LES

PRÉVISIONS
DE
TRÉSORERIE
Commission ETI
Webinar – 18 juin 2020

- MAZARS / SOITEC
2 - MAZARS / SOITEC AFTE – Commission ETI
UN CONSTAT PARTAGÉ

“
La prévision de trésorerie est aujourd’hui un sujet de plus en
plus important pour les entreprises, grandes ou petites, en
bonne santé ou non et pour différentes finalités.

3 - MAZARS / SOITEC AFTE – Commission ETI

4 - MAZARS / SOITEC AFTE – Commission ETI
RAPPEL DE L’ARSENAL RÈGLEMENTAIRE MIS EN PLACE PENDANT LA CRISE COVID-19
Mise en place d’une aide publique de grande ampleur

 Limitant les décaissements pour les entreprises :

 Possibilité de décalage d’échéances fiscales / sociales

 Possibilité de gel du service de remboursement de la dette

 Recours au chômage technique renommé « activité partielle »

 Discussion sur le report de loyers

 Possibilité de report des factures d’énergie

 Favorisant l’encaissement de fonds grâce au recours à de la dette

bon marché, indirectement publique à 90 % puisque garantie par BPI
« le PGE »

L’esprit des aides est de compenser les perturbations liées à la crise.

Il ne peut s’agir de crédit gratuit pour tous, sans aucune considération de la
solidité de la structure avant crise. Un discernement et une sélection
existent dans l’octroi des aides et notamment du PGE pour :
 Eviter les abus et justifier les besoins réels
 Eviter que la crise soit un paravent des difficultés d’avant crise

5 - MAZARS / SOITEC AFTE – Commission ETI

POINT SUR LA DISTRIBUTION DE PGE (DONNÉES AU 5 JUIN 2020)

 Environ 4% des Grandes entreprises ont

bénéficié du PGE pour un montant moyen de
1,2 Mds d’€ (liste indicative : Fnac-Darty,
Renault, Air France, Nexans, SPIE Batignolles,
Europcar)

 Environ 15% des ETI ont bénéficié du PGE

pour un montant moyen de 12 M€, soit en
moyenne à hauteur de 6% de leur CA annuel
(extrapolation sur la base du CA moyen des
ETI)

 Environ 17% des PME ont bénéficié du PGE

pour un montant moyen de 1,3 M€

6 - MAZARS / SOITEC AFTE – Commission ETI

GRILLE D’ANALYSE DANS L’OCTROI DE PGE
Eléments facilitateurs Eléments bloquants et/ou limitants
 Rentabilité  Rentabilité
 Niveau de rentabilité historique et future (vérifier l’adéquation de  Perte constatée sur le(s) exercice(s) passé
la rentabilité post Covid avec le service de la dette post Covid)

 Les charges financières sont inférieures au résultat d’exploitation  Un free cash flow insuffisant pour faire face au service de la
dette post Covid
 Bilan
 Un niveau de charges financières supérieur au résultat
 Fonds propres positifs sur le dernier exercice et généralement d’exploitation
sur le prochain exercice (condition non écrite mais fréquente)
 Bilan
 Poids endettement / fonds propres raisonnable

 Contexte d’intervention  Fonds propres négatifs

 Banques sollicitées déjà engagées (couverture de leur  Poids endettement post PGE trop lourd (>7,5x les fonds propres)
engagement)
 Contexte d’intervention
 Evolution du business modèle réalisé / en cours
 Banques peu (ou plus) engagées
 Le PGE doit financer les activités en France

 Effort de l’actionnaire (apport complémentaire, non distribution  Evolution du business modèle incertain (notamment dans
de dividendes, management fees) certains secteurs d’activité comme le retail etc.)

En conclusion, dès que les banques anticipent un risque trop important dans la capacité de remboursement du PGE (risque de
perte sur les 10% non garantis) et/ou de remise en cause à posteriori de la garantie de 90% en cas de survenance d’un incident de
paiement si le dossier était trop fragile à l’origine (octroi du prêt en fonction de la qualité de la garantie et non pas de l’emprunteur)
7 - MAZARS / SOITEC AFTE – Commission ETI
8 - MAZARS / SOITEC AFTE – Commission ETI
9 - MAZARS / SOITEC AFTE – Commission ETI
PLUS QUE JAMAIS : LE CASH D’ABORD (1/2)

1. Préserver la trésorerie disponible de manière à :

 Ne pas risquer un état de cessation des paiements

 Avoir assez de « carburant » pour organiser la reprise de l’activité

2. Nécessité de suivre / anticiper la trésorerie de manière fine et régulière :

LA TRESORERIE  Disposer à minima d’une vision de sa trésorerie hebdomadaire à 3 mois (trésorerie

sur 13 semaines glissantes), et l’actualiser quotidiennement
EST
REINE  Disposer d’une vision mensuelle jusqu’à fin 2020

 Fiabiliser la situation comptable de départ de manière à apurer avec précision les

postes bilanciels et modéliser les encaissements et décaissements correspondants, en
intégrant les éventuels changements de paramètres (dégradation crédit fournisseurs,
retard de paiement des clients etc.)

 Mener un travail ligne à ligne pour déterminer la génération/consommation réelle de

trésorerie de l’entreprise

10 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

PLUS QUE JAMAIS : LE CASH D’ABORD (2/2)
Prévisions de trésorerie à 13 semaines
en k€ S0 S1 S2 S3 S4 S5 S…. S13 3. En pratique :
Fin de semaine 3-avr. 10-avr. 17-avr. 24-avr. 1-mai 8-mai ... 3-juil.
Trésorerie initiale avant financements - - - - - - -
Encaissements d'exploitation - - - - - - -  Raisonner en flux de trésorerie avant financements et mesures
Fournisseurs de MP et autres charges variables
Frais généraux
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
additionnelles d’optimisation de la trésorerie
Salaires nets - - - - - - -
Charges sociales - - - - - - -
Impôts et taxes - - - - - - -
TVA - - - - - - -  Identifier les pistes de réduction du cash out sans pénaliser
Décaissements d'exploitation - - - - - - - l’activité (mesures managériales sur l’exploitation et les
investissements)
Flux de période

Flux de trésorerie d'exploitation - - - - - - -

Investissements - - - - - - -
Flux de trésorerie d'investissement - - - - - - -
Subventions - - - - - - -  Intégrer les mesures d’aide gouvernementale et leur apurement
Nouveaux emprunts bancaires - - - - - - -
Remboursement dettes bancaires - - - - - - -
Charges financières - - - - - - -
Flux de trésorerie de financements - - - - - - -
 Avoir un stress test, un scénario dégradé, pour voir les plans
Produits et charges exceptionnels - - - - - - - d’actions complémentaires à envisager en cas de :
Impôts sur les sociétés - - - - - - -
Flux de trésorerie autres - - - - - - -
Flux totaux - - - - - - -
 Retrait accentué du chiffre d’affaires
Trésorerie finale avant financements court terme - - - - - - - -
Lignes de court terme existantes - - - - - - - -  Difficulté d’approvisionnement et par conséquent impact sur le
Positions fin de période

Encours factor - - - - - - - -
Trésorerie finale après financements court terme - - - - - - - - chiffre d’affaires
Mesures managériales (plan d'actions opérationnel) - - - - - - - -
Trésorerie finale après mesures managériales - - - - - - - -
Indemnité d'activité partielle
Report charges sociales et fiscales
-
-
-
-
-
-
-
-
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-
 Dérèglements / défaillances de clients et/ou de fournisseurs
Gel emprunts et crédits-bails
Nouveaux financements (PGE, prêts BPI)
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-
-
-
-
-
- -
-
-
-
-
- -
-
stratégiques etc.
Autres - - - - - - - -
Mesures gouvernementales
Tréso. finale après mesures gouvernementales
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
 C’est ce travail qui va permettre de déterminer le besoin de
Sensibilités (plan d'actions complémentaires) - - - - - - - - financement complémentaire pour franchir la crise.
Trésorerie finale après sensibilités - - - - - - - -

11 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

EXEMPLE DE BONNES PRATIQUES (1/2)

 Sécuriser et optimiser la trésorerie en lien avec les principaux services

opérationnels
FINANCES
 Stopper les prélèvements et opter pour des virements
et
 Stopper toutes les dépenses non indispensables à court terme, en veillant
OPERATIONS toujours à sauvegarder l’avenir

 Optimiser le recouvrement : actions sur le poste client pour recouvrer les

factures, même en cas d’affacturage

 Analyser votre cycle de facturation et le rythme de mobilisation des factures

 Contrôler que toute nouvelle commande de matières premières et marchandises

soit cohérente avec les prévisions revues de chiffre d’affaires et l’état du stock

 Optimiser vos règles de gestion des stocks (commande min., sécurité, retour
fournisseurs etc.)

 Déterminer les jours de paiement des fournisseurs en fonction des jours

d’encaissement pour lisser les pointes intra mensuelles

 Mensualiser les loyers trimestriels / demander un report

12 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

EXEMPLE DE BONNES PRATIQUES (2/2)

 Un nouveau prêt ne doit pas être une mesure de facilité au détriment

d’autres mesures d’optimisation de la trésorerie (stocks, recouvrement client
FINANCES etc.)
et
 Déterminer l’entité juridique qui lève la dette au sein d’un groupe
PARTENAIRES
BANCAIRES  Envisager tous les scénarii pour pérenniser l’activité globale, notamment
pour les activités déficitaires

 Mobiliser le financement disponible : vérifier les dates de renouvellement de

vos lignes de crédit et tirer à plein les lignes autorisées en cas de besoin

 Limiter les remboursements des concours actuels si la société est déjà

endettée

En cas de refus ou de soutien limité des banques : possibilité de négocier au

travers d’une médiation du crédit ou d’une procédure amiable et
confidentielle de prévention (mandat ad hoc ou conciliation)

Autres mesures : négocier le décalage du paiement de la TVA, saisine de la

CCSF, etc.

13 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

OBJECTIFS DE LA PRÉVISION DE TRÉSORERIE
La prévision de trésorerie est une réponse naturelle aux enjeux financiers à venir :

Positon Cash / Stratégie financière et

Financement Risque de change
Placement budgétaire

 Adapter sa politique de  Disposer des informations  Optimiser son BFR  Evaluer les montants de
financement nécessaires devises à couvrir

 Profiter de
 Optimiser les coûts placements plus  Définir une politique  Mettre en place des
rémunérateurs de trésorerie stratégies de
couverture optimales

 Profiter de délais  Simuler des choix  Fournir un appui aux  Profiter des
supplémentaires combinés de décisions opportunités de
placement et de stratégiques de la couverture
financement direction

14 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE AU CARREFOUR DE L’ENTREPRISE

La prévision de trésorerie est au cœur des enjeux financiers de l’entreprise

Banque et marchés Directions métiers

financiers Externe
Financement, Flux prévisionnels
investissement et d’exploitation
couverture

Interne

Direction Générale Directions supports

Stratégie financière Trésorier RH, fiscalité, etc.

Clients /
Etat / Collectivités Filiales
Fournisseurs
Environnement Flux prévisionnels des Délais de paiement clients
réglementaire filiales / fournisseurs

15 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

LA PLACE ET L’INTERACTION DES PRÉVISIONS AVEC LES ÉTATS FINANCIERS

La prévision de trésorerie est complémentaire et communique avec les états financiers (Bilan, C/R et TFT).

Prévision de trésorerie Tableau de flux de trésorerie

Nature Non comptable Comptable

Approche Flux d’exploitation / investissement /

Encaissement / décaissement financement
Informations Granularité des flux fine Faible niveau de détails

Fréquence d’élaboration variable Elaboration à chaque clôture

Utilisation Usage interne Usage interne et externe

Conception Exercice non normé Présentation normée

16 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

RAPPEL DE LA DÉMARCHE D’ÉLABORATION DU PROCESSUS DE PRÉVISION

1 Développer les outils de prévisions au niveau de la société-mère

2 Définir le format des prévisions

3 Sélectionner et prioriser les filiales à inclure dans le périmètre du processus

4 Implémenter les prévisions de trésorerie au sein des filiales

5 Sensibiliser les acteurs des prévisions à la culture cash

6 Concevoir ses prévisions en s’appuyant sur un outil adapté

17 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

DÉFINIR UN FORMAT ADÉQUAT ET HOMOGÈNE À L’ÉCHELLE DU GROUPE
1 Définir le format des prévisions
Hebdomadair Mensuel Semestriel Annuel
e
Horizon
Quotidien Hebdomadaire Mensuel Semestriel

Pas

Formats constitutifs Formats constitutifs du

du court terme moyen/long terme

2 Développer les outils de prévisions au niveau de la société-mère

En interne En externe

Développement par des Développement et/ou

collaborateurs via Excel ou tout implémentation par des éditeurs
autre logiciel à disposition de logiciels

• La prévision court terme doit être la priorité du cash management

• Elle peut être utilement croisée avec le long terme plutôt orienté sur le pilotage stratégique

18 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

BENCHMARK MAZARS – LES FORMATS DE PRÉVISIONS

Les formats de prévision privilégiés par les trésoriers.

Horizon des prévisions Horizon des prévisions court Pas des prévisions court
long terme terme terme
7%
25% 25%
42%
14%
25% 17% 17%
17%
8% 8% 8% 8% 57% 22%

1 an 2 ans 3 ans 5 ans Autres

horizons 15 jours 1 mois 2 mois 3 mois 4 mois Sans Mensuel Sans réponse
réponse

• La grande majorité des prévisions long terme des sociétés sont annuelles et à pas mensuel
• Les horizons de prévision court terme à 1 mois et à 3 mois sont privilégiés par les entreprises interrogées. Dans
la grande majorité des cas, les prévisions court terme sont à pas quotidien avec une fréquence de mise à jour
quotidienne
• Les prévisions long terme et court terme sont rapprochées dans une entreprise sur deux pour assurer la
cohérence globale

Source : étude Mazars, « Les prévisions de trésorerie », 2016 (échantillon de 50 entreprises)

19 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

QUELLES FILIALES INTÉGRER À LA PRÉVISION GROUPE ?

3 Sélectionner et prioriser les filiales à inclure dans le périmètre du processus

Cette démarche permet de mettre en place un processus de prévision Groupe rapidement, en se focalisant sur les filiales
ayant le poids financier le plus important.

Monnaie Niveau Considérations

Chiffre d’affaires
fonctionnelle d’endettement stratégiques
Filiale dont la monnaie Un endettement
fonctionnelle volatile Contribution de la filiale important au niveau de Importance stratégique
expose fortement la au chiffre d’affaires / la filiale peut nécessiter de la filiale en termes
société-mère au risque résultat du Groupe le suivi régulier de ses d’activité ou de zone
de change flux de trésorerie géographique

Choisir ses critères puis

prioriser les filiales

(1) : critères de sélection non exhaustifs

20 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

IMPLÉMENTER LA PRÉVISION DE TRÉSORERIE À L’ÉCHELLE DU GROUPE

4 Implémenter les prévisions de trésorerie au sein des filiales

Prérequis Construction Suivi

Obtention d’un sponsorship de

la
DG / Direction Financière

Définition des objectifs

assignées à la prévision pour le
Groupe
Définition et recensement des
moyens et des modalités du
projet
Sélection d’éventuels
prestataires autour du projet
Priorisation des filiales
Elaboration de la matrice de prévision
Groupe et d’un mode opératoire de saisie
Animation du réseau
Désignation d’interlocuteurs en filiales
Extension / mise à jour
du périmètre des filiales
Création de structures et instances dédiées concernées
à la prévision
Modernisation des outils
Groupe de la prévision
Diffusion de l’outil support de la matrice de
prévision

Identification d’un cash controller

21 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

ACCOMPAGNER LE DÉPLOIEMENT PAR LA DIFFUSION D’UNE CULTURE CASH

5 Sensibiliser les acteurs des prévisions à la culture cash

La mise en place de prévisions de trésorerie au sein d’un Groupe doit nécessairement être accompagnée par la diffusion
d’une culture cash en central et en local.

Société-mère

Communiquer avec ses filiales et animer son réseau

Définir des
Partager des
indicateurs de Apporter un soutien
objectifs communs
performance associés méthodologique
avec la direction
aux prévisions

Filiales intégrés à la prévision Groupe

Prévisionniste Favoriser les Prévisionniste

Filiale A échanges entre filiales Filiale B

Outils et méthodes de diffusion de la culture cash

22 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

S’APPUYER SUR UN OUTIL ADAPTÉ

6 Concevoir ses prévisions en s’appuyant sur un logiciel adapté au contexte actuel :

Environnement économique
Digitalisation du business et Activités des entreprises de
incertain et volatilité des
des processus plus en plus internationales
marchés financiers

Les logiciels utilisés sont très différents d’une entreprise à une autre…

Suite office - outils Solutions de prévisions TMS

partagés
Liste non exhaustive Liste non exhaustive

Autres outils développés en

interne

…mais l’interfaçage de ces différents outils est l’idéal pour une prévision efficace.

23 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

LES TMS ET LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE CT – ETUDE AFTE

Les TMS utilisés pour l’élaboration des prévisions de trésorerie court terme.

ETI GE
CA ≤ 2 000 M€ CA > 2 000 M€

Dvp. Fidrys Dvp.

Kyriba
Autres
Interne 3% Kyriba Interne
20%
Autres 5% 23% 10% 4%
8% FIS
5%

Sage
10%
Sage
25%
Excel
Misys
25%
Excel 9%
33%
Misys Diapason
3% 17%

 En moyenne 30% des répondants indiquent réaliser leurs prévisions CT avec Excel
 Pour réaliser leurs prévisions à court terme, 62% des ETI et 71% des GE font appel à
des solutions intégrées

Source : enquête AFTE « Cartographie des logiciels utilisés par les adhérentes de l’AFTE », 2016

24 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

SOITEC – PRÉSENTATION DU CONTEXTE

Fiche d’identité

Secteur d’activité
Préalable à la mise en place d’un
processus de prévisions de trésorerie :
Groupe spécialisé dans la conception et la
production de matériaux semi-conducteurs

Chiffres et informations clés

• Entreprise de taille intermédiaire

• Chiffre d’affaires : 250 M€ Avoir la vision des comptes de toutes les
filiales dans un TMS (MT940)
• Peu de clients

Implantation géographique

• Jusqu’à 50 entités sur 4 continents

• Plusieurs devises (USD, JPY, ZAR, SGD)

25 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

SOITEC – CAHIER DES CHARGES

Objectifs Outil attendu

 Prévisions sur 13 semaines
Collaboratif Robuste
 Gérer la liquidité du Groupe et de chaque filiale
en tenant compte des produits de flux intercos
Flexible Peu coûteux
 Gérer le risque de change
 Identifier les flux par devise et le niveau de Simple à Gestion des
fiabilité (origine Bilan ou Forecast) utiliser accès souple

 Données pouvant être partagées selon les

Adapté aux spécificités de gestion
besoins

Précédentes expériences
TMS Excel
Download de factures clients et fournisseurs et Chaque controller envoyait un fichier XL, consolidé par
complément manuel la trésorerie Corporate

Bien rôdé Ne gère pas les intercos Très lourd Peu de dialogue Peu fiable

26 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

SOITEC – MISE EN ŒUVRE ET RÉSULTATS

Mise en œuvre

Googlesheet Développement conjoint Complété ensuite pour

Délai Trésorerie (formats) et IT disposer de l’information
1 mois (structuration et macros de Flux confirmés (BS) / Flux
consolidation) estimés (Forecast)

Résultat
Chaque controller a accès à une feuille de saisie des flux
futurs.
NB : les controllers ont uniquement accès à leur feuille de saisie
respective.

1
Pour les filiales dotées de l’ERP, le controller reçoit tous les
jours un extrait des comptes AR/AP sous Excel, mis en forme
par tiers et semaine d’échéance.
Les petites filiales sans ERP envoient leur fichier Excel une fois
par mois à la société-mère.

2
Le controller saisit soit des montants par tiers pour les
tiers significatifs, soit des totaux, le justificatif restant dans le
fichier Excel (la saisie est très rapide : 30 mn par semaine).

27 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

SOITEC – RÉSULTATS
3
NB : les prévisions intercos des entités payeuses sont
Le controller voit en temps réel le résultat reportées automatiquement dans les fichiers des entités
des besoins ou des excédents de cash. receveuses grâce à une macro de consolidation.

28 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

SOITEC – RÉSULTATS
4
Une fois par semaine, une conférence téléphonique entre Trésorerie et Société-mère
controllers valide ces données et apporte les modifications nécessaires
(chacun voyant le résultat en temps réel).
Group Treasury
6 Controller Corporate
Manager
5
Une fois les données validées, la société-mère valide les transferts de Transferts de Transferts de
fonds aux filiales demandeuses. 4 fonds fonds

6 7 5 5
Forecast
Forecast
Fréquence
Une fois validé les éléments des filiales, la Trésorerie Corporate obtient Fréquence
hebdomadair
une synthèse au niveau du Groupe du Cash Prévisionnel par : mensuelle
e
• Groupe d’entités (quasi divisions)
• Devises
• Confirmed / Estimated
• Total par type de flux Groupes de petites
Principales filiales
filiales
La trésorerie Corporate utilise à la fois les données d’entrées de l’ERP
et les forecasts des controllers pour réaliser sa prévision à 13
semaines.
7
NB : en parallèle de l’élaboration des prévisions, la trésorerie Groupe En fin de semaine, une macro archive les fichiers par entité ainsi que le
analyse les écarts prévisions / réalisations et se rapproche des fichier de consolidation puis décale les semaines afin de limiter la
controllers pour toute explication. saisie des données de la semaine suivante au minimum : solde de
départ / éléments modifiés et dernière semaine.

29 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

FOCUS SUR LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE LONG TERME
Les prévisions de trésorerie long terme ne sont pas systématiques au sein des entreprises et ne font pas l’unanimité
auprès des trésoriers pour leurs limites intrinsèques :

Imprécision
Prévisions
Contexte pouvant
reposant Faible
économique entraîner de
avant tout fiabilité due
et financier mauvaises
sur à l’horizon
volatile décisions
l’historique
stratégiques

La majorité des trésoriers ne dispose pas des éléments nécessaires pouvant lui permettre de travailler
une prévision de trésorerie long terme, que ce soit en termes de logiciels ou de données budgétaires.

30 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

FOCUS SUR LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE COURT TERME
Les prévisions de trésorerie court terme sont plébiscitées par les trésoriers mais les méthodes utilisées
pour leur élaboration varient selon la nature des flux :

Encaissements Décaissements

Précisions sur les flux Précisions sur les flux

Flux relativement stables résultant de choix de l’entreprise

Outre les flux de financements, planifiés et anticipés car
et de l’application de certaines règles : charges fixes
résultant de la politique de l’entreprise, les encaissements
(financement, loyer, etc.) et charges variables (achats de
d’exploitation sont par nature difficilement prévisibles
matières premières, salaires, etc.)

Outils Outils

Cf. slides 28
& 29

Méthodes statistiques Distribution et loi Utilisation de Application d’un taux

d’éclatement l’historique de croissance

31 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

LES DEUX PRINCIPALES MÉTHODES D’ÉLABORATION DES PRÉVISIONS

Les deux approches comportent des intérêts différents mais sont complémentaires.

Approche directe Approche indirecte

Définition
 Approche élaborée selon les flux encaissements /
décaissements
 Permet de raisonner sur un horizon court terme (moins d’un mois
et sur un horizon plus fin que le mois) et moyen terme
Définition
 Approche élaborée à partir des variations du P&L « Ebitda to
cash »
 Méthode intéressante dans le cas de prévisions annuelles
mensualisées ou de prévisions de 2 à 5 ans annualisées

 Précision des prévisions dépendante des  Prévisions alignées avec les  Manque de précision des
conforme à l’approche informations transmises états financiers prévisions
bancaire en DV prévisionnels
 Exercice nécessitant la  Comparaisons réel /
 Utilité croissante dans le constitution d’un réseau de  Exercice avec une collecte prévisionnel complexes (pas
temps en raison du contributeurs fiables limitée d’information auprès d’arrêté comptable en
caractère perfectible de la des autres directions continu)
 Réconciliation difficile avec
méthode  Adapté pour établir des  Pas de vision quotidienne
les états financiers
plans de financement long du cash en DV
terme
 Qualité des prévisions

32 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

EVITER LES ÉCUEILS COURANTS (EXEMPLES NON EXHAUSTIFS)

« Se connaître et connaître ses filiales »

Se connaître Connaître ses filiales

 
Connaître les différents taux de Faire une revue plus attentive
Taux de taxe adéquates taxe s’appliquant aux produits Priorisation accordée et soutenue des filiales
vendus importantes

 
Suivre les échéanciers, Avoir une bonne visibilité sur la
formaliser le calcul du Activités de ses filiales
Délais de règlement cyclicité du business de ses
DSO / DPO filiales
à l’échelle du Groupe

 
Connaître les politiques de
Moyens de paiement et Etablir un réseau de
ses banques et limiter Interlocuteurs dédiés contributeurs « sachant »
dates de valeur certains moyens de paiement

33 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

ANALYSER LES ÉCARTS PRÉVISIONS / RÉALISATIONS

La comparaison entre le réalisé est le prévisionnel est la clé de voûte de l’exercice de prévision qui
est par construction perfectible.

Pourquoi comparer ses prévisions et réalisations ?

Assurer l’adéquation entre

Améliorer et simplifier le Ajuster son financement et
la trajectoire fixée et la
processus de prévision ses placements
réalité métier

Comment analyser ces écarts et quelles actions envisager ?

Filiales
Analyser les flux poste par
poste (hors I/C), identifier les
principaux écarts et en
comprendre les raisons
Société-mère
Expliquer les écarts significatifs
et évaluer la contribution de
chaque filiale à l’écart
« Groupe »
Adapter sa méthode de
Développer son réseau
prévision pour les flux
de contributeurs
difficiles à prévoir
Instaurer un échange régulier
Suivre les filiales avec des
entre la centrale et les
indicateurs de performance
prévisionnistes

34 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

TESTER LA SENSIBILITÉ DE SES PRÉVISIONS

Il est indispensable de prendre en compte les principaux éléments de détérioration des prévisions de
trésorerie moyen-long terme.

Stratégie de la
Crise direction Changements
financière générale de
conjoncturelle réglementation

Coûts des Nouveaux

matières entrants sur le
premières marché

Les matrices de prévisions de trésorerie doivent être suffisamment

souples pour faire varier les hypothèses (taux, change, matières
premières).

Des scénarios alternatifs doivent au préalable être étudiés et présentés au

management afin d’adopter une gestion stratégique et financière prudente.

35 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

TRAVAILLER SES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE EN MODE DÉGRADÉ

Afin de conserver une marge de manœuvre, il est conseillé de travailler sur des prévisions de trésorerie
en mode dégradé et de prévoir des poches de financement à utiliser en cas de forte dégradation.

1 2
Réaliser différents
scénarios de prévisions :
hypothèses haute et
basse
3
Avoir des poches de
Identifier les actifs
financement utilisables
cessibles et s’assurer de
en cas de besoins de
leur liquidité
trésorerie

36 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

RECOURIR AU CASH POOLING
Les apports positifs du cash pooling pour la société-mère et ses filiales servent indirectement la performance des prévisions
de trésorerie.

Société-mère Filiales

Permettre un meilleur matching

Limiter les cash traps dans les
des encaissements et
filiales du Groupe
décaissements

Optimiser les opérations de Faciliter le suivi des positions

placement et de financement cash des filiales

Améliorer la position de Identifier les excédents et

trésorerie du Groupe besoins de trésorerie

La mise en place d’un cash pooling pour les principales filiales contributrices du Groupe combinée à l’installation d’un
système d’annonces de trésorerie améliore sensiblement la précision des prévisions de trésorerie court terme.

37 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

CONCLUSIONS
La prévision de trésorerie n’est pas une science exacte, les trésoreries d’entreprise apportent des réponses différentes en
fonction de :

A
Le format des prévisions de trésorerie et leur utilisation
Le contexte économique et financier de la
varient selon le contexte financier de l’entreprise (in bonis,
société
RJ/LJ)

B
Paradoxalement, plus les entreprises ont besoin de
La sensibilité de l’activité et la volatilité de
prévisions et plus ces dernières sont difficiles à élaborer (flux
ses ressources
volatiles, etc.)

C
Les ressources humaines disponibles et La prévision de trésorerie est le fruit d’un travail collectif, d’une
mobilisables sur le processus de collaboration entre le trésorier, le contrôle de gestion et le service
prévisions de consolidation

D L’utilisation que font les directions des prévisions de trésorerie

Les objectifs fixés par le management sur est très hétérogène. Pour certaines, elles sont au cœur des
le niveau de maturité à atteindre décisions stratégiques, pour d’autres un simple outil
opérationnel

38 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

LA PRÉVISION DE TRÉSORERIE : REMPART DE LA MISE EN PROCÉDURE DES SOCIÉTÉS

Pouvoirs du dirigeant

Difficultés

MANDAT AD HOC CONCILIATION SAUVEGARDE REDRESSEMENT LIQUIDATION

JUDICIAIRE JUDICIAIRE
Articles L. 611-1 et Articles L. 611-1 et Articles L. 620-1 et Articles L. 630-1 et Articles L. 640-1 et
suivants du Code suivants du Code suivants du Code suivants du Code suivants du Code
de commerce de commerce de commerce de commerce de commerce
Absence de Cessation des Absence de Usuellement Toujours cessation
cessation des paiements possible cessation des cessation des des paiements
paiements depuis moins de paiements paiements
45 jours
Procédure Procédure Procédure Procédure Procédure
confidentielle confidentielle publique publique publique
39 - M A Z A R S / S O I T E C 39 AFTE – Commission ETI
LA PRÉVISION DE TRÉSORERIE : REMPART DE LA MISE EN PROCÉDURE DES SOCIÉTÉS

 Une société rentre en procédure amiable généralement pour constituer un cadre

Caractéristiques Procédures Issues possibles juridique facilitateur et protecteur dans le cadre des négociations :
Accord amiable  Bancaires : non respect des échéanciers, désengagement sur les lignes
court terme octroyées historiquement, rupture de covenants, mise en
Mandat ad hoc place de nouveau financement sécurisé (sale&leaseback, fiducie…)
Traitement
Ouverture conciliation  Fiscales et sociales : moratoire suite à la constitution de passif de TVA,
Préventif
Amiable impôts et taxes, URSSAF, retraites…
Confidentiel  Fournisseurs et bailleurs : négociation avec fournisseurs stratégiques
ciblé Constat présidentiel  Autres (actionnaire…)
Conciliation  Une société rentre en procédure collective dès lors qu’elle n’a plus la capacité
Homologation du TC de payer ses dettes et/ou de les apurer sous un délai raisonnable :
Jugement  Fiscales : la TVA, l’IS, les impôts et taxes locaux…
du TC  Sociales : les salaires, l’URSSAF, les retraites…
 Bancaires : non respect des échéanciers d’emprunts…
Sauvegarde Plan de Sauvegarde  Fournisseurs : les fournisseurs sont payés avec du retard, ou ne sont
échec
plus payés
échec

 Intervention du tribunal de commerce qui rend ses décisions en fonction

Traitement Cessation des Plan de Cession notamment des éléments financiers communiqués (budget d’exploitation,
Curatif paiements prévision de trésorerie, renégociation bancaire…)
Judiciaire
Public  Préparation possible d’un Independant Business Review (IBR) avec revue du
collectif Redressement budget d’exploitation et scénarii de prévision de trésorerie. Intégration de leviers
Plan de Continuation
Judiciaire de trésorerie propres aux sociétés en procédures (Gel du Passif, AGS, CCSF,
URSSAF…)
échec

 Une société qui a connu une procédure reste marquée, l’accès aux banques,
Liquidation les relations avec les fournisseurs se compliquent
Plan de Cession
Judiciaire
 Piloter et anticiper sa trésorerie est essentiel pour éviter une mise en
40 - M A Z A R S / S O I T E C A F T E – C o m m i s s i o nprocédure
ETI quelque soit la taille, l’activité ou la maturité de l’entreprise
 Treasury & Cash Management : Un département pour vous accompagner dans
41

la transformation de fonction Trésorerie / Financement

8 domaines de compétences
• Transformation de la fonction Trésorerie
• Debt Advisory Yann Guyomar
Associé
• Optimisation du BFR
M a n a g e m e n t

yann.guyomar@mazars.fr
+33 (0)6 65 60 14 34
• Gestion des risques financiers
Une offre innovante et
• Cash Management & Relations bancaires
diversifiée
• Treasury as a Service (TaaS)
• Système d’information de trésorerie / Sécurité
C a s h

• Benchmark des meilleures pratiques de place

• Audit de trésorerie / Impacts comptables et fiscaux
• Diagnostics innovants
&

• Missions diverses dans des trésoreries de

T r e a s u r y

tailles et secteurs différents

Une équipe dédiée de 25 • Publications et conférences sur les sujets qui
Mathieu Vincent
Associé
préoccupent le plus les trésoriers (AFTE,
experts à l’écoute de vos clients Option Finance, Les Echos, etc.)
mathieu.vincent@mazars.fr
+33 (0)6 67 45 75 71

• Maîtrise du cash
• Optimisation des placements et des
financements
• Volatilité des marchés
• Lutte contre la fraude
• Sécurisation des paiements et des opérations
Pierre-Jean Bosio
• Modernisation des SI Senior Advisor
• Conformité aux nouvelles réglementations pierre-jean.bosio@mazars.fr
+33 (0)6 70 76 29 82
 42

Offres Treasury & Cash Management

Transformation de la fonction Trésorerie
• Organisation du département Trésorerie (carve-out, intégration, etc.)
• Gestion de l’évolution des profils et de la fonction Trésorerie
Stratégie

• Cartographie / Optimisation des processus métiers

• Référentiel de contrôle interne / Fraude / SOX
• Tableau de bord / KPI Analyse des
impacts
Debt Advisory Optimisation du BFR comptables et
• Conseil et négociation des financements • Cession de créances / Titrisations fiscaux des
• Analyse de liquidité / Analyse crédit • Supply Chain Financing opérations
M a n a g e m e n t

• Sélection des partenaires bancaires / Roadshows • Crédit Management

financières
• Relations avec les agences de notation • Optimisation des processus P2P / O2C
• Financement des filiales

Gestion des risques financiers CM & Relations bancaires

C a s h

• Politique de gestion des risques financiers • Prévisions de trésorerie

• Cartographie des expositions • Sélection des banques transactionnelles
Operations

• Gestion du risque commodities • Suivi des frais bancaires

&

• Valorisation / Tests d’efficacité • Mise en place de cash pooling / Gestion cash trapped
T r e a s u r y

• Gestion du risque de contrepartie • Placements de trésorerie

• Netting / Payment Factory / COBO
• Bank Account Management
• Monétique
Audit de trésorerie /
Treasury as a Service (TaaS) Optimisation du
• Externalisation de la fonction Trésorerie processus de
• Soutien ponctuel aux projets : PMI / Carve-out / Sinistre clôture
• MCO SI Trésorerie

Systèmes d’information de trésorerie / Sécurité

Outils

• AMOA SI - Treasury Management System (TMS) et logiciels de communication bancaire

• Cyber sécurité
• Intelligence artificielle appliquée à la Trésorerie (Prévision Trésorerie, Robotisation, Frais bancaires) & Fintechs
 43

Quelques clients des offres TCM

Transformation de la fonction Trésorerie Analyse des
impacts
comptables et
Stratégie

fiscaux des
opérations
financières
Debt Advisory Optimisation du BFR
M a n a g e m e n t

Gestion des risques financiers CM & Relations bancaires

C a s h

Operations

Audit de trésorerie /
&

Optimisation du
T r e a s u r y

processus de
clôture

Treasury as a Service (TaaS)

Systèmes d’information de trésorerie / Sécurité

Outils
PRÉSENTATION DU PÔLE RESTRUCTURING DE MAZARS

Une équipe de 20 personnes dédiée à l’accompagnement des directions générales et financières confrontées à
des « situations spéciales »
Optimisation du BFR
Prévention des tensions de trésorerie
 Revue des processus opérationnels du cycle
BFR
 État des lieux économique et financier (Independent
Business Review « IBR »)  Optimisation de la gestion de trésorerie /
cash generation Henri Calef
 Assistance dans l’élaboration des modèles de Associé
prévisions financières (exploitation et trésorerie)  Optimisation des financements d’exploitation
henri.calef@mazars.fr
 Revue critique de business plans et analyse de  Amélioration de la « culture cash » +33 (0)6 18 44 40 29
sensibilité opérationnelle
 Réflexion sur les modalités de traitement des
difficultés. Arbitrage en fonction des contraintes Corporate
propres à chaque dossier
Recovery Services
Traitement amiable des difficultés
de l’entreprise
 Traitement des difficultés dans le cadre de Frédéric Kah
Reprise d’entreprise en difficulté procédure amiable (médiation du crédit, Senior Manager
mandat ad hoc, conciliation) frederic.kah@mazars.fr
 Accompagnement dans le rachat ou la cession d’une  Simulation de traitement de la dette +33 (0)6 75 20 29 47
activité en difficulté
 Organisation et accompagnement dans les
 Assistance dans les négociations entre les négociations
différentes parties prenantes
 Travail conjoint avec des administrateurs
 Elaboration et optimisation d’offres de reprise judiciaires (mandataires ad hoc,
 Stressed M&A / Distressed M&A (procédures conciliateurs), le CIRI, la médiation, les
départements «affaires spéciales» des
judiciaires)
Traitement judiciaire banques, les avocats spécialisés
 Assistance à l’élaboration de business plans
 Traitement des difficultés dans le cadre d’une procédure de
sauvegarde, redressement ou liquidation judiciaire
Guillaume Bouclier
 Assistance à l’entrée / au suivi / à la sortie de procédure Associé (Lyon)
 Analyse critique de plans de redressement et de leurs modalités guillaume.bouclier@mazars.fr
+33 (0)6 77 52 95 07

44 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI

QUELQUES RÉFÉRENCES

Prévisions AFPA ASCOMETAL PicWicToys Fabricant de mobiliers Mode

de trésorerie
CA > 500 M€ CA de 200 M€ à 500 M€ CA de 100 M€ à 200 M€ CA de 25 M€ à 50 M€
CA de 200 M€ à 500 M€
Prévisions de trésorerie 13 Mise en place et accompagnement Mise en place et accompagnement
Assistance mensuelle à l’élaboration Prévisions de trésorerie 13
semaines dans les prévisions de trésorerie dans les prévisions de trésorerie
des prévisions de trésorerie semaines / mensuelles
sur 8 entités et conso

« IBR » et Logistique et
Agroalimentaire
Procédure Services à l’industrie Sous-traitant aéronautique Retail
transformation industrielle 2

amiable De 100 M€ à 200 M€ CA de 50 M€ CA de 100 M€ à 200 M€ CA de 25 M€ à 50 M€ CA de 25 M€ à 50 M€

Independant Business Review Independant Business Review

Independent Business Review Independent Business Review Independent Business Review

Procédure
collective /
PicWicToys PIXMANIA VIRGIN Mégastore ZODIAC AUDIM
Reprise
De 100 M€ à 200 M€ De 25 M€ à 50 M€
d’entreprise CA de 200 M€ à 500 M€ De 200 M€ à 500 M€ De 100 M€ à 200 M€
Assistance à la reprise de Toys R Revue des prévisions de trésorerie et Examen de la faisabilité d’un plan Information mémorandum & revue
Assistance à la reprise en
Us France et rapprochement avec recherche de repreneurs dans le de redressement des prévisions d’exploitation et de
plan de cession
Picwic cadre d’un plan de cession trésorerie

45 - M A Z A R S / S O I T E C AFTE – Commission ETI