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Cours Ingénierie de formation

1
Les Préalables à l’Ingénierie de Formation
Une connaissance suffisante des niveaux de connaissance, de savoir faire, de
comportements professionnels requis pour chaque emploi.
- Référentiel des métiers et emplois
- Descriptions de postes.

La capacité d’évaluer l’acquisition des compétences et de leur utilisation en


situation professionnelle:
- Système et procédures d’évaluation et d’appréciation des performances

L’anticipation des besoins de l’organisation


- Gestion prévisionnelle
- Évolution des techniques et des emplois

La recherche de polyvalence
- Gestion des compétences

2
Démarche générale d’Ingénierie de Formation
Constats
diagnostic
Terrain
+ Objectifs d’évolution
Environnement
Planification des priorités

Actions de
Formation

Équipement Organisation

Moyens
Planification de la gestion du d’action Autres…
formation personnel

Formation
Objectifs de
Formation

3
Chappitre I: Identification et
Analyse des Besoins

4
la notion du besoin
de formation

Selon Le sociologue ALBOU, le concept de besoin devrait être


envisagé dans la perspective d'un système de besoins composé de
quatre éléments:

1- La subjectivité
2- La nécessité
3- la plasticité
4- l’organisation

5
La notion de besoin

➢ La subjectivité: le besoin est considéré selon le


principe de l'immanence, en ce sens qu'il réside
dans le sujet

➢ La nécessité : pour le sujet qui l'exprime, le besoin


fait partie de l'inévitable

➢ La plasticité: le besoin est évolutif en fonction des


circonstances dans lesquelles se trouve le sujet

➢ L'organisation: dans la mesure où il implique le sujet


dans un environnement donné, le besoin peut
structurer la conduite de l'individu

6
Besoin ou Envie
de formation
Pour Alain Maignant, dans son ouvrage « Manager la formation
», la notion du besoin est considérée comme:

«…. .une idée fort ancienne, vague, qui se laisse


difficilement cerner et plus difficilement encore enserrer dans
les mots; son ambiguïté tient à sa fonction qui est de rendre
compte de l'ensemble des variétés de la conduite»

Besoin = Écart entre deux mesures :

➢ ce qui est observé et


➢ ce qui est exigé

7
Besoin ou envie
de formation 1

SCHEMAS

➢ Premier cas de figure


- Besoin de formation sans envie de se former

➢ Deuxième cas de figure


- Envie de se former sans besoin en formation

➢ Troisième cas de figure


- Besoin de formation associé à une envie de se former

8
Envie ou besoin
de formation 2

ENVIE BESOIN

Selon Alain Meignant

9
Envie ou besoin
de Formation 3

ENVIE BESOIN

Selon Alain Meignant

10
Envie ou besoin
de formation 4

ENVIE BESOIN

Selon Alain Meignant

11
Envie ou besoin
de Formation 5

BESOIN

ENVIE

12
Construire la démarche de l'analyse des besoins dans
une
logique collective au sein de l'administration
1
➢ Il faudrait sensibiliser les acteurs en expliquant ce qu'est un
besoin de formation et en mettant en évidence

➢ l’importance de cette phase dans le développement de leur


compétences

➢ Quels sont les acteurs concernés dans la direction, ou la


division par ce processus?

13
Construire la démarche de l'analyse des besoins dans
une
logique collective au sein de l'administration
2

➢ Qu'on-ils à perdre ou à gagner en exprimant ouvertement leur


besoins en formation ?

➢ Existe-il des freins dans le processus?

➢ Quelles sont les personnes porteuses de la démarche?

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Construire la démarche de l'analyse des besoins dans
une
logique collective au sein de l'administration
3

➢ Qu'on-ils à perdre ou à gagner en exprimant ouvertement leur


besoins en formation ?

➢ Existe-il des freins dans le processus?

➢ Quelles sont les personnes porteuses de la démarche?

15
Les acteurs dans la phase
de l'analyse des besoins

ils varient en fonction du type de formation concerné :

➢ Formation adaptation

➢ Formation liée à la gestion prévisionnelle du personnel

➢ Formation pour mise à niveau des outils intellectuels de base

➢ Formation pour appropriation de la culture de l'organisation

➢ Formation liée à un projet spécifique de l'organisation

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Les acteurs dans la phase
de l'analyse des besoins

➢ La Direction
➢ La DRH
➢ Le responsable formation
➢ Les responsables hiérarchiques
➢ L'employé
➢ Le Comité de Pilotage de la Formation
➢ Les formateurs
➢ Les prestataires
➢ Les partenaires

17
COMPETENCE D'UN
GROUPE DE TRAVAIL

COMPETENCES INDIVIDUELLES
X
COMPETENCE ANIMATEUR
X
OBJECTIFS CLAIRS
X
METHODE DE TRAVAIL ADAPTEE

18
COMPETENCE
D'UNE INSTITUTION

COMPETENCES INDIVIDUELLES
x
ORGANISATION & GROUPALES

19
COMPETENCE DE COMMUNICATION

➢ SAVOIRS x SAVOIRS-FAIRE x SAVOIR-ETRE


(connaissances) ( capacités) ( qualités)

QU’EST-CE QUI MANQUERAIT ?

20
COMPETENCE MANAGERIALE

➢ SAVOIRS x SAVOIRS-FAIRE x SAVOIR-ETRE


(connaissances) ( capacités) ( qualités)

QU’EST-CE QUI MANQUERAIT ?

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Typologie de besoins

Le recueil des Besoins collectifs :

➢ Par entretien du chargé de la formation avec le


chef de division et le chef de service

➢ Par entretien du chargé de formation avec les


chefs de projets transversaux

➢ En mettant à profit les réunions du comité de la


formation de la direction ou de l'administration ?

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Typologie des besoins
de formation

Recueil de besoins individuels

➢ Par entretien avec les futurs formés

➢ Par envoi de fiches individuelles de demande de formation

➢ En utilisant un document centré sur l'identification réelle des


compétences actuelles: matrice de niveau d'aisance par
rapport aux capacité clés

23
Comment communiquer
nos besoins de formation

Les besoins ne sont pas satisfaits quand ils sont :

- trop vagues

- Incomplets

- Contradictoires

- Irresponsable

- Dictés et obligatoires

24
Comment communiquer
nos besoins de formation

Les besoins sont satisfaits quand ils sont :

- Clairement exprimés, avec leurs objectifs

- Spécifiques et suffisamment détaillés

- Consistants

- Réalistes et réalisables

- Acceptés par toutes les parties (négociation)

25
Faire un diagnostic

déroulement en 5 étapes quel que soit le moyen :

1. Préparation de la mission

2. Collecte de données

3. Traitement des données

4. Validation du projet

5. Rédaction des documents de synthèse

26
Faire un diagnostic

Déroulement en 5 étapes quel que soit le moyen :

1- Préparation de la mission

➢ Points à traiter

➢ Guide de travail

➢ Personnes à rencontrer

➢ Analyse du contact

27
Faire un diagnostic

2- Collecte de données

➢ Rencontre avec les supérieurs hiérarchiques

➢ Exploitation des différents outils

➢ Réunions avec des groupes

28
Faire un diagnostic

3- Traitement des données

➢ Tableaux des résultats

➢ Suggestions et recommandations

➢ Projet de procédure, projet de plan d'exécution

29
Faire un diagnostic

4- Validation du projet en réunion


avec les responsables hiérarchiques

➢ État des besoins prioritaires

➢ Planification sur l'année

➢ Procédures de mise à jour

30
Faire un diagnostic

5- Rédaction des documents


de synthèse Rapport d'étude

➢ Procédure interne

➢ Planning prévisionnel

➢ Ratios

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Schéma conducteur d’une
analyse de besoins

COMPETENCES
PAS SOUHAITEES

BESOINS DE
FORMATION

COMPETENCES
REELLES

32
Par recensement des besoins
ou par recensement des objectifs ?

➢ Identification des besoins en formation continue

➢ Recensement des besoins par recueil des demandes et des


souhaits de formations
Ex. « Je suis intéressé par une formation sur la conduite de
réunion»

➢ Recensement des objectifs, afin de vérifier si la formation


permet de faciliter leur atteinte

33
Par recensement des besoins ou
par recensement des objectifs ?

Ainsi la vraie question devient :

➢ Comment recenser les objectifs ?

➢ Objectifs de l'administration ?

➢ Objectifs des fonctionnaires ?

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Par recensement des besoins
ou par recensement des objectifs ?

Atteinte des objectifs : mesurer l’écart entre


la situation actuelle et la situation souhaitée

Écart à combler par :

➢ Développement du savoir
➢ Développement du savoir être
➢ Développement du savoir faire

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Le moment du recensement
des besoins

Cela varie en fonction du type de formation concerné :

➢ Suite à une nouvelle orientation au PAS


➢ A l'occasion de l'élaboration du plan de formation annuel
➢ l'occasion des réunions périodiques du personnel
➢ A l'occasion de réunions spécifiques - thématiques
➢ Ponctuellement
➢ Tout au long de l'année
➢ A l'occasion d'un changement fondamental au sein de
l'organisation
➢ A l'occasion d'un projet particulier

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La démarche de recensement
des besoins 1

➢ Analyse stratégique

➢ Analyse de la demande

➢ Démarche de plan de changement

➢ Démarches centrées sur les besoins de compétence de


l'organisation

➢ Démarches centrées sur les attentes individuelles

➢ Démarches centrées sur le niveau réel des futurs stagiaires

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Analyse stratégique (a)

C'est la Visualisation pratique de l'ensemble des acteurs


intervenant dans un projet de formation selon le sociologue M.
CROZIER :

➢ Le décideur

➢ Le responsable de formation

➢ L'acheteur ( la DFC pour le cas du Ministère de l’Intérieur )

➢ L'organisme de formation

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Analyse stratégique (b)

C'est la Visualisation pratique de l'ensemble des acteurs


intervenant dans un projet de formation selon le sociologue M.
CROZIER :

➢ Les formateurs internes

➢ La hiérarchie

➢ Les subordonnés

➢ Les collègues du travail

➢ Les bénéficiaires ou les participants à la formation

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L'analyse de la demande

Objectifs de cette étape :

➢ Clarifier la demande telle qu'elle a été formulée;

➢ S'assurer de la pertinence de la formation comme solution;

➢ Identifier les objectifs opérationnels du projet de formation


à la lumière du système CME ( compétence, motivation,
environnement du travail).

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Démarche d'analyse
de la demande

1. Par enquête sur les attentes:


➢ la personne s'exprime directement sur ses Besoins et sur
ceux, éventuellement, des personnes qui sont sous sa
responsabilité.

2. Par analyse des fiches individuelles:


➢ Si l'administration dispose et use d'une procédure pour
l'appréciation de son personnel ;
➢ Si l'organisation dispose de fiches de suivi des performances
(rendement, délais,...)

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Démarche d'analyse de la demande

➢ Par un procédé de diagnostic des besoins:

➢ Le chargé de la formation procède à des interviews,

➢ la direction organise des réunions par département pour identifier


les besoins,

➢ la direction organise des journées de sensibilisation qui se


terminent en débats sur les besoins de formation,

➢ l'organisation diffuse un questionnaire et regroupe les résultats.

42
La démarche de
recensement des besoins

Démarche d'analyse de la demande

➢ Par la pratique du bilan des compétences :

➢ description des compétences, niveau cible dans chaque


compétence, évaluation de chaque titulaire dans chaque
compétence; écarts à la cible et besoins de formation.

➢ Par la pratique de gestion des capacités :

➢ examen des capacités pour une activité, mise à niveau par


formation, vérification, diplôme, agrément, capacité,
certification.

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la logique de l'identification
des besoins

• Identification des compétences

• Identification des besoins

• Mise en priorité des besoins

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Identification et Analyse
des besoins

➢ Identification des compétences

➢ Constituer une Banque de compétence,

➢ Formulation d'un maximum de propositions


(pertinence et exhaustivité)

➢ Peut être constituée par:


- Questionnaire ouvert
- Technique du Groupe Nominal (TGN)

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Identification et Analyse
des besoins

➢ Détermination de la situation désirée (degré d'importance des


compétences)

➢ Détermination de la situation actuelle (degré de maîtrise des


compétences)

➢ Identification des écarts

➢ Analyse des écarts

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Mise en priorité des besoins

➢ Processus de décision

➢ Favoriser le développement d'une formation

➢ Fidèle aux perceptions des acteurs du système de formation

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Panorama des outils
d'analyse de besoins

➢ Analyse documentaire
➢ Observation sur le terrain
➢ Demande spontanée
➢ Mise en situation réelle
➢ Entretien individuel
➢ Questionnaire
➢ Réunion de groupes (cas de la TGN)
➢ L'analyse de postes et l'analyse des besoins en
formation

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Analyse documentaire

➢ Souvent négligée elle est porteuse d'information et permet d'imaginer


les questionnements pertinents.

➢ Ainsi, peuvent être consultés


- l'organigramme (hiérarchie, influences, interrelations...)

- l'historique des indicateurs liés au problème à traiter

- l'historique formation du secteur sur des thèmes renvoyant au


problème à traiter

- la comparaison avec des entreprises exerçant des activités


similaires (résultats, moyens mis en œuvre, organisation)

- les entretiens annuels d'appréciations.

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Observation sur le terrain

Vision physique et matérielle des choses

➢ Certains aspects sautent aux yeux d'individus «neufs»

➢ Prise d'information informelle et terrain souvent moins


déformée que le canal hiérarchique.

➢ Enrichissement et clarification des autres sources


d'information.

Comment faire ?

➢ Informer l'environnement du but de sa présence


➢ Être présent aux moments critiques du fonctionnement

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Demande spontanée

➢ Demande formulée directement et spontanément par la


personne concernée

➢ Émane d'un déficit constaté par la personne elle-même

➢ Garantie d'une plus grande adhésion

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Mise en situation réelle

➢ Pouvoir effectuer (OU faire effectuer) l'activité réelle permet de


mieux pondérer les informations médiatisées par du texte et du
discours.

➢ Cette méthode permet ainsi une bonne notoriété auprès des


opérationnels.

52
Entretien individuel

En fonction de la nature de la communication et de l'information qu'il


vise et de la recherche dans laquelle il s'insère.

L'entretien individuel:
. Garantit la Spontanéité des réponses
. Permet d'insister au niveau du recueil de réponses

Pour le mener, il faudrait :


. Cerner l'objet
. Élaborer une problématique
. Recherches des indicateurs
. Élaborer une grille
. Vérifier des hypothèses
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Entretien individuel

Pour le mener, il faudrait :


➢ Cerner l'objet
➢ Élaborer une problématique
➢ Rechercher des indicateurs
➢ Élaborer une grille
➢ Vérifier des hypothèses

54
Entretien individuel
Avec qui ?

Avec le responsable hiérarchique

➢ Qu'attend il de la formation ?

➢ Suppose t-il que telle demande de formation se situe dans les


problèmes qui le préoccupent ou les thèmes prioritaires qu'il
traite.

55
Entretien individuel
Avec qui ?

Avec la hiérarchie directe

➢ C'est elle qui devrait faire la commande, qui est capable de


formuler avec précision le problème ou projet concerné et de
faire le lien entre performance et compétence.

➢ Elle pourra donner des indications sur les volumes à traiter.

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Entretien individuel
Avec qui ?

Avec les intéressés: futurs formés

➢ Ils sont les mieux à même de décrire leur mission, leur poste de
travail et les incidents critiques qu'ils ont à traiter.

➢ Ils sont d'une compétence relative pour exprimer leurs besoins


de formation, car trop impliqués.

57
Entretien individuel
Avec qui ?

Avec l'environnement

➢ l'aval: le client interne ou externe par exemple qui


bénéficie des prestations

➢ l'amont: les fournisseurs, les services fonctionnels


qui fournissent les moyens d'exécuter la mission

➢ les experts.

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Analyse des besoin de Formation

Panorama des outils


d'analyse de besoins

Entretien individuel
Contenu

➢ Question de départ

➢ Enchaînement des thèmes

➢ Questions de relance

➢ Question de clôture

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Ministère de l’Intérieur

Le guide d’entretien : difficultés éventuelles

. Au niveau des attitudes du . Au niveau des aptitudes


RF du RF

- Éveiller l'intérêt - Maîtrise de la technique de


- Rassurer l'entretien
- Clarifier - Connaissances des

- Éviter les préjugés différents métiers


- Éviter les pièges concernés
du langage - Maîtrise des outils de

- Manifester chaleur communication


et sympathie

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Ministère de l’Intérieur

Le Guide d'entretien : Difficultés éventuelles

Au niveau de la Motivation du
Au niveau des Réactions du futur formé
futur formé.
- Intérêt pour l'action de
-Fuite (refus de répondre). formation,

-Rationalisation (justifier ses - Écart à combler


actes).
- Satisfaction personnelle
-Projection (attribuer aux
autres ).
- Changement de situation

- Identification (dire ce que les


autres veulent entendre)
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Entretien individuel
Synthèse des données

➢ Une fois confrontées entre elles, l'ensemble des


informations permet d'établir des pondérations et
des priorités.

➢ Elle permet ainsi de vérifier que la formation est bien


en cause dans l'amélioration recherchée.

Exemple : former au traitement des réclamations par


téléphone ne réduira pas le nombre de réclamations.

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Entretien individuel

Recommandations

➢ Un échantillon spécifiquement choisi


➢ Empêcher les dérives
➢ Faire attention à l'extra verbal
➢ Demander des précisions
➢ Veiller à entretenir la communication
➢ Respecter les moments de silence
➢ Retranscrire uniquement les principales
idées

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Panorama des outils
d'analyse de besoins

➢ Analyse documentaire

➢ Observation sur le terrain

➢ Demande spontanée

➢ Mise en situation réelle

➢ Entretien individuel

➢ Questionnaire

➢ Réunion de groupes (cas de la TGN)

➢ L'analyse de postes et l'analyse des besoins en formation

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Questionnaire

permet de recueillir l'information auprès d'un effectif


important ou d'un public peu joignable.

➢ devra faire l'objet d'un travail d'enquête ou de


recherche préalable.

➢ Aucune garantie que la personne visée est bien celle


qui a rempli

➢ Réponse réfléchie et non spontanée

65
Questionnaire

Avantages
. Atteindre une cible plus large
. Coût de revient abordable

Inconvénients
. Faible taux de réponse (paresse, négligence, encombrement)
. Niveau d'instruction

66
Questionnaire

Comment augmenter
le taux de réponse ?

➢ Choix de l'échantillon

➢ Assurer l'anonymat

➢ Adresser à la population concernée

➢ Questions adaptées

➢ Questions courtes

67
Questionnaire

Comment augmenter
le taux de réponse ?

➢ Questions claires sans possibilité d'interprétation

➢ Choix judicieux des mots

➢ Pas de questions gênantes

➢ Nombre limité de questions (Q court)

➢ Toujours un texte d'accompagnement

➢ Rappels / relances

➢ Questionnaire téléphonique
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Questionnaire
Contenu

➢ Questions de fait (état civil, sexe,...)

➢ Questions d'opinions

➢ Questions d'explication (pourquoi ?)

➢ Questions de position

69
Questionnaire
3 parties

➢ Partie 1 : introduction du questionnaire

➢ Partie 2 : recueil des données

➢ Partie 3 : données de confrontation avec les


hypothèses de
base

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Questionnaire
Comment construire ?

➢ Dispositions générales

➢ Types de questions

➢ Ordre de succession des questions

➢ Formulation des questions

➢ Répartition des questions

➢ Illustration des propositions

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Questionnaire
Comment construire ?

Dispositions générales

- Espace aéré
- Directives sur la manière de répondre
- Texte d'introduction (précis, incitatif)
- Texte de lien entre différentes parties
- Temps de réponse (15 - 45 mn)
- Nombre de questions (10 - 30)
- Prévoir possibilité de non réponse

72
Questionnaire
Comment construire ?

Types de questions

- Ouvertes
- Semi ouvertes
- Fermées
- Directes
- Indirectes

73
Questionnaire
Comment construire ?

Ordre de succession des questions

- Du général au spécifique
- Commencer par les Q simples
- les Q délicates ou engageantes en plein corps du
questionnaire
- Q reliées à l'identité à la fin

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Questionnaire
Comment construire ?

Formulation des questions

⚫ Clarté

⚫ Pertinence

⚫ Neutralité

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Questionnaire
Comment construire ?

➢ Répartition des questions


⚫ Par thème ou au hasard ?

➢ Illustration des propositions


⚫ Alourdit le questionnaire mais augmente l'univocité

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Questionnaire
Synthèse des données

➢ Pondération des réponses

➢ Vérification / Rassemblement

➢ Codage

➢ Dépouillement

➢ Interprétation

➢ Extrapolation

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Questionnaire
Synthèse des données

Pondération des réponses

⚫ Celles arrivées dans les délais

⚫ Celles arrivées en retard

⚫ Celles arrivées après relance

78
Questionnaire
Synthèse des données

Vérification / Rassemblement

⚫ Corrélations prévues par les hypothèses

⚫ Concordance

⚫ Recoupement (redites)

⚫ Contradiction

⚫ Univocité (sans équivoque)

⚫ Clarté / confusion / mono conceptualité

79
Questionnaire
Synthèse des données

Codage

⚫ Établissement des catégories

⚫ Classement des réponses

⚫ Codage des questions et des possibilités de réponses

80
Questionnaire
Synthèse des données

➢ Dépouillement

⚫ Manuel

⚫ Automatisé

81
Questionnaire
Synthèse des données

➢ Extrapolation

⚫ Exploitation des pourcentages

⚫ L'échantillon représente la population visée

82
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

➢ Technique regroupant des individus

➢ Autour d'une question nominale

➢ Pour formuler le maximum de propositions

➢ Et qui s'achève par une prise de décision

83
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN
Caractéristiques

➢ Efficace
⚫ Maximum de résultats
⚫ Économie de temps

➢ Sécuritaire
⚫ Libre expression
⚫ Peu de contraintes

84
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN
Caractéristiques

➢ 1/4 Phase de conception

➢ 2/4 Phase de préparation

➢ 3/4 Phase d'accueil

➢ 4/4 Phase de recueil des données

85
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

1/4 Phase de conception

➢ Définir la « question nominale»

➢ Identifier les membres du groupe nominal (personnes


ressources)

➢ Définir le niveau de généralité des réponses

➢ Définir la procédure de vote

86
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

1/4 Phase de conception


Question nominale

➢ Précise

➢ Favorise la production de propositions mono


conceptuelles

➢ Tester des formulations différentes

87
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

1/4 Phase de conception


Groupe nominal

➢ Règle générale: 7 (+ ou - 2)

➢ Personnes ressources
⚫ Compétents (aptes à fournir les données nécessaires)
⚫ Motivés
⚫ Impliqués
⚫ Représentatifs

88
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

2/4 Phase de préparation

➢ Fixer la date de réunion

➢ Aménagement du lieu
⚫ Salle de réunion
⚫ Disposition des tables (style U)
⚫ Ouverture sur le tableau

➢ Inventaire du matériel de travail


⚫ Tableaux / Paper Board / feutres / Stylos / Papier blanc /
Cartons de notes / cartons de vote
89
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

3/4 Phase d'accueil

➢ Recevoir les membres du groupe nominal


➢ Clarifier les objectifs de la réunion
➢ Expliquer sommairement la technique (règles du jeu,
aspects méthodologiques)
➢ Clarifier le rôle de l'animateur
➢ Démontrer l'importance du rôle de chacun
➢ Valoriser l'utilité de la contribution de chacun
➢ Inscrire la question nominale

90
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

4/4- Phase de recueil des données


6 étapes
➢ Étape 1/6 : Réflexion sur les propositions
➢ Étape 2/6 : Recueil des propositions
➢ Étape 3/6 : Examen de chaque proposition (clarification)
➢ Étape 4/6 : Distribution mathématique par ordre de priorité
(vote préliminaire)
➢ Étape 5/6 : Examen des inconsistances du vote préliminaire
➢ Étape 6/6 : Vote final

91
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

4/4- Phase de recueil des données

Étape 1/6 : Réflexion sur les propositions

➢ Clarifications complémentaires de la Q N

➢ Chaque participant exprime par écrit et individuellement ses


idées par rapport à la Q N

92
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

4/4- Phase de recueil des données


Étape 2/6 : Recueil des propositions

➢ Enregistrement et numérotation de l'ensemble des propositions .


à ce stade, ne pas juger de la pertinence des propositions

➢ Éventuellement, aider à résumer ou à clarifier une proposition


avant de la noter
➢ Une fois énoncée, chaque proposition devient celle du groupe [favorise
la participation égale de tous]
⚫ [respect des propositions des autres]
⚫ [effort commun pour la résolution d'un même problème]
⚫ [tolérer la coexistence d'idées conflictuelles]

93
Réunion de groupes

Technique du Groupe Nominal TGN

4/4- Phase de recueil des données


Étape 3/6 : Examen de chaque proposition

➢ Examiner chaque proposition dans le but d'en clarifier la


signification
➢ Éviter l'argumentation
➢ La clarification d'une proposition n'émane pas forcément de
son auteur
➢ Fixer un temps moyen pour clarifier chaque proposition .
➢ Approbation à l'unanimité des décisions :
[reformuler, regrouper, scinder, annuler, ...]

94
Réunion de groupes
Technique du Groupe Nominal TGN

4/4- Phase de recueil des données

Étape 4/6 : Distribution mathématique par ordre de priorité

➢ (vote préliminaire)

Étape 5/6 : Examen des inconsistances du vote


➢ Préliminaire

Étape 6/6 :
➢ Vote final

95
les priorités au niveau
des besoins de formation

➢ Selon vos réponses dans le questionnaire d'analyse


de pratique de formation au sein du Ministère :

⚫ Selon les orientations stratégiques


⚫ Le degré d'urgence du besoin de formation
⚫ Les contraintes à la programmation
⚫ Selon les projets en cours
⚫ Selon l'évolution des métiers
⚫ En fonction des objectifs escomptés
⚫ Selon le budget alloué à la formation

96
les priorités au niveau
des besoins de formation

➢ On peut regrouper les critères de priorisation des besoins de


formation comme suit :

⚫ Selon les orientations stratégiques de l'organisation


⚫ Selon le budget alloué à la formation
⚫ Selon le degré d'urgence du besoin de formation
⚫ Selon le degré d'importance de besoin de formation
⚫ Selon les propositions et le consensus avec le responsable
hiérarchique

97
les priorités au niveau
des besoins de formation

➢ Le poste actuel ou futur est l'un des éléments clés de


l'identification des besoins en formation :

⚫ Quelles sont les connaissances, savoir faire et


comportements que son titulaire doit ou devra posséder et
exercer?

Le poste existe par la convergence d'un système


d'organisation du travail et d'un système de classification des
postes s'appuyant sur les rémunérations

98
Analyse de poste et analyse
de besoins en formation

Le poste de travail a plusieurs aspects :


➢ Il a une définition abstraite justifiée par la nécessité de
classification

➢ Il a une réalité définie par une situation locale particulière celle


qui donnent les spécialistes

➢ Il a une face concrète, c'est le poste réel tel qu'il est défini et
vécu par la personne qui l'occupe

99
Analyse de poste et analyse
de besoins en formation

Former un individu à un poste suppose une synthèse entre les


différents aspects du poste.

➢ D'une part, Les connaissances et savoir faire requis par un


poste précis dans l'organisation

➢ D'autre part les connaissances et savoir faire requis par les


modifications prévisibles du poste dans le moyen terme

La Synthèse établie et le niveau du titulaire évalué, il faudra


construire une stratégie pédagogique entraînant les personnes
à exercer ces savoirs faire.

100
Analyse de poste et analyse
de besoins en formation

➢ Une démarche qui comporte quatre phases :

⚫ Description de la situation actuelle de l'administration


⚫ Description détaillée de la situation du travail
⚫ Présentation des résultats et interprétation des résultats en terme
d'objectifs généraux de formation
⚫ Mise au point

101
Analyse de poste et analyse
de besoins en formation

➢ Description actuelle de l'administration par une grille de recueil


d'informations préalables

⚫ 1. Étude détaillée de l'organigramme

⚫ 2. Les orientations du PAS

⚫ 3 . PAS par direction

⚫ 4. Mouvement du personnel: évolution de la population,


départ, embauche, évolution des qualifications; effectifs...

102
Analyse de poste et analyse
de besoins en formation

Description détaillée de la situation du travail à travers trois phases :

➢ Analyse de la documentation :documents descriptifs de la fonction(


étude de poste, fiche de fonction), des documents utilisés par le
titulaire du poste. ces documents constituent un référentiel objectif,
dégagé des opinions des acteurs

➢ Les titulaires: décrivent le vécu de la fonction, des situations


problèmes, des difficultés concrètes qui échappent parfois aux
experts

103
Analyse de poste et analyse
de besoins en formation

➢ Les experts: internes ou externes de l'administration, peuvent


exprimer le point de vue de l'organisation sur les évolutions
souhaitables et les tendances d'évolution.

➢ Par quel outil ?


⚫ par le guide d’entretien

104
Analyse de poste et analyse
de besoins en formation

➢ Fiches et outils d'analyse :

⚫ Définition de la fonction et ses activités


⚫ Les relations de travail
⚫ L'autonomie et l'initiative du titulaire du poste
⚫ Les incidents et erreurs pouvant survenir : recherche
de la situation limite
⚫ Les conditions du travail physiques et mentales
⚫ Les évolutions du poste
⚫ Formation, expérience et aptitudes: opinions des acteurs à
traduire en objectifs!

105
Quelques recommandations
si l'on veut bien faire

➢ Ne pas oublier que l'efficacité de la formation


exige une approche systémique
➢ Privilégier les démarches collectives aux
démarches individuelles
➢ Faire intervenir la hiérarchie directe dans la
phase de recueil
➢ Montrer la liaison entre la formation et les
exigences du poste. le recueil doit s'établir
au plus près du lieu de l'action,

106
Quelques recommandations
si l'on veut bien faire

➢ Montrer la liaison entre la formation et les exigences du poste.


➢ Le recueil doit s'établir au plus près du lieu de l'action :

⚫ soit à l'occasion d'un travail de groupe (recherche


d'amélioration ou recherche des dysfonctionnements),

⚫ soit à l'occasion de l'entretien individuel annuel (s'il n'est


pas pratiqué dans l'organisation, il est indispensable de le
mettre en œuvre),

⚫ soit enfin et surtout à tout moment de l'année, à l'occasion


d'une difficulté rencontrée qui se répercute sur la qualité du
produit final;

107
Quelques recommandations
si l'on veut bien faire

➢ Recueillir des objectifs à atteindre, ou des problèmes à


résoudre et non des titres d'action de formation ;

➢ Tenir compte des résultats des divers audits réalisés dans


l'organisation; Mettre en place des tableaux qui croisent les
compétences exigées par les postes et celles possédées par
les personnes.

108
Quelques recommandations
si l'on veut bien faire

➢ Prévoir les outils administratifs de recensement et de remontée


vers celui ou ceux qui construiront le projet de plan de
formation.

➢ Écrire les procédures et prévoir les enregistrements


correspondants

109
Quelques méthodes possibles
(non recommandées)

quelques pratiques qui, bien qu'acceptables par un


auditeur, ne devraient pas être maintenues car
l'application correcte d'un audit interne montrerait
leur caractère inadapté :

110
Quelques méthodes possibles
(non recommandées)

➢ La direction ou l'encadrement décide, sans consultation des


futurs formés, des besoins de formation

➢ Le personnel complète seul une fiche de souhaits de formation

➢ Un catalogue des formations décidées par la direction est


diffusé auprès du personnel qui choisit alors de s'inscrire ou
pas à telle ou telle action

111
Quelques méthodes possibles
(non recommandées)

➢ Tout le personnel est envoyé en formation quelle que soit la


performance individuelle

▪ Une période bien précise de l'année est prévue pour effectuer


le recueil des besoins de formation

(celle liste n'est pas exhaustive).

112