Vous êtes sur la page 1sur 9

PERCEPTION DE LA NOTION DE PERFORMANCE PAR LES

DIRIGEANTS DE PETITES ENTREPRISES EN AFRIQUE


Bertrand Sogbossi Bocco

Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion »

2010/1 n°241 | pages 117 à 124

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)
ISSN 1160-7742
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)

http://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2010-1-page-117.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

!Pour citer cet article :


--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Bertrand Sogbossi Bocco, « Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites
entreprises en Afrique », La Revue des Sciences de Gestion 2010/1 (n°241), p. 117-124.
DOI 10.3917/rsg.241.0117
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion (La RSG).


© Direction et Gestion (La RSG). Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des
conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre
établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière
que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en
France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)


La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation 117

Perception de la notion de performance

Perception de la performance
par les dirigeants de petites entreprises en Afrique
par Bertrand Sogbossi Bocco

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)
Le concept de performance1 a fait l’objet de nombreux modes
d’opérationnalisation de la part des chercheurs en gestion. Pendant
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)

longtemps, ce concept a été réduit à une dimension simple


centrée sur la seule dimension financière (A. Bourguignon, 1998).
Cependant, la fin des années quatre-vingt a consacré la mise en
évidence du caractère complexe et multiforme du concept (J.-C.
Mathé et V. Chagué, 1999). P. Barillot (2001) explique en effet
que la naissance d’un environnement économique plus complexe
au cours de la période quatre-vingt et quatre-vingt-dix, a eu pour
conséquence la prise de conscience que le pilotage de l’entreprise
Bertrand SOGBOSSI BOCCO ne se réduit pas au seul aspect financier. Cette nouvelle réalité a
Maître-Assistant des Universités CAMES, entraîné l’abandon de l’approche unidimensionnelle de la notion
de performance, au profit d’une vision plus large.
FASEG/Université d’Abomey-Calavi (UAC) Malgré la pluralité des développements sur sa mesure, il n’existe
Cotonou pas encore une approche indiscutable de son évaluation. Celle-ci
(Bénin) peut se faire aussi bien par des critères quantitatifs que quali-
tatifs. Sa complexité fait qu’il n’y a pas de voie unique pour la
mesurer (A. Slywotzky et Wise R., 2003 ; V. Tsapi, 1999). Les
différentes approches de sa mesure s’opposent même parfois
sur les critères à utiliser (B. Sogbossi Bocco, 2005). De plus en
plus, des questions se posent sur la mesure qualitative de ce
concept en lieu et place de l’approche quantitative dominante.
Ainsi, compte tenu de l’évolution de l’environnement concurrentiel,
il y a nécessité de recourir à des mesures non financières de la
performance en complément des mesures financières tradition-
nelles (C. Germain, 2006).
Par ailleurs, bien que le concept de performance soit largement
développé dans la littérature, sa connaissance reste encore
une notion vague pour la majorité des entreprises, notamment
celles de petite taille. L’absence de données fiables dans la
plupart de ces entreprises rend difficile la mesure objective de

1. Nous remercions les Professeurs Abdoulaye Ouattara du CESAG Dakar, Dwight


Merunka de l’IAE Aix-en-Provence et Bassirou Tidjani de l’UCAD Dakar pour leurs
contributions à la réalisation de cet article.

janvier-février 2010
Article disponible sur le site http://www.larsg-revue.com ou http://dx.doi.org/10.1051/larsg/2010004 Dossier
118 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation

la performance, laissant place ainsi, à une mesure indirecte (L. nous conduit à trois dimensions essentielles : la performance
Ndangwa et al., 2007). En dehors donc des divergences relatives stratégique, la performance concurrentielle et la performance
au choix adéquat des critères de mesure, ce concept ne présente socio-économique. A ces trois dimensions, J. Brilman (2003)
pas les mêmes significations selon la taille des entreprises (J.-P ajoute l’approche moderne de la performance organisationnelle
Mamboundou, 2003). En outre, la perception de cette notion par la création de valeur partenariale.
Perception de la performance

peut changer selon les zones culturelles (P. Pascaillon, 1987 ;


P. Olomo, 1987 ; J. Schramm-Nielson, 2000). Dès lors, comment
les dirigeants de PE en Afrique définissent-ils la notion de perfor-
1.2.1. La performance stratégique
mance ? Quels sont les critères qu’ils prennent en compte pour Encore appelée performance à long terme, la performance straté-
apprécier la performance de leurs entreprises ? Quels sont les gique est celle qui utilise comme indicateur de mesure, un système
facteurs managériaux, socioculturels et subjectifs qui déterminent d’excellence. Les facteurs nécessaires à la réalisation de cette
le choix de ces critères ? Pour répondre à ces questions, le présent performance sont entre autres : la croissance des activités, une
article est organisé en trois grandes parties. Après la revue de stratégie bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une
littérature relative au concept de performance, nous présenterons forte motivation des membres de l’organisation ou un système
la méthode utilisée et les résultats. de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à
créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et
du produit pour les clients, la maîtrise de l’environnement, (C.
1. L
 e concept de performance Marmuse, 1987 ; J. Barette et J. Bérard, 2000). J.-Y. Saulquin et

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)
et sa mesure G. Schier (2007) ajoutent à cette liste la prise en compte de la
responsabilité sociale de l’entreprise. Même si l’application systé-
Après la définition du concept de performance, cette section matique d’une logique solide basée sur ce système d’excellence
aborde ses différentes dimensions de même que les facteurs est une garantie de succès pour les entreprises, R. Dixon et al.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)

qui concourent à sa réalisation. (1990) feront remarquer que ces différents facteurs qui déterminent
l’excellence, donc le succès, peuvent aussi conduire à l’échec
lorsqu’ils sont poussés à l’extrême. Cette position coïncide bien
1.1. Le concept de performance avec l’idée de P. Drucker (2001) qui pense qu’à la même extré-
mité, la rationalité du management devient la rationalité en soi et
La performance est une notion couramment utilisée dans le se traduit par un négativisme conduisant toujours à l’inefficacité.
domaine de la vie des affaires. Cependant, il demeure difficile Malgré ce risque d’échec lié à l’extrémisme, nous pouvons noter
d’en donner une définition simple du fait de ses multiples dimen- que tous ces facteurs précédemment cités assurent, contrairement
sions. Elle est généralement appréhendée à travers les concepts aux visions à court terme, la performance à long terme. Celle-ci
d’efficacité et d’efficience de l’organisation. Par rapport à ces est la seule à maintenir la distance avec les concurrents et est
deux critères d’efficacité et d’efficience, garante de la pérennité défendue par G. Hamel et C. Prahalad
A. Bourguignon (1998) définit la performance en gestion en trois (1989) au travers du concept de « strategic intent ». L’influence
niveaux : la performance résultat, la performance action et la de cette intention stratégique des responsables d’entreprise sur
performance succès. Selon P. Lorino (1997), « Est performance les performances obtenues se trouve au centre des travaux de
dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à J.-C. Mathé et V. Chagué (op. cit.) centrés sur la forte corrélation
atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut positive qui existe entre l’intention stratégique des dirigeants et
alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de les performances de leurs entreprises.
l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion de performance
peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise
(M. Boyer, 1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant
1.2.2. La performance concurrentielle
être obtenue sans sanction positive du marché (P. Barillot, 2001). Liée au milieu concurrentiel de l’organisation, la performance
A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité concurrentielle matérialise le succès qui résulte non seulement
subjective et dépendante des représentations internes de la des seules actions de l’organisation, mais aussi de ses capacités
réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan (2007), il réduit la à s’adapter, et même à s’approprier les règles du jeu concurren-
notion de performance à l’idée de développement. tiel dans son secteur d’activités. Cette performance repose sur
la logique, selon laquelle l’atteinte d’un résultat donné dépend
de la nature des systèmes concurrentiels et surtout des modes
1.2. Le caractère multidimensionnel de compétition et de l’intensité de la lutte concurrentielle entre
de la performance les forces en présence. Dans cette logique, les entreprises ne
peuvent valablement saisir des opportunités de performance que
L’approche unidimensionnelle de la performance est une vision si elles sont capables de déceler de façon claire les caractéris-
limitée tôt abandonnée. En effet, la synthèse de la littérature tiques changeantes des systèmes concurrentiels et des forces

janvier-février 2010
Dossier
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation 119

concurrentielles liés à chacune de leurs activités, d’anticiper les performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs tels
changements du jeu concurrentiel par la politique de différenciation, que la rentabilité des investissements et des ventes, la profita-
de construire si possible les règles du jeu qui prévaudront dans bilité, la productivité, le rendement des actifs, l’efficacité, etc.
l’avenir. L. Guéret-Talon et J. Lebraty (2006) font remarquer que Cet aspect économique et financier de la performance est resté
cette anticipation doit être permanente pour garantir la perfor- pendant longtemps, la référence en matière de performance et

Perception de la performance
mance durable de l’entreprise. d’évaluation d’entreprise. Même si elle facilite une lecture simple
du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière à elle seule,
n’assure plus la compétitivité de l’entreprise.
1.2.3. La Performance socio-économique Enfin, la performance commerciale encore appelée performance
Elle regroupe la performance organisationnelle, la performance marketing est la performance qui est liée à la satisfaction des
sociale, la performance économique et financière, la performance clients de l’entreprise. Ainsi définie, il apparaît difficile de séparer
commerciale. nettement la performance commerciale des différents types de
La performance organisationnelle concerne la manière dont performance déjà développés. La raison est que ces différents
l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon types de performance s’inscrivent d’une manière ou d’une autre
dont elle y parvient. M. Kalika (1988) soulignera qu’il s’agit d’une dans la raison d’être de toute entreprise, c’est-à-dire la satisfac-
performance portant directement sur l’efficacité de la structure tion des clients. Même si les priorités d’objectifs et d’actions
organisationnelle et non pas sur ses éventuelles conséquences diffèrent selon le type de performance privilégié, le but généra-
de nature sociale ou économique. Les facteurs qui permettent lement visé par toute entreprise, est de donner satisfaction aux

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)
d’apprécier cette efficacité organisationnelle sont : le respect besoins des clients en vue d’en tirer des profits. La satisfaction
de la structure formelle, les relations entre les composantes doit être même une préoccupation permanente des dirigeants
de l’organisation, la qualité de la circulation de l’information, la du fait qu’elle constitue un pilier de la pérennité financière de
flexibilité de la structure. L. Kombou et J.-F. Ngokevina (2006) y l’entreprise (C. Bughin, 2006 ; P. Ngobo et A. Ramaroson, 2005 ;
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)

ajoutent l’influence du pouvoir du dirigeant. Malgré l’intérêt de L. Sin et A. Tse, 2000). Cette performance peut être mesurée
ces facteurs pour l’efficacité structurelle, ils ne permettent pas par les critères quantitatifs tels que la part de marché, le profit,
une définition claire de la performance organisationnelle. le chiffre d’affaires ou qualitatifs tels que la capacité à innover
La performance sociale concerne l’état des relations sociales ou pour le client, la satisfaction des consommateurs, leur fidélité,
humaines dans l’entreprise et traduit la capacité d’attention de leur perception de la qualité et de la réputation de l’entreprise
l’entreprise au domaine social. Elle est un concept central de la (O. Furrer et D. Sudharshan, 2003). Pour que cette performance
recherche en éthique des affaires (J. Igalens et J.-P. Gond, 2003). commerciale soit durable, les entreprises doivent développer la
Facteur déterminant du bon fonctionnement des organisations qualité et les moyens mis en œuvre pour l’assurer, la satisfaction
modernes, cette performance est mesurée selon C. Marmuse des clients (A. Cardoso 2003), le service aux clients et les conseils
(1997) par la nature des relations sociales qui interagit sur la qui leur sont donnés (J. Bely et al., 2003 ; K. Appiah-Adu et S.
qualité des prises de décision collectives, l’importance des conflits Singh, 1999), le service associé au produit tangible en raison du
et des crises sociales (nombre, gravité, dureté…), le niveau de fait que ce service est source de valeur pour le consommateur,
satisfaction des salariés, le turn over, qui est un indicateur de une orientation client totale et une innovation permanente (Lee
la fidélisation des salariés de l’entreprise, l’absentéisme et les Sungho et al., 2006 ; J.-M. Lehu, 2005). V. Tsapi (1999) y ajoute
retards au travail (signes de démotivation ou de travail ennuyeux, des critères tels que la commercialisation des produits de qualité
dangereux ou difficile), le climat social de l’entreprise qui est une et adaptés au contexte, l’offre de services après vente, l’agressi-
appréciation subjective de l’ambiance au sein de l’entreprise et vité commerciale, la stimulation de la demande, l’offre des prix
des groupes qui la composent, le fonctionnement des institutions compétitifs, l’impartialité dans le référencement et l’échange
représentatives du personnel (comité d’entreprise ou d’établisse- d’information avec les fournisseurs. En ce qui concerne particu-
ment), le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les lièrement l’innovation, l’énorme mobilisation de connaissances
résultats des actions) et la participation aux décisions. Il convient qu’elle engendre en tant que processus créatif (G. Robles et al.,
de souligner que la prise de conscience croissante de l’importance 2005) apparaît comme étant un facteur clé de succès pour les
des ressources humaines dans le pilotage de l’entreprise est à entreprises en quête de performance (H. Rakoto, 2005).
l’origine de l’intérêt de l’analyse de l’effet des pratiques de GRH Toutes ces actions permettent aux entreprises d’offrir de la valeur
sur la performance des entreprises. A cet effet, V. Barraud-Didier aux clients surtout dans un environnement à forte concurrence.
et al. (2003) soulignent que la compétitivité de l’entreprise et la L’entreprise crée cette valeur lorsqu’elle réussit à répondre le
recherche de l’excellence passent par la création de structures plus précisément possible aux attentes du client (A. Lejeune et
et de systèmes de gestion favorisant l’initiative et la créativité al., 2001). Pour maximiser cette valeur pour les clients et devenir
des ressources humaines. la meilleure de leur marché, M. Treacy et F. Wiersema (1999)
Quant à la performance économique et financière, elle peut être proposent trois voies d’excellence aux entreprises : l’Excellence
définie comme la survie de l’entreprise ou sa capacité à atteindre Opérationnelle, l’Excellence en Performance Produit, l’Excellence
ses objectifs (R. Calori et al., 1989). Ayant trait aux coûts, cette en Relations. Dans le même sens, P. Pinto (2003) souligne que,

janvier-février 2010
Dossier
120 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation

quelle que soit sa nature, la performance doit être durable, ce limentaire constituent la catégorie d’entreprises choisies. En
qui démontre la capacité de l’entreprise à renouveler sur une partant de la classification de C. Broutin et M. François (2003),
longue période des performances satisfaisantes en terme de nous avons retenu quatre branches d’activités dans le but de
croissance et de marge. respecter la diversité des entreprises du secteur agroalimentaire :
Au terme de cette revue des différentes approches de la perfor- Restaurants, Pâtisserie-Boulangerie, Transformation de produits
Perception de la performance

mance de l’entreprise, on note que ce concept est complexe et agricoles (production de jus de fruits, produits laitiers) et Produits
multiforme. Sa définition demeure difficile à cause des multiples de la pêche.
dimensions qui la caractérisent. Sa mesure reste chaque fois une Le choix du terrain d’application de la recherche a été fait en
oeuvre en cours de construction, en ce sens que les entreprises deux étapes. Le Bénin et le Sénégal ont été dans un premier
inventent chaque jour de nouvelles manières d’être compétitives temps retenus. Les résultats obtenus au niveau de ces deux
dans le milieu qui est le leur. Elle reste alors un élément qui se pays ont pratiquement mis en évidence les mêmes perceptions
construit dans la durée et qui se constate tous les jours. Pour de la notion de performance au niveau des dirigeants béninois et
mieux gérer les entreprises face à cette évolution des organisa- sénégalais de PE. Il nous a paru alors utile d’étendre la recherche
tions, une adaptation des systèmes de mesure de la performance à une autre zone linguistique à savoir le Ghana pour analyser les
paraît obligatoire. différences de perception selon deux zones sociolinguistiques, à
savoir francophone et anglophone. Par ailleurs, est considérée
comme PE dans le cadre de cette recherche, l’entreprise qui
1.3. Les facteurs explicatifs a un effectif de personnel variant entre 5 et 20 employés. Les

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)
de la performance des entreprises promoteurs-dirigeants constituent l’unité de discussion.

Plusieurs facteurs expliquent les performances des organisations.


N. Rambhujun (2004) en identifie cinq catégories : facteurs liés à 2.2. Les étapes de la recherche
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)

la gestion, facteurs liés à la production, facteurs liés à la vente,


facteurs liés aux contacts avec la clientèle, facteurs liés aux compé- La méthodologie mise en œuvre est de type qualitatif. Elle repose
tences. En dehors de ces facteurs essentiellement dépendant sur des entretiens semi-directifs et des entretiens d’expert. Les
de la qualité de la gestion, K.E. Makunza (2001) en ajoute trois entretiens semi-directifs ont été réalisés avec les promoteurs-
autres. Il s’agit des facteurs liés au dirigeant de l’entreprise et de dirigeants d’une soixantaine de PE (24 au Bénin, 23 au Sénégal
façon large à la configuration de l’équipe dirigeante (J.R. Feudjo, et 21 au Ghana) du domaine agroalimentaire et choisis selon la
2006) et à sa philosophie morale (K. Karande et al., 2002). Les méthode de boule de neige. Ces entretiens d’environ une heure
deux autres sont ceux attachés au profil de l’entreprise et les ont été effectués sur la base d’un guide d’entretien (cf. Annexe).
facteurs socioculturels. Cette dernière catégorie est très importante Ils portent sur trois points essentiels : la perception desdits promo-
pour le développement de l’entreprise (L. Kombou et J.R. Feudjo, teurs-dirigeants de la notion de performance, les critères qu’ils
2007 ; D. Matsumoto, 2008) malgré l’absence d’une relation utilisent pour l’évaluer et les raisons déterminant le choix de ces
fonctionnelle significative entre le degré de prise en compte des critères. Par ailleurs, nous avons complété les informations des
facteurs socioculturels dans le comportement commercial et la entretiens semi-directifs par quelques entretiens d’expert dans le
performance (B. Sogbossi Bocco., 2005). Même s’il n’existe pas but d’approfondir la compréhension de la notion de performance
une relation significative entre le réseau social et la performance dans le cas particulier des PE et d’appréhender les critères de
(L. Ndangwa et al., 2007 ; P. Jennings et G. Beaver, 1997), l’exis- performance dans ces catégories d’entreprise. Nous entendons
tence d’un tel réseau est un facteur clé de distribution des produits ici par expert, des personnes « ressources » qui occupent des
dans le cas des entreprises (E. Josserand, 2007 ; B. Merrilees fonctions dans des structures de gestion ou de financement des
et al., 2007). Dans un environnement fortement marqué par le activités de PE ou qui sont dans des fonctions d’encadrement,
développement technologique, F. Nwamen (2006) souligne que de conseil desdites entreprises. Il s’agit de discussions libres
les TIC influencent positivement la performance commerciale des d’une durée d’environ deux heures qui ont essentiellement porté
entreprises en améliorant leur système d’information. sur leur appréhension de la notion de performance dans les PE,
les indicateurs de sa mesure de même que les facteurs de son
influence. Ces entretiens ont été effectués auprès de sept experts
2. La méthode utilisée au Bénin, cinq au Sénégal comme au Ghana.

2.1. Le champ d’application de la 2.3. Analyse des données


recherche et l’unité d’échantillonnage Les données des entretiens ont fait l’objet d’une analyse théma-
Le Bénin, le Sénégal et le Ghana forment le champ d’application tique. Celle-ci a consisté à découper les discours des interviewés
de notre recherche. Les petites entreprises du secteur agroa- par thème et par fréquence d’apparition. L’analyse des éléments

janvier-février 2010
Dossier
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation 121

significatifs de ces discours a ainsi permis de regrouper les phrases des flux de liquidité permettant à son promoteur de faire face à
et réponses jugées équivalentes selon des thèmes. Notons que ses besoins et de reconstituer les fonds investis.
l’analyse thématique a été faite dans un premier temps par pays.
Dans un second temps, les données ont été regroupées pour la Tableau 2 : Critères discriminants de mesure de la performance par les dirigeants de
présentation des résultats. PE au Bénin, Sénégal et Ghana

Perception de la performance
3. Résultats de la recherche
L’analyse thématique des résultats des entretiens semi-directifs Effectif répondants par pays
Bénin Sénégal Ghana
Critères
fait apparaître que la plupart des dirigeants de PE définissent
principalement la performance en terme de réussite. Ces dirigeants Capacité à innover 05 02 17
mesurent ladite performance à travers différents indicateurs. Ces Croissance rapide des activités d’une 04 05 13
derniers sont regroupés en plusieurs dimensions (Tableau 1) sur année à une autre
la base de la classification théorique des critères dans telle ou Génération de flux croissant de liquidités 22 16 08
pour les besoins de la famille
telle dimension de la performance.
Nombre de dirigeants interviewés 24 23 21

Tableau 1 : Les principales dimensions de mesure de la performance Source : Résultats de l’étude, 2007

Dimensions Critères
Plusieurs facteurs expliquent le choix de ces critères essentiel-
Performance Réussir à satisfaire des clients (sur la qualité et
lement qualitatifs par lesdits dirigeants. En complément aux

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)
commerciale la disponibilité des produits)
Bénéficier de la croissance des ventes
résultats d’entretiens, les entretiens d’expert (le groupe de
responsables de structures d’encadrement de PME et le groupe
Etre toujours sur le marché
de responsables de structures de micro finance) mettent en
Etre capable d’innover évidence trois catégories de facteurs déterminant le choix des
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)

Elargissement de la clientèle critères identifiés. Il s’agit des facteurs managériaux, sociocul-


Etre le meilleur dans sa catégorie en termes de turels et subjectifs. En effet, selon ces experts, le financement
qualité des produits des activités des entreprises de leur domaine d’activité est
Parvenir à une grande notoriété dans le domaine souvent lié à un contrat d’encadrement. Le suivi que permet ce
par le « bouche à oreille » contrat contraint lesdites entreprises à un effort d’organisation
Assurer la disponibilité permanente du produit comptable. Cependant, les petites entreprises ne parviennent pas
Recevoir peu de plaintes des clients à se conformer à cette exigence comptable. Pour cette raison, les
Performance Atteindre ses objectifs sans gaspillage de experts interrogés concluent qu’il est pratiquement impossible
stratégique ressources d’utiliser les informations comptables de ces entreprises pour
Atteindre ses objectifs et être capable d’en évaluer leur performance. Quant aux spécialistes des Institutions
poursuivre d’autres pour accroître ses activités de micro finance auxquelles ont souvent recours les PE étudiées
Performance Etre capable de tenir face à la lutte concurrentielle dans notre travail, la comptabilité est pratiquement absente.
concurrentielle
L’exigence de ces Institutions vis-à-vis de ces entreprises reste
Performance Croissance des bénéfices d’année en année
souvent la tenue d’un cahier de recettes et de dépenses dont la
financière
Parvenir à réaliser des Investissements non liés fiabilité n’est pas garantie. Ainsi, pour ces spécialistes, il n’existe
à l’activité
pas rigoureusement, de possibilité d’évaluation de la performance
Parvenir à satisfaire les besoins de la famille desdites entreprises sur une base quantifiable.
Source : Résultats de nos entretiens semi-directifs, 2007 Par rapport à ces résultats issus des entretiens d’expert, les raisons
managériales du choix des critères de mesure de la performance
Le tableau 1 fait ressortir une multitude de critères de mesure par lesdits dirigeants sont : l’absence d’une comptabilité fiable
de la performance par les dirigeants de PE. A travers l’analyse pouvant produire des informations comptables avec des difficultés
thématique par pays, on ne note pas une différence de critères à obtenir des informations quantifiables. La gestion de la Petite
entre les dirigeants sénégalais et béninois. Par contre, l’analyse Entreprise étant généralement caractérisée par un processus de
de la fréquence d’apparition des thèmes fait apparaître trois décision fonctionnant généralement selon le schéma intuition-
critères discriminants de mesure de la performance au niveau décision-action, un système d’information externe simple dû à
des dirigeants de PE dans les trois pays. Ces trois critères sont un marché relativement proche et ciblé, une structure simple
présentés dans le tableau 2. (M. Marchesnay, 2003, J.-P. Mamboundou, 2003), le dirigeant
L’analyse des fréquences d’apparition des thèmes révèle que deux n’éprouve pas souvent le besoin de recourir à des données
critères sont essentiellement plus cités du côté des dirigeants de quantitatives pour évaluer la bonne marche de ses activités. Par
PE au Ghana. Il s’agit des critères « capacité à innover » et « crois- ailleurs, le statut informel de la majorité des PE ne les met pas
sance rapide des activités ». Or du côté béninois et sénégalais, la dans des contraintes fortes de la tenue d’une comptabilité régulière
petite entreprise qui a réussi est celle qui génère au jour le jour, nécessaire à l’obtention des données statistiques d’évaluation

janvier-février 2010
Dossier
122 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation

de l’activité. Enfin, la gestion individuelle de la PE avec le rôle Ghana de même que les spécificités de sa mesure dans lesdites
prépondérant du chef d’entreprise conduit à une forte centralisa- entreprises.
tion des décisions de gestion. Ainsi, l’impossibilité de s’appuyer Les résultats issus de la méthodologie essentiellement qualitative
sur des données comptables de mesure de la performance ne adoptée, mettent en évidence quatre dimensions essentielles
signifie pas qu’elles sont complètement absentes. de la perception de la performance dans les entreprises, objet
Perception de la performance

Au niveau des facteurs socioculturels, nous pouvons citer la de l’étude. Ainsi, contrairement à l’idée que la performance est
culture du pouvoir faisant du dirigeant le seul à connaître la bonne essentiellement réduite dans les petites organisations à l’aspect
marche de ses activités, expliquant aussi le fait que les quelques financier, les résultats révèlent que les dirigeants de PE en Afrique
données qui existent se trouvent dans sa tête. Il y a également perçoivent eux aussi la performance dans sa dimension multiple.
le caractère opportuniste du démarrage des activités des PE Même si la plupart des critères cités par les dirigeants sont de
où le principal indicateur de référence d’étude de marché reste type qualitatif, ils portent sur plusieurs dimensions de la perfor-
généralement la fréquence de création de la même activité par mance : commerciale, stratégique, concurrentielle et financière.
d’autres personnes. En effet, cet indicateur qui résume pour les Par rapport aux résultats, la présente recherche comporte des
dirigeants d’entreprises de petite taille leur étude de marché (L. apports théoriques et managériaux.
Lessassy, 2002), constitue un important moyen d’appréciation
des activités à succès sur le marché. C’est ainsi qu’on note une Au plan théorique, nous notons trois types d’apport. D’abord,
tendance des promoteurs à imiter ce que d’autres ont fait sans dans un contexte caractérisé par la rareté des travaux empiriques
une connaissance exacte des raisons du succès de ceux qu’ils sur les entreprises de petite taille, cette recherche contribue au

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)
prennent comme référence. En dehors de ce moyen, G. Desaunay plan théorique à une meilleure connaissance des particularités
(1982) souligne que le promoteur de la petite taille s’appuie sur de gestion des PE en Afrique. Précisément, en l’absence d’indica-
le caractère souvent collectif et informel du processus de décision teurs quantitatifs fiables dans les PE, il est généralement admis
en Afrique pour se référer généralement à un groupe social, à que la performance y est perçue dans une vision plus restreinte.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)

une personne extérieure (aîné, chef religieux, devin, etc.). Cette Ainsi, les dimensions perceptuelles mises en évidence dans cette
démarche minimise ses erreurs de décision et constitue pour recherche de même que les différences perceptuelles observées
lui une garantie de sécurité et une occasion d’appréhender les entre les zones francophone et anglophone apportent bien un
contours de la décision qu’il veut prendre. éclairage sur le caractère multidimensionnel de la performance
Quant aux facteurs subjectifs donc individuels, le faible niveau dans les petites entreprises. Ensuite, les résultats relatifs aux
d’étude générale d’un grand nombre de promoteurs, l’absence indicateurs qualitatifs spécifiques de la mesure de la performance
d’une formation en gestion, ne leur permettent pas souvent dans ces entreprises de petite taille complètent bien la littérature
d’approcher la réussite de leurs activités dans toute sa complexité sur l’évaluation de la performance des organisations largement
et sur des bases trop quantitatives. Nous notons aussi l’absence axée sur des critères quantitatifs. Enfin, dans les perspectives
de volonté de certains dirigeants à communiquer leurs résultats, de recherche liées à de nombreux travaux, il est généralement
leur réticence à livrer des informations sur le chiffre d’affaires2 ; suggéré, d’étendre l’étude sur d’autres pays. Ainsi, en mettant en
la communication de données erronées en cas de disponibilité évidence les différences de perception dans deux zones culturelles
à livrer des informations comptables, le choix volontaire d’autres différentes, cette recherche est d’un apport certain.
à ne pas rendre transparente leur gestion. Au plan managérial, la présente recherche permet aux Institutions
d’appui, de financement et d’encadrement des petites entreprises
d’avoir une meilleure compréhension des réalités de gestion de
Conclusion cette catégorie d’entreprises. En examinant les différents indica-
teurs sur lesquels les promoteurs-dirigeants s’appuient pour appré-
L’intérêt de la recherche en management pour le concept de perfor- cier leur performance, cet article permet aux Institutions d’enca-
mance s’est manifesté par une floraison de travaux scientifiques drement de mieux affiner et d’améliorer les moyens spécifiques
sur la question. En dehors de cet intérêt au plan scientifique, la d’assistance et d’évaluation de la performance des entreprises
notion occupe une place centrale dans les sphères de décision de petite taille qui ont signé un accord de collaboration avec elles.
des entreprises. Complexe et multidimensionnel, sa mesure Malgré ses apports, la présente recherche présente une limite qui
fait l’objet de nombreux développements aussi divergents que ouvre en même temps des perspectives de recherche. Elle est
variés sur les critères quantitatifs comme qualitatifs. L’objectif due au fait que la recherche a été menée dans un secteur unique.
de cet article était d’examiner les différences de perception de ce Cela conduit à s’interroger sur la validité externe des résultats
concept dans les entreprises de petite taille au Bénin, Sénégal et obtenus : aurions-nous eu les mêmes résultats dans un autre
secteur ? Des recherches complémentaires seraient nécessaires
pour étendre ces résultats exploratoires à d’autres secteurs
2. Il s’agit par exemple de la réaction de certains promoteurs interrogés. Ces d’activités. Aussi, serait-il intéressant que d’autres travaux de
derniers déclaraient en effet qu’ils sont disposés à répondre à toute question recherche s’efforcent de réfléchir sur l’indicateur opérationnel
même si on revenait, à condition de ne pas leur demander des informations
relatives au chiffre d’affaires. idéal de mesure de la performance dans les petites entreprises.

janvier-février 2010
Dossier
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation 123

Bibliographie Josserand Emmanuel. Le pilotage des réseaux, fondement des capacités dynamiques
de l’entreprise. Revue Française de Gestion, 2007, n° 170/1, p. 95-102
Kalika Michel. Structures d’entreprises - Réalités, déterminants, performances.
Appiah-Adu Kwaku and Singh Satyendra. Marketing Culture and Performance in
Economica, Paris, 1988, 428 p.
UK Service Firms. Service Industries Journal, 1999, vol.19 Issue 1, p. 152-170.
Karande Kiran ; Rao Cris and Singhapakdi Anusorn. Moral philosophies of marketing
Azan Wilfrid. Développement chez F. Perroux et performance par le changement
managers : A comparison of American, Australian, and Malaysian cultures. European
organisationnel. Revue Française de gestion, 2007, n° 171/2, p. 15-30.
Journal of Marketing, 2002, vol.36 Issue 7/8, p. 768-791.
Barette Jacques et Bérard Jocelyn. Gestion de la performance. Lier la stratégie aux

Perception de la performance
Kombou Lucien et Feudjo Jules Roger. Les déterminants de la rentabilité : une étude
opérations. Revue Internationale de Gestion, 2000, vol 24, n° 4, Hiver, p. 12-19.
appliquée aux valeurs culturelles ambiantes dans les industries manufacturières
Barillot Pascal. Pilotage de la performance et stratégie d’entreprise : l’exemple du
au Cameroun. La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, 2007,
tableau de bord prospectif. Revue Gestion 2000, 2001, janvier-février, p. 135-151.
n° 228, p. 45-56.
Barraud-Didier Valérie, Guerrero Sylvie. et Igalens Jacques. L’effet des pratiques de
Kombou Lucien et Ngokevina Jean-François. L’influence du pouvoir du dirigeant sur
GRH sur la performance des entreprises : le cas des pratiques de mobilisation. Revue
la structure de l’entreprise : une étude à partir des entreprises camerounaises.
de Gestion des Ressources Humaines, 2003, n° 47, janvier-février-mars, p. 2-56.
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, 2006, n° 219, p. 89-98.
Bely Jacques, Boulnois Jean.-Luc et Rao Jay. Aligner action et stratégie grâce à la
Lee Sungho ; Yoon Sung-Joon ; Kim Sanguk and Kang Jong-Whan. The integrated
supra-mesure. L’expansion Management Review, 2003, n° 111, Décembre, p. 90-96.
effects of market oriented culture and marketing strategy on firm performance.
Bourguignon Annick. Représentations de la performance : le contrôle de gestion Journal of Strategic Marketing, 2006, vol.14 Issue 3, p. 245-261.
ne suffit pas, in Congrès Performance et Comptabilité, XIXè siècle, Association
L’Heriteau François. Comment appuyer le développement des Petites et Micro
Française de Comptabilité, 1998, Nantes, p. 537-553, V2.
entreprises ? Revue Techniques financières & Développement, 1995, n° 37,
Boyer Michel. La performance des PMI dans l’attaque des marchés internationaux : décembre-janvier, p. 18-22.
Une étude de cas dans un contexte d’île périphérique de la CEE. Revue Internationale
Lehu Jean-Marc. Les sources de la performance marketing chez Procter & Gamble.
P.M.E., 1999, vol. 12, n° 3, p. 59 – 80.
Revue Décisions Marketing, 2005, n° 40, Octobre-Décembre 2005, p. 17-30.
Brilman Jean. Les meilleures pratiques du management. Editions d’Organisation,
Lejeune Albert., Préfontaine Lise. et Ricard Line. Les chemins vers la performance :
Nouvelle édition, Paris, 2003, 544 p.
L’approche relationnelle et la transformation des entreprises. Revue Internationale
Broutin Christophe & François Michel. (2003) : « Micro et petites entreprises agroali- de Gestion, 2001, vol. 26, n° 3, Automne, p. 45-51.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)
mentaires : Innovations pour l’approvisionnement alimentaire des villes africaines »,
Lessassy Leopold. Evaluation des recherches sur le marketing : Variables méconnues
Groupe de recherche et d’échanges technologiques (GRET), 12 p.
et perspectives ou marketing informel et perspectives pour les PME en Afrique,
Bughin Christiane. Les mesures non financières réflètent-elles la performance Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, 2002, n° 194, p. 73-87.
financière future de l’entreprise ? Le pouvoir prédictif de la satisfaction du client.
Lorino Paul. Méthodes et pratiques de la performance. Les Editions d’organisation,
Revue Gestion 2000, 2006, n° 2, mars-avril, p. 111-132.
Paris, 1997, 512 p.
Calori Roland., Livian Yves-François. et Sarnin Paul. Pour une théorie des relations
Makunza Edgard Kéké. La performance des entreprises africaines : Problèmes et
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)

entre culture d’entreprise et performance économique. Revue Française de Gestion,


stratégies des PME en République Démocratique du Congo. Les presses de l’Uni-
1989, juin-juillet-août, p. 39-48.
versité Laval, Canada, 2001, 151 p.
Cardoso Aldo. Nouvelles régulations et performance durable : Des garde-fous contre
Mamboundou Jean-Paul. Profil du Propriétaire-dirigeant et performance de la PME
l’anarchie libérale. L’expansion Management Review, 2003, n° 111, Décembre,
africaine : Une illustration à travers le cas gabonais. Revue Gestion 2000, 2003,
p. 66-73.
mai-juin, p. 35-54.
Carriere Jean-Bernard. La vision stratégique en contexte de PME : cadre théorique
Marchesnay Michel. La mercatique de la petite entreprise. Revue Internationale
et étude empirique ». Revue Internationale de PME, 1999, p. 301-325.
PME, 1988, vol.1, n° 3-4, p. 259-276.
Depoers Florence, Reynaud Emmanuelle & Maunoury Grégory. Comment mesurer la
Marchesnay Michel. Petite entreprise et entrepreneur, in SIMON Y. & JOFFRE P. (sous
performance durable des entreprises ? Proposition d’une grille d’indicateurs, Revue
la direction de) : Encyclopédie de Gestion, Tome 2, 2è éd, 1997, Ed Economica,
Gestion 2000, 2003, mars-avril, p. 13-29.
p. 2209-2219.
Desaunay Guy. Gestion et différences culturelles. Revue Française d’Administration
Marchesnay Michel. La petite entreprise : sortir de l’ignorance. Revue Française de
Publique, 1982, n° 24, octobre/décembre, p. 721-728.
Gestion, 2003, Vol 29, N° 144, mai-juin, p. 107-118.
Dixon Robb, Nanni Alfred and Vollmann Thomas. The New Performance Challenge.
Marmuse Christian. Performance in SIMON Y. & JOFFRE P. (sous la direction de) :
Measuring Operations for World-Class Competition. Business One Irwin/APICS Series
Encyclopédie de Gestion, Tome 2, 2è éd, Ed Economica, 1997, p. 2194-2207.
in Production Management, 1990, New York, p. 5-12.
Mathé Jean-Charles. et Chagué Vincent. L’intention stratégique et les divers types
Drucker Peter. L’information dont les dirigeants ont vraiment besoin, pp.8-37 in « Les
de performance de l’entreprise. Revue Française de Gestion, 1999, janvier-février,
systèmes de mesure de la performance », Editions d’Organisation, Paris, 2001, 259 p.
p. 39-47.
Feudjo Jules Roger. Homogénéité de l’équipe dirigeante, performance de l’entre-
Matsumoto David. Culture, Emotion regulation and Adjustement. Journal of Personality
prise et enracinement du dirigeant. La Revue des Sciences de Gestion, Direction
& Social Psychology, 2008, vol.94 Issue 6, june, p. 925-937.
et Gestion, 2006, n° 219, p. 115-128.
Merrilees Bill ; McKenzie Brent and Miller Dale. Culture and marketing strategy in
Furrer Olivier et Sudharshan David. Coûts d’opportunité liés à la maximisation de
discount retailing. Journal of Business Research, 2007, vol.60 Issue 3, p. 215-221.
la performance en marketing. Revue Française du Marketing, 2003, n° 195, 5/5,
De Noray Stéphane. Les TPE : un secteur vital pour les sociétés et qui contribue à
novembre, p. 39-52.
la croissance, pp. 41-51. in « la Très petite entreprise », Editions Karthala, 2004,
Galiègue Xavier et Madjimbaye Nanadjim. Le management africain, entre contraintes
Paris, 181 p.
économiques et contingences culturelles : Résultats d’une enquête à N’Djaména,
Ndangwa Lucien, Sonna François Désiré et Djeumene Paul. Réseau social du
Tchad. Revue Gestion 2000, 2007, n° 1, janvier-février, p. 143-164.
dirigeant et performance de la TPE. La Revue des Sciences de Gestion, 2007,
Gasse Yvon et Carrier Camille. Gestion de l’entreprise africaine, croissance, dynamique
n° 223, janvier-février, p. 75-85.
et innovation. Les Presses de l’Université de Montréal, 1994, Canada, 376 p.
Ngobo Paul Valentin & Ramaroson Andry. Facteurs déterminants de la relation entre
Gaudier Maryse. Firms of the future : Economic Efficiency and social Performance,
la satisfaction des clients et la performance de l’entreprise. Décisions marketing,
Bibliographical series N° 19. Geneva : International Institut of Labour Studies,
2005, n° 40 Octobre-Décembre, p. 75-84.
1999, 207 p.
Nwamen Fidèle. Impact des technologies de l’information et de la communication sur
Germain Christophe. Le pilotage de la performance dans les PME en France : une
la performance commerciale des entreprises. La Revue des Sciences de Gestion,
comparaison des pratiques de bord des organisations familiales et les filiales.
Direction et Gestion, 2006, n° 218, p. 111-121.
Revue Internationale PME, 2006, Vol 19, n° 1, p. 69-94.
Olomo Paul. Comment concilier tradition et modernité dans l’entreprise africaine.
Guéret-Talon Lyvie & Lebraty Jacques. Pérennité de la PME et stratégies de rupture.
Revue Française de Gestion, 1987, septembre-octobre, p. 91-94.
Revue Sciences de Gestion, 2006, n° 52, p. 17-35.
Pascaillon Pierre. Le marketing-management occidental et les pays du Tiers-Monde.
Hamel Gary et Prahalad CK. Strategic Intent, Havard Business Review, n° 3, 1989,
Revue Française du Marketing, 1987, n° 112/2, p. 19-27.
may-june, p. 8-12.
Peaucelle Jean-Louis. Evaluer la performance des services fonctionnels : Explication
Hernandez Emile-Michel. Entre tradition et modernité, proposition d’un modèle de
d’un paradoxe. Revue Française de Gestion, 2000, n° 127, janvier-février, p. 19-30.
management africain. Revue Gestion 2000, 2007, n° 1, janvier-février, p. 21-30.
Pinto Paul. La performance durable, Edition Dunod, 2003, Paris, 152 p.
Igalens Jacques et Gond Jean-Paul. La mesure de la performance sociale de l’entre-
Rakoto Holitiana, Clermont Philippe, Geneste Laurent. Proposition d’une architec-
prise : Une analyse critique et empirique des données ARESE. Revue Gestion des
ture de retour d’expérience pour la gestion des connaissances dans les processus
Ressources Humaines, 2003, n° 50, octobre-novembre-décembre, p. 111-130.
industriels. Revue Française de Gestion Industrielle, 2005, vol. 24, n° 1, p. 19-31.
Jennings Peter et Beaver Graham. The Performance and Competitive advantage
Rambhujun Nardeosingh. Le concept de compétitivité : Ses indicateurs et facteurs.
of small firm : A management perspective », International Small Business Journal,
Synthèse de rapport, 2004, n° 5, OCDE, 6 p.
1997, Vol.15, n° 2, p. 63-75.

janvier-février 2010
Dossier
124 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation

Rea Maureen Benson et Wilson Heather. Quels réseaux, pour quelle performance ? Sin Leo and Tse Alan. How does marketing effectiveness mediate the effect of
Revue Business Digest, 2005, n° 150, mars, p. 32-33. organizational culture on business performance ? The case of services firms. Journal
Robles Guillermo, Negny Stéphane et Le Lann Jean-Marc. Management de l’inno- of Services Marketing, 2000, vol.14 Issue 4/5, p. 295-309.
vation et gestion des connaissances : Aspects conceptuels de la synergie. Revue Slywotzky Adrian et Wise Robert. Croissance, mode d’emploi. L’expansion Management
Française de Gestion Industrielle, 2005, vol. 24, n° 1, p. 32-44. Review, 2003, n° 108, mars, p. 13-21.
Saporta Bertrand. Stratégie des petites et moyennes entreprises. In Simon Y. et Sogbossi Bocco Bertrand. Les déterminants socioculturels du comportement
commercial performant des Petites Entreprises en Afrique. Thèse unique de doctorat
Perception de la performance

Joffre P. (sous la direction de) : « Encyclopédie de Gestion », Editions Economica,


en Sciences de Gestion, 2005, UCAD, Sénégal, 342 p.
1997, Paris, p. 3105 – 3128.
Treacy Michaël et Wiersema Fred. La discipline des leaders du marché : Choisir vos
Saulquin Jean-Yves & Schier Guillaume. Responsabilité Sociale des entreprises et
clients, recentrer vos efforts, dominer vos marchés. Revue Française de Marketing,
performance : Complémentarité ou substitualité. La Revue des Sciences de Gestion 1999, n° 173-174, 3/4, p. 21-25.
– Direction et Gestion, 2007, n° 223, janvier-février, p. 57-65. Tsapi Victor. La performance des relais commerciaux en équipements industriels
Schramm-Nielson Jette. Dimensions culturelles des prises de décision. Revue dans les PVD : Une analyse au regard de la théorie de l’agence. Revue Française
Française de Gestion, 2000, n° 128, mars-avril-mai, p. 88-97. de Marketing, 1999, n° 173-174, 3/4, p. 169-190.

Annexe
Guide d’entretien (Promoteurs-dirigeants de Petites entreprises)

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)
Guide d’entretien : Perception de la notion de performance et critères de mesure
1. Q
 ue signifie pour vous le terme « performance » ? (Quand pouvez-vous dire que votre entreprise est perfor-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 169.159.20.150 - 29/10/2015 13h56. © Direction et Gestion (La RSG)

mante ?)
2. Sur quels indicateurs vous basez-vous pour apprécier si votre entreprise en performante ou pas ?
3. Quelles sont les raisons qui expliquent le choix de ces indicateurs de mesure ?

Entretiens d’experts
Au Bénin : Entretiens avec sept experts (deux cadres de structure d’encadrement de PME, un consultant en
assistance des PE, deux responsables d’institution de micro-finance, un cadre de la chambre du commerce
et d’industrie, un ingénieur agronome de l’équipe de recherche de l’Institut International d’Agronomie
Tropicale).
Au Sénégal : Entretiens avec cinq experts (deux responsables du Bureau National de contrôle des entre-
prises de pêche, un responsable de cabinet d’encadrement des entreprises agroalimentaires, un cadre de la
chambre du commerce et un responsable d’institution de micro-finance).
Au Ghana : Entretiens menés avec cinq experts (deux responsables de structures d’encadrement et trois
consultants-conseils spécialisés dans la gestion des PME).

janvier-février 2010
Dossier