MÉMOIRE DE PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Présenté en vue de l’obtention du diplôme de Licence Appliquée en :

Administration des affaires

Spécialité : Management PME-PMI

Elaboré par :
BEN HAMOUDA Mohamed & BEN RHOUMA Mahdi

Thème :

Mise en place d’un système de

Effectué à l’entreprise : SOFIMA

contrôle de Gestion 
Lieu de stage :

Encadré par :
M. Adel khouja ISET Nabeul
Mme Ayda AYDI STÉ GITEX

Année Universitaire : 2020-2021

 Introduction Générale
Certaines entreprises tunisiennes assistent plus au moins passivement à ce processus,
acceptant ainsi implicitement la programmation de leur disparition.
Elles ont pris conscience que le système de contrôle de gestion est un des atouts et pas de
moindres de la compétitivité.

Le contrôle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante évolution. Il suit de
très peu les transformations de la société. Or, l’essentiel des activités humaines est de plus en
plus dominé par l’immatériel, la complexité et la quête effrénée de la performance. Les
fonctions de direction et de contrôle se transforment, exigent des aptitudes conceptuelles
importantes et une grande estime de la responsabilité. Dans ce contexte, il ne suffit plus de
former les individus à un emploi, mais il faut leur donner les moyens de s’adapter à des
situations et des environnements différents. Le contrôle de gestion, au-delà d’un objectif de
surveillance, s’efforce par ses mécanismes de répondre aux besoins des gestionnaires dans les
activités de prises de décision, de pilotage et d’évaluation de la performance. L’objet de ce
cours a tout le moins pour vocation de montrer l’éventail des outils que mettent en œuvre le
contrôle de gestion et sa portée. Dans cette perspective nous situerons le contrôle de gestion
dans le management des organisations, et présenterons les outils traditionnels comme le
budget destinés à supporter le processus décisionnel. Après une analyse des limites de ces
outils, nous aborderons le contrôle de gestion dans ces nouveaux concepts qui servent de
fondement à l’amélioration de la compétitivité des organisations.

Au cours de notre stage de Projet de Fin d’Études, nous avons réalisé des travaux et des
études au sein de l’entreprise GITEX (Global Innovation Textile) afin de traiter la
problématique suivante : «Dans quelle mesure la système de contrôle de gestion améliore
la compétitivité de l’entreprise GITEX ».

Pour se faire, notre rapport de PFE est composé de trois chapitres :

Le premier chapitre aura pour objet les fondements théoriques de la Mise en place D’un
système de contrôle de gestion.

Le deuxième chapitre sera consacré à la présentation de l’entreprise GITEX.

Enfin, le dernier chapitre portera sur l’analyse de la Mise en place d’un système de contrôle
de Gestion.

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Chapitre 1 : les fondements théorique de contrôle de gestion :
Introduction

Le contrôle est un processus de pilotage de la performance, exercé par les responsables

opérationnels d’une entreprise avec l’appui de leur contrôleur de gestion. C’est une démarche
managériale. Cet ouvrage n’est donc pas réservé à des spécialistes du domaine. Il s’adresse en
premier lieu à tous les managers d’entreprise (responsables d’entreprises, managers en charge
de business units ou de filiales, responsables de départements opérationnels ou fonctionnels),
qui sont les acteurs centraux dans la démarche de pilotage. Il est également destiné aux
contrôleurs de gestion soucieux de confronter leurs pratiques à des principes directeurs. Enfin,
il s’adresse aux étudiants inscrits dans un cursus de formation avancée au management, le
pilotage constituant une des facettes de leur futur métier de manager.

Section 1 : Généralité de contrôle de gestion :

I. Le contrôle

1) Définition

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu.
Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les
objectifs fixés.

Information Décision Action  Contrôle

2) L’Objectif

L'objectif principal du contrôle de gestion est de piloter la performance d'une entreprise. Il

mesure, analyse les résultats et s'assure qu'ils sont en adéquation avec les objectifs
stratégiques et opérationnels de l'entreprise

3) Les formes de contrôle

Le contrôle organisationnel : IL consiste à surveiller la fiabilité et la qualité de

fonctionnement de l’organisation, c’est-à-dire ses processus décisionnels. Il cherche à
améliorer les règles et procédures qui structurent les décisions.

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 Le contrôle interne C’est un processus mis en œuvre par la direction et le personnel
de l’entreprise dans le but de :

 Protéger les actifs (le système de sécurité des biens).

 Garantir la fiabilité de l’information financière.
 Assurer la conformité aux dispositions légales et réglementaires.

L’audit : L’audit doit permettre de :

 Mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptable et

financière.
 Mettre en place des systèmes de contrôle efficace.

On distingue deux types d’audit :

 Interne : exercé par un cadre fonctionnel de la direction.

 Externe : exercé par des organismes externes.

II-La signification du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité dans le but d’atteindre les
objectifs de l’organisation.

Processus : c’est l’ensemble des actions et opérations en interaction afin d’atteindre

les objectifs de l’organisation.
Ressources : le contrôle de gestion se propose de maîtriser les coûts d’achat, de
production, de distribution, de recherche et développement et ce par la mise en œuvre
d’une politique d’approvisionnement rationnelle, d’une gestion de production et
commerciale adéquate.
Efficience : l’efficience s’apprécie par la somme d’output par unité d’input. Elle
relève de la logique d’optimisation.
Efficacité : L’efficacité s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation. Le
contrôle de gestion vise aussi à mesurer les résultats et à les comparer avec les
objectifs fixés à priori pour savoir le degré de réalisation de ceux-ci et mettre en
œuvre les actions nécessaires pour réduire les écarts.

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III- La procédure de contrôle de gestion :
Elle peut se concrétiser essentiellement en quatre étapes :

1ère étape :

Diagnostic de l’environnement et identification des opportunités et menaces.

Diagnostic des potentialités et dégagement des forces et faiblesses.
Fixation des objectifs stratégiques à long terme.
Identification des options stratégiques susceptibles de réaliser les objectifs.

2ème étape :

Traduire les objectifs stratégiques dans des plans partiels coordonnés.

3ème étape :

Elle consiste à éclater les objectifs à long terme en objectifs à court terme et les plans partiels
en plan pluriannuels appelés budgets.

4ème étape :

Au cours de cette phase, il y a lieu de :

Saisir les réalisations

Comparer les réalisations aux budgets, calculer et analyser les écarts d’efficacité afin
de Déterminer le degré de réalisation des objectifs à court terme et savoir dans quelle
mesure la stratégie a permis de réaliser les objectifs stratégiques.
Identifier les causes des écarts favorables et défavorables afin de proposer les actions
correctives.

IV) Principes et outils du suivi de la performance réalisée

1 - Les outils prévisionnels :

Les outils prévisionnels sont essentiels à la création d'une nouvelle entreprise, mais doivent
être également utilisés dans le temps afin d'écarter d'éventuelles difficultés. Ils permettent de
tracer l'activité future en termes de chiffre d'affaires et d'anticiper tout changement. Ces outils
sont garants de la pérennité de l'entreprise et constituent un levier d'amélioration de ses
performances.

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 La gestion prévisionnelle utilise les données historiques pour effectuer les prévisions futures,
qui seront utilisées par la production pour identifier les quantités à fabriquer ainsi que les
charges et les moyens nécessaires à court, moyen et long terme.

La gestion budgétaire, quant à elle, traduit les prévisions en budgets et en plans d'action. Il
s'agit là d'établir un rapport entre les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les accomplir.

2 - La comptabilité générale

La comptabilité générale représente une obligation légale et constitue la première source de

données pour la gestion de l'entreprise. Elle ne permet cependant pas d'avoir de vision précise
sur les coûts ou sur la rentabilité.

Cette activité comptable permet d'avoir une vue globale sur l'ensemble des flux en provenance
ou à destination de l'entreprise et de les traduire sur le plan financier. Elle analyse le
patrimoine de l'entreprise, à savoir son actif et son passif, et mesure les performances de
l'entreprise en analysant ses résultats.

Outre le fait que la comptabilité générale soit une source d'informations à destination des
associés, actionnaires, banques ou encore de l'administration fiscale, elle a également vocation
à:

 Comparer les performances de l'entreprise à celles des concurrents du même domaine

d'activité.

 S'assurer de l'équilibre financier grâce à l'utilisation de ratios comme le taux de marge,

le taux de valeur ajoutée ou encore le taux de rentabilité net.

 Constituer le socle de la comptabilité analytique.

3 - La comptabilité analytique

La comptabilité analytique, contrairement à la comptabilité générale, n'est pas une obligation

légale, mais est un outil fortement conseillé dans la gestion d'une société. Elle présente une vue
détaillée de toutes les activités de l'entreprise en identifiant l'ensemble des coûts supportés par
chaque département.

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4 - Le contrôle budgétaire

Cet outil confronte de façon périodique les données prévues et les réalisations effectives afin de
mettre en évidence les écarts qui doivent mener aux actions correctives. Ces écarts peuvent être
favorables dans le cas où les ventes réelles sont supérieures aux ventes budgétisées ou lorsque les
dépenses réalisées sont moins importantes que les dépenses engagées. Dans les situations
inverses, les écarts seront considérés comme défavorables.

5 - Le tableau de bord

La finalité du tableau de bord est le pilotage de l'organisation grâce à des indicateurs et la

communication des résultats aux managers. Ce tableau constitue l'outil clé d'aide à la prise de
décision et à la définition de la stratégie de l'organisation soit dans sa globalité, soit département
par département.

Le tableau de bord doit mettre en évidence les résultats réels et les dysfonctionnements, mais
aussi favoriser la prise de décision et le déploiement des actions de correction. Les indicateurs qui
vont y figurer doivent être :

 En accord avec la stratégie de l'entreprise.

 Pertinents.

 Rapides à obtenir.

 Synthétiques.

6 - Le reporting

Le reporting, quant à lui, est davantage un outil de contrôle et ne permet pas la prise de décision.
Il donne la possibilité à la direction d'avoir une vision globale sur un produit, une activité, un
département, voire sur l'entreprise entière à un instant T. Autrement dit, les données sont ici
fournies de manière « brute », sans analyse. Le reporting peut concerner différents aspects :

 Le reporting d'activité, qui rend compte de l'activité des différents départements.

 Le reporting RH, qui communique sur les salaires, les absences et les formations.
 Le reporting commercial, qui traduit, entre autres, les résultats de la force de vente ou
le nombre de nouveaux prospects.
 Le reporting financier, qui rend compte de l'équilibre de la trésorerie

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 Les objectifs et principes communs du suivi des performances :

Le suivi des performances repose sur une mesure d’écarts par rapports aux objectifs et
éventuellement aux années antérieures. Cette mesure d’écarts servira de support à un
diagnostic des causes d’écarts qui permettra de déboucher sur des décisions correctives,
voire une remise en cause de la stratégie qui permet de limiter le champ de l’analyse et
donc d’en améliorer l’efficacité.

Les écarts entre prévision et réalisation peuvent alors servir d’alerte. Ainsi, l’observation
d’un résultat trimestriel d’une division significativement inférieur aux prévisions doit
déclencher une réaction de la part de la direction de cette division et, le cas échéant, de la
direction générale.

1) Le suivi des résultats avec le modèle comptable

a) Le modèle de mesure utilisé

Le plan comptable définissait un modèle d’analyse des performances. Ce modèle est souvent
associé au terme de « suivi budgétaire ». Il en existe des variantes différentes dans les pays
anglo-saxons. Ces différents modèles sont proches dans leur esprit. Notre objectif étant plus
de comparer les modèles de type comptable avec d’autres modèles radicalement différents,
nous nous contenterons dans cet ouvrage de présenter une version simplifiée du modèle
comptable. Le modèle comptable vise à analyser l’écart de résultat, c’est-à-dire la différence
entre le résultat net réel et le résultat net prévu. Il cherche à décomposer l’écart de résultat
global en sous-écarts dont la somme est égale à l’écart de résultat global.

b) Discussion

Le modèle comptable retient le résultat comme mesure de la performance globale. Il vise à

décomposer l’écart de résultat en sous-écarts dont la somme est égale à l’écart de résultat.
Une telle décomposition présente l’avantage de pouvoir vérifier les calculs et le caractère
systématique de la démarche donne le sentiment que l’on n’a pas oublié de causes de l’écart.

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Section 2 : La démarche de contrôle de gestion :
I) La démarche de base du contrôle de gestion :
Pour aborder le contrôle de gestion de façon simple, nous développerons quatre points
essentiels

1) Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage :

Cette démarche commence par une classification des risques par priorité et l’identification des
contrôles clés, puis, la détermination des informations probantes et la conception des outils et
en fin la mise en œuvre des procédures de pilotage.
2) Le pilotage de la performance
Le pilotage de la performance, mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre
d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité, s’inscrit alors dans la
vision à court et moyen terme de l’entreprise.

3) Définir les termes de la performance

La performance d’une entreprise s’articule autour de tout ce qui contribue à améliorer le

couple valeur-coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la création nette de valeur. On
peut ainsi traduire une entreprise performante par :

 Une entreprise pérenne, qui gagne de l’argent et qui est durablement profitable
 Une entreprise qui défie ses concurrents en termes de qualité et de rapidité de service
 Une entreprise innovante, efficiente, réactive et qui évolue sûrement, constamment et
durablement
 Une entreprise qui crée de la valeur tout en répondant aux exigences du marché avec
une longueur d’avance
 Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance pour
établir des stratégies de développement gagnantes
 Une entreprise intelligente financièrement, socialement, environnementalement,
technologiquement et qualitativement
 Une entreprise où règnent valeurs, motivation, compétences, intelligence collective et
autonomie
 Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients, remplir son portefeuille de
commandes grâce à une veille permanente et à une projection continue dans le futur

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Chapitre 2 : Présentation de GITEX Group
Section 1 : Aperçu sur le secteur textile & habillement en Tunisie

I. Caractéristiques du secteur ITH

L’Industrie Textile & Habillement (ITH) demeure le premier secteur manufacturier en Tunisie
en termes de poste d’emplois (176.464 postes) et de nombre d’entreprises avec 1822 sociétés
implantés en Tunisie. Ce secteur tire profit notamment des avantages de la proximité
géographique de la Tunisie au marché européen, la qualité de la production et la rapidité de
l’exécution de la commande.

Parmi les 1822 entreprises que compte le secteur, 1 524 produisent totalement pour
l’exportation avec près de 40 ans d’existence, l’industrie T&H en Tunisie a connu des
évolutions successives et une orientation stratégique remarquable surtout dès les années
2000.Cette orientation s’est caractérisée par la promotion de l’intégration verticale, la
confection du haut de gamme et des vêtements fonctionnels et techniques aussi que la
production en petites et moyennes séries. C’est cette capacité d’adaptation qui permet à
l’industrie T&H de s’imposer comme un des piliers de l’industrie tunisienne. (Source :
http://www.mfcpole.com.tn)

Le secteur des Industries du Textile et de l’Habillement (ITH) est considéré stratégique pour
l’Economie Nationale. Il est le principal secteur de l’industrie manufacturière en termes
d’exportation, d’emploi et de valeur ajoutée. En fait, le secteur compte 2 095 entreprises
employant 10 personnes et plus et emploie plus que 200 000 personnes, soit 41% de
l’ensemble des emplois des industries manufacturières. Parmi les 2 095 unités du secteur, 1
752 entreprises produisent totalement pour l’exportation, soit 83% du secteur et 70% du tissu
industriel tunisien. Et 966 entreprises sont en partenariat dont 640 unités sont à capitaux 100%
étrangers.

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II. Statistiques du secteur ITH

Durant la période 2004-2008, la production du secteur est passée de 5 191 MTND à 5 364
MTND enregistrant une évolution annuelle moyenne de 1%. En outre, la valeur ajoutée du
secteur représente 32% de la valeur de la production et 19% de la valeur ajoutée des industries
manufacturières. Aussi, la part du secteur ITH dans les investissements des industries
manufacturières oscille entre 14% et 16%sur la période 2004-2008.

Les exportations du secteur sont passées de 4 481 MTND en 2004 à 5 183 MTND en 2008,
soit un accroissement annuel moyen de 4%.Les pays de l’Union Européenne sont les
principaux clients de la Tunisie pour les produits textiles avec36% destinés à la France, 32% à
l’Italie, 10% à l’Allemagne; viennent ensuite la Belgique, les Pays Bas, le Royaume-Uni et
l’Espagne. Quant aux importations du secteur, elles ont évolué de 2 996 MTND en 2004 à 3
493 MTND en 2008, avec un TCAM de 4% ; 71% de nos importations sont fournies par la
France, l’Allemagne et l’Italie. Le taux de couverture moyen de la balance commerciale du
secteur est de 149% durant la période 2004-2008.
Durant la période 2004-2008, le Bureau de Mise à Niveau a approuvé 1 251 dossiers
d’entreprises portant sur 930 MTND d’investissements dont 741 MTND en investissements
matériels, 187 MTND en investissement immatériels y compris les diagnostics. Aussi, sur les
2 095 unités existantes, 49 entreprises seulement ont choisi le système qualité leur permettant
de se distinguer des autres, soit 9% du total des entreprises certifiées tous secteurs confondus
(557 entreprises).
Dès lors, la Tunisie demeure l’un des principaux fournisseurs d’habillement du marché de
l’UE et conserve, en 2008, sa 5èmeposition après la Chine, la Turquie, le Bangladesh et l’Inde.
Elle est aussi le second exportateur méditerranéen de l’UE après la Turquie.

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 I. Les difficultés rencontrées du secteur ITH

Depuis des années, notamment après la révolution de 2011 le secteur ITH passe par des
difficultés et des obstacles notamment :

 La faible diversification du marché: en effet, 95% des exportations sont destinées au

marché européen (33% vers la France et 31% vers l'Italie);
 La faible dynamique des marchés traditionnels : dans la période 2010-2011 et en
termes de valeur, les exportations vers l'Europe ont augmenté de 4%. Si les dernières
données de l'année 2011 traduisent un succès des exportations, une analyse plus
approfondie révèle toutefois que l'industrie n'a pas exporté plus d'habillement, mais a
tout simplement ajusté les prix en raison de la hausse des coûts des matières
premières. Une comparaison entre 2008 et 2011 traduit une chute de 3,6% de la valeur
des exportations avec une tendance à la baisse (APII, 2012).
 La dépendance d'un seul client: de nombreuses entreprises opèrent avec un seul client,
en particulier les sous-traitants dans les régions intérieures opèrent majoritairement
avec un seul client, souvent des donneurs d'ordres européens ou des détaillants. Le cas
Benetton en est un parfait exemple, dans la mesure où il joue un rôle principal dans
l'emploi régional. Toutefois, cette situation de faible perspective économique est assez
risquée pour la pérennité de l'activité économique des entreprises et le maintien de
l'emploi solide. Par conséquent, les entreprises ont besoin de diversifier leur clientèle;
 La concentration sur des fournisseurs de tissus à prix élevé: la Tunisie importe environ
80% de la quantité totale en fournitures et tissus. Elle reste largement dépendante des
marchés internationaux pour son approvisionnement, en dépit du succès assez relatif
de la politique d'attraction d'investisseurs textiles internationaux. En 2011, près de
80% du tissu et des garnitures de finition provenaient de l'Europe, notamment de
l'Italie (27%) et de la France (20%). Seulement environ 8% provenaient de la Turquie
et 6% de la Chine;
 Le faible taux de valeur ajoutée, la majorité des entreprises demeurant encore dans le
domaine de la sous-traitance: depuis quelques années, le taux de valeur ajoutée stagne
malgré la mise en œuvre d'une politique favorable de mutation de la sous-traitance
vers la cotraitante et le produit fini. A défaut d'une solide stratégie de développement,
les entreprises risquent de perdre leur part de marché et mettre en péril les emplois
actuels. Cela pourrait avoir de facto un impact négatif sur les réalisations récentes du
processus démocratique et accentuer donc les conflits sociaux;

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  La faible adaptabilité pour répondre aux exigences des clients: les clients européens
sont de plus en plus enclin à la recherche de fournisseurs qui non seulement sont en
mesure de réduire le temps de la confection (coûts directs), mais aussi les délais de
production et l'ensemble du cycle de produit.

Cependant, dans l'état actuel, les entreprises tunisiennes ne peuvent répondre à ces critères.
L'industrie de l'habillement en Tunisie a été créée et est toujours fondée sur de faibles coûts
directs, qui se manifestent dans la structure sous-jacente de la sous-traitance. Toutefois,
l'industrie mondiale du vêtement et ses clients ont évolué vers une approche «Full-value
cost», où les coûts de production directs dans le pays de production ne sont qu'un petit
élément du coût global;

 Les faibles compétences en management et en marketing international (partenariat

public/privé encore insuffisant) : globalement, il semble exister une faible cohérence
entre les différentes institutions, ce qui conduit à une duplication des efforts et à un
chevauchement des rôles. Cette absence de cohérence est particulièrement visible dans
le domaine de l'information avec plusieurs sites web, plusieurs sources de bases de
données et, finalement, aucun dispositif complet qui réponde de manière satisfaisante
aux besoins des entreprises. En outre, l'offre de service d'appui institutionnel n'est
toujours pas claire et de nombreuses entreprises (en particulier dans les régions) ont du
mal à saisir la nature des services offerts par chacune des institutions.

 Comme nous le constatons, les pistes de la relance de l'industrie textile tunisienne sont
nombreux et les chantiers à mettre en œuvre d'autant plus importants et couteux que les
retards enregistrés dans pratiquement toutes les chaînes de valeur sont devenues des
handicaps majeurs et menacent la pérennité même de la filière.(Source :
http://www.kapitalis.com)
 GITEX Group est l’un des grands groupes de textile en Tunisie, qui se place dans le
secteur comme une boîte flexible et produisant des produits de haute qualité. Crée en
1976, ce groupe est totalement exportateur. Ainsi, nous allons dans le second volet
présenter et analyser le fonctionnement de ce groupe.

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Section 2 : Présentation de GITEX Group

I. Présentation de la société

L’entreprise « GITEX » (Global Innovation Textile) est une société anonyme à une
responsabilité limitée (SARL). Elle entrée en production en 2008 par une volonté privée, sise
à 2 km Route Menzel Tmime-Korba-8070- Tunisie. L’objet social de l’entreprise « GITEX »
est la coupe et la confection des produits en jeans exemple : pantalons, jupes, vestes…

 Nom de l’entreprise : Global Innovation Textile

 Gérant : Mr. MOEZ BELHAJ RHOUMA
 Direction : Mr. MAHDI LATRECH
 Statut juridique : SARL
 Capital : 20 000 000
 Année de remise en production : 01/01/2008
 Adresse : 513, Avenue Habib Bourguiba route Menzel Tmime-Korba-8070-Tunisie
 Tél. : +216 72 385 933
 Fax : +216 72 385 186
 Activité : Confection
 Produits de base: Pantalon
 Clients: Diesel, ECOWASH, BLUE TWINS…
 Effectif :

o Main d’œuvre directe : 331 o Main d’œuvre indirecte : 27

 Taux d’encadrement : 8,23%

 Services : Magasin, production, Coupe, Import/Export, Administration
 surface :

o Atelier de coupe (coupe et lancement). o Atelier de finition.

o Atelier de fabrication : 3 chaînes de o Atelier d’emballage et d’export.
production et chaîne collection

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II. Les domaines d’activités de GITEX Group

Le groupe GITEX est constitué par quatre sociétés : FILTEC, GWASH, GITEX et MED
COM (commercialisation de la marque ‘Blue Twins’).

GITEX est une société qui fait partie de GITEX Group opérant dans le secteur du Textile et
Habillement. Elle possède à l’intérieur 4 chaînes de confection et une unité de finissage.
Aussi, afin d'agrandir sa capacité et mieux satisfaire les différentes demandes de ses
clients, GITEX a mis en place deux autres chaînes dans une unité appelée GITEX Annexe.

Les activités de GITEX porte autour de la conception et Développement de patronages ; la

création de dossiers techniques complets pour confection, lavage et finissage ; la réalisation
de produits finis et industrialisés et enfin, la réalisation des collections en collaboration avec
G-WASH.

GITEX est donc équipée par toutes les machines pour la confection de DENIMS et DENIM
RELATED, TISSU FIN et PPT.

Par ailleurs, GITEX est dotée d’un potentiel en Ressources Humaines de 700 Ouvriers et plus
de 20 Responsables (Ingénieurs, Cadres Supérieurs, Techniciens Supérieurs,..) hautement
qualifiés et d’une large expérience dans le domaine de textile.

Dès lors, la stratégie de GITEX consiste à garantir une excellente qualité de ses produits,
satisfaire ses clients et s’adapter aux particularités de leurs applications.

GITEX est certifié en Qualité (ISO 9001 version 2015), Environnement (ISO 14001 version
2015) et OHSAS (santé, sécurité sociale ISO18000 version 2007).

En plus, le volet social à GITEX est très développé, un système de management social est
encours de la mise en place selon le référentiel SA8000.

-FILTEC est une entreprise qui présente une large gamme de fils de PP, PA6 et PET avec des
caractéristiques ultraperformantes parfaitement contrôlées. Pour garantir une haute qualité de
ses produits, FILTEC a adopté une nouvelle génération de machines de filage de fils
techniques et industriels à grande réputation mondiale d’origine européenne

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(SWITZERLAND). Ainsi, les produits de FILTEC s’emploient pour une diversité
d’applications :

 Filets de pêche  Sangles de sécurité

 Cordes  Tentes

 Tresses  Courroies de transmission

 Panneaux publicitaires  Tapis roulants

 Bâches  Tuyaux

 Sacs  Etc.

 Ceintures de sécurité

-G-WASH : Spécialisée dans le domaine de développement des traitements spéciaux

(délavage, teinture et finissage, cette entreprise a pour objectif l’augmentation de la
capacité de traitement et l’amélioration du service du groupe. Elle est gérée par des cadres
hautement qualifiés et expérimentés, disposant d’une longue expérience avec des clients
comme :

 DIESEL SPA  JHON GALIANO

 DIESEL KIDS  BENETTON

 DIESEL55  COMPLICES

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 II. Organigramme GITEX

III. Fonctionnement des services de GITEX

GITEX est l’un des grands groupes de textile en Tunisie, qui se place dans le secteur comme
une boîte flexible et produisant des produits de haute qualité.

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Par ailleurs, GITEX Group est constituée par 11 services, répartis comme suit :

1. Service GRH : Le Département GRH au sein de GITEX a pour fonction :

L’administration du personnel : c’est sous cet aspect que la fonction commence à
exister et à être perçue dans le groupe GITEX, à travers:
- L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du
personnel de l’entreprise ;
- L’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
- La préparation des commissions et des réunions ;
- Le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.
La gestion au sens large : cette fonction recouvre trois domaines:
- L’acquisition des ressources humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de
recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et
l’évaluation des personnes ;
- La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de
salaires, politique de rémunération, intéressement et participation ;
- La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de
formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
La communication, l’information : Les tâches de la direction des ressources humaines
en cette matière sont :
- La définition des publications orientées vers l'extérieur et la conception des
messages,
- La gestion des moyens de communication : affichage, réunions systématiques ;
L’amélioration des conditions de travail : En cette matière, les principaux thèmes sont :
- L’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets,
- L'ergonomie des conditions de travail,
- La prévention des risques psychosociaux et des maladies professionnelles.

La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie,

droit, sociologie, psychologie...

2. Service Commercial :

Le service commercial garantie la connexion entre la production des produits ou des services
de GITEX et les clients. Aussi, elle étudie les besoins à satisfaire afin de définir les produits à
fabriquer. Enfin, elle agit sur le marché en adaptant les produits aux besoins du client.

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D’autres fonctions sont assurées par ce service et sont répartis comme suit :

 Veille et recherche sur les nouvelles technologies et méthodes dans le secteur textile.
 Etude des besoins des clients/prospects.
 Contractualisation avec les clients/prospects.
 Suivi des clients/prospects.
 Mise en œuvre d'actions de développement de clientèle.
 Enregistrement, traitement ou transmission des réclamations clients
 Recherche de solutions techniques pour répondre aux besoins des clients
 Suivi et fidélisation des clients.

3. Service Achat :

Le service achat dans GITEX est stratégique en raison de l'augmentation de la part

grandissante du chiffre d'affaires achats sur le chiffre d'affaires total.

La mission du service achat est présentée comme suit :

Acquérir des biens et des services demander par l'entreprise, et en suit vendre son service, sa
prestation auprès des clients locales et étrangères.

Mettre en place un système de mesure de la performance du service achat : l'implantation

de ce système pour capter les gains réalisés ou les économies substantielles à venir (sur
des achats non maîtrisés par le service par exemple). Une utilisation efficace du système
d'information peut réduire aisément les coûts.
Elever le statut hiérarchique du service achat : le service achat étant en relation avec les
principaux services de l'entreprise, il doit imposer ses idées, innovations afin d'améliorer
la productivité et contribuer à la rentabilité financière de l'entreprise.
Le rôle du service achat est donc primordial dans GITEX par ce que, la performance achat ne
se limitant pas à des gains rapides mais à une amélioration continue des processus l'intérêt de
l'entreprise de développer le service achat afin de créer un avantage concurrentiel durable.

Cet organigramme illustre la composition de ce service :

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4. Service logistique : L’importance de la fonction Logistique peut s’appréhender à
plusieurs niveaux :

 En amont de GITEX : gestion des flux en provenance des fournisseurs ;

 Au sein de GITEX : gestion des stocks, manutention des composants, gestion des flux
informationnels ;

 En aval de GITEX : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les
clients.

Sur le plan de la production, la logistique détermine les relations entre les différents
ateliers et conditionne nettement le rythme et les délais de production.
Sur le plan commercial, la logistique va avoir un impact sur les délais pour livrer les
produits aux clients, en limitant au maximum les ruptures de stocks.
Sur le plan financier, la logistique par l’optimisation des flux et des stocks (c’est à dire
n’avoir ni trop, ni pas assez de stocks) va permettre de réduire les charges de GITEX
group.
Sur le plan stratégique, la mise en place d’une fonction logistique efficace va permettre
au GITEX de se défendre dans le cadre de la « chrono-compétition ».
5. Service Planification & Méthode :
 Analyse de la demande client :
 Analyser les nouvelles commandes de produits émanant des services commerciaux.
 Étudier le dossier du produit à fabriquer et proposer des ajustements au bureau
d'études.
 Évaluer les processus de production à mettre en œuvre
 Fournir au client une estimation des délais et des moyens alloués

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 Planification des objectifs de production :
 Lancer les ordres de production aux unités de production.
 Définir le budget annuel et effectuer son actualisation (mensuelle, trimestrielle ou
semestrielle selon les produits ou le secteur).
 Évaluer et coordonner le potentiel de fabrication des machines (charge, capacité,
rendement...) avec les ressources humaines disponibles (réaffectation de personnel,
volumes de recrutements...).
 Transmettre aux unités de production (usines, ateliers) les plannings de production à
court, moyen et long terme.
 Suivi de la mise en œuvre du/des plan(s) de production :
 Ajuster le plan de production en cas de retard ou d'incident technique sur une chaîne
de production.
 Suivre l'activité au jour le jour par l'analyse des indicateurs d'avancement (tableaux,
graphiques...). Mesurer les écarts entre la production effective et les prévisions
estimées.
 Assurer un reporting aux directions métiers concernées (industrielle,
commerciale...).
 Optimiser les aspects logistiques tels que la gestion des stocks et des
approvisionnements (quantité, disponibilité...).
 Veiller à la répartition optimale des ressources et de la charge de travail dans les
unités de production
 Suivi des relations commerciales :
 Garantir la livraison des commandes dans le respect des délais, des coûts et de la
qualité.
 Expliquer voire régler les litiges en cas de retards ou de malfaçons (pièces
défectueuses, rupture d'approvisionnement...), en collaboration avec les services
commerciaux de l'entreprise.
 Superviser les relations avec les sous-traitants industriels (équipementiers, fabricants
de pièces détachées, prestataires de maintenance industrielle...).
 Orientation de la stratégie de production
 Réaliser des prévisions sur les variations de la demande de façon à les anticiper.
 Justifier les écarts de production et proposer des préconisations au management
opérationnel de la production (chef d'atelier...) ainsi qu'aux responsables
stratégiques (direction industrielle ou de la production).

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  Participer à la conception et à la modernisation de l'appareil de production en lien
avec les responsables production et les chefs d'ateliers.
 Préconiser des adaptations de l'organisation industrielle en accord avec l'évolution
des commandes clients (produits, gammes de produits, etc.).
 Optimiser les processus de traitement des commandes et les différentes étapes de la
« supply Chain » (chaîne logistique).

6. Service Conception & Développement

Les fonctions du service conception & Développement sont très transversales. Elles couvrent
des champs variés : de la recherche d’informations à la gestion des brevets, en passant par la
recherche en laboratoire.

 La veille technologique : garder les yeux grands ouverts sur ce que font les
concurrents, dans le champ particulier des technologies. Il s’agit donc de trouver les
sources d’informations pertinentes, puis d’analyser cette information afin de l’utiliser
au mieux. Une bonne veille technologique permet au GITEX de saisir les créneaux
porteurs.

 Développer (ou faire développer) des technologies spécifiques.

 Protéger les innovations à l’aide des brevets.

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 7. Service fabrication : est constitué par quatre chaines de fabrication et une chaine de
finition, ce service dans GITEX est en charge de la fabrication proprement dite. Ce qui
implique la gestion des quantités produites, de la qualité de la production et du respect
des délais de fabrication prévus. Ce service est flexible soit pour pouvoir s’adapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement
productif de GITEX (innovations technologiques…), soit pour permettre une production
simultanée de plusieurs types de produits différents en même temps.

8. Service finition :

Ce service a pour fonction de contrôler la dernière étape de fabrication qui consiste à la

finition. Cette opération représente les dernières étapes de traitement avant expédition chez le
client. Afin d´en garantir la parfaite conformité, les produits sont inspectés à 100%. Aussi,
une traçabilité complète est assurée pour chaque article en fonction de sa criticité et de son
cahier des charges.

9. Service maintenance :
Ce service a pour fonction de :

 Piloter les opérations de maintenance préventive et curative des équipements

 Proposer des améliorations en termes de solutions techniques
 S’occuper des démarches de validation et de qualification des équipements
 Évaluer le coût des travaux de maintenance
 Planifier et manage les équipes
 S’assurer du respect des normes de sécurité
 Prévient et gère les incidents de fonctionnement
 Effectuer une veille technologique

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10. Service qualité produit :

La réussite de l’entreprise par le développement et la production de produits de haute Qualité,

pour les clients exigeants.

La Qualité se limite à la notion de beauté et de perfection. En effet, la qualité est l’adéquation

entre le produit livré et les besoins exprimés par le client ou le potentiel de l’utilisateur.
D’après la définition de la norme française AFNOR : « La Qualité c’est l’aptitude d’un
produit ou d’un service à satisfaire les besoins des utilisateurs ».

La définition de la Qualité selon la norme ISO 8402 est la suivante : « La Qualité est
l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins
exprimés et implicites ».

La Qualité est basée essentiellement sur trois paliers :

 La Qualité des employés, afin de relever ensemble des défis du futur par la plus haute
motivation ainsi qu’aux moyens de compétences professionnelles, méthodiques et
sociales.
 La Qualité de la technologie utilisées et l’innovation afin que sans cesse le client soit
satisfait des nouvelles solutions et perspectives.
 La Qualité des processus afin de satisfaire sans cesse et de façon avantageuse les
exigences des clients aux moyens de procédures maitrisées et efficaces.
 La non-qualité :

Le non Qualité est défini par ISO 8402 (1994) : « c’est le non satisfaction à une exigence
spécifiée ».

Le non Qualité correspond aux produits non conformes retirés de la production sur les lignes
de conditionnement. Ce sont les produits qui présentent des défauts critiques détectés lors des
autocontrôles et autres contrôles qualité

Le non Qualité se traduit en général par :

 Défaut : Non satisfaction, aux exigences de l’utilisation prévue.

 Non-conformité : C’est le non satisfaction aux exigences spécifiées.
 Anomalie : C’est la déviation par rapport à ce qui est attendu.
La fonction du service qualité produit au sein de GITEX est :

 d'effectuer des études garantissant la qualité des produits,

 d'élaborer les plans d'action auprès du personnel et des différents partenaires,

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  d'assurer le suivi quotidien de la mise en œuvre de la politique de l'entreprise,
 de concevoir et mettre à jour le système qualité,
 d'animer des séminaires et des formations,
 de s'assurer de la conformité des produits par rapport au cahier des charges,
 de prendre en compte les objectifs de la direction générale de l'entreprise.

D’après la norme ISO 8402 : Le contrôle : « action de mesurer, examiner, essayer, passer au

calibre ; une ou plusieurs caractéristiques d’un produit ou d’un service et de comparer aux
exigences spécifiques en vue d’établir leurs conformités »

L’objectif principal du contrôle qualité est de fabriquer un produit conforme à des exigences
définies par le client au moins de cout.

Au cours de la production, différents types de contrôle peuvent exister :

 L’autocontrôle :

"L’autocontrôle, c’est le contrôle par l’exécutant lui-même du travail qu’il a accompli."

 Le contrôle consécutif :

C’est un contrôle qu’exerce l’opératrice, avant de commencer son travail de l’opératrice

précédente.

 Le contrôle en cours :

C’est un contrôle par prélèvement en cours de fabrication exercé par une ou plusieurs
contrôleuses. Certes, il permet de détecter les défauts dès leurs apparitions et éviter d’avoir
des en cours de défauts entre les postes de travail et le contrôle final. Mais, il doit être fait
d’une façon systématique.

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  Contrôle avant export :

Avant l’export des produits emballés, un contrôle à 100 % est effectué pour éviter toute
réclamation auprès des clients.

 Le contrôle final :

C’est un contrôle à la fin de fabrication exercé par une contrôleuse réalisé pièce. Il est facile à
mettre en place. Ce type de contrôle ne permet pas de faire des actions correctives rapides.

 Le contrôle final par sondage :

Ce contrôle permet, à d’un contrôle d’un échantillon prélevé dans un lot répété homogène de
prévoir la conformité du lot. Il est rapide.

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TROISIEME PARTIE :
IDENTIFICATION ET
FORMULATION DES
PROBLEMES

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Chapitre 3 : Partie Pratique « étude du cas »

Introduction : 

Dans le cadre de leur contrôle de gestion ; les organisations, utilisent des techniques ou outils
qui remplissent un rôle d’information. Parmi ces outils ou instruments du contrôle de gestion
classiques on relève la comptabilité analytique ; la gestion budgétaire et les tableaux de bord ;
bien que différents ; ces techniques ou outils se renforcent mutuellement. Soulignons ; comme
nous allons le voir tout ou long de ce chapitre que la gestion budgétaire reste l’outil
prédominant dans l’orientation et la prise de décision car les autres outils de contrôle
s’établissent et se jugent par référence à cette technique.

Dans ce chapitre : Nous examinerons successivement la comptabilité analytique la gestion

budgétaire et enfin le tableau de bord.

1. Identification du problème :
Au cours de notre stage de Projet de Fin d’Études, nous constatant que l’entreprise a besoins
de système de contrôle de gestion.

Afin de traiter la problématique suivante : «Dans quelle mesure le système de contrôle de

gestion améliore la compétitivité de l’entreprise GITEX ».

Pour résoudre ce problème on va utiliser des méthodes successives pour trouver des solutions
viables qui sont :

 La méthode QQOQCP
 Brainstorming
 Diagramme de causes effet (Ishikawa)
 Tableau de vote²

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 2. Formaliser le problème : Q.Q.O.Q.C.P (Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment,
Pourquoi) :

Questions Réponses

Quoi ? Quoi s’agit-il ? Absence de système de contrôle de gestion

Le directeur de la société
Qui ? Qu’est concernés par le problème ? Les responsables
Les personnels

Où ? Où se passe-t-il ? Au sein de la société GITEX

N’attendre pas les objectifs fixes

Comment ? Comment se manifeste ?

Quand ? Quand se passe-t-il ? De façon quotidienne tout le long de l’année

Et pourquoi ? Dans quel but ? Atteindre l’objectif visé de façon rentable

Élimine les gaspillages

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I. Trouver les causes racines :

1. Rechercher les causes par l’outil brainstorming :

Le brainstorming est une technique qui consiste à réunir un groupe de collaborateurs afin
qu'ils produisent collectivement un maximum d'idées nouvelles sur un thème donné. Les
causes que l'on peut trouver par le brainstorming sont variées.
Les causes collectées sont les suivants :

1. Non-respect de la procédure d’élaboration

2. Les climats de travailleurs n’est pas favorable.
3. Mauvaise qualité de fils
4. Manque d’autocontrôle
5. Existence d’écart considérable entre réalisation et prévision
6. Mauvaise utilisation de liquidité
7. Inattention des ouvrières
8. Ouvrières non qualifiées
9. Equipements usées
10. Stresse, nerveuse
11. Mal propreté

2. Visualiser les causes :

A l’aide du diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause à effet, en fait une
représentation structurée des causes qui conduisent à cette situation.

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 Méthode
Main d’œuvre
Manque Existence d’écart considérable
d’autocontrôle entre réalisation et prévision

Ouvrières non qualifiés

Mauvaise utilisation de liquidité

Non-respect de la procédure Stresse, nerveuse

d’élaboration Absence de
système de
contrôle de
Mauvaise qualité de gestion
Les climats de fils
travailleurs n’est pas
Equipement usées
favorable.

Panne machine

Mal propreté

Milieu Machine Matière première

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 Hiérarchiser les causes :
Afin de classer les causes potentielles de l’absence de système de contrôle de gestion, on va
utiliser le vote simple qui est une technique de présélection des problèmes à traiter. Il permet
de déterminer les problèmes considérés comme prioritaires parmi tous ceux proposés par le
groupe de travail lors d’un remue-méninge :

Echelle de pondération :

1. Pas important 

2. Important 

3. Très important

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 Vote Rang
Famille Participant Participant Participant Animateur Total
Causes
de 5M
1 2 3

Existence d’écart considérable entre 3 3 3 3 12 1

réalisation et prévision

Mauvaise utilisation de liquidité 2 3 2 2 9 3

Méthode

Non-respect de la procédure 2 3 3 3 11 2
d’élaboration

Manque d’autocontrôle 2 1 2 1 6 7

MOD Ouvrières non qualifiés 2 2 2 1 7 6

Stresse, nerveuse 1 2 1 1 5 8

Les climats de travailleurs n’est pas 3 2 1 2 8 3

favorable.

Milieu Mal propreté 2 2 2 2 8 4

Matière Mauvaise qualité de fils 1 1 1 1 4 9

première

Equipement usées 3 2 1 2 8 5

Machine Panne machine 2 1 2 2 7 6

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Cause Vote
Existence d’écart considérable entre réalisation et prévision 12
Non-respect de la procédure d’élaboration 11
Mauvaise utilisation de liquidité 9

Les causes principales selon le vote

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