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Chapitre II 

: Les différentes façons d’entreprendre

 L’objectif du présent chapitre est de proposer les principales façons d’entreprendre.

1. L’entrepreneuriat en groupe

L’entrepreneuriat en équipe constitue une rupture avec une vision traditionnelle de


l’entrepreneuriat. Généralement, l’entrepreneur est perçu comme un aventurier solitaire, un
« héros », un innovateur, un preneur de risque qui met ses deniers personnels en jeu pour
transformer son idée en « poule aux œufs d’or ». Mais cette vision est largement remise en
question depuis un célèbre article publié par Robert Reich en 1987, qui montre que le
capitalisme moderne est basé sur le collectif et les relations entre individus.

CAS D’ENTREPRISE APPLE

Apple est un bon exemple d’équipe entrepreneuriale. D’abord, contrairement à une idée
reçue, l’entreprise californienne n’est pas créée par Steve Jobs (décédé en 2011)
uniquement mais elle est aussi l’œuvre d’un autre Steve: Wozniak. Si le leader est Jobs, le
créateur du premier produit est Steve Wozniak. Née à la fin des années 1970, Apple est bien
l’œuvre d’une équipe et non celle d’un self-made man. Cette équipe évolue ensuite au fil des
années: de nouveaux investisseurs arrivent et il faut distribuer des stock-options aux
nouveaux managers pour les motiver. En 2012, Apple est la première capitalisation au
monde ce qui en fait, d’une certaine façon, la plus grande entreprise mondiale. Pour faire
face à sa croissance, il faut non seulement recruter du personnel mais aussi élargir l’équipe
de fondateurs à de nouvelles personnes. Des départs surviennent également. Steve Jobs est
écarté de son entreprise avant de revenir dix ans après. En 2012, peut-on considérer
l’équipe qui pilote l’entreprise comme une équipe entrepreneuriale ? En posant cette
question, on s’aperçoit qu’une réponse tranchée n’est pas évidente. Qui pourrait affirmer
qu’Apple n’est pas entrepreneuriale alors que les innovations se succèdent et que
l’entreprise est peut-être aujourd’hui plus connue pour ses téléphones mobiles que pour ses
ordinateurs? Mais dans le même temps, l’équipe de direction n’est-elle pas salariée de
l’entreprise? Peut-on considérer cette entreprise plus entrepreneuriale qu’une start-up qui
part de zéro? Les réponses à ces questions constituent un vrai sujet de débat…

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CAS D’ENTREPRISE PAYGREEN

PayGreen est une plateforme Web qui permet d’acheter des produits avec une monnaie
virtuelle: le watt. Lorsqu’un client achète un produit écoresponsable, il est récompensé par
des watts (1 watt = 10 centimes). Ses watts lui permettent ensuite d’acheter des produits
écoresponsables et ainsi d’être engagé dans une démarche de développement durable.
PayGreen a été créée au départ par deux étudiants de l’EM Normandie. Au cours de l’année
2010, alors qu’ils réalisaient leur étude de marché, ils ont été accompagnés par des coachs
qui sont entrés dans le capital et les ont mis en relation avec leur futur directeur technique,
qui est lui-même devenu actionnaire avec 5 % du capital. Par la suite, le Fonds Jeune
Innovation a rejoint l’entreprise en devenant propriétaire à hauteur de 8 %. En à peine deux
ans, le concept qui était l’œuvre de deux camarades de promotion est devenu un projet
collectif porté par sept personnes. Le réseau, le besoin de financement, l’apport de
compétences sont à l’origine de ce développement. Et l’entreprise ne compte pas s’arrêter
là. Comme l’indique Étienne Beaugrand, un des deux fondateurs : « En général, il y a du
premier degré d’amorçage qui se fait soit par le réseau, ce qu’on appelle la love money, soit
par les petits business angels, qui font de l’amorçage. Après, en général, les start-up vont
chercher entre 250000 et 500000 €, censés tenir trois ans, mais au bout de 10 mois, ils
cherchent 1,5 million. Tout le monde est dans le même cas…».

LES MOTIVATIONS À ENTREPRENDRE EN ÉQUIPE

Pourquoi un entrepreneur préfère-t-il créer en équipe plutôt que de créer seul ? Deux
réponses sont possibles. La première est qu’il a besoin des autres parce que son projet
nécessite trop de capitaux. C’est l’approche économique ou instrumentale. La seconde est
qu’il manque de confiance en lui ou qu’il a simplement besoin des autres pour se lancer.
C’est l’approche sociale ou relationnelle. Bien que différentes sur un plan conceptuel, ces
deux approches ne sont pas opposées : elles se présentent simplement dans des proportions
différentes selon les équipes.

L’approche économique ou instrumentale : selon cette approche, les équipes sont


constituées uniquement pour des motifs économiques. L’entrepreneur serait un être libre,
qui créé pour être son propre patron, et donc d’une certaine façon pour lever toutes les
contraintes qui pesaient sur lui lorsqu’il était employé ou dépendant d’un système. Pourquoi
voudrait-il créer en équipe et donc affronter de nouvelles contraintes si ce n’est pour faire

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aboutir son projet ? Les travaux sur les équipes dans le secteur high-tech montrent que
beaucoup

Deux sous-logiques coexistent dans cette approche : le besoin en ressources et le besoin


en compétences. Il y a d’abord une logique cumulative dans la constitution d’une équipe
entrepreneuriale : constituer un capital suffisant par rapport aux besoins induits par le
projet. L’autre logique est liée à la recherche d’une complémentarité : certains projets
nécessitent des compétences variées (créativité, vente, technique, gestion du projet, etc.).
L’avantage de cette approche est qu’elle assume la dimension économique de l’acte
d’entreprendre. Les contraintes matérielles qui pèsent un moment donné sur le ou les
membres de l’équipe incitent à la constitution d’une équipe plus étoffée. Inversement, le
nombre de membres dans l’équipe peut diminuer si le projet s’avère plus modeste que
prévu. Dans ce cas, des coéquipiers partent selon un principe de sélection naturelle.
Cependant, comme le montre le cas PayGreen, la logique économique n’explique pas à elle
seule l’engagement collectif. Si de nouveaux investisseurs entrent dans le capital, c’est pour
mieux servir le projet collectif des deux entrepreneurs. L’approche économique n’est donc
pas indissociable d’une approche relationnelle.

L’approche sociale ou relationnelle : remet en cause la logique économique


prétendue être à l’origine des équipes. Elle est notamment basée sur l’étude de minorités
ethniques qui arrivent à faire aboutir des projets grâce à la mobilisation (parfois informelle)
de membres de la famille ou de la même ethnie. Elle repose sur l’idée qu’un certain nombre
de projets sont construits sur la base de liens forts (les amis, les familles, les collègues
proches par exemple). Dans l’approche instrumentale, ce sont souvent les liens faibles au
sens de Granovetter (1973) (personnes rencontrées de manière fortuite par exemple lors
d’un rendez-vous professionnel) qui sont importants. Le porteur de projet qui recherche des
coéquipiers peut mobiliser des liens forts mais il va surtout avoir besoin de liens faibles,
notamment des investisseurs. Dans le cas de PayGreen, les deux fondateurs sont unis par
des liens forts. Ils se sont connus sur les bancs de l’école et ont pu construire leur projet
ensemble. Les autres coéquipiers sont des liens faibles. C’est le projet, les réseaux qui leur
ont permis de se connaître. La création de l’entreprise résulte à la fois de liens forts et de
liens faibles. Dans l’approche sociale, ce sont les liens forts qui sont finalement le moteur de
l’économie. Si on ne valorise pas les initiatives familiales ou ethniques par exemple, on freine

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l’économie ou on en génère une, souterraine. Pourquoi les individus créent-ils finalement en
équipe ? Parce que l’équipe leur donne la confiance. Théoriquement, les liens forts génèrent
moins d’opportunisme que les liens faibles. Il y aurait ainsi les conditions d’un
entrepreneuriat serein.

 Entreprendre en équipe renforce la confiance des membres dans l’acte


entrepreneurial. En partageant la responsabilité d’un projet entrepreneurial, on se sent
plus fort pour se lancer. L’équipe est également mieux armée : en disposant de
ressources et de compétences complémentaires, le projet peut aboutir plus vite et dans
des conditions propices au succès. Mais entreprendre en équipe peut constituer un
handicap. L’entrepreneur qui souhaite créer une entreprise pour ne plus avoir à rendre
de comptes à un employeur peut perdre son indépendance parce qu’il doit prendre en
compte les avis des autres membres de l’équipe. Le projet peut même être altéré ou
abandonné si un membre quitte le groupe. Ainsi, l’entrepreneur qui s’associe à d’autres
n’a pas tout son destin en mains. Il doit entreprendre dans les limites que lui impose
l’équipe. Il doit se préparer aux conflits et savoir les gérer. Il doit également prévoir des
«plans B» en fonction du départ de certains membres. Le pacte d’associés joue alors un
rôle important pour préciser les rôles de chacun et les conditions de sortie.
L’entrepreneur doit aussi intégrer certaines compétences des autres membres; en
d’autres termes créer de la polyvalence.

2. L’INTRAPRENEURIAT

L’intrapreneuriat est une dynamique entrepreneuriale qui prend place dans une
entreprise déjà existante. Cette dynamique peut se présenter sous deux formes :

 Elle s’incarne dans le développement de nouveaux business, souvent fondés sur


l’exploitation d’une innovation (produits, process) ;
 Elle transparaît dans l’attitude des employés qui mettent en avant des qualités
propres à l’entrepreneur (proactivité, flexibilité, autonomie, créativité).

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Les salariés peuvent aller jusqu’au bout de leur innovation : dans le groupe, si le groupe
décide d’investir et mettre en place une innovation venture group ou à l’extérieur de la
structure, si le projet intrapreneurial est rejeté.

CAS D’ENTREPRISE

CORNING INCORPORATED

Corning est une entreprise américaine de fabrication de verres de spécialité et de céramique à valeur
ajoutée, créée en 1851. Malgré sa taille (8,012 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2012), elle
manifeste un esprit extrêmement entrepreneurial. L’une des raisons de cette dynamique réside dans
le fait que Corning donne à ses ingénieurs et ses chercheurs une grande part de liberté dans la
gestion de leur temps, en les autorisant, comme 3M ou Google, à allouer 10 % à 15 % de leur temps
de travail à des projets autres que leurs projets courants. «De l’extérieur, nous pouvons apparaître
comme une grande entreprise orientée processus », explique Waguih Ishak, Division Vice President
of Corning Incorporated and Science and Technology Director of the Corning West Technology Center
in Silicon Valley. « Mais quand vous entrez à l’intérieur, vous voyez que la rigueur de notre approche
process est enracinée dans un esprit d’innovation et de prise de risque. Imaginons que je sois un
ingénieur travaillant par exemple sur un nouveau type d’écran en verre incorporant des éléments
végétaux. Alors que j’attends que mon prototype soit construit, je peux utiliser 10 % à 15 % de mon
temps libre pour creuser une idée biotech qui utilise une partie des connaissances que j’ai consolidée
avec mon projet d’écran innovant. Je suis alors libre de contacter une autre business unit et de
m’enquérir de ce dont ils ont besoin. De cette manière, je peux être amené à produire une autre
invention dans un espace totalement différent de celui dans lequel je suis formellement engagé. »

Source : Rapport Ernst and Young, “Igniting Innovation: How Hot Companies Fuel Growth From
Within”, 2010 1 .

BIG GREEN INNOVATION GROUP, IBM

« Le fait que je dirige chez IBM le Big Green Innovation Group, focalisé sur le management de l’eau,
les énergies alternatives et la gestion du carbone n’est pas dû au hasard: c’est parce que je voulais
travailler sur quelque chose auquel j’accorde une grande importance, et j’ai travaillé dur pour faire
comprendre au sein de l’entreprise que cette idée n’était pas seulement une bonne idée mais un
impératif. Notre initiative Big Green Innovation a démarré comme élément d’un programme
d’investissement d’amorçage de 100 millions de dollars dans dix nouveaux business. Ces idées
d’activités avaient été identifiées au cours d’une Innovation Jam en 2006. Cette séance de
brainstorming online a réuni plus de 150000 personnes de 104 pays et 67 filiales. IBM organise ces
sessions depuis 2001 pour explorer des collaborations élargies, acquérir de nouvelles perspectives
sur des problématiques et des challenges, et identifier des thèmes et des modes de pensée
stratégiques, tout cela avec le souci d’accélérer la prise de décision et le passage à l’action. Les Jams
sont fondées sur l’idée de crowd sourcing (aussi appelée “sagesse des foules”) et elles sont
appliquées sur différents sujets dans l’entreprise et ailleurs. »

Source : Sharon Nunes, “Passing the Technical Torch: ‘Intrepreneurs’ are the New Entrepreneurs”,
WITI, 23  septembre 20091 .

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