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Six Sigma Overview

Fethi Derbeli . 2021


Historique des approches OpEx

Fethi Derbeli . 2021


Historique Lean & Six Sigma

Historique des entreprises


utilisatrices

1987 : Motorola (inventeur de la


méthode)
1990 : IBM
1991 : Texas Instrument
1994 : AlliedSignal (Honeywell)
1996 : Kodak, General Electric...
1998 : Sony, 3M, Toshiba, Nokia,
Ford...
2002 : RCI Bank (Renault),
Nissan
2003 : Home Depot, Axa, SFR
2005 : BNP Paribas, ING direct

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La finalité: Lean Six Sigma

Avoir un processus optimisé à travers l’implantation d’un système

Lean comme une démarche globale qui vise à chercher plus de

capacité non exploitée des ressources existantes ou chaque étape

doit être :

 Valorisable : Libre de tous forme de gaspillage (Lean


management)

 Capable : Centré avec une variabilité optimale (6 Sigma)

 Disponible : Toujours prêt à fonctionner (TPM)

 Adéquat : Lissé et sans bottelenecks ( TOC)

 Flexible: Capable de répondre aux fluctuations de la demande

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La chaine de valeur du Deming

Amélioration Réduction Amélioration de


de la qualité des coûts la productivité

Baisse des Augmentation de la Pérennité de


prix part du marché L’entreprise

Création des Augmentation


emploies ROI

Les objectifs n’ont pas changés!!!


L’OpEx conduit les processus d’amélioration continue
pour réaliser ces objectifs

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Une démarche Structurée
Objectif Principale du Six Sigma : Objectif Principale du Lean :
réduire la variabilité pour accroître la qualité réduire le gaspillage pour accroître la vitesse

Distribution des données Surproduction

Gaspillage de Attente
«Voix du compétences
CLIENT»
+ Transport
Mouvements
Défauts Défauts

Retouches
Qualité
« Voix du PROCESS » et rebuts
Stocks excessive

Maitrise statistique des processus

Toyota
General Electric

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Approche Lean Six Sigma

• Une démarche structurée


• Une panoplie d’outils d’amélioration
• Une attitude
• Une bonne gestion du changement

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Une démarche Structurée
Une méthode OPEX structurée en 4 étapes, soutenue par des outils de mesure
pragmatiques & statistiques et une approche terrain & participative

1 2
Mesurer la situation
3
Analyser & générer des
4
Améliorer et mettre sous
Définir le projet
actuelle solutions contrôle

• Définir clairement le • Mesurer la situation actuelle • Analyser les causes • Mettre en œuvre les solutions
problème, le périmètre et les (processus) premières de • Et mettre sous contrôle les
besoins quantifiés des clients • Et quantifier les écarts avec les dysfonctionnement progrès
besoins clients • Et définir des solutions
4 – 6 mois

Visant une amélioration équilibrée de En s’attaquant à la variabilité et à la « non


l’«Efficacité» et de l’ «Efficience» valeur ajoutée »
Surproduction
“Effectiveness” “Efficiency” Gaspillage
Efficacité Efficience de compétences Attente
Satisfaction Client Réduction des coûts Moyenne

Mouvements Transport

- +
1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ Retouches Qualité
Echelle de qualité et rebuts Stocks excessive

Variabilité Non valeur ajoutée


(Six Sigma) (Lean)

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Une boite à outils

KAIZEN

AMELIORATION CONTINUE Percée -Breakthrough

Dans un environnement
hyperconcurrentiel le
Kaizen peut ne pas être
suffisant

Kaizen = Evolutionnaire = Incrémentale


Kaikaku = Révolutionnaire = Radicale

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Une boite à outils
SIPOC Travail
Multi-varie 05 S
QFDM Standardisé

MSA FMEA VSM


AMDEC
Plan
Capabilité
d’Expérience SMED Usine visuelle
Processus
(DOE)

Lean
Six Sigma PDCA- FTA
Management
Pull
Corrélation Test
TPM) System
Regression D’Hypothèse

Analyse de 05W2H
Variance Jidoka
(ANOVA) 05 Pourquoi

SPC Analyse A3 Kan Ban


graphique Hoshin Kanri

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Gestion du changement

“ La préservation des espèces n’est pas


due à son niveau d’intelligence, ou a sa
force physique, mais à son habilité et sa
capacité d’assimiler les changements”

Charles Darwin

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Attitude anti-Paradigme

Chaque fois que quelqu’un dit, on va pas le


faire parceque ça ne marche pas on est en
face de paradigmes

La règle : Eliminant le paradigme pour


être près aux changement.

Rien n’est IMPOSSIBLE !!!

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Gestion du changement

Si on se focalise sur les résultats


on se changera jamais

Si on se focalise sur le changement


les résultats seront toujours là

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Qu’est-ce que Six Sigma?

 Six Sigma, au bout du compte:


 Définit les objectifs de l’entreprise
 Définit des unités de mesure en rapport avec les
objectifs de l’entreprise
 Identifie
des projets grâce à des unités de mesure
des performances, qui produiront des résultats clairs
 Utilisedes outils statistiques et de mesure de la
qualité afin d’obtenir une meilleure performance
financière

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Visions de la qualité

LIS Nom USL


LSS
Vue
Traditionnelle
Acceptable
Coût

LIS Nom LSS

Fonction de perte
Taguchi
Coût

(Vue nouvelle)

Tout processus présentera toujours une certaine variabilité


Nous pouvons tolérer cette variabilité si:
• le processus remplit ses objectifs;
• la variabilité totale est relativement faible par rapport aux spécifications du
processus;
• le processus est stable dans le temps.

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Six sigma : mesure de performance

Process Defect Per Percent Competitiveness


Sigma Million Good
2 308,538 69.2%
Noncompetitive
3 66,807 93.3% Companies
Average
4 6,210 99.4%
Companies
5 233 99.98%
World Class
6 3.4 99.9997%
Companies

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Six Sigma en pratique

Bon à 99% (3,8 Sigma) Bon à 99,99966% (6 Sigma)

• 20000 articles de courrier perdus • Sept articles de courrier perdus


par heure par heure

• Eau potable contaminée durant • Eau potable contaminée une


presque 15 mn par jour minute tous les sept mois

• 5000 erreurs de chirurgie par


• 1,7 erreurs de chirurgie par
semaine
semaine
• Deux atterrissages manqués sur la
plupart des grands aéroports • Un atterrissage manqué tous les
chaque jour cinq ans

• 200000 erreurs d’ordonance par an • 68 erreurs d’ordonnance par an

• Presque sept heures de coupures • Une heure de coupure de courant


de courant par mois tous les 34 ans

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Six sigma : mesure de performance

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Processus Six Sigma

Les besoins impératifs du client


Besoins
sont traduits en caractéristiques
du client
critiques de satisfaction (CCS).

CCS1,…, CCSK

Les CCS sont traduites en


CCQ1,…, CCQL critères critiques liés à la
Exigences
du qualité, la livraison, et le coût.
CCL1,…, CCLM
producteur
CCC1,…, CCCN

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Processus Six Sigma

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La phase de définition & mesure du problème

 Etablir la base des performances

Données de départ contrôlables


X1 X2 X3
Caractéristiques de
la qualité: Données
d’arrivée
LIS LSS
Données de
départ: Y1, Y2, etc.

Matières Processus
premières,
composants,
etc.

Z1 Z2 Z3
Données de départ incontrôlables

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La phase de Définition & Mesure

 UN PROJET BIEN DEFINI DEVIENT UN PROJET REUSSI -


Par conséquent l’Enoncé du Problème, l’Objectif et
l’Indicateur d’Amélioration doivent être en accord.
 Si l’Enoncé du Problème identifie les “Défauts” comme problème, l’Objectif doit
être de réduire ces “Défauts”.

 Ceci est valable quels que soient l’Enoncé du Problème, l’Objectif et


l’Indicateur (% de défauts, rendement, etc…)

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La phase de Définition & Mesure
 Définir l’ampleur du projet, l’Enoncé du Problème,
l’Objectif et l’Indicateur.

 Rassembler des documents sur le processus tel Mesurer


qu’il est (à l’aide d’un schéma de processus, d’un
modèle C&E et d’une AMDEC) • Indicateurs
• Schéma de
 Déterminer les données d’arrivée variables clés (Y) processus
et les données de départ variables clés (X) • Modèle C&E
• AMDEC
 Créer un système pour recueillir des données X et Y • Etudes MSA
s’il n’y en a pas déjà un • Capacités

 Evaluer le système de mesure pour chaque variable


clé d’arrivée

 Etablir la capacité de base des variables clés


d’arrivée (potentielle et globale)

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La phase analyse

 Identifier les quelques X vitaux


Données de départ contrôlables
X1 X2 X3
Caractéristiques de
la qualité: données
d’arrivée
Données de
départ: LIS LSS
Y1, Y2, etc.
Matières Le processus
premières,
composants,
etc.

Z1 Z2 Z3
Données de départ non contrôlables

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La phase analyse

 Identifier
les données de départ variables à
haut risque grâce à l’analyse des modes
d’échecs et de leurs effets (AMDEC). Analyser

• Multi-Vari
 Ramener le nombre de données de départ
• Vérification
variables de processus (X) à un nombre d’hypothèse
maîtrisable grâce à la vérification • Anova
d’hypothèse et aux méthodes Anova. • Intro CDE

 Déterminer la présence et éventuellement


supprimer les variables parasites à l’aide
d’études multi-vari .

 Planifier
les premières activités
d’amélioration et les noter par écrit.

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La phase Amélioration

 Déterminer l’équation
Données de départ contrôlables
X1 X2 X3
Caractéristiques de
la qualité: données

Données de
X d’arrivée

Y1, Y2, etc.


LIS LSS

départ:
Matières
premières,
X Le processus
composants,
etc.

Z1
X Z2 Z3
LIS LSS

Données de départ non contrôlables

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La phase Amélioration
 La CDE/DOE (conception des expériences) est le
pilier de l’amélioration du processus
Améliorer
 A partir du sous-ensemble des quelques X vitaux,
les expériences manipulent activement les CDE:
données de départ pour déterminer leur effet sur
• Factoriels
les données d’arrivée (Y) entiers
• Factoriels 2K
 Cette phase se caractérise par une suite
• Factoriels
d’expériences, chacune basée sur les résultats de fractionnels
l’étude précédente

 Les variables “critiques” sont identifiées durant ce


processus

 En général, la plupart des variations de données


d’arrivée ont 3 à 6 causes X.

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La phase Contrôle

 Mettre en place des méthodes à long terme


Données de départ contrôlables
X1 X2 X3 Caractéristiques
de la qualité:
données d’arrivée
LIS LSS
Données de
départ: Y1, Y2, etc.
Matières
premières, Le processus
composants,
etc.

Z1 Z2 Z3
Données de départ non contrôlables

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La phase Contrôle

 Optimiser, supprimer, automatiser et/ou contrôler Contrôle


les données de départ vitales • Plan de contrôle
• Contrôle de
 Créer des documents sur le plan de contrôle et Processus
Statistique
l’appliquer
• Erreur
• Vérification
 Maintenir les gains obtenus • Contrôle
automatisé
 Rétablir et surveiller la capacité à long terme

 Mettre en oeuvre des efforts d’amélioration


continus (Ceintures vertes dans la fonction
concernée)

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Processus Six Sigma

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La dynamique d’exécution

Définir 1 Choisir les caractéristiques d’arrivée et


déterminer les variables clés du
processus
Mesurer
2 Définir les normes de performance
Etablir les caractéristiques 3 Valider le système de mesure
4 Etablir la capacité du produit
Analyser
5 Définir les objectifs de performance
6 Détecter les sources de variation
7 Dépister les causes possibles
8 Découvrir les rapports entre variables
Améliorer
9 Définir les tolérances d’exploitation
Optimiser
10 Valider le système de mesure
Contrôler 11 Déterminer la capacité du processus
12 Mettre en place des contrôles de
processus

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La dynamique d’exécution
 L’effet d’entonnoir

Schéma du processus 30 - 50 Données de départ X

Modèle C&E et AMDEC 10 - 15 X

8 - 10 X
Etudes de variables multiples
Vérification d’hypothèse 4-8 X
critiques
Triage Conception D’Expériences 3-6 X
critiques
CDE / Opérations Evol. /Méthode RS

Plan de contrôle Processus optimisé


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33

L’organisation Six Sigma

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34

L’organisation Six Sigma

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La Démarche Lean six sigma

Lean

Strength

Six Sigma

Define Measure Analyse Improve Control

The relative strengths of the two approaches GE Medical

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