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LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE ET LES IMPACTS SUR LE


SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION.

Mémoire présenté et soutenu


Par
GEOFFROY BLANC
Notice analytique

AUTEUR NOM : BLANC Prénom : GEOFFROY


SUJET
du mémoire La Responsabilité Sociale de l’Entreprise et les impacts sur le
système de contrôle de gestion.

PROBLEMATIQUE
du mémoire « Quel impact la Responsabilité Sociale d’Entreprise a sur le
système de contrôle de gestion? Le cas d’entreprises Françaises».

Ecole d’affiliation Tuteur du mémoire :


.. ..
COLLATION Nb pages Nb docs annexes Nb réf. Bibliographiques:
50 4 20 + 2 obligatoires
TERRAIN D’ETUDE OU
Stratégie et Management de la performance d’entreprises.
D’APPLICATION
MOTS-CLES Responsabilité sociale de l’entreprise, système de contrôle de
gestion, stratégie RSE, reporting RSE, valeur partagée

RESUME (env. 500 signes


et espaces) Le but de le la recherche est d’identifier la manière dont la RSE
est ancrée dans les entreprises. L’objectif est aussi d’analyser l’état
de la RSE dans le système de contrôle de gestion des entreprises.

Ce mémoire étudie la nature des impacts de la RSE sur le système


de contrôle de gestion, l’analyse des impacts est réalisée grâce aux
soutiens des bases théoriques du système de contrôle de gestion
(Anthony et Simons), et de la RSE dans une définition
institutionnelle (Igalens) et stratégique (Porter et Kramer). Ces
concepts théoriques sont comparés aux pratiques d’entreprises
Françaises. Les résultats empiriques sont issus d’une analyse des
rapports RSE, de la réalisation d’un sondage auprès de
professionnels Français et d’une interview d’un praticien du
contrôle de gestion.

La RSE semble être impliquée dans les systèmes de contrôle de


gestion des entreprises analysées. L’étude empirique a démontré
que la grande majorité des entreprises disposait d’objectifs RSE et
qu’elle s’appliquait à les atteindre. Il apparaît cependant des
disparités d’avancement dans les projets RSE. Certaines
entreprises ont intégré la RSE au cœur du système de contrôle de
gestion, d’autres l’évaluent indépendamment.
Remerciements

Sommaire

Introduction ........................................................................................................................1
Partie 1: définition et justification de la problématique .....................................................2
1.1 Phénomène ...............................................................................................................2
1.2 Tableau de la problématique .....................................................................................3
1.3 Définition des mots clés ...........................................................................................4
1.4 Les objectifs et hypothèses de recherche ...................................................................5
1.5 La méthodologie .......................................................................................................5
Partie 2: approche théorique................................................................................................6
2.1 La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) ......................................................6
2.2 La RSE stratégique ................................................................................................. 12
2.2 Le système de contrôle de gestion........................................................................... 18
Partie 3: approche terrain ..................................................................................................26
3.1 Réalisation de l’étude terrain .................................................................................. 26
3.2 Résultats ................................................................................................................. 40
Partie 4: discussion et conclusion ....................................................................................... 42
4.1 Discussion .............................................................................................................. 42
4.2 Conclusion ............................................................................................................. 48
4.3 Bibliographie ..........................................................................................................49
Partie 5: appendice ............................................................................................................. 51
5.1 Lexique du mémoire ............................................................................................... 51
5.2 Table des tableaux ..................................................................................................53
5.3 Table des figures .................................................................................................... 53
5.4 Tables des matières ................................................................................................ 53
5.5 Table des annexes ...................................................................................................55
5.6 Annexes ................................................................................................................. 56
Introduction

Le but de ce mémoire de recherche appliquée est de mettre en avant, par le biais d’une revue
de littérature et d’une étude terrain, la Responsabilité Sociale de l’Entreprise et les impacts sur
le système de contrôle de gestion. La réalisation d'un cadre méthodologique aidant à la mise
en place des aspects RSE dans un système de contrôle de gestion est attendue. Ce travail est
scindé en quatre parties.
La première partie consacre la justification du thème choisi, des liens avec le monde de
l’entreprise sont explicités et les principes clés sont définis. Dans un deuxième temps, la
problématique est annoncée ce qui permet d’aiguiller et de cadrer le travail de recherche.
Dans un troisième temps, deux hypothèses de recherche sont exposées, ce qui est nécessaire
pour orienter les recherches et l’étude terrain, enfin, la méthodologie choisie pour répondre à
la problématique est présentée.
Les parties deux et trois permettent de tester les hypothèses de recherche, une revue de
littérature et une étude terrain aident à l’identification des points de convergence et
divergence.
La dernière partie s’attache à présenter une réflexion sur les travaux de recherche. En premier
lieu, une démonstration critique de la méthodologie adoptée et des résultats obtenus est
présentée. En deuxième lieu, une confirmation ou une infirmation de chaque hypothèse est
exposée, puis une réponse structurée à la problématique est apportée. De ces enseignements,
nous tenterons d’apporter une recommandation opérationnelle basée sur la réalisation d’un
cadre méthodologique aidant à la mise en place des aspects RSE dans un système de contrôle
de gestion. Pour finir, nous conclurons le travail de recherche par une mise en avant des
principaux enseignements.

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PARTIE 1: DEFINITION ET JUSTIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE

1.1 Phénomène

Les turbulences économique, sociale, sociétale et environnementale ont fait évoluer le rôle
des entreprises en France. « L’entreprise est ainsi devenue un relais pouvant constituer un
sous-système de la société » (Martin, 2011) , il s’agit d’un symbole représentant l’image de la
France dans le monde entier. A ce titre, l’entreprise doit justifier de sa performance financière
et depuis peu des impacts Environnementaux, Sociaux, Sociétaux et Economiques.
Les états nations ont convenu ensemble d’une démarche globale et ambitieuse, celle de
redéfinir les agissements des entreprises et de remettre en question leur finalité de
« maximisation du profit ». Cette démarche se nomme « Responsabilité Sociale des
Entreprises » ou « Corporates Social Responsability ».
Cependant, les organes de gouvernances d’entreprises (actionnaires et directeurs) demeurent
libres quant à la réflexion stratégique et la définition des objectifs internes. Pour évoluer dans
une direction RSE, les pouvoirs publics ont institué par étapes, des lois et règlements
obligeant certaines entreprises à incorporer les sujets RSE à leurs rapports annuels. Pourtant,
il apparaît difficile d’évaluer le degré d’implantation (RSE) car le gouvernement n’oblige les
entreprises qu’à une publication de résultats (RSE), il ne s’intéresse que très peu à
l’organisation au quotidien des sujets environnementaux, sociaux et sociétaux. Néanmoins, les
entreprises souhaitant évoluer vers une RSE active doivent sans doute avoir mis en place des
objectifs concrets ? …L’évaluation de la pertinence et de l’atteinte des objectifs dans les
entreprises se faisant en partie par les systèmes de contrôle de gestion, il convient d’évaluer
l’implantation RSE, non par la qualité des résultats publiés, mais par la nature de la mise en
place des sujets RSE.
Le rôle des parties prenantes (les clients, les salariés actuels, les futurs collaborateurs, les
Organisations Non-Gouvernementale et autres acteurs de la chaîne de valeur) dans l’évolution
que les entreprises doivent entamer demeure conséquent, tous les acteurs de la chaîne de
valeur s’en trouvent touchés et de nombreux débats s’ouvrent : les entreprises se restreignent-
elles à répondre aux exigences réglementaires, les entreprises évoluent-elles vers un modèle
stratégique RSE …
Certains questionnements semblent avoir été solutionnés, en 2006, Porter et Kramer énoncent
qu’un faible nombre d’entreprises disposent d’un engagement RSE prospectif en ayant défini
clairement des objectifs RSE. Selon eux, certaines entreprises voient cette démarche comme

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d’utilité marketing, d’autres se limitent à la réalisation annuelle des rapports réglementaire
RSE. Pourtant, des entreprises mentionnent la RSE dans leurs rapports comme d’importance
stratégique, certaines organisations ont même créé des services dédiés, des procédures
d’évaluation, des indicateurs, … portant sur les sujets RSE.
Cette contradiction semble poser une double interrogation, en premier lieu, le constat de
Porter et Kramer réalisé en 2006 est-il toujours d’actualité ?, les entreprises ont-elles évolué ?
En dernier lieu, l’implantation RSE est-elle pertinente et efficace ?, est-il nécessaire de
construire un système de contrôle de gestion unique RSE (pour la RSE) ?
Les directions générales et fonctionnelles se trouvent interrogées faces aux évolutions RSE et
à la gestion de son information. En 2013, les directeurs financiers Français1 estiment encore
pour près de la moitié accorder trop peu de temps au développement durable et à la RSE, et
souhaitent s’impliquer dans la mise en place ou la fiabilisation du reporting interne et externe
RSE, ainsi que dans la prise en charge budgétaire et financière de certains projets ou
initiatives RSE.
Aujourd’hui, la RSE est un défi pour toutes les entreprises, elles doivent réagir aux demandes
de plus en plus nombreuses des parties prenantes, internes et externes, qui souhaitent une
politique RSE de qualité.

1.2 Tableau de la problématique

Thème général
La Responsabilité Sociale de l’Entreprise et le système de
contrôle de gestion.

Question générale de
recherche La Responsabilité Sociale de l’Entreprise et les impacts sur
le système de contrôle de gestion.

Détermination de la
problématique « Quel impact la Responsabilité Sociale d’Entreprise a sur le
système de contrôle de gestion? Le cas d’entreprises
françaises».

Questions spécifiques de
recherche Que veut dire « responsabilité » ?
Quelle place l’entreprise occupe au sein de la société ? A-t-
elle évoluée ? Quelles sont les perspectives ?
Qu'est-ce-que la RSE ? Règlements législatifs, comptables

1
Données issues du baromètre d’opinions des directeurs financiers d’Avril 2013 (auteur : cabinet Deloitte).

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et définition. Qu’apporte la RSE ?
Pourquoi la RSE est-elle désormais incontournable ?
Quels sont les enjeux de la mise en place d’une démarche
RSE ? Quel est son rôle, quelles sont ses missions ?
Qu’est-ce qu’une démarche RSE efficace ?
La RSE est-elle évaluable ?
Qu’est-ce que le système de contrôle de gestion, A quels
objectifs doit-il répondre, quels rôles joue-t-il ?
A quelles exigences, le système de contrôle de gestion doit-
il répondre ?
Quels impacts ont les parties prenantes sur le système de
contrôle de gestion ?

1.3 Définition des mots clés

 Approche académique et étymologique:


 La Responsabilité Sociale des Entreprises :
La Responsabilité Sociale d’Entreprises définie les organisations capables d’actes volontaires
surpassant la législation, dans le but d’atteindre des objectifs d’ordres social et
environnemental et ceux au cours de leurs activités quotidiennes. Dans ce mémoire, les
aspects pratiques de la RSE sont abordés comme les actions au quotidien, les cadres
d’analyses, les outils,… (Commission européenne, 2001) Les notions responsabilité
d’entreprise et entreprise citoyenne aperçues dans l’analyse terrain sont connexes à la RSE.
o Responsabilité : obligation de répondre de ses actes.
o Sociale : propre à une société, concernant une société.
 Le système de contrôle de gestion:
Dans ce mémoire, le système de contrôle de gestion est défini comme les processus, les
systèmes et les outils par lesquels le management pilote l’entreprise et le comportement de ses
collaborateurs dans le but d’atteindre les objectifs et d’assurer le développement de
l’entreprise.
o Système : désigne un ensemble structuré de pratiques ou d'institutions,
formant une construction théorique et une méthode pratique.
o Contrôle : le mot « contrôle » qui appartient au terme contrôle de
gestion est issu d’une mauvaise traduction de l’anglais vers le français.
On parle ici plus volontiers de « pilotage » et de « maitrise », soit en
anglais « control » (Bouquin, 2011).

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 La stratégie d’entreprise:
Michael Porter définie la stratégie d’entreprise comme « la réalisation des choix d'allocation
de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le
long terme et la dotent d'un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable ».
o Stratégie : aptitude à commander une armée, qualité d'un général. On
parlera plus communément du commandement d’une entreprise, qualité
des dirigeants.

1.4 Les objectifs et hypothèses de recherche

 Les objectifs :
 Comment la RSE est établie dans les entreprises ?
 La RSE est-elle implantée dans un système de contrôle de gestion des entreprises,
si oui, comment ?
 Les hypothèses :
 Hypothèse 1 : La RSE est intégrée dans le cadre existant du système de contrôle de
gestion des entreprises. Elle y joue un rôle stratégique.
 Hypothèse 2: La RSE est une démarche de communication d’entreprise, elle
demeure une composante n’ayant pas d’impacts sur la stratégie d’entreprise et
n’apparait pas dans le système de contrôle de gestion.

1.5 La méthodologie

L’objectif de l’étude est d’identifier la manière dont la RSE est implantée dans les entreprises
et d’analyser l’état de la RSE dans leur système de contrôle de gestion. Il s’agit ensuite de
construire une réflexion en identifiant les théories supportant les sujets de l’étude. Les bases
théoriques du système de contrôle de gestion (Anthony et Simons), et de la RSE dans une
définition institutionnelle (Igalens) et stratégique (Porter et Kramer). Les enseignements
académiques sont ensuite complétés d’une analyse terrain.
Pour l’analyse terrain, un nombre d’entreprises a été choisi, en s’attachant à conserver une
vision globale par l’étude de plusieurs typologies d’activités : commerce, industrie et service.
Ainsi que dans plusieurs domaines d’activités ; immobilier, numérique, distribution, santé,…
La méthodologie de cette analyse s’appuie sur les réalisations des agences de notations extra
financières: les agences réalisent dans un premier temps une consolidation des informations
externes disponibles des sociétés auditées, puis leur soumettent un questionnaire et pour

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terminer elles interrogent les entreprises sur des informations clés (internes et externes). Pour
ce mémoire, nous suivrons donc cette méthodologie, en la modulant afin de récolter un
nombre d’avis maximum. Il s’agit dans un premier temps d’une analyse qualitative et
quantitative de rapports RSE, puis un questionnaire a été soumis à une population
professionnelle, enfin une interview a été mené avec un contrôleur de gestion.
Il s’agit à présent de prendre connaissance de la synthèse de la littérature académique
sélectionnée.

PARTIE 2: APPROCHE THEORIQUE

2.1 La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)

2.1.1 Le concept RSE :


Le concept de Responsabilité Sociale des Entreprises n’est pas clairement défini. De plus, les
concepts de développement durable, de responsabilité d’entreprises, et d’entreprise citoyenne
sont utilisés, à la fois dans la recherche et dans les pratiques des entreprises. L’Organisation
des Nations Unies (ONU) définie le développement durable en 1987 comme un
développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la
capacité des générations futures à répondre aux leurs.
En 1999, Kofi Annan, alors secrétaire général de l’ONU, lance le Global Compact destiné aux
domaines des droits de la personne, du travail, et de l’environnement, il souhaite faire adhérer
les entreprises à ces principes.
La Commission Européenne définie (2001) la Responsabilité Sociale d’Entreprises comme les
organisations capables d’actes volontaires surpassant la législation, dans le but d’atteindre des
objectifs d’ordres social et environnemental et ceux au cours de leurs activités quotidiennes.
Le MEDEF (2012) dans son guide pratique de mise en place d’une démarche RSE rappelle
qu’il s’agit d’une contribution aux objectifs du développement durable. Un concept qui
désigne l’intégration volontaire par l’entreprise des préoccupations sociales, sociétales,
environnementales et de gouvernance à sa stratégie, à sa gestion et aux relations avec ses
parties prenantes. La RSE est un moyen pour l’entreprise de renforcer ses profits à court,
moyen et long terme.
La RSE est une démarche qui tient sa place autour de trois préoccupations ;
environnemental, social et économique.

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En 2011, la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) pousse les entreprises cotées
à communiquer au sein de leur rapport annuel des critères extra-financiers. Cette démarche
s’accentue par la suite, les Grenelles de l’environnement successifs (en 2007, 2009 et 2010)
renforcent l’obligation de publications, les entreprises non-cotées sont aussi concernées.
Le concept présenté, il convient de s’interroger sur la genèse et l’évolution de la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise.

2.1.2 L’émergence académique RSE


Au cours des dernières décennies, le développement durable et la Responsabilité Sociale
d’Entreprises se sont fortement liés à la vie des affaires. La RSE est un concept mondial, les
premières tendances en « social responsabilty » sont apparues dans les publications de
recherches vers 1926 aux Etats-Unis. Howard Bowen, parle en 1953 de la Social
Responsibilities of the Businessman, il est considéré par les chercheurs comme le père de la
RSE (Gond et Igalens 2012).
Depuis 1990, c’est une tendance mondiale qui semble toucher l’ensemble des chercheurs.

Figure 1 : Evolution des recherches académiques liées au sujet RSE (depuis 1926)

L´histoire renforce la RSE, comme le renseignent Rosé et Delanoë (2010):


 Conséquence de la crise pétrolière de 1974
 Chute du mur de Berlin suivi de bouleversements des visions géopolitique et
idéologique.
 Accroissement des politiques ultralibérales (Reaganisme et Thatchérisme)
 Evolution des pratiques d’investissements Nord-Sud (Délocalisation)
 Hausse du chômage et l’exclusion sociale

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Des évènements qui bouleversent la pensée européenne, il s'agit à présent de renforcer les
domaines concernant l'énergie, le climat, le social et l'économie. Les pouvoirs européens ont
pour cela établi avec l’aide d’organismes transnationaux des normes RSE et des politiques.

2.1.3 Les normes et politiques RSE


 Système de Management Environnemental et d'Audit :
A partir des années 90 et en parallèle du développement des recherches académiques, de
nombreuses normes et politiques ont été instaurées. L’Union-Européenne installa en 1995
(révisé en 2002 et 2004) le « Système de Management Environnemental et d'Audit » (SEMA),
afin de cadrer les démarches en matière « d’écomanagement ».
Sous le label« Système de Management Environnemental et d'Audit », les organisations
doivent démontrer qu’elles ont correctement interprétées la législation environnementale en
vigueur, leurs activités doivent être en capacité de respecter les exigences de la législation.
 Global Compact :
Le mouvement Global Compact 2(créé en 2000) de l’ONU est une initiative qui encourage et
promeut les pratiques des entreprises en matière de RSE. L’initiative Global Compact est
organisée autour de dix principes couvrants les droits de l’homme, l’organisation du travail,
l’environnement et la lutte contre la corruption. L’ONU ne cherche pas à contrôler ou mesurer
les résultats de ses participants sur les initiatives Global Compact, néanmoins, les participants
doivent s’informer mutuellement des progrès qu’ils font dans la mise en œuvre des principes
du Pacte.
Les initiatives prônées par le Global Compact mettent en avant tous les maux mondiaux en
matière de pratique du travail, ainsi, chaque pays doit être en mesure d’évaluer son degré
d’alignement au Global Compact, et analyser l’état de sa législation face aux principes du
Global Compact. Exemple, les abus des droits de l’homme, le travail forcé et le travail des
enfants ne sont pas comptés dans le Global Compact des entreprises du territoire Français, la
législation régissant déjà ces pratiques. Cependant, l’importance de cette norme est
reconsidérée quand il s’agit d’évaluer les activités des groupes mondiaux Français ayant des
activités dans les pays émergeants (filiales ou sous-traitants).

2
Global Compact : Pacte Mondial (en Français)

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 CSR 3 Europe :
En 2000, l’Union Européenne publie le manifeste contre l’exclusion sociale et créée The
European Business Network for Social Cohesion (EBNSC), ce réseau mutera par la suite en
mouvement « CSR Europe » qui permit de définir un cadre de meilleures pratiques en matière
de RSE.
Les premières publications RSE sont issues des entreprises du secteur de l’industrie, ce
secteur est très sujet aux impacts environnementaux, mais la pratique s’est graduellement
répandue vers des secteurs moins concernés par les impacts environnementaux mais plus
soumis aux pressions sociales.
 La norme ISO-26000 :
La norme internationale ISO-26000 est une norme relative au cadre de la Responsabilisation
Sociale des Organisations, créée en 2010. Elle fournit un ensemble de normes et de procédés.
Le SEMA diffère de la norme ISO-26000 en mettant l’accent sur l’évaluation des résultats
(communication des objectifs et résultats obtenus), tandis que la norme ISO-26000 donne un
point de vue des procédures.
Les différentes politiques et normes ont nourri les règlements RSE nationaux, les législateurs
ont ainsi convenu des attentes en termes d’informations RSE.

2.1.4 Les rapports et publications RSE :


Les entreprises utilisent deux voies de publication : le rapport annuel RSE et/ou la Global
Reporting Initiative4 (GRI, cf. titre suivant).
 Les facteurs décisionnels :
La principale motivation des entreprises à adopter une démarche de reporting RSE et étique
provient du fait que cette démarche participe à l’amélioration de leur image et assure une
crédibilité vis-à-vis des parties prenantes (Saulquin et Schier, 2007). Cependant, la première
raison poussant les entreprises à publier des rapports RSE est, de fait, la législation qui reste
en outre de plus en plus incitative. Saulquin et Schier (2007) rappellent cependant qu’il ne
s’agit pas d’un comportement général, et que l’organisation peut être influencée par un facteur
contextuel (pression de lobbying, des médias,…), et il peut s’agir également de facteurs
internes. Les facteurs internes comprennent les processus en place, l’attitude des

3
CSR : Corporate Social Responsibility, acronyme signifiant RSE (en Anglais).

4
GRI : l’Initiative de publication mondiale

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collaborateurs, le management, la structure de gouvernance, les parties prenantes, les experts-
comptables et les commissaires aux comptes.
Les autres faits poussant les entreprises à prendre en compte la démarche de reporting RSE
peuvent être la culture d’entreprise, et aussi l’intérêt financier (coût/bénéfice) que les
entreprises peuvent en retirer (Delattre, Moulette 2009).
 L’obligation légale
Le décret d’application de l’article 225 de la loi Grenelle 2, publié en avril 2012, a confirmé le
principe d’une communication obligatoire des informations de RSE (responsabilité sociale
d’entreprise) dans le rapport de gestion des entreprises dès l’exercice 2012 et acté la nécessité
de vérification par un organisme tiers indépendant des informations. Cet article informe : «
L'entreprise doit transmettre des informations sur la manière dont elle prend en compte les
conséquences sociales et environnementales de son activité ainsi que sur ses engagements
sociétaux en faveur du développement durable. ». Quarante-deux thématiques de reporting
sont demandées, le décret d’application de cette loi n’expose pas de méthodologie pour les
informations souhaitées, la présentation des thèmes peut être qualitatives ou/et quantitatives.
L’entreprise doit présenter les définitions, périmètres ou méthodologies retenus ou se référer à
des référentiels externes. Elles peuvent pour cela s’appuyer sur les référentiels existants en
matière de RSE (GRI), (guide « cap vers la RSE » du MEDEF).
 Les freins :
Chanteau (2011) a identifié les freins pouvant restreindre une mise en place de reporting
RSE : le manque de connaissances et d’expériences des managers, la non-compréhension par
les managers de la présence d’objectifs RSE identifiés comme stratégique, le manque de
repères des managers par une inexistence de best practices (exemple de meilleures pratiques
et méthodes), la difficulté de faire participer les parties prenantes afin de déterminer les
processus de reporting (choix des indicateurs à surveiller, par exemple). En somme, les
chercheurs mettent avant les manques d’expériences, ainsi et surtout de la difficulté de mettre
en place un cadre de reporting.
Il semble que beaucoup ont réussi à surmonter l'obstacle mentionné en dernier lieu par le
choix du cadre GRI.

2.1.5 Les caractéristiques de la « Global Reporting Initiative »


 Définition :
La Global Reporting Initiative est une initiative internationale afin de créer un cadre commun
de reporting RSE. La GRI a été fondé en 1997 et depuis le cadre de reporting n’a cessé

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d’évoluer grâce aux consultations des différentes parties prenantes. La mission du GRI est la
création d’un cadre commun de concepts, d’un langage cohérant et de mesures pour les
publications sur la RSE. La GRI vise à permettre la comparaison des performances durable
entre les différentes organisations et dans le temps.
Selon la GRI, les rapports RSE devraient fournir de manière équilibrée une image des actions
de performance durable ayant des contributions positives et négatives. La GRI indique que le
rapport RSE doit présenter la capacité d’engagement de l'organisation, sa stratégie et son
approche de gestion (GRI directives, 2006) dans un contexte de gestion de la performance
durable.
 La structure de la GRI :

Partie 1: Principes de
Détermination des
présentation et Contenu Qualité
limites
d'orientation

Stratégie

Approche de Gestion

Economie Environnement Social


Partie 2: Informations
à fournir
Indicateurs de Performance
Figure 2 : Strucutration de la GRI

Cette figure illustre le cadre de reporting GRI, les éléments sont de la même importance.
Premièrement, le rapport doit présenter la structure de la publication afin d’offrir au lecteur
une hauteur de vue et l’ouvrir à l’interprétation. Par la suite, une présentation du profil et de la
stratégie de l’organisation est explicitée. L’approche de gestion permettra au lecteur de
comprendre la manière dont les trois axes RSE sont implantés au sein de l’organisation.
Enfin, pour évaluer et suivre l’évolution des thèmes RSE, des indicateurs de performance sont
présentés.
Les indicateurs du principe GRI doivent être d’ordres quantitatifs et qualitatifs. Les
indicateurs de base sont identiques à tous les secteurs d’activités, néanmoins, si l’organisation
juge qu’un indicateur n’est pas utile à sa présentation, celle-ci doit le signifier.
Afin d’évaluer la performance de l’organisation en matière de GRI, la méthode de gestion de
ces informations doit être transmise, ainsi que les objectifs internes relatifs à tous les
indicateurs remontés (GRI directives, 2006).

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2.1.6 Bilan
La RSE reste un domaine difficile à déterminer clairement, il n’existe d’ailleurs pas de
consensus quant à sa définition, Il existe de nombreuses initiatives de normalisation RSE et
cela renforce la confusion, il manque un cadre commun.
Diverses motivations poussent les entreprises à s’engager dans une démarche de reporting
RSE, la principale restant bien sûr le cadre législatif, mais les entreprises peuvent voir
développer en interne une réelle volonté RSE et des actions peuvent être menées grâce aux
reporting RSE (économique, motivation, …).
La RSE se définie aussi comme un domaine d’envergure et parfois ambigu, face à ce constat,
certaines organisations se contentent de suivre les préceptes des cadres communs de reporting
(GRI,…). Le Cadre GRI a donné des orientations pour le processus de reporting et facilite
également la comparaison des entités déclarantes.
Quant aux entreprises souhaitant placer la RSE au centre de leur stratégie, les cadres de
reporting s’intensifient à l’intérieur de l’organisation dans le but de produire une publication
externe de qualité.

2.2 La RSE stratégique

2.2.1 Le concept stratégie RSE


 Une ambition macro environnement…
La Responsabilité Sociale de l’Entreprise est un sujet global, il concerne toutes les entreprises.
Il s’agit de redéfinir leurs agissements, leur puissance dépasse les gouvernements, les
syndicats des salariés, tous les régulateurs… une mutation économique apparaît, une
économie du «prendre-soin » et de la qualité du « vivre ensemble » (Pigeyre, 2012).
 …Pour une stratégie microenvironnement
Michael Porter dans les années 90, a défini la stratégie d’entreprise par la recherche
permanente d’un avantage concurrentiel ou compétitif, une vision de sa pensée ; « la stratégie
d’entreprise consiste à la réalisation des choix d'allocation de ressources (financières,
humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme et la dotent d'un
avantage concurrentiel durable, décisif et défendable ».
Aujourd’hui, les attentes tendent à être abordées dans une logique plus globale que la seule
appréciation de la concurrence (ou avantages concurrentiels). Ainsi, la planification
stratégique se trouve influencée par les parties prenantes : salariés, donneurs d’ordre, clients,
fournisseurs, etc. D’une manière globale, il s’agit de revoir les fondements des stratégies et les
modes de développement. Mickael Porter (2006) souhaite basculer d’un modèle de création
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de valeur pour l’actionnaire vers un modèle de création de valeur partagée. Il évoque
l’élaboration d’un autre business model, en lien direct avec la détermination de sa stratégie, la
définition d’un « business model » durable, qui prendra en compte les questions financières
(quantitatives) et non financières (qualitatives). L’entreprise doit garder son objectif d’obtenir
un avantage concurrentiel et doit répondre aux attentes des parties prenantes.
Porter (2006) semble s’être appuyé sur les travaux de Freeman qui en 1984, popularise
l’influence des parties prenantes dans la création de profit, il définit les parties prenantes
comme les individus ou groupe d’individus qui peuvent affecter ou être affectés par la
réalisation des objectifs organisationnels.
L’entreprise doit alors répondre à un système à multi finalités (concurrents, clients,
actionnaires,…), et cette réponse doit être réalisée de manière équilibrée (création de valeur
partagée). Cependant, la stratégie d’entreprise est directement influencée par la structure de
son capital, les actionnaires ont alors un rôle primordial dans le paysage des parties prenantes.
Les décisions des actionnaires affectent les stratégies d’entreprises, de plus, les différentes
typologies d’actionnaires peuvent rendre incompatible la pratique de la RSE (cf. étude cabinet
Deloitte et l’AGEFI Tableau 3). Des actionnaires du type financier occulteront volontiers
certaines questions s’il s’agit d’adopter une RSE de mécénat. Les actionnaires issus d’une
famille voient la RSE comme la continuité de leur objectif de pérennisation de l’entreprise. En
somme, les visions et objectifs différents des actionnaires nous enseignent qu’il est primordial
de centrer la RSE au cœur de la stratégie d’entreprise, afin de disposer d’engouement et
d’interactions.

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Objectif Stratégie Divers
Modèle largement dominant en
Actionnariat Pérenniser son groupe dans une Stratégie prudente, répondant à une France où on estime que 90% des
familial perspective patrimoniale logique de continuité sociétés employant entre 10 et 500
salariés sont des entreprises familiales 1
A pour objectif de valoriser son
patrimoine dans une perspective Constitue un instrument de motivation
Actionnariat fidèle et peu mobile ;
long-terme. Dans le cadre d'un efficace en liant partiellement
Actionnariat porte généralement sur une faible
rachat d'entreprise par les salariés la rémunération de certains salariés
salarié portion du capital ; constitue un pôle
(RES), le principal objectif de cet aux résultats de l'entreprise par
de stabilité
actionnariat apparaît plutôt comme l'intermédiaire des stocks-options
la sauvegarde de l'emploi
Est parvenu à mieux s'organiser au
cours des dernières années grâce au
Actionnariat assez stable, attaché à Stratégie agressive / prudente selon
Actionnariat travail des associations de défense
la pérennisation de son investissement le degré d'aversion / d'appétence au
particulier des actionnaires minoritaires (type
à long terme risque de l'investisseur
ADAM), mais conserve peu de poids
dans la vie des entreprises
Alors que certains fonds adoptent
Qu'il s'agisse de fonds de pension, La recherche de la rentabilité optimale,
une position passive, d'autres participent
de capital risque, de capital stigmatisée par certains
activement à la stratégie de
Actionnariat développement ou de LBO, l'objectif comme destructrice d'emplois, a
développement des entreprises en
financier principal d'un actionnaire financier est néanmoins permis à des pans entiers
choisissant les dirigeants et contribuent à
d'optimiser la rentabilité de son de l'économie de se restructurer et
la mise en place de reportings financiers
investissement se moderniser
réguliers
Les entreprises publiques sont
Objectif traditionnel = garantir la L'agence des participations de l'Etat,
confrontées à un manque cruel de
mission de service public de certaines créée en 2003 pour valoriser les inté-
Actionnariat capitaux et au défi du développement sur
entreprises. De plus en plus, rêts patrimoniaux de l'Etat, tend à
public les marchés internationaux. Ces défis
cependant, la recherche de rentabilité à poursuivre une stratégie d'ouverture
catalysent les changements en
moyen terme est devenue prioritaire aux investisseurs privés
profondeur du capitalisme d'état français

Tableau 1 : Etude Deloitte finance, mars 2005.

2.2.2 La RSE stratégique: lien entre l’entreprise et la société


La partie précédente énonce les concepts clés d'une stratégie d'entreprise, les termes de
création de valeur et d'avantages concurrentiels ressortent comme des éléments pilier de la
définition. Porter et Kramer (2006) définissent la RSE comme une possibilité de créer de la
valeur partagée et des avantages concurrentiels. Selon Porter et Kramer, il est indispensable
que la société (civilisation) et l’entreprise se comprennent. Si l’entreprise ou la société
poursuit des politiques qui profitent à ses intérêts au détriment de l'autre, alors l’une ou l’autre
se seront mis sur une voie dangereuse, un gain temporaire de l’une nuira à la prospérité des
deux.
Pour mettre ces grands principes en pratique, une entreprise doit intégrer un point de vue
social dans ses planifications stratégiques.
Une analyse de la chaîne de valeur est à réaliser, il s'agit d'identifier les impacts que
l'entreprise a sur la société (inside-out, de l'intérieur vers l'extérieur) et inversement, les
impacts de la société sur l'entreprise (outside-in, de l'extérieur vers l'intérieur) :
Leur conseil est de hiérarchiser les points d’intersection en trois étapes (Porter et Kramer
2006) :

Page 14 sur 65
Etape 1 : questions sociales communes (Generic Social Issues):
Les questions génériques sur lesquelles la chaîne de valeur de l’entreprise concernée n’a pas
d’impact et qui n’ont pas d’impact sur l’entreprise concernée (Porter et Kramer, 2006)..
Exemple : La pandémie du SIDA en Afrique peut être un problème social générique pour un
détaillant américain comme Home Depot.
Etape 2 : la chaine de valeur ayant des impacts sociaux (Value Chain Social Impacts):
Les questions génériques sur lesquelles la chaîne de valeur de l’entreprise a un impact (Porter
et Kramer, 2006).
Exemple : La pandémie du SIDA en Afrique a un impact sur la chaîne de valeur pour un
laboratoire pharmaceutique comme Glaxo-SmithKline.
Etape 3 : Dimensions sociales de l'environnement concurrentiel (Social Dimensions of
Competitive Context)
Les questions génériques qui ont un impact sur la compétitivité de l’entreprise (Porter et
Kramer, 2006).
Exemple : La pandémie du SIDA en Afrique est une question de contexte compétitif pour une
société minière comme Anglo American qui dépend de la main-d'œuvre locale dans Afrique
pour ses opérations.
Porter et Kramer (2006) créaient un cadre d'analyse dans le but de d’identifier l’état de la RSE
dans l’entreprise étudiée en initiant une qualification : RSE défensive ou RSE
stratégique (Tableau 2):
Aspects sociaux et Aspects sociaux et Aspects sociaux et
environnementaux environnementaux sur environnementaux qui ont un
génériques lesquels la chaîne a un impact sur l’avantage
impact concurrentiel

Atténuer les impacts négatifs Philanthropie stratégique qui


Entreprise citoyenne
des activités liées à la chaîne accroît l’avantage
de valeur concurrentiel

Transformer les activités de

RSE défensive la chaîne de valeur au RSE stratégique


bénéfice de la société et en
renforçant la stratégie de
l’entreprise

Page 15 sur 65
Tableau 2 : La RSE Stratégique selon Porter et Kramer

La RSE dite défensive suppose que l’entreprise agisse en « citoyenne » pour définir ses
actions RSE, elle utilise pour cela un standard établi d’actions RSE comme la GRI.
L’entreprise adopte ainsi un mimétisme de bonne pratique qui conduit à ne pas se différencier
de ses concurrents (Porter et Kramer, 2006). La RSE stratégique permet de se différencier et
de renforcer l’avantage concurrentiel de l’entreprise (Porter et Kramer, 2006). Les chercheurs
mentionnent également que c’est un travail de longue durée, offert aux entreprises ayant déjà
un antécédent RSE.

2.2.3 Les conditions internes pour une stratégie RSE


Avant de mettre en place une stratégie RSE performante certaines conditions doivent être
réunies dans les entreprises : la RSE doit être partie intégrante de la stratégie d’entreprise, les
décideurs doivent être engagés dans la démarche RSE, la structure organisationnelle doit être
prête à recevoir un nouveau segment organisationnel (Porter et Kramer, 2006).
La stratégie RSE doit être intégrée par le système de contrôle de gestion, implantée par des
objectifs, cohérente avec la culture d’entreprise. La gestion RSE doit être incorporée dans les
processus de décisions opérationnels et stratégiques. Les entreprises possédant les conditions
internes, pourront disposer d’une RSE profitable (Porter et Kramer, 2006).

2.2.4 Les bénéfices d’une stratégie RSE : internes et externes.


Les premières actions RSE sont souvent motivées pas le potentiel bénéfice de réduction de
coûts, ces réductions peuvent survenir par la diminution et/ou le remplacement de matériels,
par une meilleure gestion des dépenses énergétiques, par une atténuation des coûts de
stockage et de manutention, par le rabais ou l’élimination des déchets (Delattre, Moulette,
2009). Le MEDEF dans son guide « cap vers la RSE » (2012) et le baromètre RSE FACE
(2010) listent et renseignent sur les avantages durables RSE : réduction des risques (exemple,
gestion des risques environnementaux), renfort du lobbying à destination des institutions
gouvernementales, attirer et retenir les talents, financement accru par des fonds
d’investissement étique, enrichir le système de contrôle conduisant à de meilleures prises de
décision, réduire les coûts, renforcer la qualité de la communication interne (valeur et
objectifs de l’entreprise).
Des bénéfices dérivés ont pu être abordés par le baromètre RSE FACE (2010) comme
l’impact positif sur l’image de l’entreprise et par Calvo (2011) comme un facteur de
motivation des salariés.

Page 16 sur 65
Ces avantages listés amènent l’entreprise à mieux cerner son environnement interne et
externe, mais aussi à mieux évaluer ses impacts et à appréhender une grande gamme de
risques procurent à l’entreprise une batterie de connaissance bénéficiant à son financement.
Les entreprises adoptant les aspects RSE attireront les fonds d’investissement
ISR (Investissement Socialement Responsable), (Notat, 2012).
Les études académiques permettent de distinguer 4 types de RSE (Porter et Kramer, Saulquin
et Schier, Delattre et Moulette, MEDEF).
 Axée sur la conformité : l’entreprise se détermine à répondre de ses obligations
légales.
 Axée sur le financier : elle est un moyen de recherche de bénéfices/coûts.
 Axée sur l'engagement des parties prenantes : elle peut être le moyen de
communication avec les syndicats.
 Axée sur des actions créatrices de valeur partagée : elle désigne une co création de
valeur (une entreprise s’associant à une autre afin de travailler sur de la recherche et
développement).
Les bénéfices potentiels liés à l’adoption d’une RSE stratégie ne doivent pas occulter les
risques éventuels liés aux changements et évolutions organisationnels.

2.2.5 Les risques liés au changement (stratégie RSE)


Implanter une stratégie RSE peut engendrer des résistances aux changements
organisationnels, il est alors nécessaire de mettre en place une gestion du changement. Les
personnes peuvent percevoir la RSE comme essentielle, mais n’imaginent pas l’intégrer dans
leur « business » quotidien (Delattre, Moulette 2009).
Aujourd'hui, les caractéristiques du cadre RSE et l'évolution des mentalités à leurs égards
représentent un changement environnemental majeur, cette évolution est à affecter à de
nombreuses industries et dans la société en général. Afin de gérer l’évolution RSE et ne pas
risquer au désengagement des salariés, il est important de former (gestion des connaissances)
et de sensibiliser les collaborateurs aux problématiques RSE globales et relatives à
l’entreprise. Les parties prenantes comme acteurs majeurs de la chaine de valeur doivent
participer à cette évolution RSE (Delattre, Moulette 2009).

2.2.6 Bilan
La stratégie RSE est de nature à englober un ensemble d’organisations, parce qu’elle engage
les acteurs d’une chaîne de valeur, dans une mise en application idéale, pouvant aller du
fournisseur du fournisseur au client du client. Il est important pour chaque entreprise de

Page 17 sur 65
définir sa RSE, et ainsi orienter celle-ci à mettre en application des démarches lui procurant
des avantages compétitifs et des bénéfices internes. De nombreux défis restent, il s’agit
actuellement d’élargir la vision financière et de voir la responsabilité s’allonger vers des
domaines dits « hors financiers ». C’est un acte de changement d’envergure qui a comme
principal acteur l’entreprise, jouant ici le rôle d’sous-système de la société, un symbole
prenant en charge grâce aux collaborateurs et aux dirigeants l’avenir des conséquences de
l’activité économique.
Après avoir pris la décision d’inscrire la RSE comme un facteur stratégique, elle doit être
intégrée dans les systèmes de contrôle de gestion, qui seront étudiées dans la section suivante.

2.2 Le système de contrôle de gestion

2.3.1 Le concept du système de contrôle de gestion


Comme la RSE, le système de contrôle de gestion n’a pas une définition universelle. Plusieurs
chercheurs ont créé leurs propres définitions ou ont façonné les définitions déjà utilisées.
Robert N. Anthony (1988) définissait le contrôle de gestion comme « le processus par lequel
les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de cette organisation ».
Simons (1995) définit le contrôle de gestion comme les processus et les procédures fondés sur
l'information fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier
certaines configurations des activités de l'organisation. Par managers, Simons évoque le
management opérationnel, qui par sa présence tout au long de la ligne hiérarchique s’implique
fortement dans le contrôle en réalisant des suivi et feedback à l’aide d’un système
d’indicateurs connectés à l’activité et enjeux de l’entreprise. L’évaluation se porte sur le degré
d’implication des équipes et personnes les composants, les individus sont jugés par le top
management.
Les quatre leviers de contrôle s’intéressent à la manière dont les décideurs apprécient les
systèmes de contrôle (Simons, 1995) ; le contrôle diagnostic qui évalue l’avancement
stratégique. Le contrôle interactif qui s’attache à réaliser une veille informationnelle interne et
externe afin de réduire les incertitudes. Le contrôle limitant qui « limite » les agissements des
collaborateurs (code de conduite). Le contrôle des valeurs qui s’attache à promouvoir et
orienter les valeurs de l’entreprise.
Le système de contrôle de gestion est constitué de trois composantes dont (1) la précision et la
communication des objectifs, (2) le suivi et évaluation de la performance, (3) la motivation du

Page 18 sur 65
personnel afin d’atteindre les objectifs en liant le système de rémunération à cet
accomplissement (Bouquin, 2011).
Pour R.N. Anthony (1988) le SCG se caractérise par les éléments suivants : la planification
stratégique, la budgétisation, l’allocation des ressources, la mesure du rendement, l’évaluation
et les rémunérations du personnel, l’attribution des centres de responsabilités et les prix de
cession internes.
Une composante importante du contrôle de gestion est le fait que c’est un système incitatif,
qui encourage les managers et employés à atteindre les objectifs fixés. Les incitations
encouragent à adopter un comportement permettant d’exécuter la stratégie. Il est essentiel
pour les tops manageurs de choisir des critères d’évaluation appropriées permettant à la fois
d’évaluer et d’encourager le personnel.
L’évaluation de la RSE est à mettre au profit d’une analyse d’éléments immatériel et hors
comptabilité, l’institution d’indicateurs non-financiers est alors possible tant que les
informations transmises restent partiales, fiable et vérifiables. Gond et Igalens (2008)
Il y a trois principales caractéristiques pour le système de contrôle de gestion (Bouquin,
2011) :
1. Le contrôle de gestion est une activité de consensus, où un groupe de personnes (les
manageurs) tentent d’imposer des contrôles aux divisions (centre de responsabilités,
département, …) autocontrôlées par des managers de proximité. Cela peut conduire à
des troubles fonctionnels, et les résultats des contrôles peuvent demeurer différents de
la prévision.
2. Le système de contrôle de gestion est une structure bâtie sur le capital humain
(structure sociale).
3. La prise en compte de tous les facteurs contextuels (économiques, technologiques,
institutionnels,…) pouvant influencer les activités de contrôles est primordiale.
Il est important de prendre en considération les trois caractéristiques lorsqu’il s’agit d’étudier,
d’interpréter et d’analyser la pertinence du système de contrôle de gestion en place. Pour cela,
les liens entre RSE et systèmes de contrôle de gestion doivent être identifiés.

2.3.2 Les liens entre RSE et système de contrôle de gestion


L’existence des critères RSE dans le système de contrôle de gestion atteste de la présence
d’objectifs, institutionnalise la démarche auprès des parties prenantes et enrichie les outils
d’aide à la décision. L’ajout d’information non financière participe à l’amélioration de la
performance financière à long terme de l’entreprise (Berland, 2004).

Page 19 sur 65
Les SCG en usage ont une forte préférence pour l’évaluation de la performance financière.
Une des raisons de la non-présence de la RSE dans le SCG est l'absence d'objectifs de RSE.
L'établissement d'objectifs peut être considéré comme un point de départ pour l'élaboration
d'un système de contrôle de gestion en matière de RSE.
De plus, les décideurs donnent différentes significations de la RSE. (Chanteau, 2011). Ainsi,
l'absence de définition systématique de la RSE peut être identifiée comme un obstacle majeur
pour l'intégration de la RSE dans les activités de l'entreprise. Il est important que les tops
manageurs d’une entreprise trouvent une définition commune, afin de définir clairement des
objectifs RSE pour pouvoir ensuite évaluer. Par les différents travaux réalisés par le MEDEF,
nous pouvons analyser la figure 3 suivante :

Figure 3 : Le schéma d’implantation RSE

C’est une organisation en palier, la démarche RSE peut ainsi être mise en place et renouvelée
en suivant ce principe. Le palier nommé « Evaluer la RSE » peut être vue comme le contenu
des éléments pouvant être installés afin d’organiser l’information RSE (les processus, les
systèmes et les outils), le fondement de ce palier aide aux prises de décisions et engage les
parties prenantes à l’atteinte des objectifs.
Nous allons voir plus précisément, dans la partie suivante, les fondements de cette évaluation.

Page 20 sur 65
2.3.3 L’évaluation de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise
Les entreprises ont besoin de systèmes appropriés pour contrôler les aspects et réalisations
RSE, ces évaluations profitent à l’organisation interne et enrichi la relation avec les parties
prenantes (Saulquin et Schier, 2007).
Une analyse et une évaluation RSE peuvent se réaliser grâce à la combinaison d’un facteur
pratique (très fortes disponibilités d’analyses et outils comptables) et d’un facteur relationnel
(entre les entreprises et les parties prenantes). Les analyses doivent être continues et
évolutives, le sens de l’évaluation peut se porter sur des critères qualitatif et quantitatif
(Saulquin et Schier, 2007).
L’évaluation des critères RSE doit subir régulièrement un audit interne afin d’évaluer la
pertinence de chaque aspect RSE. Selon Weber (2008), il faut noter comme faible ou élevé les
contributions aidant l’atteinte des objectifs long terme et court terme en matière de RSE, pour
cela des outils et méthodes doivent exister.

2.3.4 Les méthodes et outils d’évaluations des impacts RSE :

2.3.4.1 L’évaluation des impacts RSE : financiers et autres

Weber (2008) a créé un modèle d'évaluation d'impact RSE qui permet d'identifier
systématiquement et de mesurer tous les impacts des entreprises en matière de RSE, le modèle
comprend quatre étapes:
 Une évaluation qualitative des impacts en matière de RSE :
De nombreux impacts en matière de RSE restent difficiles à mesurer quantitativement (par
exemple l'évaluation des relations avec tous les acteurs concernés) alors l'évaluation
qualitative est essentielle.
 Le développement et l’évaluation des KPI (indicateurs clés de performance) :
Weber (2008) a identifié cinq aspects qui peuvent être considérées comme des indicateurs de
performance clés:
 La valeur de la marque
 La conquête et la fidélisation de la clientèle
 La réputation
 L'attractivité employeurs et la motivation des collaborateurs
 Le turnover.

Page 21 sur 65
 Une évaluation de la valeur Ajoutée RSE :
Les bénéfices en matière de RSE se produisent si les revenus augmentent ou les coûts
diminuent en raison de l’implication RSE. Les recettes en matière de RSE peuvent être dues
aux axes suivants : augmentation des ventes, primes et subventions RSE reçues, économies de
coûts internes, optimisation fiscale. Les dépenses RSE peuvent être les dons, les
investissements, les taxes, les frais de personnel et les coûts des matières imputables à la
démarche RSE. Les entreprises orientant la RSE comme un levier de gestion des risques,
imputeront dans le calcul de la valeur ajoutée RSE toutes économies ou dépenses liées à la
gestion des risques relatifs à la RSE.

2.3.4.2 Les tableaux de bord « Balance Scorecard »

L’évaluation RSE est efficace lorsqu’elle peut être connue de tous les collaborateurs et partie
prenantes. Le tableau de bord prospectif ou plus reconnu sous le nom de « balanced
scorecard », qui a été originellement modéliser par Kaplan et Norton en 1992, puis introduit
dans les années suivantes dans de nombreuses entreprises afin de permette la mesure et
l’évaluation de la performance financière et extra financière. Les perspectives de mesures sont
divisées en quatre domaines, l’apprentissage, les processus, les clients et la finance. La finalité
de ce « balanced scorecard » est de communiquer la vision de l’entreprise et la stratégie, cet
outil sert à la gestion stratégique. La lecture du tableau de bord prospectif permet de mettre en
évidences les liaisons entre les quatre perspectives d’études et permet d’analyser les sources
de création de valeur.

Figure 4 : le Balanced Socrecard

Afin d’établir une RSE dynamique, il est essentiel que le déploiement de la RSE prenne une
place importante dans l’organisation de l’activité à travers les processus (Naro et Travaillé,

Page 22 sur 65
2010). Un tableau de bord prospectif intégrant les questions RSE pourrait être envisagé, les
objectifs RSE y seraient définis, pour rappel, les objectifs de l’entreprise fixés par le
management sont les principaux moteurs internes afin d'établir une meilleure performance
RSE (Naro et Travaillé, 2010).
Pour un meilleur alignement stratégique l'entreprise peut utiliser le tableau de bord prospectif
comme un outil dédié au la communication des questions RSE et en illustrer leur effet. Il peut
être utilisé également pour orienter les réflexions stratégiques en représentant de nouvelles
opportunités en matière de RSE (Naro et Travaillé, 2010).
Il semble difficile d’évaluer la performance RSE d’une entreprise sans réaliser une
comparaison sectorielle. Pour un dirigeant d’entreprise, les agences de notations extra
financière permettent de comparer leur entreprise au secteur.

2.3.4.3 Les organismes de notations et de certifications

Ces dernières années, des agences de notations extra-financières sont apparues, elle effectuent
des mesures permettant de distinguer la performance RSE entre entreprises par la réalisation
de comparaisons.
De nombreuses agences utilisent les même processus afin de noter l’engagement RSE des
entreprises : les agences réalisent dans un premier temps une consolidation des informations
externes disponibles des sociétés auditées, puis leur soumettent un questionnaire et pour
terminer elles interrogent les entreprises sur des informations clés (internes et externes),
(observation de l’organisme ORSE, dans son guide des organismes d’analyse sociale et
environnementale).
Les évaluations en matière RSE de l’agence VIGEO (exemple) se font également par des
acteurs externes aux entreprises, des organismes qui se chargent d’apposer des notes ou avis
sur les actions RSE. Ces organismes définissent par consensus (grâce à l’OCDE et de l’OIT)
des critères précis. La question des critères est une notion fondamentale, une sélection de
critères trop avantageuse détourne l’objet même de la notation, a contrario, une sélection de
critères trop rigide annule l’utilité de la note. Les agences donnent une note ou un indice des
entreprises cotées européennes, qui aide les décideurs en matière Investissement Socialement
Responsable (ISR). Selon Igalens (2012), les agences effectuent des notations fiables et
valides.
En ce qui concerne la certification des informations publiées par les entreprises, les
Commissaire aux Comptes officiant déjà aux certifications des comptes comptables annuels
prennent également en charge la vérification de la fiabilité des informations RSE, un projet de

Page 23 sur 65
loi en cours souhaite instituer cette certification et en l'élevant au niveau de la certification des
comptes annuels comptables.

En somme, la méthode de Weber s’apparente à développer les systèmes d’évaluation existants


pour y intégrer la RSE (indicateurs, valeur ajoutée, …). Le tableau de bord prospectif
intégrant la RSE permet réellement l’identification de la création de valeur RSE, par sa mise
en place, il institutionnalise le rôle stratégique de la RSE dans une entreprise. Les agences de
notations procurent une évaluation dans une vision sectorielle. Une nouvelle méthode tend à
se démocratiser ; la comptabilité environnementale reprend les codes de la comptabilité
financière (actif, passif, produits, charges).

2.3.5 L’émergence de la comptabilité environnementale


La comptabilité environnementale est un système de contrôle de gestion couvrant un critère
RSE ; l’environnement. La comptabilité environnementale se réfère à la gestion de la
performance environnementale, cela réunit des informations financières (les revenus et
investissements) dues à des éléments d’ordre physique, comme l'énergie, l'eau, les matières
premières et les déchets.
Une critique vient sur ce système de comptabilité, qui est outil réduisant finalement à
impacter des conséquences comptables dans les comptes annuels (Richard, 2012). Richard
(2012) propose la création d’une comptabilité adaptée au renouvellement de l'environnement
(CARE) qui plutôt que d'attribuer une valeur à la nature, mesure les coûts minimums
nécessaires pour renouveler les fonctions environnementales après dégradation. Cette
nouvelle comptabilité est adaptée aux attentes RSE. Cet outil de gestion peut être soit
construit à travers une approche imposée par les tops manageurs (haut en bas) ou une
approche horizontale impulsée par les parties prenantes.

2.3.6 Bilan
Les systèmes de contrôle de gestion sont définis un peu différemment et par différents
auteurs. Il est entendu également que les entreprises peuvent comprendre le concept de
système de contrôle de gestion différemment et donc, la définition choisie pour cette étude est
assez large.
Le MEDEF propose un modèle d'évaluation de l'implantation RSE dans les systèmes de
contrôle de gestion. Les éléments académiques traitant de l'évaluation RSE mesure en grande
partie les questions environnementales. Ce mémoire doit évaluer toute la capillarité de la RSE
à savoir les aspects social, sociétal et environnemental. D'autres chercheurs ont pris comme

Page 24 sur 65
initiative le développement d’outils existant susceptibles d'évaluer les critères RSE, par cette
évolution ils souhaitent réduire les freins pouvant exister lors de l'adoption de nouveaux
standards dans le quotidien de travail. Ainsi, les outils financiers tels que la comptabilité, la
valeur ajoutée, les indicateurs, les tableaux de bord, les notations... semblent être dupliquer
pour la mesure RSE, cette organisation en miroir à renforcer la position des managers à
considérer la RSE comme un sujet intégrant les processus de prises de décisions.
Il est à noter que la singularité de l'environnement de l'entreprise due aux caractéristiques de
son marché, de son organisation, de son lieu d'exploitation et de son secteur d'activité, oblige
les décideurs d'une entreprise à engager des démarches de réflexion sur leur propre
organisation RSE (système de contrôle de gestion). En effet des systèmes de contrôle de
gestion conçus par les études académiques sous forme de business case et de best practices
semblent difficiles à intégrer dans une entreprise.

Cette partie théorique développant à la fois la RSE et les systèmes de contrôle de gestion sert
de base pour les travaux de recherche terrain.

Page 25 sur 65
PARTIE 3: APPROCHE TERRAIN

3.1 Réalisation de l’étude terrain

3.1.1 Les analyses des rapports RSE :


La mise en application de cette partie est faite selon les rapports RSE 2012, l'analyse porte
alors sur les informations RSE issues des rapports annuels et / ou des sites internet.
L'objectif de la première partie est de se familiariser avec l'état RSE dans les entreprises
étudiées et d'avoir une analyse qualitative et quantitative des données.
La méthodologie de l’analyse s’oriente comme suit : définition des attentes (type d’activité, la
taille et le type de gouvernance, choix des entreprises à étudier, collecte de l’information
(rapports annuels, sites web propres entreprises), lectures analytiques des rapports
(introduction, conclusion, type d’outils utilisés,…), analyse des occurrences des mots,
détermination par sociétés : motivation et déploiements internes RSE.
La sélection des sociétés s’est effectuée en prenant en compte les attentes suivantes : le
secteur, l’activité, taille, type de gouvernance (familiale ou actionnariale) et la politique de
distribution des dividendes.
Part du résultat destinée aux actionnaires (%distribution du dividende 5) : la moyenne CAC 40
en 2012 était de 68%.
KERING FLEURY MICHON UNIBAIL SODEXO NATIXIS
RODAMCO
2012 37% 26% 88% 45% 258%6
2011 42% 28% 88% 49% 23%
Tableau 3 : Le pourcentage de distribution de dividende

5
cet indicateur peut informer de l’influence des actionnaires sur la direction générale, cette information ne prend
pas en compte l’état financier de l’entreprise
6
Le taux explique un versement de dividende exceptionnel.

Page 26 sur 65
Société Kering (PPR) Fleury Michon Unibail Rodamco Sodexo Natixis
NB Pages Rapport Annuel 322p 60p 362p 324p 464p
NB Pages dédiées RSE 48p (15% du R. Annuel) 20p (33% du R. Annuel) 21p (6% du R. Annuel) 25p (8% du R. Annuel) 30p (6% du R. Annuel)
Début de mandat PDG/DG 2005 2009 2013 1966 2009
Famille (CA) et Externe
Dirigeant Famille Famille Financier (Opérationnel) Financier
% C.A. extérieur 62,8% du C.A. 6,9% du C.A. 40,52% du C.A. 84,8% du C.A. 40% de l'activité
Effectif 33 439 3 730 1 496 420 000 20 136
C.A. ou revenu propre (Taille) 9,7 Mds (GDE) 0,69 Mds (ETI) 1,54 Mds (GDE) 18,2 Mds (GDE) 6,27 Mds (GDE)
% Résultat net 10,8% 2,6% - 3,01% 15,08%
Secteur Vêtement et accessoires Agroalimentaire Immobilier Restauration Financier
Service aux entreprises,
administrations et
Activité Distribution Industrie Foncière collectivités Banque d'investissement
Réduction de l'empreinte
environnementale, parité
homme-femme pour les
postes de direction, bien Mobilisation autour des
Définition de la RSE être, formation engagements sociétaux Oui, 8 sous-définitions Oui, 2 sous-définitions Oui
L'ensemble du groupe
(99,3% des employés Ensemble du groupe, par
Périmètre de reporting RSE concernés) et par marque Ensemble du groupe Ensemble du groupe Ensemble du groupe pays

Eco, Social, Environnemental Oui Oui Oui Oui Oui


Objectifs RSE Oui Oui (Plan d'actions) Oui Oui Oui
Oui, levier de performance Oui, levier de performance
RSE et stratégie Au cœur de la stratégie Au cœur du projet financière Composante de la stratégie financière
RSE dans et système de CDG Oui, indicateurs, P&L Oui, indicateurs Oui, indicateurs Oui, indicateurs Oui, indicateurs
Directrice du Service
Développement Durable et 3 Directeurs membres du
Affaires Institutionnelles Un Directeur du COMEX disposés à la Directrice communication
Internationales, membre du inhérente à l'organisation, développement durable, démarche RSE, dont le et Développement Durable,
Direction RSE? COMEX non dédiée à une direction non membre du COMEX directeur Marketing. membre du COMEX
Tableau 4 : Synthèse de l’analyse des rapports annuel

Page 27 sur 65
3.1.1.1 KERING
Le groupe KERING est une holding détenant un portefeuille de marques grand public et de
luxe, comme Gucci, Yves Saint-Laurent, Puma,…
En 1996, le groupe PPR devenu Kering établit une démarche « responsable » avec la création
d’une charte éthique, par la suite vinrent plusieurs projets relatifs à une politique de la
performance durable. C’est en 2006 que le groupe définit les engagements RSE, puis le
décline dans les opérations du groupe une année plus tard en créant un département RSE, qui
participe d’ailleurs au comité exécutif.
Toutes les branches du groupe (représentées par leurs salariés) sont impliquées dans la
démarche RSE, en effet le groupe souhaite développer depuis 2011, par un projet nommé PPR
HOME les initiatives afin de réduire les impacts sociaux et environnementaux. Concrètement,
un comité d’experts est établi, un budget est fixé annuellement (indexé sur les dividendes) et
ce dernier est utilisé pour financer des initiatives ou des investissements visant à améliorer la
performance sociale et environnementale du groupe.
Kering a établi par branches de l’organisation des objectifs concrets en matière RSE et a mis
en place un compte de résultat environnemental (EProfit&Loss, voir en annexe 1) ayant pour
but de comptabiliser les impacts environnementaux de la globalité de la « supply chain ».
Kering s’appuie sur quatre organismes pour mesurer et organiser ses avancées en matière
RSE, la GRI, Newsweek Green Rankings 2012, Carbon Disclosure Project, et le
Sustainability ratings (Cf. lexique du mémoire). Il apparait dans ces classements à de bonnes
positions.
Le PDG du groupe, François-Henri Pinault a conçu en accord avec les membres des comités
décisionnaires une gouvernance et un management tournés vers « l’empowering7
imagination », qui vise à développer les initiatives individuelles à destination des marques du
groupe visant à créer de la valeur ajoutée durable. Leur politique tourne autour de trois
thèmes ; soutenir les employés, réduire des impacts environnementaux, appuyer le
développement communautaire.
Le groupe Kering a fait analyser la fiabilité des informations publiées par deux cabinets
d’audit (KPMG et Deloitte). La société a nommé une directrice du développement durable,
membre du comité d’exploitation ainsi qu’un administrateur membre du conseil
d’administration chargé de PPR HOME (projet d’initiatives RSE).

7
En français « autonomisation ».

Page 28 sur 65
3.1.1.2 FLEURY MICHON
Fleury Michon est un industriel de l’agroalimentaire spécialisé dans les produits charcuteries
et traiteurs…
L’entreprise a officiellement engagé une démarche RSE en 2010, concrètement, le groupe a
été certifié ISO 26000 et oriente ses actions au quotidien autour des sept piliers suivants :
communautés et développement local, droits de l’homme, relations et conditions de travail,
l’environnement, loyauté des affaires, question relatives aux consommateurs, gouvernance
RSE.
Par ce biais, l’entreprise s’engage à respecter les filières d’approvisionnement en ayant une
pêche responsable, avec un objectif de 100% d’achats responsables.
L’entreprise est également reconnue par des organes externes : « chartes de diversité en
entreprise », the Global Compact, « le défenseur des droits ».
L’objectif de la famille actionnaire de Fleury Michon est de mobiliser chaque collaborateur
autour des engagements sociétaux, un comité de pilotage est chargé du suivi de la démarche
RSE (contrôle des actions, et amélioration). Le groupe a mis en place en 2013 un reporting
RSE interne (42 indicateurs sociaux), aidant par la suite à la publication extra financière
externe annuelle. L’entreprise fait appel à un cabinet d’audit indépendant pour confirmer la
sincérité des publications.
Le PDG du groupe, Grégoire Gonnord prône une application de la RSE, stimulante, continue
et d’une ambition responsable (volonté d’être meilleur). Il engage ses collaborateurs et ses
parties prenantes, avec une exigence particulière en direction des fournisseurs.
A la lecture de sa publication, il ne semble pas posséder de direction du développement
durable ou connexe, la dimension de l’entreprise semble en être l’explication.
3.1.1.3 UNIBAIL RODAMCO
Le groupe UNIBAIL RODAMCO est une foncière commerciale européenne, disposant d’un
patrimoine de 29,3 milliards d’euros.
La société a démarré les publications RSE en 2007, avec comme principale motivation la
réduction de son empreinte écologique. Concrètement, UNIBAIL semble avoir mis en place
des actions (Baux Verts,…) et un suivi intégré à son business sur la performance
développement durable (indicateurs, KPI, …). Orientée par un membre de la direction
générale (directeur général des fonctions centrales) et pilotée par un directeur du
développement durable, la politique développement durable chez UNIBAIL semble être
intégrée dans les organes fonctionnels. Les deux autres critères de la RSE à savoir les critères

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sociaux et économiques entrent en opération dans les affaires quotidiennes, et ne semblent pas
disposer d’indicateurs de performance évaluant leurs évolutions.
Le groupe possède un patrimoine commercial conséquent, dès lors, il a mis en place des
comités de développement durable par centre commercial, afin de disposer d’informations
consolidées. Le but est de dialoguer, d’informer et de partager des meilleures pratiques en
matière de performance environnementale.
Le groupe adhère aux classements et indices suivants : Dow Jones sustainability indexes,
FTSE4Good, Stoox, Ethibel Exellence, Aspi et Gresb. Les mesures présentées précédemment
ont été créées pour servir de support d’analyses aux investisseurs ou actionnaires,
d’excellentes notations pour des critères Investissement Socialement Responsable.
UNIBAIL s’est conformé aux standards internationaux en matière de reporting ; GRI, global
compact, … Le groupe fait vérifier la sincérité de ses publications RSE par un cabinet d’audit.
3.1.1.4 SODEXO
SODEXO est l’un des leaders mondiaux des services de restauration à destination des
entreprises, administration et collectivités. L’entreprise est présente dans plus de 80 pays.
Le groupe créé en 1966 par Pierre Bellon, le fondateur reste à 83 ans le président du conseil
d’administration.
La démarche RSE a été dévoilée par le groupe en 2009, cette feuille de route nommée le
« Better Tomorrow Plan », a pour objectif de fixer les initiatives RSE à travers l’entièreté de
l’entreprise. Les bases de la démarche RSE chez SODEXO sont : l’amélioration des
conditions de travail et la contribution au développement économique, social et
environnemental.
Concrètement, la direction des ressources humaines est en charge des éléments sociaux ; il
promeut le bon engagement de leurs 420 000 salariés, en suivant 14 indicateurs de
performance. La direction de la diversité du groupe est en charge de la parité homme-femme,
et de l’intégration des minorités au sein du groupe, le suivi de ses actions est réalisé par des
indicateurs sociétaux (exemple en 2012, 42/80 des pays ont entamé des actions afin de lutter
contre la faim). La direction marketing, logistique et du développement durable est en charge
des aspects environnementaux, l’entreprise a institué huit indicateurs de performance afin de
suivre les dépenses énergétiques et les impacts environnementaux.
Le groupe a partagé les objectifs RSE par direction et a ainsi responsabilisé ses directions à
l’atteinte de ses objectifs, la mesure de la performance RSE est réalisée indépendamment des
performances financières.

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Le groupe adhère aux classements et indices suivants : Dow Jones sustainability indexes,
STOXX, fédéris ISR Euro, Stoox, Ethibel Exellence, Aspi et BITC. Les mesures présentées
précédemment ont été créées pour servir de support d’analyses aux investisseurs ou
actionnaires, d’excellentes notations pour des critères Investissement Socialement
Responsable Il est également membre du World Health Organization’s (WHO) et du
European Federation of Contract Catering Organization (FERCO), deux organismes
promouvant la qualité de la nutrition. (Cf ; lexique du mémoire).
3.1.1.5 NATIXIS
NATIXIS est la banque de financement et d’investissement du groupe BPCE (Banque
Populaire Caisse d’Epargne), La politique RSE de NATIXIS est pilotée par une équipe
rattachée à la direction de la communication et du développement durable, dont la directrice
est membre du comité exécutif de NATIXIS.
La politique RSE passe pour NATIXIS par un respect déontologique fort, le choix des
investissements est important, ils s’interdisent par exemple d’investir dans des domaines liés à
l’armement. Des relevés indiquant l’activité des choix d’investissement est accessible dans le
rapport annuel.
Un suivi des performances environnementales, sociales et sociétales est assuré tant dans leurs
métiers que dans leur fonctionnement. Les référentiels du GRI et du grenelle de
l’environnement sont utilisés pour la mise en place des indicateurs de suivi RSE, le périmètre
d’analyse représente l’ensemble des salariés et autres collaborateurs. Le champ d’analyse
s’étant également aux actifs ISR (Investissement Socialement Responsable) sous-gestion, et
aux filiales du groupe. Le rapport renseigne que NATIXIS n’a pas les capacités de produire
des données fiable au-delà périmètre France. Le groupe a fait certifier les informations
relevant de la RSE par trois cabinets d’audit.
Une politique RSE permet à NATIXIS d’identifier, de hiérarchiser et de gérer les risques
sociaux et environnementaux. Cette gestion permet un classement par niveau de risque, une
observation fondamentale quand il s’agit d’investir dans des projets pouvant impacter
négativement et avoir des conséquences sociales et environnementales, ce qui se révéleraient
contre profitable à l’avenir.

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Etude des rapports, via une analyse des occurrences : Top 10 des occurrences des mots
utilisés dans les rapports RSE (5 caractères minimum):
Fleury Unibail
Kering8 Michon Rodamco Sodexo Natixis
1 groupe Fleury groupe Sodexo Natixis
2 durable Michon scope collaborateurs gestion
3 marques Groupe développement site collaborateurs
4 collaborateurs Qualité carbone travailler développement
5 environnement entreprise durable formation social
6 social Travail Rodamco santé périmètre
7 émissions sécurité Unibail France bilan
8 transporter Service stratégie sécurité environnemental
9 Gucci Culture risques développement politique
10 femmes proximité parties nourriture France
Tableau 5 : Analyse de l’occurrence des mots des rapports annuel

Les mots utilisés le plus fréquemment sont, par ordre de fréquence d’utilisation :
1- Groupe, 2- Collaborateurs, 3- Développement, 4- Durable, 5- Social, 6- Sécurité, 7-
France.
Les mots « groupe » et « collaborateurs » désignent dans les cinq rapports les périmètres de
reporting et de sensibilisation à la politique RSE. Les critères du « développement durable »
et du « social » sont largement présents dans les politiques RSE de cette sélection
d’entreprises. Ces présences sont sûrement dues aux activités des entreprises, mais cela
semble être surtout les deux principaux éléments d’informations et de suivi de performance.
Ces deux éléments peuvent s’ils sont optimisés entrainer des leviers de rentabilité. Ils sont
d’ailleurs bien représentés dans les rapports des sociétés présentées comme ayant une culture
« financière » (Unibail et Natixis). Le mot « sécurité » qui est une composante des rapports
des deux entreprises de la sélection ayant contact avec de la nourriture. Cette notion évoque
tout aussi bien la sécurité alimentaire que la sécurité d’approvisionnement, un double discours
à destination du consommateur et de l’actionnaire. Enfin, le mot « France » est fortement
utilisé dans les rapports Sodexo et Natixis, cela rappelle qu’il s’agit de publications de
sociétés Françaises, suivant des réglementations boursières et une législation nationale. Cette

8
Les mots extraits des rapports ont été traduits (Anglais => Français) : Kering et Sodexo

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sélection renforce également le caractère analytique de la RSE, en effet il semble
indispensable de suivre les performances « sociale » et « développement durable » par des
indicateurs de performance, ce qui entraîne la mise en place de procédures, par ailleurs, à la
lecture des rapports ces mesures ne semblent pas être une composante du système de contrôle
de gestion.
De plus, il apparait peu de mots relatifs à des notions d’objectifs stratégiques, seul, UNIBAIL
RODAMCO utilise de nombreuses fois le mot « stratégie », qui est utilisé pour nommer leurs
stratégies « carbone » et « développement durable ».
3.1.1.6 Conclusion de l’analyse des rapports :
A la lecture des rapports annuels, la première conclusion à tirer est celle de la singularité de la
prise en considération de la RSE au sein des entreprises, chaque entreprise de la sélection
instaure sa propre définition et détermine ses champs d’actions. Ces entreprises ayant des
tailles, des desseins et des secteurs d’activités différents voient en la démarche RSE le moyen
d’améliorer leur image, d’impliquer et motiver les collaborateurs, de déterminer une stratégie
à long terme, de maitriser des potentiels risques, de réaliser des économies….
Le poids des questions RSE dans les rapports annuels varient, et ce en fonction des types
d’activités et de l’importance de la dominance financière (actionnaire). Ainsi, Kering et
Fleury Michon semblent afficher de très fortes ambitions RSE, cela s’opèrent par les
démarches qu’elles entreprennent ; une direction développement durable membre du Comité
Exécutif (Kering), une mise en place de budgets dédiées à la RSE (Kering), une modélisation
du reporting interne RSE (Kering et Fleury Michon), via un compte de résultat
environnemental ou EP&L (Kering), une forte implication de l’actionnariat et de la direction
par ailleurs familiale (Kering et Fleury Michon), définition et contrôle des objectifs par des
membres du conseil d’administration (Kering et Fleury Michon)…
Kering qui par son organisation de holding porte une culture décentralisée de la prise de
décisions et une organisation cloisonnée par marque, semble utiliser la démarche RSE comme
un levier d’implication et de motivation des collaborateurs du groupe au projet Kering.
Fleury Michon qui est une entreprise de culture familiale voit en la RSE le moyen de mettre
en opération son slogan « l’obsession du bon », elle prône une dimension RSE locale, tournée
vers ses fournisseurs et collaborateurs. La politique RSE occupe près d’un tiers de son rapport
annuel, il semblerait que ce rapport annuel soit autant un outil de communication à destination
des consommateurs qu’un outil d’information à destination de ses actionnaires.
Le groupe Sodexo est présent dans 80 pays et compte plus de 400 000 collaborateurs, ce qui
définit par ailleurs une hétérogénéité des pratiques et environnements de travail dus aux

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législations et mœurs nationaux. Ce constat explique en partie la définition RSE propre au
groupe ; amélioration des conditions de travail, contribution au développement économique,
social et environnemental. La mise en place d’objectifs et de suivis de la politique RSE
permettent d’impliquer les salariés au projet Sodexo et d’améliorer les conditions de travail
(critères social, économique et sociétal). Le développement durable est soutenu par le
Directeur Marketing, qui explique en partie la finalité communicante de cet aspect.
Enfin, les groupes Unibail Rodamco et Natixis qui ont des finalités très financières (et
actionnariales) comme peuvent le démontrer leurs activités et leur politique de distribution de
dividendes, semblent avoir une finalité commune RSE. En effet, Unibail Rodamco et Natixis
promeuvent une démarche RSE permettant la gestion des risques et une optimisation
financière des aspects environnementaux et sociaux. De plus, l’organisation de l’activité
développement durable chez Natixis est prise en charge par la directrice communication, ce
qui explique la vision RSE de Natixis.
En somme, cette étude des rapports annuels est riche en enseignements et explique les
motivations et les déploiements RSE d’entreprises de secteurs et d’activités différents.
Cependant, les rapports oscillent entre outil d’informations et de communication, nous
verrons avec l’analyse d’un sondage la réelle teneur de la démarche RSE.

3.1.2 L’enquête
Le but de la réalisation de cette enquête est d’avoir une vision assez globale sur la sensibilité
RSE des personnes interrogées salariés d’entreprises. C’est également de permettre d’évaluer
si le facteur du secteur ou de la fonction occupée influe sur les politiques RSE (voir résultats
détaillés et questions en annexe 3).
Les questions et réponses ont été produites en utilisant les mêmes sujets de l’étude des
rapports RSE.
L’enquête a été ouverte le 7 juillet 2013 et clôturer le 27 juillet 2013, les outils internet
« MonkeySurvey » pour la modélisation des questions/réponses et « Linkedin » pour la
communication de l’enquête ont été utilisés. Treize personnes d’univers différents (secteurs et
fonctions) ont répondu aux questions, issues d’entreprises cotées et non-cotées.
Analyse de l’enquête :
Plus de la moitié des personnes interrogées ont fixé la RSE comme une partie intégrante de la
stratégie de leur entreprise, il également intéressant d’analyser que ces personnes exercent des
fonctions différentes et dans des secteurs divers. 15% des sondés déclarent connaître grâce à

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leur entreprise les exigences légales et réglementaires RSE. En revanche, 31% des sondés
déclarent n’être pas sensibilisés par leur entreprise aux sujets RSE.
31% des personnes interrogés disent que leur entreprise est focalisée sur les 3 aspects de la
RSE (Environnement, Social et Economique). Les deux réponses venant par la suite étant une
concentration de l’entreprise sur les critères ; qu’Environnementaux (23%), ou
qu’Economiques et Sociaux (23%). Une faible importance est portée au critère unique ; Social
(8%). Les critères combinés Environnementaux et Economiques récoltent 15% des réponses.
Par ordre d’apparition, il semble que le critère Environnemental est le plus présent dans les
entreprises de l’étude, suivi du Social et de l’Economique.
Environ 77% des interrogés déclarent que la politique RSE est soutenue par leurs managers
ou top managers.
L’un des enseignements majeurs de cette enquête est le faible rôle que détiennent les parties
prenantes dans la politique RSE, en effet 77% des sondés disent que les parties prenantes
n’influent que peu sur la politique RSE.
61% des sondés déclarent que les objectifs fixés en matière RSE ne sont pas de même nature
par niveau de l’entreprise (hiérarchique, géographique,…), donc, 38% en déclarent le
contraire. La taille de l’entreprise joue un rôle important dans cette question.
Aucune personne n’a évoqué une organisation du système de contrôle de gestion tournée
autour de la RSE, la réponse était prévisible, des organisations à but lucratif sont concernées
par le sondage. 70% des sondés disent que l’entreprise évalue et mesure la RSE. 31% des
personnes interrogées déclarent que leur entreprise prend en compte la RSE dans leurs
procédures d’exploitation, leurs indicateurs, leurs Tableaux de bord,… tandis que 38% des
personnes voient ont des critères d’évaluations RSE indépendant. Enfin, 31% des sondés
n’ont aucun outil d’évaluation RSE, ce pourcentage peut être rapproché au nombre de
personnes déclarant ne pas être sensibilisé à la démarche RSE (Cf premier paragraphe).
17% des personnes interrogées semblent rémunérées en partie grâce à des critères RSE, soit
deux personnes dont une travaillant dans le secteur des services financiers/assurances, et
l’autre personne travaillant dans le secteur industriel.
Environ 67% des interrogés déclarent que l’importance des objectifs RSE est moindre ou
inexistante en rapports aux objectifs premiers (exemple, objectifs financiers). 33% des sondés
considèrent les objectifs RSE de même niveau voire supérieurs aux objectifs premiers,
d’ailleurs deux personnes (17%) exerçant dans le secteur de l’industrie les déclarent
supérieurs (RSE>objectifs premiers).

Page 35 sur 65
3.1.2.1 Conclusion de l’enquête :

Plus de la moitié des personnes interrogées ont fixé la RSE comme une partie intégrante de la
stratégie de leur entreprise. Les tops manageurs et manageurs des collaborateurs sondés
impulsent la politique RSE et ceux pour près de huit personnes sur dix.
Ils semblent qu’il existe des objectifs RSE dans les entreprises, en effet, 6/10 personnes ont
répondu favorablement, ainsi autant de collaborateurs renseignent que leur entreprise mesure
et évalue ces critères RSE. Parmi eux, deux personnes ont fixé les objectifs de même nature
que les objectifs importants (financier, commercial,…), ces objectifs (RSE) sont même une
composante de leur rémunération, ces deux personnes exercent dans des entreprises
industrielles.
Les collaborateurs interrogés mettent en avant que le critère de l’environnement est parmi les
composants de la RSE le plus influant, suivi des critères Social et Economique.
Près de huit personnes sur dix évoquent que les parties prenantes n’influent que peu sur la
politique RSE. C’est un enseignement qui mérite d’être analysé en profondeur. S’agit-il d’une
réelle situation observée en entreprise, ou d’un manque de définition claire du mot « parties
prenantes ». En détail, la moitié d’entre eux rappellent la faible influence des parties
prenantes, il semble ne pas y avoir de critère de fonction ou de secteur expliquant cette
réponse, cela semble alors être un réel constat. Aurions-nous eu la même réponse en utilisant
les séries de mots « client et parties prenantes ». Afin de tester les enseignements empirique
(analyse rapports RSE et sondage) et académique, l’entretien individualisé apparaît utile.

3.1.3 Entretien :
L’entretien a été réalisé de manière semi-structurée, un minimum de notion concernant les
définitions des mots clés par des lectures et des illustrations ont été présentées. Le canevas de
l’entretien a d’ailleurs était envoyer en amont de l’exercice, afin d’éclairer l’interroger sur le
contenu et la forme (voir Annexe 1). L’entrevue a été réalisée en face à face, soutenue par un
enregistreur vocal, puis retranscrite par la suite à l’écrit.
Par cet entretien, il sera probant d’analyser la vision d’un contrôleur de gestion opérationnel
au sein d’une entreprise de culture financière. De cet entretien, les informations attendues se
situeront autour de la compréhension des questions RSE de l’entreprise ainsi que des projets
RSE ou opérations RSE existants dans le but d’organiser une circulation des informations.
La personne interrogée est contrôleur de gestion au sein de la direction d’activités Grand-
Ouest chez SPIE Communication (filiale du groupe SPIE). Le groupe SPIE possède une

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structure de contrôle dense, ainsi cette personne intervient dans la gestion d’un département
(clôtures et prévisions financières). Les niveaux d’analyse chez SPIE Groupe :

Figure 5 : Organisation du groupe SPIE

Contexte entreprise :
SPIE est un des leaders Français du marché de la gestion des infrastructures énergétiques et de
communication. L’entreprise est présente dans 30 pays et réalise plus de 40% de C.A. à
l’étranger. Les principaux clients du groupe SPIE sont des grandes entreprises, des
administrations et des collectivités. De ce fait, SPIE procède dans la conquête d’affaires et de
projets par la réponse à des appels d’offres, qui avec le temps, se trouvent de plus en plus
exigeants dans les domaines sociaux, sociétaux et environnementaux. Le groupe communique
à travers son slogan « ambition partagée » la ligne de conduite RSE à suivre, afin de rendre le
groupe plus performant, plus proche de ses parties prenantes et plus responsable.
Le groupe est actuellement concentré sur les exigences financières des fonds d’investissement
actionnaires (90% du capital) et sur la difficulté de gains de nouvelles affaires due en partie à
la crise des investissements. C’est pour cela qu’il convient de s’interroger sur l’état interne
actuel de la RSE, d’analyser les déploiements, les projets en-cours ainsi que la pertinence des
questions sociales, sociétales et environnementale.
Compte rendu de l’entretien :
Il est intéressant de voir que chez SPIE, la RSE peut être aussi assimilée à la Qualité-Sécurité-
Environnement (QSE). Cette assimilation s’explique par le mode d’organisation du groupe
SPIE, la RSE étant définie par la direction du groupe (politique) avec un but de
communication interne et externe tandis que la QSE représente l’une des démarches
opérationnelles et historiques relatives aux questions de conditions de travail et de
développement durable.
« Nous sommes sensibilisés (RSE) par la communication institutionnelle, au
quotidien cela reste plus ou moins distendue…nous avons tout de même des
notions sur les processus relatifs aux questions QSE…Par contre, au
quotidien cela nous impacte très peu ; »
La définition RSE de SPIE est déployée en 10 principes directeurs :

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« Comportement éthique, Protection de l'environnement, Maîtrise de la
santé et de la sécurité, Respect des collaborateurs, Formation et
investissement, Prise en compte de la diversité, Engagement local, Ecoute
du client, Sens des responsabilités, Maîtrise des risques. »
SPIE communication qui a un métier particulièrement différent de l’ensemble du groupe, c’est
en réalité une SSII, a choisi de focaliser l’attention sur 2 principes directeurs ; qui sont
l’engagement local et le sens des responsabilités :
« Clairement, les critères « engagement local » et « sens des
responsabilités » sont les deux éléments présents au niveau des directions
d’activités et des départements qui les composent…il est vrai que nous
sommes au balbutiement de toute cette politique. Pour l’instant, chaque
critère représente un engagement mais il n’existe pas encore de schéma
global »
« Opérationnellement, l’engagement local représente une proximité par
rapport aux clients, nous avons une capillarité au niveau de la France très
importante et nous essayons de la conserver, d’ailleurs cela est un élément
essentiel de la stratégie. Quant au « sens des responsabilités », il met en
avant la responsabilisation des collaborateurs et cela à travers toute
l’échelle hiérarchique ».
Il est intéressant de noter qu’une stratégie opérationnelle par business unit est mise en place,
on retrouve dans les plans d’actions des définitions économiques de la RSE :
« Les responsables de centre de profit mettent en avant ces critères
(« engagement local » et « sens des responsabilités ») dans les plans
d’actions et ceux dans le but d’atteindre les résultats, le responsable établie
une stratégie opérationnelle locale et s’appuie sur ces critères pour tenir les
engagements ».
Le contrôleur met en avant la faible teneur de l’analyse qualitative vis-à-vis de l’analyse
quantitative, et que les initiatives RSE chez SPIE doivent passer par une préférence business :
« C’est ici une évaluation qualitative même si l’essentiel de l’évaluation
porte sur du quantitatif, rappelons que le groupe SPIE est détenu par des
fonds d’investissement et qu’il va être amené à entrer en bourse. …. A
terme, il ne faut pas se voiler la face, les orientations décidées par SPIE
sont aussi de volontés économique, même si à la base ce sont des demandes
clients afin que SPIE puisse mettre en avant une vraie politique

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environnementale et une politique de diversité. On se met ici en phase pour
pouvoir répondre aux demandes de quelques clients,… ».
SPIE reste très attentif à la démarche RSE, d’ailleurs, les cadres supérieurs supportent les
actions durables RSE, cela fait partie du développement à long terme, et cette demande vient
des « clients », qui impose alors une mise à niveau de la chaine des sociétés de service :
« Le démarrage se fait par le client car lui étant en contact directement
avec les appareils sociétaux se voit plus rapidement imposer une
redéfinition de ses pratiques. La société impose des nouvelles « normes »
qui sont par la suite descendues dans la chaîne des sociétés de services.»
Cette écoute des exigences clients leur a permis de faire évoluer le plan d’entreprise relatif à
SPIE Communication, ainsi l’axe offre s’est vu inclure des services « green IT », qui
représente une offre de technologie de l'information « verte ». Ce nouveau service semble
compliqué à mettre en place du fait des freins physiques, en effet les visites clients nécessitent
des déplacements véhicules. Un plan de reporting est en place pour analyser les résultats en
« green it », il n’y a pas dans ce type d’offre d’objectifs réels.
Le contrôle de gestion chez SPIE communication est essentiellement tourné vers les questions
financières, ainsi, les termes RSE s’en trouvent oubliés dans l’analyse de la performance. Les
contextes financier et économique obligent les contrôleurs à focaliser leur attention sur la
rentabilité et le pilotage des indicateurs. Même si la volonté d’ouvrir leur analyse avec la RSE
existe :
« Il manque de temps, pour apporter des critères qualitatifs à l’analyse. Et à
terme, les directions opérationnelles ont demandé aux contrôleurs de
gestion de libérer du temps pour produire des analyses englobant des
critères RSE ».
Le système de contrôle de gestion qui englobe notamment les systèmes incitatifs de
rémunération prennent en compte chez SPIE communication des critères QSE, et des objectifs
annuels et chiffrés existent. Ces critères sont comptés par le service QSE, exemple, le nombre
de « causeries » (réunions où le manager réunie son équipe pour discuter d’un sujet) réalisées
par rapport à l’objectif annuel. Un point sur les contrôles informels est à apporter :
« Les contrôles informels peuvent être aussi présents et cela s’organise en
demandant aux collaborateurs de responsabiliser leurs pratiques ainsi que
de respecter les processus et l’entreprise, cela peut s’exercer dans les
critères de loyautés des pratiques. On peut également voir ce contrôle RSE

Page 39 sur 65
par les tentatives de modifier les comportements des collaborateurs, jeter
les papiers dans les poubelles appropriées »
Des défis restent chez SPIE communication, notamment sur la prise en compte réelle de la
RSE, dans son organisation au quotidien. La politique RSE semble pour le moment bloquée
aux étages hiérarchiques supérieurs. Elle apparait plus comme une activité réalisée via les
services QSE (vision opérationnelle de l’organisation) afin de répondre aux exigences
commerciales qu’une composante réelle de la stratégie de l’entreprise. SPIE reste préoccupée
par la situation commerciale et financière de son entreprise, cela crée une nouvelle
interrogation quant à l’urgence de la RSE, les entreprises ayant une priorité « extrême » de
rentabilité comme SPIE voient en la RSE une composante pouvant parfois nuire à leurs
activités. La volonté de mise en place est occultée par la situation économique.

3.2 Résultats
3.2.1 Synthèse du travail de recherche
Suite à une comparaison détaillée, il est possible d’identifier 16 points de contact entre les
enseignements théoriques et empiriques (voir analyse comparative détaillé Annexe 4). Les
champs théoriques ou enseignements empiriques suivants se trouvent soient vérifiés, infirmés,
ambigus ou inexistants.

3.2.1.1 Points de convergence :

 L’Opportunité RSE :
Les entreprises semblent avoir compris les opportunités qu'offrent la RSE, comme nous
l'enseigne Porter, la RSE peut être créatrice de valeur si les manageurs sont disposés à saisir
les opportunités latentes.
 Définition de la stratégie RSE
Chaque entreprise définie ses propres caractéristiques et objectifs RSE, aucune stratégie est
semblable. Ce constat renforce alors l'analyse de Porter et Kramer (2006) qui évoque la
singularité de la RSE.
 Facteurs de motivation et d’incitation RSE
La première motivation des entreprises à adopter un comportement RSE est la disposition
légale, cependant, Saulquin et Schier (2007) évoquent que les facteurs contextuels et les
facteurs internes jouent un rôle primordial, nous le retrouvons dans l’étude terrain.
 Les freins à la mise en place
Les chercheurs mettent avant les manques d’expériences des manageurs à traiter des sujets
RSE et la difficulté de mettre en place un cadre de reporting. Nous le retrouvons dans
l’analyse terrain.
Page 40 sur 65
 Existence d’objectifs RSE
La précision et la communication des objectifs sont une composante d’un système de gestion,
les entreprises auditées utilisent les objectifs RSE pour orienter cette politique.
 Utilisation d’un cadre d’analyse spécifique RSE
Les travaux du MEDEF qui mettent en avant un schéma de cadre d’implantation ordonné en
étapes est utilisé par certaines entreprises de la sélection.
 Evaluation et classement de la pertinence de chaque aspect RSE :
Selon Weber (2008), pour évaluer la pertinence de chaque aspect, il faut noter comme faible
ou élevé les contributions aidant l’atteinte des objectifs long terme et court terme en matière
de RSE. Les entreprises de la sélection le réalisent en orientant leur démarche RSE en accord
avec leur secteur d’activité ou motivation interne.

3.2.1.2 Points de divergence :

 Influences des Parties prenantes


Les parties prenantes ont un rôle prépondérant dans l’influence et dans l’engagement RSE
(Saulquin et Schier, 2007). Cependant, les enseignements du sondage et de l’interview en
assurent le contraire.
 L’expérience RSE permet de capitaliser et d’enrichir les actions
L'expérience de l'entreprise face au reporting RSE définie son niveau d'actions RSE ainsi une
entreprise peut capitaliser sur ses résultats et enrichir son reporting RSE, mais cela nécessite
une réelle antériorité (expérience). Hors les préoccupations RSE sont récentes.
 Les types de RSE
Les entreprises ayant de multiples motivations à l'adoption d´une RSE leur organisation ne
peuvent pas s’articuler autour d’une unique finalité. Comme une finalité sur la conformité, un
financière, sur l'engagement des parties prenantes, sur des actions créatrices de valeur
partagée.
 La comptabilité environnementale
Aucune entreprise de la sélection ne semble utiliser la comptabilité environnementale.

3.2.1.3 Zone d’ombre :

 Existence d’une réflexion stratégique cadrée


Les entreprises ne laissent pas de traces de leurs réflexions stratégiques RSE, il semble
difficile d'infirmer ou d'affirmer la théorie de Porter et Kramer (2006) conseillant de passer
d'une RSE défensive à une RSE stratégique.
 L’apport des agences de notation :
Seul un public de connaisseurs peut être en mesure d’appréhender les résultats. Les notes sont
parfois accessibles qu’aux investisseurs.

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 Des systèmes de reporting RSE intégré aux Tableaux de Bord (financier, ou clients,
processus, apprentissage)
Il semble que le reporting RSE est dans la majorité des cas indépendant des autres données de
reporting.

3.2.1.4 Points à résoudre :

 Les crises internes dues à des éléments exogènes : la pertinence RSE


Il reste encore certaines interrogations, SPIE Communication qui exerce dans un secteur
fortement concurrentiel, en crises des investissements et de la demande semble reporter leur
forte ambition RSE à plus tard, aucun auteur semble avoir évoqué les impacts des
conséquences des réductions des investissements sur la RSE.
 Une culture d’entreprise d’actionnariat financier ou familial favorise-t-elle
l’implantation RSE ?
Les actionnaires financiers souhaitant optimiser leur patrimoine voient en la RSE le moyen
d’augmenter la valeur de l’entreprise. En effet, les risques environnementaux peuvent grâce à
la RSE être quantifiés et maitrisés, cette gestion globale participe au patrimoine de
l’entreprise en éliminant les incertitudes, ce qui permet d’attirer la grande majorité
d’investisseurs cherchant la moindre prise de risque. La forte disponibilité RSE dans les
entreprises d’actionnariat familial s’explique par le caractère pérenne que souhaite les
dirigeants de leur entreprise.

PARTIE 4: DISCUSSION ET CONCLUSION

4.1 Discussion
4.1.1 Critique de la méthodologie
La méthodologie dans ce mémoire est une approche qualitative et quantitative de recherche.

4.1.1.1 Le phénomène

Le phénomène observé dans le monde de l’entreprise et la confirmation de ce constat par un


baromètre des directeurs financiers, ainsi que l’approche du système d’organisation d’une
entreprise ont permis de déterminer le thème du mémoire.

4.1.1.2 La traduction en problématique

Cette deuxième phase a permis de rassembler une revue de littérature afin d’afficher les liens
existant entre les concepts académique et le phénomène observé. Suite à ces travaux, la
problématique a été fixée.

Page 42 sur 65
4.1.1.3 Les analyses académique et terrain

Un choix bibliographique a été effectué afin de garder à l’esprit les concepts les plus probants
et les plus connus. Ces enseignants ont ensuite été comparés au terrain, pour cela une analyse
des rapports annuels RSE, un sondage et une interview ont été effectués.
Enfin, une synthèse des résultats et une analyse comparative détaillée ont été réalisées, ce qui
a permis de répondre à la problématique et conclure le mémoire.

Le premier objectif de la méthode adoptée était de comprendre par quels moyens l’entreprise
fait circuler l’information RSE, pour cela le travail empirique réalisé sur un nombre important
d’entreprise permet de répondre à cette attente. Il s’agissait en effet de comprendre le degré
d’implantation, l’étude de deux ou trois entreprises n’aurait pas été assez conséquent pour
pouvoir donner un avis. De plus, les études internes (sondage et interview) ont renforcé
l’analyse.
Il demeure cependant des limites à l’utilisation de la méthode d’analyse des rapports: la
sélection d’entreprise a été effectuée sur des principes externes aux domaines visés par la
RSE.Ainsi, il semble difficile d’affirmer que cette sélection représente les différentes
caractéristiques RSE de grandes entreprises Françaises.
Une autre limite à la réalisation de l’étude concerne l'analyse des rapports RSE publiés par les
entreprises, en effet ces publications ayant une double utilité, ils oscillent entre moyen
d’information et moyen de communication. Les données issues de ces rapports ont fait l’objet
de filtrages. Il est tenu de croiser par différentes sources (articles de journaux et syndicats) les
informations offertes, afin de poser un avis sur l’entreprise.
La réalisation d’une interview comporte une limite, en effet, le fait d’interviewer une
personne proche de l’opérationnel ne permet pas forcément de bénéficier pleinement d’un
regard global de l’entreprise. Il aurait été plus bénéfique de s’entretenir avec une personne
ayant une position de responsable ou de direction.
De manière générale, l’organisation du travail a été bonne, un planning était tenu afin
d’optimiser le temps, par ailleurs les contacts avec le tuteur ont été riches.
4.1.2 Critiques des résultats obtenus :
Les éléments rassemblés semblent suffisant pour entamer une réflexion et assurer la réponse
de la problématique. Le contenu analysé reste riche et le niveau d’informations diverse, ce qui
a permis de donner une réponse argumentée et étayée. De plus, nous pouvons confirmer que
le thème choisi est une préoccupation touchant l’ensemble de la sélection des entreprises.

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Afin d’avoir des résultats plus précis et plus fiable, il aurait été judicieux de remplacer le
sondage par deux ou trois interviews des entreprises de la sélection des rapports annuels. En
effet, nous aurions pu comparer les éléments de communications (rapports annuels) avec la
vision d’un collaborateur. Ces expériences n’ont pas été réalisées par manque de temps.
4.1.3 Validation des hypothèses

4.1.3.1 Hypothèse 1 :

« La RSE est intégrée dans le cadre existant du système de contrôle de gestion des entreprises.
Elle y joue un rôle stratégique ».
La RSE est intégrée dans les entreprises de la sélection comme une orientation couvrant les
critères environnementaux, sociaux et sociétaux. Cette triade imposée par les pouvoirs publics
semble définir une obligation de faire, cependant les entreprises auditées ne souhaitent pas
subir cette législation et ont saisi l’opportunité RSE que définie Michael Porter. L’entreprise
voit alors en la RSE, le moyen de création de valeur et d’avantages concurrentiels, elle la
place donc dans une optique stratégique.
Afin d’organiser le suivi de la performance stratégique RSE, les entreprises se doivent de
mettre en place un système de contrôle de gestion RSE, avec une double destination, interne
(prises de décisions) et externe (parties prenantes). Ce système peut prendre la forme de
pilotage d’indicateur de performance, de budgétisation, de système de rémunération et parfois
de mesure du rendement. Mais les informations RSE ne naviguent pas dans un système
général de contrôle de gestion, elles sont évaluées, en grande partie, indépendamment. De
plus, la présence des trois critères de reporting RSE (économique, social et sociétal) ne
semble pas être équilibrée. Le critère de l’environnement est très présent.

4.1.3.2 Hypothèse 2:

« La RSE est une démarche de communication d’entreprise, elle demeure une composante
n’ayant pas d’impacts sur la stratégie d’entreprise et n’apparait pas dans le système de
contrôle de gestion ».
Cette vision de la RSE comme une démarche unique de communication ne semble plus
d’actualité, dans un monde de plus en plus transparent (médias, réseaux sociaux) et instable
(crise économique, changement climatique,…) les entreprises se doivent de conformer leurs
activités à la législation. Elles doivent actionner des initiatives RSE afin de répondre de leurs
actes. Par le biais législatif, certaines entreprises se trouvent dans l’obligation de subvenir aux
besoins d’informations des parties prenantes et les stratégies d’entreprises peuvent évoluer au

Page 44 sur 65
gré de leurs demandes. Les entreprises doivent nécessairement inclure la RSE dans leur
stratégie, leur projet d’entreprise ou leur plan stratégique.
La première hypothèse se trouve affirmée, la seconde est infirmée, il convient désormais de
répondre à la problématique posée.
4.1.4 Réponse à la problématique
Problématique : « Quel impact la Responsabilité Sociale d’Entreprise a sur le système de
contrôle de gestion? Le cas d’entreprises françaises».
La RSE semble être en partie impliquée dans les systèmes de contrôle de gestion des
entreprises analysées, l’étude empirique a démontré que la grande majorité des entreprises
disposait d’objectifs RSE, le contrôle de leurs bonnes atteintes s’organise par:
Les contrôles informels :
La culture, les valeurs et les mœurs d’une personne ont un rôle prépondérant quant à la mise
en place d’un système de contrôle cohérant RSE. Exemple, un collaborateur peut être guidé
par ses croyances, sa culture ou ses valeurs pour faire une action RSE. L’entreprise doit alors
sectionner les candidats les plus à même d’intégrer une entreprise respectant la RSE, un
mauvais recrutement sur ce sujet pourrait créer des désorganisations du système informel.
Quant aux salariés en place, il est possible d’organiser l’implantation RSE dans les systèmes
de contrôle de gestion, pour ce faire les décideurs doivent évaluer le degré d’acceptation des
individus et adapter la responsabilisation à chaque groupe de personnes (siège social,
succursale, filiale, Business Unit,…). Cette action se fait en gardant à l’esprit que des
personnes peuvent avoir des réticences, en partie dues à leurs croyances, valeurs ou cultures.
Afin de gérer les éventuels dépassements ou orienter certaines pratiques, ou afin de limiter
certains « comportements », l’entreprise peut créer un système de contrôle limitant les
agissements des collaborateurs. Exemple, les manageurs RSE peuvent demander aux
collaborateurs de jeter les papiers dans une poubelle dédiée aux déchets recyclables.
Les contrôles formels :
L’autre impact que la RSE peut avoir sur le système de contrôle de gestion est celui du
contrôle de la planification stratégique. Dans l’étude empirique, toutes les entreprises ne
semblent pas avancer à la même vitesse quant aux sujets RSE, certaines ont même adopté la
démarche RSE tardivement. Il semble alors indispensable pour chaque entreprise de prendre
en compte l’évolution de la RSE.
La RSE a également un impact sur les systèmes de contrôle de gestion dédiés à la finance et
au social. En effet, la budgétisation, la création et le pilotage des indicateurs de performance,
et la mesure du rendement, semblent concernés la RSE.

Page 45 sur 65
Des objectifs RSE peuvent également être utilisés pour les systèmes de rémunération des
collaborateurs.
Les explicitations précédentes mettent en avant les différents impacts que la RSE impose au
système de contrôle de gestion, il semble que les impacts attendus lors du travail de littérature
soient identifiés. Cependant, les impacts apparaissent différents par nature et par entreprise.
Effectivement, certaines entreprises pionnières RSE ont un système de contrôle de gestion très
impacté par la RSE.
4.1.5 Recommandations opérationnelles
La réalisation d'un cadre méthodologique aidant à la mise en place des aspects RSE dans un
système de contrôle de gestion :
Il s’agit d’implanter une RSE ayant une réelle dimension stratégique :
Etape 1 :
Avant de mettre en place un projet RSE une entreprise doit identifier l’état de ses projets
environnementaux, sociaux, sociétaux et économique (niveau d’avancement : lancement,
croissance, maturité). Pour cela, elle pourra s’appuyer sur la connaissance de ses managers,
les résultats des projets ayant traités des sujets RSE, de l’antériorité des dialogues avec ses
parties prenantes, du niveau de connaissances (sujets RSE) de ses collaborateurs, du dispositif
d’information et d’évaluation actuel traitant des sujets RSE,…Il s’agit de réaliser un
diagnostic interne et externe de la situation, afin de déterminer les orientations stratégique
possible :
 Interne : analyses des forces et faiblesses RSE
 Externe : analyses des opportunités et Menaces RSE
La détermination de l’orientation stratégique se fera alors en gardant à l’esprit de réaliser des
projets procurant des avantages concurrentiels et de la création de valeur partagée (Porter et
Kramer, 2006). Cette étape sera finalisée par le choix des objectifs RSE en collaboration avec
les parties prenantes.
Etape 2 :
L’entreprise doit alors décider de la manière dont ses projets seront pilotés. Les décideurs
doivent déterminer les types de mesure (formels et informels) entrant en fonction pour les
projets RSE disposés à intégrer les systèmes de contrôle de gestion. A cette étape, elle doit
s’appuyer sur la GRI.

Page 46 sur 65
Etape 3 :
Cette étape consiste à déployer les projets et système de contrôle, il est impératif à ce stade
d’organiser la transmission d’informations et cela par niveau hiérarchique (ou secteur
organisationnel voie parties prenantes). Il ne faut pas saturer les managers d’informations. Les
managers de proximité recevant les informations et les nouvelles responsabilités devront
répondre de leur niveau de compréhension (la RSE est parfois sujet d’incompréhension).
Etape 4 :
Les résultats RSE devront servir de base d’évaluation de la rémunération des managers de
proximité et de leur centre de responsabilités (département, business unit,…). Les résultats
RSE pourront ensuite servir d’éléments de communication vers les parties prenantes et
publics.
4.1.6 Perspectives d’évolution du travail
Il est nécessaire de suivre les efforts des entreprises de la sélection. Exemple, dans deux
années, la sélection pourrait être analysée de nouveau, les sujets d'évolution et de restriction
pourraient mettre en avant de nouvelles missions, une reformulation des organisations,... Les
organismes réglementaires dans l'avenir auront sans doute de nouvelles exigences. Les
entreprises seront peut-être ce jour-là en avance sur la législation.

Page 47 sur 65
4.2 Conclusion
La RSE est un concept assez jeune, les entreprises analysées dans la partie empirique de ce
rapport concèdent ne pas avoir une forte expérience dans les sujets de la RSE.
Ce qui explique en partie les divergences d’implantation RSE, les entreprises ayant le plus
d’antériorité avec le sujet ont développé des outils internes et disposent d’une RSE adaptée à
leur organisation. Au contraire, les nouveaux adoptant RSE ont du retard, car ils ne semblent
pas bénéficier de l’avance et de l’expérience de certaines entreprises et se trouvent à
construire une politique RSE de zéro.
Il apparait également que la culture d’entreprise ainsi que l’influence de l’actionnariat jouent
un rôle prépondérant dans les sujets étudiés, en effet les systèmes de contrôle de gestion
doivent être organisés pour répondre aux demandes des décideurs et actionnaires. Ces
systèmes doivent aider à la décision.
Les décideurs d’entreprises doivent alors gérés le manque d’expériences et l’influence des
parties prenantes afin de créer une politique RSE visant un pacte commun, bénéficiant à
l’entreprise et in fine à une économie en devenir.

Finalement, l’entreprise est conditionnée à l’adaptation, l’évolution de la législation et les


crises diverses survenant obligent les collaborateurs et décideurs à tourner cette modification
ou ce bouleversement en opportunité …le génie d’une entreprise est d’évaluer la nécessité de
croire à cette évolution afin de réfléchir à une finalité bénéfique.

« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un


optimiste voit l'opportunité dans chaque difficulté ».
Winston Churchill

Page 48 sur 65
4.3 Bibliographie
BARABEL Michel et MEIER Olivier, L’Art du rapport, E-Thèque, 2007, Réf. 2749600472,
123p.

BOUQUIN Henri, Les fondements du contrôle de gestion, 4e éd., P.U.F., « Que sais-je ? »,
Paris, 2011, 128 p.

BERLAND Nicolas, Mesurer et piloter la performance, De la Performance, Formation, Paris,


2004, 230p.

CALVO Constant, « Motivation des salariés et RSE », Le cercle les Echos [En ligne], mis en
ligne le 14 décembre 2011, consulté le 17 juin 2013, URL :
http://lecercle.lesechos.fr/economie-societe/social/relations-sociales/221141276/motivation-
salaries-et-rse.

CHANTEAU Jean-Pierre, Jean-Pierre Chanteau, « L’économie de la responsabilité sociétale


d’entreprise (RSE) : éléments de méthode institutionnaliste », Revue de la régulation [En
ligne], mis en ligne le 04 juillet 2011, consulté le 15 juin 2013. URL :
http://regulation.revues.org/9328.

DELATTRE Miguel et MOULETTE Pascal, Mise en œuvre et déploiement d’une politique


de RSE : une étude exploratoire, 6ème Congrès de l’ADERSE, Pau, janvier 2009, 13 p.

DELOITTE, « baromètre des directeurs financiers », Paris, Avril 2010, 25p.

DURDEN Chris, «Towards a socially responsible management control system», Accounting,

Auditing and Accountability Journal, volume 21, numéro 5, 2008, p671-694.

FACE, « baromètre RSE FACE », Paris, Avril 2010, 25p.

IGALENS Jacques, La Responsabilité Sociale des Entreprises. Défis, risques et nouvelles


pratiques, Eyrolles, Le cercle de l’entreprise, Paris, 2012, 140p.

IGALENS Jacques, POINT Sébastien, Vers une nouvelle gouvernance des entreprises,
Dunod, Stratégies et management, Paris, 2009, 224p.

IGALENS Jacques, GOND Jean-Pascal, La Responsabilité Sociale des Entreprises, P.U.F., «


Que sais-je ? », Paris, 2008, 126p.

LEPINEUX François, ROSE Jean-Jacques, BONANNI Carole, HUDSON Sarah, La RSE La


responsabilité sociale des entreprises, théories et pratiques, Dunod, Management sup -
Stratégie de l'entreprise, Paris, 2010, 246p.

LÖNING Hélène, MALLERET Véronique, MERIC Jérôme, SOLE Andréu, Contrôle de


gestion - des outils de gestion aux pratiques organisationnelles 4e éd. , Dunod, Management
sup - Stratégie de l'entreprise, Paris, 2013, 336p.

Page 49 sur 65
NOTA Nicole, « Entretien avec Nicole Notat», Le cahier de l’évaluation, volume 3, numéro
6, Centre d’Analyse Stratégique, Paris, 2012, p 8-11.

MARTIN Daniel, « Nouvelle gouvernance d’entreprise : vers une réconciliation du binôme


DAF & DRH ? », mis en ligne le 26 septembre 2011, consulté le 19 juin 2013, URL :
http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221138101/nouvelle-
gouvernance-entreprise-vers-reconcili.

MEDEF, « Guide : cap vers la RSE », Paris, Juin 2012, 88p.

NARO Gérald, TRAVAILLE Denis (2010), « Construire les stratégies avec le Balanced
Scorecard : vers une approche interactive du modèle de Kaplan et Norton », Revue Finance
Contrôle Stratégie, Vol.13, n°2, juin, pp. 33-66.

ORSE, « guide des organismes d’analyse sociale et environnementale », Paris, Décembre


2007, 83p.

PORTER Michael, KRAMER Mark, «Strategy and Society: The Link Between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility », Harvard Business Review On point
collection, produit n°1678, Boston (USA), 2007, p 4-17.

PORTER Michael, KRAMER Mark, «The Competitive Advantage of Corporate


Philanthropy», Harvard Business Review On point collection, produit n°1678, Boston (USA),
2007, p 18-32.

RICHARD Jacques, « La comptabilité environnementale doit permettre la conservation du


capital naturel », Repères RSE [En ligne], numéro 94, Novethic, mis en ligne le 11 octobre
2012, consulté de 25/07/2013. URL :
http://www.novethic.fr/novethic/rse_responsabilite_sociale_des_entreprises,environnement,ec
o_management,la_comptabilite_environnementale_doit_permettre_conservation_capital_natu
rel,138138.jsp

SAULQUIN Jean-Yves, SCHIER Guillaume, « Responsabilité sociale des entreprises et


performance », La Revue des Sciences de Gestion, n°223, Direction et Gestion (La RSG),
Epinay Sur Orge, 1/2007, p. 57-65.

THIETART Raymond-Alain, Méthodes de recherche en management, Dunod, Paris, 2007


3ème édition, 560p

WEBER Manuela, «The business case for corporate social responsibility: A company-level
measurement approach for CSR», European Management Journal, numéro 26, 2008, Paris,
p247-261.

Page 50 sur 65
PARTIE 5: APPENDICE
5.1 Lexique du mémoire
AFNOR: organisme officiel Français de normalisation, membre de l'Organisation
internationale de normalisation (ISO).
AGEFI: groupe de presse spécialisé journalisme économique.
ASPI Eurozone Index : est composé des 120 sociétés cotées de la zone euro ayant les
meilleures performances selon les critères du développement durable.
BITC: indice boursier mesurant les impacts social et environnemental, et la mesure de
l’implantation la RSE dans leur stratégie.
BUSINESS CASE: Le « business case », est un outil incontournable d’aide à la décision qui
permet de décider du lancement ou non d’un projet. Il offre aussi la possibilité d’évaluer
l’impact des investissements sur l’activité d’où une évaluation et une validation économique.
BUSINESS MODEL: modèle d’affaires, ou modèle économique. Le moyen dont une
entreprise « gagne de l’argent »
CA: conseil d'administration
Carbon Disclosure Project: engagement dans la gestion des émissions de carbone directes
mais aussi indirectes
Corporate Social Responsibility (CSR): RSE en anglais
Deloitte: cabinet d’audit international
Ethibel Exellence : un indice qui comprend les sociétés pionnières et leaders en termes
de responsabilité sociale d'entreprise et couvre tous les secteurs d'activités et zones
géographiques.
European Business Network for Social Cohesion: mouvement initiateur de la RSE en
Europe
FERCO : European Federation of Contract Catering Organization (FERCO): Fédération
Européenne de la Restauration Collective Concédée.
Fédéris ISR Euro: c’est un fond d’investissement socialement responsable
Feedback: Rétroaction, boucle de rétroaction
FTSE4Good : indice coté à la bourse de Londres, qui a été conçue pour identifier les
sociétés qui œuvrent en faveur de l'environnement
Gresb: Global Real Estate Sustainability Benchmark : est une initiative des comparaisons
des résultats d’entreprises du secteur de l’immobilier
Investissement Socialement Responsable (ISR) : l'application des principes du
développement durable aux placements financiers

Page 51 sur 65
ISO 26000: une norme ISO relative à la responsabilité sociétale des organisations
KPI: indicateurs clé de performance
KPMG: cabinet d’audit international
P&L: Profit and Loss, compte de résultat.
Newsweek Green Rankings: panel de comparaison des performances environnementale des
500 plus grandes entreprises cotées en bourse en Amérique.
OCDE: Organisation de coopération et de développement économiques, organisation
internationale d’étude économique.
OIT: Organisation internationale du travail est une agence spécialisée de l'ONU.
Reporting: est l'opération consistant, pour une entreprise, à faire rapport de son activité.
SCG : système de contrôle de gestion.
STOXX: indice boursier européen
Supply chain : chaine d’approvisionnement et de logistique
Sustainability ratings: initiative mondiale de création de notation en performance durable
Système de Management Environnemental et d'Audit : label qui certifie une organisation
responsable associe performance économique et maîtrise des enjeux environnementaux et des
impacts sociaux liés à son activité.
World Health Organization (WHO) : Organisation mondiale de la santé en Français.

Page 52 sur 65
5.2 Table des tableaux
Tableau 1 : Etude Deloitte finance, mars 2005. .....................................................................14
Tableau 2 : La RSE Stratégique selon Porter et Kramer ........................................................ 16
Tableau 3 : Le pourcentage de distribution de dividende ....................................................... 26
Tableau 4 : Synthèse de l’analyse des rapports annuel .......................................................... 27
Tableau 5 : Analyse de l’occurrence des mots des rapports annuel ........................................32

5.3 Table des figures

Figure 1 : Evolution des recherches académiques liées au sujet RSE (depuis 1926) ................7
Figure 2 : Strucutration de la GRI ......................................................................................... 11
Figure 3 : Le schéma d’implantation RSE ............................................................................. 20
Figure 4 : le Balanced Socrecard........................................................................................... 22
Figure 5 : Organisation du groupe SPIE ................................................................................ 37

5.4 Tables des matières

Introduction ........................................................................................................................1
Partie 1: définition et justification de la problématique .....................................................2
1.1 Phénomène ...............................................................................................................2
1.2 Tableau de la problématique .....................................................................................3
1.3 Définition des mots clés ...........................................................................................4
1.4 Les objectifs et hypothèses de recherche ...................................................................5
1.5 La méthodologie .......................................................................................................5
Partie 2: approche théorique................................................................................................6
2.1 La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) ......................................................6
2.1.1 Le concept RSE :...............................................................................................6
2.1.2 L’émergence académique RSE ..........................................................................7
2.1.3 Les normes et politiques RSE ............................................................................8
2.1.4 Les rapports et publications RSE : .....................................................................9
2.1.5 Les caractéristiques de la « Global Reporting Initiative »................................. 10
2.1.6 Bilan ............................................................................................................... 12
2.2 La RSE stratégique ................................................................................................. 12

Page 53 sur 65
2.2.1 Le concept stratégie RSE ................................................................................. 12
2.2.2 La RSE stratégique: lien entre l’entreprise et la société .................................... 14
2.2.3 Les conditions internes pour une stratégie RSE ............................................... 16
2.2.4 Les bénéfices d’une stratégie RSE : internes et externes. ................................. 16
2.2.5 Les risques liés au changement (stratégie RSE) ............................................... 17
2.2.6 Bilan ............................................................................................................... 17
2.2 Le système de contrôle de gestion........................................................................... 18
2.3.1 Le concept du système de contrôle de gestion .................................................. 18
2.3.2 Les liens entre RSE et système de contrôle de gestion .....................................19
2.3.3 L’évaluation de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise ................................ 21
2.3.4 Les méthodes et outils d’évaluations des impacts RSE : ..................................21
2.3.4.1 L’évaluation des impacts RSE : financiers et autres .....................................21
2.3.4.2 Les tableaux de bord « Balance Scorecard »................................................. 22
2.3.4.3 Les organismes de notations et de certifications ........................................... 23
2.3.5 L’émergence de la comptabilité environnementale ..........................................24
2.3.6 Bilan ............................................................................................................... 24
Partie 3: approche terrain ..................................................................................................26
3.1 Réalisation de l’étude terrain .................................................................................. 26
3.1.1 Les analyses des rapports RSE : ......................................................................26
3.1.1.1 KERING ..................................................................................................28
3.1.1.2 FLEURY MICHON ................................................................................. 29
3.1.1.3 UNIBAIL RODAMCO ............................................................................ 29
3.1.1.4 SODEXO ................................................................................................. 30
3.1.1.5 NATIXIS ................................................................................................. 31
3.1.1.6 Conclusion de l’analyse des rapports : ...................................................... 33
3.1.2 L’enquête ........................................................................................................34
3.1.2.1 Conclusion de l’enquête : ............................................................................. 36
3.1.3 Entretien :........................................................................................................36
3.2 Résultats ................................................................................................................. 40
3.2.1 Synthèse du travail de recherche ......................................................................40
3.2.1.1 Points de convergence :................................................................................ 40
3.2.1.2 Points de divergence : .................................................................................. 41
3.2.1.3 Zone d’ombre : ............................................................................................ 41

Page 54 sur 65
3.2.1.4 Points à résoudre :........................................................................................ 42
Partie 4: discussion et conclusion ....................................................................................... 42
4.1 Discussion .............................................................................................................. 42
4.1.1 Critique de la méthodologie ............................................................................. 42
4.1.1.1 Le phénomène ............................................................................................. 42
4.1.1.2 La traduction en problématique .................................................................... 42
4.1.1.3 Les analyses académique et terrain............................................................... 43
4.1.2 Critiques des résultats obtenus : .......................................................................43
4.1.3 Validation des hypothèses ............................................................................... 44
4.1.3.1 Hypothèse 1 : ............................................................................................... 44
4.1.3.2 Hypothèse 2: ................................................................................................ 44
4.1.4 Réponse à la problématique ............................................................................. 45
4.1.5 Recommandations opérationnelles ...................................................................46
4.1.6 Perspectives d’évolution du travail ..................................................................47
4.2 Conclusion ............................................................................................................. 48
4.3 Bibliographie ..........................................................................................................49
Partie 5: appendice ............................................................................................................. 51
5.1 Lexique du mémoire ............................................................................................... 51
5.2 Table des tableaux ..................................................................................................53
5.3 Table des figures .................................................................................................... 53
5.4 Tables des matières ................................................................................................ 53
5.5 Table des annexes ...................................................................................................55
5.6 Annexes ................................................................................................................. 56

5.5 Table des annexes

Annexe 1 : Environnemental Profit&Loss: ........................................................................... 56


Annexe 2 : Résultats sondage: .............................................................................................. 57
Annexe 3 : Guide de l’interview: .......................................................................................... 59
Annexe 4 : Analyse comparative détaillée des résultats:........................................................ 60

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5.6 Annexes

Annexe 1 : Environnemental Profit&Loss:

Il s’agit du compte résultat environnemental du groupe KERING, c’est outil constitue une
réelle avancée opérationnelle, qui tend à être utilisé d’autres entreprises et cité par des
chercheurs.
« Un Compte de Résultat Environnemental (Environmental Profit & Loss Account ou E P&L
en anglais) est un outil novateur permettant de mesurer nos impacts sur l’environnement tout
au long de la chaîne d’approvisionnement (de la production des matières premières à la
distribution des produits), puis d’attribuer une valeur monétaire aux conséquences sur les
populations des modifications de leur environnement causées par nos activités. Ceci permet in
fine de rendre comparables des types d’impacts différents » (source : kering.com)
Exemple d’EP&L de la division PUMA:

Traduction et explication du EP&L

Émission
Utilisatio
Dépense s de gaz à Pollutio
n des Déchets Total
s en Eau effet de n de l'air
terres
serre
Compte Consolidé de la
Société Données comptables issues des comptes comptables et
Division 1 d'évaluations de données externes
Division 2
… … … … … … …
Ce type de tableau existe pour les sujets Social et Economique relatifs à la RSE.

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Annexe 2 : Résultats sondage:

Lien du questionnaire : http://fr.surveymonkey.com/s/CX95QLZ


1. Quelle est votre position vis-à-vis de la RSE, êtes-vous sensibilisé par votre entreprise?
Non

30,77%
53,85% Oui, je connais les
exigences légales et
réglementaires

15,38% Oui, je connais, la RSE


est une partie
intégrante de la
stratégie

2. Quels aspects importants de la RSE, l'entreprise a-t-elle privilégié?

Qu'Environnementaux

Que Sociaux
23%
31%
Qu'Economiques

Environnementaux et
8% Sociaux
0% Environnementaux et
0% Economiques
15% Economiques et Sociaux
23%
Les 3 aspects

3. La politique RSE est-elle soutenue par les managers, et top managers?

8%
Tout à fait
15% 31%
Plutôt
Plutôt pas
46% Pas du tout

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4. Quelles influences ont les Parties Prenantes ou Stakeholders, sur votre politique RSE?
(Clients, Fournisseurs,...).

23% 23%
Aucune
Faible
Importante

54%

5. Les objectifs fixés en matière de RSE, sont-ils uniformes? ...par niveau de l'entreprise
(hiérarchique, géographique,...).

38%
Oui
Non
62%

6. Votre système de contrôle de gestion est-il relatifs à la RSE? (procédures d'exploitation,


Indicateurs, tableau de bord,etc...) utilisé pour contrôler les outils et méthodes.
0% Oui, le système de contrôle de
gestion (SCDG) est bâti autour de la
RSE.
31% 31% Oui, le SCDG prend en compte les
critères RSE.

Non, les critères RSE sont évalués


indépendamment

38% Non, il n'y a aucun outil

7. Les systèmes incitatifs de rémunération de votre entreprise prennent-ils en compte des


critères RSE?

17%
Oui
Non
83%

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Annexe 3 : Guide de l’interview:

Pourquoi l’ITW : Profitez de la vision globale d’une personne d’expériences, de sa capacité


d’analyse, de son esprit critique, de la vision de l’organisation sous-couvert du contrôle de
gestion.

2001 : La RSE définie comme les organisations capables d’actes volontaires surpassant la
législation, dans le but d’atteindre des objectifs d’ordre social et environnemental. Sous trois
critères d’évaluations et de communications : Environnemental, Social, Economique.

1- Quelques mots sur l’activité contrôle de gestion chez SPIE, quel est le champ
d’exploitation ou périmètre d’évaluation (financier, commercial,…) ?

2-Etes-vous sensibilisés par les critères RSE (Environnemental, Social, Economique) dans
votre entreprise ?

3-Selon vous, quels aspects importants de la RSE l’entreprise privilégie-t-elle ?

Principes directeurs SPIE :

Pour mener à bien son projet, SPIE s'appuie sur dix principes directeurs, convictions qui
engagent le Groupe et structurent sa démarche :

Comportement éthique, Protection de l'environnement, Maîtrise de la santé et de la sécurité,


Respect des collaborateurs, Formation et investissement, Prise en compte de la diversité,
Engagement local, Ecoute du client, Sens des responsabilités, Maîtrise des risques.

4-Selon vous, dans les directions d’activités, quels sont ceux d’ordre stratégique ?

5-Est-ce que la politique RSE est soutenue par les cadres supérieurs (DA, DD, RAF,…) ?

6-Quelles influences ont les parties prenantes sur votre politique RSE ? Les clients ou
fournisseurs exigent-ils des critères RSE qui ont alors un effet sur la démarche de
l’entreprise ? (normes, synthec,…).

Enjeux : SPIE Communications, prestataire de services Télécoms, Réseaux, Informatique et


Sécurité, accompagne les entreprises et les collectivités à s’inscrire dans une stratégie IT
durable et éco-responsable, en répondant notamment aux enjeux suivants :
 Réduire l’impact des TICs sur l’environnement
 Améliorer les conditions de travail des salariés et de vie des citoyens
 Répondre aux impératifs de la réglementation RSE
 Participer à l’économie «verte»

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…Les points clés de notre offre de solutions et de services Green IT sont :
Des services de proximité à travers nos 80 agences nationales et à distance pour limiter au
maximum nos déplacements.
Des offres de solutions et services spécifiques pour vous accompagner dans votre démarche
Green IT.
Des solutions globales de gestion des bâtiments et des salles informatiques proposées
communément avec les différentes filiales du Groupe SPIE pour un accompagnement global
et efficace.
Nos valeurs et nos principes directeurs qui s’inscrivent naturellement dans la politique de
Développement Durable du Groupe SPIE.

Est-ce important dans le mix C.A. ?

7-Y-a-t-il des objectifs en place sur des critères RSE, ou y-a-t-il un projet qui impacterait le
système de contrôle de gestion (système de rémunération)?

8-Est-ce que le SCDG (procédures d’exploitation, indicateurs, TDB,…) est utilisé pour
contrôler ces critères hors financiers ? Y-a-t-il des projets qui vont dans ce sens ?

9-Importance des critères RSE ? Par rapport aux autres objectifs importants (financiers,
exemple) ?

10-Les Rapports Annuels RSE qui sont des processus normés et obligatoires, servent-ils à la
décision en interne ? Des procédures sont-elles mises en place pour aider à la publication de
ce rapport et à l’amélioration des critères présents dans ce rapport ?

Annexe 4 : Analyse comparative détaillée des résultats:

Points de convergence :
1. Opportunité RSE
Les entreprises semblent avoir compris les opportunités qu'offrent la RSE, comme nous
l'enseigne Porter, la RSE peut être créatrice de valeur si les manageurs sont disposés à saisir
les opportunités latentes. Ainsi, les entreprises étudiées dans l'analyse des rapports annuels,
mais aussi dans les résultats du sondage et de l’interview montrent avec une très forte majorité
une réflexion stratégique RSE.
2. Définition de la stratégie RSE
Chaque entreprise définie ses propres caractéristiques et objectifs RSE, aucune stratégie est
semblable. Ce constat renforce alors l'analyse de Porter et Kramer (2006) qui évoque la
singularité de la RSE.

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3. Facteurs de motivation et d’incitation RSE
La première motivation des entreprises à adopter un comportement RSE est la disposition
légale, cependant, Saulquin et Schier (2007) rappellent qu’il ne s’agit pas d’un comportement
général, et que l’organisation peut être influencée par un facteur contextuel (pression de
lobbying, des médias,…). Il peut s’agir également de facteurs internes.
L'on peut voir que certaines entreprises disposant par leur cœur de métier d´un impact RSE
conséquent et difficilement évaluable s'organisent à répondre aux exigences des acteurs
externes. Les entreprises des secteurs financiers, par exemple, sont très influencées par un
acteur du lobbying (les investisseurs financiers) où la bonne communication est indispensable.
Alors, les questions RSE sont à la responsabilité de la direction de la communication de
Natixis, c'est également le cas pour les groupes BNP Paribas et Société Générale.
Fleury Michon adopte également une politique RSE transparente (le sujet RSE représente 1/3
de son rapport annuel) pour répondre aux pressions médiatiques, les journalistes investiguent
davantage suite aux scandales sanitaires des derniers mois (crise sanitaire de la viande de
cheval,...).
4. Les freins à la mise en place
Les chercheurs mettent avant les manques d’expériences des manageurs à traiter des sujets
RSE ainsi et surtout de la difficulté de mettre en place un cadre de reporting. Pour s'adapter,
les entreprises utilisent le cadre de la GRI ou des normes ISO (Natixis et SPIE) ou créées
lorsqu'elles disposent de forts moyens leur propre cadre de reporting et système de
rémunération (Unibail, Sodexo, Kering, sociétés industrielles dans le sondage).
5. Existence d’objectifs RSE
Selon le sondage réalisé, 6/10 personnes déclarent disposer dans leur entreprise de définition
d'objectifs RSE. La précision et la communication des objectifs sont une composante d’un
système de gestion, si des objectifs RSE existent, une évaluation se fera (Durden 2008).
6. Utilisation d’un cadre d’analyse spécifique RSE
Les travaux des chercheurs qui mettent en avant un schéma de cadre d’analyse semble avoir
été suivi en partie par certaines entreprises (Sodexo, exemple), ce schéma consiste à identifier
les parties prenantes (Sodexo: collaborateurs et engagements sociétaux local avec des
associations, choisir des objectifs RSE (Sodexo: qualitatif et quantitatif), système de contrôle
de gestion (Sodexo: indicateurs de performance indépendant au système de contrôle de
gestion), mesures de gestion (Sodexo: gestion RSE pour atteindre les objectifs, intégrée dans
l'organisation), résultats RSE (Sodexo: les reporting interne servent aux reporting externe. Le
cas est analysable pour Kering, Fleury Michon et Unibail Rodamco.

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7. Evaluation et classement de la pertinence de chaque aspect RSE :
L'environnement semblent être l´élément RSE le plus représentatif dans le reporting des
entreprises, les rédacteurs des rapports annuels utilisent à de nombreuses reprises les mots
« développement » et « durable ». Les personnes sondées ont choisi en majorité l'élément
« environnement ». C’est un élément pertinent pour les entreprises, en effet, selon Weber
(2008), pour évaluer la pertinence de chaque aspect, il faut noter comme faible ou élevé les
contributions aidant à l’atteinte des objectifs long terme et court terme en matière de RSE. A
la lecture de toutes les études réalisées, le consensus de classement semble être (1)
l'environnement, (2) le social et (3) l'économique.
Points de divergence :
8. Influences des Parties prenantes
Les parties prenantes ont un rôle prépondérant dans l’influence et dans l’engagement RSE
(Saulquin et Schier). Par contre, l'enseignement prépondérant du sondage réalisé est le fait
que les parties prenantes n'ont que peu d'influence quant à la définition de la politique RSE, ce
qui va l'encontre de la théorie de Saulquin et Schier, mais aussi de la théorie des Parties
Prenantes de E.R. Freeman (1984). Ces éléments contraires relèvent à notre sens d’un manque
d´information sur la définition exacte de partie prenante.
9. L’expérience RSE permet de capitaliser et d’enrichir les actions
L'expérience de l'entreprise face au reporting RSE définie son niveau d'actions RSE ainsi une
entreprise capitalise sur ses résultats et enrichie son reporting RSE, cela semble être le cas
pour Kering, en effet, leur reporting a évolué et ils ont adapté le système de reporting
environnemental (EP&L) local de la division Puma à l'ensemble du groupe, les décideurs ont
pris ce EP&L comme un outil aidant la décision. Unibail Rodamco a créé des réunions RSE
par centre commerciaux, l’entreprise planifie les actions d’une manière participative.
10. Les types de RSE
L´analyse terrain à permis de confirmer l’existence des différents typologies de RSE (axée sur
la conformité, axée sur le financier, axée sur l'engagement des parties prenantes et axée sur
des actions créatrices de valeur partagée). Mais il est difficile d'assurer un cloisonnement RSE
comme le font les chercheurs. Les entreprises ayant de multiples motivations à l'adoption
d´une RSE (cf. ci-dessus), leurs organisations ne peuvent pas s’articuler autour d’une unique
finalité. Exemple, chez SPIE Communication les parties prenantes comme les collaborateurs
ont une fort engagement, les fournisseurs eux se trouvent obligés d’adopter des
comportements RSE afin de continuer d'exécuter les contrats avec SPIE. Les actions de

Page 62 sur 65
coopétition9 sont très fréquentes dans les services du numérique, cela est identifié par Porter
comme une action de création de valeur partagée. Nous avons ici présence de deux type de
RSE ; création de valeur partagée et l'engagement des parties prenantes.
11. La comptabilité environnementale
Aucune entreprise de la sélection ne semble utiliser la comptabilité environnementale. Le
système se rapprochant le plus de la comptabilité environnementale est le reporting interne
créé par le groupe Kering, le EP&L montre les impacts financiers sortant et entrant quant aux
sujets environnementaux (consommation ou production énergie)
Zone d’ombre :
12. Existence d’une réflexion stratégique cadrée
Les entreprises ne laissent pas de traces de leurs réflexions stratégiques RSE, il semble
difficile d'infirmer ou d'affirmer la théorie de Porter et Kramer (2006) conseillant de passer
d'une RSE défensive à une RSE stratégique, mais les efforts réalisés par les entreprises en
termes d'actions et implémentation RSE est un début de réponse. Certaines entreprises ont en
effet compris qu'une menace émergeante (renforcement législatif RSE, évolution attente
consommateur) peut être transformée en opportunité, exemple, Unibail Rodamco utilise la
RSE comme un outil de gestion de risque et de levier de réduction de coûts.

9
Coopétition: mélange de coopération et de concurrence, l’art coopérer avec ses concurrents, développés par
Sue Dyer (1998) repris par Porter et Kramer (2006).

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13. L’apport des agences de notation :
Au même titre que les agences de notation financière, les agences de notation extra financière
semblent être destinées aux investisseurs, leurs notations servent d’outils de valorisation des
actifs pour les Investissements Socialement Responsable. Seul un public de connaisseurs peut
être en mesure d’appréhender les résultats. Les indices boursier s’appuyant sur l’évaluation de
la performance en développement durable en à une finalité similaire et cela apparait plus
compréhensible.
14. Des systèmes de reporting RSE intégré aux Tableaux de Bord (financier, ou clients,
processus, apprentissage)
Il semble que le reporting RSE est dans la majorité des cas indépendant des autres données de
reporting.
Points à résoudre :
15. Les crises internes dues à des éléments exogènes : la pertinence RSE
Il reste encore certaines interrogations, SPIE Communication qui exerce dans un secteur
fortement concurrentiel, en crises des investissements et de la demande semble reporter leur
forte ambition RSE à plus tard, aucun auteur semble avoir évoqué les impacts des
conséquences des réductions des investissements sur la RSE.
16. Une culture d’entreprise d’actionnariat financier ou familial favorise-t-elle
l’implantation RSE ?
Les actionnaires financiers souhaitant optimiser leur patrimoine voient en la RSE le moyen
d’augmenter la valeur de l’entreprise. En effet, les risques environnementaux peuvent grâce à
la RSE être quantifiés et maitrisés, cette gestion globale participe au patrimoine de
l’entreprise en éliminant les incertitudes, ce qui permet d’attirer la grande majorité
d’investisseurs cherchant la moindre prise de risque. La forte disponibilité RSE dans les
entreprises d’actionnariat familial s’explique par le caractère pérenne que souhaitent les
dirigeants de leur entreprise.

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Analyse des convergences et divergences :
( x )= le sujet étudié concerne la ou les entreprises étudiées.

Fleury Unibail Commentaires


Sujets Kering Michon Rodamco Sodexo Natixis Spie Sondage
1 x x x x x x x Convergence

2 x x x x x Convergence

3 x x x x x x x Convergence

4 x x x x x x x Convergence

5 x x x x x Convergence

6 x x x x x Convergence

7 x x x x x Convergence

8 x x x Divergence

9 x x Divergence

10 Divergence

11 Divergence
12 Zone d’ombre
13 Zone d’ombre
14 Zone d’ombre
15 A résoudre
16 A résoudre
Convergence : 7
Divergence : 4
Zone d’ombre 3
A résoudre 2

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