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Projet d’extension et de fabrication d’écrans

Bomare Company 2018


Glossaire

BFR Besoin en Fonds de Roulement

CA Chiffre d'affaires

DZD Dinar Algérien

EBITDA Earning Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization. Représente le résultat opérationnel récurrent de la société

EBIT Earning Before Interest and Tax

IBS Impôt sur le Bénéfice des Sociétés

J Jour

LFY Cinq dernières années

M Million

Mds Milliard
Contenu

Page

Notre ambition 2

Notre gamme 4

Positionnement et caractéristiques du secteur d’activité 6

Les stratégies et les voies de développement 8

Performance financière historique 16

Projet Extension et fabrication d’écrans 20


Présentation et vision
BOMARE est une Société à responsabilité limitée (SARL), crée en 2001 et qui, au fil des ans, n’a cessé d’évoluer et de se
diversifier pour devenir l’une des plus importantes entreprises algériennes spécialisées dans les fabrications des produits
électroniques; dont le capital Social est de 620 MDZD , et détenu à 100% par les membres de la même famille, avec ses 600 Salariés la
société a enregistré en 2017 un chiffre d'affaire de 7 443 MDZD dont la croissance annuelle moyenne est de plus de 20 % par an,
 Certifié ISO 9001
 Certificat ROHS
 Label Basma Djazaîria
 Certifié par la communauté européenne CE

Vision:
 Sa principal ambition est de répondre aux besoins et exigences du consommateur,
 Un développement orienté vers les marchés Européen et africain (Marché de plus de 10
Millions de consommateurs cibles)
 La satisfaction des clients est au cœur de ses préoccupations,
 La modernisation de son management, un levier de réussite,
 Développer son savoir faire dans de nouveaux métiers,
Les domaines d’activité stratégiques
C’est à partir de 2001 que la Société a tracé sa stratégie de développement orientée principalement vers l’exploitation des
créneaux liés à son cœur de métier :

• Les téléviseurs Stream,


• Les téléviseurs LG,
• Les smartphones Stream,
• Les smartphones LG,
• Les Digital Information Display
• Les caméras IP
Les domaines d’activité stratégiques
Téléviseurs STREAM

 Le taux d’intégration atteint les 57%,


UN CHIFFRE D’AFFAIRE 2017 DE  Une tendance à augmenter la taille de la population cible sur la décennie à venir

 Le Travail sera axé sur la fréquence et la fidélisation de la consommation.


2,3 MDS
SOIT  4eme Opérateur avec 16% des parts de marché
31% DU CA  Une croissance aussi rapide que le marché

Smartphones STREAM
 Le taux d’intégration atteint les 18 %,
UN CHIFFRE D’AFFAIRE 2017 DE  Marché dominé par les produits importés,

 2017 nouvelle loi encourageant la production locale passage au SKD obligatoire,


2,1 MDS
 Un pionnier avec des parts de marché de 18%,
SOIT
28 % DU CA  Une tendance à augmenter la taille de la population cible sur les années à venir

 Le Travail sera axé sur la fréquence et la fidélisation de la consommation.


Les domaines d’activité stratégiques
Téléviseurs LG
 Le taux de pénétration est estimé à 90%

UN CHIFFRE D’AFFAIRE 2017 DE  Changement de conception et développement du marché vers de nouveaux produits

 Stratégie de leader sur le marché Premium,


2,1 MDS
 Une croissance plus rapide que le marché,
SOIT
 Le taux d’intégration atteint les 57 %,
28 % DU CA

Smartphones LG
UN CHIFFRE D’AFFAIRE 2017 DE
 Le taux de pénétration est estimé à 90%

 Positionnement de leader sur le marché premium après le passage obligatoire au SKD et la difficulté des
1 MDS
concurrent à trouver des partenaires,
SOIT
13 % DU CA  Une croissance plus rapide que le marché,

 Le taux d’intégration atteint les 18 %,


Caractéristiques du marché
• En plus des DAS précédemment mentionnés, nous comptons encore deux domaines d’activité stratégiques, qui sont :

 Les Digital Information Display (DID): ce produit n’est dédié qu’au professionnels il ne peut être fabriqué que sur commande, le CA de ce dernier ne
dépasse pas les 1%,

 Les caméras IT: la fabrication de ce DAS nécessite des accords ministériels, ces derniers obtenus, la fabrication de ce produit, interviendra au cours du
deuxième trimestre de l’année 2018,

Ce marché est caractérisé de ce qui suit:

• Produit à consommation réduite, Marché de qualité et services liés,

• Les marchés tendent à être saturé avec une concurrence très forte,

• Réseau de distribution constitué de plusieurs intermédiaires,

• Dépendance aux opérations d’importation pour les approvisionnements en matière premières,

• Une faible rentabilité du secteur,


Caractéristiques et positionnement

 Meilleur prix: Maitrise des couts et augmentation des volumes,

 Produit de qualité: Une attention particulière donnée à la qualité de la matière première et du produit fini,

 Forte image et notoriété de la marque: Une politique de communication appuyée avec des budgets très importants,

 Fidélisation des clients: Une importante gamme de produit (en largeur et en profondeur),

 Satisfaction du client: Développement et amélioration des produits et services en continue,


Stratégies et voies de développement
1- Stratégie d’intégration en amont de la chaine de valeur :
Pour la partie Téléviseurs:
 L’augmentation des capacités et quantités produites passant de 350 milles pièces 1,5 millions de pièces,
 Toucher la technologie de l’écran garantissant un taux d’intégration de plus de 75% pour les téléviseurs au lieu de 57%,
Ces investissements mènent à:
 Des gains de marges importants,
 Réaliser une économie d’échelle,
 Meilleure maitrise de la Qualité du produit fini,
 Augmenter les parts de marchés,
 Satisfaire d’autre marchés en terme de besoin,
Le processus de production des téléviseurs, actuellement en CKD suit le schéma suivant:

Insertion des cartes Test de


Réception de la Assemblage final
mères fabriqués fonctionnement Test et emballage
matière première des téléviseurs
par Bomare des cartes mères
Stratégies et voies de développement
Bomare company envisage l’augmentation du taux d’intégration à travers l’introduction du processus de fabrication de dalle, cette
dernière se compose de plusieurs parties constituant un seul composant, comme illustré ci-dessous:

1. Cadre avant et Module LCD,


2. Diffuseur de lumière,
3. Filtre optique matte
4. Filtre optique blanc
5. Barrettes de LED ou DLED,
6. Cache et cadre arrière,

7. Elément de décoration externe,

Notre objectif est d’éclater ce composant et fabriquer un certain nombre de ces éléments localement, il s’agit essentiellement de:

1. Barrettes de LED
2. Filtre optique matte
3. Filtre optique blanc
4. Diffuseur de lumière
Stratégies et voies de développement
Après introduction de ces modules dans le processus de fabrication le schéma devient comme suit:

Insertion des cartes Test de


Réception de la Insertion des Fabrication des
mères fabriquées fonctionnement des
matière première barrettes de LED filtres optiques
par Bomare cartes mères

Fabrication des Assemblage des Assemblage final des


Test et emballage
diffuseurs de lumière dalles (écrans) téléviseurs

Pour la partie Smartphones:


 Mise en exploitation de la ligne d’insertion de cartes électroniques Janvier 2018, capacité 400 cartes/heure, pour renforcer les
capacité de production du DAS IT « produit Stars »,
 L’augmentation des capacités et quantités produites passant de 700 milles pièces à 3 millions de pièces,
 Augmenter le taux d’intégration passant de 18% à 54% par le passage du régime SKD au régime CKD qui consiste en la fabrication et
l’insertion des cartes mères localement,
Le processus de production des smartphones, actuellement suit le schéma suivant(régime SKD):

Réception de Assemblage
la matière des Test Emballage
première smartphones
Stratégies et voies de développement
Nous envisageons augmenter le taux d’intégration à travers le passage du mode SKD au mode CKD et cela en introduisant la
fabrication des cartes mères de smartphone (même processus de production que celui des cartes mères des téléviseurs mais les
composants utilisés sont beaucoup plus petits,0201 et 01005),

Le processus de production de smartphones devient:

Réception de la
Insertion des Test de Assemblage des
matière Test Emballage
cartes mères fonctionnement smartphones
première

2- Stratégie de diversification :

 BOMARE a décidé de se diversifier en visant d’intervenir dans différents niveaux possédant les ressources nécessaires pour assurer
les besoins du marché en fournissant des cartes électroniques pour tous types d’industries telles que: l’automobile,
l’aéronautique, l’aérospatiale et l’énergie renouvelable; Depuis 2006, Bomare cherche des partenaires faisant des prospections et
des interventions sur différentes foires tel que « MIDEST » à Paris; cela nous a mené au lancement de la sous-traitance avec divers
acteurs économiques tels qu’ALSTOM avec lequel un contrat de partenariat a été signé, et un autre en cours de signature avec
ENIEM,
Stratégies et voies de développement
Ce secteur est caractérisé par ce qui suit:

 Bomare et l’unique intervenant local, tout en assurant un service après vente de qualité,

 Éviter le surcoût en réduisant la facture d’importation,


3- Stratégie de recherche et développement:

 Bomare Company s’est lancée dans la création et le développement de deux centres de recherches, l’un avec l’université SAAD DAHLEB
de Blida et le second est avec l’école Polytechnique d’Alger,

 Un équipement Univesral d’une valeur de 1,5 millions de dollars a été mis en service aux locaux de l’université de Blida afin de facilité
l’accès aux étudiants et leur donner la possibilité de se former et d’être opérationnel par la suite,

 Leur permettre aussi, de développer et améliorer le fonctionnement de cette dernière,

 Bomare vise également d’accompagner les étudiants meneurs de projets universitaires innovants, les sponsoriser et les accompagner
pour le dépôt de brevets,

 Un département de recherche est développement est mis en place pour pouvoir adapter la machine à la technologie,

 Bomare a sponsorisé récemment un groupe d’étudiants « PLYBOT » de la polytechnique qui a participé à « EUROBOT» à

Paris ou ils ont décroché la deuxième place,


Stratégies et voies de développement
4 - Stratégie d’intégration en aval de la chaine de valeur (commerciale):

 S’appuie sur la création des showroom pour le développement de la vente directe, équipée des dernières technologies, en plus de nos 5
showroom , 10 autres sont au cours d’ouverture pour garantir:

 Une meilleure maitrise du marché du détail,

 un contact permanent avec les consommateurs,

 Large distribution par les quatre grandes plates formes de distribution, (Alger, Oran, El Eulma et Ghardaîa),
 une plus grande force de négociation avec les distributeurs,
 Meilleure maitrise des marges,

 En 2018 le renforcement par un investissement dans le canal gros, plus de 14 fourgons couvrant les petits et moyens grossistes,
 La maitrise du marché du gros, un meilleur focus sur les différentes gammes
 Assurer les recouvrements et les liquidités
Stratégies et voies de développement
5 - Stratégie d’internationalisation:

 Depuis sa création en 2001, Bomare envisageait d’exporter ses produits vers d’autre marchés visant le marché Européen en premier
lieu, chose qui a été concrétisée en 2007,

 Suite au développement et à la recherche de nouveaux débouchés pour les produits, il est jugé nécessaire de développer ces
exportation. et cela à travers éventuellement des mise en place des plates formes à l’étranger et des partenariat avec les principaux
acteurs du secteurs dans les pays visés,

 L’objectif est d’exporter en 2021 plus de 60 % de la production en visant en priorité le marché Européen, pour cela des équipes sont
dédiés à l’analyse des marché et à la recherche des opportunités,

 Des plans d’actions sont mis en place pour la recherche et le développement des produits adaptés aux nouveaux marchés.

 Malgré que la réglementations de change de notre pays reste contraignante et freine sensiblement le développement rapide vers
l’internationalisation, BOMARE a décidé de lever le défit pour développer ses exportations.
Développement en chiffres
• Production en chiffres: (LFY en M)

• Evolution Chiffre d’affaire: (LFY en M)


Performances Financières Informations financières clés
Bom are - Bilans prévisionnels Bomare - Compte de résultats prévisionnels
En DZD Million 2015 2016 2017 %
En DZD Million 2015 2016 2017 %
Actifs incorporels 0 0 0 -14%
Actifs corporels 606 652 923 42% Chiffre d'affaires net 4 199 6 331 7 443 18%
Immobilisations en cours - - - Consommations (3 517) (5 219) (6 269) 20%
Immobilisations financiéres 2 2 3 80% Marge Brute 682 1 112 1 174 6%
Impôts différés actif - - - -
Services (203) (372) (283) -24%
Actifs im m obilisés 608 654 926 42%
Stocks et en cours 1 126 1 686 1 704 1% Personnel (212) (274) (322) 18%
Créances clients 801 1 412 2 662 88% Impôts et Taxes (54) (72) (79) 11%
Dettes fournisseurs stock (311) (677) (1 836) 171% EBITDA 211 394 490 24%
Dettes fournisseurs services (195)
Autres débiteurs 375 307 93 -70%
Amortissement (68) (81) (87) 8%
Autres créditeurs (50) (56) (108) 95%
Besoin en Fonds de Roulem ent (exploitation) 1 940 2 477 2 515 2%
Intercompagnie - - - 0% Reprise sur perte de valeur 11 9 11 -
Dettes fournisseurs d'immobilisations - (24) - -100% EBIT 154 322 413 28%
Impôts différés passif - - - -
Emprunts (348) (343) (654) 91%
Financement des associés - - - 0% Elements exceptionnels (9) (28) (55) 93%
Dette d'exploitation (1 570) (2 157) (2 183) 1% Produits financiers 8 20 30 48%
Trésorerie et équivalents 214 364 305 -16% Charges financiéres (89) (151) (242) 60%
Dette nette (1 703) (2 161) (2 532) 17%
Résultat financier (90) (159) (267) 68%
Actif net 846 971 909 -6%
Impot différé actif (0) (1) (0)
Capital Social 378 620 620 0% - - -
Réserves 278 38 44 17% Résultat brut avant impôt 65 162 146 -10%
Résultat de l'exercice 51 129 122 -5%
Report à nouveau 139 183 122 -
Impôt sur les Bénéfices des Sociétés (14) (33) (24) -27%
Fonds propres 846 971 909 -6% Résultat net 51 129 122 -5%
Performances Financières Evolution de l’EBITDA
Performances Financières Eléments du BFR
KPIs 2015 2016 2017 La marge brute a augmenté avec augmentation des capacités de production,

Taux de marge brute 16% 18% 16%  Le nouveau chiffre d'affaire a une meilleure valeur ajoutée dû la forte contribution marginale de
certains produits;
Taux de marge d'EBITDA 5% 6% 7%
Le ratio EBITDA a gagnée 1 pts dû à l’augmentation modérée et maitrisée des charges externes et
Charges Financiéres 2% 2% 3% des frais du personnel,
Marge net 1% 2% 2% Les services externes ont augmenté en 2017 à raison de l’augmentation des importations de
prestation de services et l’investissement massif en matière de communication (Expositions et foires
pour la promotion de l’export)

Les charges financières ont été augmentées avec un niveau de trésorerie plus ou moins stable
malgré la forte croissance du CA;

Malgré que le FR est en baisse mais il assure a l'entreprise un équilibre financier;

Entreprise en plein croissance à deux chiffres avec un BFR maitrisé passant de 166 jours de CA en
2016 à 122 jours de CA en 2017,

Augmentation des stocks de matière première,

Impacté par les stocks de matière première des nouveaux produits, aussi les orientations des
ménages le dernier trimestre 2016, une meilleure maitrise pour 2017;

 Augmentation des créances, Rallongement des délais clients pour booster les ventes,

 Révision de la politique de distribution;


 Prolongation des délais fournisseurs afin de rattraper les délais clients pour
une meilleure maîtrise du BFR,

 Révision des modalités et leurs délais de paiements;


Performances Financières Eléments du BFR

Réception de la
matière première et de
Achats de la facture
matières Délai de paiement client 108 j
premières
Démarrage de la Paiement des
production fournisseurs Délai de paiement Paiement des
Embarquement Livraison prévu clients

Temps

Délai fournisseur 101 j Stockage

Délai de rotation des stocks 96 j

Besoin en fond de roulement 122 j

Financement à long terme


Projet d'extension et fabrication d'écrans
Bomare et afin d’atteindre ses objectifs stratégiques principaux qui sont :

• Le Renforcement et l’augmentation des capacités de production atteignant une production annuelle de 1,5 millions de téléviseurs et 3 millions de
smartphones, en premier lieu afin de répondre à la demande croissante de nos partenaires,

• Et d’augmenter le taux d’intégration atteignant 75% pour les téléviseurs et 54% pour les smartphones en deuxième lieu,

Pour se faire Bomare aura besoin d’un partenariat stratégique à hauteur de son actif réel dont la valeur comptable est estimé à 5 690 millions de dinars,
alors que son estimation réelle fera que la valeur de l’actif total est nettement supérieur de plus de 50%, (un rapport d’évaluation établi par un cabinet de
renommée appuyé par des rapports d’expertise vous sera remis par la suite),

• Le coût total du projet est estimé à plus de cinq (05) milliards de dinars, qui sera réalisé graduellement dans le temps,

Ce dernier sera étendu sur un terrain sous forme de concession d’une superficie supérieur ou égale à 30.000 m² dont 18.000 m² de bâtis,

Le coût de construction serait estimé à prés de 2 milliards de dinars, alors que le coût des équipements industriels est évalué à 3,5 milliards de dinars (voir
l’annexe en pièces jointe pour le détail de l’investissement)

La contribution de Sofinance dans le capital de Bomare est estimée à 3,5 milliards de dinars,
Projet d'extension et fabrication d'écrans
Le projet d’extension et fabrications d’écrans porte essentiellement sur les équipements ci-dessous énumérés:

1- pour la partie Téléviseurs:

Pour pouvoir produire 1,5 millions de téléviseurs annuellement, Bomare Company doit produire 13 téléviseurs par minute (sur la base de
8H/jours, 22j/mois et 11m/an) qui peuvent être augmenté en fonction de la demande, pour la réalisation, les équipements nécessaires sont:

 5 lignes d’assemblage avec capacité de production minimale de 1248 pièces/jour/ligne,

 4 lignes de fabrication de cartes électroniques (lignes d’insertion automatique et lignes d’insertion manuelle),

• 5 lignes d’assemblage de dalles (écrans),

• 2 lignes de production de diffuseurs,

• 2 lignes de production de LED bar (ligne d’insertion automatique),

• Deux salles blanches (une pour les lignes de production de diffuseur et l’autre pour les lignes d’assemblage de dalles),

2- pour la partie Smartphones:

Pour pouvoir produire 3 millions de smartphones annuellement, Bomare Company doit produire 26 Smartphones chaque minute, pour la
réalisation, les équipements nécessaires sont:

• 5 lignes d’assemblage et de test avec une capacité de production minimale de 2496 pièces/ jours/ligne,

• 5 lignes d’emballage,

• Une salle blanche,


ANNEXE Détails de l’investissement
LIBELLES Quantité Valeurs (USD) Total
Construction 18000 m2 sur un terrain de 30000 m2 2 000 000 000,00 DZD
Magasin central (R+1): Aménagement magasin & moyen de manutention 600 000,00 $
Magasin MP 1 $ 100 000,00
Ligne d'assemblage 5 $ 1 250 000,00
Ligne d'emballage 5 $ 100 000,00
Unité Assemblage (RC) 2 950 000,00 $
Chambre des signaux 1 $ 300 000,00
Accessoires test et contrôle 05 (pour chaque ligne) $ 1 000 000,00
Espace contrôle qualité avec équipements 1 $ 200 000,00
Bloc 1 (R+1): Production TV & LCD : Magasin MP 1 $ 100 000,00
Lignes d'assemblage 5 $ 1 250 000,00
Lignes de production des diffuseurs 2 $ 500 000,00
Unité de production des dalles (1er) Salle blanche(classe 100 et classe 1000) 1 $ 1 000 000,00 7 550 000,00 $
Accessoires de test et contrôle 05 (pour chaque ligne) $ 1 500 000,00
Espace contrôle qualité avec équipements 1 $ 200 000,00
Ligne de production de LED Bar (SMT) 2 $ 3 000 000,00
Magasin MP 1 $ 80 000,00
Ligne d'insertion automatique SMT 4 $ 9 000 000,00
Ligne d'insertion manuelle 4 $ 600 000,00
Unité de fabrication des cartes électroniques (RC) 12 080 000,00 $
Chambre des signaux 1 $ 300 000,00
Ligne de test 4 $ 1 800 000,00
Bloc 2 (R+1) : Production PCB & Espace contrôle qualité avec équipements 1 $ 300 000,00
SmartPhone : Magasin MP 1 $ 100 000,00
Ligne d'assemblage + test 5 $ 1 500 000,00
Ligne d'emballage 5 $ 150 000,00
Unité de production de smartphone (1er) 2 850 000,00 $
Chambre des serveurs 1 $ 200 000,00
Espace contrôle qualité avec équipements 1 $ 300 000,00
Salle blanche 1 $ 600 000,00
Centrales de climatisation et traitement d'air $ 500 000,00
Monte-charges $ 250 000,00
Armoires électriques $ 200 000,00
Local technique : 1 900 000,00 $
Groupes électrogènes $ 300 000,00
Anti-incendie & Télésurviallance $ 500 000,00
Poste électrique $ 150 000,00
Réfectoire + infirmerie + cafétéria $ 100 000,00 100 000,00 $
Bloc 3 (R+1):
DIRECTION ET ADMINISTRATION $ 200 000,00 200 000,00 $
Bloc 4 (R+1): Recherche et développement & formation 1 $ 450 000,00 450 000,00 $
TOTAL 28 680 000,00 $

Total DZD (taux de change 120) (Equipements) 3 441 600 000,00 DZD

Total General 5 441 600 000,00 DZD

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