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Historique Stratégique Les leviers stratégiques

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry

Les leviers stratégiques


Illustrations des précédentes éditions
La numérotation fait référence à la 2e (2003), à la 7e (2005) ou à la 8e (2008) édition de Stratégique

La gestion des ressources humaines chez HP

Les ressources humaines et les stratégies doivent être compatibles, ce qui implique des évolutions au
cours du temps.

La réputation de HP en termes d’innovation et de gestion éclairée des ressources humaines a été admirée non
seulement par les observateurs et les experts en management, mais également par ses propres concurrents. De
ses débuts mythiques dans un garage californien en 1937 à un groupe dégageant un chiffre d’affaires annuel de
près de 50 milliards de dollars, capable d’absorber Compaq en 2002, HP avait toujours mis l’accent sur
l’innovation continue et sur un processus de management de la performance particulièrement sophistiqué, fondé
sur des valeurs culturelles sans cesse réaffirmées.
Historiquement, la principale force de HP avait été sa capacité à lier intimement sa stratégie et sa gestion des
ressources humaines, ce qui lui avait permis de clarifier ses processus de planification. Le plan à long terme et le
plan annuel incorporaient tous les deux des éléments de RH. À long terme, les orientations stratégiques et les
processus de développement organisationnels étaient combinés avec une analyse détaillée des tendances
démographiques, de manière à s’assurer que les capacités seraient en phase avec les objectifs. Dans le plan
annuel, le système de management de la performance utilisait divers mécanismes afin d’évaluer la contribution
de chaque employé. Du fait que HP évoluait dans un environnement très dynamique, les objectifs de
performance individuels étaient négociés entre l’employé et son supérieur hiérarchique. Si l’évolution du contexte
rendait les objectifs irréalistes ou inadaptés, il était possible – là encore en concertation – de les redéfinir.
L’évaluation à 360° était utilisée du fait de l’importance du travail en équipe. En plus de l’évaluation annuelle, HP
pratiquait une évaluation continue par rapport à laquelle les employés étaient encouragés à réagir de manière
informelle. Tout cela était combiné avec une démarche de coaching et d’assistance.
Cependant, au fur et à mesure de sa croissance, l’entreprise s’était bureaucratisée, ce qui réduisait sa
capacité d’innovation et la possibilité de transferts de connaissances. Face à cette menace, HP réagit de deux
manières. La première consista à scinder l’entreprise en deux, seule la partie informatique conservant le nom et
la marque HP. Ensuite, un développement vers les services sur Internet fut annoncé. De fait, le style traditionnel
de management des individus, fondé sur le contrôle culturel et l’internalisation des valeurs partagées fut mis en
cause. Un des piliers de ces valeurs, la multiplicité des contacts personnels et informels, fut considéré comme
anachronique dans une activité où les équipes étaient globales et virtuelles, une bonne partie des individus
travaillant depuis leur domicile.
Le paradoxe des systèmes de gestion des ressources humaines réside dans le fait qu’ils doivent assurer la
continuité et la cohérence – afin de rassurer les individus sur l’équité de l’équilibre entre leur contribution et leur
rétribution – tout en étant suffisamment flexibles pour s’adapter aux évolutions de l’environnement. HP avait une
longue histoire d’excellence et d’innovation, mais résoudre ces tensions n’en constituait pas moins un défi
considérable.

Préparé par Philippe Stiles, Judge Institute of Management Studies.

Question
De quelle manière le management de la performance chez HP devrait-il évoluer de manière à soutenir son développement sur
Internet ?

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Historique Stratégique Les leviers stratégiques
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Le pouvoir de l’expert

Dans une économie du savoir, la gestion des ressources humaines doit refléter le fait que les individus
constituent l’actif le plus précieux.

La capacité à recruter et à retenir certains spécialistes est devenue un des principaux défis pour les
organisations qui évoluent dans l’économie du savoir. Si les idées ne manquent pas, il y a cependant une
perpétuelle pénurie en ce qui concerne les individus capables de les mettre en œuvre. Les ingénieurs familiers
avec les derniers systèmes de CAO, les financiers au fait des approches les plus récentes en termes de
montages complexes ou de produits dérivés, les managers capables d’animer des équipes virtuelles et
internationales ou les opérateurs susceptibles de traiter n’importe quelle demande des clients sont autant
d’expertises inestimables.

Au plus fort de la frénésie Internet, beaucoup d’organisations ont vu leurs meilleurs employés partir fonder
leur propre start-up. Même après l’effondrement de la bulle spéculative, le taux de rotation du personnel est resté
problématique dans de nombreuses industries. Conscients de leur valeur sur le marché et sachant qu’un CV sur
lequel figure une profusion d’employeurs différents ne constitue plus nécessairement un handicap, beaucoup de
spécialistes changent d’emploi de plus en plus souvent, en augmentant substantiellement leur rémunération à
chaque fois. Les organisations commencent à réagir. Certaines entreprises cherchent à devenir des employeurs
de référence en offrant de généreuses retraites complémentaires, de confortables primes de bienvenue et
d’ancienneté, des horaires flexibles ou des systèmes de garde d’enfants. Les employeurs mettent peu à peu leurs
politiques de qualité de vie dans la balance.
ARM est un bon exemple de cette tendance. Il s’agit d’une entreprise de recherche et développement qui vit
de la cession de licences de fabrication de processeurs, de périphériques et de composants à de grands groupes
d’électronique. Dans toutes ses communications, ARM insiste systématiquement sur l’importance des individus et
sur son souci de leur procurer autonomie et bien-être.
Une approche alternative consiste à développer l’expertise des employés, que ce soit par la formation – en
particulier grâce à Internet, comme chez Dell – ou en proposant à chacun un PC et un accès à Internet à
domicile, comme l’ont fait Vivendi Universal ou Ford. De cette manière, les employés peuvent communiquer plus
facilement les uns avec les autres, sont plus capables d’utiliser un ordinateur au travail et acquièrent un état
d’esprit plus proche de celui des clients des sites de vente en ligne, ce qui est en phase avec les objectifs
stratégiques de l’entreprise.
Tout cela contribue à construire des relations gagnant-gagnant, dans lesquelles les employés obtiennent la
sécurité de l’emploi, des tâches intéressantes et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, alors
que les meilleures organisations peuvent construire leur avantage concurrentiel sur l’expertise des meilleurs
spécialistes.

Préparé par Jill Shepherd, Université de Strathclyde.

Sources : adapté de www.arm.com ; Business Week, 21 février 2000, p. 41; The Economist, 25 mars 2000, pp. 101-103 ; The Sunday Times,
29 octobre 2000, section 7, p. 24.

Question (la numérotation fait référence à la 2e édition de Stratégique, 2003)


En vous référant au schéma 10.3, identifiez de quelles manières la gestion des ressources humaines peut procurer un
avantage concurrentiel aux organisations dont la stratégie est fondée sur la connaissance.

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Les nouvelles règles du marketing numérique

Les technologies de l’information peuvent ajouter aux offres des caractéristiques valorisées par les
clients. Afin d’en tirer avantage, le marketing doit évoluer.

Le marketing concerne fondamentalement les relations d’une organisation avec ses clients. Si les technologies de
l’information permettent d’ajouter de nouvelles caractéristiques aux offres existantes, le marketing doit évoluer
en conséquence.

Personnalisation ou personnification ?
Beaucoup d’organisations poursuivent déjà des stratégies de personnalisation, dans lesquelles les caractéristiques
de l’offre sont adaptées aux différents segments de marché (ce qui correspond aux trajectoires 1, 4 et 5 sur le
schéma 7.3). Dans certaines industries, la trajectoire 3 a également été suivie par certains concurrents, ce qui
correspond au sur mesure de masse (ou mass customisation), consistant à proposer à partir d’une plate forme
commune une offre modulaire qui peut être modifiée selon les besoins de chaque client pour un coût modique.
Les technologies de l’information permettent cependant d’aller au-delà afin de proposer une véritable
personnification (ou customerisation) dans laquelle le client est personnellement impliqué dans la conception du
produit ou du service. La capacité du marketing à établir des relations durables avec les clients devient alors
cruciale et le défi consiste à intégrer les pratiques traditionnelles de commerce relationnel dans des interfaces
informatisées.

Les marques
Les technologies de l’information peuvent détruire l’avantage conféré par une marque, au fur et à mesure que les
clients sont plus avertis des différentes offres proposées sur le marché. Afin d’éviter cela, une solution consiste à
s’assurer que la marque reflète plus un style de vie (Nike, Ikea, Volvo, Apple, etc.) qu’une série de
caractéristiques tangibles et mesurables de l’offre. La diffusion globale d’Internet implique que les marques
doivent être moins locales. Cependant, elles peuvent être construites plus rapidement et pour un investissement
moindre qu’auparavant (Yahoo!, AOL, Wanadoo, etc.).

Les prix
Mieux informés, les consommateurs peuvent comparer aisément les produits et services et faire du prix leur
principal critère d’achat. Il existe alors un risque de banalisation des offres, uniquement différenciées par leur
tarif. Afin d’éviter ce piège, on peut imaginer des modes de tarification innovants, comme une indexation des
prix payés aux fournisseurs sur ceux qui sont payés par les clients.

La publicité
Les technologies de l’information et Internet ébranlent les positions concurrentielles des grandes agences de
publicité et des groupes de communication. Ces technologies permettent en effet aux annonceurs de s’écarter des
médias traditionnels pour se tourner vers des approches plus personnalisées (utilisation de courriers
électroniques) et surtout interactives. La conception des sites Internet est donc cruciale. Il convient notamment
de garder à l’esprit qu’au-delà d’une simple recherche d’information, l’internaute cherche également à se divertir
et/ou à s’instruire, ce qui implique la réalisation de sites innovants, capables de retenir le visiteur.

Les études de marché


Les technologies de l’information permettent aux entreprises de disposer de considérables quantités de données
pour un coût réduit. C’est donc la capacité de traitement et d’exploitation de ces données (ou data mining) qui
devient essentielle. La construction de relations interactives avec les clients permet d’imaginer de nouvelles
manières de collecter des informations sur leur comportement.

Sources : adapté de J. Wind et V. Majahan, Digital Marketing: Global strategies from the world’s leading experts, Wiley, 2001, chapitre 1.

Question
Choisissez une organisation qui vous est familière (ou une étude de cas dans le présent ouvrage) et rédigez un bref rapport à
l’attention de son directeur du marketing afin de montrer en quoi le marketing doit évoluer pour s’adapter aux nouvelles
technologies de l’information.

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La diffusion de la robotique

La diffusion d’une technologie est conditionnée par le comportement des utilisateurs.

Les premiers robots industriels furent commercialisés dans les années 1960. Vingt ans plus tard, la plupart des
observateurs estimaient que les robots allaient remplacer la quasi-totalité des ouvriers dans les usines. Pourtant,
en 1995, le nombre de robots pour 10 000 ouvriers était de seulement 21 au Royaume-Uni, 33 aux États-Unis, 37
en France, 69 en Allemagne et 338 au Japon. Cela soulevait deux questions : pourquoi la diffusion des robots
avait-elle été si lente et pourquoi y avait-il de telles différences d’un pays à l’autre ?
Les économistes avaient tendance à affirmer que l’investissement dans les robots industriels, comme pour
tous les autres actifs productifs, étaient fonction du coût de la main d’œuvre : plus celui-ci était élevé, plus les
robots était un substitut légitime. Cette explication était tout à fait plausible, étant donné que le taux d’équipement
en robots reflétait tout à fait les écarts de coût de main d’œuvre entre les différents pays. Cependant, des études
plus détaillées montraient que d’autres facteurs influençaient la diffusion des robots, en particulier la structure des
industries et l’organisation du travail.
Le principal utilisateur de robots était traditionnellement l’industrie automobile, où leur précision et leur fiabilité
les destinaient à des applications telle que la soudure, le traitement de surface et la manutention de pièces. De
fait, dans les pays où l’industrie automobile était particulièrement développée, l’utilisation des robots était plus
répandue, ce qui avait convaincu d’autres industries, comme l’électronique, de les utiliser pour des tâches
d’assemblage. La vitesse de diffusion de la robotique était donc plus élevée dans ces pays. L’organisation du
travail avait aussi un impact sur le nombre et le type de robots utilisés. Les robots complexes et coûteux,
capables d’anticiper certaines erreurs humaines, étaient fréquents aux États-Unis ou au Royaume-Uni dans les
entreprises utilisant de la main d’œuvre très peu qualifiée. En revanche, les entreprises japonaises utilisaient des
robots nettement moins complexes, en interface avec des opérateurs bien formés à leur programmation et à leur
maintenance. De plus, la plupart des entreprises dont les procédures de contrôle des matières premières et des
composants étaient déficientes avaient été forcées d’adopter des systèmes sophistiqués de repérage des
erreurs, alors que celles qui avaient investi dans le management de la qualité pouvaient se contenter
d’équipements plus simples et moins coûteux.
La diffusion des robots industriels n’était donc pas déterminée par une simple fonction de coût. Au contraire,
les schémas d’adoption dépendaient d’une interaction entre les robots et leur utilisation. Alors que les robots
avaient été initialement conçus pour remplacer les ouvriers dans le cadre d’une démarche générique
d’automatisation, ils avaient été progressivement spécialisés sur des tâches précises comme l’assemblage, la
soudure ou la peinture. Dans le même temps, les exigences des utilisateurs étaient devenues de plus en plus
élaborées et fragmentées, certains réclamant des solutions clefs en main alors que d’autres préféraient construire
leurs propres systèmes à partir de composants standard.

Source : adapté de J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change,
2e édition, Wiley, 2001, chapitre 7.

Questions (la numérotation fait référence à la 2e édition de Stratégique, 2003)


En vous référant à la section 10.5.2, identifiez ce qui relève de l’offre et ce qui relève de la demande dans la diffusion des
robots.

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Le développement technologique dans une entreprise de biotechnologies

Beaucoup d’entreprises utilisent une combinaison de développements internes et d’acquisitions de


technologies.

Début 2001, Celltech, une entreprise britannique de biotechnologies, céda à Pharmacia, un groupe
pharmaceutique américain, le droit d’utiliser le CDP 870, un traitement injectable contre l’arthrite. Cet accord
comprenait une avance de 315 millions d’euros et un intéressement aux bénéfices réalisés par Pharmacia. La
capacité de Celltech à obtenir de telles compensations en l’échange de ses innovations en disait long sur ses
compétences technologiques. D’ailleurs, Pharmarcia avait dû négocier âprement car certains de ses concurrents
convoitaient également le CDP 870.
Depuis ses débuts dans les années 1980, Celltech avait fondé son succès sur les traitements par anticorps
contre les maladies inflammatoires (comme l’arthrite). Cette expertise scientifique avait été minutieusement
construite pendant vingt ans, non sans quelques difficultés. Elle consistait essentiellement à comprendre la
nature des anticorps, ces marqueurs utilisés par l’organisme pour repérer les éléments pathogènes avant de les
détruire. Celltech avait commencé par envisager de quelle manière les anticorps pouvaient être utilisés pour
combattre des maladies aiguës comme le cancer. Ces recherches avaient abouti à une série de produits
permettant de cibler les cancers de manière bien plus spécifique que les approches classiques de chimiothérapie,
mais également à des traitements destinés aux affections chroniques comme l’arthrite ou la maladie de Crohn. Le
CDP 870 était un des résultats de ces recherches. Il avait deux principaux avantages sur ses concurrents : il était
peu coûteux et ne devait être injecté qu’une fois par mois (contre deux fois par semaine pour les traitements
classiques).
Cependant, les traitements par injection étaient toujours contraignants. Les patients préféraient de loin les
traitements par ingestion (pilules et comprimés à avaler). C’est pourquoi en 1999 Celltech décida de racheter
Chiroscience pour 1,1 milliard d’euros. Chiroscience était spécialisé dans le développement et l’amélioration des
traitements à base de molécules de petite taille. Celltech souhaitait exploiter ces compétences afin de bâtir une
capacité de développement intégrée. De plus, Chiroscience possédait une unité située à Seattle aux États-Unis,
spécialisée dans l’identification génétique de nouvelles cibles pour les traitements à base d’anticorps ou de
molécules de petite taille.
Les dirigeants de Celltech avaient donc poursuivi une politique de développement technologique qui
combinait la croissance interne et les acquisitions. À la suite du contrat avec Pharmacia, les observateurs
spéculaient sur la capacité de Celltech à mener une autre opération d’envergure. Bien entendu, une option
envisageable pouvait consister à faire de l’expertise scientifique de Celltech une cible d’acquisition pour un grand
groupe pharmaceutique.

Source : adapté du Financial Times, 14 mars 2001.

Questions (les numérotations font référence à la 2e édition de Stratégique, 2003)


1. En vous référant à la section 10.5, expliquez comment la technologie a sous-tendu les compétences fondamentales de
Celltech.
2. Comment cela a-t-il affecté la manière dont Celltech a équilibré le développement technologique interne et les
acquisitions ?
3. Quelle approche conseilleriez-vous à l’avenir ?

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Les systèmes de management de la performance

Le management de la performance permet d’aligner les ressources humaines avec la stratégie.

Fondée en 1997, l’entreprise californienne Saba était un des principaux fournisseurs de solutions de
management et de développement des ressources humaines (MDRH). Ces solutions avaient pour but
l’amélioration de la performance organisationnelle, au travers du déploiement de systèmes informatiques
permettant de coordonner, de développer et de gérer les individus. L’argumentaire commercial de l’entreprise
expliquait de quelle manière ses logiciels pouvaient aider les managers à évaluer la performance de leurs
subordonnés :

Bien plus robuste que certaines offres basiques, notre solution Saba Entreprise Performante incorpore de puissantes
capacités d’évaluation des employés, de support aux initiatives stratégiques, de définition des tâches et de gestion des
compétences. Saba Entreprise Performante participe à la stratégie en aidant à communiquer et à aligner les activités des
individus avec leurs objectifs. De plus, elle réduit le coût de l’évaluation de la performance. Elle va également bien au-delà
des autres solutions de management de la performance du fait de son intégration étroite avec Saba Entreprise Apprenante,
la solution leader dans le développement et le management des ressources humaines. Le déploiement de la stratégie et
l’amélioration de la performance des ressources humaines sont quelques-uns des avantages offerts par les nombreuses
fonctionnalités incluses dans Saba Entreprise Performante.
Ces fonctionnalités innovantes comprennent notamment :
Le management des initiatives
Saba Entreprise Performante aide votre organisation à déployer sa stratégie en focalisant les individus sur les initiatives
stratégiques, telles que riposter face aux nouveaux concurrents, lancer un produit ou investir dans une nouvelle activité.
Lorsqu’une initiative est identifiée, vous pouvez rapidement définir les buts correspondants et les compétences requises et
sélectionner des équipes multidisciplinaires tout en conservant la visibilité de l’ensemble du processus.
L’alignement des objectifs
La solution Saba Entreprise Performante permet aux dirigeants de suivre en temps réel l’exécution de leurs instructions.
Elle est conçue de façon à signaler de manière proactive tout écart ou exception, par exemple un retard dans l’atteinte de
certains objectifs. Elle permet également aux individus de voir quel est l’impact de leurs propres actions et ainsi de
contribuer à la stratégie. De plus, notre solution incorpore une fonctionnalité de planification des tâches comprenant une
attribution des objectifs, le suivi des réalisations et les apprentissages requis. Les objectifs de ce module de planification
des tâches peuvent être élaborés à partir de la fonction d’un individu ou déclinés en fonction d’une initiative stratégique.
L’évaluation de la performance
Saba Entreprise Performante incorpore de puissantes fonctionnalités d’évaluation de la performance, conçues de manière à
accroître la productivité des individus et de votre organisation dans son ensemble. Les évaluations peuvent être étendues
aux fournisseurs, aux clients et aux partenaires, ce qui permet aux managers d’évaluer précisément la performance de
chaque individu et de proposer des améliorations. Grâce à Saba Entreprise Performante, votre organisation peut renforcer
la qualité et l’efficacité de ses processus d’évaluation de la performance en la mesurant par rapport à des critères prédéfinis
et en incorporant les remarques des utilisateurs. Le module d’évaluation multi-évaluateur (MEME) vous aide par exemple à
renforcer vos talents grâce à une évaluation à 360 degrés des compétences : chaque employé est évalué par ses
managers, ses collègues, ses clients et ses subordonnés directs.
L’apprentissage
Contrairement aux systèmes de management de la performance qui n’incorporent pas de modules d’apprentissage
permettant aux individus de remplir leurs objectifs, Saba Entreprise Performante est parfaitement compatible avec Saba
Entreprise Apprenante, grâce à la nouvelle version 5 de notre plate-forme Saba. En conjuguant Saba Entreprise
Performante et Saba Entreprise Apprenante, votre organisation peut focaliser son apprentissage sur les objectifs de
compétence et maximiser le retour sur investissement de vos efforts de formation. Grâce à ces deux solutions Saba, votre
organisation peut mettre en place des plans de développement personnalisés et concevoir des plans de formation
permettant de combler les manques de compétences individuelles et organisationnelles.

Source : Business Wire Philadelphia, 8 octobre 2003.

Questions
1. Quels sont les avantages et les inconvénients de la systématisation du management de la performance décrite ci-dessus ?
2. Quels sont les dangers et les pièges de cette approche ?
3. Donnez des exemples d’organisations dans lesquelles les systèmes de Saba pourraient selon vous se révéler
particulièrement appropriés ou inappropriés. Justifiez vos choix.

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Dabs.com à la conquête du monde réel

Le commerce en ligne peut permettre à de petites entreprises de concurrencer les leaders de leur
industrie.

Entre octobre 2003 et novembre 2004, le site Internet de vente en ligne de produits électroniques dabs.com
gagna sept récompenses successives, décernées par des professionnels et par des collèges d’internautes. Dabs
avait débuté en 1987 à Bolton au Royaume-Uni sous la forme d’une entreprise de vente par correspondance,
mais à la suite du lancement de son site Internet en 2000, son service de vente par téléphone fut supprimé et la
totalité de l’activité fut transférée sur dabs.com. En trois ans, les ventes triplèrent pour atteindre environ
200 millions d’euros. Cette croissance reposa intégralement sur l’autofinancement, alors que le nombre de
salariés (230) restait inchangé. L’entreprise cherchait à poursuivre cette croissance rapide en se développant sur
l’ensemble du continent européen, aux dépens des distributeurs traditionnels tels que Dixons au Royaume-Uni ou
Darty et la Fnac en France. L’enjeu était de taille, car les ventes en ligne de produits électroniques ne
représentaient que 5 % du marché et les principaux fabricants ne souhaitaient pas encourager ce mode de
distribution afin de ne pas provoquer de guerres des prix.
Cependant, les responsables de Dabs estimaient que la vente en ligne présentait de nombreux avantages
que les magasins traditionnels ne pourraient pas aisément imiter. Leur site Internet permettait de changer les prix
instantanément afin de refléter les évolutions du marché. Le site proposait également des vidéos (sous le titre
dabs TV) qui permettaient aux internautes de voir des démonstrations des produits. Les fabricants appréciaient
cette fonctionnalité, qui leur permettait de vérifier que leurs produits étaient présentés comme ils le souhaitaient,
et non par des vendeurs en magasin, quelquefois trop pressés ou pas assez objectifs.
En 2004, Dabs décida d’aller plus loin en diffusant ses vidéos de démonstration sur le bouquet de télévision
britannique Sky Network. Les fabricants finançaient les programmes et les clients pouvaient acheter des produits
grâce à la télécommande de leur récepteur. Cela permit à Dabs de toucher les très nombreux clients potentiels
qui étaient équipés de télévision par câble ou par satellite, mais pas d’Internet.
Les moteurs de recherche tels que Google étaient un autre vecteur de croissance pour Dabs, puisqu’ils
étaient à l’origine de 25 % de ses ventes. Ces moteurs étaient d’ailleurs rémunérés en fonction du nombre de
« clics » qui redirigeaient les internautes sur le site de Dabs.
En avril 2004, Dabs ouvrit son site français, avec un objectif de vente de 100 millions d’euros en trois ans. Les
risques étaient plus élevés qu’au Royaume-Uni, mais les coûts d’implantation restaient minimes par rapport à ce
qu’il aurait fallu débourser pour établir une chaîne de magasins en France.
Pourtant – à la surprise de nombreux observateurs –, Dabs ouvrit son premier magasin physique, en août
2003, dans la zone départ de l’aéroport John Lennon de Liverpool. Cette ouverture était motivée par le besoin de
notoriété de la marque, et le magasin avait été conçu en conséquence. Or, plus de 4,5 millions de passagers
utilisaient cet aéroport chaque année. Il était prévu d’ouvrir cinq autres magasins. Même s’ils devaient être
rentables, ces magasins étaient avant tout des vitrines destinées à convaincre les passants d’aller sur le site.

Sources : The Sunday Times, 12 octobre 2003 ; dabs.com.

Questions
1. Quels sont les avantages et inconvénients d’un achat en ligne par rapport à un achat en magasin, du point de vue du
client ?
2. Que fait Dabs pour accroître ces avantages et réduire ces inconvénients ?
3. Que pourrait-il faire d’autre ?

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Les 5(+1) forces de la concurrence et les technologies de l’information

Les technologies de l’information peuvent transformer les forces de la concurrence et les facteurs clés
de succès qui en résultent.

Dans le chapitre 2, nous avons présenté le modèle des 5(+1) forces de la concurrence, qui permet d’analyser la
dynamique d’une industrie.

Menace des entrants potentiels


Le coût de développement des systèmes d’information peut constituer une barrière à l’entrée, mais c’est de plus
en plus rare. Plus généralement, les relations particulièrement étroites que les concurrents en place ont tissées
avec leurs fournisseurs et leurs clients peuvent susciter des résistances au changement. Réciproquement, les
barrières peuvent être abolies pour différentes raisons évoquées plus bas, dont un meilleur niveau d’information
des clients, ce qui risque de réduire leur loyauté.

Pouvoir des fournisseurs


Grâce aux technologies de l’information, les fournisseurs peuvent tenter une intégration vers l’amont en
remplaçant tout ou partie des activités de l’organisation. C’est particulièrement critique pour certains
intermédiaires comme les agences de voyage. Par ailleurs, les fournisseurs de systèmes d’information eux-
mêmes détiennent un pouvoir de négociation considérable, en particulier lorsqu’ils possèdent la plate-forme
technologique sur laquelle le modèle de l’entreprise est construit. C’est notamment le cas de Microsoft avec
Windows.

Pouvoir des clients


Grâce à Internet, les clients sont beaucoup mieux informés sur les offres disponibles et notamment sur les prix,
ce qui accroît considérablement leur pouvoir de négociation.

Menace des substituts


Les technologies de l’information ont un impact sur trois niveaux de substitution. Elles génèrent des substituts
directs (par exemple la banque en ligne), remplacent certains besoins lorsque les clients sont capables de les
satisfaire eux-mêmes grâce à des logiciels dédiés (par exemple la formation en ligne) ou permettent de satisfaire
autrement les besoins (par exemple la téléconférence). Au niveau des substitutions génériques, les achats de
technologies de l’information (ordinateur, logiciels, téléphones mobiles, assistants numériques, etc.) accaparent
une part croissante du budget des consommateurs, aux dépens d’autres types de produits et services.

Intensité concurrentielle
Si les clients sont mieux informés sur les offres présentes sur le marché, la concurrence risque de se limiter au
prix et les produits et service risquent de se banaliser. À l’inverse, les organisations peuvent se différencier grâce
aux technologies de l’information, notamment en termes de services. Pour autant, rien n’empêche les concurrents
d’utiliser les mêmes systèmes et donc d’imiter rapidement ce type de différenciation. Les technologies de
l’information encouragent ainsi l’hypercompétition (voir les chapitres 2 et 5).

Rôle de l’Etat
Devant certains débordements (outrage aux mœurs, évasion fiscale, copies illégales d’œuvres protégées,
atteinte à la vie privée, etc.), les gouvernements sont tentés de réglementer Internet. Si de telles mesures sont
prises, certains des avantages obtenus par les entreprises (notamment la collecte d’informations sur les clients)
pourraient être remis en cause. De même, dans certains pays, le droit du travail peut restreindre la flexibilité que
permettraient certains systèmes d’information.

Questions
1. Choisissez une organisation qui vous est familière (ou une des études de cas de cet ouvrage) et analysez de quelle
manière les technologies de l’information influent sur chacune des 5(+1) forces.
2. Quelles sont les implications pour les stratégies futures de cette organisation ?

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Le management de la valeur actionnariale chez Cadbury-Schweppes

Certaines entreprises utilisent le management de la valeur actionnariale pour améliorer leur


performance.

En 1996, John Sunderland fut nommé directeur général de Cadbury-Schweppes, le célèbre groupe britannique
de confiseries et de boissons. Dès qu’il prit ses fonctions, il lança une démarche ayant pour objectif la
maximisation de la valeur actionnariale, ce qui se traduisit par une imbrication étroite entre les questions
financières, stratégiques et opérationnelles. Cette approche se traduisit par un gain de performance substantiel
pour les actionnaires. Cependant, les dirigeants réalisèrent qu’au-delà de l’optimisation de l’existant ils devaient
trouver de nouvelles opportunités de croissance afin de maintenir la rentabilité.
Ils affirmaient volontiers que le management de la valeur actionnariale était « pour 20 % une question de
chiffres et pour 80 % une question de personnes ». La direction des ressources humaines développa ainsi une
série de programmes destinés à renforcer la compréhension, les aptitudes et la motivation des 200 plus hauts
dirigeants du groupe. Ces programmes incluaient notamment :
 « Libérer la croissance rentable », un programme qui consistait à renforcer la connaissance des clients et à
susciter des innovations fondées sur leurs attentes.
 « L’académie des ventes et du marketing », qui formait les managers à l’utilisation d’outils et de techniques
fondées sur l’analyse de la valeur actionnariale, afin de mieux exploiter les capacités commerciales. Ce
programme permit de définir des standards de performance communs à toute l’entreprise.
 Une charte intitulée « La mission de Cadbury et la création de valeur » fut largement diffusée. Cette charte
affichait clairement les intentions stratégiques de l’entreprise et de quelle manière elle entendait conduire ses
activités. Cela incluait la redéfinition de l’identité graphique du groupe, afin de mieux l’aligner avec une
mission affichée, « travailler ensemble pour créer des marques que tout le monde aime. »
Deux autres démarches organisationnelles faisaient partie de cette démarche d’ensemble : la transition sans
heurts vers un nouveau directeur général et le déploiement d’une structure plus globale. Cette réorganisation
répondait en partie au besoin de coordonner un certain nombre d’activités nouvellement acquises, dont Adams,
un groupe américain de confiseries, ou Hollywood, la marque française de chewing-gums. Elle permettait
également de mettre en place une démarche destinée à exploiter les synergies permises par la globalisation de
l’activité.
L’ensemble de cette approche, jugée par les spécialistes comme particulièrement emblématique, se traduisit
par une croissance annuelle moyenne de 14 % entre 2000 et 2003, ainsi que par une rentabilité pour les
actionnaires significativement supérieure à la moyenne des entreprises comparables.

Préparé par John Barbour, Corporate Value Improvement Ltd.

Questions
1. Si le management de la valeur actionnariale est « pour 20 % une question de chiffres et pour 80 % une question de
personnes », pourquoi beaucoup d’entreprises focalisent-elles leurs efforts sur des analyses chiffrées lorsqu’elles
cherchent à manager la valeur actionnariale ?
2. Pourquoi les entreprises n’utilisent-elles généralement pas leurs ressources humaines comme générateurs de valeur
actionnariale ?
3. Comment faudrait-il considérer le management de la valeur actionnariale dans le contexte plus global de la responsabilité
de l’entreprise ?

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Historique Stratégique Les leviers stratégiques
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry

Les entreprises de haute technologie luttent pour payer leurs dettes

Les modes de financement d’une entreprise doivent être cohérents avec la nature de son activité.

Les télécommunications
À partir du début 2001, les marchés boursiers connurent un spectaculaire effondrement des valeurs
technologiques. La capitalisation de certaines entreprises chuta de 90 %. Cependant, les plus durement touchées
furent les petites start-up, devenues incapables de contracter les dettes qui leur auraient permis d’injecter les
liquidités indispensables à leur survie dans un environnement concurrentiel devenu particulièrement hostile. Il leur
fallait pourtant investir dans des infrastructures et dans la notoriété de leur marque.
Les dirigeants de ces petites entreprises essayèrent de rassurer les investisseurs potentiels sur la pertinence
de leurs modèles. Ils restructurèrent leur activité afin d’éliminer les frais de structure et de personnel. Cependant,
du fait du retournement du marché, la plupart de ces entreprises furent confrontées à un changement drastique
d’attitude de la part de leurs partenaires financiers, qui après avoir accepté des niveaux de risque souvent
exubérants en 2000 se montraient soudain extrêmement circonspects à l’égard de leur niveau d’endettement.
Pour la première fois de leur courte existence, les start-up durent démontrer la solidité de leur capacité de
remboursement et la rentabilité de leur modèle économique. Parallèlement, la plupart des entrepreneurs
cherchaient à préserver leur indépendance en s’opposant systématiquement à toute tentative d’absorption de la
part de grands groupes comme Vodafone, Microsoft ou Vivendi Universal. Leur développement était alors
contraint par la rareté des ressources financières et par la nécessité de dégager des flux de trésorerie positifs
avant d’entreprendre toute expansion.

Les jeux vidéo


Au milieu des années 2000, le jeu vidéo était devenu une industrie de premier plan (dont le chiffre d’affaires était
supérieur à celui du cinéma), en croissance annuelle de plus de 20 % et dominée par des entreprises nord-
américaines, japonaises et européennes. À ses débuts, dans les années 1980, cette activité avait pourtant été
très artisanale : c’étaient alors des développeurs individuels qui rédigeaient les programmes, souvent dans leur
chambre. À cette époque, la mise au point d’un jeu coûtait environ 5 000 euros et ne nécessitait que deux
personnes : un programmeur et un graphiste. En 2004, on estimait que le coût de développement d’un nouveau
jeu était au minimum de 3 millions d’euros. Pour développer un jeu phare, dont les ventes pouvaient dépasser les
3 millions d’exemplaires (parfois seulement en quelques semaines), il était nécessaire d’investir jusqu’à
20 millions d’euros. Pour cela, des équipes de plusieurs dizaines de programmeurs, de graphistes, d’ingénieurs
du son et de producteurs étaient nécessaires. Le succès était parfois au rendez-vous : en novembre 2004, lors du
lancement de son jeu de combat Halo 2, Microsoft avait ainsi dégagé un chiffre d’affaires de 125 millions de
dollars en une seule journée. Cependant, en règle générale, 20 % des jeux réalisaient 80 % du chiffre d’affaires
des éditeurs. Cette évolution avait un impact évident sur la structure de l’industrie. Les éditeurs devaient grossir
pour pouvoir supporter de tels coûts de développement, ce qui les forçait à trouver de nouvelles sources de
financement. Bien souvent, cela passait par l’introduction en Bourse, mais les investisseurs, échaudés par
l’explosion de la bulle Internet, étaient peu disposés à parier sur une activité considérée comme risquée.
L’industrie était donc en phase de concentration rapide, certains éditeurs de taille moyenne étant rachetés par les
plus gros acteurs. C’est ainsi qu’en décembre 2004, l’Américain Electronic Arts, le leader mondial, annonça qu’il
avait pris une participation de 20 % dans le capital de son concurrent français Ubisoft.

Sources : adapté de The Sunday Times, 18 mars 2001 et 12 octobre 2003 ; Le Monde, 26 décembre 2004 et 11 janvier 2005.

e
Questions (les numérotations font référence à la 7 édition de Stratégique, 2005)
1. En vous référant à la section 9.4.2 et au schéma 9.8, expliquez pourquoi de nombreuses entreprises ont rencontré les
difficultés financières décrites ici.
2. Si vous étiez le dirigeant d’une de ces entreprises, comment assureriez-vous la cohérence entre la stratégie et le
financement ?

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Historique Stratégique Les leviers stratégiques
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry

Evoke-1, le récepteur DAB de Pure Digital

L’adoption d’un nouveau produit est fonction à la fois de l’offre et de la demande.

En juillet 2002, Pure Digital, une petite entreprise d’ingénieurs et de scientifiques, lança le premier récepteur de
radio numérique vendu en Europe à moins de 150 euros, le Evoke-1. Ce lancement était surprenant, car Pure
Digital n’avait jamais été présent sur ce marché. Cette entreprise, spécialisée dans le développement de
technologies numériques, avait jusque-là considéré l’industrialisation, le marketing et la distribution comme des
activités trop risquées. Qui plus est, le Evoke-1 se vendit à 40 000 exemplaires à Noël 2002, soit plus que la
plupart des autres modèles de récepteurs radio pendant toute leur durée de vie. Mi-2003, Pure Digital n’arrivait
toujours pas à répondre à la demande : plus de 3 000 clients étaient inscrits en liste d’attente dans un magasin
spécialisé du centre de Londres.
La diffusion de radio numérique (DAB) utilise le spectre radio de manière plus efficiente, ce qui permet de
diffuser plus de données. Cela autorise un bien meilleur signal et offre la possibilité de diffuser plusieurs canaux.
Il est ainsi possible de combiner du texte, des images et d’autres services interactifs avec le son. En 2003, on
comptait 50 canaux de DAB au Royaume-Uni (y compris les versions numériques de radios analogiques
existantes) qui couvraient 85 % de la population. Il était prévu que le réseau analogique serait remplacé par le
DAB peu après 2010. Début 2003, le Bureau de développement de la radio numérique prévoyait que le nombre
de possesseurs de récepteurs DAB triplerait avant la fin de l’année et doublerait encore en 2004 pour atteindre
un million de foyers.
Même s’il s’agissait d’une évolution majeure pour Pure Digital, son directeur général, Hossein Yassaie,
affirmait qu’il aurait été stupide de ne pas lancer le Evoke-1. Tout d’abord, l’entreprise avait acquis un tel niveau
d’expertise dans ce domaine qu’elle pouvait développer ses produits deux fois plus vite que ses concurrents. Le
Evoke-1 avait ainsi été conçu en seulement 18 mois. Deuxièmement, il n’était pas nécessaire d’être devin pour
anticiper la croissance du marché de la radio numérique. Comme le soulignait Hossein Yassaie : « En général, on
développe des technologies alors qu’il n’y a pas encore de contenu. Avec la radio numérique, il y avait déjà une
quarantaine de canaux, mais personne n’avait encore lancé un récepteur à un prix acceptable. »
Pour autant, le Evoke-1 n’était plus seul sur ce marché. D’autres entreprises avaient annoncé des récepteurs
équivalents fin 2003. Pure Digital prévoyait également d’étendre sa gamme, avec notamment le lancement d’un
modèle de poche.
À Noël 2003, Pure Digital organisa une vaste campagne de promotion conjointe avec Classic FM, une radio
de musique classique qui connaissait un grand succès au Royaume-Uni. Cependant, si Pure Digital voulait rester
concurrentiel, il lui fallait revoir d’urgence son processus de fabrication : le délai de trois mois exigé par ses sous-
traitants chinois perturbait toujours la livraison des Evoke-1. Or, face à des offres comparables, la patience des
clients inscrits en liste d’attente risquait d’atteindre rapidement ses limites.

Sources : BBC e-mail service, 25 mars 2003 ; pure-digital.com.

Questions (les numérotations font référence à la 7e édition de Stratégique, 2005)


En vous référant à la section 9.5.2 :
1. Expliquez les raisons du succès du Evoke-1.
2. Prenez l’exemple d’un nouveau produit ou service qui a échoué et expliquez les raisons de son échec.

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Le management de l’innovation technologique chez Merck

Beaucoup d’entreprises utilisent une combinaison d’innovations internes et d’acquisitions de


technologies.

En décembre 2003, un article du Financial Times tenta d’expliquer quelques-unes des raisons des difficultés
financières rencontrées par les laboratoires pharmaceutiques.

Merck a longtemps été fier de sa réputation d’innovateur. Cependant, du point de vue de nombreux investisseurs et
analystes, la culture du groupe américain est devenue un handicap. Alors que la plupart des laboratoires pharmaceutiques
sont entrés dans une escalade d’opérations de croissance externe, Merck est resté fidèle à sa croyance fondamentale : ce
sont ses propres chercheurs qui doivent développer les nouvelles molécules qui assureront les profits futurs. Après une
série de mauvaises nouvelles au cours des deux dernières années, l’impression que le modèle de Merck a atteint ses
limites a été renforcée par le retrait récent de deux de ses quatre produits qui se trouvaient en phase finale de tests
cliniques : la substance « p », un antidépresseur, et le MK-767, un antidiabétique. L’action de Merck a baissé de 25 % cette
année, alors que celles de ses principaux concurrents se sont rétablies après une année 2002 particulièrement médiocre.
Alors que le brevet du produit phare de Merck, le Zocor (un traitement contre le cholestérol), doit arriver à échéance aux
États-Unis en 2006, les observateurs s’interrogent sur ses relais de croissance à moyen terme. Des rumeurs sur une fusion
ou une acquisition se sont répandues. Cependant, un tel revirement stratégique nécessiterait le remplacement du directeur
général, Raymond Gilmartin, qui s’est toujours opposé à une fusion majeure. « Les fusions et acquisitions brisent le
processus de recherche », a-t-il déclaré dans un entretien avant les deux récents échecs. « Je ne vois pas d’évolution
fondamentale dans la capacité d’innovation de l’industrie. »
Pour les observateurs, les problèmes de Merck viennent de sa réticence à conclure des accords – même mineurs –
avec l’industrie des biotechnologies afin de tirer avantage des innovations réalisées à l’extérieur. L’entreprise a trop fait
confiance à ses propres chercheurs. « Merck a refusé de se jeter à l’eau et de conclure des partenariats », affirme Matthew
Emmens, un ancien dirigeant de l’entreprise qui est à présent le directeur général de Shire Pharmaceuticals au Royaume-
Uni. « A mon avis, c’est à cause de ça que la performance de l’entreprise a baissé. » Raymond Gilmartin admet que le
problème a existé, mais que la culture a changé de manière significative à la fin des années 1990 lorsque l’entreprise a
reconsidéré sa politique de licences : « Nous avions la réputation d’être difficiles d’accès et de tout faire en interne, mais
nous avons profondément modifié nos relations avec le monde extérieur. » Merck a ainsi conclu 10 accords avec des
entreprises de biotechnologies en 1999 et 48 en 2002. Environ un tiers de ses ventes proviennent à présent de produits
dont la licence a été achetée à l’extérieur. Pour autant, tout le monde n’est pas prêt à enterrer le modèle historique.
L’annonce récente de 4 400 licenciements a convaincu la plupart des observateurs que l’entreprise est consciente de son
évolution à court terme, en particulier du fait de la pression sur les prix provoquée par le succès croissant des médicaments
génériques aux États-Unis et en Europe. La priorité donnée par Merck aux produits innovants a toujours ses partisans.
« Bravo à Merck, qui continue de développer de nouvelles molécules même si le risque est plus élevé », a ainsi affirmé
Timothy Anderson, analyste chez Prudential Securities.

Source : adapté du Financial Times, 4 décembre 2003.

Question (les numérotations font référence à la 7e édition de Stratégique, 2005)


En vous référant à la section 9.5.3 et aux critères du schéma 9.11, identifiez les avantages et les inconvénients du modèle de
développement technologique utilisé par Merck.

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Quand la qualité de service contredit la stratégie : un exemple chez KLM

Le service à la clientèle doit être en phase avec la stratégie de l’organisation.

Le vol KL1481 devait quitter Amsterdam pour Glasgow à 19 h 55. Alors que l’heure d’embarquement approchait,
les passagers furent informés qu’ils n’allaient pas monter à bord de cet avion, mais on ne leur expliqua pas
pourquoi. Ils découvrirent ensuite que leur avion avait été dérouté sur Leeds. Ils furent cependant informés qu’il y
aurait un autre avion qui décollerait à 21 h 30. L’avion promis arriva effectivement à 21 h. L’embarquement
débuta à 21 h 20 et nécessita trente minutes. À 22 h, alors que tout le monde était à bord, le pilote annonça que
l’avion avait un problème hydraulique. Il ajouta : « C’est un mauvais jour pour nous. Cinq de nos appareils ont eu
des pannes, donc nous manquons d’avions. » Les passagers se demandèrent ce que cette affirmation révélait
sur les procédures de maintenance de KLM. Quelques minutes plus tard, on leur annonça qu’aucun avion de
rechange n’était disponible et qu’ils devaient donc passer la nuit à Amsterdam.
Lorsqu’ils descendirent de l’avion, les passagers comprirent rapidement que leurs problèmes n’allaient pas
s’arrêter là. On leur demanda en effet de rejoindre un comptoir de transfert où on les renseignerait sur la suite.
Une fois sur place, ils réalisèrent qu’il n’y avait que cinq employés de KLM derrière ce comptoir. Une longue file
d’attente se forma. Aucune annonce ne fut faite sur ce qui se passerait le lendemain. Lorsque deux autres
employés arrivèrent derrière le comptoir, une partie des passagers forma une nouvelle file d’attente. Or, il apparut
que ces deux employés ne pouvaient rien faire : ils n’arrivaient pas à faire fonctionner leur ordinateur. Dans la file
d’attente, l’énervement gagna une partie des passagers et des remarques acerbes commencèrent à fuser. Un
des passagers s’emporta : « J’en ai marre. On dirait que c’est de notre faute ! » Un superviseur finit par arriver.
Lui non plus ne fit aucune annonce et ne dit rien aux passagers. Après environ quinze minutes, il s’en alla. Les
passagers finirent par comprendre – grâce au bouche à oreille, car aucune annonce ne fut faite – que KLM
n’avait programmé aucun autre vol vers Glasgow pour le lendemain matin : les employés se contentaient de
répartir les passagers dans d’autres vols à destination de l’Écosse.
Il était environ minuit lorsque les derniers passagers regagnèrent des hôtels proches de l’aéroport. La plupart
d’entre eux grommelaient qu’ils ne reprendraient plus jamais un vol KLM.
Le directeur des relations clientèle de KLM fit le commentaire suivant :
Nous regrettons les problèmes rencontrés par nos passagers sur ce vol.
Dans ce cas, nous avons réalisé que même si les problèmes techniques étaient indépendants de notre volonté (à la fois sur
les avions et sur le système informatique), le nombre de nos employés au sol était insuffisant pour répondre aux besoins de nos
clients. Par conséquent, l’attitude de nos employés à l’égard de nos clients n’a pas été appropriée et la communication n’a pas
été correctement gérée.
Les expériences négatives de nos clients nous permettent quotidiennement d’améliorer notre apprentissage et de prendre
des mesures correctives, afin d’empêcher que ces problèmes se reproduisent. Nos services en contact direct avec nos clients
(par exemple les réservations, les transferts et les vols eux-mêmes) sont régulièrement contrôlés et mesurés grâce à une série
de standards et d’outils. Le processus qui sous-tend ce flux d’information est organisé de manière que la cause du problème
soit signalée, qu’une mesure de correction soit demandée et déployée, et que la situation soit contrôlée grâce à un suivi
régulier.

Questions
1. Dans quelle mesure la politique et les systèmes de ressources humaines de KLM sont-ils cohérents avec son slogan « La
compagnie aérienne de confiance » ?
2. De quelle manière le comportement du personnel influence-t-il le niveau de service ?
3. Que pourrait-on modifier afin d’améliorer la cohérence du service ?

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L’émergence du peer-to-peer bancaire

Les technologies de l’information permettent l’émergence de nouveaux modèles économiques qui


contournent les intermédiaires établis, tels que les banques. Mais est-ce un progrès pour les clients et
les fournisseurs ?

Dans un article de novembre 2005, le Financial Times présenta un nouveau type de service financier : le crédit
entre particuliers via Internet.
La start-up britannique Zopa (www.zopa.com) cherche à mettre en contact les emprunteurs et les prêteurs sans
l’intermédiaire de banques ou d’institutions financières. Zopa a été lancé en 2004 et son modèle économique est relativement
simple. Si vous souhaitez emprunter de l’argent, vous en faites la demande sur zopa.com en indiquant combien vous voulez et
dans quels délais vous envisagez de rembourser. Zopa analyse alors votre situation financière et vous attribue une note de
crédit en fonction de votre capacité de remboursement. Les responsables du site affirment que cette méthode permet non
seulement à la plupart des emprunteurs d’accéder à des taux d’intérêt plus attractifs que ceux qu’ils obtiendraient par les
moyens traditionnels, mais également que cela offre aux personnes qui prêtent sur zopa.com d’obtenir une meilleure
rémunération que celle qu’ils retireraient d’un compte sur livret. Bien entendu, il y a des risques…
Selon le modèle de Zopa, le taux demandé par le prêteur est exactement le même que le taux supporté par l’emprunteur.
Zopa ne perçoit donc pas une commission en tant qu’intermédiaire. Le taux moyen est donc effectivement meilleur à la fois
pour les emprunteurs et pour les prêteurs.
Zopa se rémunère en fait de deux manières. La première est la vente d’une assurance de garantie de paiement, souscrite
par certains emprunteurs : s’ils se révèlent incapables de rembourser leurs mensualités pour causes médicales ou du fait d’une
perte d’emploi, cette assurance couvre leur défaillance. Par ailleurs, à partir de 2006, Zopa exigera des emprunteurs un droit de
1 % sur la valeur de leur emprunt. En revanche, les prêteurs n’auront toujours aucun frais à supporter.
Pour autant, le risque n’est pas négligeable pour les prêteurs : si l’emprunteur est incapable de rembourser ce que vous lui
avez prêté, vous pouvez tout perdre. Afin de rassurer les prêteurs, Zopa utilise plusieurs méthodes. À côté de l’assurance de
garantie de paiement, le site fait appel à trois agences distinctes afin d’évaluer la situation financière des emprunteurs. De plus,
tous les prêts sont systématiquement répartis entre 50 emprunteurs disposant de la même note de crédit. Par conséquent, en
cas de défaillance d’un emprunteur, le maximum que l’on peut perdre sur un prêt de 5 000 euros est 100 euros (soit 2 %). De
plus, Zopa s’engage à envoyer un agent de recouvrement auprès des emprunteurs défaillants.
Il existe cependant un autre risque : celui de la défaillance de Zopa. Ses responsables affirment qu’ils détiennent assez de
liquidités pour être rentables. Dans l’éventualité d’un effondrement du système, ils peuvent également se reconvertir en
intermédiaires classiques.
Reste que si vous envisagez de prêter de l’argent sur zopa.com, vous vous attendrez certainement à recevoir une
rémunération suffisamment élevée pour compenser ces risques impossibles à anticiper.

En décembre 2007, le taux d’intérêt moyen sur zopa.com était de 7,3 % pour un emprunt de 7 500 euros sur
5 ans. Le site, dupliqué en Italie, allait être lancé aux États-Unis.
D’autres sites comparables existaient : Booper aux Pays-Bas, Smava en Allemagne, Igrin en Australie ou
encore Nexx en Nouvelle-Zélande. Le plus important était cependant l’Américain Prosper, lancé en février 2006,
qui fin 2007 culminait à 100 millions de dollars avec 490 000 membres. Son fonctionnement était très proche de
celui de Zopa, mais de plus – comme sur eBay – chaque emprunteur se voyait attribuer une note par ses
prêteurs. Le fondateur de eBay, Pierre Omidyar, avait d’ailleurs participé avec d’autres capital-risqueurs, pour
20 millions de dollars au premier tour de table de financement du site. Sur prosper.com, les meilleurs
emprunteurs pouvaient espérer un taux d’intérêt de 7,70 % pour des montants inférieurs à 5000 dollars, alors que
pour les emprunteurs les plus risqués (le montant maximal d’emprunt était plafonné à 25 000 dollars), le taux
pouvait culminer à 25 %.
En dépit de cet engouement pour le « financement social », le risque restait cependant réel : un autre site
américain du même type, Fygo, ouvert en 2006, avait fermé dès 2007.

Sources : Financial Times, novembre 2005, Les Echos, 22 novembre 2007 ; zopa.com ; prosper.com.

Question (les numérotations font référence à la 8e édition de Stratégique, 2008)


1. En quoi le modèle économique de Zopa ou de Prosper diffère-t-il de celui du crédit classique (voir le schéma 13.5) ?
2. Quels sont les avantages et les inconvénients de ce système pour les prêteurs et pour les emprunteurs, par rapport à une
banque classique ?
3. Comment les banques et les autres institutions de crédit traditionnelles peuvent-elles riposter à cette nouvelle
concurrence ?

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Le financement des énergies renouvelables

La prise de conscience des risques environnementaux génère de nouvelles opportunités. Reste


cependant à définir qui financera le développement durable.

Les énergies alternatives au pétrole, au gaz, au charbon et à l’atome, c’est-à-dire les énergies renouvelables
(solaire, éolien, hydraulique, géothermique, biomasse, etc.) ont longtemps été considérées comme des curiosités
réservées aux militants écologistes.
Début 2008, ce n’était plus le cas. Suite au « Grenelle de l’environnement » d’octobre 2007, le gouvernement
français avait décidé de mettre en place une agence nationale pour le développement des énergies
renouvelables « avec la même ambition que pour le nucléaire ». L’Union européenne souhaitait que 20 % de sa
consommation énergétique en 2020 proviennent d’énergies renouvelables.
« Nous approchons du point de non-retour » affirmait Peter Short, le directeur de l’innovation et de
l’investissement de Carbon Trust, une agence gouvernementale britannique chargée d’investir en tant que
capital-risqueur dans des projets d’énergies renouvelables. « Une fois que nous aurons lancé la construction de
fermes d’éoliennes en mer, nous aurons atteint le point de bascule, à partir duquel les investissements seront très
significatifs. »
Les grands investisseurs privés commençaient à s’intéresser au domaine, que ce soient les banques
classiques, avec des offres de crédit-bail, les fonds d’investissement ou les sociétés de capital-risque.
Cependant, la croissance du secteur reposait surtout sur des subventions publiques. Au niveau européen, la
Banque européenne d’investissement (BEI), le bras financier de l’Union européenne, avait contribué au
financement de projets énergétiques pour un montant de 3 milliards d’euros en 2006, dont 456 millions pour les
énergies renouvelables. Au total, entre 2001 et 2006, la BEI avait prêté 1,8 milliard d’euros en faveur de la
production d’électricité à partir d’énergies renouvelables dans onze états membres de l’Union. À compter de
2007, la BEI s’était engagée à prêter plus de 600 millions d’euros par an aux énergies renouvelables. En France,
La Caisse des dépôts et consignations avait annoncé, en décembre 2007, la création d’une coentreprise avec la
start-up Solaire Direct pour lancer 5 centrales solaires en Provence, ce qui représentait un investissement de
140 millions d’euros. Entre 2006 et 2007, la puissance photovoltaïque raccordée au réseau électrique français
avait quadruplé.
Pour les observateurs sceptiques, la croissance des énergies renouvelables était artificiellement soutenue,
sans réels fondamentaux économiques : la production d’énergie par ces technologies restait significativement
plus coûteuse qu’au moyen du nucléaire par exemple. Cependant, certaines tendances de fond encourageaient
le développement du renouvelable : la demande croissante d’électricité, l’augmentation des prix du pétrole, la
pression collective pour la réduction des gaz à effet de serre, etc. Ces facteurs renforçaient l’attractivité des
sources d’énergie alternatives, alors que les progrès technologiques amélioraient leur efficience. Pour autant, les
grandes compagnies d’énergie ne pouvaient pas se permettre de renoncer à leurs infrastructures (centrales,
oléoducs, raffineries, etc.), et la plupart attendaient que ces actifs épuisent tout leur potentiel avant de passer aux
énergies renouvelables. Dans l’intervalle, de nouveaux acteurs, tels que les fabricants d’éoliennes Iberdrola ou
Vestas, devenaient des acteurs globaux : depuis 2001, la capacité mondiale installée en éolien augmentait de
25 % par an en moyenne.
Le marché de l’énergie était largement dominé par les producteurs historiques. En France, le marché avait été
dérégulé pour les professionnels en 2004 et pour les particuliers en 2007, mais en dépit de l’entrée de plus de
30 nouveaux fournisseurs, la part de marché de EDF, la compagnie nationale, restait supérieure à 85 %. Au
Royaume-Uni, les six plus gros concurrents totalisaient 99,5 % du marché.
Cependant, les mentalités évoluaient. EDF avait décidé d’investir plus de 3 milliards d’euros dans l’éolien
entre 2007 et 2010, alors que le parc français d’éoliennes avait triplé en 18 mois entre 2004 et 2006. De même
Jeroen van der Veer, le directeur général de Shell, avait annoncé sa volonté d’investir dans toutes les sources
d’énergies renouvelables prometteuses : « Notre philosophie est d’avoir plusieurs marmites au feu : nous
essayons tout et vers 2015 nous ferons nos choix. »
Qui pouvait savoir quelle serait la source d’énergie du futur ? Seuls les entrepreneurs et les investisseurs qui
l’inventaient.

Sources : Management Today, décembre 2006, Le Figaro, 1er novembre 2007, Les Échos, 10 décembre 2007, www.bei.org.

e
Question (les numérotations font référence à la 8 édition de Stratégique, 2008)
En utilisant la section 13.4.2 et le schéma 13.8, expliquez comment vous équilibreriez le risque opérationnel et le risque
financier si vous étiez :
 Une start-up spécifiquement créée pour intervenir dans les énergies renouvelables.
 Une grande compagnie d’énergie établie.
 Un gouvernement.

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Quelques conseils du fondateur de Psion aux entrepreneurs innovants

Le marché est le seul juge de la valeur d’une technologie, ce que les entreprises et les innovateurs
n’acceptent pas toujours.

Interrogé par le Financial Times, Sir David Potter, fondateur et dirigeant de Psion, une entreprise britannique
d’ordinateurs de poche qui connut son heure de gloire dans les années 1990, souligna que les start-up négligent
trop souvent le marché pour se concentrer sur la technologie. Ayant lui-même quitté son poste de professeur à
Imperial College pour fonder Psion en 1980, il demandait également au gouvernement d’encourager plus
ouvertement les transferts de technologie entre les laboratoires universitaires et les entreprises.
« La science ne se convertit pas toute seule à l’industrie. C’est beaucoup plus compliqué que ça. Beaucoup
s’imaginent que si vous avez une bonne idée dans un laboratoire, vous trouverez nécessairement un marché.
Cela ne fonctionne pas comme ça. Nous devons être beaucoup plus proches du marché et ne pas imaginer que
les meilleures universités vont générer par elles-mêmes des entreprises capables de devenir des leaders
mondiaux. »
Il explique qu’une douzaine d’instituts nationaux devraient être créés pour aider à l’exploitation industrielle de
technologies telles que les semi-conducteurs ou les nanotechnologies. Il souligne également la nécessité pour les
start-up de mieux comprendre le marché.
« Mon premier conseil est de suivre le marché par-dessus tout. Ne pensez pas à votre technologie. Si vous
avez des compétences et un avantage dans un domaine particulier, restez-y, mais adaptez votre technologie au
marché, ne cherchez pas à faire le contraire. »
Psion a réussi à survivre pendant 25 ans dans une industrie extrêmement dynamique, ce qui l’a obligé
plusieurs fois à se réinventer. L’entreprise a été fondée en 1980 avec un investissement initial de 145 000 euros,
qui correspondait aux économies personnelles de David Potter. C’était alors un éditeur qui distribuait des logiciels
écrits par des tiers et qui a progressivement développé ses propres programmes. En 1983, grâce à un simulateur
de vol, c’était le leader sur le marché britannique – encore balbutiant – des jeux sur ordinateur.
Dans un univers parallèle, Psion aurait pu devenir un grand éditeur de jeux vidéo comme Activision, Blizzard
ou Electronic Arts, mais David Potter décidé de s’éloigner de ce marché : « cela aurait pu être drôle, j’aurais porté
des lunettes roses et un catogan, mais ce n’était pas vraiment la culture de l’entreprise. »
Persuadé d’avoir identifié une nouvelle opportunité de marché, Psion évolua donc du logiciel vers le matériel
et développa le premier ordinateur de poche au monde, le Psion Organiser, qui fut lancé en 1986. S’ensuivirent
quelques années fastes, durant lesquelles les machines Psion devinrent un standard international, capable de
surmonter les difficultés grâce à une remarquable succession d’innovations.
Cependant, au milieu des années 1990, le marché se modifia avec l’apparition de concurrents américains, au
premier rang desquels Palm et Compaq. La concurrence se déplaça brutalement de la différenciation vers le
volume. Or, Psion n’avait pas les ressources nécessaires pour combattre. En 2001, David Potter jeta l’éponge : la
plupart du personnel fut licencié et l’entreprise abandonna le marché grand public pour se focaliser sur une niche
professionnelle : des terminaux de collecte de données utilisés en logistique.
David Potter admet avoir quelques regrets sur la manière dont les choses ont tourné, mais il est fier que Psion
soit toujours là, alors que beaucoup d’autres entreprises ont disparu.

Source : Financial Times, 26 décembre 2005.

Question (les numérotations font référence à la 8e édition de Stratégique, 2008)


1. Identifiez l’évolution de la position de Psion sur la matrice technologie/marché (schéma 13.10) au long de son
développement.
2. Selon vous, qu’aurait dû faire Psion pour connaître un destin plus heureux ?

 2003, 2005, 2008, Pearson strategique.biz 16


Historique Stratégique Les leviers stratégiques
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry

Les ressources ou la révolution ?


Dans quelle mesure une organisation peut-elle s’éloigner de ses ressources pour déterminer sa stratégie ?

Ce chapitre a souligné l’importance des différents domaines de ressources qui peuvent soutenir le déploiement
stratégique. Pour Gary Hamel, président du cabinet de conseil Strategos, se reposer sur ses ressources peut
rapidement déboucher sur un manque d’audace. De la même manière que Dorothy Leonard-Barton signale le
risque de « points de blocage » (voir le chapitre 3), Gary Hamel estime que les ressources et les marchés
existants peuvent enfermer l’organisation dans un conservatisme létal. Le fait d’être déjà présent sur un marché
apporte de moins en moins d’avantage. Gary Hamel défend au contraire la notion de « révolutions » stratégiques,
permettant de créer de nouvelles offres et de nouveaux marchés 1,2. Selon lui, nous serions entrés dans une ère
où nous ne devons être limités que par notre imagination.
Dans un monde de changements technologiques rapides, de marchés changeants et de concurrence globale,
la survie exige constamment des innovations révolutionnaires. Ces innovations résultent rarement des processus
stratégiques classiques reposant sur l’adéquation entre les ressources et les marchés. Comme dans ses travaux
précédents avec C. K. Prahalad, Gary Hamel met l’accent sur les stratégies construites plus que sur les
stratégies déduites, sur les révolutionnaires plus que sur les planificateurs.
Gary Hamel cite en exemple Pierre Omidyar, qui a fondé en 1995 ce qui est rapidement devenu le premier
site Internet d’enchères au monde, eBay (voir le cas à la fin du chapitre 3). L’idée de départ de Omidyar n’était
pas l’adéquation entre ses ressources et le marché, mais le souhait d’aider sa fiancée à vendre sa collection de
distributeurs de bonbons Pez. Il a fondé son entreprise, tout en conservant par ailleurs son emploi, alors qu’il
n’avait aucune des ressources d’une société d’enchères traditionnelle. Il ne s’est pas adapté à un marché, il en a
construit un nouveau. Les processus stratégiques orthodoxes n’auraient jamais permis à eBay d’exister.
Un autre des exemples cités par Gary Hamel rappelle cependant l’importance des ressources : Enron. Gary
Hamel – dont le livre a été publié plus d’un an avant l’effondrement du courtier texan – encense Enron pour sa
capacité révolutionnaire à créer et remodeler les marchés de courtage du gaz, de l’électricité ou de la bande
passante. Cependant, c’est bien l’inadaptation des ressources de Enron qui a causé sa perte. En effet,
paradoxalement, cette entreprise ne possédait pas les ressources qui lui auraient permis d’obtenir un avantage
3
durable sur les marchés très concurrentiels qu’elle avait elle-même créés . Ce manque a entraîné des pertes
abyssales, qui ont provoqué la plus grande faillite de l’histoire contemporaine. Dans cet exemple, le rôle des
ressources était capital.
Gary Hamel identifie une vérité importante à propos des ressources existantes : elles sont aussi des
contraintes. Cependant, dans le même temps, construire un socle de ressources solide semble vital pour la
pérennité du succès. Pierre Omidyar a ainsi rapidement recruté Meg Whitman au poste de directeur général de
eBay. À peine nommée, cette diplômée du MBA de Harvard s’est empressée d’investir dans la constitution des
ressources managériales et organisationnelles nécessaires au succès de l’entreprise. Le concept de « capacités
4
dynamiques » proposé par David Teece , c’est-à-dire l’aptitude à développer et à faire évoluer les compétences
(voir le chapitre 3), permet peut-être de dresser un pont entre la contrainte des ressources existantes et les idées
débridées, mais souvent vaporeuses, des révolutionnaires acclamés par Gary Hamel.

Sources :
1. G. Hamel, La révolution en tête, Village Mondial, 2000.
2. G. Hamel et C.K. Prahalad, La conquête du futur, Dunod, 1995.
3. S. Chatterjee, « Enron’s incremental descent into bankruptcy: a strategic and organisational analysis », Long Range Planning, vol. 36, n° 2
(2003), pp. 133-149.
4. D.J. Teece, G. Pisano et A. Shuen, « Dynamic capabilities and strategic management », Strategic Management Journal, vol. 18, n° 7 (1997),
pp. 509-534.

Questions
Dans son ouvrage La révolution en tête, Gary Hamel remarque que la mode des bars à café a été créée par Starbucks, une
petite entreprise fondée à Seattle en 1971, qui n’a ouvert son premier bar à café qu’en 1984, et non par la puissante
multinationale Nestlé, propriétaire de Nescafé, la première marque de café au monde.
1. Comparez les ressources de Nestlé et de Starbucks à la fin des années 1980 et au début des années 1990 (en utilisant
leur site Internet). Pourquoi n’est-ce pas Nestlé qui a lancé la mode des bars à café ?
2. Quelles sont les implications de cet échec de Nestlé pour d’autres entreprises puissamment installées sur leur marché ?

 2003, 2005, 2008, Pearson strategique.biz 17

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