Gestion Budgetaire

SECTEUR LOGISTIQUE
RESPONSABLE D’EXPLOITATION
LOGISTIQUE
Niveau Technicien Spécialisé
GUIDE DE SOUTIEN
MODULE 19 : GESTION BUDGETAIRE
Septembre 2012
Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/101

Guide de soutien, Module 19 : Gestion budgétaire
EQUIPE DE PRODUCTION
Le présent document a été réalisé avec la collaboration des personnes suivantes :
COORDINATION
 Valérie CASTAY – DRRI, AFT IFTIM
CONCEPTION ET RÉDACTION
 Olivier BILLARD – Expert logistique AFT IFTIM
SUPERVISION
 Rachid BOUSSARHANE – Formateur Animateur, DRIF

TABLE DES MATIERES
PAGE
INTRODUCTION……………………………………………………………………….…………………………. 4
1. TABLEAU DE SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION………………………………………………….. 5
2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 19 ………………………………………………………….... 6
3. GUIDE PEDAGOGIQUE, MODULE N° 19 .. ……………………………….…………………………………. 8
4. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE…………………………….……………….. 11
5. PLAN DU MODULE N° 19 …………………………………………………………………………………. 12
6. INFORMATION RELATIVE A LA CONCEPTION ET A L’INTERPRETATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE

D’UN MODULE…………………………….…………………………….…………………………….……… 15
7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 19 ………………………………………………………………. 17
8. DESCRIPTION DES ACTIVITES D’ENTRAINEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE

DU MODULE ………………………….…………………………….…………………………….…………… 18
9. SECTION DES NOTES TECHNIQUESET DES MOYENS MEDIA…………………………….…………………… 22

INTRODUCTION
Le programme de formation énonce par un objectif opérationnel chacune des compétences à développer
chez le stagiaire. La planification pédagogique s’effectue suivant les paramètres de chaque objectif
opérationnel : les conditions d’évaluation, les critères généraux de performance, les précisions sur le
comportement attendu et les critères particuliers de performance. Lors de la planification pédagogique, le
formateur peut aussi référer à l’analyse de situation de travail pour vérifier les attentes des employeurs
dans la fonction de travail que le lauréat occupera à la fin de sa formation.
La planification pédagogique repose sur la mise en œuvre d’une pédagogie active centrée sur l’acquisition
des compétences par le stagiaire. Pour traduire les objectifs opérationnels en activités d’apprentissage
significatives et représentatives des savoir faire exigés du monde du travail, le formateur planifie un
environnement éducatif qui situe le stagiaire au cœur de l’acte d’apprendre lui permettant de traiter de
façon efficace l’information, de développer de nouveaux comportements et ainsi construire ses
compétences.
La planification pédagogique permet d’anticiper et de préparer la situation d’enseignement en fonction des
objectifs, des contenus et des critères d’évaluation du programme de formation d’une part et, d’autre part,
en prenant en compte les phases d’acquisition d’une compétence et les différentes façons d’apprendre
des apprenants.
Le Guide de soutien pour le module « Gestions budgétaire » du programme de formation « Responsable
d'Exploitation Logistique » propose une démarche d’organisation de l’enseignement. Ce module de
compétence spécifique est d’une durée de 70 heures dont 3 h 30 doivent être consacrées à l’évaluation à
la fin du module.
Les ressources éducatives sont organisées selon le plan de module qui permet d’associer les ressources
aux préalables et précisions sur le comportement figurant au niveau de la compétence dans le programme
de formation et le guide pédagogique. Le Guide de soutien comprend l’ensemble des ressources
utilisables dans un parcours de formation pour aider le stagiaire dans ses apprentissages dans un
contexte d’approche par compétences et pour faciliter l’action du formateur. Les ressources sont les
suivantes :
1. Le tableau synthèse des modules du programme de formation
2. Le module tel que prescrit au « Programme de formation»
3. Le module tel que suggéré au « Guide pédagogique »
4. La fonction, les référents et la structure du plan de module
5. Le plan du module
6. L’information relative à la conception et à l’interprétation de la planification globale d’un module
7. La planification globale du module
8. La description des activités d’entraînement et de transfert selon la planification globale
9. La section des notes techniques et des moyens media
Le « Tableau synthèse du programme de formation», le « Module du programme de formation » ainsi que
le « Module du guide pédagogique » sont d’abord fournis pour rappeler, aux utilisateurs de ce guide, les
paramètres et permettre la juste interprétation de la planification suggérée. On trouvera ensuite une
explication particulière pour le Plan de module et pour la Planification globale du module.

1. TABLEAU SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION
Dans le présent tableau synthèse du programme de formation, le module du Guide de soutien apparaît en
gras.
Titre du programme : Responsable d’Exploitation Logistique Code du programme : REL
Nombre de modules : 21
Durée en heures : 1700 h
DUREE
CODE N° TITRE DU MODULE
(heures)
REL 01 1 Métier et formation 30
REL 02 2 Environnement logistique de l’entreprise 30
REL 03 3 Communication en français dans un contexte de travail 60
REL 04 4 Communication en anglais dans un contexte de travail 60
REL 05 5 Statistiques 50
REL 06 6 Informatique bureautique 70
REL 07 7 Fondements du management de la qualité 60
REL 08 8 Réalisation des tableaux de bord 40
REL 09 9 Règles d’hygiène et de sécurité 50
REL 10 10 Moyens de manutention, équipements de stockage et infrastructures 70
REL 11 11 Informatique appliquée à la gestion d’entrepôt WMS 100
REL 12 12 Techniques d’organisation des métiers de la logistique 85
REL 13 13 Gestion des opérations de réception des produits 110
REL 14 14 Gestion physique des stocks et des implantations 85
REL 15 15 Gestion des opérations de préparation de commandes 85
REL 16 16 Gestion des opérations d’expédition 85
REL 17 17 Gestion des stocks 50
REL 18 18 Gestion des moyens humains 120
REL 19 19 Gestion budgétaire 70
REL 20 20 Techniques de recherche d’emplois 30
REL 21 21 Intégration en milieu de travail 360

2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 19
MODULE 16 : GESTIONS BUDGETAIRE
CODE : REL 19 DURÉE : 70 HEURES
OBJECTIF OPERATIONNEL
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit gérer le budget de fonctionnement selon les
conditions, les critères et les précisions qui suivent.
CONDITIONS D’EVALUATION
 Individuellement.
 Travail effectué à partir :
- d’études de cas, de mises en situation professionnelle ayant pour cadre une activité ou
l’ensemble des activités logistiques de l’entreprise.
 Travail effectue à l’aide :
- d’un ordinateur,
- d’un tableur.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
 Cohérence du budget avec les ressources d’exploitation engagées

 Prise en compte dans le budget des contraintes de saisonnalité, de variation et de tendance,
de l’augmentation prévisionnelle du coût des ressources engagées.
 Prise en compte des exigences relatives à la qualité et à la sécurité.
 Démarche rigoureuse.

PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS
COMPORTEMENT ATTENDU DE PERFORMANCE
A. Décrire les principes budgétaires.  Définition claire d’un budget

 Enumération exacte des principes.
B. Expliquer le rôle de la comptabilité analytique.  Définition claire du rôle de la comptabilité

analytique.
C. Utiliser différentes techniques d’évaluation des  Distinction précise des différentes techniques.
coûts.  Calcul précis d’un coût de revient par la méthode
des centres de coûts.
 Calcul précis d’un coût de revient par la méthode
ABC.
D. Elaborer un budget prévisionnel  Recensement correct des charges affectées à

une activité.
 Choix argumenté des unités d’œuvre à valoriser
 Calcul juste des coûts de revient des différentes
unités d’œuvre retenues dans l’élaboration du
budget de l’activité.
 Prévision exacte des différentes lignes de coûts
en intégrant les contraintes de variation et de
tendance de l’activité.
 Argumentation correcte des choix et des résultats.
E. Suivre un budget  Repérage précis des écarts entre les dépenses

prévisionnelles et les dépenses réelles.
 Détermination objective des causes d’écart.
 Proposition réaliste de réajustement budgétaire
après constatation des écarts (dépassement du
budget initial ou plan d’action de maîtrise des
dépenses)
 Liste détaillée des principaux KPI de gestion
analytique.

3. GUIDE PÉDAGOGIQUE, MODULE N° 19
MODULE 19 : GESTIONS BUDGETAIRE
CODE : REL 19 DURÉE : 70 HEURES
COMPETENCE
Gérer le budget de fonctionnement.
PRESENTATION
Ce module de compétence spécifique doit être dispensé après les modules 16 et 17.
C’est un préalable indispensable au module 21.
Les budgets logistiques sont la finalité de l’organisation logistique.

Une bonne organisation doit permettre de rationnaliser ce budget, la logistique est un centre de coûts
pour l’entreprise et non un centre de profits.
En 2011, le coût logistique moyen varie entre 7 % et 11 % du CA de l’entreprise, alors qu’il était
encore de l’ordre de 15 % il y a 10 ans.
Le responsable d’exploitation logistique va proposer un budget qui sera validé par sa Direction. Ce
module est très fortement lié à celui concernant les tableaux de bord, les unités d’œuvre logistiques
servant de base à l’élaboration du budget.
Ces mêmes tableaux de bord serviront au suivi.
Il est essentiel d’intégrer la qualité et la sécurité dans un budget prévisionnelle car toute économie
faite à ce niveau se traduira par des dépenses imprévues bien supérieures durant l’exploitation.
CONTEXTES DE REALISATION
A partir :
 des méthodes de détermination des coûts,
 d’un plan analytique de l’entreprise,
 de données historiques,
 de données prévisionnelles,
 d’études de cas,
A l’aide :
 d’une suite bureautique.
REFERENCES :
- Guide de soutien : Module REL 19

PRECISIONS PREALABLES ELEMENTS DE CONTENU
A. Avant de décrire principes budgétaires, le
stagiaire doit :
1. Définir un budget  Types de budget

 Responsabilités du manager
 Relations avec la Direction
B. Avant d’expliquer le rôle de la comptabilité

analytique, le stagiaire doit :
2. Distinguer les types de comptabilité  Générale

 Analytique
3. Repérer les liens entre les types de comptabilité  Rôles de chacune d’elles
 Interactions
C. Avant d’utiliser les différentes techniques

d’évaluation des coûts, le stagiaire doit :
4. Reconnaître les différentes techniques  Méthode des centres de couts.

 Activity Based Costing
5. Comparer les différentes techniques  Principes de mise en œuvre

 Données nécessaires
 Particularités
 Types de résultats obtenus
D. Avant d’élaborer un budget prévisionnel, le

stagiaire doit :
6. Collecter les données nécessaires  Listes des dépenses

 Listes des postes de charges fixes et variables
 Tableaux de bord
 Prévisions d’activité
 Tendance des coûts
7. Choisir les unités d’œuvre à valoriser  Tableaux de bord

 Cahier de charges logistiques
 Plan analytique de l’entreprise
8. Valoriser les unités d’œuvre  Techniques de la comptabilité analytique
9. Prévoir l’activité  Cahier des charges

 Directives
 Toutes données prévisionnelles

PRECISIONS PREALABLES ELEMENTS DE CONTENU
10. Valoriser les postes de charges  Coût des unités d’œuvre
 Prévision d’activité
E. Avant de suivre un budget, le stagiaire doit :
11. Repérer les objectifs budgétaires  Dépenses prévues

 Cahier des charges
 Directives
12. Déterminer les résultats  Tableaux de bord

 Cahier des charges
 Variations des postes de charges prévu/réalisé

4. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE
FONCTION
Le plan de module a pour fonction de clarifier le projet d’enseignement et de le transmettre dans une
forme communicable tout d’abord aux membres de la direction du centre. Il est aussi présenté aux
apprenants lors de la première séance de formation afin de les informer des objectifs visés et des
éléments contenus, et leur donner une vue d’ensemble des activités et des éléments de contenu
marquant le déroulement de l’enseignement du module .
Le plan de module s’avère également fort utile au formateur, d’abord pour clarifier son approche et se
donner un outil de référence en cours d’enseignement, ensuite pour rationaliser son travail de planification
en vue des prestations ultérieures : ayant déjà déterminé les stratégies, les moyens, le matériel et les
équipements nécessaires, il lui sera plus facile d’aborder l’enseignement du module et ce à plusieurs
groupes. Le plan de module peut aussi fournir au conseiller à la pédagogie, aux collègues, au personnel
formateur suppléant, aux membres de la direction et aux employeurs des informations sur le module.
RÉFÉRENTS
Le plan de module s’appuie principalement sur les données fournies dans le programme de formation et le
guide pédagogique. Le programme de formation est un document prescriptif et aucune donnée dans ce
document ne peut être modifiée alors que les données du guide pédagogique sont fournies en tant
qu’appui et peuvent être enrichies tout au long de son utilisation.
STRUCTURE
De manière générale, le plan de module présente deux parties :
- une première partie dédiée aux renseignements généraux relatifs au module, tels que l’identification du
module, le numéro du module, le code et la durée de module, la compétence visée, les critères généraux
ainsi que l’identification des modules préalables. Un schéma est présenté ci-après.
- une seconde partie regroupe les conditions spécifiques au déroulement de l’enseignement du module :
Savoirs préalables et précisions sur le comportement, éléments de contenus, activités d’enseignement et
d’apprentissage ainsi que les thèmes que le formateur identifie comme étant importants et qui sont
retenus en terme d’évaluation formative. Une information sommaire concernant l’évaluation de certification
du module est inscrite à la fin du plan de module.
Le plan pour le présent module est présenté comme suit :

5. PLAN DU MODULE N° 19
NO ET TITRE DU MODULE : 19 – Gestions budgétaire

CODE : REL 19 DURÉE : 70 h
COMPÉTENCE VISÉE : Gérer le budget de fonctionnement CRITÈRES GÉNÉRAUX :
- Cohérence du budget avec les ressources d’exploitation engagées
- Prise en compte dans le budget des contraintes de saisonnalité, de
variation et de tendance, de l’augmentation prévisionnelle du coût
des ressources engagées.
- Prise en compte des exigences relatives à la qualité et à la
sécurité.
- Démarche rigoureuse.
TYPE DE COMPÉTENCE : Compétence spécifique MODULE PRÉALABLE : 1 à 15
MODULES PARALLÈLES : 16 et 17
SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU ACTIVITÉS EVALUATION FORMATIVE

1. Définir un budget  Types de budget Explication et échanges avec les stagiaires Evaluation formative 1
 Responsabilités du manager
 Relations avec la Direction
A. Décrire les principes budgétaires Réaliser l’activité d’entraînement E-2. Contrôle de la réalisation et
de la qualité de l’activité
d’entraînement E-2.
2. Distinguer les types de comptabilité  Générale Explications à partir du guide, exercices et
 Analytique calculs
3. Repérer les liens entre les types de  Rôles de chacune d’elles Explications à partir du guide, exercices et Evaluation formative 2
comptabilité  Interactions calculs
B. Expliquer le rôle de la comptabilité Réaliser l’activité d’entraînement E-4. Contrôle de la réalisation et
analytique de la qualité de l’activité

4. Reconnaître les différentes techniques  Méthode des centres de couts.
 Activity Based Costing
5. Comparer les différentes techniques  Principes de mise en œuvre Evaluation formative 3
 Données nécessaires
 Particularités
 Types de résultats obtenus
C. Utiliser les différentes techniques Réaliser l’activité d’entraînement E-6. Contrôle de la réalisation et
d’évaluation des coûts de la qualité de l’activité
6. Collecter les données nécessaires  Listes des dépenses
 Listes des postes de charges fixes et
variables
 Tableaux de bord
 Prévisions d’activité
 Tendance des coûts
7. Choisir les unités d’œuvre à valoriser  Tableaux de bord
 Cahier de charges logistiques
 Plan analytique de l’entreprise
8. Valoriser les unités d’œuvre  Techniques de la comptabilité analytique
9. Prévoir l’activité  Cahier des charges
 Directives
 Toutes données prévisionnelles
10. Valoriser les postes de charges  Coût des unités d’œuvre Evaluation formative 4
 Prévision d’activité
D. Elaborer un budget prévisionnel Réaliser l’activité d’entraînement E-8. Contrôle de la réalisation et
11. Repérer les objectifs budgétaires  Dépenses prévues
 Cahier des charges
 Directives

12. Déterminer les résultats  Tableaux de bord Evaluation formative 5
 Cahier des charges
 Variations des postes de charges
prévu/réalisé
E. Suivre un budget Réaliser l’activité d’entraînement E-10. Contrôle de la réalisation et
Information sur l’évaluation de fin de module :
La tâche consiste à partir :
- d’un questionnaire, à décrire les principes budgétaires et les principes de la comptabilité analytique.
- d’une étude de cas, à élaborer un budget prévisionnel, à suivre un budget de fonctionnement d’une activité.

6. INFORMATION RELATIVE À LA CONCEPTION ET À L’INTERPRÉTATION DE LA PLANIFICATION
GLOBALE D’UN MODULE
Compte tenu des caractéristiques mêmes de la compétence, les activités d’apprentissage proposées aux
stagiaires dans le plan de module doivent être fondées sur la pratique du métier et sur la création de
produits ou la prestation de services concrets semblables à ceux qu’ils seront appelés à réaliser à leur
entrée sur le marché du travail. Ces activités d’apprentissage doivent intégrer toutes les dimensions de la
compétence (savoirs, savoir faire et savoir être) ; c’est donc dire que l’on doit analyser chaque activité
proposée pour s’assurer qu’elle intègre bien ces dimensions et que leur ordonnancement permet une
progression des apprentissages conduisant à la maîtrise de la compétence visée.
Il faut donc, lorsqu’on aborde la planification d’un module, se représenter ce que l’on veut ultimement faire
réaliser aux apprenants en se posant cette question : « Comment cette activité d’intégration entraînement
traduit-elle de façon réaliste et authentique les exigences de la compétence ? ». « Quels éléments de
contenu sont essentiels à la réalisation de l’activité d’entraînement prévue ? » Toutes ces donnés peuvent
être regroupées dans un tableau qui donne une vision globale des activités de base (éléments de contenu
et exercices) et activités d’entraînement (tâche partielle, globale ou de transfert qui vise la pratique de la
compétence visée).
Dans la façon de planifier globalement l’enseignement d’un module, le formateur doit être familier avec l’un
des facteurs qui présente un impact sur le choix des activités, soit les phases d’acquisition d’une
compétence.
On distingue cinq phases successives d’acquisition d’une compétence : l’exploration, l’apprentissage de
base, l’intégration-entraînement, le transfert des apprentissages et l’enrichissement. Les phases de
l’apprentissage de base, de l’intégration entraînement et du « transfert » sont centrales et elles sont
directement prises en compte lors de l’organisation de l’enseignement. Cependant les phases Exploration
et enrichissement ne doivent pas être négligées dans le cadre de l’organisation de l’enseignement par le
formateur. Dans les énoncés qui suivent chacune des phases est commentée et leur importance précisée.
1. La phase dite « Exploration » consiste pour le formateur à présenter l’objectif d’apprentissage au
stagiaire et à échanger avec lui sur cet objectif afin qu’il en saisisse toute la portée. Dans cette même phase
le formateur doit faire une présentation sommaire de la stratégie qui sera poursuivie et enfin il devra
organiser des activités pédagogiques qui permettent aux apprenants un rappel des connaissances
antérieures nécessaires aux apprentissages à venir. Cette phase d’introduction permet au stagiaire de
saisir l’importance et la pertinence de ce qu’il devra apprendre, de se motiver et de stimuler son intérêt, de
se sentir responsable de ses apprentissages, de faire des liens entre les compétences du programme de
formation et celle qu’il est en train de développer et d’activer les connaissances et les expériences qu’il a
déjà en mémoire au regard de ce qui lui est proposé.
2. La phase « Apprentissage de base » permet l’acquisition des connaissances, des habiletés motrices, des
attitudes et des perceptions qui vont permettre au stagiaire de réaliser adéquatement la tâche. Elle inclut le
traitement des notions et l’assimilation des connaissances de base et l’organisation de l’enseignement dans
des séquences logiques. Au cours de cette phase, le stagiaire encode et organise l’information, met
souvent dans ses propres mots l’information reçue et fait des liens avec ce qu’il sait déjà.
3. L’« Intégration - Entraînement » constitue la troisième phase du processus. Cette phase vise l’intégration
des apprentissages de base aux étapes de réalisation d’une tâche partielle ou complète dans un
entraînement progressif, c’est-à-dire de la tâche la plus simple à la plus complexe correspondant aux
performances déterminées. Au cours de cette phase, le formateur favorise la pratique supervisée et
l’autoévaluation des résultats. Cette phase a l’avantage de faire acquérir au stagiaire de l’assurance par
l’amélioration de la pratique des tâches. Elle permet au stagiaire d’exécuter les tâches partielles ou
complètes sans erreurs et d’intégrer les contenus liés à la compétence.

4. La quatrième phase « Transfert des apprentissages » devrait préparer le stagiaire à mobiliser ses
savoirs, savoir faire et savoir être dans d’autres situations que celles dans lesquelles il a développé ses
compétences. En effet, mobiliser ses compétences dans des situations complètement différentes l’une de
l’autre n’est pas un phénomène spontané ou automatique. Dans un premier temps, le savoir nouvellement
acquis est associé au contexte qui est familier au stagiaire. Cette phase exige du formateur d’avoir la
préoccupation de varier les contextes de réalisation d’une tâche et de veiller à la démonstration d’une
autonomie d’exécution par le stagiaire placé dans le nouveau contexte.
5. La phase « Enrichissement » permet à l’apprenant d’aller plus loin que ne l’indique le programme de
formation. Au cours de cette phase, le stagiaire peut approfondir la compétence développée, acquérir une
plus grande autonomie et développer le goût d’aller plus loin. Au cours de cette phase, le formateur doit
prévoir des activités qui favorisent cet enrichissement et ajoutent de la valeur à ce que le stagiaire a déjà
acquis.
La planification globale d’un module présente, sous forme de tableau, une vision synthèse des activités
devant être conduites par le formateur afin que ce dernier assure au stagiaire des activités permettant
l’intégration de l’ensemble du processus d’acquisition de la compétence visée. Ainsi il est essentiel que les
phases d’acquisition 2, 3 et 4 d’une compétence soient respectées dans le choix des activités et des
stratégies utilisées tout au long du module. Cette façon de faire vise à intégrer le plus tôt possible dans le
module l’ensemble des précisions sur le comportement, tout d’abord dans des activités simples mais qui
deviennent de plus en plus complexes au fur et à mesure du déroulement du module.
Voici des précisions sur les types d’activités apparaissant dans le tableau de planification et les symboles
utilisés.
Types d’activités Symboles

Activité d’apprentissage de base en rapport avec les notions théoriques supportée par
A
des exercices d’application.
Activité d’entraînement se rapporte à un, plusieurs ou à l’ensemble des objets de
formation et doit être effectuée dans le cadre d’une tâche représentative du métier et E
encadrée par le formateur.
Activité de transfert se rapporte, le plus souvent, à tous les objets de formation du
module de formation, doit être représentative du métier et réalisée de façon autonome T
par le stagiaire.
Evaluation est une activité autonome pendant laquelle le stagiaire est évalué à la fin de
V
chacun des modules.
Dans le tableau de planification du présent module, on y retrouve :
Activités d’apprentissage de base qui totalisent 53 heures 30 de notions théoriques et symbolisées

5 par ▲. Ces activités doivent être accompagnées d’exercices relatifs à chacune des nouvelles
notions.
Activités d’entraînement qui totalisent 10 heures constituées de tâches représentatives du métier et
5
symbolisées par . Ces activités sont décrites à la section 8 du présent guide.
Activité de transfert d’une durée de 3 heures constituée de tâches représentatives du métier et
1
symbolisées par √. Ces activités sont décrites à la fin de la section 8 du présent guide.
Évaluation de fin de module d’une durée de 3 heures 30 est symbolisée par ■. Cette activité est
1
décrite dans le guide d’évaluation du programme de formation.

7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 19
Comportement attendu : Gérer le budget de fonctionnement Activités liées aux phases d’acquisition d’une compétence :
A = Apprentissage de base E = Entraînement T = Transfert V = Évaluation de fin de module
Types d’activités A E A E A E A E A E T V
Objets de formation
No de l’activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Définir un budget ▲
A. Décrire les principes budgétaires  √ ■
2. Distinguer les types de comptabilité ▲
3. Repérer les liens entre les types de comptabilité ▲
B. Expliquer le rôle de la comptabilité analytique  √ ■
4. Reconnaître les différentes techniques ▲
5. Comparer les différentes techniques ▲
C. Utiliser les différentes techniques d’évaluation des coûts  √ ■
6. Collecter les données nécessaires ▲
7. Choisir les unités d’œuvre à valoriser ▲
8. Valoriser les unités d’œuvre ▲
9. Prévoir l’activité ▲
10. Valoriser les postes de charges ▲
D. Elaborer un budget prévisionnel  √ ■
11. Repérer les objectifs budgétaires ▲
12. Déterminer les résultats ▲
E. Suivre un budget  √ ■
Durée de chaque activité dont l’ensemble doit totaliser 70 h 2h 1h 3h 1h 10 h 2h 28h 30 3h 10 h 3h 3h 3h 30

8. DESCRIPTION DES ACTIVITÉS D’ENTRAÎNEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION
GLOBALE DU MODULE
Les activités d’entraînement sont définies selon l’analyse du module présentée dans le tableau précédent
« Planification globale ».
Pour les tâches d’entraînement planifiées dans le cadre de ce module, une brève description précise les
objets de formation, le matériel requis, la tâche ainsi que les étapes de déroulement.
Pour l’activité de transfert, la tâche est brièvement décrite au stagiaire car ce dernier doit être capable d’en
définir les étapes et d’organiser le travail à effectuer de façon autonome. Cette activité prépare le stagiaire
à l’évaluation de la compétence visée.
ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 2
Durée de l’activité : 01 heure
Précisions sur le comportement attendu :

L’activité vise à :
A. Décrire les principes budgétaires
Matériel requis :
Description de l’activité :
La tâche consiste à demander au stagiaire de lister les différents budgets élaborer et suivi par une
entreprise, sur un processus de distribution, un processus d’approvisionnement, de fabrication.
Étapes de déroulement
Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.

Durée de l’activité : 01 heure

B. Expliquer le rôle de la comptabilité analytique
Matériel requis :
- Données articles
- Salle informatique, PC
La tâche consiste à demander au stagiaire de préparer un document synthétique résumant en 2 pages
maximum, l’activité B.
Ce travail peut être l’occasion d’une présentation orale.
Ce travail se réalise en salle informatique selon les consignes prévues par le formateur.
Durée de l’activité : 02 heures

C. Utiliser les différentes techniques d’évaluation des coûts
Matériel requis :
- Salle informatique équipée

La tâche consiste à faire réaliser différents exercices reprenant les éléments présentés dans l’activité C.

D. Elaborer un budget prévisionnel
Matériel requis :
- Salle informatique équipée.
La tâche consiste à demander aux stagiaires de lister les étapes d’élaboration d’un budget pour une
activité logistique de l’entrepôt (préparation de commandes, réception, …)
Ensuite, chaque groupe présente la liste des dépenses qui devront être évaluées, les unités d’œuvre à
suivre, leur fréquence, …


E. Suivre un budget
Matériel requis :
- Salle informatique équipée.
La tâche consiste à demander aux stagiaires de rappeler l’ensemble des causes pouvant nuire aux
différentes étapes de suivi du budget.
Le diagramme d’Ishikawa peut être naturellement employé.

ACTIVITE DE TRANSFERT N° 11

A. Décrire les principes budgétaires
B. Expliquer le rôle de la comptabilité analytique
C. Utiliser les différentes techniques d’évaluation des coûts
D. Elaborer un budget prévisionnel
E. Suivre un budget
Matériel requis :
Cette activité d’entraînement consiste à faire réaliser par les stagiaires, un budget d’une prestation
logistique.
Restitutions orale possible
Étapes de déroulement :
Ce travail se réalise en salle informatique selon les consignes prévues par le formateur (possible en
groupe).
9. SECTION DES NOTES TECHNIQUES ET DES MOYENS MEDIA
Pour les éléments de contenu, des notes techniques sont fournies et présentés dans cette section selon
l’ordre établi dans le plan du module.

MODULE 19 : GESTION BUDGETAIRE
SOMMAIRE
A- DECRIRE LES PRINCIPES BUDGETAIRES ....................................................................................... 24

A-1 Définir un budget ................................................................................................................... 24
B- EXPLIQUER LE ROLE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE.......................................................... 26

B-1 Distinguer les types de comptabilité ........................................................................................ 26
B-2 Repérer les liens entre les types de comptabilité ...................................................................... 27
C- UTILISER LES DIFFERENTES TECHNIQUES D’EVALUATION DES COUTS .................................. 30

C-1 Reconnaître les différentes techniques .................................................................................... 30
C-2 Repérer les liens entre les types de comptabilité ...................................................................... 54
D- ELABORER UN BUDGET PREVISIONNEL ........................................................................................ 60

D-1 Collecter les données nécessaires .......................................................................................... 60
D-2 Choisir les unités d’œuvre à valoriser ...................................................................................... 62
D-3 Valoriser les unités d’œuvre ................................................................................................... 63
D-4 Prévoir l’activité ..................................................................................................................... 65
D-5 Valoriser les postes de charge................................................................................................ 65
E-SUIVRE UN BUDGET ............................................................................................................................ 67

E-1 Repérer les objectifs budgétaires ............................................................................................ 67
E-2 Déterminer les résultats ......................................................................................................... 69
EVALUATIONS ......................................................................................................................................... 70
EVALUATION N° 1 ..................................................................................................................... 71
EVALUATION N° 2 ..................................................................................................................... 73
EVALUATION N° 3 ..................................................................................................................... 75
EVALUATION N° 4 ..................................................................................................................... 80
EVALUATION N° 5 ..................................................................................................................... 85
EVALUATION DE FIN DE MODULE ............................................................................................. 89

A- DECRIRE LES PRINCIPES BUDGETAIRES
A-1 Définir un budget
Les principes budgétaires se décomposent de la façon suivante :
- La gestion prévisionnelle :
C’est un mode de gestion qui repose sur l’évaluation des activités futures de l’entreprise, à long, moyen et
court termes. Il exprime le choix des moyens qui ont été retenus par l’entreprise pour atteindre les objectifs
qu’elle s’est fixée sur ces différents termes.
- La gestion budgétaire :
C’est un mode de gestion prévisionnel à court terme qui permet de traduire en budget, l’ensemble des
activités prévues par l’entreprise
Le budget correspond à une prévision chiffrée économiquement, concernant une activité, un

programme d’activités prévisionnelles.
- Le contrôle budgétaire :
C’est une comparaison périodique entre les prévisions budgétaires et les réalisations. Ceci se traduit par
la mise en évidence d’écarts, qu’il convient d’analyser et de résorber par des actions correctives.
- Les tableaux de bord :

Ils sont constitués d’indicateurs d’activités, financiers, que le responsable surveille, lui permettant de réagir
au plus vite en cas de dérive.
Ces principes s’appuient sur la comptabilité générale, permettant l’enregistrement et l’affectation des
mouvements de valeurs dans l’entreprise, et de la comptabilité de gestion, ou comptabilité analytique qui
elle est chargée de constater les coûts dans l’entreprise.
Le système budgétaire est constitué de budgets interdépendants, formant un ensemble cohérent et

représentatif de l’activité de l’entreprise.
Le système budgétaire s’établit en 3 étapes :
- Les prévisions, d’après les objectifs retenus

- La budgétisation : prévisions qui sont chiffrées sur des périodes de temps différentes (année, mois, …)
- Le contrôle : vérification périodique
L’ordre d’établissement des budgets suit un ordre logique :
- Le budget des ventes : il est déterminant car il conditionne naturellement les autres.
- Les autres budgets de l’entreprise
- Le budget général, consolidation de l’ensemble des budgets de l’entreprise
- Le budget de trésorerie, afin de vérifier la cohérence opérationnelle de l’ensemble.

Prévisions
annuelles
Budget des
ventes
Budget de
production
Budget des Budget des achats et Autres budgets

investissements des
approvisionnements
Budget de
trésorerie
Budget
GENERAL

B- EXPLIQUER LE ROLE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
(OU COMPTABILITE DE GESTION)
B-1 Distinguer les types de comptabilité
La comptabilité analytique :
Elle a pour fonction :
- La connaissance des conditions d'exploitation de l'entreprise : au moyen du compte de résultat, la

rentabilité de l'entreprise peut être calculée, mais l'information obtenue reste toutefois très largement
insuffisante pour orienter les décisions de gestion. C'est pourquoi l'entreprise va produire des informations
à usage essentiellement interne sur les conditions d'exploitation de l'entreprise.
- L'évaluation de certains éléments du patrimoine :

 Les stocks : Les stocks sont évalués à leur coût d'acquisition (ou coût d'achat) ou à leur coût de
production (biens produits par l'entreprise elle-même)
 La production immobilisée : les immobilisations corporelles produites par l'entreprise elle-même
doivent être comptabilisées à leur coût de production
- L'explication des résultats : un résultat analytique est la différence entre la contre-valeur monétaire d'un
produit et son coût de revient.
Charges (les coûts) - Produits (Ventes) = Résultat analytique (bénéfice ou perte)
Cet indicateur de rentabilité économique est bien sûr un élément très important qui permet d'orienter les
décisions de gestion. Il faut cependant en relativiser sa signification en fonction notamment des méthodes
qui ont permis de les obtenir.
Exemple :
PRODUITS
A B C
Prix de vente 230 000.00 310 000.00 450 000.00
Coût de revient 200 000.00 280 000.00 500 0 00.00
Résultat Analytique 30 000.00 30 000.00 - 50 000.00
Quantités vendues 100 200 50
Résultat unitaire 300.00 150.00 - 1 000.00
L'entreprise a réalisé un bénéfice de 10 000.00 €, mais ce résultat cache une disparité selon les produits.
Par ce tableau, l'entreprise dispose d'informations suffisantes pour prendre des décisions éventuelles.
Les missions opérationnelles de la comptabilité analytique sont les suivantes :
- Comment les coûts se sont-ils formés ?

- Quelles sont les composantes du prix de vente ?

- Combien coûte telle fonction (approvisionnement, production, distribution, …) ?
- Combien coûtent tels produits, telles activités ?
- Quels sont les Clients, les produits, les secteurs les plus rentables ?
- S’il faut accepter ou refuser une commande, fabriquer ou sous-traiter soi-même ?
B-2 Repérer les liens entre les types de comptabilité
Liens avec la comptabilité générale :
Contrairement à la comptabilité générale, la comptabilité analytique est tournée vers l’intérieur de

l’entreprise.
Elle intéresse avant tout les responsables de l’entreprise avant de s’intéresser à des parties
« externes » à l’entreprise, les services fiscaux par exemple.
Exemple :
« Quels sont les coûts engendrés pour la fabrication d’un pot de compote de fruit ? »
Réponse de la comptabilité générale :

Il a fallu : des matières premières, des emballages, des charges de personnel, des charges externes,
l’amortissement des machines, des coûts d’exploitation.
On ne sait pas comment les coûts se sont formés.
Réponse de la comptabilité analytique :

Elles permettront de savoir combien ont coûté réellement :
- Les matières premières achetées (coût d’achat des matières premières, coût du transport, du stock, …)
- La fabrication (coût des matières premières utilisées, consommation d’énergie, coût du personnel
affecté à cette tâche,…)
- La distribution : (stockage des produits finis, coût des commerciaux, de la publicité, …)
L’analyse des coûts permet de disposer d’informations détaillées sur l’origine des coûts, d’effectuer des
calculs de rentabilité avec des niveaux d‘analyse global ou très fin, d’évaluer la capacité de gestion des
Responsables de l’entreprise, de fixer des prix de ventes réels, de prendre des décisions de gestion, ….
Cependant, les coûts sont issus des charges inscrites dans la comptabilité générale de l’entreprise.
Plan comptable marocain :
Le plan comptable marocain se compose de 8 classes différentes :
Classe 1 : Comptes de financement permanent

Classe 2 : Comptes d’actif immobilisé
Classe 3 : Comptes de l’actif circulant (hors trésorerie)
Classe 4 : Comptes de passif circulant (hors trésorerie)
Classe 5 : Comptes de trésorerie

Classe 6 : Comptes de charges
Classe 7 : Comptes de produits
Classe 8 : Comptes de résultats
Cependant, il est possible de modifier certaines charges afin d’être au plus proche de la réalité, exemple :
- L’étalement d’une prime d’assurance payée en une fois mais qui peut être étalée dans le temps,
- Modifier une charge relative aux amortissements.
Définition d’un coût :
Un coût peut se décomposer en trois composantes :
1- L’objet :
- Un processus : Approvisionnement, Production Distribution
- Un moyen d’exploitation : Une usine, un entrepôt, une famille de produits, …
- Une fonction humaine : un chef de rayon, un directeur logistique, …
- Un marché : un secteur géographique, une catégorie de Clients, …
2- Le moment :
- Un coût prévisionnel ou,
- Un coût constaté
3- Son contenu :
- Un coût partiel ou,
- Un coût complet
 Le formateur peut demander aux stagiaires de donner différents exemples afin de compléter la liste des
« objets » possibles.
Modalités de calcul des coûts :
Les coûts sont constitués par des accumulations de charges, informations qui sont collectées en
comptabilité générale. Cependant, certaines charges, considérées comme pertinente d'un point de vue
économique, ne sont pas enregistrées en comptabilité générale, d'où l'idée d'incorporer des charges
supplémentaires (charges supplétives) à celles de la comptabilité générale. Inversement, pour le calcul
du coût de revient, ne seront pas pris en compte un certain nombre de charges car celles-ci ne sont pas
intéressantes d'un point de vue économique (charges non incorporables).
Charges supplétives : Charges fictives prises en compte par des entreprises qui veulent calculer des
coûts de revient qui ne dépendent ni du mode de financement, ni du régime juridique. On prend en
compte:
- La rémunération des capitaux propres :

Elle n'est pas enregistrée en comptabilité générale mais, cependant, elle représente une charge pour
l'entreprise. En effet, en cas d'insuffisance de capitaux propres, le recours à l'endettement conduit à

l'enregistrement de charges d'intérêts. De même, la décision d'affecter des capitaux disponibles à
l'exploitation d'une entreprise interdit de placer ces capitaux pour en retirer un intérêt. Ce manque à
gagner représente un coût d'opportunité. Cette rémunération fictive est calculée comme un intérêt à partir :
- d'une base (capitaux propres)

- d'un taux
Cette valeur calculée constitue une "différence sur rémunération des capitaux"
- La rémunération fictive de l’exploitant :

Dans certains cas, la comptabilisation des rémunérations correspondant au travail de l'exploitant n'est pas
autorisée. Cette situation est très fréquente dans les petites entreprises, dans lesquelles précisément
l'activité de l'exploitant constitue un facteur de production très important et dans lequel l'exploitant n'est
pas rémunéré par un salaire mais par un bénéfice. Pour éviter donc de minorer systématiquement les
coûts, on incorpore une valeur représentant la contrepartie du travail de l'exploitant (salaires bruts +
charges sociales)
Charges non incorporables : Il s'agit souvent de charges exceptionnelles (dont le caractère même
interdit de les faire apparaître dans les coûts) ainsi que certaines dotations. Ce montant représente une
"différence d'incorporation"

C- UTILISER LES DIFFERENTES TECHNIQUES
D’EVALUATION DES COUTS
C-1 Reconnaître les différentes techniques
La méthode des centres de coûts
Objectifs de la méthode des coûts complets :
1- Déterminer des prix de ventes (s’ils ne sont pas imposés par le marché)
2- Orienter les activités vers les secteurs les plus rentables, à l’inverse alerter sur les
secteurs les moins rentables
3- Elaborer des budgets
4- Contrôler la gestion par comparaison entre les coûts prévisionnels et les coûts réels.
5- Valoriser des stocks
Démarche générale de la méthode :
Approvisionnement Fabrication Distribution
Stock Stock
Coût d’achat jusqu’à Coût de production Coût de distribution

la mise en stock jusqu’à la mise en des produits vendus
stock
Coût de revient des produits vendus
Le coût de revient est naturellement comparé au prix de vente afin d’en dégager un résultat.
Cette méthode est adaptée à de très nombreuses entreprises, industrielles, des services, commerciales.
Elle permet de suivre et de connaître les coûts des différentes étapes de l’élaboration du produit, service
de la façon suivante :
3 Etapes principales :
1- Approvisionnement
2- Production
3- Distribution

Des fonctions auxiliaires, de support.
Dans des entreprises de taille importante, la décomposition est possible, par exemple en Production :
 Préparation de la production
 Production (main d’œuvre, machines, matière, …)
 Entretien des installations (maintenance)
 Contrôle de fin de production
Les entreprises agissant sur des marchés multiples, avec des produits/services multiples, développent des
comptabilités analytiques détaillées (Client, secteurs géographiques, …) afin de mieux suivre leur gestion.
Principes marocains
L’article 5 de la loi n° 9-88 relative aux obligations comptables des commerçants fait obligation aux
entreprises d’établir annuellement un inventaire exhaustif des éléments actifs et passifs de son patrimoine
et procéder ainsi au recensement physique et à l’évaluation de son stock. Les principes de valorisation de
stock sont édictés par le CGNC et la loi fiscale.
D’après le CGNC, le coût des entrées en stocks est déterminé d’après la méthode des coûts complets.
Le CGNC a dressé une liste des coûts qui ne sont pas incorporables dans le coût des stocks, notamment :
- Les frais d’administration générale,
- Les frais de stockage,
- Les frais de recherche et de développement,
- Les frais de distribution et les frais financiers : exceptionnellement, les frais financiers relatifs à des
dettes contractées pour le financement spécifique de production dont le cycle normal d’élaboration est
supérieur à 1 an peuvent être inclus dans le coût des stocks.
- Sont également exclus du coût de production les pertes et gaspillages accidentels ou exceptionnels
ainsi que la quote-part des frais fixes résultant de la sous-activité.
Il faut préciser que les stocks doivent être enregistrés à leur coût réel ; le CGNC n’admet donc pas de
valoriser les stocks selon la méthode des coûts standards. Les sorties de stocks sont valorisées selon les
méthodes du FIFO ou du coût moyen pondéré qui sont les seules méthodes retenues par la loi comptable
et la loi fiscale.
Concernant le choix de la valeur d’inventaire, le plan comptable préconise qu’il convient de déterminer à la
date d’inventaire la valeur actuelle des éléments en stock article par article pour les biens identifiables et
catégorie par catégorie pour les biens interchangeables.
La valeur actuelle étant déterminée à partir du prix de marché. Pour les matières premières, la référence
au marché correspond le plus souvent au prix actuel d’achat majoré des charges accessoires d’achat.
Pour les produits finis et les marchandises, le prix de marché correspond généralement à leur prix de
vente probable diminué du total des charges restant à engager pour réaliser la vente. Pour les produits en-
cours, le prix de vente probable du produit fini correspondant doit être diminué des charges de distribution
et des coûts de production restant à engager.

La répartition des charges :
On répartit l'ensemble des charges en charges directes et charges indirectes :
a- Charges directes :
Il s'agit de charges que l'on peut affecter directement aux coûts. On ne retient généralement que les
matières et la main d'œuvre directe (MOD) car ces éléments sont faciles à identifier
Exemples :
- les matières premières utilisées pour la fabrication d'un produit (charge directe de production),
- le montant des salaires et charges sociales relatif à des heures de travail passées par un ouvrier à la
réalisation d'une commande (représente un élément de charges directes affecté au coût de cette
commande)
b- Charges indirectes :
Leur incorporation aux coûts exige un traitement préalable qui comprend toujours une certaine dose
d'arbitraire.
Il est préconisé un traitement basé sur la méthode des Centres d'Analyse. Un Centre d'Analyse est « un
compartiment » permettant de regrouper des éléments de charges indirectes avant de les imputer aux
coûts.
On trouve comme centres principaux:
- Administration
- Financement
- Gestion du personnel
- Gestion des moyens matériels
- Prestations connexes
- Etudes Technique et Recherche
- Production
- Distribution
Les Centres d'Analyse peuvent regrouper les charges indirectes de ces services par Centre de travail :
- Atelier de fabrication
- Atelier de finition
- Exportations
- Service Après-vente ........
Les charges directes sont affectées aux coûts.

Les charges indirectes sont tout d'abord réparties, puis imputées aux coûts.
Ce traitement utilise des clés de répartition (%) afin de ventiler une charge indirecte sur un centre
d’analyse.

Exemple :
Fabrication de 3 articles : A, B, D
- Nombre d’unités : 1000 A ; 2000 B ; 3000 C
- Matière première par article : 70 DH pour A ; 40 DH pour B ; 10 DH pour C
- Main d’œuvre directe par article : 60 DH pour A ; 90 DH pour B ; 40 DH pour C
Frais indirects répartis entre A, B, et C = 720 000DH.
 Répartition au prorata des unités fabriquées :

Nombre total : 6000 unités, soit 720 000 / 6000 = 12 0DH par unité
 Répartition au prorata des consommations de matières premières :

Nombre total : 180 000DH, soit 720 000 / 180 000 = 40 DH, par DH de matière première consommée.
 Répartition au prorata des frais de main d’œuvre :

Nombre total : 360 000DH, soit 720 000 / 360 000 = 20 DH par DH de main d’œuvre consommée.
Le centre d’analyse va identifier une ou plusieurs unités d’œuvre qui permettront de caractériser
au mieux son activité.
Ce choix d’unité d’œuvre va permettre de répartir les charges indirectes affectées au centre
d’analyse.
Exemples :
- poids : kg, tonne,...
- surface : m2,
- volume : m3, litre,
- quantité ...
- heure machine

Unité de frais : C'est une unité d’œuvre monétaire employée lorsque l'activité de ce centre ne peut pas
être mesurée de façon satisfaisante au moyen d'une unité physique.
Cas d’un Centre Distribution :

Ce service est chargé de vendre des produits dont les coûts sont tous très différents. L'imputation des
charges indirectes sur ces produits en fonction du nombre de produits risque de ne pas être équitable. Ce
système risque de pénaliser les produits les moins chers, en augmentant leur coût de revient. On va donc
prendre comme base, non pas le nombre de produits, mais le chiffre d’affaire généré.
Exemple :
Une entreprise fabrique 1 000 produits :
- 100 produits A
- 100 produits B
- 800 produits C
Les charges directes et indirectes (Centre Production) représentent respectivement par produit : 100 DH,
50 DH, 5 DH
Le montant du Centre de Distribution représente 15 000 DH
Les coûts de production représentent 19 000 DH (10 000 + 5 000 + 4 000)
Quel est le coût de revient des produits ?
C'est la somme du Centre Production et du Centre Distribution
1er cas : Unité d'Œuvre : nombre de produits
Distribution
Total 15 000
Unité d'œuvre Nombre de produits
Nombre UO 1 000
Coût UO 15
Produits A
Nombre PU Total
Centre de production 100 100 10 000
Centre de distribution 100 15 1 500
Coût de revient unitaire 100 115 11 500
Produits B
Nombre PU Total
Centre de distribution 100 15 1 500
Coût de revient unitaire 100 65 6 500

Produits C
Nombre PU Total
Centre de production 800 5 4 000.00
Centre de distribution 800 15 12 000.00
Coût de revient unitaire 800 20 16 000.00
2ème cas : Unité d'œuvre : les coûts de production
Distribution
Total 15 000
Unité de frais (CP) 19 000
Taux de frais 0.7895
Produits A
Nombre PU Total
Centre de distribution 10 000 0.7895 7 895
Coût de revient unitaire 100 178.95 17 895
Produits B
Nombre PU Total
Produits C
Nombre PU Total
 Le formateur fait réaliser différents exercices reprenant ces démarches.
Les étapes de la démarche
La détermination d’un coût de revient par la méthode des centres de coûts suit une démarche en plusieurs
étapes
- La répartition des charges indirectes :
 Le formateur suit et présente l’exemple suivant en reprenant les étapes de la démarche.

CENTRES AUXILIAIRES CENTRES PRINCIPAUX
TOTAUX PRESTATIONS GESTION DES
FABRICATION MONTAGE
CONNEXES MOYENS
Matières consommables 34 000,00 5 000.00 4 000.00 25 000.00
Services Extérieurs (61 & 62) 62 000,00 2 000.00 5 000.00 48 000.00 7 000.00
Impôts & Taxes 42 000,00 8 000.00 4 000.00 20 000.00 10 000.00
Charges de Personnel 90 000,00 2 000.00 20 000.00 40 000.00 28 000.00
Charges de gestion courante 13 200,00 5 000.00 4 700.00 2 500.00 1 000.00
Charges financières 12 300,00 4 700.00 2 600.00 5 000.00
Dotations 14 000,00 8 300.00 1 700.00 4 000.00
REPARTITION PRIMAIRE 267 500,00 35 000,00 42 000,00 144 500,00 46 000,00
Prestations connexes
Gestion des moyens
REPART. SECONDAIRE
UO MP HMOD
Nombre UO 10 000 845
Coût UO

PRESTATIONS GESTION DES
FABRICATION MONTAGE
CONNEXES MOYENS
Prestations connexes 0.70 0.30
Gestion des moyens 0.60 0.40

FABRICATION MONTAGE
CONNEXES MOYENS
Prestations connexes 0.10 0.60 0.30
Gestion des moyens 0.20 0.40 0.40
- 35 000DH des Prestations connexes doivent être réparties à hauteur de 70 % pour le Centre Fabrication
et à hauteur de 30% pour le centre Montage
- 42 000DH du centre Gestion des Moyens doivent être réparties à hauteur de 60 % pour le Centre
Fabrication et à hauteur de 40% pour le Centre Montage
- Le total des Centres Auxiliaires doivent être nuls après la répartition de ces centres dans les centres
principaux.
Le tableau de la répartition secondaire se présente alors de la façon suivante :

FABRICATION MONTAGE
CONNEXES MOYENS
REP. PRIMAIRE 35 000.00 42 000.00 144 500.000 46 000.00
Prestations connexes -35 000.00 24 500.00 10 500.00
Gestion des moyens -42 000.00 25 200.00 16 800.00
REP.SECONDAIRE 0,00 0,00 194 200,00 73 300,00

Cela signifie :
- Le total des Prestations connexes doivent être réparties à hauteur de 10 % pour le Centre Gestion des
Moyens, 60% pour le Centre Fabrication et à hauteur de 30 % pour le Centre Montage. Le total des
Prestations Connexes inclus 20 % du total du Centre Gestion des Moyens.
- Le total du Centre Gestion des Moyens doit être réparti à hauteur de 20 % pour le centre Prestations
Connexes, 40 % pour le Centre Fabrication et à hauteur de 40 % pour le centre Montage. Le total du
Centre Gestion des Moyens inclus 10 % du Centre des Prestations Connexes.
On a donc des participations réciproques. Le problème doit être résolu mathématiquement par le système
d'équation à 2 inconnues :
x = total du Centre Prestations Connexes

y = total du Centre Gestion des Moyens
x = 35 000.00 + 0.20 y
y = 42 000.00 + 0.10 x
On remplace dans la première équation y par sa valeur en fonction de x
x = 35 000.00 + 0.20 (42 000.00 + 0.10 x)
 x = 35 000.00 + 8 400.00 + 0.02 x

 x - 0.02x = 43 400.00
 0.98 x = 43 400.00
 x = 44 285.71
D’où y = 42 000.00 + 0.10 (44 285.71)  y = 46 428.57
Le tableau de la répartition secondaire se présente alors de la façon suivante :

FABRICATION MONTAGE
CONNEXES MOYENS
REP. PRIMAIRE 35 000.00 42 000.00 144 500.00 46 000.00
Prestations connexes - 44 285.71 4 428.57 (2) 26 571.43 13 285.71
Gestion des moyens 9 285.71 (1) - 46 428.57 18 571.43 18 571.43
REP. SECONDAIRE 0.00 0.00 189 642.86 77857.14
(1) Ce montant représente bien 20% du total du Centre Gestion des Moyens (46 428.57 DH)
(2) Ce montant représente bien 10% du total du Centre des Prestations Connexes (44 285.71 DH)

Si nous prenons la première clé de répartition, nous avons le tableau qui se présente alors :

TOTAUX PRESTATIONS GESTION DES
FABRICATION MONTAGE
CONNEXES MOYENS
Matières consommables 34 000,00 5 000.00 4 000.00 25 000.00
Services Extérieurs r 62 000,00 2 000.00 5 000.00 48 000.00 7 000.00
Impôts & Taxes 42 000,00 8 000.00 4 000.00 20 000.00 10 000.00
Charges de Personnel 90 000,00 2 000.00 20 000.00 40 000.00 28 000.00
Charges de gestion courante 13 200,00 5 000.00 4 700.00 2 500.00 1 000.00
Charges financières 12 300,00 4 700.00 2 600.00 5 000.00
Dotations 14 000,00 8 300.00 1 700.00 4 000.00
REPARTITION PRIMAIRE 267 500,00 35 000,00 42 000,00 144 500,00 46 000,00
Prestations connexes -35 000.00 24 500.00 10 500.00
Gestion des moyens -42 000.00 25 200.00 16 800.00
REPARTITION
267 500.00 0.00 0.00 194 200.00 73 300.00
SECONDAIRE
UO MP MOD
Nombre UO 10 000 845
Coût UO 19.42 86.74556213
Le centre de fabrication présente un total de 194 200.00 DH de charges indirectes. On considère que ce
centre de fabrication concoure à la fabrication de 3 produits A, B, C. Pour pouvoir répartir ces charges
indirectes entre les 3 produits, il faut déterminer une clé de répartition, par exemple les Matières
Premières (Unité d'œuvre). La quantité de MP utilisée par chacun des 3 produits est la suivante :
- Produit A : 2 000
- Produit B : 5 000
- Produit C : 3 000
10 000 Kg (Nombre Unités d'œuvre)
Pour chaque Kg de MP utilisé, l'entreprise dépense :
194 200.00
10 000.00 soit 19.42 (Coût de l'Unité d'œuvre)
Le Kg de matière utilisé Nature de l'Unité d'Oeuvre
10000 Kg Quantité d'Unité d'Oeuvre
19,42 Coût de l'Unité d'Oeuvre

Nous aurons alors la répartition suivante :
TOTAL Produit A Produit B Produit C

Nombre Coût UO Total Nombre Coût UO Total Nombre Coût UO Total
FABRICATION 194 200,00 2000 19,42 38 840,00 5000 19,42 97 100,00 3000 19,42 58 260,00
L'Unité d'œuvre (ou unité de frais) est l'unité de mesure de l'activité d'un centre d'analyse
- Le compte de stocks
Notion de coût d'achat :
Les coûts d'achats représentent tout ce que les marchandises et les matières premières ont coûté
jusqu’au moment où leur mise en stock est réalisée :
 Charges directes : Prix d’achat + Frais accessoires d’achat (transport, courtages, commissions,....)
 Charges indirectes : Frais du Centres Approvisionnement +
- préparation des achats d’approvisionnements
- achats (réception, manutention,....)
- magasinage, contrôle, comptabilisation
Les coûts des Centres sont imputés aux coûts d’achats en fonction des Unités d’œuvre (UO)
Coût d'achat = Prix d'achat + Frais accessoires + Frais du Centre Approvisionnement
Les stocks :
Il s’agit d’enregistrer les entrées et les sorties de stocks :
 Les entrées dans le compte de stocks comprennent :

- Le report du stock existant au début du mois (en quantité et en valeur)
- Les acquisitions effectuées au cours du mois évaluées au coût d'achat
 Les sorties des comptes de stocks sont valorisées par l’une ou l’autre des méthodes suivantes :
1/ Méthode CUMP (Coût Unitaire Moyen Pondéré) de fin de période
2/ Méthode PEPS (Premier Entré - Premier Sorti) - ou méthode FIFO (First In - First Out)
Il existe d’autres méthodes :

- Méthode CUMP après chaque entrée
- Méthode LIFO (Last In - First Out)
En fonction de l méthode retenue, la valorisation des stocks donnera des résultats différents qui
influenceront le coût des unités d’œuvre.

Exemple :
Vous êtes chargé d'établir les comptes de stocks selon les méthodes suivantes :
Méthode CUMP
Méthode PEPS (méthode FIFO)
Méthode CUMP après chaque entrée
Les données sont les suivantes :

Centre Approvisionnement
Montant 42 000,00
UO Achats MP
Nombre UO 16250
Coût UO 2,5846
Plastique Encre Fer

Stock initial 14 à 2438,4 DH l'unité 8500 à 14,4 DH l'unité 650 à 53,76 DH l'unité
Stock final 5 7000 400
Différence d'inventaire 2 5
Plastique Encre Fer

Date Qté CU Date Qté CU Date Qté CU
Achats 02/05/1996 50 2 540,00 04/05/1996 6000 15,00 03/05/1996 200 56,00
06/05/1996 10 2 590,80 09/05/1996 1200 15,30 10/05/1996 40 57,12
12/05/1996 40 2 489,20 13/05/1996 4800 14,70 16/05/1996 160 54,88
20/05/1996 30 2 616,20 21/05/1996 3600 15,45 25/05/1996 120 57,68
Utilisations 05/05/1996 34 07/05/1996 3419 06/05/1996 193
09/05/1996 21 11/05/1996 6838 13/05/1996 231
11/05/1996 14 12/05/1996 1710 15/05/1996 39
23/05/1996 68 24/05/1996 5128 28/05/1996 307
Si en fin d’année on constate une différence entre le stock final que l’on devrait avoir entre les entrées et
les sorties et l’inventaire, on construit une ligne sur le tableau appelée « différence d’inventaire »
A/ Méthode CUMP de fin de période :
Les sorties sont valorisées à un coût unitaire moyen qui représente la moyenne arithmétique pondérée
des coûts unitaires des entrées de la période mensuelle (y compris le coût du stock initial)
Le comptable attend la fin du mois pour calculer le CUMP de fin de période

CUMP (Coût Unitaire Moyen Pondéré)
Stocks de Plastique
Q CU T Q CU T
Stock initial 14 2 438,40 34 137,60 Utilisations 137 2 537,7472 347 671,37
Achats
02/05/1996 50 2 540,00 127 000,00
06/05/1996 10 2 590,80 25 908,00
12/05/1996 40 2 489,20 99 568,00
20/05/1996 30 2 616,20 78 486,00 Diff. d'invent. 2 2 537,7472 5 075,49
Centre Approvisionnement 130 2,5846 336,00 SF 5 2 537,7476 12 688,74
144 2 537,7472 365 435,60 144 2 537,7472 365 435,60
Stocks de Encre
Q CU T Q CU T
Stock initial 8 500 14,40 122 400,00 Utilisations 17 095 16,4838 281 790,56
Achats
04/05/1996 6 000 15,00 90 000,00
09/05/1996 1 200 15,30 18 360,00
13/05/1996 4 800 14,70 70 560,00
21/05/1996 3 600 15,45 55 620,00 Diff. d'invent. 5 16,4838 82,42
Centre Approvisionnement 15 600 2,5846 40 319,76 SF 7 000 16,4838 115 386,78
24 100 16,4838 397 259,76 24 100 16,4838 397 259,76
Stocks de Fer
Q CU T Q CU T
Stock initial 650 53,76 34 944,00 Utilisations 770 55,9617 43 090,51
Achats
03/05/1996 200 56,00 11 200,00
10/05/1996 40 57,12 2 284,80
16/05/1996 160 54,88 8 780,80
25/05/1996 120 57,68 6 921,60
Centre Approvisionnement 520 2,5846 1 343,99 SF 400 55,9617 22 384,68
1 170 55,9617 65 475,19 1 170 55,9617 65 475,19
Q CU Total
Plastique 137,00 2 537,75 347 671,37
Encre 17 095,00 16,48 281 790,56
Fer 770,00 55,96 43 090,51
672 552,44
Avantage : On nivelle les variations de prix en cas de fluctuations de cours

Inconvénient : Nécessité d’attendre la fin de la période pour calculer les coûts et les coûts de revient
B/ Méthode FIFO :
C'est une méthode qui consiste à considérer les lots entrés et à calculer la valeur des sorties comme si les
lots entrés les premiers étaient sortis les premiers également

PEPS (Premier Entré Premier Sorti) ou FIFO (First In First Out)
Plastique Encre Fer
50 2 540,00 127 000,00 6000 15,00 90 000,00 200 56,00 11 200,00
50 2,5846 129,23 6000 2,5846 15 507,60 200 2,5846 516,92
Coût d'achat 50 2 542,5846 127 129,23 6000 17,5846 105 507,60 200 58,5846 11 716,92
10 2 590,80 25 908,00 1200 15,30 18 360,00 40 57,12 2 284,80
10 2,5846 25,85 1200 2,5846 3 101,52 40 2,5846 103,38
Coût d'achat 10 2 593,3850 25 933,85 1200 17,8846 21 461,52 40 59,7045 2 388,18
40 2 489,20 99 568,00 4800 14,70 70 560,00 160 54,88 8 780,80
40 2,5846 103,38 4800 2,5846 12 406,08 160 2,5846 413,54
Coût d'achat 40 2 491,7845 99 671,38 4800 17,2846 82 966,08 160 57,4646 9 194,34
30 2 616,20 78 486,00 3600 15,45 55 620,00 120 57,68 6 921,60
30 2,5846 77,54 3600 2,5846 9 304,56 120 2,5846 310,15
Coût d'achat 30 2 618,7847 78 563,54 3600 18,0346 64 924,56 120 60,2646 7 231,75
Stocks de Plastique
ENTREES SORTIES SOLDE

Q CU T Q CU T Q CU T
SI 14 2 438,4000 34 137,60 14 2 438,4000 34 137,60
50 2 542,5846 127 129,23 14 2 438,4000 34 137,60
02/05/1996
50 2 542,5846 127 129,23
14 2 438,4000 34 137,60
05/05/1996
20 2 542,5846 50 851,69 30 2 542,5846 76 277,54
10 2 593,3850 25 933,85
06/05/1996 30 2 542,5846 76 277,54
10 2 593,3850 25 933,85
09/05/1996 21 2 542,5846 53 394,28 9 2 542,5846 22 883,26

10 2 593,3850 25 933,85
11/05/1996 9 2 542,5846 22 883,26

5 2 593,3850 12 966,93 5 2 593,3850 12 966,93
40 2 491,7845 99 671,38
12/05/1996
5 2 593,3850 12 966,93
40 2 491,7845 99 671,38
30 2 618,7847 78 563,54
20/05/1996 5 2 593,3850 12 966,93

40 2 491,7845 99 671,38
30 2 618,7847 78 563,54
23/05/1996 5 2 593,3850 12 966,93

40 2 491,7845 99 671,38
23 2 618,7847 60 232,05 5 2 618,7847 13 093,92
Différence d'inventaire 2 2 618,7847 5 237,57
144 2 537,7472 365 435,60 137 2 533,6066 347 104,11

Stocks de Encre

Q CU T Q CU T Q CU T
SI 8500 14,4000 122 400,00 8500 14,4000 122 400,00
6000 17,5846 105 507,60 8500 14,4000 122 400,00
04/05/1996
6000 17,5846 105 507,60
3419 14,4000 49 233,60 5081 14,4000 73 166,40
07/05/1996
6000 17,5846 105 507,60
1200 17,8846 21 461,52 5081 14,4000 73 166,40
09/05/1996 6000 17,5846 105 507,60
1200 17,8846 21 461,52
5081 14,4000 73 166,40
11/05/1996 1757 17,5846 30 896,14 4243 17,5846 74 611,46
1200 17,8846 21 461,52
12/05/1996 1710 17,5846 30 069,67 2533 17,5846 44 541,79

1200 17,8846 21 461,52
4800 17,2846 82 966,08
2533 17,5846 44 541,79
13/05/1996
1200 17,8846 21 461,52
4800 17,2846 82 966,08
3600 18,0346 64 924,56
2533 17,5846 44 541,79
21/05/1996 1200 17,8846 21 461,52
4800 17,2846 82 966,08
3600 18,0346 64 924,56
2533 17,5846 44 541,79

24/05/1996 1200 17,8846 21 461,52
1395 17,2846 24 112,02 3405 17,2846 58 854,06
3595 18,0346 64 834,39
Diff. d'inventaire 5 18,0346 90,17
24 100 16,4838 397 259,76 17 095 15,9977 273 481,14

Stocks de Fer

Q CU T Q CU T Q CU
SI 650 53,7600 34 944,00 650 53,7600
200 58,5846 11 716,92 650 53,7600
03/05/1996
200 58,5846
193 53,7600 10 375,68 457 53,7600
06/05/1996
200 58,5846
40 59,7045 2 388,18 457 53,7600
10/05/1996 200 58,5846
40 59,7045
231 53,7600 12 418,56 226 53,7600
13/05/1996 200 58,5846
40 59,7045
39 53,7600 2 096,64 187 53,7600
15/05/1996 200 58,5846
40 59,7045
160 57,4646 9 194,34 187 53,7600
200 58,5846
16/05/1996
40 59,7045
160 57,4646
120 60,2646 7 231,75 187 53,7600
200 58,5846
25/05/1996 40 59,7045
160 57,4646
120 60,2646
187 53,7600 10 053,12
120 58,5846 7 030,15 80 58,5846
28/05/1996 40 59,7045
160 57,4646
120 60,2646
1 170 55,9617 65 475,19 770 54,5119 41 974,15
Total
Plastique 347 104,11
Encre 273 481,14
Fer 41 974,15
662 559,40

- Les coûts de production
Charges directes :
Coût des matières consommées (sorties)
Charges de MOD (Main d’Œuvre Directe)
+ Charges indirectes des différents centres :
Centre 1
Centre 2
______________________________________
= Coût de production
Les matières consommées représentent les Matières Premières, les marchandises, ... que l'on a utilisé
pour produire
Exemple : Une entreprise fabrique un produit A
Centre 1 Centre 2 Distribution Administration

50 500.00 27 000.00 60 000.00 25 000.00
UO ou Assiette de Frais Utilisations MP HMOD CPPV CPPV
Nombre 1 000 600 162 317.40 162 317.40
Coût UO ou Taux de frais 50.50 45.00 0.36965 0.154019
 Nombre d’unités produites : 400

 Stock initial de produits : 25 à 350.00 DH l’unité
 Stock final de produits : 5
Quantité Coût Unitaire TOTAL

Charges Directes
MP 1 000 30.00 30 000.00
MOD 600 80.00 48 000.00
Charges Indirectes
Centre 1 1 000 50.50 50 500.00
Centre 2 600 45.00 27 000.00
TOTAL 155 500,00
Nombre UO 400
Coût UO 388,75
On affecte la totalité des charges indirectes sur le produit A
Ensuite, on calcule le coût de production des produits vendus CPPV

Suite exemple :
Nous avons vendus (400+25) - 5 soit 420 produits CPPV
Q CU T Q CU T
Stock Initial 25 350.00 8 750.00 Sorties 420 386.47 162 317.40
Production 400 388.75 155 500.00 Stock Final 5 386.52 1 932.60
Total 425 386.47 164 250.00 Total 425 164 250.00
Remarque :
- Ligne production : il s’agit des produits fabriqués (quantités fabriquées et coût de production obtenu)
- Les 386.47 DH correspondent au CUMP
- Les sorties correspondent exactement à ce que l’on recherche, à savoir le coût de production des
produits vendus. Quant au nombre, il est obtenu par différence entre les entrées (SI + fabrication) et le
SF. (L’hypothèse nous indique ici le montant du stock final). Autre hypothèse : on aurait pu nous donner
le montant des ventes proprement dites.
- Le stock final - à l’unité - est un peu différent car il s’agit (comme c’est souvent le cas) d’un problème
d’arrondi :
Montant total 164 250.00

Montant des sorties 162 317.40
Stock final 1 932.60
Nombre 5 soit DH 386.52 (1932.60 / 5)
Montant des coûts de production des produits vendus : 162 317.40 DH
- Le coût de revient
Coût de production des produits vendus

+ Coût Hors Production (Administration, Distribution,.....)
= Coût de revient
Suite exemple :
Q CU T
Coût de Production des produits vendus 420 386.47 162 317.40
Coût Hors Production :
Administration 162317.40 0.154019 25 000.00
Distribution 162317.40 0.36965 60 000.00
COUT DE REVIENT 420 588.85 247 317.40

- Le résultat analytique
Il ne reste plus qu’à calculer le résultat analytique :
Ventes
- Coût de revient
= Résultat Analytique
Suite exemple :
 Ventes des produits : 420 à 600.00 DH
Ventes 420 600.00 252 000.00

Coût de revient 420 588.85 247 317.40
Résultat Analytique 420 11.15 4682.60
Même exemple que précédemment mais l'entreprise fabrique 2 produits A et B :
A B
Kg MP 600 400
Coût des MP 30 30
HMOD 350 250
Coût des HMOD 80 80
Nombre de produits finis fabriqués 250 150
Stock initial 13 12
Montant du stock initial 2 630,00 3 780,00
Stock final 3 2
Montant des ventes unitaires 600,00 620,00
Centre 1 Centre 2
Charges indirectes 50 500,00 27 000,00
UO Kg MP HMOD
Coût UO 50,50 45,00
COUT HP Montants Assiette de frais

Administration 60 000,00 CP des produits vendus
Distribution 25 000,00 CP des produits vendus
Total 85 000,00

Calculs des coûts de production
TOTAL Produits A Produits B

Nbre CU Total Nbre CU Total
Charges directes
MP 30 000,00 600 30 18 000,00 400 30 12 000,00
MOD 48 000,00 350 80 28 000,00 250 80 20 000,00
Charges indirectes
Centre 1 50 500,00 600 50,50 30 300,00 400 50,50 20 200,00
Centre 2 27 000,00 350 45,00 15 750,00 250 45,00 11 250,00
Total 155 500,00 92 050,00 63 450,00

Nombre de produits 250 150
Coût unitaire 368,20 423,00
On répartit les charges indirectes entre les 2 produits A et B
Calcul des stocks de produits finis et des CP des produits vendus :
Produits A
Qté CU Total Qté CU Total

Stock initial 13 202,31 2 630,00 Sorties (ventes) 260 360,00 93 600,00
Production 250 368,20 92 050,00 Stock final 3 360,00 1 080,00
263 360,00 94 680,00 263 94 680,00
Produits B
Qté CU Total Qté CU Total

Stock initial 12 315,00 3 780,00 Sorties (ventes) 160 415,00 66 400,00
Production 150 423,00 63 450,00 Stock final 2 415,00 830,00
162 415,00 67 230,00 162 67 230,00
Coût de production des produits vendus : 93 600.00 + 66 400.00 = 160 000.00 DH
On répartit les coûts hors production entre les 2 produits A et B en fonction du CPPV propre à chaque
produit.

- Le cas des produits en-cours
Période n-1 Période n Période n+1

Charges de la période
Encours Production terminée n Encours

fin de période n-1 fin de période n
Coût de production n
Charges de la période
+ Encours initiaux
- Encours finals
= Coûts de production
Les encours sont délicats à évaluer et leur valorisation est généralement forfaitaire (ils représentent
souvent une fraction du produit fini).
Exemple :
 2 000 articles sont mis en fabrication

 1 900 articles sont terminés
 Les encours sont considérés comme ayant en moyenne consommé la moitié de leurs charges
 Total des charges de la période : € 5 000 000.00
Evaluation des encours : 5 000 000 x 50 = 128 205 environ

1 950
- Les produits dérivés :
Certaines fabrications donnent en plus du produit principal des produits résiduels (déchets et rebuts) et
des sous-produits :
Déchets et rebuts :
 Les déchets sont des résidus de fabrication (ex : copeaux de métal)

 Les rebuts sont des produits finis impropres à l'usage prévu (pièces cassées ou détériorées, éléments
à dimension non conformes, etc. ...)
Evaluation :
Si les déchets et rebuts n'ont pas de valeur marchande, il est inutile d'en déterminer le coût. Par contre,
leur évacuation peut entraîner des frais (transport, manutention,...). Ces charges sont incorporées aux
coûts de production des produits finis.
Si les déchets et rebuts peuvent être vendus, ils ont une valeur marchande.

2 cas peuvent se présenter :
1er cas : le prix de vente est déduit pour réduire d'autant le coût de production
2ème cas : les ventes sont ajoutées au résultat global analytique (on considère ces produits comme des
éléments à coût de production nul) ou au résultat provenant de la vente des produits finis.
- Les sous-produits :
Ce sont des produits secondaires obtenus au cours de la fabrication d'un produit principal, objet essentiel
de l'exploitation (l'industrie chimique fournit de nombreux exemples). Le sous-produit se distingue du
déchet par son importance, par le fait qu'une exploitation pourrait avoir sa fabrication comme objectif et
parfois par la nécessité de sa transformation.
Les sous-produits peuvent être traités :
- comme des déchets (cas assez rare)

- comme des produits finis avec calcul de coût de production (c'est le cas notamment
lorsqu'il faut une transformation complémentaire avant la vente).
Evaluation :
Les charges afférentes sont souvent difficilement séparables de l'ensemble de charges de production.
Aussi a-t-on recours à des méthodes de calcul +/- arbitraire comme celle ci-après :
La méthode ABC (Activities Based Costing),
Origine de la méthode.
L’automatisation des processus de production.
Avec le développement de l'automatisation des processus de production, la part des coûts de revient
consacrée à la fabrication, dont les charges directes, diminue régulièrement. Au siècle dernier, les
fabrications en grande masse de produits standardisés permettaient de réaliser des économies d'échelles.
Désormais, les coûts de revient sont de plus en plus constitués par les dépenses (charges indirectes) liées
au fonctionnement des services de recherche, de développement, de gestion, aux dépends des services
et ateliers de fabrication.
Par conséquent, la comptabilité de gestion n'est plus centrée sur le produit ou le service en distinguant les
charges directes (de production) et les charges indirectes (administratives, d'entretien, etc...). Ce n'est plus
seulement le volume de production qui explique l'évolution des coûts de revient.
Le recours à la sous-traitance.
Avec le recours à la sous-traitance, les approvisionnements en matières premières brutes diminuent au

profit des achats de composants et de sous-ensembles destinés à être assemblés ou montés.
L’émergence de certaines fonctions.
Certaines fonctions ont vu leur importance croître telles que les activités marketing, ingénierie,
télédistribution, gestion des ventes, publicité et leur coût ont fortement augmenté.

La réduction de la durée du cycle de vie des produits.
Les exigences des consommateurs et leur recherche d'identification conduisent les entreprises à
différencier les produits proposés et à concevoir de nouveaux produits d'où une réduction de la durée du
cycle de vie des produits. Les séries mises en fabrication sont plus courtes. Par contre, les activités de
logistique, de transport, d'informatique, de recherche qualité se sont beaucoup développées. Leurs coûts
ont très fortement progressé.
Le produit physique réel fabriqué et vendu, n'est plus qu'un élément parmi l'activité globale de l'entreprise,
faite désormais et de plus en plus, de services à la clientèle, de maintenance, de qualité, de juste à
temps, de sur mesure, de livraison rapide, de garantie prolongée, générateur de valeurs.
Le travail en flux tendus.
Les entreprises travaillent de plus en plus en flux tendus d'où la diminution des problèmes liés au
stockage des matières premières et des produits finis.
La méthode.
La méthode ABC se caractérise par :
 L’abandon de la référence au produit pour privilégier la référence à l'activité,

 La réduction de la place consacrée à la fonction production,
 La prise en compte de la valeur créée par certaines activités.
Les caractéristiques de la méthode ABC.
Caractéristiques.
Une activité se définit comme un ensemble de tâches élémentaires.
Le premier principe est tout d'abord de recenser toutes les activités génératrices de valeur puis
ensuite d'évaluer pour chacune d'elles, le coût correspondant.
L'inducteur est l'unité de mesure de l'activité.
Un processus est un ensemble d'activités nécessaires pour fournir un produit ou un service.
La méthode ABC se concentre essentiellement sur les coûts des activités qui seront affectés par la suite
aux coûts des produits fabriqués et vendus.
Le coût d'une activité quelconque peut ainsi, être constitué des coûts relatifs aux tâches suivantes :
Commande + Fabrication + Facturation + Expédition + Maintenance
Objectifs.
Objectifs essentiels visés :
 Calculer des coûts de revient "pertinents" ;

 Affiner les relations : activités => coûts de revient ;
 Evaluer les coûts des "cycles de vie" des activités

Selon la méthode ABC on considère que :
 Les produits ou les services consomment des activités,

 Les activités consomment des ressources (matérielles, humaines, financières).
La démarche utilisée se caractérise par :
 Une décomposition des coûts des centres existants en activités,
 Le repérage d'unités d'activité dites "inducteurs de coûts", qui peuvent être classé en :
1. inducteurs de volume : heures-machine, heure de main d'œuvre, kilogramme de matière première,

etc...
2. inducteurs d'organisation ou de gestion : nombre de séries fabriquées, nombre de commandes
passées, nombre de livraisons, etc...
3. inducteurs de produits ou de services : nombre de références, nombre de fournisseurs, nombre
de clients, etc...
4. inducteurs caractéristiques de l'entreprise : superficie, chiffre d'affaires, etc...
Ces inducteurs de coûts peuvent être communs à plusieurs activités : inducteurs de coûts
transversaux ou inducteurs d'activités.
Ainsi, les activités ayant le même inducteur sont regroupées en "centre de regroupement".
Pour chaque centre, il s'agit de calculer les coûts unitaires de ces inducteurs en divisant le coût total
par le nombre d'inducteurs.
Les charges indirectes seront ensuite imputées aux coûts de revient des produits et des services à partir
des coûts des inducteurs.
Les besoins de la méthode ABC
La méthode ABC nécessite :

 La mise en place d'une gestion opérationnelle rigoureuse et précise
 L’optimisation des ressources ou des moyens mis en œuvre ;
 La gestion stratégique "des cycles de vie" des gammes de produits et de services.
Exemples d'activités.
 Gestion des commandes clients,

 Logistique distribution,
 Gestion des approvisionnements,
 Lancement de fabrication,
 Production,
 Assemblage, montage,
 Contrôle qualité,
 Conditionnement, emballage,
 Expédition, livraison, service après-vente,
 ...

Le coût de revient des produits.
Les coûts de revient des produits comprennent :
 Les charges directes :

o les coûts des matières premières, des composants,
o les coûts de la main d'œuvre directe.
 Les charges indirectes :

Les coûts des inducteurs pour les différentes activités réalisées.
Cette approche des coûts par activité permet de mieux prendre en compte leur réalité économique dans
les processus de production complexes et automatisés.
Remarques
Le choix des inducteurs d'activités peut paraître arbitraire et discutable comme le sont les choix des unités
d'œuvre dans la méthode « centre de coûts ».
La méthode ABC ne garantit pas la "vérité des coûts réels". Elle permet cependant d'améliorer leur
analyse et de cerner certaines charges.
En repérant les ressources consommées par chaque activité, elle permet d'apprécier son efficacité et de
susciter des moyens d'amélioration de la productivité.
Sa mission n'est plus centrée seulement sur l'évaluation des coûts mais aussi d'identifier toutes les
activités créatrices de valeurs pour l'entreprise et son développement.
Exemple :
Une entreprise fabrique et vend un produit P.

Pour un mois donné, nous avons les renseignements suivants :
- charges directes par produit :
- matières premières consommées : 60DH
- main d’œuvre : 2 heures à 18DH
- prix de vente : 300DH
Nombre de produits fabriqués et vendus : 6000
Tableau de calcul du coût des inducteurs

VOLUME COÛT
ACTIVITES RESSOURCES INDUCTEUR
INDUCTEUR INDUCTEUR
Gestion des commandes
1600 Commandes passées 50 32
fournisseurs
Fabrication produit 264 000 Heure de fabrication 12 000 22
Etablir une facture 3 200 Facture établie 400 8
TOTAUX 268 500

Coût de revient de P :
Charges directes :
- matières : 6 000 * 60
- main d’œuvre : 6 000 * (2 * 18) = 216 000
Charges indirectes : 268 800
- coût de revient : 360 000 + 216 000 + 268 800 = 844 800
Résultat : (300 x 6 000) – 844 800 = 955 200 DH
C-2 Repérer les liens entre les types de comptabilité
 Le formateur utilise Le Plan Comptable Marocain ainsi que le Code Général de la Normalisation
Comptable (CGNC).
« TITRE 5, chapitre 2
Modalités de fonctionnement de la comptabilité analytique
A - présentation
Le présent chapitre consacré à la Comptabilité analytique, est volontairement limité car, dans une
économie libérale, le normalisateur comptable ne saurait imposer aux entreprises des méthodes d'analyse
et de représentation de leur gestion qui doivent être choisies par chaque entité, en fonction de sa politique
et de sa stratégie, de sa structure et de son organigramme et de ses méthodes de fonctionnement.
Le P.C.G.E se propose néanmoins de mettre à la disposition des entreprises un langage et un cadre
général susceptibles de convenir à la très grande majorité, voire à la totalité d'entre elles.
Chaque entreprise, afin de répondre au mieux à ses besoins spécifiques d'information internes exprimés
par les responsables de la gestion, aux divers niveaux de celle-ci, adapter ce cadre général.
Les éléments fournis dans ce chapitre sont de trois ordres :
- une terminologie liée à la comptabilité analytique et qui s'inscrit dans la terminologie générale (cf.
chapitre V terminologie) ;
- un cadre comptable et une nomenclature de comptes purement indicatifs, mais susceptibles de rendre
d'appréciables services aux entreprises désireuses de créer une comptabilité analytique, condition
fondamentale d'une gestion rigoureuse;
- les points d'articulation entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique.
La comptabilité analytique vise les principaux objectifs suivants :

- connaître les coûts et les résultats des différentes fonctions de l'entreprise ;
- permettre d'évaluer certains éléments du bilan de l'entreprise ;
- analyser les résultats après calcul des coûts des biens et services et leur comparaison aux prix de
vente.
Dans le domaine de la gestion budgétaire, la comptabilité analytique permet d'analyser les écarts entre les
prévisions de charges et de produits (coûts préétablis et budget) et les charges et les produits réels.

Biens que le coût complet soit nécessaire aux évaluations de la comptabilité générale en ce qui concerne
les coûts d'acquisition et de production des stocks et des immobilisations, aucune hiérarchie n'est
proposée entre les grandes méthodes de conception et de calcul des coûts :
- Coût complet incluant, à chaque niveau, toutes les charges directes et une fraction raisonnablement
rattachée de charges indirectes ;
- Coût variable limité aux charges qui varient de façon sensiblement proportionnelle au volume d'activité
de l'entreprise, et permettant de dégager une marge sur coût variable souvent indispensable aux
calculs prévisionnels de coûts ;
- Coût direct ne retenant, dans chaque coût, que les charges directement affectables au service ou au
produit concerné (charges variables et charges fixes ou de structure), permettant de dégager une
marge sur coût direct devant contribuer à couvrir les charges communes à toutes les activités de
l'entreprise ;
- Coût d'imputation rationnelle, variante du coût complet ne retenant dans ce dernier les charges fixes
qu'au prorata du rapport :
Niveau réel d'activité/niveau normal d'activité, généralement inférieur à 1 (sous activité) mais qui peut
être temporairement supérieur (suractivité) ;
- Coût marginal calculé sur la dernière unité produite, la dernière tranche de production, coût alors
comparé à la recette marginale correspondante, de manière à obtenir la rentabilité marginale de
l'opération.
Par ailleurs toutes ces méthodes sont à utiliser :
- dans le cadre d'une approche historique, a posteriori, afin d'éclairer l'entreprise sur les conditions de
son activité passée ;
- mais surtout, dans toute la mesure du possible, dans celui d'une approche prévisionnelle : calcul des
coûts préétablis, des marges et des résultats préétablis, permettant de comparer les coûts, marges,
résultats réels aux montants prévisionnels (budgétés) et d'en tirer, dans les meilleurs délais, les
conséquences au niveau de l'action et de la gestion.
B- Fonctionnement des groupes de comptes
90. Comptes de produits et charges réfléchis

Les comptes réfléchis permettent de tenir une comptabilité analytique autonome de la comptabilité
générale.
Le compte de produits et charges de la comptabilité générale est analysé pour chacune de ses
composantes dans le cadre d'une comptabilité analytique autonome tout en assurant un raccordement
rigoureux des deux comptabilités (générale et analytique).
Les deux comptabilités sont tenues chacune selon le principe de la partie double.
Les comptes qui inscrivent en comptabilité analytique les stocks, les charges et les produits de la
comptabilité générale fonctionnent comme un miroir-plan réfléchissant les comptes de la comptabilité
générale dans la comptabilité analytique.
91. Comptes de reclassement et d'analyse.

Le groupe de comptes 91 permet un reclassement des charges et des produits dans un ordre différent de
celui prévu par la comptabilité générale, soit pour obtenir des valeurs significatives, soit pour faciliter
l'analyse ultérieure. Le reclassement ne se rapporte pas forcément à une division réelle de l'entreprise.

92. Sections analytiques
Ces comptes correspondent généralement à un certain nombre de divisions d'ordre comptable dans
lesquelles sont groupés, préalablement à leur imputation aux comptes de coûts, les éléments de charges
qui ne peuvent être affectés à ces comptes.
Chaque division peut correspondre à un centre de responsabilité lequel peut être subdivisé en plusieurs
centres de travail bien déterminés.
Chaque centre de travail peut, à son tour, être partagé en plusieurs sous-ensembles correspondant à des
sous-fonctions permettant d'affiner l'analyse des charges et des produits.
Les sections peuvent être classées selon l'ordre des fonctions économiques de l'entreprise qu'ils
représentent :
- administration, financement, gestion du personnel, gestion des bâtiments et du matériel,
approvisionnement, production, distribution etc...
Chaque fonction de l'entreprise peut nécessiter une ou plusieurs sections. Il est ouvert autant de comptes
par fonction que l'analyse l'exige.
Les sections peuvent, le cas échéant, se céder des prestations les unes aux autres ; ces prestations sont
exprimées en unités d'œuvre.
Le coût de chaque unité d'œuvre est égal au rapport de l'ensemble des charges de la section par le
nombre de ses unités d'œuvre.
93. Coûts d'achat ou de production

Pour les entreprises de négoce, ces comptes permettent de calculer le coût d'achat des marchandises
vendues.
Pour les entreprises de production et de transformation, ces comptes permettent de calculer le coût des
produits à leurs différents stades d'élaboration y compris le stade de leur entrée en magasin.
94. Inventaire permanent des stocks

Les comptes d'inventaire permanent sont normalement destinés à suivre tous les mouvements d'entrées
et de sorties des stocks afin de connaître les existants chiffrés en quantités et en valeurs.
95. Coûts de revient

Ces comptes permettent aux entreprises de calculer le coût des produits dans l'état où ils se trouvent au
stade final (coût de la distribution inclus).
96. Ecarts sur coûts préétablis

Lorsque l'analyse entre coûts préétablis et coûts réels fait apparaître des écarts, ces derniers sont inscrits
dans les comptes du groupe 96.
97. Différences d'incorporation

Certains produits et charges font l'objet de différences d'incorporation entre ceux inscrits en comptabilité
générale et ceux inscrits en comptabilité analytique. Ces différences sont prises en charges par le groupe
de comptes 97.
98. Résultats analytiques

A l'arrêté de la comptabilité analytique, l'ensemble des comptes de coûts sont virés au compte 98 résultats
analytiques dont le solde fait apparaître un bénéfice (ou une perte) en principe de même montant que
celui de la comptabilité générale.
99. Comptes de liaison internes

Entre les comptes analytiques autonomes de différents établissements regroupés dans une comptabilité
générale unique, les liaisons des comptabilités analytiques sont assurées par le groupe de comptes 99.

Liste des comptes
90 comptes de produits et charges réfléchis
903 Stocks et provisions pour dépréciation de stocks réfléchis
9031 Stocks réfléchis
9039 Provisions pour dépréciation des stocks réfléchis
906 Charges réfléchies
9061 Charges d'exploitation réfléchies
9063 Charges financières réfléchies
9065 Charges non courantes réfléchies
9067 Impôts sur les résultats réfléchis
907 Produits réfléchis
9071 Produits d'exploitation réfléchis
9073 Produits financiers réfléchis
9075 Produits non courants réfléchis
908 Résultats réfléchis
9081 Résultat d'exploitation réfléchi
9083 Résultat financier réfléchi
9084 Résultat courant réfléchi
9085 Résultat non courant réfléchi
9086 Résultat avant impôts réfléchi
9088 Résultat après impôts réfléchi
91 Comptes de reclassement et d'analyse

Les comptes de cette rubrique sont ouverts et attribués selon les nécessités de l’entreprise.
92 Sections analytiques
921 Sections générales
9211 Section A
9212 Section B
923 Sections d'approvisionnement
9231 Section A
9232 Section B
925 Sections de production
9251 Section A
9252 Section B
927 Sections de distribution
9271 Sections A
9272 Section B
928. Autres sections analytiques
9281 Section A
9282 Section B
93. Coûts d'achat ou de production

933 Coûts d'achat
9331 Coûts d'achat de marchandises
9335 Coûts d'achat de matières et de fournitures
935 Coûts de production
9351 Coûts de production des produits (groupe A)
9352 Coûts de production des produits (groupe B)
938 Autres coûts d'achats ou de production
9381 Coûts de production des immobilisations

94 Inventaire permanent des stocks
941 Inventaire permanent des marchandises
9411 Marchandises (groupe A)
9412 Marchandises (groupe B)
9416 Marchandises en cours de routes
9418 Autres marchandises
942 Inventaire permanent des matières et fournit. Consommables
9421 Matières premières
9422 Matières et fournitures consommables
9423 Emballages-
9426 Matières et fournitures consommables en cours de route
9428 Autres matières et fournitures consommables
943 Inventaire permanent des produits en cours
9431 Biens en cours
9434 Services en cours
9438 Autres produits en cours
944 Inventaire permanent des produits inter. Et produits résiduels
9441 Produits intermédiaires
9445 Produits résiduels
9448 Autres produits intermédiaires et produits résiduels
945 Inventaire permanent des produits finis
9451 Produits finis (groupe A)
9452 Produits finis (groupe B)
9456 Produits finis en cours de route
9458 Autres produits finis
949 Provisions pour dépréciation des stocks
9491 Provisions pour dépréciation des marchandises
9492 Provisions pour dépréciation des matières et four . Consommables
9493 Provisions pour dépréciation des produits en cours
9494 Provisions pour dépréciation. Des produits intermédiaires. Et produits résiduels
9495 Provisions pour dépréciation des produits finis
95 Coûts de revient
953 Coûts de revient des marchandises
9531 Coûts de revient des marchandises (groupe A)
9532 Coûts de revient des marchandises (groupe B)
955 Coûts de revient des produits
9551 Coûts de revient des produits (groupe A)
9552 Coûts de revient des produits (groupe B)
958 Autres coûts de revient
9581 Coûts de revient (groupe A)
9582 Coûts de revient (groupe B)
96 Ecarts sur coûts préétablis

962 Ecarts sur sections
9621 Ecarts sur quantités
9622 Ecarts sur coûts.
964 Ecarts sur inventaire permanent des stocks
9641 Ecarts sur quantités
9642 Ecarts sur coûts

97 Différence d'incorporation
971 Charges non incorporables
9710 Charges non incorporables
972 Charges supplétives incorporées
9720 Charges supplétives incorporées
973 Produits non incorporés
9730 Produits non incorporés
974 Différences sur charges incorporables
9740 Différences sur charges incorporables
975 Différences sur produits incorporables
9750 Différences sur produits incorporables
976 Différences d'inventaire
9761 Différences d'inventaire sur marchandises
9762 Différences d'inventaire sur matières et fournitures consommables
9763 Différences d'inventaire sur produits en cours
9764 Différences d'inventaire sur produits intermédiaire. Et produits résiduels
9765 Différences d'inventaire sur produits finis.
977 Différences sur niveau d'activité
9770 Différences sur niveau d'activité
978 Autres différences d'incorporation
9780 Autres différences d'incorporation
98 résultats analytiques
981 Résultats analytiques sur marchandises
9811 Résultats analytiques sur marchandises (groupe A)
9812 Résultats analytiques sur marchandises (groupe B)
982 Résultats analytiques sur biens produits
9821 Résultats analytiques sur biens produits (groupe A)
9822 Résultats analytiques sur biens produits (groupe B)
983 Résultats analytiques sur services produits
9831 Résultats analytiques sur services produits (groupe A)
9832 Résultats analytiques sur services produits (groupe B)
986 Reports des écarts sur coûts préétablis
9860 Reports des écarts sur coûts préétablis
987 Reports des différences d'incorporations
9870 Reports des différences d'incorporations
99 comptes de liaisons internes

991 Liaisons internes propres à un même établissement
9910 Liaisons internes propres à un même établissement
995 Cessions à d'autres établissements
9951 Cessions fournies à d'autres établissements
9955 Cessions reçues d'autres établissements

D- ELABORER UN BUDGET PREVISIONNEL
 Le guide ayant traité dans les parties précédentes :

- des méthodes et principes de détermination des différentes valeurs des unités d’œuvre
Le formateur développera à l’aide de l’exemple suivant les différentes parties de cette séquence.
Il s’agit d’employer cette partie pour permettre les applications professionnelles futures en s’inscrivant
dans une démarche globale.
D-1 Collecter les données nécessaires
LES DIFFERENTS COUTS LIES AU FONCTIONNEMENT D’UN ENTREPÔT
- 1ère categorie : La main d’oeuvre
 Responsable entrepôt
 Secrétaires
 Chef de quai
 Manutentionnaires, magasiniers
 Préparateurs commande, réceptionnaires
Le coût du personnel s'entend avec les charges patronales incluses.
- 2ème catégorie : Les matériels de manutention
Cette catégorie concerne les matériels de manutention, qui regroupe tous les engins mécanisés ou non
permettant de déplacer sur des distances relativement courtes des charges légères ou lourdes. Ces
déplacements peuvent être effectués tant dans plan longitudinal que vertical.
 Chariot de manutention
 Equipements de quais
 Rampe de chargement / Pont de chargement
 Equipements pour le travail en hauteur
 Passage de marche
 Diable de manutention
Le matériel peut être soit :
Loué le coût de location - maintenance incluse (full service voir GS M10)

Acquis le coût de possession du matériel
Amortissements - Maintenance - Rémunération des capitaux investis.

Choix de l’option :
ACQUISITION LOCATION
1. Immobilisation de capitaux 1. Aucun investissement
2. Coût d'exploitation croissant 2. Gestion externalisme du matériel
3. Coût d'entretien pris en charge 3. Prise en charge de la maintenance
4. Dépréciation avec le temps 4. Matériel renouvelé régulièrement
Dans les faits, le choix entre acquisition et location est fonction de l'utilisation du matériel.
 Forte exploitation (usure rapide) :  Location (optique court terme)

 Exploitation réduite :  Acquisition (optique long terme)
 Location  Logique d'exploitation

 Acquisition  Logique patrimoniale
- 3ème catégorie : Le matériel de stockage
 Le plus souvent le matériel est acquis.
 Investissement sur le Long terme,

 Faible usure,
 Faible technicité (obsolescence 0)
- 4eme catégorie : Le bâtiment
 Valeur locative du bâtiment,

 Assurances,
 Frais divers (téléphone, papier, fax ...)
LA CONSTRUCTION DU COUT ENTREPOT
II s'agit de regrouper les coûts listés précédemment au sein de blocs homogènes au regard du
fonctionnement d'un entrepôt.
On distingue 3 blocs formant une formule trinôme suivant le parcours d'une palette dans un Entrepôt :
 Coût Entrée / Sortie,

 Coût de l’infrastructure de stockage,
 Coût de préparation des commandes.

D-2 Choisir les unités d’œuvre à valoriser
Coût Entrée / Sortie
II correspond à l'ensemble des coûts induits par la manutention des palettes au sein de l'entrepôt :
Chargement- déchargement - mise en stock
II comprend :
 Coût des personnels dédiés aux opérations de manutention,

 Le coût des locaux (hangars) et des équipements (chariots élévateurs),
 Entretien & réparations des matériels,
 Assurances des matériels,
 Charges de structures,
 Frais divers (téléphone, fournitures).
Ce coût est à exprimer en fonction du nombre de mouvements de palettes effectués au cours de la

période.
x DH / mouvement palette.
Coût de l’infrastructure stockage
II comprend :
 Le coût des locaux et des équipements : loyers (valeurs locatives) et/ou
amortissements, financement, rémunération des capitaux investis.
 Coût des personnels dédiés au stockage
 Entretien &. Réparations
 Assurances
 Charges de structures
 Frais divers (téléphone, fournitures).
Ce coût est à exprimer au mois en fonction de la capacité de stockage (capacité palettes ou nombre
d’alvéoles de stockage).
x DH / mois / palette.
Ou
x DH / mois / alvéole.

Coût de préparation des commandes
Il rassemble les coûts des opérations :
• Administratives : Coût de la correspondance (document, étiquettes, courrier),

Coût des communications téléphoniques, internet
Charges de personnel (secrétaires).
• De contrôle, emballage: Quantité, qualité,
Préparateur commande, etc...
Ce coût est exprimé en fonction du nombre de commandes effectuées au cours de la période
x DH / commande.
D-3 Valoriser les unités d’œuvre
Exemple :

Postes de
charges REFLEX LOGISTIQUE
Rubriques
Coût de stockage Coût Entrées / Sorties Coût Préparation commandesVentila
Coût annuel
PERSONNEL tion
Nombre Coût horaire Heures annuelles Charges patronales % Montant % Montant % Montant
Responsable d'entrepôt 1 12,96 € 1972 heures 37 824,54 € 60% 22 694,72 € - € 40% 15 129,82 € 100%
Chef préparateur 0 - € - € - € - € 0%
Manutentionnaire 2 7,01 € 1820 heures 48% 37 764,27 € - € 60% 22 658,56 € 40% 15 105,71 € 100%
Préparateur commande 1 8,07 € 1820 heures 21 737,35 € - € - € 100% 21 737,35 € 100%
Cariste 1 7,77 € 1820 heures 20 929,27 € - € 100% 20 929,27 € - € 100%
Coût des moyens humains 5,00 salariés 118 255,43 € 22 694,72 € 43 587,84 € 51 972,88 €
Rubriques
Coût annuel
MATERIELS
Nombre coût unitaire base mensuelle
Chariot tridimensionnel 1 1980,00 € 12 mois 23 760,00 € - € 100% 23 760,00 € - € 100%

Chariot frontal 1 1010,00 € 12 mois 12 120,00 € - € 30% 3 636,00 € 70% 8 484,00 € 100%
Chariot à mat rétractable 0 12 mois - € - € - € - € 0%
Transpalettes électriques 2 270,70 € 12 mois 6 496,80 € - € - € 100% 6 496,80 € 100%
Transpalettes manuels 3 34,20 € 12 mois 1 231,20 € - € - € 100% 1 231,20 € 100%
Filmeuses 3 85,00 € 12 mois 3 060,00 € - € - € 100% 3 060,00 € 100%
Matériel de stockage 8 000 3,40 € 1 an 27 200,00 € 100% 27 200,00 € - € - € 100%
Batiment 110 500 1,00 € 1 an 110 500,00 € 83% 92 083,33 € 2% 2 511,36 € 14% 15 905,30 € 100%
Coût des moyens techniques 184 368,00 € 119 283,33 € 29 907,36 € 35 177,30 €
Rubriques
Coût annuel
CHARGES D'EXPLOITATION
coût unitaire base
Téléphone -Fax 7640,00 € 1 7 640,00 € 15% 1 146,00 € - € 85% 6 494,00 € 100%

Electricité 11700,00 € 1 11 700,00 € 35% 4 095,00 € 10% 1 170,00 € 55% 6 435,00 € 100%
Assurance 11230,00 € 1 11 230,00 € 100% 11 230,00 € - € - € 100%
Imprimés 3945,00 € 1 3 945,00 € - € - € 100% 3 945,00 € 100%
Coût des moyens techniques 34 515,00 € 16 471,00 € 1 170,00 € 16 874,00 €
Total des coûts entrepôt 337 138,43 € 158 449,06 € 74 665,20 € 104 024,18 € - €
Coût stockage mensuel 13 204,09 €

Capacité de stockage 5 600 pal.
Coût stockage palette/mois 2,36 €/pal/mois.
Mouvements palettes annuel 97 440 pal.
Unités Coût d' un mouvement palette 0,77 €/mvt/pal.
d’œuvre
Nombre annuel de préparation commande 12 680 cdes
Coût de préparation d' une commande 8,20 €/cde

Extrait d’un cahier des charges :
D-4 Prévoir l’activité

D-5 Valoriser les postes de charge
La prévision d’activité est une des bases essentielles en matière budgétaire.
En effet le responsable en logistique effectue des prévisions d’activités basées sur des unités d’œuvre
(Voir guide de soutien M 08) qui seront généralement valorisées par les services financiers, comptables
de l’entreprise. Cependant les techniques vues précédemment doivent permettre d’établir un système
rigoureux de détermination des coûts d’unités d’œuvres pour certains cas :
- demande chiffrage d’une prestation logistique

- création / modification d’une activité
- ….
 Le formateur s’appuie sur le guide de soutien M 05.

Il convient particulièrement de rappeler et d’utiliser :
- Les coefficients de variations saisonnières

Ces éléments sont intégrer dans les variations de charges et influencent naturellement les ressources
d’exploitation nécessaires.
- Les variations autour d’une moyenne

Les valeurs moyennes sont de « fausses amies ! », en fonction de leurs dispersions.
- La prévision par droite de tendance

Une approche simple et efficace en matière de prévision budgétaire.
 Le formateur fait réaliser aux stagiaires différentes applications sur les points cités précédemment.
Exemple d’application à produire

E-SUIVRE UN BUDGET
E-1 Repérer les objectifs budgétaires
Les dépenses prévues
Ces sont celles inscrites au budget.

Les dépenses prévues dépendent directement des prévisions d’activités, de la valorisation des unités
d’œuvre (également des choix réalisés par l’entreprise en matière de méthode d’analyse des coûts).
Cahier des charges
Le cahier des charges employé lors de contrat de prestations logistiques, permet de cerner au mieux la
prestation demandée et ainsi permettre une cotation la plus juste.
En matière d’évaluation des coûts de prestation, le Client a intérêt à caractériser, à l’aide de données
historiques, les différentes activités qu’il souhaite externaliser.
En cas de doute, le prestataire aura tendance à se « protéger » : un contrat très « strict », une évaluation
majorée du coût des unités d’œuvre.
Des pénalités peuvent augmenter les dépenses.

Une partie aura été prévue sur la base des performances (qualité) déjà réalisées, ainsi une dérive
négative en matière de qualité de l’exploitation est à proscrire. Les indicateurs qualités sont dans ce
domaine, à suivre très particulièrement. Voir les créer s’ils n’existent pas (voir guide de soutien M8).
Exemple de pénalités :
- La freinte
- Le taux de service Client (exprimé par commande généralement à l’aide de l’indicateur OTIF –« On
Time In Full »-.
Des éléments de prestation ne sont pas toujours inclus dans le budget car refacturé au Client.

Exemple de base d’évaluation d’une prestation (présentation générale) :
Flux annuel indicatif
Typologie palettes
CHEP 80X120x108, manutentionnés et mises en racks gerbés 1/1 soit
une dimension de 80x120X216
Modes opératoires Flux annuel Unités œuvre

Réception pal homogène
Réception 357 camions

10 714 pal sol
30 pal sol /Veh
Déchargement palettes homogènes 10 714 pal sol 21428
Contrôle palettes homogènes 10 714 pal sol
Etiquetage palettes homogènes 10 714 pal sol
Mise en stock 10 714 pal sol
STOKAGE 3 332 pal (80x120x108)
Réassort picking 2 824 pal sol

124 col /pal appro
Sortie colis 349 018 col
80 col / pal
inf 10kg kg /col
5,5 ligne / cde
40 reference picking
Sortie équivalent palettes hétérogènes 4 363 pal
Filmage 4 363 pal
Gerbage de commandes 90% 1 963 pal
Contrôle 4 363 pal
Chargement 2 399 pal
Sortie pal homo (déstockage) 7 890 pal sol 15780

Recomposition de pal double (gerbage + dégerbage) 15% 1 184 pal
Contrôle 7 890 pal sol
Chargement 7 890 pal sol
Confection box 7474 box

Nombre de Bon de Livraison 4711 BDL
Directives
Ce sont celles transmises par la direction de l’entreprise qui peuvent être de 2 types :
- Une orientation générale : baisse programmée des dépenses de l’ensemble des activités, d’une
activité, pour un type de distribution, …
- Une orientation conjoncturelle, un évènement particulier lié à l’activité de l’entreprise.
 Le formateur demande aux stagiaires différents exemples illustrant les 2 types de directives.

E-2 Déterminer les résultats
Tableaux de bord et unités d’œuvre :
Ce sont naturellement les outils naturels du contrôle de gestion.
Les unités d’œuvre d’activité sont le lien entre l’activité et les différents coûts à suivre pour cette activité.
UO activité Coût Dépenses Ecart Suivi

UO Réel / prévu budgétaire
Tableau de Choix de la L’explication Le résultat L’ensemble

bord activité méthode de des 2 de la
et valorisation étapes démarche
productivité précédentes
 Faire réaliser par les stagiaires l’activité d’entraînement 5.

EVALUATIONS

EVALUATION N° 1
Durée : 1 heure
ENONCE :
Prendre 2 questions au choix :
Question 1 : Définissez un budget :
Question 2 : Comment se décomposent les principes budgétaires ?
Question 3 : Comment se décompose le système budgétaire ?
Question 4 : Quel est l’ordre logique d’établissement des budgets dans l’entreprise ?

CORRIGE DE L’EVALUATION N° 1
Question 1
Le budget correspond à une prévision chiffrée économiquement, concernant sur une activité, un
programme d’activités prévisionnelles.
Question 2
La gestion prévisionnelle
La gestion budgétaire
Le contrôle budgétaire
Les tableaux de bord
Question 3
Les prévisions,
La budgétisation,
Le contrôle
Question 4
Le budget des ventes

Les autres budgets de l’entreprise
Le budget général
Le budget de trésorerie

.
EVALUATION N° 2
Durée : 1 heure
ENONCE :
Prendre 2 questions au choix
Question 1 : Quelle sont les fonctions de la comptabilité analytique ?
Question 2 : Quelles sont les missions opérationnelles de la comptabilité analytique ?
Question 3 : Quelles sont les 3 composantes d’un coût ?

Question 1
La connaissance des conditions d'exploitation de l'entreprise

L’évaluation de certains éléments du patrimoine .
L’explication des résultats
Question 2
Comment les coûts se sont-ils formés.

Quelles sont les composantes du prix de vente.
Combien coûte telle fonction (approvisionnement, production, distribution, …).
Combien coûtent tels produits, telles activités.
Quels sont les Clients, les produits, les secteurs les plus rentables.
S’il faut accepter ou refuser une commande, fabriquer ou sous-traiter soi-même.
Question 3
Un coût peut se présenter en trois composantes :
1- L’objet
2- Le moment
3- Son contenu

EVALUATION N° 3
Durée : 2 heures
ENONCE :
L’entreprise Trabel est spécialisée dans la fabrication de vêtements et plus particulièrement de marinières.
Pour pouvoir tenir sa comptabilité analytique de septembre 2012, vous avez réuni les renseignements
suivants :
■ Ventes de septembre 2012 : 6000 marinières à 170 DH l’unité.

■ Stock au 01/09/2012 :
■ 2800 mètres de tissu à 28,60 DH le mètre ;
■ 900 marinières valant globalement 107 162 DH
■ Achat de 12 000 mètres de tissu à 27,68 DH le mètre.
■ Fabrication du mois : 5700 marinières ayant nécessité :
- 10 260 mètres de tissu ;
- 4 000 heures de main d’œuvre directe à 66 DH de l’heure.
Les charges indirectes sont résumées dans le tableau suivant :
Centre
Centre Centre Centre Centre
administration et
Approvisionnement montage finition distribution
financement
Totaux après
28 800 92 800 42 750 137 700 132 948
répartition secondaire
100 DH de coût
1 heure de
Unités d’œuvres ou 1 marinière de production
100 mètres main d’œuvre 100 DH de vente
assiettes de frais finie des marinières
directe
vendues
TRAVAIL A FAIRE :
Remplir les tableaux de calculs de coûts qui se trouvent en pages suivantes.

Nombre d'unités
d’œuvre ou montant
de l’assiette de frais
Coût d'unité d’œuvre
ou taux de frais
COUT D’ACHAT DU TISSU
Éléments Quantités Coût unitaire Montants

Prix d’achat du tissu
Centre approvisionnement
Coût d’achat
FICHE DE STOCK DU TISSU

Coûts Coûts
Libellés Quantités Montants Libellés Quantités Montants
unitaires unitaires
Stock
Sorties
initial
Coût Stock
d’achat final
TOTAUX TOTAUX
COUT DE PRODUCTION DES MARINIERES
Éléments Quantités Coûts unitaires Montants
Tissu consommé (sorti)
Main d’œuvre directe
Centre Montage
Centre finition
Coût de production

FICHE DE STOCK DES MARINIERES
Coûts Coûts
unitaires unitaires
Sorties
Stock initial (produits
vendus)
Coût de
Stock final
production
TOTAUX TOTAUX
COUT HORS PRODUCTION
Centre distribution
Centre administration et financement
Coût hors production
COUT DE REVIENT DES MARINIERES

Coût de production des produits vendus
(sorties de stock de marinières)
Coût hors production
Coût de revient
RESULTAT DES MARINIERES
Prix de vente
Coût de revient
Résultat

TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES
Centre Centre Centre Centre Centre administration

approvisionnement montage finition distribution et financement
Totaux après répartition
28 800 92 800 42 750 137 700 132 948
secondaire
1 heure de 100 DH de coût de
Unités d’œuvres ou assiettes 1 marinière 100 DH de
100 mètres main d’œuvre production des
de frais finie vente
directe marinières vendues
Nombre d'unités d’œuvre
ou montant de l’assiette de 120 4 000 5 700 10 200 7 386
frais
Coût d'unité d’œuvre ou
240 23.20 7.50 13.50 18
taux de frais
COUT D’ACHAT DU TISSU

Prix d’achat du tissu 12 000 27.68 332 160
Centre approvisionnement 120 240 28 800
Coût d’achat 12 000 30.08 360 960
FICHE DE STOCK DU TISSU
Libellés Quantités Coûts unitaires Montants Libellés Quantités Coûts unitaires Montants
Stock initial 2 800 28.60 80 080 Sorties 10 260 29.80 305 748
Coût d’achat 12 000 30.08 360 960 Stock final 4 540 29.80 135 292
TOTAUX 14 800 29.80 441 040 TOTAUX 14 800 29.80 441 040
COUT DE PRODUCTION DES MARINIERES
Éléments Quantités Coûts unitaires Montants

Tissu consommé (sorti) 10 260 29.80 305 748
Main d’œuvre directe 4 000 66.00 264 000
Centre Montage 4 000 23.20 92 800
Centre finition 5 700 7.50 42 750
Coût de production 5 700 123.74 705 298

FICHE DE STOCK DES MARINIERES
Coûts Coûts
unitaires unitaires
Sorties (produits
Stock initial 900 119.07 107 162 6 000 123.10 738 600
vendus)
Coût de
5 700 123.74 705 298 Stock final 600 123.10 73 860
production
TOTAUX 6 600 123.10 812 460 TOTAUX 6 600 123.10 812 460
COUT HORS PRODUCTION

Centre distribution 10 200 13.50 137 700
Centre administration et financement 7 386 18.00 132 948
Coût hors production 270 648
COUT DE REVIENT DES MARINIERES

Coût de production des produits vendus (sorties de stock de marinières) 6 000 123.10 738 600
Coût hors production 270 648
Coût de revient 6 000 168.21 1 009 248
RESULTAT DES MARINIERES

Prix de vente 6 000 170.00 1 020 000
Coût de revient 6 000 168.21 1 009 248
Résultat 6 000 1.79 10 752

EVALUATION N° 4
Durée : 3 heures
ENONCE :
Employé par une société de confection textile B18 SA, votre Direction Générale vous demande :
 un dossier concernant une analyse du système de distribution actuel des pantalons JEANS,
 de mener une étude sur un projet de restructuration du réseau de livraison de ces produits.
Informations sur le système de distribution actuel
Le système de distribution actuel des « Pantalons JEANS » est le suivant :

 60 % de la production des « Pantalons Jeans » est distribuée à des dépositaires indépendants, situés
dans les grandes agglomérations urbaines (Rabat, Tanger, Agadir, Casablanca, Marrakech, Oujda et
Fès). Ces dépositaires effectuent les livraisons dans leurs régions respectives à l’aide de « Véhicules
Utilitaires Légers » leur appartenant. En contrepartie, la société B18 SA les rémunère 5% du chiffre
d’affaires réalisé. Le stock moyen par dépôt correspond à quatre semaines de ventes.
 30 % de la production des « Pantalons JEANS » est livrée aux grandes enseignes locales.
 La structure du trafic oblige la société B18 SA à faire appel à des transporteurs indépendants pour
une part des livraisons directes (celles destinées aux petits clients), soit 10 % de la production totale.
Pour réaliser les livraisons aux dépositaires et aux grandes enseignes locales, la société B18 SA dispose
de 3 véhicules.
Projet de restructuration du projet de distribution

La Direction Générale souhaite diminuer le délai global de livraison en profitant d’un cycle de production
plus court. Elle envisage de revoir la structure du système de distribution actuel pour les raisons
suivantes :
 Les sommes versées aux dépositaires sont élevées.
 La présence d’un second niveau de stock dans le processus ralentit le processus de livraison.
 Le parc des 3 véhicules vieillit.
La Direction Générale souhaite mettre en place un système de livraisons directes, pour la totalité de la
production de « Pantalons JEANS », à des plates-formes de distribution. Ces plates-formes ne
disposeront pas de stock et seront géographiquement situées en périphérie des villes où sont implantés
actuellement les dépositaires.

Une rapide étude a montré que les tarifs moyens pratiqués pour ce type de prestation se décomposent de
la manière suivante :
 Un coût prévisionnel à l’expédition usine / plate-forme de 1,05 € / km basé sur la distance moyenne
(1000 km) et un nombre de Pantalons « JEANS » livré par semaine et par véhicule identique (1 800
pièces)
 Une facturation à la pièce de 0,45 € correspondant au passage à quai et à la distribution finale au
client.
Ces tarifs moyens sont une base de travail pour le chiffrage du projet.
Analyse du système de distribution actuel et étude du projet de restructuration du réseau.
A partir des éléments ci-après, la Direction Générale vous demande :

De réaliser une estimation du système de distribution actuel, d’effectuer une analyse chiffrée du projet de
restructuration du réseau de distribution.
Les résultats chiffrés de ces analyses vous permettront de proposer une solution optimale et d’identifier
les avantages et les inconvénients de confier à un prestataire externe (transporteur) l’ensemble de la
distribution des pantalons JEANS.
Barèmes :
- Repérage correct des charges à affecter : 5 points
- Définition exacte des prévisions d’activité : 2,5 points
- Evaluation exacte des charges directes : 2,5 points
- Evaluation exacte de charges indirectes : 2,5 points
- Mode opératoire d’élaboration conforme : 7,5 points

ANNEXES
Données principales du système de livraison actuel.
ATTENTION : Les calculs doivent être réalisés sur une base de 48 semaines (et non 52 semaines). En
effet, les 4 semaines de fermeture de l’unité de production JEANS ne doivent pas être prises en compte
pour les différents calculs nécessaires à l’estimation du coût de distribution.
Stock moyen détenu par dépôt 4 semaines de ventes
Stock usine 2 semaines de ventes
Coût moyen d’exploitation du parc propre 0,47 € / km
Prix pratiqué par les transporteurs (assurant 10 %

0,56 € / pièce transportée (quel
de la livraison totale de la production de Pantalons
que soit le kilométrage réel)
JEANS)
Distance moyenne de l’usine
1 000 km
aux 7 dépositaires (aller-retour)
Rémunération des dépositaires 5 % du chiffre d’affaires réalisé
C.A. prévisionnel en N 12 960 000 €
Nombre de pantalons JEANS

288 000 pièces
livrés et vendus en N
Prix de vente moyen des Pantalons JEANS 45 € / pièce
Nombre de Pantalons JEANS livrés par véhicule

1 800 pièces / véhicule / semaine
par semaine
Valeur Stock usine (2 semaines de ventes) évalué
276 000 €
à 50 % du prix de vente
Valeur Stock dépôt (4 semaines de ventes) évalué
331 200 €
à 50 % du prix de vente
Coût d’immobilisation des stocks 8 % de la valeur Stock

Rappel situation et données :

Prix de
CA N 12 960 000 € vente 45
Nombre de pièces/an 288 000 pièces
Produits livrés
aux dépôts 172 800 pièces 3600 pièces /semaine
aux clients par parc propre 86 400 pièces 1800 pièces /semaine
aux clients par transporteurs 28 800 pièces 600 pièces /semaine
TOTAL 288 000 pièces 6000 pièces /semaine
Rémunération dépositaires 5% du CA réalisé

stock moyen 4 semaines de ventes
Distance JWF/dépôts/JWF 1000 km
Parc propre JWF 3 véhicules (livraisons dépositaires + enseignes)

capacité 1800 pièces/véhicule/semaine
Kilométrage moyen 144 000 km/an
coût moyen 0,47 €/km, soit : 67 680 €/an/véhicule
€/pce transporté (quel que soit

Prix transporteurs 0,56 kilométrage)
Taux stockage / an 8%
(attention : totalité du trafic passant par

Si plateforme : transporteur)
prix 1,05 €/km
passage à quai 0,45 €/pce
Transport
parc propre (259200 pièces) 203 040 €/an
transporteurs (28800 pièces) 16 128 €/an
Sous-total 1 219 168 €/an
CA réalisé par dépôts 7 776 000 €/an

CA des produits livrés par parc propre 3 888 000 €/an
CA des produits livrés par transporteurs 1 296 000 €/an
Dépôts (rémunérations)
Stock (valeur)

Stock Usine 276 000
Stocks dépôts 331 200
Stock (coût)
Stock Usine 22 080 €/an
Stocks dépôts 26 496 €/an
COUT GLOBAL (système actuel) 656 544 €/an

soit: 2,28 €/pce
Transport
Expédition usine / plateforme 168 000
Eclatement / distribution finale 129 600
Sous-total 1 297 600
Dépôts (rémunérations)
Sous-total 2 0
Stock (coût)
Stock Usine 22 080
Stocks dépôts 0
Sous-total 3 22 080
COUT GLOBAL (plateformes) 319 680 €/an

1,11 €/pce
Prestataire externe : avantages / inconvénients
AVANTAGES INCONVENIENTS
Coût du pilotage du prestataire

Economie d'investissement
Risque de dépendance v. à v. du
Variabilisation des coûts prestataire
Contrôle et suivi des opérations
Connaissance des coûts
Maîtrise des opérations ("filtre"
Flexibilité (adaptation à la demande) intermédiaire)
Gestion du personnel externalisée Qualité perçue du service par le client
Confidentialité non préservée
Meilleur professionnalisme
Implantations multiples et réparties Ruptures de charges
Souplesse du réseau
Remise en cause par appels d'offres

EVALUATION N° 5
Durée : 3 heures
ENONCE :
Vous venez d’intégrer la Société M and M en tant que responsable de la plate-forme Maroc au 2 avril de
l’année N.
La Société M and M occupe une place significative au Maroc parmi les prestataires « Transport et
Logistique » et son activité croît de 10% par an.
La logistique représente actuellement 40 % de l’activité du groupe, répartie en 2 branches : les produits

sous température dirigée et les produits conditionnés (produits d’hygiène pour enfants et adultes, produits
alimentaires secs)
La Société M and M propose à ses clients les prestations suivantes :

 Réception des marchandises
 Stockage et gestion des stocks des produits reçus
 Préparation de commandes
 Conditionnement, co-packing
 Expéditions sur dépôts, distribution magasins
 Transport de lots et groupage, opérations de douane
La principale activité de la plateforme Maroc est dédiée au groupe de magasins DISTRIPLUS et

comprend :
 La réception et le stockage des produits de la gamme « Epicerie salée et sucrée » (environ 800
références)
 La gestion des stocks
 La préparation de commandes des magasins de la chaîne avec des chariots catégorie 1 à partir du
niveau 0 des palettiers réservés au picking
 L’expédition et le transport de la plate-forme vers l’ensemble des magasins du Maroc (23 sites)
 Prestations annexes : gestion des invendus et retours, gestion des emballages
Vous devez préparer votre réunion du mois de Juillet de l’année N avec votre Directeur Général :
 Analyser le tableau de bord de l’activité dans le cadre prévu par ce contrat à l’aide de l’annexe
suivante.
 Préparer les résultats que vous présenterez à la réunion
 Anticiper les volumes d’activités afin de modifier les prévisions budgétaires.
Barèmes :
- Repérage correct des informations : 05 points
- Analyse juste de la situation : 05 points
- Prévisions proposées : 10 points

ANNEXE
TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L'ACTIVITE "DISTRIPLUS"
année N-1 année N

Budget annuel Cumul
indicateurs prévu Année N-1
J F M A M J J A S O N D J F M A M
Jours travaillés 305 25 24 26 26 25 26 25 26 26 26 24 26 25 23 26 26 25

Nombre de commandes 10 000 12295 820 652 902 964 982 1005 896 851 1115 1240 1260 1608 1349 1005 1387
Nombre de colis moyen/
/ 167 196 156 147 136 140 152 179 130 115 103 90 159 142 165
commande
Nombre de palettes expédiées 65 000 83556 6850 6400 7020 7108 6701 7016 6802 7600 7234 7158 6451 7216 7134 6899 7203
Nombre de palettes reçues pour

30 000 89 500 7500 7500 9500 7500 7500 8000 9000 8000 8000 6000 6000 5000 8000 8000 8000
stock
Prévu bilan J F M A M J J A S O N D J F M A M
Taux Qualité préparation
99,80% 99,21% 99,2 99,3 99,7 99,2 99,3 99,4 98,8 98,4 99,2 99,5 99,5 99 99 99,1 99
(quantités et filmage)
Taux Service Livraison (respect
99,80% 99,71% 99,6 99,7 99,8 99,7 99,6 99,8 99,7 99,6 99,7 99,7 99,9 99,7 99,9 99,4 99,6
des délais)
Nombre de Réclamations Clients / 141 2 2 4 5 10 16 18 15 18 16 17 18 14 12 16
Taux d'anomalies d'inventaire 0,50% 0,49% 0,39 0,21 0,48 0,48 0,52 0,61 0,64 0,7 0,5 0,39 0,41 0,51 0,24 0,36 0,04

bilan sur les 6 derniers mois : budget annuel prévu +10% constat des 6 derniers mois /budget prévu en %
nombres de commandes 7849 11000 -28,6%
nbre colis moy /cde 774
nbre pal expédiées 42061 71500 -41,2%
nbre pal reçues en stock 41000 33000 24,2%
nbre réclamations clients 93
% réclamations clients/nbre cde expédiées 1,2%
L’activité des 6 derniers mois dépasse les 50% du budget annuel inclus les10 % d’augmentation prévue.
Il convient d'affiner par des calculs de tendances et le calcul prévisionnel du reste de l'année pour
argumenter auprès de la Direction Générale
Le nombre de réclamations clients est minime par rapport au nombre de commandes :

L'argumentaire à prévoir sera réalisé afin d'envisager les moyens nécessaires à mettre en place face à
l'augmentation de l'activité : moyens humains, matériels, renégociation du coût du contrat ………..
Analyse des commandes (exemple, le stagiaire peut choisir une autre variable à prévoir)
tendance coefficient de
X= mois Y= nbre cdes désaisonnalisée saisonnalité prévisions
J 1 820 758,54 0,93 moyenne X moyenne Y
F 2 652 802,90 1,23 8,00 1069,07
M 3 902 847,26 0,94
A 4 964 891,62 0,92 écart type Y
M 5 982 935,98 0,95 254,38
J 6 1005 980,34 0,98
J 7 896 1024,71 1,14 coef corrélation= r
A 8 851 1069,07 1,26 0,78
S 9 1115 1113,43 1,00
O 10 1240 1157,79 0,93
N 11 1260 1202,15 0,95 équation de la droite :
Taux d'anomalies d'inventaire
12 1608 1246,51 0,78 a = pente = 44,36
J 13 1349 1290,87 0,96 b= 714,18
F 14 1005 1335,23 1,33
M 15 1387 1379,59 0,99
A 16 1423,95 1317
M 17 1468,31 1400
J 18 1512,67 1476
J 19 1557,03 1781
A 20 1601,39 2012
S 21 1645,76 1643
O 22 1690,12 1578
N 23 1734,48 1655
D 24 1778,84 1379
Filière : Responsable d'Exploitation Logistique

année N
Budget Réalisé
Budget
Unités d'œuvre annuel prévisionnel J F M A M J Jt A S O N D
+10 %
prévu sur N
Jours travaillés 25 23 26 26 25 26 25 26 26 26 24 26
Nombre de commandes 10 000 11 000 17982 1349 1005 1387 1317 1400 1476 1781 2012 1643 1578 1655 1379
Nombre de colis moyen/
159 142 165
commande
Nombre de palettes expédiées 65 000 71 500 86305 7134 6899 7203 6954 7425 7138 7410 6675 7058 7179 8017 7213
Nombre de palettes reçues

30 000 33 000 88653 8000 8000 8000 7316 7171 6589 5740 6326 6196 8090 7921 9304
pour stock

EVALUATION DE FIN DE MODULE
Durée : 3 heures 30
ENONCE :
Question 1 : Comment se décompose le système budgétaire ?
Question 2 : Quel est l’ordre logique d’établissement des budgets dans l’entreprise ?
Question 3 : Quelles sont les 3 composantes d’un coût ?
Dossier présentation entreprise : société Logistics
La société Logistics prend en charge l'ensemble des opérations concernant l'entreposage des
marchandises, la gestion des stocks, le conditionnement à façon, la préparation des commandes et
organise les transports amont et aval, au Maroc et vers l’ensemble du Maghreb. Cette société, filiale du
Groupe Anglais SDR, dispose au Maroc, d’une surface totale de stockage de 15 000 m² répartis sur 2
sites situés à :
 Casablanca
 Tanger
Vous travaillez sur la plate-forme de Casablanca et gérez le dossier client « VITABI ». La société VITABI
commercialise sur le marché une gamme complète de produits de bureau (supports de sauvegarde,
consommables pour l’impression, blocs-cahiers, étiquetage-signalétique, etc.)
Nous sommes le 28 novembre de l’année N. En tant qu’adjoint au responsable du site logistique, votre
responsable hiérarchique, Monsieur HUSSEIN, vous demande de participer aux dossiers d’études
suivants, à savoir
 L’identification des moyens humains des activités « préparations de commandes » et
« conditionnement des présentoirs promotionnels » pour le dossier client VITABI
 Une étude financière sur la détermination de coûts de revient suite à l’acquisition d’un nouveau
porteur.
Planning prévisionnel des activités logistiques

Votre direction vous demande d’établir un planning prévisionnel des moyens humains pour l’année N+1
pour les activités « préparation de commandes » et « confection des présentoirs promotionnels ».
Ceci afin d’en établir le budget prévisionnel à partir des unités d’œuvre étudiés.

Activités « Préparation de commandes »
Les prévisions (de janvier à décembre de l’année N+1) sont les suivantes (en nombre de lignes de
commandes traitées) :
Tableau 1 : prévisions lignes de commandes à traiter pour N+1
Nombre de lignes de commandes Nombre de jours

Mois de l’année N+1
traitées / mois ouvrables / mois
Janvier 86 608 21
Février 82 216 20
Mars 86 524 21
Avril 86 608 21
Mai 82 200 20
Juin 65 939 20
Juillet 65 900 20
Août 121 248 21
Septembre 121 289 21
Octobre 90 745 22
Novembre 82 200 20
Décembre 86 608 21
Une fois par jour (06 h du matin), un batch est édité pour les commandes clients à expédier à J+1. Les
commandes peuvent comprendre des :
1. lignes « palettes complètes »
2. lignes « cartons complets »
3. lignes « détail »
Dans le cadre de la préparation des commandes, il existe 3 zones de prélèvement :
1. Les lignes « palettes complètes » sont prélevées directement dans la zone « Réserve palette »
2. Les lignes « cartons complets » sont prélevées dans la zone « Picking cartons complets ». Dans
cette zone, le préparateur prélève les différents cartons. Chaque colis est identifié à partir d’une
étiquette comprenant la référence de la commande, le client destinataire et un identifiant
transporteur. Le prélèvement se fait à l’aide d’un préparateur de commandes électrique.
3. Les lignes « picking détail » sont prélevées dans la zone « Picking détail ». Dans cette zone, les
colis sont ouverts et les produits commandés sont rassemblées dans un carton, qui correspond à
un seul et unique client. Le « picking détail » se fait successivement dans 5 zones où des
préparateurs de commandes sont postés.

Pour déterminer les moyens humains nécessaires à la réalisation de l’activité « préparation de
commandes », le nombre de lignes de commandes traitées par mois sont réparties de la manière
suivante :
1. 10 % des lignes de commandes traitées par mois concernent les lignes « palettes complètes ».
2. 25 % des lignes de commandes traitées par mois concernent les lignes « cartons complets ».
3. 65 % des lignes de commandes traitées par mois concernent les lignes « picking détail ».
Tableau 2 : Ratios lignes de commandes à traiter par zone de prélèvement pour N+1
Ratio Ratio Ratio

Mois de l’année Nombre de lignes de
« Palettes « Cartons « Picking
N+1 commandes traitées / mois
complètes » complets » détail »
Janvier 86 608 8 661 21 652 56 295
Février 82 216 8 222 20 554 53 440
Mars 86 524 8 652 21 631 56 241
Avril 86 608 8 661 21 652 56 295
Mai 82 200 8 220 20 550 53 430
Juin 65 939 6 594 16 485 42 860
Juillet 65 900 6 590 16 475 42 835
Août 121 248 12 125 30 312 78 811
Septembre 121 289 12 129 30 322 78 838
Octobre 90 745 9 075 22 686 58 984
Novembre 82 200 8 220 20 550 53 430
Décembre 86 608 8 661 21 652 56 295
Les temps opératoires « moyens » pour la préparation d’une ligne de commande :

1. « palettes complètes » = 174 secondes
2. « cartons complets » = 95 secondes
3. « picking détail » = 45 secondes
Les cartons « complets » et « détail » sont acheminés via un convoyeur à rouleaux motorisés, vers les
zones Expéditions.

Activités « Présentoirs promotionnels »
Les prévisions (de janvier à décembre de l’année N+1) sont les suivantes (en nombre de présentoirs à
concevoir) :
Tableau 3 : Nombre de présentoirs à confectionner pour N+1
Nombre de présentoirs à Nombre de jours

Mois de l’année N+1
confectionner / mois ouvrables / mois
Janvier 500 21
Février 480 20
Mars 680 21
Avril 500 21
Mai 480 20
Juin 480 20
Juillet 480 20
Août 1 020 21
Septembre 680 21
Octobre 530 22
Novembre 480 20
Décembre 500 21
Pour l’activité conditionnement des présentoirs promotionnels (PLV), les opérations sont les suivantes :
1. Assembler les présentoirs
2. Remplir les présentoirs avec les produits
3. Poser de cales
4. Coiffer et filmer les palettes
Pour la réalisation d’un présentoir promotionnel, les temps opératoires sont les suivants :
1. Assemblage des présentoirs : 5 minutes / présentoir / opérateur
2. Remplissage des présentoirs : 10 minutes / présentoir / opérateur
3. Pose des cales : 5 minutes
4. Coiffe et filmage des présentoirs promotionnels : 10 minutes
5. Les tâches liées aux opérations administratives (saisie et validation informatique, contrôles quantitatif
et qualitatif, nettoyage de la zone de travail, etc.) représentent 20 minutes / présentoir / opérateur
Informations complémentaires concernant les activités « Préparation de commandes » et « Confection des

présentoirs ».

1. L’horaire normal de travail est de 7 heures et 42 minutes par jour.
2. Pause matin : 10 minutes
3. Pause repas : 30 minutes
4. Pause après-midi : 10 minutes
5. Temps de travail effectif par jour : 412 minutes
6. La politique des Ressources Humaines de la société interdit d’effectuer des heures supplémentaires.
A partir des éléments à votre disposition, votre responsable hiérarchique vous demande de
déterminer les moyens humains nécessaires pour les activités :
 « Préparation de commandes », en distinguant les effectifs par lignes de commandes « palettes

complètes », « cartons complets » et « picking détail ».
 « Confection des présentoirs ».
Acquisition d’un porteur de 19 tonnes de PTAC (2 essieux)

Logistics vient d’acquérir un porteur d’une valeur de 51 500 € HT, dont les caractéristiques sont les
suivantes :
 PTAC : 19 tonnes
 Poids à Vide : 9 tonnes
 Surface au planché (au sol) : 21 m²
Les services « Exploitation transport » et « Contrôle de gestion » vous communiquent les informations
suivantes.
Conditions d’utilisation du véhicule

Kilométrage annuel par véhicule 82 000 km par an
Nombre de jours d’exploitation du véhicule moteur par an 240 jours par an
Taux de parcours en charge 80 %
Unité de chargement Tonne
Charge Utile 10 tonnes
Durée de conservation du porteur 06 ans
Valeur de la revente du véhicule (au bout des 6 ans) 14 500 € HT
Estimation de la provision pour renouvellement du porteur 7 500 €
Conditions d’emploi du personnel de conduite – Conducteur employé à temps plein
Temps de service journalier (en heures) 9,5 heures
Nombre de jours d’activité par an du conducteur affecté au
240 jours par an
véhicule
Rémunération du conducteur, charges sociales comprises
34 960 € / mois
(€/an)
Nombre moyen de jours travaillés par mois 20 jours / mois
Indemnités de déplacement (journalier) 13,58 €

Coûts kilométriques directs
Consommation moyenne aux 100 km 25 litres
Prix du gazole hors TVA par litre 1.10 €
Coût annuel des pneumatiques 1 691 €
Coût annuel du poste Entretien – Réparations 7 256 €
Péages – Coût annuel 905 €
Coûts de véhicule
Valeur à neuf du véhicule porteur 51 500 € / HT
Coût annuel de financement du véhicule porteur 6 556 €
Assurances véhicules / trimestre 598 €
Assurances marchandises transportées / semestre 256 €
Taxe à l’essieu 305 €
Lubrifiants (6 litres de lubrifiants aux 1 000 km) 1,58 € / HT par litre
Charges communes
Quote-part des charges de structure par véhicule 20 896 €
A partir des informations à votre disposition, M. HUSSEIN souhaite que vous lui déterminiez le
coût de revient annuel du porteur, en listant les charges variables, fixes et communes du porteur.
Cette donnée vous permettra de lui communiquer :
 Le coût de revient kilométrique
 Le coût de revient journalier
Enfin, sachant que l’on souhaite réaliser une marge de 8,5 % par rapport au coût de revient, vous êtes
chargé de calculer de chiffre d’affaires prévisionnel annuel.

CORRIGE DE L’EVALUATION DE FIN DE MODULE
Question 1
Les prévisions,
La budgétisation,
Le contrôle
Question 2
Le budget des ventes

Les autres budgets de l’entreprise
Le budget général
Le budget de trésorerie
Question 3
Un coût peut se présenter en trois composantes :
1- L’objet
2- Le moment
3- Son contenu

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
ACTIVITE PRESENTOIRS PROMOTIONNELS Productivité /ASSEMBLAGE
Nombre de présentoirs promotionnels prévus pour N+1 500 480 680 500 480 480 480 1 020 680 530 480 500 30 min/présentoir
Temps conception présentoirs en heures / MOIS 250,00 240,00 340,00 250,00 240,00 240,00 240,00 510,00 340,00 265,00 240,00 250,00 Op. Administratives Présentoirs
Temps opérations administratives en heures / MOIS 166,67 160,00 226,67 166,67 160,00 160,00 160,00 340,00 226,67 176,67 160,00 166,67 20 min/présentoir
TOTAL TEMPS CONCEPTION EN HEURES / MOIS 416,67 400,00 566,67 416,67 400,00 400,00 400,00 850,00 566,67 441,67 400,00 416,67
TOTAL TEMPS CONCEPTION EN MINUTES / MOIS 25 000,00 24 000,00 34 000,00 25 000,00 24 000,00 24 000,00 24 000,00 51 000,00 34 000,00 26 500,00 24 000,00 25 000,00
Nombre de jours d'activités / MOIS 21 20 21 21 20 20 20 21 21 22 20 21 Pause matin

Temps théorique de travail (en minutes) / jour / Opérateur 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 10 minutes
Temps de travail effectif (en minutes) / jour / Opérateur 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412
Nombre théorique d'opérateurs / temps de travail théorique 2,58 2,60 3,50 2,58 2,60 2,60 2,60 5,26 3,50 2,61 2,60 2,58 Pause repas midi
Nombre théorique d'opérateurs / travail effectif 2,89 2,91 3,93 2,89 2,91 2,91 2,91 5,89 3,93 2,92 2,91 2,89 30 minutes
TOTAL MOIS 3 3 4 3 3 3 3 6 4 3 3 3
Pause après-midi
10 minutes
Activité présentoirs

JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE TOTAL
NB JOURS pour N+1 21 20 21 21 20 20 20 21 21 22 20 21 248
ACTIVITES PREPARATION DES COMMANDES
Nombre de lignes de commandes par mois prévues pour N+1 86 608 82 216 86 524 86 608 82 200 65 939 65 900 121 248 121 289 90 745 82 200 86 608 1 058 085
% de lignes détail 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%
Estimation du nombre de lignes "picking détail" par mois 56 295 53 440 56 241 56 295 53 430 42 860 42 835 78 811 78 838 58 984 53 430 56 295 687 755
Nombre de lignes détail par jour 2 681 2 672 2 678 2 681 2 672 2 143 2 142 3 753 3 754 2 681 2 672 2 681
Effectif prévisionnel préparateurs de commandes "lignes détail"

Temps opératoire moyen pour préparation d'une ligne de commande 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45
Temps théorique de travail (en minutes) / jour / Opérateur 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462
Nombre théorique d'opérateurs / temps de travail théorique 4,35 4,34 4,35 4,35 4,34 3,48 3,48 6,09 6,09 4,35 4,34 4,35
Nombre théorique d'opérateurs / travail effectif 4,88 4,86 4,88 4,88 4,86 3,90 3,90 6,83 6,83 4,88 4,86 4,88
TOTAL MOIS 5 5 5 5 5 4 4 7 7 5 5 5
Pause matin
10 minutes
Pause repas midi

30 minutes
Pause après-midi
10 minutes
Activité Préparations de commandes détails

JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBREOCTOBRENOVEMBREDECEMBRE TOTAL
NB JOURS pour N+1 21 20 21 21 20 20 20 21 21 22 20 21 248
% de lignes "cartons complets" 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%
Estimation du nombre de lignes "cartons complets" par mois 21 652 20 554 21 631 21 652 20 550 16 485 16 475 30 312 30 322 22 686 20 550 21 652 264 521
Nombre de lignes "cartons complets" par jour 1 031 1 028 1 030 1 031 1 028 824 824 1 443 1 444 1 031 1 028 1 031
Effectif prévisionnel préparateurs de commandes "cartons complets"

TOTAL MOIS 4 4 4 4 4 4 4 6 6 4 4 4
Pause matin
10 minutes
Pause repas midi

30 minutes
Pause après-midi
10 minutes
Activité Préparations de commandes cartons complets

JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE TOTAL
NB JOURS pour N+1 21 20 21 21 20 20 20 21 21 22 20 21 248
% de lignes "palettes complètes" 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Estimation du nombre de lignes "palettes complètes" par mois 8 661 8 222 8 652 8 661 8 220 6 594 6 590 12 125 12 129 9 075 8 220 8 661 105 809
Nombre de lignes "palettes complètes" par jour 412 411 412 412 411 330 330 577 578 412 411 412
Effectif prévisionnel préparateurs de commandes "palettes complètes"

TOTAL MOIS 3 3 3 3 3 3 3 5 5 3 3 3
Pause matin
10 minutes
Pause repas midi

30 minutes
Pause après-midi
10 minutes
Activité Préparations de commandes palettes complètes
JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE
Effectif prévisionnel préparateurs de commandes "lignes détail" 4,88 4,86 4,88 4,88 4,86 3,90 3,90 6,83 6,83 4,88 4,86 4,88
Effectif prévisionnel préparateurs de commandes "cartons complets" 3,96 3,95 3,96 3,96 3,95 3,17 3,17 5,55 5,55 3,96 3,95 3,96
Effectif prévisionnel préparateurs de commandes "palettes complètes" 2,90 2,89 2,90 2,90 2,89 2,32 2,32 4,06 4,07 2,90 2,89 2,90
Effectif activité présentoir 2,89 2,91 3,93 2,89 2,91 2,91 2,91 5,89 3,93 2,92 2,91 2,89
TOTAL MOIS (brut) 14,63 14,62 15,66 14,63 14,62 12,30 12,30 22,34 20,38 14,67 14,62 14,63
TOTAL MOIS 15 15 16 15 15 13 13 23 21 15 15 15
Tableau des effectifs

Le véhicule étudié
Kilométrage annuel moyen du véhicule moteur (km) 82 000 km
Taux de parcours en charge 80%
Unité de chargement tonne
PTAC 19 Tonnes
Poids à Vide 9 Tonnes
Charge Utile 10 Tonnes
Surface au planché en m² 21 m2
Nombre de jours d'exploitation du véhicule moteur par an 240 jour(s)
Valeur HT du véhicule 65500 €
Consommation aux 100 km 25 Litres
Durée d'utilisation du véhicule moteur (ans) 6 an(s)
Valeur de revente du véhicule 14500 €
Estimation de la provision pour renouvellement du porteur 7500 €
Coût annuel de financement du véhicule porteur - Intérêts Emprunt 6556 €
Assurances véhicules / trimestre 598 €
Assurances marchandises transportées / semestre 256 €
Taxe à l'essieu 305 €
Les coûts de personnel de conduite

Nombre de jours d'activité par an du conducteur affecté au véhicule 240 jour(s)
Temps de service journalier (heures) 9,5 h
Temps de conduite mensuel (heures) 130 h
Nombre moyen de jours travaillés par mois 20 jour(s)
Rémunération du conducteur, charges sociales comprises (€/an) 34 960,00 €
Frais de déplacement journaliers (€/jour) 13,58 €
Nombre de mois payés 13 mois
Les coûts directs d'usage du véhicule

1 - Carburant - Pneumatiques - Entretien/Réparation
Consommation aux 100 Km (litre pour 100 km) 25,0 l
Prix du carburant au litre (HT) 1,10 €
Coût lubrifiant (6 litres aux 1000 km) 1,58 €
Coût annuel pneumatiques 1 691,00 €
Coût annuel du poste entretien / réparation 7 256,00 €
2 - Les péages
Montant annuel moyen des péages par véhicule (€) 905,00 €
CHARGES COMMUNES
Quote-part des charges de structures et autres charges de structure par véhicule (/an) 20 896,00 €

Charges Variables (CV) En € En %
Poste Carburant 22 550,00 19,10%
Poste Lubrifiant 777,36 0,66%
Charges variables Poste Pneumatiques 1 691,00 1,43%
Poste Entretien/Réparation 7 256,00 6,15%
Poste Péages 905,00 0,77%
Total CV 33 179,36 28,10%
Charges Fixes (CF)
Rémunération conducteur 34 960,00 29,61%
Frais de déplacement 3 259,20 2,76%
Taxe à l'essieu 305,00 0,26%
Assurances véhicule 2 392,00 2,03%
Assurances marchandises transportées 512,00 0,43%
Intérêts sur l'emprunt véhicule 6 556,00 5,55%
Amortissement technique du véhicule 8 500,00 7,20%
Provision pour renouvellement 7 500,00 6,35%
Total CF 63 984,20 54,20%
QUOTE-PART Quote-part des charges de structures par véhicule (/an) 20 896,00 17,70%
TOTAL TOTAL CHARGES 118 059,56 100,00%
Coût de revient kilométrique 1,440 €/km

Coûts + CA
Coût de revient journalier 491,91 €/jour
Chiffre d'Affaires prévisionnel annuel (avec marge de 8,5%) 128 094,62 €


Gestion Budgetaire

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SECTEUR LOGISTIQUE

Niveau Technicien Spécialisé

MODULE 19 : GESTION BUDGETAIRE

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/101

Le présent document a été réalisé avec la collaboration des personnes suivantes :

 Valérie CASTAY – DRRI, AFT IFTIM

 Olivier BILLARD – Expert logistique AFT IFTIM

 Rachid BOUSSARHANE – Formateur Animateur, DRIF

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 2/101

1. TABLEAU DE SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION………………………………………………….. 5

2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 19 ………………………………………………………….... 6

3. GUIDE PEDAGOGIQUE, MODULE N° 19 .. ……………………………….…………………………………. 8

4. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE…………………………….……………….. 11

5. PLAN DU MODULE N° 19 …………………………………………………………………………………. 12

6. INFORMATION RELATIVE A LA CONCEPTION ET A L’INTERPRETATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE

7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 19 ………………………………………………………………. 17

8. DESCRIPTION DES ACTIVITES D’ENTRAINEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE

9. SECTION DES NOTES TECHNIQUESET DES MOYENS MEDIA…………………………….…………………… 22

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 3/101

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 4/101

Titre du programme : Responsable d’Exploitation Logistique Code du programme : REL

Durée en heures : 1700 h

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 5/101

MODULE 16 : GESTIONS BUDGETAIRE

CODE : REL 19 DURÉE : 70 HEURES

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

 Cohérence du budget avec les ressources d’exploitation engagées

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 6/101

A. Décrire les principes budgétaires.  Définition claire d’un budget

B. Expliquer le rôle de la comptabilité analytique.  Définition claire du rôle de la comptabilité

D. Elaborer un budget prévisionnel  Recensement correct des charges affectées à

E. Suivre un budget  Repérage précis des écarts entre les dépenses

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 7/101

MODULE 19 : GESTIONS BUDGETAIRE

CODE : REL 19 DURÉE : 70 HEURES

Gérer le budget de fonctionnement.

Les budgets logistiques sont la finalité de l’organisation logistique.

- Guide de soutien : Module REL 19

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 8/101

1. Définir un budget  Types de budget

B. Avant d’expliquer le rôle de la comptabilité

2. Distinguer les types de comptabilité  Générale

C. Avant d’utiliser les différentes techniques

4. Reconnaître les différentes techniques  Méthode des centres de couts.

5. Comparer les différentes techniques  Principes de mise en œuvre

D. Avant d’élaborer un budget prévisionnel, le

6. Collecter les données nécessaires  Listes des dépenses

7. Choisir les unités d’œuvre à valoriser  Tableaux de bord

8. Valoriser les unités d’œuvre  Techniques de la comptabilité analytique

9. Prévoir l’activité  Cahier des charges

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 9/101

E. Avant de suivre un budget, le stagiaire doit :

11. Repérer les objectifs budgétaires  Dépenses prévues

12. Déterminer les résultats  Tableaux de bord

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 10/101

Le plan pour le présent module est présenté comme suit :

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 11/101

NO ET TITRE DU MODULE : 19 – Gestions budgétaire

SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU ACTIVITÉS EVALUATION FORMATIVE

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 12/101

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 13/101

Information sur l’évaluation de fin de module :