforth et
Lee, 1990). Bareil (2004) ajoute qu'il peut y avoir des personnes qui font preuve de
lenteur dans l'exécution de leur travail ou qui n'accorderont pas les ressources
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nécessaires à l'accomplissement du 0changement. La dernière et septième forme de
résistance est l'évitement des reproches, des blâmes ou des critiques. Pour Ashforth et
Lee (1990), cela consiste à se justifier constamment, à dissimuler ses intentions, à
rédiger des documents pour paraître compétent, à se soustraire des situations
désavantageuses, à rejeter le blâme sur des facteurs externes ou sur ceux qui prennent
les décisions.

2 les causes de résistance a la changement


2.1 Les causes individuelles
 Kotter et Schlesinger (1979) identifient quatre causes :

•l’intérêt individuel lié à « l’esprit de clocher »


•le manque de confiance et la méconnaissance des intentions de changement en liaison avec
leur expérience passée du changement.
•la peur de ne pas être capable de développer les compétences et les comportements
nouveaux attendus
•le décalage d’évaluation du processus de changement avec les initiateurs du projet ou le
responsable hiérarchique
 Selon Kanter (1985) la résistance au changement est basée sur :

•la perte de contrôle


•la trop forte incertitude
•le manque d’information
•les coûts de confusion et la simultanéité du changement
•le sentiment de perdre la face, vis-à-vis principalement de leurs pairs, et d’être stupide par
rapport aux actions ou positions passées
Nous pouvons également faire référence à l’approche systémique de Michel Crozier et
assimiler le changement à une génération d’incertitudes et donc de perte de maîtrise des
informations, donc de pouvoir, des membres de l’organisation, qui limite leur jeu d’acteur
et partant, augmente leur volonté stratégique individuelle de résistance.
Le changement est perçu comme une sorte d’abus de pouvoir de la direction.
2.2. Les causes organisationnelles

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Il semble que les structures, la culture, l’existence de valeurs, les normes sociales, les
système de référence, les stratégies existantes contribuent à fixer l’organisation et induisent
une résistance propre, institutionnelle, au changement.

Hannan et Freeman (1984) parlent du postulat de la préférence des individus pour les
institutions stables, les routines standardisées et l’institutionnalisation des buts, pour
assurer la pérennité de l’organisation. Cela induit une résistance organisationnelle au
changement.

De nombreux auteurs mettent en évidence ce type de résistance du à l’organisation en tant


que telle et non pas seulement aux jeux d’acteurs individuels.
Certains (Quinn, Miller & Frieser 1980) affirment que l’organisation a tendance par nature
à résister au changement pour préserver sa stratégie actuelle (concept de « strategic
momentum ») et s’adapte lentement aux changements environnementaux

3. Comment faire face à la résistance?

Des stratégies sont proposées par Hultman (1998), qui a écrit un livre au sujet des
résistances. Elles consistent à déterminer l’intensité et la source de la résistance, à implanter
les stratégies appropriées et à évaluer les résultats. Les façons les plus courantes pour
surmonter la résistance au changement se regroupent sous différentes méthodes selon
Kotter et Schlesinger (1979) : la formation, la communication, la participation et
l’implication, la facilitation et le support, la négociation et la manipulation, dépendamment
de trois facteurs : le rythme d’implantation, la position de l’acteur vis-à-vis de la personne
résistante et le nombre d’individus impliqués dans le changement.

Aussi, nous propose un thème pour décrire les 4 principales stratégies susceptibles d’y faire face.
Stratégie de l’information
La stratégie de l’information et de la communication est à privilégier lorsque l’information liée au
projet de changement est insuffisante ou inexacte.

 Avantages : Elle suscite chez les personnes impliquées le désir de contribuer au changement
 Inconvénients : Elle peut exiger beaucoup de temps

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Stratégie de la participation
La stratégie de la participation et de l’engagement peut se révéler utile quand les personnes
impliquées détiennent de l’information importante et ont le pouvoir de résister au changement. Elle
est un des facteurs majeurs de conduite du changement.
 Avantages : Elle améliore la planification du changement par l’augmentation de la quantité
d’informations disponibles et favorise l’engagement.
 Inconvénients : Elle peut exiger beaucoup de temps
Stratégie de facilitation
La stratégie de facilitation et de soutien est à utiliser lorsque la résistance au changement est liée à
des problèmes de ressources ou d’adaptation. On retrouve ici des items de coaching, de formation,
ou de développement.
 Avantages : Elle répond directement à des besoins précis sur le plan des ressources et de
l’adaptation.
 Inconvénients : Elle peut exiger beaucoup de temps et entraîner des coûts importants.
Stratégie de négociation et d’entente
La stratégie de négociation et d’entente est recommandée dès lors que le changement peut
occasionner des pertes importantes pour certains individus ou certains groupes. Elle fait partie
intégrante du dialogue social.

 Avantages : Elle permet d’éviter que la résistance au changement prenne trop d’ampleur.

 Inconvénients : Elle peut être coûteuse et comporte le risque que d’autres personnes exigent des

ententes similaires.
Il est à noter que deux autres stratégies existent pour faire face à la résistance au changement, la
manipulation et la contrainte explicite ou implicite. Cependant, étant donné qu’Audalom s’inscrit
uniquement dans des stratégies où l’Humain est respecté et mis au cœur des projets de changement,
nous prenons le parti de ne pas les développer ici.
Quoi qu’il en soit et quelle que soit la stratégie employée, il est important de se rappeler que le
pilote du changement doit prendre conscience qu’il a le premier une influence sur la qualité du
changement qu’il initie ou va initier.
Étant donné qu’il est au démarrage de la relation, c’est à lui de structurer les échanges qui vont se
mettre en place autour du changement. Selon qu’il associe les personnes concernées, qu’il
s’inclura lui-même dans le changement, les résistances ne seront pas les mêmes.

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Pour finir, une pensée de Winston Churchill :
“ Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne vous prenne par la gorge “

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Conclusion générale

En résumé, l’étude du changement sous l’angle de la résistance au changement, a depuis cinquante


ans, privé les gestionnaires de plusieurs sources d’interprétation de la réalité. Aucun fondement n’a
encore pu être démontré au sujet des résistances au changement, sauf une acceptation presque
aveugle de la communauté scientifique à l’égard du phénomène. Il est temps d’aborder la question
d’une façon nouvelle, autre que circulaire. Ce large tour d’horizon au sujet des causes et des
conséquences de la résistance au changement aura tout de même permis de mieux en saisir ses
multiples dimensions. En fait, la résistance au changement pourrait être évitée si les décideurs
étaient en mesure de choisir des types de changements moins douloureux et s’appliquaient à les
gérer de façon respectueuse des personnes, tout comme le propose Abrahamson (2003) dans son
livre « Change without pain ».

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Bibliographie

Les ouvrages :

 « Le Changement organisationnel : théorie et pratique » De Pierre Collerette & Al


 « Surmonter la résistance au changement » Lester Coch, John R. P. Français, Jr. Publié pour
la première fois le 1er novembre 1948

 « Pratiques de la conduite du changement » AUTISSIER D. et MOUTOT JM., 2003.

 AUTISSIER D., VANDANGEON-DERUMEZ I, VAS A « Conduite du changement :


concepts clés » Dunod, 2014, 2è édition.
 COCH, L. et J. R. P. Jr. FRENCH. “Overcoming Resistance to Change”, Human Relations,
1, 1947-1948, p. 512-532.
 Paul R. Lawrence “How to deal with resistance to change” Harvard Business Review, 47, 1,
1969, p. 4-12.

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