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Cours

MARKETING BANCAIRE
2 Année FBA

Pr. Fettouma MAA


Année universitaires :2019-2020
OBJECTIFS DU COURS
 Comprendre l’organisation et le fonctionnement du
marché bancaire
 Présenter les concepts fondamentaux du Marketing
 Définir le Marketing Bancaire, son intérêt et ses outils
 Faire la distinction entre le Marketing MIX,
Le Marketing Direct, l’E-marketing et le Marketing de
point de vente
 Comprendre les rouages d’une négociation commerciale
 Exposer les différents risques bancaires et les
systèmes d’analyse et de gestion des risques. 2
EVALUATION

 Contrôle Ecrit
 Exposé Oral

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RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 Anne Julien et Antoine Gautier , « Marketing de la banque et de
l’assurance : le digital au cœur de la relation client », 2e Edition
Dunod, (2018).
 Michel Badoc et Elodie Trouillaud, « Le marketing bancaire et de
l’assurance : Nouvelle tendances », 3e Edition Revue banque,
(2013).
 Nicolas Roucoux, « Marketing et relation bancaire : Manuel
d’approvisionnement du marketing et de la relation bancaire »,
Edition Books on Demand, (2009)
 Hennie Greuning et Sonja Bratanovic, « Analyse et gestion du
risque bancaire : Un cadre de référence pour l’évaluation de la
gouvernance et du risque financier » 1e Edition , Eska ( 2004). 4
CONTENU DU COURS

 Organisation du marché bancaire


 Le Marketing bancaire et ses outils
 Le marketing MIX, direct, l’E-marketing
 Le marketing de point de vente
 Clients et négociation commerciale
 La Gestion des risques

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1O RGANISATION DU MARCHÉ BANCAIRE

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ORGANISATION DU MARCHÉ BANCAIRE

Une banque est une entreprise qui gère les dépôts et collecte l'épargne des clients, accorde des
prêts et offre des services financiers. Elle effectue cette activité grâce à un réseau d'agences, elle
utilise de plus en plus d'autres canaux de distribution : opérations par internet, accords avec les
commerçants pour des crédits à la consommation, le paiement par carte guichet automatique
dans des liens publics, centre d'appels...etc.

Et selon la nouvelle loi bancaire, les banques sont autorisées à :

• Distribuer des crédits


• Gérer et mettre à la disposition de leur clientèle tous moyens de paiement.
• Réaliser des opérations d'assurances, intermédiation dans les transferts de fonds
• Prendre des participations des entreprises existantes ou en création sous réserve qu'elles
respectent, pour cela, les limites réglementaires fixées par banque Al-Maghreb
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LES TYPES DE LA BANQUE

Les banques répondant aux critères énumérés dans la loi bancaire, et qui sont classifiés comme
suit :

 Les établissements bancaires à caractère public ou semi-public : Crées par l'Etat pour
accomplir des missions spécifiques en matière de financement

 Les banques privées : Sont des banques dont leur capital est pratiquement en participation
étrangère

Les banques offshores : sont les banques engagées à collecter des ressources en monnaie
étrangère convertible. Ces banques doivent obtenir un agrément auprès de BAM et sont
installées toutes à Tanger.

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LES MÉTIERS DE LA BANQUE

Les métiers traditionnels de la banque s’expriment en termes classiques de familles de produits


ou de services offerts ou de clients servis au sein de deux grandes familles de métiers : la
banque commerciale et la banque d’investissement.

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LES MÉTIERS DE LA BANQUE COMMERCIALE

Ils sont caractérisés par la nature de la clientèle servie. Ainsi une première distinction est faite
entre banque des entreprises et banque des particuliers.

 La banque des particuliers : elle regroupe l’ensemble des produits et des services destinés à la
clientèle des particuliers : crédits, dépôts et services associés à ces produits
La banque des entreprises (entreprises et professionnelles) : la majorité des produits concerne
leur financement, la gestion de leurs moyens de paiement et de leur trésorerie, les services de
gestion du poste client ou fournisseur.

 Les financements spécialisés : l’implication de la banque est ici particulière : le crédit-bail et la


location avec option d’achat (LOA) l’amènent à devenir propriétaire du bien, ce qui nécessite une
gestion spécifique.

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LES MÉTIERS DE LA BANQUE D’INVESTISSEMENT

La banque intervient ici dans des domaines tels que les marchés des capitaux, les produits de
couverture, les services spécialisés et le conseil dans le domaine des fusions et acquisitions,
restructuration et opération à effet de levier. Ses deux composantes principales sont la
banque d’affaires et la banque financière.

1
1
LES STRATÉGIES BANCAIRES

Différents critères permettent de donner une idée plus précise du champ des stratégies
bancaires. La définition de ce champ est aujourd’hui à la base des métiers traditionnels de la
banque.

 Les clients,
 Les produits,
 La zone géographiques
 Et la technologie

Ces éléments sont les quatre variables structurant le champ des stratégies bancaires

1
2
LES STRATÉGIES BANCAIRES

 La clientèle :
La dimension clientèle comporte un nombre variable d’élément selon la segmentation
du marché constitué de particuliers, d’entreprises, d’organismes publics et d’institutions
financières. Il s’agit des deux premiers types de clientèles qui peuvent faire l’objet d’une
segmentation.

 Les produits :
La dimension produit traduit la représentation de l’activité bancaire comme une activité
multi-produit. Chaque gamme de produits correspond à une fonction, un type d’usage et à un ou
plusieurs segments de clientèle.

13
LES STRATÉGIES BANCAIRES

 La zone géographique :
Dans le secteur bancaire, cette dimension a longtemps été une variable principale dans la définition
du champ stratégique. Une réflexion sr la dimension et les frontières de sa zone d’intervention est
essentielle.

 La technologie
Le concept de technologie est pris dans le sens le plus large, ce qui permet d’intégrer en fait la
nature des moyens de production et de distribution à ce niveau. La dimension technologique affecte
toutes les autres dimensions définissant le champ stratégique par l’influence qu’elle a sur la
commercialisation et sur l’acheminement des produits et services proposés. Un même produit peut
être distribué via des technologies ou des canaux différents.

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2L
E MARKETING BANCAIRE ET SES OUTILS

15
HISTORIQUE
 1970 : la création de l’Association Américaine de Marketing Bancaire « The Bank Marketing
Association» stimuler les échanges d’idées d’information parmi les responsables de la
publicité bancaire.
 1929-1933 : Plusieurs banques américaines firent faillite et disparurent.

 la 2ème guerre mondiale : n’était pas propice au développement de l’esprit et d’une politique
marketing.
 1945: le retour à l’expansion allait permettre aux banques de découvrir le marketing, par la
conquête de nouveaux marchés, celui des particuliers.
 le marketing bancaire est passé par 5 étapes successives :

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DÉFINITION DU MARKETING BANCAIRE

• Le marketing bancaire est essentiellement un marketing de service.


• C’est un marketing pour lequel la dimension « MULTICANAL » est très importante.
• C’est un concept qui peut être défini comme : L’ensemble des moyens dont disposent les entreprises
en vue de créer, de conserver ou de développer leur marché ou leur clientèle. Les besoins de la
clientèle sont les principales sources de création, de promotion et de distribution des produits et
services. Mais la finalité n’est pas uniquement d’augmenter l’activité mais aussi la rentabilité. 17
Yves Chirouze définit le Marketing comme « un état d’esprit et des techniques permettant à
une entreprise de conquérir des marchés voire de les créer, de les conserver et de les
développer »

D’après la définition, on retiendra que le marketing est présenté comme étant :

• Un état d’esprit.
• Un ensemble de moyens, d’actions et de techniques
• Une conception du management dont son but est de créer, de conquérir, de conserver et de
développer le marché de l’entreprise afin de satisfaire les besoins de leurs clientèles.
De son côté Philip Kotler, définit le Marketing comme : « l’Analyse, l’organisation, le planning et
le contrôle des activités, des stratégies et des ressources d’une entreprise qui ont une influence
directe sur le consommateur en vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients
sélectionnés de façon rentable »

D'après Philip Kotler « le marketing est l'activité consistant à faire parvenir les biens et les
services appropriés aux personnes appropriées, à l'endroit approprié, au moment approprié et au
prix approprié, au moyen de la communication et de la promotion appropriées » 18
De son côté, l'association américaine de marketing, le définit comme « l'exécution des
activités commerciales qui orientent le flux des biens et services des producteurs vers le
consommateur ou vers l'utilisateur ».

En se basant sur ces définitions, on peut dire que le marketing est toute stratégie, toute
démarche, toute action, ou toute philosophie faite par l'entreprise pour réaliser à la fois sa
rentabilité et de fidéliser sa clientèle, en mettant à la disposition des individus les produits et les
services nécessaires à la satisfaction de ses besoins sur le marché.

19
La notion du marketing dès sa naissance jusqu'à aujourd'hui, touche plusieurs domaines,
notamment celui des services et plus particulièrement le domaine bancaire.

Le marketing bancaire est appelé à développer une image de marque distinctive qui est
considérée comme le capital-réputation de l'institution financière. Il devra intégrer les nouvelles
technologies de l'information dans la stratégie marketing de la banque.
En outre, il s'organise autour d'un processus de segmentation du marché, ou de la clientèle et se
met en œuvre par un positionnement décliné en une offre de services.

On définit le Marketing bancaire comme étant « l’application de la démarche et des techniques


marketing à l’activité bancaire ».

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L’EXTENSION DU MARKETING BANCAIRE

Les banques accordent une grande importance au client, car il est le bénéficiaire des services. Il
est par excellence l’élément primordial de la fonction marketing et pour répondre aux besoins
de la clientèle la fonction marketing doit intégrer le concept de marketing management.

Le marketing management constitue une évolution souhaitable du marketing de la banque, il se


préoccupe de la définition des orientations stratégiques, de l’adaptation des structures et des
mentalités, de l’assistance méthodologique et technique aux réseaux nationaux et
internationaux sa réalisation repose sur trois piliers :

 Stratégique,
 Organisationnel ,
 Opérationnel

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LE MARKETING STRATÉGIQUE :
Le but du marketing stratégique est d’éviter de prendre des décisions opérationnelles au
hasard sans réflexion préalable. De nombreuses erreurs, peuvent être commises dans une
transaction au niveau des clients, alors par une réflexion stratégique préalable, la banque
vise à éviter les nombreuses erreurs exécutées par des actions marketing conçues de
manière désordonnée.

Le marketing stratégique, est d’abord un instrument de contrôle, et de prévoyance, dans le


but d’apporter aux responsables un éclairage suffisant pour qu’ils puissent décider auprès de
leurs clientèles. Le marketing stratégique ne concerne pas seulement la direction générale
ou régionale, mais aussi les agences opérationnelles décentralisées.

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LE MARKETING ORGANISATIONNEL :
La réussite du marketing organisationnel repose sur la capacité à mobiliser l’ensemble des
collaborateurs des banques. Cette vision est d’autant plus nécessaire si le choix de
l’établissement s’oriente vers une politique de distribution multicanaux.

LE MARKETING OPÉRATIONNEL :
Le marketing opérationnel consiste avant tout à améliorer et développer progressivement
les moyens physiques d’action, dans le seul but être à jour avec les impératifs de gestion
technologique qui sera en compétition à l’échelle mondiale.

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SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BANCAIRE

 La notion du risque est très forte (manipulation de l’argent).

 La position de la banque demeure forte pour vendre (crédit),

 Le manque de protection à l’innovation (pas de brevet possible entraînant une certaine


difficulté pour différencier ces produits de façon durable)

 Le degré de culture du client, lorsqu’il s’agit des particuliers, demeure souvent faible face à
l’aspect abstrait de certains services bancaires.

 L’existence d’une relation permanente entre la banque et ses clients (contacts aux agences)

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RÔLE DE LA FONCTION MARKETING DANS LA BANQUE

La fonction marketing dans la banque recouvre un ensemble de tâches fonctionnelles (éclairage,


assistance, conseil) et opérationnelles :

 Eclairer, à partir de la planification marketing à terme, la direction générale sur les multiples choix
de développement à l’échelon national et international.
 Présenter certaines réformes de structures et de mentalités, nécessaire pour rapprocher
l’institution des clients (décentralisation ; création de chefs de produit, marché, distribution;
formation du personnel à la démarche marketing…)
 Eclairer les directions financières ou de l’actuariat sur l’élaboration d’une politique de produit et
service, adaptée aux besoins du marché.
 Aider le réseau de distribution à s’adapter à son marché (élaboration de méthodologies
permettant une planification marketing décentralisée, assistance marketing et commerciale sur le
terrain et formation …).
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26
LES OUTILS DU MARKETING
Ce sont les techniques qui sont apparues et se sont développées et perfectionnées depuis les
années 1960, autour de deux préoccupations essentielles :
- Connaitre, pour le prévoir, le comportement de l’acheteur
- Agir sur ce comportement, par l’intermédiaire de techniques de conviction, de séduction,
d’incitation et de stimulation

Voici quelques-unes de ces très nombreuses techniques :


 Les études de marchés
 La prévention des ventes et la modélisation
 La planification marketing et les programmations des actions
 La communication sous toutes des formes
 La stimulation et l’incitation à l’achat ( la promotion et la force de ventes)
 Les outils du diagnostic de la fonction marketing 27
 ………………..etc
DÉFINITION DU PLAN MARKETING

Le plan Marketing est défini comme étant : « un document qui conduit la société à poser les
problèmes dans leur globalité afin d’aider le décideur à analyser les diverses conséquences de ses
choix et permettre la coordination de ses activités » Michel (Badoc) , 1986.

L’utilité pratique d’un plan Marketing découle de sa définition, il est élaboré pour le lancement
d’un nouveau produit ou la commercialisation de produits existants sur de nouveaux marchés.
Son efficacité réside dans la cohérence et l’interdépendance qu’il confère aux différentes
décisions Marketing que l’entreprise est appelée à prendre et qui se formule à partir d’une
politique constituant les outils du marketing bancaire.

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LES AVANTAGES D’UN PLAN MARKETING
Les principaux avantages d’un plan Marketing

 La préparation d’un plan marketing commence par une analyse de l’environnement dans
lequel l’entreprise évolue et prend conscience des nouvelles données,
 La planification permet à l’entreprise d’utiliser ses ressources (capitaux, humains, moyens)
dans les domaines d’activité offrant les plus grandes possibilités de développement
 Le plan favorise le choix et la poursuite en commun d’objectifs définis par tous ceux qui
participent à la gestion commerciale de l’entreprise comme il permet d’éviter le déploiement
vain des énergies en concentrant les efforts vers des buts précis déterminés au préalable.
 Le plan permet d’évaluer la gestion par comparaison avec des objectifs établis, par rapport
aux résultats antérieurs, il est l’instrument actif et dynamique de la gestion de l’entreprise ou
de la banque.
 Le plan fournit à la direction un cadre de travail facilitant ainsi les prises de décisions et oblige
les responsables à s’organiser et à agir en commun afin d’appréhender des désagréments qui
puissent en découler. 29
EFFICACITÉ D’UN PLAN MARKETING

Afin d’assurer son efficacité, le plan marketing doit :

 Etre suffisamment standardisé,


 Prévoir les solutions de rechange en fonction de la non réalisation d’hypothèse retenue et
les actions correctives nécessaires.

Cependant, il est bon à savoir que :


Le plan marketing est un processus logique, il ne prétend pas résoudre tous les problèmes, ni
être le garant de la réussite, toutefois il oblige les responsables à réunir toutes les informations,
de ce fait ils sauront l’isoler et mesurer par anticipation les conséquences possibles de cette
omission.
30
TYPOLOGIE DU PLAN MARKETING

Il existe différentes catégories du plan marketing, il peut être classé en fonction de critères divers. Le
plus souvent, on retient l’horizon du plan et la spécificité des problèmes à résoudre comme
principaux éléments de la classification.

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 Il est à retenir que le long terme (au delà de cinq ans) doit permettre à la banque
d’ «inventer» son avenir. Reposant sur un ensemble de données internes et externes à
l’entreprise, la planification marketing, à long terme, a pour but de fixer les grandes lignes
directrices (objectifs généraux) que l’institution bancaire doit suivre, et déterminer les
politiques et les stratégies globales qui lui permettent de les atteindre.

 Le plan à court terme (allant jusqu‘a un an), pour sa part, se penche davantage sur
l’organisation de lignes d’action précises et la détermination de budgets opérationnels.

 La planification marketing à moyen terme (jusqu'à cinq ans) compromis entre les deux, peut
être considérée comme un processus par lequel on agrège les plans fonctionnels.
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La planification marketing à court et à moyen terme tente généralement de répondre à trois
préoccupations qui sont comme suit :

 La détermination chiffrée année par année par rapport aux objectifs à atteindre.

 La sélection de « marchés-cibles», c’est à dire le choix de certains groupes de consommateurs


que l’entreprise désire attirer en priorité afin de réaliser ses objectifs.

 La mise au point d’une stratégie ou d’un « marketing-mix », qui consiste à combiner de la


meilleure manière les outils du marketing afin de réaliser au mieux les objectifs fixés en
atteignant les cibles choisies.

33
LA PLANIFICATION EN FONCTION DE LA SPÉCIFICITÉ
DES PROBLÈMES À RÉSOUDRE

 Le plan marketing peut concerner plusieurs domaines, il peut contenir l’ensemble de la


politique de marketing de la banque. A ce niveau, il se confond souvent avec le plan général de
développement de l’institution.

 Il peut être contenu dans l’élaboration des plans destinés à une activité particulière, à un
produit ou service déterminé. Ainsi peuvent être élaborés des plans de développement
concernant chaque produit (carte de crédit, crédit à la consommation…) et chaque
composante du marketing-mix peut également justifier un plan séparé.

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PRINCIPALES PHASES DE LA PLANIFICATION
MARKETING

Le plan marketing comporte généralement quatre phases :

1. Une synthèse d’informations sur lesquelles reposeront les principales décisions. Ces
informations permettent d’éclairer le problème et d’élaborer le pronostic de l’entreprise.
Ces informations concernent généralement, l’environnement, le marché, la concurrence, le
diagnostic interne, forces et faiblesses de la banque.

2. La détermination des objectifs, cible,…

3. Le choix des stratégies des moyens : « le marketing mix »

4. Le contrôle des réalisations du plan.


35
RÔLE ET INTÉRÊTS DE LA PLANIFICATION MARKETING
Le but du plan marketing est d’orienter et de déclencher l’action, non de la retarder ou de

l’empêcher. Son objectif n’est pas de servir de support intellectuel, mais de permettre aux

opérationnels d’engager à moyen et court terme des actions plus efficaces.

Parmi les intérêts on note :

 Orienter l’institution vers l’action.


 Préparer l’entreprise à affronter l’avenir.
 Lier les décisions aux moyens.
 Savoir où on veut aller et le faire savoir.
 Permettre une meilleure coordination des efforts.
36
 Fournir des bases pour le contrôle et l’audit internes.
3L
E MARKETING MIX, DIRECT, L’E-MARKETING

37
MARKETING MIX

 L’élaboration du marketing mix a pour but d’harmoniser l’ensemble des décisions et efforts
sur le plan marketing et commercial que doit mettre en œuvre la banque pour réaliser les
objectifs et atteindre les cibles visées.

 Les principales composantes du marketing mix sont généralement les actions relatives aux
politiques de produit, tarification (prix), distribution, vente, communication, suivi et qualité.

 Le responsable marketing a pour tache de réaliser le meilleur dosage ou « mixage » de


chacune de ses composantes dans le but d’obtenir une efficacité maximale de l’ensemble.

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1- POLITIQUE DE PRODUITS/SERVICES

 L’activité bancaire est à l’origine d’une conception spécifique de la politique produit demeurée
très traditionnelle et régie par la forte réglementation étatique et interprofessionnelle.

 Le rôle de la politique de produit consiste en fait à réaliser une adéquation maximale de la


production bancaire aux besoins exprimés par les consommateurs ciblés, de ce fait la politique
du produit est un élément très important de la politique de marketing : elle concerne :

La création de nouveaux produits,

L’entretien des produits existants

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LA CRÉATION DE NOUVEAUX PRODUITS

La création de nouveaux produits bancaires sont nécessaires pour les satisfaire, des produits
nouveaux sont susceptibles d’attirer vers la banque une nouvelle clientèle.
L’analyse des besoins de la clientèle dans le domaine monétaire et financier conduit à distinguer
des besoins de nature différente et il s’agit alors de concevoir les produits qui satisferont le
mieux ces besoins, parmi ces besoins on notera :
 Le besoin de transaction d’où des produits comme le chèque, les avis de prélèvement,…
 Besoins de précaution c’est-à-dire le besoin de constituer une épargne comme les comptes
sur livret,…
 Besoin de financement à court terme, à moyen et long terme d’où les différents types de
crédits.
 Besoin de gestion de valeurs mobilières.
 Besoin en conseil et assistance.
Cette approche tient généralement compte des motivations psychologiques des clients :
recherche de sécurité, d’anonymat, de rentabilité.
40
 La notion clientèle : la segmentation de la clientèle met en évidence, pour chaque segment,
des comportements bancaires relativement homogènes. En fonction de la clientèle ciblée, la
banque offre des produits adaptés à ces besoins spécifiques : d’où le couple produit/client ou
produit/marché qui est au cœur de toute politique de produit bancaire.
 Technologie : il est clair que l’état de la technologie conditionne au même titre que le besoin
ou le client ou le produit bancaire. L’innovation technologique en effet donne naissance à de
nouveaux produits, notamment lorsqu’elle se développe dans le domaine des
télécommunications notons quelques exemples de produits bancaires dont la création est liée
à l’état de la technologie : les cartes bancaires, les distributeurs automatiques de billet.

Pour conclure on peut dire qu’un nouveau produit correspond à :


 Un besoin
 Une clientèle-ciblée
 L’état de la technologie
41
L’ENTRETIEN DES PRODUITS EXISTANTS
Les problèmes d’entretien et de suivi des produits bancaires constituent un aspect très
important de la politique de produit d’une banque.
On distinguera trois phases dans le cycle de vie du produit bancaire.
 Phase de lancement : Cette phase sera relativement brève dans le temps. Le nouveau
produit est introduit sur le marché. si le produit a été créé à l’initiative des pouvoirs publics,
il est introduit par l’ensemble de la profession et bénéficiera de ce fait d’une large diffusion.
Si le produit a été créé à l’initiative d’une banque, il sera rapidement imité par les principaux
concurrents.
 Phase de maturité : Cette phase est assez longue dans le temps. Le produit a acquis une
notoriété suffisante. Son taux d’utilisation se stabilise ou croit légèrement par paliers en
fonction des actions publicitaires de relance entreprises. Chaque banque maintient sa part
de marché car la demande est bien moins intense.
 Phase de déclin : Cette phase est la plus longue et s’étend sur des dizaines d’années.
L’obsolescence gagne progressivement le produit en raison de l’émergence d’un nouveau
produit mais elle n’entraîne pas pour autant son élimination, car la clientèle habituée au42
produit résiste au changement.
2- LA POLITIQUE DE PRIX

Un consommateur ne choisit pas uniquement un produit à cause de son design, de ses qualités, de
sa marque commerciale ; le consommateur a également une attitude vis-à-vis du prix du produit et
la politique des prix, dans le cadre d’une stratégie de développement commercial, est un aspect de
l’action de marketing d’une firme.
La politique des prix joue un rôle limité en matière de marketing bancaire

• Certains nombres de prix sont fixés par les autorités monétaires : taux de rémunération des
comptes (sur livret, épargne,…)
• D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire, après entente entre les
principaux établissements de crédit, ainsi les taux d’intérêt débiteurs.
• La connaissance des coûts des principaux produits bancaires est relativement récente.
43
3 -LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

La politique de distribution est marquée par l’exclusivité traditionnelle du circuit que constitue le
réseau d’agences de chaque établissement. Elle est élaborée selon trois éléments :

 Les objectifs de l’entreprise : l’implantation d’une entité doit répondre à la stratégie globale
de la banque définie par les objectifs cohérents avec la politique marketing.
 L’environnement : l’évolution de l’environnement démographique, sociologique, culturel et
économique implique nécessairement une adaptation de la politique de distribution. Les
données recueillies du marché constituant une base sur laquelle reposera le choix des circuits
(lieu d’implantation, l’aménagement, les caractéristiques de la concurrence, forces et
faiblesses et la connaissance de ses pratiques).
 Le diagnostic de sa propre entreprise : la taille, la puissance financière, son image de marque,
sa gamme et ses caractéristiques (produit à promouvoir) forme et qualité du réseau ainsi à
cerner les nouveaux choix. 44
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION S’ARTICULE AUTOUR DE

 L’optimisation du rapport point de vente / population : cette stratégie de distribution est


qualifiée d’extensive car elle permet d’augmenter le nombre de guichets.

 L’optimisation du rapport client / point de vente : l’optimisation de ce rapport correspond à une


stratégie intensive en matière de distribution, il s’agit en effet d’arrêter l’arrosage en un point
de vente pour faire venir un nombre accru de clients aux agences.

 L’optimisation du rapport ressources / clients : afin d’optimiser se rapport, une politique


marketing intensive dans les agences doit compléter la stratégie de distribution également
intensive, il ne s’agit plus de développer le nombre de clients mais davantage les ressources
que ses clients apportent.

45
4- LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
La politique de communication se définit par :
« Toutes les actions d’une firme : pour se faire connaître et s’apprécier elle-même en tant
qu’entreprise et faire connaître et apprécier ses produits », (Stéphane PRIAMI, 1997).
Pour ce faire, l’entreprise agit simultanément sur deux dimensions :
La communication interne : Elle vise en premier lieu à assurer une bonne circulation de l’information
au sein de la banque. La communication interne doit faire savoir à tous les membres de la banque les
objectifs retenus par la direction générale, les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs, les
points forts et les points faibles de l’entreprise.
Toutefois, il ne suffit pas d’informer, plus tôt il faut faire adhérer le personnel aux objectifs fixés et
développer le sentiment d’appartenance au groupe et de partager les mêmes valeurs.
La communication externe : elle traite des relations de la banque avec son environnement qui est
composé de tout un ensemble de groupes ayant chacun des comportements, des besoins, des
attentes très différentes :
Clients/ Fournisseurs/ Actionnaires
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Autre apporteurs de capitaux
Pouvoirs publics/ Association.
LA NOTION D’IMAGE

La banque essaye de se forger une image qui soit le reflet de sa propre identité par rapport à ce
qu’elle produit. Cette action est appelée communication ou marketing institutionnelle.
La principale difficulté dans le véhicule d’une image globale réside dans sa complexité.
Elle est la combinaison de :
- D’image interne (valeurs et culture d’entreprise)
- D’image de la marque qui englobe, la notoriété, la perception positive/négative par
l’environnement, la position par rapport à la concurrence.
- D’image sociale, c'est-à-dire le rôle de la banque dans la société.

47
LES MOYENS D’UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION

Les moyens d’une politique de communication sont :

 Le mécénat et sponsoring : ces techniques concourent à façonner l’image globale de


l’entreprise, accroître sa notoriété et améliorer son image de marque. Ces deux actions sont
aujourd’hui un aspect important de la politique de communication d’une banque.

 La publicité : l’action publicitaire a été longtemps réservée aux biens de grande consommation,
le milieu bancaire été réticent vis-à-vis de cette technique. A présent le recours à l’action
publicitaire est indispensable.

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Les variables d’action de la communication :

Se caractérise par :
• Communication venant du siège (passé) : image de marque de l’institution…
• Communication venant du siège (présent) : publicité générale ; promotion, relations
publiques, après-vente et suivie des relations avec la clientèle…
• Communication venant du point de vente : promotion des ventes, publicité locale,
action de la force de vente, accueil, compétence du personnel, après-vente,
localisation, architecture, aménagement, image de marque locale du point de
vente,…
• Communication venant des produits et services : présentation, prix, gamme
« package », conditionnement,…

49
LE MARKETING DIRECT

Technique de communication et de promotion des ventes, reposant sur un message


personnalisé vers une catégorie de clients (cible: individus ou entreprises) dans le but
d’obtenir une réaction immédiate.

50
LE MARKETING DIRECT

Repose sur 2 principes:

 L’exploitation d’une base de données pour un contact personnalisé et différencié entre


l’annonceur et le client.

 Le recours à divers supports de communication en vue de susciter une réaction à court


terme de la cible visée.

51
LES MAILINGS: OUTILS DU MARKETING DIRECT
La démarche globale
Achat-Réalisation du fichier Création du message

Qualification Réalisation du message

Epuration Réalisation des supports

Edition ciblée Envoi


Exploitation des retours
Mesure des résultats 52
LE MAILING

Le succès d’un mailing dépend pour:


 40 % de la qualité/qualification du fichier,
 40 % de la pertinence/intérêt de l’offre,
 20 % de la créativité graphique

53
L'E-MAILING

Types d’utilisations

1. Prospection et recrutement de nouveaux clients.


2. Fidélisation de clients existants
3. Information
4. Evénementiel

54
INTÉRÊTS : L'E-MAILING

 Coût limité

 Rapidité

 Réactivité

Taux de retour

 Mesurabilité

 Formats multiples

55
L'E-MAILING
Conseils de base:
 Identification claire de l’expéditeur,
 Objet court, clair, précis,
 Personnalisation,
 Pas d’adresse en cc.

Règles essentielles:
 Simplicité: 1 seul message par e-mail,
 Lisibilité: Texte court percutant,
 Visibilité: Typographie adéquate, Logo et signature,
 Interactivité: Permettre la réponse, la commande, la question.
56
L'E-MAILING
D’après les statistiques, le rendement de l’e-mail est supérieur aux autres modes de marketing
direct:

Mode % Retours

E-mail 5 à 15

Mail postal 0,5 à 3

Mail fax 0,5 à 3

Bannière <0,5

57
LES CARTES

1. Carte de fidélité : cumul de points /ou accès à des offres privilégiées.


2. Carte de paiement : permet en plus du cumul le paiement

Elles se sont généralisées à toutes les enseignes

• Bon support de fidélisation,


• Excellent support de reverse marketing,
• Base fondamentale du CRM actif.
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LA PUBLICITÉ SUR LE LIEU DE VENTE

Ensemble de supports exploités sur le lieu de ventes : stop rayon, panneau, présentoir, console,
stand (animé ou non), spot vidéo, borne interactive…

Avantages de la publicité sur le lien de ventes

1. Attirer l’attention du client,

2. Présenter avantageusement le produit,

3. Impliquer le client
59
LE STREET MARKETING

Ou marketing de rue, est un ensemble de techniques qui ont pour finalité de promouvoir un
événement, un produit, un service uniquement dans la rue.
Les outils utilisés sont le plus souvent des flyers, des affiches, des échantillons ou des supports de
communication beaucoup plus originaux.
Le street marketing est plus efficace lorsque les lieux de communication sont sujets à des flux de
passages importants (gare, métro, grandes avenues, etc...).

60
LE CATALOGUE

Différents types:
 Général
 Thématique
 Promotionnel

Différents modes de diffusion:


 Vendu en magasin
 Distribué en magasin
 Porté

Cinq règles d’or


1. Présentation claire et structurée
2. Une page d’accueil avec des rubriques facilement accessibles
3. Prise de commande aisée et rapide (annulation idem)
4. Qualité des photos irréprochable 61
5. Message de confirmation de commande
4L
E MARKETING DE POINT DE VENTE

62
LE MARKETING DE POINT DE VENTE

Le terme de merchandising peut prendre deux sens principaux dans le contexte marketing. On
distingue le merchandising point de vente et le merchandising lié à un événement, individu,
organisation ou club sportif.

Le merchandising distribution regroupe l’ensemble des techniques d’optimisation ayant trait à


l’allocation des surfaces d’exposition des produits dans les points de vente et à la présentation de
ces produits. L’objectif étant de maximiser les ventes ou les marges.

L’optimisation du merchandising repose sur des analyses quantitatives des ventes et résultats (C.A.,
marges, données de panel, etc.), sur une mise en valeur de l’offre et sur la prise en compte des
comportements des visiteurs du point de vente (parcours, habitudes de consommation, vitesse de
circulation, comportement et capacité visuelle, etc.).
63
Dans la grande distribution, les résultats du merchandising s’apprécient généralement en
observant le chiffre d’affaires réalisé par m² ou par mètre linéaire.

Dans les années 50, le merchandising pouvait être réduit aux 5B de Kepner pour un merchandising
réussi :
– le bon produit
– au bon endroit
– au bon moment
– au bon prix
– en bonne quantité
Les évolutions des marchés et des comportements de consommation ont ensuite élargi le périmètre
du merchandising. 64
Le merchandising englobe généralement :

– L’optimisation de l’assortiment
– L’optimisation de l’allocation d’espace par produit et marques
– L’aménagement du point de vente et de la circulation
– La mise en valeur et la mise en avant des produits
– La communication sur le lieu de vente.

On distingue parfois le merchandising de gestion, le merchandising d’organisation et le


merchandising de séduction.
65
LE MARCHANDISAGE D'ORGANISATION

Le marchandisage d’organisation est l’ensemble des études et des techniques d’application mises en
œuvre pour organiser le magasin en vue d’accroître les ventes et augmenter la clientèle.

A l’échelle d’un point de vente, le merchandising d’organisation désigne l’ensemble des choix
d’agencement et d’implantation faits en prenant en compte des contraintes logistiques et
organisationnelles.

66
LE MARCHANDISAGE D'ORGANISATION

L’objectif principal du marchandisage d’organisation est que le client puisse se repérer dans le
magasin.
Les produits étant implantés suivant une logique autour :
- Des caractéristiques du produit,
- Des comportements d’achat des clients,
- Des choix commerciaux du point de vente.
Le point de vente comporte plusieurs rayons, réservé à la vente de produits de même nature ou
complémentaires permettant un plan de présentation cohérent. Les magasins peuvent aussi
proposer des organisations en univers de consommation (petit déjeuner), ou en espace à thème
(Théâtralisation de l’offre). 67
LE MARCHANDISAGE DE SÉDUCTION
Le merchandising de séduction consiste à mettre en valeur l’offre d’un point de vente en
optimisant la présentation des produits et l’agencement général et l’ambiance du point de
vente.
C’est l’ensemble des techniques commerciales utilisées par les distributeurs pour rendre
attrayante la présentation des produits. Rendre le rayon attractif, c’est l’organiser pour qu’il
attire les clients, qu’ils y effectuent des achats prévus, mais aussi des achats d’impulsion qui
représentent 55% des ventes.
Ce sont en général des produits à forte marge.

68
LES LEVIERS DU MERCHANDISING DE SÉDUCTION
– La décoration
– L’éclairage
– Le mobilier
– Le color blocking
– L’ambiance sonore
– La signalétique
– La théâtralisation du point de vente
– Le visual merchandising
– ….

Le merchandising de séduction est généralement considéré comme complémentaire des


merchandising de gestion et merchandising d’organisation.
69
QUELLES SONT LES ATTENTES DES CLIENTS AU NIVEAU
MERCHANDISING DE SÉDUCTION

Les clients attendent une offre claire. Au niveau du magasin, ils souhaitent :

- Repérer facilement les rayons,


- Circuler sans obstacle,
- Etre informé des services, des promotions.

Au niveau des produits, ils désirent :

- Trouver rapidement le produit qu’ils ont l’habitude d’acheter,


- Découvrir les nouveaux produits,
- Etre informé sur les produits.

70
LE MARCHANDISAGE DE GESTION

Le merchandising de gestion désigne les techniques quantitatives de merchandising qui consistent


à calculer les allocations du linéaire selon différents indicateurs. Le principe général du
merchandising de gestion est de donner à une référence une part de linéaire proportionnelle à son
potentiel de chiffre d’affaires ou de marge.

Les indicateurs ou indices pris en compte pour une marque ou référence dans le cadre du
merchandising de gestion sont généralement relatifs :

– aux ventes constatées dans les points de vente


– aux ventes sur les données de panels
– aux marges générées
– ….

71
LE MARCHANDISAGE DE GESTION

Pour déterminer l’allocation de linéaire, l’approche « purement quantitative » du


merchandising de gestion peut être complétée par de nombreux autres éléments :

– Impact de la référence ou marque sur l’image du point de vente


– Pouvoir de négociation du fournisseur
– Actions promotionnelles du fournisseur
– Particularités locales
– Contraintes logistiques et d’organisation

72
APPROCHE DU MARKETING DU POINT DE VENTE
Le plan marketing du point de vente doit être élaboré conformément aux directives de l’établissement
(lettre d’orientation générale) et tenir compte des spécificités régionales et locales. Quelles sont donc
les variables à analyser ?
L’environnement
La connaissance des données et l’évolution de l’environnement sont indispensables pour apprécier les
potentialités du point de vente.
Objectif :
- Maitriser l’ensemble des facteurs de l’environnement de son agence
- Partager cette information avec l’ensemble des commerciaux et avec l’équipe en réunion d’agence
Fréquence : une fois par an à chaque changement important dans l’environnement de l’agence
73
APPROCHE DU MARKETING DU POINT DE VENTE
Le fonds de commerce :
Cette partie doit permettre d’identifier l’ensemble des forces et des faiblesses de l’agence. L’étude
du guichet porte sur l’adéquation de ses différents moyens aux objectifs fixés :
- Sa localisation
- Son organisation
- La qualité de son implantation
- Les aspects intérieurs et extérieurs
- La cohérence entre son organisation interne et la cible visée
- La qualité des ressources et des relations humaines
L’objectif est de maitriser la typologie des clients de l’agence et leur potentiel.
Cette analyse doit être effectuée au moins une fois par an et partagée avec tout le personnel de
74
l’agence et surtout les commerciaux.
APPROCHE DU MARKETING DU POINT DE VENTE

Le plan d’organisation et les moyens humains

Il définit l’organisation adaptée de l’agence pour mener à bien le plan d’action commerciale

Il se concrétise par la mise en œuvre de propositions et de décisions relatives aux évolutions possibles
sur le plan organisationnel et humain.

75
APPROCHE DU MARKETING DU POINT DE VENTE

Suivi et contrôle
Le contrôle à un rôle déterminant dans l’efficacité et la réalisation d’un système de
Planification

Objectif du contrôle :
Il permet :
- De vérifier la mise en place et le déroulement des multiples actions prévues dans le
plan
- De suivre les résultats et la progression vers les objectifs, en analysant les écarts de réalisation,
-De mettre en place des actions correctrices tout en s’intégrant aux plans d’action existants.

76
Moyens pour suivre et contrôler :
Le contrôle est assuré par l’intermédiaire du tableau de bord. Celui-ci permet à partir de l’ensemble
des documents disponibles d’avoir une vision
synthétique de l’activité et des résultats du point de vente.

Le tableau de bord à trois rôles majeurs :


- Analyser la situation de l’entité concernée
- Faire remonter l’information aux services centraux
- Faciliter la prise de décision, en cas d’écart entre les résultats et les objectifs.

77
5C
LIENTS ET NÉGOCIATION COMMERCIALE

78
LA NOTION DE CLIENT DE BANQUE
Les clients sont la « cheville ouvrière », la raison d’être, or les banques sont des entreprises
commerciales. elles sont muées par la « loi du profit », et par conséquent, elles se doivent de rester
au service de la clientèle, et ceci est aussi vrai pour « les banques nationales » que pour « les
banques privées »
Pour que la banque essaye de mieux satisfaire sa clientèle, d’adapter ses services à ses besoins et
ses attentes et d’attirer une clientèle potentielle elle a scindé cette clientèle :
•Premièrement : en trois marchés distinctifs :
o marché des particuliers,
o marché des professionnels
o marché des entreprises
79
•Deuxièmement : selon leur attitudes décisionnelles
LES DIFFÉRENTS MARCHÉS DES CLIENTS BANCAIRES

a) Le marché des particuliers


Le particulier, c’est une personne physique qui exprime des besoins bancaires en dehors de toute
activité professionnelle, à titre personnel et privé . Sont considérés comme des particuliers : le
salarié, le père , mais aussi le médecin et le commerçant pour leur opération non professionnelle.
Disposant d’un revenu, le client particulier à des préoccupations liées à sa vie quotidienne et à la
gestion de son revenu. Le marché des particuliers représente le dernier marché auquel se sont
intéressée les banques, c’est la raison pour laquelle des banques ont commencé à étoffer et à
enrichir leur offre vers le marché des particuliers et ce avec les objectifs suivants :
– Conquérir la clientèle nouvelle
– Fidéliser la clientèle déjà acquise 80
LES DIFFÉRENTS MARCHÉS DES CLIENTS
BANCAIRES
b) Le marché des professionnels
Un professionnel est un entrepreneur individuel, ayant une affaire personnelle et travaillant pour
son propre compte.
Il y a deux grandes catégories où sont regroupées un certain nombre de professions différentes :
• Les professions libérales, Exemple : notaire, avocat….
• Les commerçants, artisans et agriculteurs.
c) Le marché des entreprises
Le marché des entreprises représente le marché traditionnel des banques, celui au quelle se sont
intéressés, pour développer les formules adaptées à la taille de l’entreprise, mais aussi en
adéquation avec la conjoncture économique : deux catégories d’entreprises coexistes.
Les grandes entreprises constituées par les multinationales, les entreprises d’Etat, les grands groupes
privés : leur chiffre d’affaires supérieur à 100 millions de dirhams.
En fonction de la taille de l’entreprise, de son positionnement dans le tissu économique et en
fonction de son activité, les besoins de l’entreprise peuvent couvrir un large spectre de
préoccupations liées à son fonctionnement et à son développement à court , moyen et long terme. 81
LES TYPES DES CLIENTS BANCAIRES SELON LEURS
ATTITUDES DÉCISIONNELLES

Les clients bancaires peuvent être classifiés suivant leur attitude décisionnelle .Portant, deux seules
grandes catégories suffisant à manifester la problématique du banquier.
a) Les clients bancaires nomades : la satisfaction qu’ils ont pu ressentir précédemment ne les
empêchent pas d’être infidèles. La banque ne peut pas se permettre d’avoir une attitude passive,
elle doit en permanence les avoir en relation afin d’appréhender l’évolution de leurs besoins et leur
proposer des services adéquation immédiatement.
b) Les clients bancaires captifs : les coûts de changement, aussi bien en argent qu’en temps, que
leur imposerait la recherche d’une autre banque leur paraissent insurmontables. Ils ne sont pas
forcements satisfaits des présentations proposées par la banque mais ils s’en accommodent.
82
CONNAISSANCE DU MARCHÉ CONDITION FONDAMENTALE
DU MARKETING BANCAIRE

Le client est la raison d’être de l’entreprise et le centre de l’activité marketing, il est en même temps
un élément constituant du marché. il présente deux dimensions : quantitative et qualitative.

L’amélioration de sa connaissance est rendue complexe par la diversité des clientèles. Elles
s’adressent à deux types de marchés de nature différente : d’une part des individus agissant pour
leur propre compte ou pour celui de leur famille, d’autre part des entreprises ou des institutions.

83
ANALYSE QUANTITATIVE GLOBALE DU MARCHÉ

L’analyse quantitative repose sur un ensemble d’études économiques et économétriques réalisées


à titre collectif ou individuel. Les études quantitatives apportent habituellement aux banques des
informations sur :
 Le nombre et la composition de la clientèle des particuliers dans chaque pays. Répartition par
âge, catégorie socioprofessionnelle, revenus, habit,…. Elle peuvent aussi être proposées au
niveau des différentes régions on îlots de populations.
 Des indices globaux ou locaux de possession de produits financiers.
 Des indices prospectifs d’évolution des marchés, produits et services intéressant la banque.
 Le nombre d’entreprises, dans chaque pays ou région, leur classification, un répertoire de leurs
dirigeants. Des renseignements sur leurs activités, mais aussi le niveau de risque présenté.
 Des données diverses concernant l’économie du pays.

84
ANALYSE QUALITATIVE GLOBALE DU MARCHÉ

L’analyse qualitative fournit des informations sur les attitudes, goûts, besoins, attentes,
motivations,…des consommateurs envers les institutions, leurs produits et services, la compétence
de leur distribution et de leur force de vente,…la connaissance qualitative procure d’importants
renseignements sur la perception des différentes marques d’enseignes bancaires :

 Caractéristiques propres aux populations analysées quant à leurs attitudes, besoins, attentes
envers les banques.
 Caractéristiques propres du milieu industriel (grandes entreprises, PME, professionnels…).
Analyse des principaux besoins. Evaluation de leurs attitudes envers les enseignes, mais aussi les
produits et services proposés.
 Analyse dans les entreprises des processus de décision d’adhésion à une banque et d’achat des
produits ou services.
85
 Motivation des prescripteurs pour apporter des clients à la banque.
ANALYSE DE LA CLIENTÈLE PAR SEGMENT
La segmentation permet une analyse plus fine de la clientèle et de son comportement. Elle rend
nécessaire l’obtention de données catégorielles. La sélection de critères de segmentation
pertinents, par la banque, constitue l’un des premiers éléments de la démarche marketing.
Types de clientèles Critères de segmentation
Age, revenus, professions, habitat, nombre d’enfants, montant des avoirs
Clientèle des particuliers
gérés, patrimoine,…
Domaine d’activités (commerçant, artisan, profession, libérale…)

Secteur d’activités (boucher, bijoutier, libraire,…)


Clientèle des professionnels
Taille de l’activité professionnelle…

Taille (chiffre d’affaires ou nombre d’employés, secteur d’activités,


pourcentage du chiffre d’affaires à l’exportation, niveau d’évolution positif ou
Clientèle des entreprises et négatif du secteur,…
des associations
Taille, nombre d’adhérents, domaine d’activités (sportive, caritative, 86
culturelle, humanitaire,…)
ANALYSE DE LA CONCURRENCE

Une bonne connaissance de la concurrence a sa place dans la première partie du plan marketing.
Elle conduit à raisonner, non seulement à partir du marché, mais également du pouvoir compétitif
des « confrères ».

Les trois critères retenus pour cette sélection sont habituellement :


 Les concurrents avec lesquels l’enseigne est la plus multi bancarisée. Par conséquent, ceux qui
travaillent également avec ses clients.
 Les concurrents estimés les plus dangereux actuellement et pour le futur par les dirigeants et
surtout par les commerciaux.
 Les concurrents jugés comme les plus vulnérables à court terme, qui permettront une
conquête facile de leur clientèle.
87
NÉGOCIATION COMMERCIALE

La négociation commerciale est avant tout une démarche de communication où les parties en
présence recherchent l'entente par des concessions mutuelles pour atteindre un but commun :
acheter pour l'une des parties et vendre pour l'autre partie.
Conduire la négociation commerciale
Négocier, c'est l'art de dialoguer et de découvrir ce que recherche le partenaire afin de déboucher
sur un accord aux intérêts communs. Pour atteindre cette finalité, il faut choisir un type de
communication et un type de négociation.
Objectifs
- Convaincre de la nécessité d'acquérir le produit
- Situer l'interlocuteur, découvrir sa personnalité, écouter ses besoins
- Citer le bon argument au bon moment 88
- Signer un contrat de vente.
LES COMPOSANTES DE LA NÉGOCIATION

Elles mettent en relation deux parties volontaires : un acheteur demande et un vendeur offre

II existe une divergence d'intérêts entre ces deux parties, lesquelles recherchent une zone d'accord. La
relation est dite séquentielle car l'une des parties énonce une proposition que l'autre évalue et ainsi
de suite jusqu'à la rencontre d'un point d'accord.

Le déroulement d'une négociation intègre différentes phases évolutives de la concession au


compromis puis au consensus

89
90
LES STRATÉGIES DE NÉGOCIATION

91
DÉMARCHE DE NÉGOCIATION
1. Situer le domaine de la négociation
2. Préciser les composantes de la négociation (offreur, demandeur)
3. Opter pour une stratégie de négociation
4. Organiser les étapes de la négociation
a- La pré-approche : réunir des informations sur les interlocuteurs
b- L'approche : prendre contact avec le responsable concerné
c- L'exploration : découvrir les besoins, les motivations et les freins du prospect
d- La démonstration : traduire les caractéristiques du produit en termes d'avantages pour la
cible
e- La conclusion : détecter les signaux d'achat et formuler une proposition de vente
f- La prise de congé : conforter le client dans son choix
g- Le suivi : connaître le degré de satisfaction en vue d'un réachat
5. Gérer la relation commerciale 92

6. Faire son auto-critique : analyser le déroulement de l'opération


L'ATTITUDE DU NÉGOCIATEUR

93
6 La Gestion des risques
94
94
La croissance des marchés financiers internationaux et la diversité accrue des moyens de
financement ont permis aux banques de disposer de fonds plus importants. En même
temps, les marchés se sont développés, et de nouvelles opportunités sont apparues de
concevoir de nouveaux produits et d'offrir de nouveaux services.

Certains moyens de financement sont très compliqués d'un point de vue technique et
posent des problèmes complexes en termes d'évaluation, de gestion et de contrôle du
risque.

95
95
CLASSIFICATION DES RISQUES BANCAIRES

En général, les risques bancaires se classent dans quatre catégories: risques financiers, risques
opérationnels, risques d'exploitation et risques accidentels.

Les risques financiers se subdivisent en deux types de risques :

 Les risques de liquidité , de crédit et d'insolvabilité peuvent engendrer des pertes pour une
banque, lorsqu'ils ne sont pas bien gérés .

 Les risques spéculatifs, basés sur un arbitrage financier, peuvent engendrer un profit lorsque
l'arbitrage est bon ou une perte lorsqu'il est mauvais . Les principales sortes de risques
spéculatifs sont les risques de taux d'intérêt, les risques monétaires et les risques de prix de
marché

96
96
 Les risques opérationnels sont liés à l'organisation et au fonctionnement général des
systèmes internes de la banque, ils sont liés par exemple à l'informatique et aux autres
technologies, à l'adéquation aux pratiques et aux procédures bancaires et aux dispositions
prises contre la mauvaise gestion et la fraude.

 Les risques d'exploitation sont liés à l'environnement commercial de la banque, notamment


aux problèmes d'ordre macroéconomique, aux facteurs juridiques et réglementaires et au
système global d' infrastructure du secteur financier et de paiement.

 Les risques accidentels comprennent toutes sortes de risques exogènes qui, lorsqu'ils se
matérialisent, sont susceptibles de compromettre l'activité de la banque ou sa situation
financière et l'adéquation de ses fonds propres .
97
97
L’ORGANISATION DE LA FONCTION « RISQUES » :

Les banques désignent un responsable en charge de la filière «risques», dont elles


communiquent l’identité à la Commission bancaire. Cette filière inclut les agents et
unités en charge de la mesure, de la surveillance et de la maîtrise des risques.

Le responsable de la filière « risques » rend compte de l’exercice de ses missions à


l’organe exécutif et l’alerte de toute situation susceptible d’avoir des répercussions
significatives sur la maîtrise des risques. Lorsque ce dernier ou l’organe délibérant
l’estiment nécessaire, il rend également directement compte à l’organe délibérant ou, le
cas échéant, au comité d’audit.

98
98
LES AUTORITÉS DE CONTRÔLE : LE CONTRÔLE DE LA GESTION
DES RISQUES

Le rôle de l' autorité de contrôle bancaire consiste à « Créer un contexte réglementaire et légal
dans lequel il soit possible d'optimiser la qualité et l'efficacité de la gestion des risques
bancaires, de manière à promouvoir un système bancaire cohérent et fiable ».
On peut donc considérer que la tâche de la supervision bancaire est de contrôler, d'évaluer et
de renforcer le processus de gestion des risques mené par les banques. Cependant, l'autorité de
contrôle n'est que l'un des divers acteurs qui contribuent à promouvoir un système bancaire
stable.
D'autres acteurs ont des responsabilités dans la gestion des risques comme les auditeurs.

99
99
RÔLE DES AUDITEURS INTERNES ET EXTERNES

 Les auditeurs internes doivent être considérés comme un prolongement de la fonction de


gestion des risques des dirigeants. Les auditeurs évaluaient de manière indépendante la
conformation de la banque avec ses systèmes de contrôle internes, avec ses pratiques
comptables et avec ses systèmes d'information afin de fournir une assurance concernant la
gouvernance de la banque, ses systèmes de contrôle et les processus de gestion des risques.

 Les auditeurs externes ont un rôle d'évaluation important dans le processus d'information
financière basé sur le risque. Les superviseurs bancaires ne pouvant ni ne devant répéter le
travail des auditeurs externes, des mécanismes de liaison adaptés sont nécessaires entre les
deux parties, en particulier sur une base trilatérale comprenant la gestion bancaire. La
méthode d'audit doit être orientée risque, plutôt que d'être fondée sur l'audit traditionnel du
bilan et du compte de résultat.

100
100
SYSTÈMES D'ANALYSE ET DE GESTION DES RISQUES

Les banques mettent en place des systèmes d'analyse et de gestion des risques en les
adaptant à la nature et au volume de leurs opérations afin d'appréhender les risques de
différentes natures auxquels ces opérations les exposent, et notamment les risques de crédit,
de marché, de taux d'intérêt global, d'intermédiation, de règlement et de liquidité ainsi que le
risque opérationnel.

Ces systèmes permettent d’appréhender de manière transversale et prospective l’analyse


et la mesure des risques. Ces systèmes et procédures doivent faire l'objet d'un contrôle
interne régulier, visant à assurer qu'elles restent exhaustives et proportionnées à la
nature, à la taille et à la complexité des activités bancaires .
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Les systèmes et procédures doivent permettre aux établissements de disposer d’une cartographie
des risques qui identifie et évalue les risques encourus au regard de facteurs internes (notamment
la complexité de l’organisation, la nature des activités exercées, le professionnalisme des
personnels et la qualité des systèmes) et externes (notamment les conditions économiques et les
évolutions réglementaires). Cette cartographie :

o Est établie par entité et/ou ligne de métier, au niveau auquel est exercée, le cas échéant, la
surveillance consolidée ou complémentaire
o Prend en compte l’ensemble des risques encourus
o Evalue l’adéquation des risques encourus par rapport aux orientations de l’activité
o Identifie les actions en vue de maîtriser les risques encourus, par :
 Le renforcement des dispositifs de contrôle permanent
 La mise en œuvre des systèmes de surveillance et de maîtrise des risques
 La définition des plans de continuité de l’activité

L’ensemble des systèmes doivent faire l’objet d’une actualisation et d’une évaluation régulières 102
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