CONFERENCIA DEL ARQ.

JORGE FINKIELSZTAJN

CENTRO DE DISEÑO ORT

18 de junio de 2008-07-08

Introducción

Según la óptica tradicional, una empresa es una entidad que crea riquezas porque
logra hacer las cosas cada vez mejor. Pero hoy en día la verdadera competencia ya
no se da en industrias de escala intensiva sino en industrias no tradicionales de
imaginación intensiva.

Crecientes demandas de más rapidez en términos de desarrollo de productos,

ciclos de diseño, rotación de inventarios, respuestas competitivas, hacen que las
habilidades para el diseño y los negocios estén convergiendo en las empresas.
Ahora ya no basta con ser los mejores – hay que ser diferentes.

El concepto de diseño alude a muchas cosas: un arte creativo, una fase del
desarrollo del producto, un conjunto de características funcionales y una
profesión, entre otras cosas.

Sin embargo, en el vocabulario de más y más empresas hoy se define la totalidad

de actividades y capacidades que reúnen la información relevante y la transforman
en un nuevo producto o servicio. En otras palabras, el diseño es entendido como
una actividad central que confiere una ventaja competitiva porque saca a la luz el
significado emocional que tienen los servicios y los productos para los
consumidores, y porque extrae el alto valor de este tipo de conexiones.

El diseño es básicamente un instrumento de competitividad para las empresas, y

sobre todo para las pequeñas empresas que pueden innovar especializándose y
dotando de valor agregado creciente a sus productos y a la propia empresa,
haciendo frente a la creciente competencia del mercado globalizador. Todo lo
dicho tiene que ver con empresas pequeñas y con el diseño como elemento
potenciador y de diferenciación.

Orígenes

Mi padre es tornero revolver, oficio que aprendió de su padre y que yo también

tengo. De hecho, la empresa Tensocable comenzó en la pequeña casa de mi
abuelo en el bajo Flores. Debido a la crisis del año 1997, los 7 arquitectos que
trabajábamos juntos quedamos sin trabajo y empecé a buscar qué hacer,
particularmente en el área del diseño y trabajando con mi padre, cuyo trabajo
también estaba disminuyendo notablemente, ya que mucho de lo que él producía
en bronce empezaba a ser reemplazado por otros materiales, especialmente la
tecnología del plástico. Quería hacer un emprendimiento, pero tuve que buscar la
oportunidad.

Me gustaba mucho la arquitectura inglesa llamada high-tech, especialmente

Norman Foster, Richard Rogers, en Italia Nelson Piano, y estaba suscripto a la
revista Architectural Review, en la que encontré tres publicidades que me
llamaron la atención. En cada una de ellas, observé, había unos herrajes que
tensaban cables para unas pocas funciones: para el colgado de estanterías,
protección de barandas y panelería. En la definición de Louis Kahn, diseño es el
cómo, no el qué. Yo quería encargarme del cómo, ya que había descubierto el qué.

Desarrollo

Tuvimos un año de desarrollo con mi padre. Cuando uno estudia diseño, le dicen
que se necesitan 3 “efes” para capitalizarse: family, friends and fools”. Mi madre
me dio 5000 pesos en ese momento, que eran US$ 5000. Este monto alcanzó
solamente para comprar un fax y hacer folletos. En esa “empresa” estábamos
solos mi padre y yo, y teníamos que hacer de todo: producir stock y salir a la
calle. Básicamente lo que desarrollamos fue un catálogo. Yo imaginaba que
podría hacer negocios con arquitectos, ya que era el canal que conocía mejor y
tenía amistad con muchos de ellos. Desde ese lugar yo tenía una capitalización
que era que yo los conocía, sabía qué les gustaba, qué querían y qué proponerles.

Armé un catálogo de piezas en el cual no se configuraba el producto final, salvo

en unas situaciones paradigmáticas, sino que libraba al otro a componer. Con esta
idea en mente, desarrollamos una cantidad de herrajes, básicamente tensores
terminales y sujeciones para diferentes tipos de aplicaciones, en este caso
estanterías y panelería.

A partir de estas publicaciones fui visitando colegas y llevando el catálogo por

fuera del sobre para mostrarlo inmediatamente. De entrada la recepción fue muy
buena, pero no llegaban los llamados. Naturalmente, dado el nuevo producto, los
arquitectos tenían que encontrar un uso.

Rápidamente, escaladamente, los pedidos comenzaron a llegar. Los 3 productos

que ofrecíamos eran estanterías, para fines domésticos, panelería para gráfica, con
fines corporativos, y protección de barandas tanto en lo corporativo como para el
consumidor final.

Sin querer, un dato que nos sirvió fue que, como la casa estaba en el bajo Flores,
no quedaba en el camino de los consumidores finales, y esto, que parecía una
dificultad, una debilidad, se transformó en fortaleza, ya que el dato era sólo de los
arquitectos y les significaba un valor para ellos. Muchas de las cosas que uno ve
como logros o situaciones favorables no son automática o inmediatamente
visibles: se ven después. Allí hay una cuestión de esperanza, de fe: yo confío en
que esto va a andar. En el momento es todo dubitativo y hay un “delay”. Pero a
medida que se repite una acción y se obtiene respuesta, se logra mayor confianza
en que lo que uno está haciendo puede ser. Pero no siempre es así, y entonces hay
que sacar conclusiones para ver cómo se procede la próxima vez. No es un camino
de crecimiento continuo sino sinuoso.

Un tema que quiero tratar es el tema del equipo y la profesionalización. Mi

manera de ver las cosas es profesional. Por otra parte, estoy agradecido por tener
una capacitación y una profesión proyectual que me permite hacer proyectos de
cualquier cosa: proyectos de un producto, de una empresa, de ir de una cosa a la
otra y proyectar cómo se hace, el presupuesto que tengo que tener, cuáles son las
relaciones que debo establecer. Pero finalmente en un proyecto empresario,
emprendedor, fuera de las primeras instancias en las cuales uno está bastante solo,
es muy importante rodearse de los mejores y esto no está relacionado con cuánto
dinero se tiene.

Es importante tener claro el proyecto y poder comunicarlo con claridad, tener la

posibilidad de ver las capacidades de los otros y valorarlas, y saber incluso de las
propias incapacidades. Una de las primeras personas que tomé fue una diseñadora
industrial, ya que aunque soy arquitecto, lo mío no es el diseño industrial. Hay
una diferencia entre ambas profesiones, ya que el D.I. tiene más que ver con una
cuestión de escala y de técnicas.

Hay muchos espacios donde se puede tener la posibilidad de ser ayudado y de ser
escuchado. Siempre hay alguien que quiere ayudar y hay que conectar las dos
cosas.

Quiero completar un poco el tipo de productos que hacíamos. Un desarrollo que

hicimos hasta el año pasado fue que comenzamos a incorporar tecnología led
dentro de las piezas. No iluminación. Los leds recién estaban empezando, era una
cosa bastante rara: había dos desarrollos en ese momento que se podían tomar
dentro de la iluminación como interesantes – el Telecinco, que es un tubito muy
pequeño que ya tiene desarrollados artefactos para él, y luego los led, que recién
aparecían. Tomamos los led porque nos permitían una fuente de luz fría que no
calentaba las piezas de bronce y luego estaba el tema de la baja tensión. Sobre eso
hicimos un desarrollo junto con una persona de electrónica que nos permitió llegar
a una programación de los leds dentro de las piezas desde una perspectiva que nos
permitía variar el color.

No fue un negocio de Tensocable pero fue un producto muy posicionado, y en un

momento la empresa empezó a tener bien claro que había productos que nos
posicionaban en el mercado como innovadores y como propuesta de diseño y
otros productos que quizás eran los caballitos de batalla y que nos iban a hacer
crecer en términos del negocio básicamente.
a) Primer salto

Al hablar con un emprendedor uno siente que encuentra nodos o hitos muy claros
que pueden mostrar dónde la empresa cambió. Para nosotros ese hito fue una
feria, que fue un elemento de comunicación masiva que nos hizo crecer mucho.
De estar en una casita en el bajo Flores, participamos de una primera gran
exposición del rubro de la construcción (Batimat, Fematec) que se realizó en San
Justo, que nos acercó masivamente a los arquitectos. De un equipo de 6, 3
estábamos en el stand y tuvo que quedarse 1 solo porque tuvimos que ir al taller
por la cantidad de pedidos directos. Por otra parte el bajo Flores quedaba en el
camino de quienes iban hacia el centro y entraban a comprar directamente. Fue el
primer salto de crecimiento impactante. Tiene que ver con el volumen de difusión:
cómo la aparición en un diario o el conocimiento de la gente hace crecer las
llamadas inmediatamente. Hasta que uno no lo prueba no tiene idea y no sabe qué
es lo masivo en ese punto, y cuando uno quiere crecer, esto es importante.

Hay un punto muy crítico en todos los emprendimientos que es el tema de la

comunicación: qué se hace, pero cómo se dice eso que se hace, dependiendo del
público al que se quiera llegar y cómo se trasmite según los canales que tienen
para esto.

b) Segundo salto

El segundo salto, y todavía estábamos en el $1 a US$ 1, tenía que ver con una
voluntad exportadora. Siempre tuve muy claro que lamentablemente este es un
país de muchas crisis, y sentía que si me aferraba sólo al mercado local en algún
momento íbamos a perder. Debía generar un vaso comunicante con otra
economía. A pesar de la crisis actual, concretamente con el campo, hoy hay un
mercado real, de volumen, en el interior, que hace 3 o 4 años no existía. Cuando
empezamos el trabajo, y todavía estábamos en el 1 a 1, no había industria
nacional. Todo era importado. Nuestros productos eran hechos en el taller del
abuelo y no en un país europeo de gran prestigio, como Alemania. Esto nos
enojaba porque había mucho de producción propia, pero por otra parte era un
halago. Recién después vino un boom de productos de diseño argentino y fueron
muchos los posibles hacedores.

Hice unos primeros intentos raros: fui solo al Uruguay, y solo a San Pablo, que
me impresionó mucho y no sabía por donde empezar. Estuve una semana de acá
para allá, tratando de entender cómo funcionaba. Fui al consulado, visité a
arquitectos amigos que habían emigrado, pero cuando volví entendí que era difícil
replicar nuestro modelo con respecto a la red de contactos que habíamos
construido aquí y que luego iba a dar sustento a la venta.

Empezamos a configurar otra idea: los kits. Hasta ahora diseñábamos piezas de
catálogo, el arquitecto diseñaba una estantería y nosotros junto con él veíamos qué
cantidad y cuáles piezas se necesitaban en cada caso. La idea de los kits, que
básicamente tienen que ver con cortinas de ventana y de baño, era introducir
dentro de un packaging estas piezas, que eran las del catálogo, pero con una
función concreta, acotada, y ya pensando en el consumidor final. Armamos estos
dos kits. Invertir en esto tenía que ver con desarrollar el producto hasta el final,
desarrollar un packaging, desarrollar la gráfica del packaging y luego entender
cuáles eran los canales. Esto ya significó un salto en gran escala.

Cuando ya lo tuvimos, en vez de ir al exterior, lo llevé a mostrar en cadenas de

retailers de acá: en primer lugar a Morph, Barugel y Falabella, en ese orden. Los 3
aceptaron el producto para venderlo localmente, pero esa no era mi meta. Yo iba a
testear cómo funcionaba el producto. Igualmente yo les decía a qué precio se lo
iba a vender y cuál debía ser el precio al consumidor, tratando de entender desde
antes cómo se fijaban los precios en estas cadenas. Así funcionó y todavía
seguimos vendiendo en estas cadenas. No había sido nuestra voluntad

Lo que se aprendió fue que se vendiera para el mercado local o pensado para el
mercado de exportación, lo que era muy signante era el canal. El canal es
paradigmático a la hora de entender el producto. Uno podía ponerse a diseñar un
producto pensando en el canal, cómo piensa y cuál es su lógica. Las formas de
comenzar son infinitas. Uno podría diseñar productos para Easy y empezar a
pensar cuál es la lógica de Easy y hacer un negocio con eso. Y Falabella de acá
podría vender los mismos productos en Falabella de Chile, dependiendo de la
similitud o las diferencias de ambos mercados. Pero aunque de hecho son
mercados diferentes, a veces compran para ambos países y también para Perú. No
todo es siempre tan racional; lo fundamental cuando uno está pensando en lo
masivo es comprender el canal.

De pronto un diseñador piensa en un producto, lo piensa muy desde sí, y después

se pone a pensar en cómo llegar a que se lo compren. Y es posible que no
encuentre la forma porque le va a faltar la adaptación que tenía. No sirve ponerle
un precio que después lo haga inaccesible para el consumidor final. Hay que
llegar a una realidad. Si uno logra tener éxito en esta faceta del negocio, el
producto llegará a la casa de los otros, que es el fin del diseñador. Si me
preguntaran a mí, yo quisiera que todos tuvieran Tensocable en sus casas. Si no
logro comercializar el producto, me quedaré en el medio.

Para entender la forma de comercialización desarrollamos todo un sistema de

p.o.p., points of purchase. El p.o.p. es la cara de la empresa cuando uno no está
ahí. Al entender esta situación nos posicionamos por tener una marca en los
retails, cuando en general los productos están puestos sobre una mesa y no se hace
publicidad de la marca. Dos situaciones están a nuestro favor en estas ventas: una
es la venta concreta, con la cual se gana dinero, y la otra es el posicionamiento de
la marca, que nos permite estar en ese p.o.p.

Este segundo punto, que era la posibilidad de vender en retails fue lo que generó
el segundo salto, cuanti- y cualitativo de Tensocable.
c) Tercer salto

El tercer salto fue la posibilidad de una mudanza. Hacia fines del año 2000 y
principios del 2001 compramos un galpón grande en muy malas condiciones en la
calle Murillo entre Serrano y Gurruchaga. Sabíamos que era un drive muy fuerte
cambiar la posición del espacio donde estábamos en el bajo Flores y acercarnos
más a la gente que consumía el producto.

En el medio de la compra, con una hipoteca de por medio, nos cayó la crisis del
2001, que nos sacó todo el dinero que teníamos ahorrado. Teníamos el espacio
pero no lo podíamos acondicionar. Igualmente pudimos seguir adelante porque
siempre hay una oportunidad, aún en épocas de crisis. Ahora, por ejemplo, hay
muchos locales en alquiler, que hace 3 meses no había, y si alguien pensara que
puede intentar superar esta ola de crisis, podría estar eligiendo locales.

Esta crisis del 2001 me hizo reflexionar sobre exacerbar el tema de la exportación,
para lo cual todavía no hemos podido encontrar una buena solución. Para ese
momento teníamos el nuevo lugar y un buen equipo de trabajo. Éramos 8
personas, pero en ese momento tuve que despedir a dos, a los que valoraba
personal y profesionalmente. Esto me refirmó la necesidad de hacer una
comercialización exportadora y se ve más claramente la necesidad de crear vasos
comunicantes.

Hace 4 años, logramos terminar el nuevo local con mucho esfuerzo, pero todo
emprendimiento se hace con mucho esfuerzo. Mi desafío para adelante es tan duro
como lo fue el anterior y como el que ustedes enfrentan para comenzar.

Llegado a este punto, el showroom-fábrica fue nuevamente un salto muy fuerte.

El emprendimiento es como una mesa de cuatro patas. Se fortalece una y de
pronto se desestabiliza otra, y así sucesivamente. Lo que pasaba era que habíamos
crecido mucho como empresa pero el lugar físicamente no lo decía. Venía una
persona de Guatemala y llegaba a nuestro local, una casita del bajo Flores, y me
costaba mucho que confiara en mí y me pidiera productos. Con el nuevo
showroom pudimos hacer un upgrade respecto de la imagen que estábamos
proyectando, como producto, como desarrollo de producto, etc.

Dentro de este espacio pudimos generar muchos de los concepts que habíamos
tenido respecto de lo que queríamos mostrar en el otro espacio y no podíamos.
Uno de los puntos críticos era trasmitir claramente que lo que estábamos haciendo
era diseñar, desarrollar y producir este producto. Lo que físicamente hicimos
entonces fue mostrar la fábrica.

Al entrar, detrás de una vidriera se ve a la gente produciendo. No se entra a la

fábrica sino acompañado, por cuestiones de seguridad, pero existe la posibilidad
de ver cómo se está produciendo lo que se está vendiendo adelante. Queda bien
claro que todos trabajamos en la misma empresa, todos parte del mismo equipo.

Redes y Profesionalismo

Un tema muy importante para un emprendedor son las redes, los contactos.
Cuando nos mudamos, se conectó con nosotros Endeavor. Endeavor, para los que
no los conocen, es una ONG cuya misión es el apoyo a emprendimientos en
países en vías de desarrollo. Yo había ido a una conferencia de ellos y después
aparecieron por el showroom y me propusieron entrar en un proceso de selección,
que conllevaba la mirada de muchas personas de diferentes orígenes: ingenieros
industriales, gente de negocios, gente de universidades. La mirada de cada uno de
ellos me fue construyendo a partir de las preguntas. Aristóteles habla de la
mayéutica, “si alguien te hace una buena pregunta, hace aflorar en ti el
conocimiento que ya tienes”. En realidad el problema es conocerse uno mismo y
saber lo que uno quiere hacer.

Uno de los consultores que me vino a ver dijo que el procedimiento estaba bien,
pero que estaba entrando en un terreno de negocios del que nada sabía. Yo soy
maestro mayor de obras y arquitecto y estaba firmando balances sin entender qué
pasaba. Me propuso ir a estudiar y formarme en negocios.

Comenzar a estudiar en una Escuela de Negocios me cambió la mirada y pude ver

un universo diferente. De nuevo acrecenté mi profesionalización. Al principio era
bastante reacio con los números, pero después entendí que con los números
también se puede diseñar, los números no son cerrados y pueden ser creativos. Se
puede modificar una fórmula del negocio y empezar a manejar los diseños de otra
manera. Hoy muchas veces partimos de números para empezar a diseñar. A la
hora de diseñar, esto es un plus, tiene un valor extra.

--oo0oo—

La solución en el diseño

Cuando se hizo el concurso para diseñar el Central Park en 1857, muchos

profesionales se inscribieron. Una de las condiciones explícitas era que no se
interrumpiera la circulación entre las zonas este y oeste de Nueva York, pero
además que esa circulación no le quitara el carácter bucólico al parque.

El concurso lo ganaron dos arquitectos, que quebraron una regla impresionante:

todos habían pensado el parque de manera bidimensional, el ancho y el largo. Los
ganadores le agregaron el alto también. Trabajaron los 4 caminos que cruzan el
parque de lado a lado en trincheras de más de 2 metros bajo la superficie,
aprovechando la orografía del terreno y en otros casos provocándola. En esa época
no había autos pero sí carruajes, que igualmente quedaban fuera de la vista, y
cómo esto soportó el crecimiento del progreso de la circulación.
El solo quiebre de haber incorporado la tercera dimensión es el diseño, es
entender un lugar desde otro. Hay un pensamiento diferente entre la formación de
la gente de negocios y de la gente de diseño. La gente de negocios defiende
baluartes y habla desde un conocimiento específico –algunos más financista, otros
más técnico--, mientras que la gente de diseño en general cuestiona. De hecho,
antes de empezar a diseñar hay que romper los preconceptos que se tienen. De no
hacerlo, sólo habría copia y repetición. Este ejercicio que comúnmente hacen
todos los diseñadores en el negocio no es común y cada vez es más importante
meter diseño dentro de los negocios: se transforma en un valor impensado.

Costos y precios

Consideremos lo que vimos de Central Park relacionado con Tensocable. Hay

piezas que son iguales en todo el mundo. Nosotros producimos una pieza para
agarrar un panel lateralmente. Lo que tiene es una fresadura de 7 mm que toma un
panel de acrílico y del otro lado una fresadura para pasar un cable, el tornillo que
fija la posición vertical para el cable y otro tornillo que fija la posición para el
panel. La pieza de Tensocable es igual a una inglesa, igual a una que nos copiaron
en Argentina, igual a una suiza.

Con respecto a los precios de nuestras piezas tuvimos un problema serio. Lo que
intentábamos al principio era procurar que la menor cantidad de piezas tuviera la
mayor cantidad de aplicaciones. Lo que ocurrió fue que yo hacía piezas que
servían tanto para colgar una estantería como un panel o un cartelito. En un caso
estaba bien dimensionada y en el otro estaba sobredimensionada, no sólo en la
carga sino también en el precio. Finalmente estaba cobrando al consumidor algo
que éste no estaba usando. En aquel momento era la única forma de hacer escala
de productos: la modularidad y el volumen sobre la modularidad. Sobre esa base
se armó el primer negocio.

Pero cuando empezamos a crecer, algunas personas que, como sólo usaban la
pieza en el rubro de las cortinas o en el rubro de la panelería empezaron a hacerlas
dimensionadas para esos espacios en materiales más baratos: hierro, aluminio, etc.
Finalmente no la necesitaban para otra aplicación, y el precio era bastante más
bajo. Así llegamos a ver varias copias en diferentes áreas de lo nuestro, para cada
rama, en la que nosotros con un solo producto no podíamos competir.

¿Qué podíamos hacer en este brete? Estábamos perdiendo los negocios. El

genérico de nuestros productos es Tensocable. La gente nos pide, por ejemplo,
tres Tensocables. Nos quedábamos con ese valor pero no hacíamos las ventas, las
hacía el otro.

Otras necesidades, otros productos

Comenzamos un proceso de diseño a partir de esto. Investigamos durante un año
en diferentes tecnologías. Desde la tornería no íbamos a poder llegar a un mejor
precio para ese producto por la lógica que tiene la tornería. Esta tecnología
conllevaba un precio final que definía el tipo de producto. No sólo era el producto
en términos de la materialización tecnológica sino que después tenía que tener un
acabado que seguramente sería un cromado que también le iba a sumar un precio
bastante alto.

Después de pasar por varias tecnologías saltamos en un momento a la inyección

en ABS. Al principio me resultó bastante difícil empezar a imaginarlo porque se
sentía que el plástico tenía connotaciones de un producto de muy bajo valor y me
costaba imaginar un producto que, siendo pequeño, tuviera bastante diseño y que
tuviera multiplicidad de funciones. Me complicaba imaginarlo, aunque desde mi
formación de arquitecto puedo imaginarme los espacios, y como también era
tornero, podía entender el resultado de la tornería.

Empezamos a desarrollar estas piezas, que ahora están en la calle, y que a pesar de
su tamaño exiguo tiene una cantidad enorme de funciones. Esta pieza tiene una
tapa que me permite que además del tornillito de las otras piezas, aloja un tornillo
con el que la puedo fijar a la pared en este sentido; cuando el vástago que tiene
atrás se presiona contra el cable, lo prensa y no lo deja bajar. Además, no marca el
cable. Entonces, si quiero cambiar la posición vertical de la pieza la puedo
regular. Además tiene otro agujero que me permite complementarla con otra pieza
y alojarla contra la pared, en forma vertical o en el piso. Hay otra piecita que se le
puede adosar que tiene un chupetito y entonces puedo fijar la pieza contra un
vidrio. Es decir, más que una pieza es todo un sistema de soporte de señalización
y de gráfica liviana que se llama Jacarandá y que tiene 3 aplicaciones: soporte de
exhibición, señalización y soporte de comunicación gráfica.

De tener una pieza bastante cara pasamos a tener la pieza más barata del mercado
y a mi juicio la de mayor multiplicidad de usos, incluso por el tema del color.
Fijémonos que el cambio de tecnología me permitió definir el color. En este caso
estamos hablando de un producto de venta en el mercado corporativo, no en el
hogar. Hoy uno de los drives fuertes para la compra desde lo corporativo es la
diferenciación, la particularidad. En este caso es la posibilidad de customizar el
color al color institucional de la empresa.

Después del año de diseño, el proceso demoró 3 meses para la producción y ahora
tiene todo un proceso referente a la comercialización, que no es menos difícil que
los otros y que consiste en el diseño para comunicar con creatividad la existencia
de este producto y lograr más rápidamente ingresar en los mercados.

Complementando este sistema hubo un procedimiento que tiene que ver con la
industria de la resortería, que es una industria que básicamente se utiliza en la
industria automotriz, lo que nos permitió tener productos de muy bajo costo.
Cuando nosotros íbamos a ver a los productores de resortes y les presentábamos
esta piecita, ellos nos pasaban precios muy económicos pensando que eran caros
para su industria. Esta traspolación de la industria automotriz a la decoración en
este caso corporativa pasaba a ser un producto que tenía tanto valor que lo pagaba.
El mismo proceso que pasaba con las piezas de mi padre. Las piezas que ya no
servían porque la gente no le daba el valor para comprarlas y puestas en un
producto que en la casa sí se iba a justificar sucedía ahora con estas piezas. Se les
asignó valor. Lo que descubre el diseño es la posibilidad de dar valor.

También logramos encontrar la forma que estas piezas se deslicen sobre rieles. Se
darán cuenta de que es necesario para una empresa pequeña encontrar la
multiplicidad de funciones para productos de manera que eso que uno va a
producir en volumen tenga salida. La pieza se desliza sobre el cable y los rieles, se
puede poner autónomamente en el techo, el piso o la pared, de una forma u otra.
Se complementó con pesas que permiten evitar el tensor cuando no se quiere
perforar el piso. Se trabajó sobre un tensor que es un pequeño resorte con una
función mucho más pesada, para estanterías. Quien compra esta pieza no está
viendo todo eso: le sirve internamente a la empresa para poder hacer escala en el
producto.

Estrategias de crecimiento

Si se animan a emprender, van a tener que utilizar la intuición e imaginar los

escenarios futuros. Cuando uno piensa en lo que está pasando, probablemente
llegue tarde con el negocio, especialmente cuando estamos hablando de diseño.
Tenemos que tener un proceso de desarrollo que imagine un escenario de futuro.

Ahora estamos pensando en cambiar el nombre para los productos para el hogar,
mientras que para los productos corporativos seguiremos con el nombre
Tensocable, ya que empiezan a aparecer productos tales como portafolletos, que
no tienen nada que ver con el cable, que tiene una moda, una estética. Lo que
vamos viendo en las estrategias de crecimiento es que si nos aferramos al cable
podríamos hundirnos con él. Va a llegar a ser un commodity, y en ese sentido lo
vamos a seguir teniendo, pero van a aparecer nuevos productos. Hoy por hoy, una
empresa que esté signada desde el diseño lo que no puede hacer es dejar de
innovar. Básicamente el desarrollo del producto que vimos en último término
tiene que ver con vidrieras y panelería corporativa. Hay miles de configuraciones
posibles, y dependen del arquitecto que las arma de una manera o de otra.

Lo que queda muy claro desde el principio es que no hacemos productos sino
sistemas flexibles para recrear el espacio, ambientarlo, configurarlo. En general no
somos nosotros quienes configuran, aunque podemos hacerlo a pedido del cliente.

Desde el punto de vista no morfológico sino comercial, hasta hoy teníamos un

sistema de protección de barandas, con las mismas piezas que usábamos en las
estanterías, la papelería y la iluminación – un producto en bronce. Esto nos inhibía
de tomar trabajos de gran escala porque el precio que tenía no nos permitía ganar
licitaciones. Reingenierizamos el producto, lo transformamos morfológicamente,
lo cambiamos de materialidad (camplo, o sea una aleación de aluminio con
plomo, en lugar de latón que es la versión torneable del bronce por su aleación
con cobre), y a poco de desarrollarlo, conseguimos ganar dos licitaciones
importantes: el subte de la Línea H y el Hotel Llao Llao. La potencialidad que
tiene este producto con este uso es la posibilidad de dejar pasar el paisaje. En las
fotos nuestro producto no se ve, y éste es su mérito: es tan etéreo que desaparece.

En estos casos se trata del diseño por un lado y también por los números. No son
entidades no relacionadas entre sí o que restrinjan nuestra libertad. Por el
contrario, de este modo se nos abrieron puertas de diseño y escalas de trabajo
antes impensadas. Es la conjunción de las dos cosas lo que hace realidad el
proyecto.

Preguntas:

P.: En el momento de salir al mercado, ¿hicieron una previa registración del

producto?
R.: En realidad lo que hicimos fue lo siguiente: Antes de la primera publicación
registré la marca, trámite que hice yo mismo. Con el producto tuve mucha más
dificultad, y aún hoy sigo teniendo una política distinta, pese a que la cambié para
lo de Jacarandá que sí está registrado como “modelo de utilidad”. Lo que me
pasaba era que tenía muchas piezas y cada pieza tenía que ser registrada por
separado. No se podía hacer un registro único y cada uno tenía un costo que no
podía afrontar. En Europa la política es no registrar, ya que se necesita registro en
cada país, lo que resulta muy costoso. Con ese dinero prefieren hacer
investigación y desarrollo y mandar nuevos productos rápidamente al mercado.
Te conviene generar todas las barreras o trabas que puedas para evitar las copias,
pero no se puede hacer mucho, especialmente si tenés éxito. Finalmente, al
mostrar el producto te expusiste y expusiste el producto, y pueden copiarlo una o
mil veces. En tornería las piezas se producen de a una, y cualquiera que tenga una
tornería la puede producir.

P.: Hablaste de la posibilidad de ingresar en el mercado internacional: ¿lo

lograron?
R.: No. Si bien hemos exportado varias veces, siempre fueron exportaciones
concretas y muy puntuales. Algunas tuvieron consecuencias y las siguen teniendo,
pero fueron muy reducidas. Yo no las llamaría exportaciones y te voy a explicar
cómo funcionan. Hay una realidad concreta hoy que tiene que ver con el mundo
del diseño actual, del mobiliario, cada uno con una caracterización. Actualmente
no es negocio para nosotros comprarte. Hay un drive fuerte: en algún momento
hubo mucho hincapié sobre el diseño en la Argentina y mucho se supuso que
vendíamos por el buen diseño, pero los drive de compra del extranjero son
básicamente bajo precio y buena calidad. Si nosotros perdemos el buen precio, no
somos competitivos en el mercado externo, no importa cuánto tratemos de bajarlo.
Lo que se puede conseguir son ventas puntuales. En este momento yo exporto a
Guatemala. Es una venta extraordinaria porque, como en todas las cosas, lo
importante es tener un buen partner, un buen socio, y ahí lo tengo. Si querés
conseguir un retailer, si te podés sentar a hablar con ese retailer, que entienda tus
necesidades y que entiendas las de él, podrás tenerlo, pero hay que recordar que
tiene otra cultura. Si uno construye ese lazo de confianza con el otro,
probablemente se pueda tener un buen negocio, incluso cuando varíen las
situaciones, porque el otro va a “bancar” tus dificultades. Por ejemplo, en casos de
inflación no se puede cambiar el precio cada tres días. Entonces hay que hacer
números previsores que se puedan mantener.

Tanto queremos hacer esa exportación que la vamos a lograr. Por el momento no
la tenemos, pero siempre hay un camino y lo vamos a encontrar.

En Endeavor en las dos últimas conferencias se habló mucho de la globalización,

si un emprendimiento hoy se puede arrancar sin pensarlo globalmente. Yo no creo
que hoy se pueda hacer un emprendimiento sin pensarlo globalmente, cómo puede
tener un proceso de crecimiento sin una estrategia que lleve a otros mercados.
Sólo hay que mirar lo que pasa en el campo hoy y sabemos que a seis años vista
tenemos una crisis de nuevo. La realidad es que esto hay que tomarlo como un
dato.
Muchas veces pienso en los emprendedores que arrancaron después del 2001 y me
sorprendo. Todavía no han sufrido una crisis y son mucho más optimistas que yo.
Por considerar la próxima posible crisis yo generé un resguardo – dinero ahorrado
para que me permita sobrevivir por un año. Durante la última conferencia de
Endeavor tuve la posibilidad de hablar con el CEO de Pegasus (Farmacity,
Musimundo, y otras) y contó que está invirtiendo muchísimo en este momento. Es
decir, es una persona que puede ver más allá de la crisis. Si uno se guía por el
diario de hoy, no hace nada. Considerar el emprendimiento con una mirada
racional y segura no implica que no la construyas. No hagas locuras, pero no
quiere decir que no hagas nada. No dejen de hacer. Se puede proyectar un
emprendimiento y cuando se vea la oportunidad, ponerlo en práctica. No es que
todos tengan que tener su propia empresa o su negocio propio o de venta al
público. Hay miles de fórmulas. La dificultad mayor es entender qué es lo que
quiere cada uno de ustedes.
El drive económico no es para mí el más importante. Sé que tengo que crecer
económicamente para poder concretar una serie de proyectos que tengo en la
cabeza. Mi drive son esos proyectos, la gente con la que trabajo. Cada uno tiene
que entender por qué se movilizaría y haría el esfuerzo de crear un
emprendimiento. Pero creo que cada uno de ustedes lo puede encontrar si indaga
en sí mismo.
ÍNDICE

Introducción 00.00:30
Orígenes 00.02:48
Desarrollo 00.06:25
Primer salto 00.17:42
Segundo salto 00.19:19
Tercer salto 00.28:34
Redes y profesionalismo 00.34:53
La solución en el diseño 00.40:17
Costos y precios 00.43:45
Otras necesidades, otros productos 00.46:21
Estrategias de crecimiento 00.53:40
Preguntas 01.00:15

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