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Audit

L'auditeur interne peut choisir d'évaluer la RSE dans son ensemble et déterminer si l'organisation
dispose de contrôles adéquats pour atteindre ses objectifs. Cette option nécessiterait probablement
l'allocation des ressources significatives en raison de la dimension importante de son champs
d’application. Le but de cet Audit ne se limite pas à donner une opinion mais plutôt à élaborer un
plan d'un à trois ans pour obtenir des informations fiables sur les différents éléments de la RSE au
sein de l'organisation.

Il existe de nombreuses approches pour l'audit des contrôles RSE :

1. Des audits distincts de chaque élément de la RSE qui sont raffiné en vérifications de ces
sujets à l'entreprise bureau, filiales et avec des activités externes des relations. Les processus
de gestion peuvent être évalués sur la base de contrôles internes ou de cadres de qualité,
tels que COSO, 12 ISO, 13 etc., ou la conformité avec le client attentes (obligations
contractuelles). Typique

Les éléments de RSE comprennent:

• Gouvernance.

• Investissement communautaire.

• Environnement.

• Éthique.

• Santé, sécurité et sécurité.

• Transparence.

• Les conditions de travail et les droits de l'homme.

2. Audits de programmes RSE liés à

groupe de parties prenantes touchés par les activités de RSE qui sont

approfondies en audits de ces sujets à la

siège social, filiales et avec des activités externes

des relations. Les parties prenantes pourraient inclure:

• Les clients.

• Les employés et leurs familles.

• L'environnement.

• les communautés voisines.

• Actionnaires.
• Fournisseurs.

Certains de ces groupes de parties prenantes pourraient inclure des organisations non
gouvernementales

organisations (ONG) et groupes activistes

qui représentent les parties prenantes ou des intérêts spécifiques.

3. Regroupement de sujets, tels que:

• Lieu de travail: employeur de choix, santé et sécurité,

pratiques de gestion environnementale, diversité

et l'égalité, la formation et le développement, l'éthique, la gouvernance,

et droits de l'homme.

Marketplace: qualité et sécurité du produit, responsable

publicité et vente, gestion responsable de la chaîne d'approvisionnement, développement de


produits et tests

pratiques, gestion des produits, pratiques de divulgation,

et la vie privée.

• Environnement: air responsable, eau, terre, déchets,

l'utilisation d'animaux et d'énergie et la conformité réglementaire.

• Communauté: philanthropie, soutien économique local,

le renforcement des capacités, le volontariat et les parties prenantes

engagement.

4. Audits des contrôles internes sur la gestion des risques,

enregistrement, mesure et reporting des activités de RSE

à l'intérieur de chaque département ou fonction couverts par

le plan d'audit. Par exemple, il y aurait une norme

section du programme d'audit avec des étapes d'audit qui couvrent

mêmes tests RSE dans chaque audit effectué. À la fin

de 10 audits, le CAE aurait 10 résultats d'échantillonnage

des activités de RSE sur lesquelles fonder une conclusion globale


de l'efficacité opérationnelle du contrôle interne.

5. Audit d'audit de la divulgation publique de

et des informations non financières liées à la RSE ou

des éléments individuels de la RSE. La plupart des organisations

avec les objectifs RSE énoncés fournissent des informations publiques

sur leur approche et leurs résultats. Ces audits

pourrait être entrepris avec le CAE en tant que chef de projet,

coordonner les ressources internes et externes

requis, ou un auditeur interne pourrait être affecté

une équipe d'assurance coordonnée par une autre personne senior

au sein de l'organisation.

6. Audits de tiers pour la conformité contractuelle, y compris

conformité aux termes et conditions de la RSE.

Un rôle proactif peut également être pris. Par exemple, interne

auditeurs pourraient effectuer un examen dans le cadre d'un

processus de pré-qualification du fournisseur.

À l'issue des programmes de vérification liés à la RSE, une

l'opinion des contrôles RSE globaux peut être développée.

Réingénierie de la chaîne de valeur

 La priorité dans ce domaine de la RSE est d'augmenter les opportunités commerciales et la
rentabilité,

tout en créant des avantages sociaux et environnementaux, en améliorant l'efficacité opérationnelle

tout au long de la chaîne de valeur, que ce soit en amont dans la chaîne d'approvisionnement ou en
aval dans la distribution

chaîne. Cette approche RSE, qui est devenue de plus en plus populaire parmi les universitaires et
dirigeants d'entreprise, 21 peuvent être considérés à peu près comme le cadre de la «valeur
partagée»

que la société cherche à co-créer de la valeur économique et sociale22. Les sociétés, en particulier

aux États-Unis, reconnaissent la valeur commerciale de la fabrication et de la technologie


innovatrices

des solutions qui réduisent les coûts d'exploitation tout en atténuant les impacts
environnementaux23.

Le domaine RSE est généralement géré ou cogéré par un gestionnaire opérationnel du côté de l'offre

ou un responsable marketing du côté de la demande de la chaîne de valeur, reflétant l'accent mis sur

l'efficacité opérationnelle et / ou les revenus de construction. Dans certains cas, une affaire de la
communauté ou RSE

gestionnaire peut être impliqué dans la conception et la supervision d'initiatives de chaîne


d'approvisionnement, et peut aider le

département marketing dans les initiatives de marque de cause. Contrairement au don


philanthropique, qui est

évalués par son retour social et environnemental, les initiatives dans le second domaine de la RSE
sont

en fonction de leur capacité à améliorer la rentabilité de l'entreprise tout en retournant

valeur sociale. Les stratégies RSE les plus complètes dans ce domaine visent à réorganiser

toute la chaîne de valeur de l'entreprise, y compris l'extraction et l'approvisionnement en ressources


naturelles,

la fabrication, l'expédition et la livraison du produit. Nike a établi un code de conduite

régissant l'ensemble de sa chaîne d'approvisionnement de production, y compris les usines avec


lesquelles il

fabriquer ses produits. Le code de l'entreprise inclut les exigences que les employés

indemnisés équitablement, ne sont pas exposés à un travail dangereux ou écologiquement insalubre

environnement et sont traités sur le plan éthique sur le lieu de travail24. Nike a simultanément lancé
un

initiative visant à réduire l'impact environnemental négatif de l'ensemble de sa chaîne


d'approvisionnement, des matériaux

sourcing à la fabrication, l'assemblage et l'expédition. De la même manière, Gap, Inc. a lancé un


une vaste campagne de «mobilisation des parties prenantes» en 1999 pour répondre à la forte
publicité

pratiques de travail d'exploitation dans ses installations de fabrication, dont certaines ont également
produit des

Nike. À l'instar du programme Nike, l'initiative agressive de la chaîne d'approvisionnement de Gap


était une réponse négative

la publicité et les protestations25. Les initiatives Nike et Gap bénéficieront à

la rentabilité de l'entreprise en améliorant la rétention et la productivité des employés, en réduisant


la production

les déchets, les matériaux et la consommation d'énergie.26 27

 D'autres exemples incluent les programmes complets de RSE de Bimbo Bakery pour répondre aux

les besoins de bien-être de près de 100 000 personnes et un nombre similaire de petits détaillants.
Ce

boulangerie mexicaine familiale, la plus grande dans les Amériques et un leader sur le marché
mondial,

fournit des services d'éducation gratuits à ses employés pour compléter leur programme d'études
secondaires et

des soins médicaux supplémentaires pour combler les lacunes de ce qui est offert par le biais de la
santé publique

plan. Il fournit également une aide financière pour les soins de santé de leur personne à charge. Il a
été le pionnier d'un

programme unique de microfinance pour aider ses petits détaillants à surmonter les pénuries de
fonds de roulement et

a même ajouté des programmes pour financer leurs ajouts de petites capitalisations. Il s'est engagé à
utiliser

l'emballage biodégradable, la réduction des émissions de carbone, l'utilisation de l'eau et de l'énergie


et les déchets solides

à travers ses systèmes de production. La fourniture de services de santé et de microfinancement

amélioration du rendement et de la fidélisation des employés et renforcement de la chaîne de


distribution de Bimbo,

qui s'appuie sur les petits propriétaires de magasins de détail opérant régulièrement bien
approvisionné, attrayant

vitrines. Les vastes initiatives de RSE sociales et environnementales de Bimbo contribuent à fidéliser
et un effectif engagé et une chaîne d'approvisionnement robuste qui peut soutenir l'expansion de
l'entreprise,

accroître la fidélité à la marque et assurer une main-d'œuvre bien éduquée et en bonne santé pour
sa production

les installations et les canaux de distribution.

 Contrairement aux programmes de RSE philanthropiques, les entreprises de RSE du second domaine
ont

le potentiel d'avantages sociaux et environnementaux beaucoup plus profonds que les programmes

premier domaine, puisqu'ils sont implémentés dans toute la chaîne de valeur de l'entreprise. La
logique du

L'impact des programmes de RSE sur les résultats de la société est beaucoup plus clair avec la chaîne
d'approvisionnement

initiatives29. Par exemple, lorsqu'une entreprise améliore les conditions de travail dans ses usines et

fournit des soins à ses travailleurs, la productivité augmentera probablement. De même, quand un

société réduit la consommation d'énergie, les déchets et la pollution dans ses activités commerciales,

les coûts matériels diminueront. Du côté de la demande, si une entreprise peut promouvoir le
développement social

ou environnementale de ses produits à travers ses initiatives RSE, il peut augmenter son bénéfice

Théâtre 1: Don philanthropique

 Le premier théâtre de la RSE se concentre sur la philanthropie, sous forme de financement direct

organismes à but non lucratif et de services communautaires, projets de services communautaires


aux employés ou

dons de produits et de services aux organismes sans but lucratif et aux populations mal desservies.
Corporate

la philanthropie peut être caractérisée comme «l'âme» d'une entreprise, exprimant les

les priorités environnementales de ses fondateurs, dirigeants et employés, à l'exclusion de

profit ou bénéfice direct pour l'entreprise. Dans les entreprises privées, les valeurs de la

les propriétaires de contrôle déterminent souvent les priorités philanthropiques de l'entreprise,


tandis que les organismes de bienfaisance
les entreprises publiques peuvent être influencées par les conseils d'administration et les cadres

la gestion. Dans ce théâtre, une entreprise s'engage dans la RSE parce que c'est une bonne chose à
faire,

motivée par la logique selon laquelle, puisque la société fait partie intégrante de la société, elle a
l'obligation

contribuer aux besoins de la communauté.13 Bien qu'il puisse être difficile pour les dirigeants
d'entreprise

argument cohérent sur la façon dont les activités philanthropiques contribuent à la stratégie
commerciale d'une entreprise,

en général, ces activités améliorent la réputation d'une entreprise dans la communauté locale et

degré d'isolation contre les risques inattendus.14

 Le financement philanthropique est souvent fourni directement ou par l'entremise de fondations
d'entreprise

qui existent séparément de l'entité corporative. La société Coca-Cola (Coca-Cola), pour

par exemple, contribue à hauteur de 88,1 millions de dollars par an à divers projets
environnementaux, éducatifs et

des organisations humanitaires par le biais de The Coca-Cola Company et The Coca-Cola
Foundation.15

Parmi les autres exemples de dons en nature, mentionnons les dons d'ordinateurs d'IBM par le biais
de son programme KidSmart

Early Learning16 et le don de Microsoft de près de 300 millions de dollars en produits logiciels

aux organisations non gouvernementales (ONG) à travers le monde17. À l'instar du financement en


espèces des entreprises,

les dons en nature fournissent des biens et des services importants et souvent essentiels aux
organismes sans but lucratif

organisations et populations nécessiteuses. Les deux types de dons philanthropiques ont tendance à
refléter une

les compétences de base et les priorités d'affaires de la société, comme l'illustrent IBM et Microsoft

dons de technologie.
 Plus la taille et les revenus d'une entreprise sont importants, plus la diversité des décideurs est
grande

et plus son activité philanthropique est fragmentée. Que ce soit en privé ou en public

à mesure que l'entreprise se développe et se développe sur les marchés nationaux et mondiaux, son
organisation

la structure a tendance à devenir plus complexe. Cela peut résulter de l'intégration de la société

nouveaux environnements culturels et socioéconomiques, ainsi que la dispersion géographique de

cadres dans divers domaines de produits et fonctions de gestion. L'ajout de l'exécutif

membres du comité et des conseils d'administration crée de multiples décideurs qui peuvent

être personnellement engagé envers un large éventail de priorités sociales et environnementales


charitables. Celles-ci

les dirigeants à leur tour sont responsables de l'équilibre entre les intérêts des actionnaires et

la responsabilité sociale de la société envers la communauté dont elle dépend. Dans ce contexte, il
est

typique pour les entreprises d'opérer un large éventail d'activités philanthropiques dans le théâtre 1
reflétant

l'individu donnant les priorités de plusieurs décideurs d'entreprise.

 À mesure que la philanthropie corporative évolue, elle peut devenir plus stratégique et intégrer
davantage

étroitement avec les priorités d'affaires d'une entreprise. Dans les initiatives stratégiques de mécénat
d'entreprise,

Le financement de programmes sociaux ou environnementaux reflète les priorités philanthropiques


d'une entreprise

une extension de ses intérêts commerciaux18. Parmi les exemples, citons «Grow Up Great» de PNC

programme d'éducation des enfants et l'initiative «10 000 femmes» de Goldman Sachs pour former
et

soutenir les femmes entrepreneurs dans les pays en développement. Les deux efforts de RSE sont
une expression directe

des stratégies commerciales respectives des entreprises. Avec un financement de 100 millions de
dollars sur cinq ans
période, «Grow Up Great» fournit des ressources critiques de préparation à l'école pour les
populations mal desservies

où PNC opère, créant à son tour des communautés plus fortes, des futurs employés potentiels et PNC

fidélité à la marque. En outre, en intégrant «Grow Up Great» dans sa formation à la gestion et

les programmes de bénévolat des employés, PNC a créé un large engagement de l'entreprise à
l'initiative.

"Grow Up Great" représente également la stratégie RSE de l'entreprise consistant à concentrer une
multitude de

des projets philanthropiques et de services communautaires dans de nombreuses unités d'affaires


derrière un

cause pour avoir un impact social plus significatif19. Fait intéressant, le processus d'unification

derrière l'initiative Grow Up Great découle de la combinaison de son PDG, Jim Rohr

engagement permanent en faveur de l'éducation de la petite enfance ainsi que l'empressement de


nombreux

avoir un engagement pratique avec une cause locale. De même, l'initiative «10 000 femmes» était
une

l'aboutissement des efforts déployés par la haute direction de Goldman Sachs pour consolider sa
diversité

"Efforts philanthropiques

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Théâtre 3: Transformer l'écosystème

 Le troisième domaine de la RSE est emblématique du changement à grande échelle et perturbateur

modèle d'entreprise de la société qui accorde la priorité à l'élaboration d'une solution à un

problème, qui conduirait alors à des rendements financiers à plus long terme. C'est un fondamental

le départ du changement progressif et intéressé des initiatives du Théâtre 2 qui sont

axé principalement sur l'augmentation des profits. Dans ce troisième théâtre, l'entreprise tente de
créer

valeur sociétale en répondant de manière significative à un besoin social ou environnemental critique


qui est

portée d'affaires, mais cela peut ne pas renvoyer des bénéfices commerciaux immédiats.
Contrairement à la première et la deuxième
Domaines RSE, les efforts d'entreprise dans le troisième domaine peuvent ne pas émerger de la
société

dix

compétences de base, mais peut exiger que la société change fondamentalement son modèle
d'affaires

et développer de nouvelles compétences et stratégies.

 Dans ce troisième domaine, la société crée une solution écosystème radicalement nouvelle qui

peut être en dehors de ses principaux intérêts commerciaux, ce qui perturbe fondamentalement

chaîne de valeur. Les efforts de RSE dans ce domaine ne sont ni progressifs ni prudents, mais
nécessitent des stratégies

prendre des risques et se concentrer sur les gains économiques à long terme plutôt qu'à court terme.
Pour cette raison,

troisième domaine La RSE est le plus efficacement réalisée par des entreprises qui ont une échelle,
une diversification

lignes de produits et des ressources financières importantes pour absorber les incertitudes d'un
retard

paiement financier. Mais il y a des exceptions à cette règle. Les plus petites entreprises innovantes

les technologies ou les processus d'affaires peuvent trouver avantageux de monter un effort qui
perturbe

écosystème loin des titulaires à quelque chose qui est plus propice à son activité unique

offre. Les initiatives dans le domaine du RSE Theatre 3 sont généralement menées par le PDG d'une
entreprise ou par un cadre supérieur

la direction, qui peut être le fer de lance de stratégies commerciales à long terme nécessitant de
vastes changements

dans l'ensemble de l'organisation.

 Des initiatives réussies de Theatre 3 qui créent à la fois des solutions environnementales ou sociales

défis et favoriser les opportunités d'affaires à long terme dans le nouvel écosystème exigent un
comportement agressif

et convaincant le PDG ou le leadership de la direction. Il n'est pas suffisant qu'un PDG

défendre passivement une initiative, d'autant plus que les programmes de Theater 3 peuvent aller à
l'encontre

la stratégie commerciale de la société. Par exemple, la stratégie révolutionnaire d'Interface


refonte de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, de la fabrication, des ventes et des modèles
de distribution

l'implication pratique du fondateur Ray Anderson pour réussir. Sans l'assurance

du plus haut dirigeant de la société, les employés d'Interface n'auraient probablement pas été

engagé et engagé dans l'exécution de la vision d'Anderson.

 Les initiatives de Theatre 3 reconnaissent que les divisions traditionnelles entre le gouvernement,

les secteurs des entreprises et des organismes sans but lucratif sont inefficaces pour résoudre les
problèmes environnementaux et sociaux

défis. Concevoir des solutions globales aux menaces environnementales et sociales, y compris le
climat

changement, la dégradation de l'eau douce et la perte de biodiversité, la faim et la pauvreté

collaboration entre les entreprises, les gouvernements et les ONG. Cela nécessite un fort leadership

d'une partie prenante qui peut potentiellement influencer un large éventail d'intérêts. Grand

sociétés, en particulier celles qui exploitent et vendent des produits à l'échelle mondiale, ont une
capacité unique

élaborer des solutions globales en exploitant leurs multiples sphères d'influence et

la portée du marché, tant du côté de la chaîne d'approvisionnement que du côté de la demande du


client. Opérations à grande échelle

permettre aux entreprises multinationales (MNC) d'influencer de nombreux acteurs dans un


écosystème complexe

qui fabriquent, s'approvisionnent et vendent des produits dans le monde entier. Ils peuvent
également influencer,

et être influencé par des ONG qui complètent leur activité. En partenariat avec une ONG qui a

une expertise importante dans un domaine où la société essaie de créer des changements

signifient également l'engagement institutionnel de l'entreprise envers les initiatives de Theatre 3.


Une portée aussi large

positionne les grandes entreprises, régionales et mondiales, avec l'opportunité de jouer un rôle plus

rôle pour relever les défis les plus complexes et les plus critiques de son écosystème.

 General Electric dirige une initiative globale visant à lutter contre le réchauffement
changement climatique en transformant le système de transport automobile des États-Unis pour
réduire

Les émissions de CO2 et la consommation de carburant à base de pétrole des voitures particulières.
Le GE

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la solution de transport comprend les bornes de recharge des véhicules électriques (VE), le réseau
électrique

des améliorations, des investissements dans les technologies de composants et un système de


production robuste.

En cas de succès, GE s'efforce de réduire les émissions de CO2 et le carburant à base de pétrole

consommation en changeant fondamentalement l'écosystème du transport automobile des États-


Unis. Ce sera

potentiellement augmenter la rentabilité à long terme de GE, compte tenu de son engagement dans
de nombreux

la production d'énergie renouvelable, la livraison d'énergie