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Homri sabiha

Etudiante en 2éme année doctorat


Laboratoire : CHERPA

Atelier doctoral du 26 / 5/2009

Les principes et les stratégies de la gestion des


connaissances au sein des organisations
publiques (cas des conseils régionaux) : Limites
rencontrées lors de la mise à l’épreuve de la
pratique

Encadré par monsieur Alain Rufino

1
Introduction générale

Les concepts et théories de la gestion des connaissances (Knowledge Management) font l’objet d’une
vaste littérature, mais pour paraphraser l’image quelque peu radicale employée par Tom STWART
dans son ouvrage Intellectuel Capital, nul n’est capable d’élaborer des recettes en la matière. De ce
fait Wendi Bukowitz et Ruth Wiliams1 lui partagent la même opinion, en effet pour eux la gestion
des connaissances est un domaine qui connaît une évolution rapide. Elle résulte de la rencontre de
plusieurs activités : gestion des ressources humaines, du changement, de l’image de marque,
développement de l’entreprise, technologie de l’information, mesure et évaluation des résultats. Les
organisations acquièrent des connaissances, les adaptent, les rejettent ; elles apprennent puis passent à
autre chose ; il en ressort sans cesse une compréhension nouvelle.

La gestion des connaissances est un sujet très à la mode aujourd'hui, " solution miracle " aux
problèmes que peut rencontrer une organisation, le knowledge management n'en reste pas moins un
concept flou : beaucoup de spécialistes de la gestion de l'information en parlent mais les exemples
démontrant concrètement son efficacité semblent encore trop rares. D’après pierre Lévy2, l’humanité
a connu à ce jour trois espaces anthropologiques successifs, la terre, le territoire, l’espace des
marchandises, qui se sont superposés les uns aux autres. Le prochain millénaire devrait voir
l’émergence d’un quatrième espace, l’espace de savoir qui viendrait subordonner les trois autres.
« Dans un environnement globalisé par l’extension des moyens de télécommunication, les hommes
sont redevenus nomades, mobiles et immobiles grâce à " l’électronique baladeuse ", " l’espace de ce
nouveau nomadisme n’est pas le territoire géographique, ni celui des institutions ou des états, mais
un espace invisible des connaissances, des savoirs, des puissances de pensées " ».

En effet construire une organisation sur un capital par nature volatil tel sera le grand challenge des
années à venir. Ainsi, ceux qui ne prendront pas la pleine mesure de ces enjeux risqueront fort de ne
plus maîtriser l’essentiel de leurs connaissances et ne plus trop savoir ce qu’ils savent réellement. La
gestion, la maîtrise et le transfert de connaissances, dans un cadre d’un management par la valeur, est
un enjeu stratégique de premier plan et constituera à n’en pas douter, un des tout premiers facteurs-
clés de succès des prochaines années.

 Organiser le traitement de l’information


 Favoriser la capitalisation et l’essaimage de la connaissance

1
Sont toutes les deux membres du groupe intellectuel Asset management chez PricewatherhouseCoopers, le
leader mondial des cabinets de conseils aux entreprises.
2
[LEVY] pierre Lévy ,l’intelligence collective en ligne sur http://membres.lycos.fr/natvidal/levy.htm

2
 Procéder au transfert finalisé des savoir-faire
 Gérer les compétences clés
 Développer une culture de partage
 Transcender l’individualisme par un projet collectif
Tels sont les grands défis que devront aborder toutes les organisations pour s’adapter à
l’économie du savoir, qui place donc toutes les nations devant d’immenses risques, mais
également devant d’immenses possibilités.

Pourquoi le choix de ce sujet ?

En 2007, le sujet de mon mémoire était « Mise à l’épreuve de la pratique de la gestion des
connaissances au sein des collectivités territoriales et limites de la pensée dominante ». Mon
objectif majeur était de mesurer l’utilité de la mise en place d’une démarche de gestion des
connaissances au sein du Conseil Régional PACA à partir d’une enquête sur les besoins
implicites dans ce domaine. Mais malgré l’engouement de ce concept, et son aspect séduisant au
niveau de la théorie, les responsables et les décideurs n’ont pas été convaincus au point de
vouloir l’intégrer dans leurs pratiques.

Ce paradoxe entre la théorie idéale et le scepticisme pour la mise en pratique, m’a conduit à
transposer ma problématique, sur les limites de la mise en pratique de la gestion des
connaissances. Dans ce contexte Liam Fahey et Laurence Prusak, confirment l’existence des
limites, dans leur article intitulé « The eleven Deadlist sins of Knowledge Management ».
Aussi CAIRE Beyou,3, de son côté, a conclu que « Ce bref panorama ne met toutefois pas
vraiment en évidence les limites rencontrées par les projets de mise en place du management des
connaissances. Ceux-ci sont multiples et nécessitent à chaque fois une analyse approfondie ».

Définition de la gestion des connaissances

En tant que discipline, le KM se propose d’identifier, de capturer, d’organiser, de modéliser, de


partager et d’évaluer les informations de l’organisation. Pour le président d’INSEP
CONSULTING4 « le Knowledge management (ou gestion des connaissances), désigne donc un
ensemble de concepts, de méthodes et de technologies permettant aux membres d’une
organisation de travailler ensemble, de faire le lien entre les informations disponibles, la
production de connaissances et le développement des compétences individuelles et collectives » .

Il ne s’agit pas seulement de gérer un stock d’informations. Le KM se base avant tout sur une
approche critique de la connaissance et vise à construire un système permettant de
générer de nouvelles connaissances. Le KM prend en compte le contexte à la fois interne et
externe de l’organisation et tient compte de son instabilité. Il est nécessaire de favoriser les
interactions en interne comme en externe. Il s’agit d’un plan stratégique de gestion des
connaissances qui s’articule autour de 3 axes principaux : créer, capitaliser, partager.

Le KM est transdisciplinaire, c’est une approche à la fois sociologique, organisationnelle et


technique. Le KM porte sur la mémoire de l’entreprise, au cœur du capital humain, qui constitue
la source des connaissances. Dans ce contexte, tous les auteurs ont conclu que le projet de
gestion des connaissances est 90% projet humain. Comme le dit J. De Rosney « On peut

3
Claire Beyou,Manager les connaissances, editions liaisons, Paris, 2003,206p
4
Ecole des arts et des métiers,Knowledge management 2000, Dunod, Paris,380p

3
considérer chaque individu comme le nœud d’un réseau de communication et donc une somme
potentielle de savoir ou de savoir-faire ».

L’étude de la démarche de gestion des connaissances, nous conduit à classer les connaissances en
deux catégories ; les connaissances explicites et les connaissances tacites ou implicites. Ces deux
types constituent les deux pôles du projet. Et il existe un consensus entre les auteurs et les experts
pour cette typologie. Cette distinction entre la connaissance explicite et la connaissance tacite est
confirmée surtout par NONAKA en 1995, qui est un auteur fondateur de la théorie de la
connaissance organisationnelle. En effet, il a établi une distinction entre les éléments cognitifs et
les éléments pratiques. On peut déduire que les japonais ont une compréhension très différente
des occidentaux, ils considèrent que la connaissance exprimée ne représente que le sommet
d’iceberg. En effet la connaissance organisationnelle est aujourd’hui largement considérée
comme une réelle ressource stratégique, car elle explique une grande partie de la valeur ajoutée
des organisations. De ce fait elle devient un domaine de gestion incontournable dont deux
dimensions primordiales peuvent être mise en valeur : la création et la diffusion de connaissances.

GRUNDSTEIN5, a suivi la même démarche que NONAKA pour la distinction des deux types
de connaissances, en revanche il a utilisé deux autres concepts : Le savoir pour désigner la
connaissance explicite, et le savoir faire pour désigner la connaissance implicite. Son approche est
synthétisée par cette figure.

Figure 1 : Connaissance dans l’entreprise

Cette distinction entre les deux genres de connaissances (implicite et explicite), est admise par la
majorité des auteurs. Pour récapituler la connaissance implicite ou tacite, qui appartient à chaque

5
[GRUNDSTEIN 2002]Michel GRUNDSTEIN ,Le management des connaissances dans l’entreprise :
problématique, axe de progrés, orientation, MG conseil, Paris , 2002,21p.

4
individu et qu’il est difficile de formaliser et de transmettre, et la connaissance explicite ou
codifiée, qui peut être largement formalisée et transmise grâce à un langage codifié. Selon
Nonaka (1994), la connaissance tacite relève de dimensions technique et cognitive, elle
débouchera à plus ou moins long terme sur une action.

La gestion des connaissances s’inscrit au cœur d’un processus de management (plan /do/ check
/act), qui met en premier la stratégie de l’organisation. Le schéma suivant présente le processus
opérationnel d’une bonne démarche de gestion des connaissances.

Aider à la décision en Valoriser le capital de


environnement complexe compétences

2 3

La connaissance une
ressource productive
stratégique

Optimiser les processus Innover


récurrents
4
1

Plan/Do/Check/Act

Méthodes et outils de gestion des connaissances

Afin de réaliser une démarche de gestion des connaissances, et appliquer un processus opérationnel,
des méthodes et des outils sont indispensables. Dans notre recherche nous allons explorer si les
pratiques de KM au sein de ces collectivités, ont été accompagnées par ces méthodes et outils :

Les méthodes de capitalisation :


- la méthode REX (retour d’expérience)
- la méthode MEREX de Renault
- la méthode CYGMA : cycle de vie et gestion des métiers et applications

Les méthodes de modélisation


- la méthode MKSM
- la méthode CommonKADS
- la méthode KOD

Les méthodes de carthographie


- les arbres de connaissance
- la méthode KALAM

5
Les outils de KM (intranet, GED, groupeware, workflow, SGC)

Contexte de recherche

Manager les connaissances et les compétences d’une institution publique est l’un des défis à relever, les
connaissances constituent un facteur essentiel du développement, de performance, et de rentabilité. En
effet l’OCDE a lancé en 2003 plusieurs études pilotes, dans sept pays (Allemagne, Canada, Danemark,
France, Irlande, Italie et Japon). L’objet de ces études est d’apporter des réponses aux questions
suscitées par la gestion des connaissances et ses effets. Son rapport est étayé par cette conclusion « il
importe également que le secteur public prenne conscience des changements rapides que le secteur
privé apporte aujourd’hui dans le domaine de la gestion des connaissances. Il est entendu que pour
renouveler et donner un nouveau souffle au secteur public dans son ensemble, il faut avant tout
adopter et mettre en place de nouveaux modes de gestion des connaissances, tout en optimisant
l’utilisation des NTIC, il est donc primordial de faire connaître ces conclusions aux experts et
organisations du secteur public pratiquant la gestion des connaissances ».

Cette recherche universitaire se positionne dans ce cadre, l’objectif est de repérer les grandes tendances
de la mise en place d’une démarche de gestion des connaissances au sein des collectivités territoriales
(conseils régionaux). Nous allons explorer un état de l’art pour la pratique du KM dans ces
collectivités, identifier les freins rencontrés, et repérer les pistes les plus fécondes dans une démarche
opérationnelle de gestion des connaissances. Nous nous intéressons notamment à l’identification de la
valeur ajouté et/ ou obtenue lors de la mise en œuvre d’un projet de KM dans un Conseil Régional,
dans l’angle stratégique de cette institution.

Donc les objectifs de notre recherche s’orientent sur ces axes :

►Comprendre les enjeux stratégiques et les processus du management des connaissances et justifier
l’introduction d’une approche de gestion des connaissances au sein des conseils régionaux
►Maitriser les méthodes et les outils de transfert et de partage de connaissances et de savoir-faire
►Etre à la pointe des nouveaux concepts et des nouvelles applications en gestion des connaissances
►Elaborer un état d’art, des statistiques, des analyse sur les pratiques de KM dans ces institutions
►Evaluer une démarche de gestion des connaissances, élaborée par un Conseil Régional

Dans le cadre d’une économie globalisée, la démarche de gestion des connaissances au sein des
collectivités est devenue un maillon essentiel de la performance et de la compétitivité. Mobiliser son
intelligence pour être plus compétitif, gérer les compétences des acteurs et créer de la valeur, telles sont
aujourd’hui les stratégies des collectivités. En effet explorer les pratiques de KM au sein de ces
collectivités, leur incitent à penser sur ces points :

- démontrer la valeur ajoutée apportée par la gestion des connaissances à la proposition


opérationnelle, notamment le rendement de l’investissement et la capacité d’élaborer une analyse
de rentabilisation ;
- élaborer des stratégies et des processus pour transférer des connaissances explicites et tacites
malgré le temps, l’espace et les frontières organisationnelles, notamment dans l’extraction de
l’information critique ;
- favoriser la création, l’échange et la réutilisation des connaissances par l’établissement de
partenariats et d’alliances entre les services ;
- concevoir, développer et soutenir des groupes d’intérêts et des réseaux d’échange du savoir
pratique, il faut notamment comprendre les techniques nouvelles pour faire fructifier les réseaux
virtuels ;
- développer des taxinomies de connaissances, promouvoir les vérifications partant sur les
connaissances et s’occuper de l’évaluation des besoins ;

6
- élaborer des stratégies de recherche et de mise en œuvre pour la gestion des connaissances, de
l’information, il s’agit notamment de gérer des projets portant sur des connaissances et d’extraire
l’information critique archivée ;

Notre méthodologie

Nous avons choisi d’étudier les collectivités territoriales « les conseils régionaux en France », pour
deux raisons, d’une part je suis fonctionnaire en Tunisie dans la Direction Générale des Collectivités
Locales, et je m’intéresse à mutualiser les connaissances entre les deux pays, et d’autres part ce choix
est justifié par les deux stages que j’ai effectué dans le Conseil Régional PACA, lors de la préparation
de mes deux masters professionnels et recherche où j’ai compris les besoins implicites de la mise en
place d’une démarche de KM, et l’impossibilité de réaliser ce projet pour des contraintes stratégiques.

Notre stratégie de recherche s’articule sur trois axes et qui seront concrétisés dans le plan :

1- un axe théorique qui définit les écarts entre les concepts de base de la gestion des connaissances
(Donnée, information, connaissance, compétence). Ainsi que l’évolution de système d’information
vers un système de connaissance. Cet axe sera la pierre angulaire de la thèse, car il consacre aussi
un chapitre pour définir la gestion des connaissances dans tous ses états (méthodes, outils,
approche, objectifs). Nous avons aussi pensé de rédiger un chapitre pour mettre en valeur la gestion
des connaissances au sein des conseils régionaux et montrer sa valeur ajoutée au sein de ces
collectivité.

2- Un axe pratique qui va explorer les pratiques de la gestion des connaissances dans les 26 conseils
régionaux de la France, l’objet principal de la présente partie est de déterminer quelles pratiques les
conseils régionaux utilisent pour appuyer le partage, le transfert, l’acquissions et le maintien des
connaissances, et ci elles trouvent ces pratiques efficaces. A fin de collecter toutes ces informations,
nous avons élaboré un questionnaire qui sera envoyé à des :

Directions stratégiques :

- Direction générale des services (Directeur général des services)


- Direction de la communication (Directeur)
- service information documentaire (chef de service)
- service e-communication (chef de service)

Directions fonctionnelles
- direction des ressources humaines (directeur + 2 chefs de services)
- direction des finances (directeur + 2 chefs de services)
- direction des systèmes d’information (directeur + 2 chefs de services)
Directions opérationnelles

- direction des transports et des grands équipements (directeur + 2 chefs de services)


- direction de l’économie régionale, de l’innovation et de l’enseignement supérieur
(directeur + 2 chefs de services)
- direction de l’environnement, du développement durable et de l’agriculture (directeur
+ 2 chefs de services)
- direction de la formation et de l’apprentissage (directeur + 2 chefs de services)
- direction de l’emploi et de la sécurisation des parcours professionnels (directeur + 2
chefs de services)

7
Nous avons lancé le questionnaire le 12 mais 2009, sauf pour le conseil régional PACA, le
questionnaire sera accompagné par un entretien (méthode 360° de Jean-Yves PRAX). Après
la réception des réponses nous penserons à utiliser des méthodes de dépouillement et
d’analyse. (Diagrammes, diagrammes causes effets, ….)

3- un Axe d’évaluation, cet axe est le cœur de notre recherche, car il a deux objectifs, d’abord évaluer
une démarche de gestion des connaissances dans l’un des conseils régionaux, et d’autre part faire
l’écart entre la théorie qu’on a étudier dans l’axe 1 par rapport à la pratique. L’objectif de
l’évaluation est de vérifier les étapes d’un processus opérationnel de gestion des connaissances,
ainsi que de repérer si la démarche a incorporé le potentiel humain comme facteur de réussite de
tout projet de gestion des connaissances, ou bien une démarche qui a mis en premier les ressources
technologiques. Afin de bien évaluer, nous sommes entrain de préparer un questionnaire qui sera
différent du premier. A la fin de cette partie, nous allons proposer un plan d’action pour une
démarche opérationnelle de gestion des connaissances au sein d’un conseil régional.

Conclusion

La gestion des connaissances dans un conseil Régional intègre les connaissances et les compétences
comme une dimension stratégique. Il est indispensable de développer une vraie culture de partage,
d’adapter les dispositifs par rapport à des besoins de l’institution, et d’établir un plan d’action pour
une démarche opérationnelle de KM ; gérer les connaissances dans ces collectivités amènes les
décideurs à appuyer leurs décisions stratégiques, et alimenter leur vision par des nouvelles
connaissances. Explorer s’il ya des pratiques de gestion des connaissances, et ressortir les limites de
la mise en œuvre d’une démarche de KM constitue une étape de sensibilisation pour la direction
générale, les directions et les services en répondant à notre questionnaire. Notre recherche est
basée sur deux axes, le premier présentera et analysera la théorie de ce domaine, et le deuxième
élaborer un plan d’action qui servira à des démarches de KM au sein de ces institutions.

8
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Je tiens à la fin de remercier mon encadreur Alain Rufino, pour sa disponibilité et le temps qui nous
consacre, aussi à ses conseils précieuses qui nous guide dans chaque point.

Homri sabiha

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