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MASTER :

Finance et Gouvernance des Organisations

Module : Politique Financière Et Management De La


Valeur

Thème:
ETUDE SUR LA FUSION DES
GROUPES
PSA (PEUGEOT-CITROËN) ET
FCA (FIAT CHRYSLER)
AUTOMOBILES)
Réalisé par:

BENJAR SAAD
Encadré par :
Pr. H. BOUJETTOU

2020-2021
Plan
Introduction
Partie 1: modèle théorique et fondamentale
1. la méthode des discounted cash flows (DCF)
2. La méthode des comparables
3. Les mesures de création de valeur
4. le pilotage par la valeur

Partie 2 : modèle empirique cas de fusion PSA et FCA :


1. secteur automobile dans le monde.
2. analyse historique du PSA et FCA
3. Analyse opérationnel et stratégique de groupe PSA
4. Analyse opérationnel et stratégique de FCA

5. Stellantis. Tout savoir sur la fusion entre PSA et FCA

Conclusion
réferences
Introduction:

Le secteur automobile mondial connaît une phase de refonte de sa chaîne de


valeur avec un basculement de la demande et de l’offre mondiales vers les pays
émergents. Cette nouvelle restructuration de la chaîne de valeur mondiale a
suscité un important redéploiement des capacités de production entre les
grandes zones géographiques en faveur des puissances émergentes avec une
part de l’Asie qui est passée de 36% à 52% entre 2003 et 2013 et dans une
moindre mesure l’Amérique du Sud (de 3% à 5%) contre un repli de la part des
économies avancées : de 33% à 23% pour l’Europe et de 24% à 15% pour
l’Amérique du Nord.
Au niveau de la demande, force est de constater, également, une forte
émergence asiatique, tirée par les puissances économiques et démographiques
(Chine, Inde), avec une croissance annuelle moyenne de 10%, suivies de
l’Amérique du Sud (9%par an) et de l’Afrique (5%), contre un repli de la
demande des économies avancées avec -2% par an pour l’Europe et -1% par an
pour l’Amérique du Nord.
Cette nouvelle structuration de la demande a incité les industriels à chercher de
nouvelles localisations vers des pays présentant une offre globale compétitive
(proximité de grands marchés, offre logistique, main d’oeuvre qualifiée…), pour
mieux s’adapter aux demandes spécifiques des nouveaux marchés en pleine
émergence.
Dans ce nouveau contexte,les deux groupes PSA Peugeot-Citroën et FCA, FIAT
Chrysler Automobiles, décidons de réunir sur un seul groupe, l’alliance PSA
Peugeot-Citroën et FIAT. Nous choisissons ce cas car il permet de considérer une
situation de coopétition horizontale. Nous examinons de façon historique les
événements clés, les moments charnières qui auraient pu amener à
l’interruption de l’alliance et nous recueillons les interprétations des acteurs
pour donner des facteurs d’explication que nous rapprochons du management
de la coopétition. L’analyse a été réalisée pour répondre à l’interrogation :
comment cette alliance a-t-elle impacté la valeur des deux groupe ?
Tout d’abord dans le premier partie nous abordons le coté théorique et
fondamentale de la creation de la valeur, et dans le deuxième on va presenté
qu’elles que analyses sur les groups FCA et PSA.
Partie 1: modèle théorique et fondamentale
1. LA MÉTHODE DES DISCOUNTED CASH FLOWS (DCF)
1.1. Principe de la méthode:
La méthode des DCF est issue de la méthode classique d'évaluation d'un projet
d'investissement par une entreprise, à savoir la détermination de la valeur
actuelle des cash flows générés par le projet d'investissement.
Il s'agit tout simplement d'une extension de ce modèle à l'entreprise dans sa
globalité.
Contrairement aux choix d'investissement, il ne s'agit pas de comparer la valeur
actuelle des cash flows générés au coût de l'investissement mais de déterminer
la valeur de marché des capitaux propres de l'entreprise. Pour la déterminer, on
raisonne à partir du bilan économique de l'entreprise selon lequel la valeur de
marché des capitaux propres (Vcp) est la différence entre la valeur de marché
de l'actif économique (V AE) et la valeur de marché de la dette financière nette
(V DFN). Les actifs de l'entreprise sont évalués comme un investissement
classique. À la date t = 0, soit à la date d'évaluation, on considère que l'actif
économique est égal à la somme actualisée des cash flows qu'il permet de
générer.

a. La mise en oeuvre de la méthode


La méthode des DCF nécessite :
• de déterminer les cash flows générés par l'entreprise chaque année, ou
chaque souspériode inférieure à l'année en fonction des caractéristiques de
l'entreprise et des données prévisionnelles disponibles ;
• de déterminer le ou les taux d'actualisation à utiliser pour actualiser, à la date
d'évaluation, les flux de fonds générés au cours du temps ;
• de déterminer la ou les périodes sur lesquelles estimer la valeur de l'actif
économique de l'entreprise.
Ces trois aspects de la valorisation influencent fortement la valeur recherchée.
Aussi, toute la difficulté de la méthode réside dans les choix et les estimations à
faire afin de se rapprocher au mieux de la valeur réelle de l'entreprise
concernée. Le cash flow disponible d'une entreprise est celui après impôts mis à
la disposition des différents bailleurs de fonds. Les cash flows à prendre en
compte concernent l'ac tivité d'exploitation de l'entreprise et sa politique
d'investissement. Ainsi, chaque année, le cash flow disponible comprend quatre
éléments : l'EBE après impôts, les économies fiscales sur les amortissements et
dépréciations, la variation de BFR et les flux liés à la politique d'investissement
de l'entreprise. L'un des objectifs de tout dirigeant est la création de valeur et
son augmentation dans le temps. Il s'ensuit que la rentabilité de l'entreprise doit
être au moins égale au taux de rendement requis par l'ensemble des apporteurs
de fonds. Dès lors, le taux d'actualisation correspond au coût du capital de
l'entreprise.
CD Le coût du capital doit être obtenu à partir d'un ratio d'endettement estimé en
valeur de marché.
L'une des difficultés à résoudre est la détermination du nombre d'années
pendant lesquelles actualiser les flux de fonds dégagés par l'activité de
l'entreprise. Dans le cadre général, on considère deux périodes. La première est
une période de prévisions explicites pendant laquelle on calcule chaque année
le cash flow prévisionnel en fonction du business plan établi. Au-delà de cette
période, qui dure entre cinq et huit années, on considère que l'entreprise est sur
un trend de croissance stabilisée et que le dernier cash flow
calculé va croître à un taux g constant jusqu'à l'infini (taux à déterminer et à
justifier).

1.2. Formules d'évaluation


L’évaluation consiste à calculer la valeur actuelle, notée V0, des cash-flows (CFt)
générés par l’entreprise au cours d’une période n :

Le taux d’actualisation, noté k, représente la rentabilité exigée par les bailleurs


de fonds sur le projet financé. La difficulté pour appliquer l’évaluation par les
DCF ne réside pas dans la construction du modèle mais dans le choix des
variables utilisées, eu égard aux perspectives futures de la société.
a. L’estimation du coût du capital
 La méthode du coût moyen pondéré du capital (cmpc)
le CMPC est égal à la moyenne des coûts de chaque source de financement
pondérée par leur poids respectif dans la structure financière :

avec kCP, le coût ou la rentabilité exigée sur les capitaux propres, et kD, le coût
ou la rentabilité exigée sur l’endettement. CP/D+CP et D/D+CP, représentent
respectivement le poids des capitaux propres et de la dette dans la structure
financière.
Certaines des hypothèses retenues par Modigliani et Miller (1958) dans leur
première proposition sont abandonnées et le coût moyen pondéré du capital
est reformulé afin de tenir compte des ajustements. En présence d’un impôt sur
les sociétés (TIS), le CMPC ajusté devient :

Le coût de la dette calculé après impôts tient compte de la déductibilité des


charges financières et donc de l’économie d’impôt qui en résulte. La fiscalité
met en évidence les effets de la politique d’endettement sur la valorisation de
l’entreprise. D’autres ajustements sont requis dans l’évaluation du coût du
capital avec notamment la prise en compte des coûts de faillite. Si
l’endettement procure un avantage fiscal, les entreprises devraient avoir
recours à des taux d’endettement les plus élevés possibles.

b. L’estimation et la prévision des cash-flows futurs (FCF et ECF)

Plusieurs possibilités s’offrent à l’évaluateur pour estimer les flux futurs, mais le
type de flux le plus souvent retenu est le Free Cash-Flow (FCF). Les free cash-
flows ou cash-flows disponibles pour l’entreprise correspondent aux flux de
liquidité générés par l’exploitation indépendamment de toutes décisions
financières. Ils sont donc évalués hors frais financiers et font l’hypothèse d’une
entreprise intégralement financée par capitaux propres.
Les flux seront déterminés de la façon suivante :
Résultat d’exploitation ou EBIT (Earnings Before Interest & Taxes)
– Impôt corrigé
= Résultat d’exploitation minoré de l’impôt corrigé (REMIC) ou NOPAT (Net
Operating Profit After Tax)
+ Dotations aux amortissements
= Cash-flows d’exploitation ou Gross Cash-Flows
– Variation du BFR
– Variation d’investissement
= Cash-flows disponibles pour l’entreprise ou Free Cash-Flows
Le REMIC ou NOPAT est le résultat de la différence entre l’EBIT et la valeur de
l’impôt calculé directement sur l’EBIT, puisqu’il n’y a aucune charge financière à
déduire sous l’hypothèse d’une entreprise non endettée. L’impôt corrigé est
obtenu en appliquant le taux d’IS sur le résultat d’exploitation. Le NOPAT majoré
des dotations aux amortissements et provisions correspond au calcul classique
des cash-flows d’exploitation. La variation du besoin en fonds de roulement
indique le financement nécessaire du cycle d’exploitation, et la variation des
investissements donne une information sur la volonté de
maintenir l’outil de production. Le résultat représente les liquidités disponibles
pour tous les bailleurs de fonds après les dépenses en investissements
indispensables à la pérennité de l’activité.
Cette méthodologie sépare les décisions d’investissement définies par le calcul
des cashflows disponibles des décisions de financement qui se retrouveront
dans le taux d’actualisation avec le coût du capital.
D’autres évaluateurs privilégient la méthode des cash-flows pour l’actionnaire.
Ils sont obtenus en soustrayant des FCF les intérêts après impôts et les
remboursements nets. Les remboursements nets constituent la différence entre
les remboursements d’emprunts et la souscription de nouveaux emprunts. Ce
flux représente après déduction des paiements nécessaires aux
remboursements des dettes, aux investissements, aux financements du BFR les
montants qui peuvent être alloués pour payer des dividendes ou procéder à des
rachats d’actions.
Free Cash-Flows
– Charges d’intérêt nettes d’impôts
– Remboursement des emprunts
+ Nouveaux emprunts
= Cash-flows pour l’actionnaire ou Equity Cash-Flows (ECF)

c. Le calcul de la valeur de l’entreprise


• Ils sont évalués sur une période de prévision explicite. Après cette période, le
reste des cash-flows est estimé par une valeur résiduelle. La valeur actuelle de la
valeur résiduelle est calculée sous l’hypothèse d’une suite infinie de cash-flows
croissants à un taux g constant:
2. La méthode des comparables
La méthode des comparables est une méthode de valorisation qui permet de
déterminer à une date « t » la valeur financière d'une entreprise par
comparaison avec la valeur d'autre société « référent » ayant des
caractéristiques similaires et comparables évoluant dans le même secteur
d'activité.
Ainsi, l’approche comparative se fonde sur les éléments suivants :
• Des références transactionnelles : on rapproche la valeur d’une société des
ratios de valorisation utilisés lors d’opérations de rapprochement récentes
(fusion, acquisition, cession) portant sur des sociétés cotées comparables.
• Des sociétés cotées comparables : on rapproche les ratios de la société
étudiée avec d’autres sociétés aussi semblables que possible (même activité,
même compartiment de marché, même risque, etc.).
• Un indice de référence : on considère qu’une société est suffisamment
representative d’un indice de référence (Nouveau Marché, Mid-Cap, etc.) pour
pouvoir être directement comparée à cet indice.
• Un secteur d’activité : on considère qu’une société est suffisamment
representative d’un secteur d’activité (le secteur agroalimentaire, des
télécommunications, etc.) pour pouvoir être directement comparée à ce
secteur.
La détermination de la valeur de l'entreprise par la méthode des comparables
nécessite la mise en place de 3 étapes:

1. La constitution d'un échantillon « Peer Group »

La première étape consiste à constituer un échantillon d'entreprise comparable


(cotées ou non) ayant des caractéristiques similaires avec l'entreprise à
valoriser. Ces caractéristiques peuvent être :
 la zone géographique ;

 la taille et maturité ;

 le secteur d'activité ;
 les produits et services ;
la position concurrentielle ;

 le taux de croissance ;

 la structure financière ;

 les méthodes comptables (IFRS par exemple) ;

 etc.

La qualité de la valorisation dépend principalement des informations recueillies.

2. Le choix des multiples

Une fois l'échantillon établi, il convient ensuite d'identifier quelques indicateurs


financiers appelés multiples qui vont permettre la comparaison entre
l'entreprise à valoriser et l'échantillon établi. Nous citons à titre d'exemple
quelques multiples avant et après frais financiers.
Traditionnellement, les multiples retenus sont :
• Des multiples de chiffre d’affaires, noté VE/CA.
• Des multiples de l’excédent brut d’exploitation, noté VE/EBE ou VE/EBITDA.
• Des multiples du résultat d’exploitation, noté VE/RE ou VE/EBIT.
• Un multiple du résultat net, le PER.

 Le multiple du chiffre d’affaires se calcule comme suit :

VE / CA = Valeur de marché de la société / Chiffre d’affaires


VE / CA = (Capitalisation boursière + Endettement net) / Chiffre d’affaires
Pour déterminer la valeur de l’entreprise cible, on procède comme suit :
VEcible = (VE / CA)comp × CAcible
Où (VE/CA)comp est le ratio d’une entreprise comparable (ou la
moyenne/médiane d’un groupe de sociétés comparables qui constituent
l’échantillon ou benchmark de référence).
La valeur des fonds propres (VFP) de la cible est alors égale à :
VFPcible = VEcible – Dette
Si l’on souhaite déterminer le cours de l’action de la cible, on divise la valeur des
fonds propres ainsi calculée par le nombre d’actions qui composent son capital,
soit :
Cours de l’actioncible = VFPcible / Nombre d’actions

 Le ratio VE/EBITDA est égal à :


VE / EBITDA = Valeur de marché de la société / EBITDA
VE / EBITDA = (Capitalisation boursière + Endettement net) / EBITDA
Ce qui permet d’en déduire la valeur de l’entreprise :
VEcible = (VE / EBITDA)comp × EBITDA

 De même, le ratio VE/EBIT se détermine comme suit :

VE / EBIT = Valeur de marché de la société / EBIT


VE / EBIT = (Capitalisation boursière + Endettement net) / EBIT
et la valeur de l’entreprise est alors égale à :
VEcible = (VE / EBIT)comp × EBIT
Où (VE/EBIT)comp est le ratio d’une société comparable (ou encore la
moyenne/médiane d’un groupe de sociétés comparables).
Et :
VFPcible = VEcible – Dette

 Le multiple du résultat net (PER)

Le PER est égal au rapport entre le cours de l’action et le bénéfice par action
(résultat net retraité divisé par le nombre d’actions), noté BPA :
PER = Cours / BPA
On le détermine également comme suit :
PER = Capitalisation boursière / Bénéfice total net retraité
Généralement, ce sont les multiples les plus utilisés par les analystes, car ils ne
prennent pas en compte la structure financière de l'entreprise. À ce stade la
comparaison entre les différentes sociétés comparables est plus facile.
Les multiples après frais financiers : résultat net, Price Earning Ratio PER, CAF,
etc...
La difficulté qui ressort de ces multiples, c'est le fait qu'ils prennent en compte
la structure financière de l'entreprise.
Les entreprises comparables n'ont pas forcément la même structure financière,
chose qui peut constituer une difficulté lors du choix de l'échantillon.

3. L'application des multiples pour valoriser la société cible

La dernière étape consiste à déterminer la valeur de l'entreprise en se basant


sur les multiples sélectionnés.
Pour obtenir la valeur globale de l'entreprise, il faut multiplier la moyenne du
multiple sectoriel par l'agrégat cible (les données financières de la société à
valoriser).
La valeur des capitaux est obtenue en retranchant la valeur des dettes nettes de
la valeur globale de l'entreprise à valoriser. Il est possible ensuite de déterminer
la valeur par action en divisant la valeur des capitaux propres par le nombre
d'actions .
Les principales difficultés que l'on peut soulever de la méthode des
comparables, c'est d'une part, la constitution d'un échantillon comparable, qui
doit répondre aux exigences de similitudes et d'autre part recueillir les données
financières des entreprises à comparer, qui sont parfois inaccessibles.

3. Les mesures de création de valeur


La création de valeur n’a pas comme simple et unique but de satisfaire les
actionnaires. La création de valeur est vitale pour garantir la survie de
l’entreprise et pour financer sa croissance. De surcroît, une entreprise qui créé
de la valeur pour ses actionnaires attire davantage d’investisseurs. Les
indicateurs de mesure de la création de valeur ont comme dénominateur
commun l’idée selon laquelle l’entreprise crée de la valeur si la rentabilité des
capitaux engagés dépasse leur coût. D’autre part, La communication relative à la
valeur actionnariale a été facilitée par le foisonnement des mesures
développées par des cabinets de consultants anglo-saxons. Très répandues
aujourd’hui, ces mesures permettent d’estimer la performance économique des
dirigeants ou d’une unité de production par rapport à un objectif et servent
aussi de référence pour des systèmes de rémunération.

3.1. Les indicateurs de gestion


Le principe commun aux mesures de performance économique est de rapporter
la richesse générée par l’entreprise au montant des capitaux investis pour y
parvenir. La creation de valeur naît de la capacité d’une entreprise à générer
une rémunération supérieure au coût des ressources financières utilisées.

 L’ECONOMIC VALUE ADDED (EVA) OU VALEUR AJOUTÉE ÉCONOMIQUE


l’Economic Value Added (EVA) ou valeur ajoutée économique est une mesure de
performance de l’entreprise. Elle se calcule en retranchant du résultat
d’exploitation net d’impôts (RE(1 – TIS)) le coût des capitaux investis (CI)
multiplié par le coût moyen pondéré du capital ajusté (CMPC) :
EVA = RE(1−TIS )−CMPC ×CI
En raisonnant en rentabilité, l’EVA se réécrit comme suit :
EVA = (ROIC −CMPC)×CI
Avec ROIC (Return On Invested Capital), le taux de rentabilité des capitaux
investis.
L’avantage de l’EVA par rapport aux mesures de performance traditionnelles,
comme le bénéfice net par action, le rendement des capitaux propres ou encore
le rendement des actifs, est la prise en compte du risque. L’EVA juge la
performance en fonction de la rentabilité des investissements (ROIC) tout en
tenant compte du coût et donc du risqué (CMPC) des différents modes de
financement (CI). L’EVA est un indicateur de gestion qui se généralise à tous les
niveaux opérationnels en sensibilisant les différents acteurs à la fois sur des
objectifs de résultats mais aussi sur les coûts des ressources financières mises à
leur disposition.
Lorsque l’EVA est positive, l’entreprise dégage une rentabilité en excès par
rapport au coût des fonds mis à disposition. L’entreprise est créatrice de
richesse pour les actionnaires. Lorsque l’EVA est négative, la performance des
investissements ou des projets de l’entreprise est insuffisante pour couvrir les
coûts de financement, elle est donc destructrice de valeur.
Nous détaillerons dans les sous-sections suivantes les composantes du calcul de
l’EVA :

• La rentabilité du capital.
• Le montant des capitaux investis.
• Le coût des capitaux investis.
3.2. Les indicateurs boursiers
Les modèles d’évaluation de la création de valeur boursière les plus populaires
sont le TSR (Total Shareholder Return), la MVA (Market Value Added) et le M/B
ratio (Market-to- Book).
. la market value added (mva) ou valeur ajoutée par le marché
La Market Value Added (MVA) donne une information sur la valorisation par le
marché boursier des ressources apportées par les actionnaires et créanciers par
rapport à leur valeur enregistrée en comptabilité. Cette création de valeur
boursière est égale à la somme de la capitalisation des actions et de la valeur de
marché de la dette diminuée de la valeur comptable des capitaux investis :
MVA =V B (CP + D) −VC (CP + D)
avec VB(CP+D), la valeur boursière des capitaux investis, et VC(CP+D), la valeur
comptable des capitaux investis.
 La MVA est la somme actualisée, au coût du capital, des EVA futures
anticipées. Ainsi, une MVA positive signifie que le marché anticipe une
création de valeur supérieure au coût du capital. Deux interprétations sont
alors possibles :
• la MVA peut être représentée comme la valeur actuelle nette (VAN) de tous
les investissements de l'entreprise :
• la MVA correspond également à la différence entre la valeur de marché et la
valeur comptable des capitaux investis.
Une MVA positive indique que le marché est optimiste et qu’il est prêt à payer le
prix actuellement coté sur celui-ci car il anticipe que l’entreprise va créer de la
richesse audelà du coût du capital. En revanche, une MVA négative traduit un
manque de confiance du marché dans le management qui prévoit une
rentabilité insuffisante compte tenu du coût des capitaux engagés.

3.3 Le ratio Market-to-Book (MV/BV)


Le ratio Market-to-Book (MV/BV, comme l’indicateur MVA, compare le cours
boursier (MV) à la valeur comptable des actions (BV). Si le ratio est supérieur à
1, le marché est confiant dans la capacité de l’entreprise à créer de la valeur
pour ses actionnaires. Au contraire, un ratio inférieur à 1 indique une
destruction de valeur.
Le Market-to-Book peut se décomposer de la manière suivante :

M/B = MV/BV

où BPA est le bénéfice par action, et ROE, le Return On Equity ou rentabilité


financière. Le PER ou multiple de capitalisation est le rapport du cours boursier
sur les bénéfices par action.
 Si le ratio est supérieur (inférieur) à 1, le marché anticipe une création
(destruction) de valeur par l’entreprise.
4. le pilotage par la valeur
Les sociétés cotées font la promotion du management pour la valeur (value
based management) en déployant un système de contrôle et de pilotage don’t
la finalité est d’identifier tous les vecteurs de création de richesse, et en
remplaçant les indicateurs comptables (résultat net, BPA) par des indicateurs
sophistiqués tels que l’EVA, le CFROI ou la MVA. Le débat actuel porte sur les
destinataires de cette création de valeur, en opposant les actionnaires
(shareholders) à toutes les autres parties prenantes de l’entreprise
(stakeholders), c’est-à-dire les salariés, créanciers, clients et fournisseurs.
Nous réconcilierons ces deux approches avec le tableau de bord prospectif, qui
conditionne la valeur actionnariale aux performances des autres acteurs.
4.1 Les sources de création de valeur
L’ANALYSE STRATÉGIQUE

L’étude préalable au diagnostic stratégique de chacune des activités de


l’entreprise concerne l’analyse de son positionnement sectoriel et de son
environnement économique, politique, juridique et social. Pour réussir à long
terme, l’entreprise doit élaborer des stratégies qui lui permettent de faire face
aux cinq forces concurrentielles qui pèsent sur son secteur (Porter, 1985) : la
rivalité entre les entreprises présentes, la menace de nouveaux entrants, la
menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des
consommateurs ou des clients, et le pouvoir de négociation des fournisseurs.
L’entreprise est donc sous la menace de nombreux éléments imprévisibles qui
peuvent redistribuer complètement les cartes d’un secteur industriel. Le
potentiel de croissance représente une variable clé dans l’intensité
concurrentielle, tout comme la capacité à imposer des barrières à l’entrée, la
maîtrise d’un savoir-faire, un accès privilégié aux réseaux de distribution ou
encore un leadership technologique.
il s'agit d'appliquer le pilotage par l'évaluation et l'incitation. En effet, le
management par la valeur financière ne se réduit pas à des manoeuvres
stratégiques.
Il consiste aussi de diffuser « la pression actionnariale » au sein de l'organisation.
Le pilotage des performances est évalué par référence à une performance
externe : la valeur boursière.
Des systèmes de motivation et d'intéressement du personnel fondé sur les
indicateurs de création de valeur actionnariale sont mis en place de façon
systématique. L'objectif financier global est défini en fonction du coût du capital
investi. Cet objectif est ensuite diffusé dans la structure de l'organisation.
L'entreprise est divisée en centres de profit qui sont autant de centres de
responsabilité. Chaque centre est responsable de sa performance définie
comme l'excédent de la rentabilité par rapport aux capitaux investis dans le
centre.
En outre, un système de bonus est mis en place pour entraîner l'adhésion de
chaque acteur à l'objectif de création de valeur et les managers sont
responsabilisés sur la base de critères financiers .

4.2 Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif

Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert Kaplan et David


Norton (1996) est un outil de pilotage et de contrôle dont l’objectif est d’offrir
une vision plus équilibrée de l’entreprise en ne limitant pas l’analyse à la seule
performance financière.
Dans le balanced scorecard, la vision stratégique est décomposée selon quatre
axes : financier, clients, processus internes et apprentissage. La structure du
balanced scorecard est synthétisée dans le tableau suivant (voir figure 4.4) :
• L’axe financier de la stratégie traduit ce que les actionnaires attendent de
l’entreprise et permet d’analyser les résultats des autres axes, c’est-à-dire les
déterminants de la performance financière.
• L’axe clients donne une information sur les objectifs retenus pour satisfaire les
clients et les positionnements de marché.
• L’axe processus internes se focalise particulièrement sur la qualité et les
facteurs clés de succès des processus de production, d’innovation/conception
des produits et de service après-vente.
Pour conclure, L’organisation de la création de valeur requiert l’identification
des déterminants de la performance économique :
• D’abord au niveau stratégique par une analyse de l’environnement
concurrentiel (rivalité des entreprises présentes, menace de nouveaux entrants,
menace des produits de substitution, pouvoir de négociation des
consommateurs ou des clients, et pouvoir de négociation des fournisseurs) et
par une identification des activités créatrices de valeur ajoutée grâce à la chaîne
de valeur (activités principales et activités de soutien).
• Ensuite aux niveaux opérationnels et financiers avec l’amélioration du taux de
marge opérationnelle, la compression des coûts et la réduction des capitaux
investis.
Il faut ensuite étendre l’analyse de la performance à des éléments autres que
financiers, par la construction d’un tableau de bord prospectif ou balanced
scorecard. L’objectif de ce tableau de bord est de compléter les indicateurs
financiers sur la performance par des indicateurs relatifs aux clients, aux
processus internes et à l’apprentissage organisationnel.
Enfin, la mise en place du balanced scorecard est complétée par un système
d’indexation des rémunérations sur les objectifs fixés.

Partie 2 : modèle empirique cas de PSA et FCA :

1. secteur automobile dans le monde.


Le secteur automobile mondial connaît une phase de refonte de sa chaîne de
valeur avec un basculement de la demande et de l’offre mondiales vers les pays
émergents. Cette nouvelle restructuration de la chaîne de valeur mondiale a
suscité un important redéploiement des capacités de production entre les
grandes zones géographiques en faveur des puissances émergentes avec une
part de l’Asie qui est passée de 36% à 52% entre 2003 et 2013 et dans une
moindre mesure l’Amérique du Sud (de 3% à 5%) contre un repli de la part des
économies avancées : de 33% à 23% pour l’Europe et de 24% à 15% pour
l’Amérique du Nord. Au niveau de la demande, force est de constater,
également, une forte émergence asiatique, tirée par les puissances
économiques et démographiques (Chine, Inde), avec une croissance annuelle
moyenne de 10%, suivies de l’Amérique du Sud (9%par an) et de l’Afrique (5%),
contre un repli de la demande des économies avancées avec -2% par an pour
l’Europe et -1% par an pour l’Amérique du Nord. Cette nouvelle structuration
de la demande a incité les industriels à chercher de nouvelles localisations vers
des pays présentant une offre globale compétitive (proximité de grands
marchés, offre logistique, main d’œuvre qualifiée…), pour mieux s’adapter aux
demandes spécifiques des nouveaux marchés en pleine émergence.
Chiffres clès :

 Production automobile mondiale par mois (2020)


- Janvier : – 23,4 % de la production, contre – 10 % du marché mondial.
- Février : – 32,7 % de la production, contre – 21,8 % du marché mondial.
- Mars 2020 : – 41,5 % de la production, contre – 39,1 % du marché mondial.
- Avril 2020 : – 48,8 % de la production, contre – 41,4 % du marché mondial.
- Mai 2020 : – 35,6 % de la production, contre – 29,4 % du marché mondial.
- Juin 2020 : – 15,5 % de la production, contre – 12,9 % du marché mondial.

« Sur le graphique ci-dessous, on observe que la relance de la production a lieu


depuis mai 2020, mais qu’il faudra attendre juillet pour assister à une vraie
relance en V. La perte de production de février à mai ne sera vraisemblablement
pas rattrapée. »

La production automobile mondiale par mois de 2010 à 2020. Source Inovev

 Les 10 premiers constructeurs autos mondiaux (premier semestre 2020)


- Toyota : –29,9 %
- Volkswagen : – 33,1 %
- Renault-Nissan : – 39,2 %
- Hyundai-Kia : – 27,5 %
- General Motors : – 36,2 %
- Honda : – 33,3 %
- Ford : – 40,6 %
- FCA : – 36,5 %
- PSA : – 43,6 %
- Daimler : – 33,6 %
« Tesla n’est que 23e, mais c’est le seul constructeur à progresser sur la période
parmi les 25 premiers constructeurs mondiaux, avec une hausse de 1,7 %. Tesla
n’était que 27e au premier semestre de 2019. »
 La production automobile mondiale par constructeur au premier
semestre 2020. Source Inovev

11. analyse historique du PSA et FCA


Un projet d'accord a été signé entre le français PSA et l'italo-américain
Fiat-Chrysler en vue d’une fusion à parts égales, dans ce cadre nous
présentons l’historique de chaque groupe :
les stratégies d’alliances de PSA :
1976 Création du groupe PSA Peugeot-Citroën par la fusion de
Citroën S.A. et de Peugeot S.A. La holding PSA Peugeot-
Citroën détient 100% des deux sociétés Automobiles
Peugeot et Automobiles Citroën. Chrysler Europe refuse
l’offre financière de PSA jugée peu flatteuse.
1978 Prise de contrôle par PSA Peugeot-Citroën de Chrysler
Europe.
1980 Fusion Peugeot - Talbot. Le groupe doit emprunter pour
survivre, ce qui réduit ses investissements et donc ses
capacités de réaction. À la Bourse, le titre PSA passe de
560 (1978) à 140 francs.
1987 Fusion d’Aciers - Outillages Peugeot et Cycles - Peugeot
pour donner naissance à ECIA, filiale de PSA Peugeot-
Citroën et équipementier de taille européenne.
1992 Constitution d’une joint-venture avec Dongfeng Motors
pour l’assemblage des Citroën ZX en Chine et une usine
terminale est installée dans la province de Hubei, à
Wuhan.
1998 Acquisition de Sevel Argentina par PSA Peugeot-Citroën ;
conclusion d’une offre publique d’achat amicale d’ECIA
sur l’équipementier Bertrand Faure. Le nouvel ensemble,
dénommé Faurecia, est contrôlé à plus de 50% par PSA
Peugeot-Citroën.
2000 Présentation et lancement du système filtre à particules
(FAP).
2002 Dongfeng Motors et PSA Peugeot-Citroën créent DPCA,
joint-venture élargissant leur coopération en Chine
(production de véhicules Peugeot et Citroën).
2004 Inauguration du nouveau Centre de design à Vélizy,
l’Automotive Design Network (ADN), regroupant
l’ensemble des studios de style et d’innovation du
Groupe.
2005 Inauguration du site de production de Kolín (République
tchèque) commun à PSA Peugeot-Citroën et Toyota.
2006 Inauguration du site de production de Trnava (Slovaquie).
2008 Pose de la première pierre de l’usine de Kaluga (Russie) et
signature d’un accord avec Mitsubishi Motors
Corporation.
2010 Signature d’une joint-venture avec China Changan
Automobile Group en Chine.
2011 BMW et PSA Peugeot-Citroën créent une joint-venture
pour les technologies hybrides et y investissent 100
millions d’euros.
2012 PSA et General Motors créent une alliance stratégique
mondiale.
2013 PSA inaugure une nouvelle usine à Shenzhen (Chine) en
joint-venture avec China Changan Automobile Group. Au
31.12.2013 PSA est Deuxième Constructeur Européen
avec 11,9% de part de marché, présent dans 160 Pays et
Leader Européen des véhicules utilitaires légers.
2014 Signature des accords définitifs entre PSA, Dongfeng
Motors Group, l’État, EPF et FFP.

 Les stratégies d’alliances de FCA

1890 L’acte de création est signé le 11 juillet 1899 au Palazzo Bricherasio, à


Turin, en Italie. On dénombre trente actionnaires, parmi les noms
desquels figurent Ceirano, Faccioli, Felice Nazzaro et Vincenzo Lancia
pour un capital social de 800 000 lires. Parmi ces trente fondateurs se
trouvent Ludovico Scarfiotti, qui sera le premier président du Conseil
d’Administration et Giovanni Agnelli (Giacché, 2002)
1900 Intégration horizontale par la création de la filiale Fiat Motor Corporation
(FMC) aux Etats-Unis d’Amérique. Parallèlement au secteur économique
des voitures personnelles, le secteur économique des véhicules utilitaires
voit le groupe FIAT opérer une intégration horizontale par la constitution
du groupe Fiat Veicoli Industriali (FIAT-VI) pour diversifier sa production.
1910 Intégration horizontale dans le secteur automobile par le rachat de la
marque Ansaldi. Comme diversification économique, le groupe FIAT
investit le secteur aéronautique en créant la marque FIAT- SIA. Création
de la marque FIAT- Ferroviare.
1920 Dans la recherche de débouchés économiques dans le secteur
automobile après la guerre, les années vingt voient le groupe FIAT opérer
une intégration horizontale par la création de la marque NSU en
Allemagne.
1930 Intégrations horizontales par la création de la marque Polski en Pologne
et par la création de la marque SIMCA en France.
1940 Intégration horizontale par le rachat de la marque UNIC en France.

1950 Création de la marque SEAT en Espagne et de la marque YUGO en


Yougoslavie.
1960 Incorporation de la marque Auto Bianchi dans la marque Lancia. FIAT et
le consortium Finmeccanica procèdent à l’intégration horizontale de SIA
avec Aerfer et Salmoiraghi pour former Aeritalia. FIAT obtient le titre de
voiture de l’année pour la Fiat 124. FIAT gagne le championnat de
Formule 1 par deux fois avec Ferrari.
1970 Intégration horizontale par le rachat de la marque Nuova Saca Motori et
par la création du groupe FIAT Aviazione, spécialisé dans les moteurs. Par
contre, le groupe FIAT n’acquiert pas la marque Citroën à cause des
réticences du gouvernement français.
1980 Pour éviter la crise de contrôle dans le secteur automobile des marques
Maserati et Alfa Romeo par l’américain Ford, le groupe FIAT se voit
contraint du point de vue économique d’opérer deux intégrations
horizontales, par leur rachat.
1990 Création de Fiat Irisbus. FIAT introduise la motorisation électrique sur
une voiture de série, à travers la création du moteur Common Railet.
2000 Heureusement, l’économie du secteur automobile de la fin des années
deux mille voient le groupe FIAT se diversifier horizontalement par le
rachat des marques Chrysler, Dodge et Jeep aux Etats-Unis, ainsi que par
la création des succursales Fiat India TATA, Fiat Russia Sollers, Fiat Serbia
Zastava et Fiat China GAIC. Du point de vue technique, les années deux
mille sont riches en innovations et elles voient le groupe FIAT inventer les
moteurs MultiJet, SDE (Small Diesel Engine), Flex Fuel, Tetrafuel, MultiJet
II ainsi que MultiAir. Par contre, ces années deux mille avaient débuté par
la rupture de l’alliance avec GM, qui ne pensait qu’à phagocyter le
groupe FIAT.
2009 FIAT devient le principal actionnaire de Chrysler.

2010 Le secteur automobile du point de vue économique, voit dans les années
deux mille dix le groupe FIAT effectuer une intégration horizontale par
création de la marque RAM, aux Etats-Unis (Annibaldi et Berta, 2009). Du
point de vue économique toujours, mais dans le secteur poids lourds, les
années 2010 voient aussi, le groupe FIAT créer une deuxième intégration
horizontale par création de la division Fiat Professional, intégrant IVECO,
Case New Holland et IrisBus. Du point de vue technique, les années 2010
voient le groupe FIAT inventer les moteurs TwinAir.
2012 La participation actionnaire de FIAT en Chrysler s’élève à 61,8%. Elle est
portée à 100% le 1er Janvier 2014. FIAT Group Automobiles devient alors
FIAT Chrysler Automobiles.
2014 Activités Automobiles : Fiat Chrysler Automobiles ; Activités Industrielles :
CNH Industrial.

L’analyse historique a mis en évidence le caractère symétrique entre les deux


constructeurs automobiles. Plusieurs facteurs peuvent nous aider à comprendre
cette symétrie : le parallélisme concernant l’adoption de stratégies d’intégration
(fusions et acquisitions) de différentiation de la production,
d’internationalisation (« à l’image de FIAT, la firme française est donc sur le
point d’élaborer une stratégie internationale au seuil du premier choc pétrolier
» 2 ), l’organisation du travail (en 1979, PSA crée, en accord avec les
organisations syndicales, 50 « groupes opérationnels » où des ouvriers, pour la
première fois, sont chargés de contribuer à l’amélioration des conditions de
travail dans leurs propres ateliers, FIAT de sa côté crée les « travailleurs de
masse » a supplanté le travailleur FIAT de « commerce » et enregistre une
hausse de 43,6% de la population active en 1953 qui atteint 70% à la fin des
années soixante : « La nouveauté de l’exercice biennal 1968-69 est la création
d’une nouvelle subjectivité de classe3 »), le degré de développement
technologique (mécanisation pour PSA et l’électronique pour FIAT, la stabilité de
gouvernance (même taille dimensionnelle et même stabilité propriétaire). La
symétrie cherchée dans les facteurs stratégiques et organisationnels se retrouve
aussi dans les résultats économiques et financiers.
2. Analyse opérationnel et stratégique de groupe PSA
En 2007, PSA était classé 2 ème constructeur automobile européen. La
stratégie du groupe tourne autour de l’innovation pour la protection de
l’environnement et l’amélioration de la sécurité, comme moteur d’une
production destinée surtout à répondre aux attentes des clients tout en
tenant compte de leur pouvoir d’achat.
 Ventes mondiales consolidées
Les ventes mondiales consolidées par marques et par zones géographiques
ainsi que par modèles sont mises à disposition sur le site internet du Groupe
PSA (www.groupe-psa.com).
Résultat net du Groupe :

Chiffre d’affaires du Groupe :

Le chiffre d’affaires de la division Automobile augmente de 0,7% par rapport


à 2018. L’effet favorable du mix produit (+4,3%) et du prix (+1,2%) compense
la baisse des ventes à partenaire (-1,7%), l’impact négatif des taux de change
(-0,5%) et des volumes et du mix pays (-2,4%) et autres (-0,2%).
Analyse swot :

B. Les 5 Forces de PORTER


FOURNISSEURS : PSA entretient des relations avec divers fournisseurs.
Aujourd’hui avec l’intérêt porté au respect de l’environnement, PSA a noué de
nouvelles collaborations afin de développer ses voitures électriques (avec
Mitsubishi qui livrera, à partir de 2011, des i-Miev électriques) mais également
des moteurs et composants électriques qu’elle va se procurer auprès de Bosch
(l’équipementier, champion du freinage ABS et de l'ESP). Grace à son image de
grand constructeur, PSA réussit à avoir des relations de partenariat et
collaborations équilibrés avec ses fournisseurs aussi puissants en matière de
négociation, plutôt que des rapports de force.
DEPENDANCE CROISSANTE FOURNISSEUR / CONSTRUCTEUR

NOUVEAUX ENTRANTS
Secteur en pleine maturité et hyper concurrentiel demandant des
investissements lourds et une force de négociation importante du fait de la
montée en puissance des alliances et partenariat entre les différents
constructeurs déjà présents sur le marché. MENACE FAIBLE.
CONCURRENCE
Beaucoup d’entreprises sur le marché qui souffrent elles aussi de la crise
économique et financière actuelle et qui essayent de développer les mêmes
stratégies que PSA pour attirer les clients. Toutes les entreprises du secteur
automobile misent sur l’innovation et donc PSA pour rester compétitive, doit
investir de plus en plus dans la recherche et développement. Dans un contexte
de crise, la concurrence constitue un obstacle de plus dans la mesure où elle
diminue les marges sur les ventes qui sont déjà en baisse. MARCHE
HYPERCONCURRENTIEL.
PRODUITS SUBSTITUABLES
Train, transport en commun, moto ou bicyclette même beaucoup plus utilisé
qu’avant à cause de la crise, ne pourront avoir la même utilité que la voiture.
Toutefois, on constate une forte substitution des voitures entre elles : la
majorité des nouvelles immatriculations sont des voitures plutôt économiques
et à faible émission de CO2. MENACE FAIBLE.

3. Analyse opérationnel et stratégique de FCA


Fiat Chrysler Automobiles NV (FCA) était une société italo-américaine, de droit
néerlandais, créée par Fiat à la suite du rachat à 100 % du groupe Chrysler en
janvier 20142.
La fusion entre Fiat et Chrysler est adoptée par l'assemblée des actionnaires de
Fiat S.p.A. le 1er août 20143. Le groupe rassemble les marques Fiat, Alfa Romeo,
Lancia, Maserati, Abarth, Jeep, Chrysler, Dodge, Ram Trucks.
FCA a dit vouloir vendre 400 000 Alfa Romeo en 2022, contre 170 000 prévues
cette année. Le groupe voulait atteindre cet objectif cette année mais des
problèmes technologiques et de design ne l'ont pas permis et la marque n'est
toujours pas rentable.
Sergio Marchionne a dit que FCA était résolu à développer des voitures hybrides
et électriques afin de s'assurer que le septième constructeur automobile
mondial continuait à respecter la réglementation en matière d'émissions
polluantes.
FCA a adapté certaines de ses usines américaines afin d'augmenter la
production des très rentables SUV et camions aux dépens des berlines. Le
groupe est en passe de réaliser, voire de dépasser tous les objectifs financiers
fixés dans le dernier plan stratégique en 2014.

a. Marques Produits par FCA

b. Situation financière de groupe FCA


Pour l’année 2018, le groupe FCA a annoncé un chiffre d’affaires (CA) de
115.4 milliards d’€, un chiffre en hausse (+4 %) par rapport à l’an dernier
(110.9 milliards d’€), du à une hausse des ventes, des prix plus élevés et un
mix favorable des ventes.
Le bénéfice d’exploitation ajusté (Ebit), c’est-à-dire avant intérêts et impôts,
s’établit, lui, à presque 7.3 milliards d’€ , soit + 3 % par rapport à l’an dernier.
Un record pour le groupe. La marge liée à ce bénéfice s’élève à 6.3 % (contre
6.4 % l’an dernier).
Le bénéfice net, lui, s’établit à 5 milliards d’€, contre 3.8 l’an dernier, soit +
34 % sur un an !
Les liquidités disponibles (trésorerie cash et lignes de crédit) s’établissent à
21.1 milliards (contre 20.4 milliards fin 2017). La trésorerie nette en cash est,
quant à elle, à 1.872 milliard d’€, contre une dette l’an passé de 2.4 milliards
d’€. Résultat de la volonté d’éliminer la dette structurelle du groupe par feu
Sergio Marchionne.
Enfin, les livraisons du groupe sont en augmentation, avec 4.8 millions
d’untiés écoulées en 2018, soit 102 000 de plus que l’an passé, une hausse
due aux marchés nord et sud américains. Malgré tout, les ventes réalisées en
joint-ventures se sont fortement tassées, avec 187 000 véhicules (contre 317
000 en 2017). A croire que la Chine n’est pas l’Eldorado escompté…

c. analyse stratégique de fca :


analyse swot :
d. opportunité et prévisions de groupe FCA
le groupe à prévoir une augementation de chiffre d’affiare de 6 à 7 millions de
potentiel.
Les ventes mondiales "devraient augmenter pour se situer entre 4,5 et 4,6
millions de véhicules (cette année), en hausse par rapport aux 4,4 millions de
l'année précédente, a indiqué pour sa part Sergio Marchionne, administrateur
délégué et patron opérationnel du consortium italo-américain, issu de Fiat et de
Chrysler, dont le piémontais détient officiellement 100% depuis le 21 janvier
2014, suite à la transaction de 4,35 milliards de dollars (3,35 milliards d'euros)
pour le rachat des 41,46% du capital qui manquaient au turinois."Nous avons la
possibilité de fabriquer 6 à 7 million de véhicules par an", a même assuré le
dirigeant, soulignant cependant: "je ne suis pas sûr que nous y parvenions".
L'administrateur délégué a confirmé par ailleurs aux actionnaires les prévisions
pour 2014 d'un bénéfice d'exploitation compris entre 3,6 et 4 milliards d'euros
et d'un chiffre d'affaires d'environ 93 milliards. Soit une marge de 4%, honorable
mais faible par rapport à Volkswagen, aux spécialistes allemands ou aux japonais
comme Toyota. Chrysler, dont les résultats sont intégrés à ceux de sa maison-
mère, a dégagé un bénéfice net de 2,76 milliards de dollars (2,1 milliards
d'euros) l'an dernier (+65%) et un chiffre d'affaires en hausse de 9,7% à 72,14
milliards (55 milliards d'euros). Sans Chrysler, Fiat aurait été déficitaire à hauteur
de 911 millions d'euros. Soit une perte supérieure à celle de 2012
(787 millions).
Quasi-absence en Russie, Chine, Inde
Au-delà des satisfecits officiels, la situation stratégique du nouveau groupe n'est
pas pourtant si prometteuse que ça. Loin de là. Chrysler réussit certes
aujourd'hui. Mais il est presque uniquement tourné vers l'Amérique du nord, où
ses ventes ont progressé de 9% en 2013 à 1,8 million d'unités en 2013.
Quatrième acteur aux Etats-Unis derrière Toyota, le constructeur d'Auburn Hills
(Michigan) profite à plein du boom de l'automobile aux Etats-Unis, mais reste à
la merci d'un nouveau cycle baissier, comme le précédent qui l'avait amené à
une quasi-faillite en 2009. Fiat est pour sa part très présent en Italie, en Turquie
et au Brésil où il est traditionnellement le premier acteur. Mais il demeure fort
faible partout ailleurs.
Le nouvel ensemble est en effet pratiquement absent des grands marchés
émergents de Russie, où il a écoulé 13.600 véhicules à peine l'an dernier - soit
0,5% de part de marché - et de Chine. Fiat a vendu l'an passé dans l'ex-Empire
du milieu moins de 40.000 Viaggio, une berline compacte à quatre portes
produite dans le cadre d'une co-entreprise avec le chinois GAC. Soit quatorze
fois moins de véhicules que PSA, qui demeure lui-même un "petit" en Chine! Le
constructeur italo-américain espère en écouler 70 à 80.000 unités cette année.
Une nouvelle version à cinq portes sera lancée prochainement, l'Ottimo. Jeep,
fleuron de Chrysler, devrait y produire à terme son 4x4 Cherokee.
Mais, pour l'heure, FCA est sans doute le plus petit constructeur étranger
présent dans l'ex-Empire du milieu. Fâcheux: Iveco (filiale poids-lourds de Fiat
Industrial) y avait fait oeuvre de pionnier dans les années 80 avec Volkswagen et
Peugeot! Fiat est aussi absent de l'Inde, alors qu'il s'était approché un temps du
groupe local Tata. Bref, FCA n'a que trois point forts dans les grands marchés:
les Etats-Unis, l'Italie, le Brésil... Un peu juste comme base géographique.
Des lacunes en termes de produits
En termes de produits, s'il est réputé pour ses utilitaires légers (principalement
produits en Turquie et en Italie), ses petites 500 (fabrication en Pologne et au
Mexique), Panda (assemblage en Italie) ainsi que Uno et Palio (essentiellement
au Brésil), le constructeur italien est aujourd'hui très peu présent dans tous les
autres segments de marché. Son ancienne marque haut de gamme Lancia
n'écoule plus en gros que des mini-Ypsilon en Italie!Triste déclin pour le
champion du monde des rallyes des années 70.
Quant au fameux label Alfa Romeo, il a livré moins de 80.000 unités l'an passé,
c'est-à-dire qu'il est revenu aux scores de la fin des années 60... après avoir
culminé à plus de 200.000! Sergio Marchionne promet certes de dévoiler début
mai un grand plan de relance la marque à connotation sportive. Mais, les
premiers modèles, censés replacer Alfa Romeo dans le haut de gamme, ne sont
pas attendus avant trois ans. Ce sera bien tard.
Quant à Chrysler, il n'offre que des produits très américains pour la plupart et
inadaptés aux autres marchés. En outre, les enquêtes de satisfaction auprès des
consommateurs ne les classent pas favorablement. Seule sa gamme Jeep, qui a
vendu un record de plus de 732.000 véhicules l'an dernier, se veut à vocation
mondiale. Mais, pour que le spécialiste emblématique du 4x4 puisse réellement
se mondialiser, il faut attendre l'arrivée avant l'été du 4x4 compact Cherokee et
surtout, à la rentrée, du Renegade, un petit "SUV" produit chez Fiat en Italie. A
l'heure actuelle, Jeep reste polarisé comme les marques Chrysler et Dodge sur
les marchés d'Amérique du nord.
FCA dispose heureusement dans son portefeuille de très belles marqués
prestigieuses comme Ferrari et Maserati, mais celles-ci sont relativement
confidentielles par leur vocation même. Maserati, qui vient de dévoiler de
nombreuses nouveautés (limousines Ghibli et Quattroporte) vise les 50.000
unités annuelles à terme avec le 4x4 Levante qui sera lancé en principe en 2015.
50.000 unités, à condition que la firme au trident les atteigne, c'est toutefois
quatre fois moins que les ventes de Porsche!
Enfin, FCA souffre d'un gros point faible. Le groupe apparaît très en retard dans
les nouvelles technologies écologiques, permettant d'atteindre les normes de
CO2 fixées pour 2020. FCA ne compte quasiment pas de voitures électriques ni
d'hybrides dans sa gamme, contrairement aux deux autres américains comme
GM et Ford, par exemple. FCA ne compte pas non plus sortir à moyen terme
d'hybride rechargeable. Une grosse lacune, alors que japonais et allemands
investissent énormément dans ces technologies.
4. Stellantis. Tout savoir sur la fusion entre PSA et FCA

Le groupe Stellantis a été mis sur orbite le 16 janvier 2021. Il résulte de la fusion
entre les constructeurs automobiles PSA et FCA, amorcée en fin d'année 2019.
Toutes les informations essentielles sur ce nouvel acteur mondial.

L’entité Stellantis, née du rapprochement des groupes Fiat Chrysler Automobiles


(FCA) et PSA, est officiellement entrée en action le 16 janvier 2021. À l’occasion
d’une conférence digitale, Carlos Tavares, CEO de Stellantis et président du
directoire de PSA, a pris la parole pour présenter son organigramme et afficher
ses ambitions, ses forces ainsi que les enjeux que « ce leader mondial de la
mobilité durable » devra relever à l’avenir. « Nous croyons que Stellantis doit
être une entreprise qui vise l’excellence plutôt que la taille, a-t-il ainsi
déclaré. Cette fusion doit être autant défensive qu’offensive, défensive afin de
relever les défis que nous connaissons déjà, comme la mobilité zéro émission, les
véhicules autonomes et connectés, mais aussi offensive dans notre capacité à
innover, à être disruptif dans notre business model, à développer de nouvelles
technologies… Nous allons utiliser notre diversité et notre empreinte
géographique extraordinaire pour avancer dans cette direction ».

Stellantis a été introduite en bourse le 18 janvier, sur Euronext (Paris) et la Borsa


Italiana (Milan), et le 19 sur le New York Stock Exchange. Sur la base des
volumes de ventes de véhicules dans le monde en 2019, ce nouvel acteur,
avec un total de 8,1 millions d’unités écoulées, se positionnait à la quatrième
place des groupes automobiles, derrière Toyota, Volkswagen et l’Alliance
Renault-Nissan-Mitsubishi. Le siège de Stellantis est basé à Amsterdam, aux
Pays-Bas.

Les dates clés de la création de Stellantis


Octobre 2019. Des rumeurs de rapprochements entre PSA et FCA avaient
commencé à s’ébruiter dès le mois d’avril 2019. Quelques semaines plus
tard, il était davantage question de négociations entre Renault et FCA. Le 31
octobre 2019, un communiqué commun annonçait que « les groupes PSA et
FCA envisagent d’unir leurs forces pour construire un leader mondial et entrer
dans une nouvelle ère de la mobilité durable ». Le processus de fusion à 50-50
était donc lancé.

18 décembre 2019. Dans un nouveau communiqué, PSA et FCA annoncent


avoir signé « un accord de rapprochement engageant » en vue d'une fusion
de leurs activités.

Juin 2020. La Commission européenne annonce qu'elle ouvre une « enquête


approfondie » sur la volonté de fusion entre PSA et FCA. Les raisons ? Ce
mariage pourrait mettre PSA-FCA en situation de position dominante sur le
marché des véhicules utilitaires en Europe, ce qui est contraire aux lois de
Bruxelles.

Juillet 2020. Le nouveau groupe qui unit PSA et FCA a désormais un nom :
Stellantis, issu du verbe latin "stello" qui signifie "briller d'étoiles".

18 septembre 2020. Les deux groupes automobiles informent qu’ils ont


accepté de modifier certains termes de leur accord engageant de fusion à
50-50, en prenant notamment en compte l’impact sur les liquidités de la
crise sanitaire du Covid-19 sur l’industrie automobile.

22 décembre 2020. La Commission Européenne donne son feu vert pour la


fusion de PSA et Fiat Chrysler.

4 janvier 2021. Les actionnaires de PSA et FCA ont largement approuvé, lors
d'assemblées générales extraordinaires, la fusion des deux entreprises.

16 janvier 2021. Stellantis est née et lancée.

26 janvier 2021. FCA Italie, filiale à 100% de Stellantis, et Engie EPS ont signé
des accords pour la création d’une coentreprise européenne dans le secteur
de la mobilité électrique (infrastructures de recharge, abonnements de
recharge d’énergie…)

Stellantis, les chiffres clés

 14 marques automobiles : Peugeot, Citroën, DS, Opel-Vauxhall, Fiat, Fiat


Professional, Jeep, Alfa Romeo, Lancia, Abarth, Maserati, Chrysler, Dodge,
Ram
 2 marques de services de mobilité : Free2Move, Leasys
 39 véhicules électrifiés seront proposés fin 2021 par les marques du
groupe
 8,1 millions de véhicules vendus dans le monde en 2019
 130 marchés couverts
 Les principaux bastions : Europe, Amérique du Nord et Amérique Latine
 Les principales zones de conquête : Chine, Afrique, Moyen-Orient,
Océanie et Inde
 Implantations industrielles dans 30 pays
 400 000 collaborateurs de 150 nationalités différentes
 89 % du chiffre d’affaires de PSA repose sur l’Europe (2019)
 68 % du CA de FCA repose sur l’Amérique du Nord (2019)

Stellantis a l'approbation des marchés financiers néerlandais


La seconde étape a, quant à elle, déjà été validée. Elle concerne le siège de la
nouvelle entité, qui sera établi aux Pays-Bas. Dans une autre note, PSA et FCA
disent avoir obtenu l’approbation de l’autorité des marchés financiers
néerlandaise « sur leur prospectus relatif à l’admission aux négociations en
Europe des actions FCA, qui seront renommées Stellantis dans le cadre de la
fusion transfrontalière ». « Les actions seront négociées sur le Mercato
Telematico Azionario organisé et géré par Borsa Italiana S.p.A. et sur le marché
réglementé d'Euronext Paris.(...) Les actions devant être émises seront
également cotées sur le New York Stock Exchange. »
Conclusion:
A travers l’analyse qui a été faite tout au long de ce dossier, nous avons pu
réaliser un portrait de la situation de PSA et FCA dans le contexte actuel.
Pour conclure ce mariage entre PSA et FCA va réuinir les effors, les experiences
et les moyens pour évouluer les par de marché des produits du groupe, cet
rapprochement vont évalué à 3,7 milliards d’euros les synergies annuelles
générées par leur rapprochement, pour une société dont le chiffre d'affaires
consolidé est évalué à 170 milliards d’euros.
PSA pourra également apporter une certaine expertise en termes
d’électrification des véhicules, tandis que FCA peut proposer des voitures haut
de gamme avec ses marques Alfa Romeo ou Maserati.

A l’ambition, Cette fusion pourrait permettre à PSA de revenir sur le marché


américain par la grande porte, grâce notamment aux Dodge et Jeep de son allié
tandis que FCA consoliderait ses positions en Europe, où il est en perte de
vitesse. « Cela met potentiellement PSA à l’abri dans la compétition mondiale et
de plus on a deux acteurs très complémentaires puisque Fiat, c’est aussi Chrysler,
donc c’est les États-Unis », a estimé Agnès Pannier-Runacher, secrétaire d’État
française à l’économie sur la radio Europe 1.

Parmis les réactions, En Bourse, les actions des deux constructeurs ont connu
des fortunes opposées. À Milan, Fiat Chrysler bondissait dans les premiers
échanges de 10 % tandis qu’à Paris PSA lâchait près de 9 %.
Références :
Bibliographie :
 Article : Quand l’alliance résiste aux périls de l’instabilité : Analyse de la
longévité de l’alliance PSA – FIAT, réaliser par Nicolosi Alessandro,
Doctorant en Sciences de Gestion – Université de Montpellier Montpellier
Recherche en Management et Mione Anne Professeur des Universités –
Université de Montpellier Montpellier Recherche en Management,
 Rapport: Le secteur automobile au Maroc: vers un meilleur
positionnement dans la chaîne de valeur mondial, élaboré par Direction
des Etudes et des Prévisions Financières, mars 2015

 Article : L'avenir de l'industrie automobile mondiale Quelles stratégies ?,


Ahmed BOUNFOUR.
Wébographie :
 www.fcagroup.com, consulté le 20/01/2021
 www.groupe-psa.com/fr, consulté le 20/01/2021
 www.la-croix.com, consulté le 23/01/2021
 www.challenges.fr, consulté le 24/01/2021
 www.la-croix.com, consulté le 24/01/2020
 www.andlil.com, consulté le 25/01/2021

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