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Qu’est-ce qu’une analyse SWOT ?

L’analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats : Forces, Faiblesses,


Opportunités et Menaces) est un outil de management stratégique. Les entreprises se réfèrent
au SWOT afin de définir leur propre positionnement dans leur environnement concurrentiel et
développer une stratégie d’entreprise. On parle alors d’analyse du positionnement.

Dans le cadre de l’analyse SWOT, les opportunités et risques externes liés au marché sont
comparés aux forces et faiblesses internes de l’entreprise. L’objectif est de formuler des
recommandations stratégiques pour le business plan.

Une analyse SWOT réussi s’effectue en trois étapes :

1. Etablissement d’un catalogue des opportunités et risques (analyse de l’environnement)


2. Création d’un profil des forces et faiblesses (analyse de l’entreprise)
3. Combinaison de l’analyse environnementale et de l’analyse de l’entreprise (Matrice
SWOT)

Chaque étape de l’analyse SWOT est basée sur des études différenciées, pour lesquelles les
experts en marketing ont développé différentes approches. Dans ce qui suit, nous présentons les
modèles et méthodes les plus connus d’analyse interne et externe des entreprises et vous
montrons comment créer une matrice SWOT sur la base des connaissances acquises. Ceci sert
de base à l’orientation stratégique de votre entreprise ou vos projets d’affaires individuels.

Etape 1 : analyse de l’environnement

Dans la première étape de l’analyse SWOT, les entreprises mènent une analyse de
l’environnement : l’environnement de l’organisation sera étudié à la loupe d’un point de vue
stratégique.

Chaque entreprise fait partie d’une branche. La branche, à son tour, est intégrée dans un
environnement qui a un impact direct sur l’entreprise à travers les développements politiques,
économiques, technologiques, sociaux et écologiques. L’objectif de l’analyse de l’environnement
est de déterminer toutes les opportunités et tous les risques pertinents qui découlent de
facteurs environnementaux et qui pourraient avoir une influence sur le succès de l’entreprise.

Afin de rendre tangible l’environnement complexe d’une entreprise à des fins d’analyse, les
économistes ont mis au point divers modèles permettant de diviser les conditions
environnementales en catégories concrètes. Parmi les modèles environnementaux, les plus
connus figurent le modèle des trois environnements de Tony Stapleton et les quatre niveaux
environnementaux de Kotler.

Tony Stapleton divise l’environnement d’une entreprise en trois domaines. La classification est


basée sur la question de savoir dans quelle mesure les facteurs environnementaux peuvent être
contrôlés ou influencés par l’entreprise.

Modèles à trois environnements (selon Stapleton)  

Environnement interne L’environnement interne d’une entreprise comprend


tous les facteurs qui sont directement contrôlés par la
direction de l’entreprise : par exemple, les employés,
les ressources, les bâtiments, les machines et le
matériel.

Environnement proche L’environnement immédiat d’une entreprise comprend


les clients, les fournisseurs et les concurrents directs
d’une entreprise, et donc des facteurs qui ne sont pas
directement contrôlés, mais qui peuvent très bien être
influencés.

Environnement lointain Les facteurs qui ne peuvent être contrôlés ou influencé


par l’entreprise sont résumés par Stapleton sous
« environnement distant ». Il s’agit de facteurs
socioculturels, technologiques, économiques et
politiques environnementaux.

Le modèle de Philip Kotler comprend quatre niveaux et classe les facteurs d’influence d’un point
de vue marketing.

Quatre niveaux d’environnement (selon Kotler)  

Tâches-Environnement L’environnement de travail comprend toutes les


fonctions directement liées à la performance de
l’entreprise. Cela inclut les parties prenantes les plus
importantes de l’entreprise telles que les propriétaires,
les financiers, les employés, les clients et les
fournisseurs.

Contexte de concurrence L’environnement concurrentiel comprend tous les


facteurs liés au concurrent sur les marchés
d’approvisionnement et de vente.

Public Le troisième niveau environnemental après Kotler


comprend les organismes de contrôle, la presse et le
grand public.

Environnement macro Le macro-environnement de Kotler correspond à


l’ « environnement distant » du modèle des trois
environnements.

Le choix du modèle utilisé dans l’analyse environnementale est laissé à l’analyse respective et
est décidé en fonction des besoins et de l’objectif de l’analyse.

Malgré des différences de structure, les deux modèles présentent des similitudes dans des
domaines essentiels : les deux approches distinguent les facteurs environnementaux, qui sont
directement liés aux activités de l’entreprise, des facteurs externes qui ne peuvent être influencés
par l’entreprise. La différenciation entre micro-environnement et macro-environnement est
essentielle au marketing stratégique. Les analyses environnementales se limitent souvent à ces
niveaux.

Le micro-environnement englobe l’industrie d’une entreprise, y compris toutes les parties


prenantes. La principale différence entre le micro-environnement et le macro-environnement est
qu’il peut être influencé par la gestion des relations avec les parties prenantes concernées et
donc contrôlé dans une certaine mesure.
L’en
vironnement d’une entreprise peut être grossièrement divisé en un micro-environnement et un
macro-environnement. D’autres modèles d’analyse environnementale font une subdivision plus
détaillée.

Les instruments importants pour l’analyse du micro-environnement comprennent :

 L’analyse des parties prenantes et


 L’analyse de la structure de l’industrie.

L’analyse PESTEL, en particulier, est établie pour l’analyse du macro-environnement d’une


entreprise et sera discuté plus en détail ultérieurement.

Les résultats de l’analyse environnementale sont généralement intégrés à l’analyse SWOT sous
la forme d’un catalogue des opportunités et des risques.

 Note
Les instruments de commercialisation énumérés sont une sélection de schémas d’analyse
pertinents. L’analyse SWOT est également alimentée par une analyse de portefeuille, le concept
de courbe d’expérience, les analyses GAP, le programme PIMS ou une matrice produit-marché.
L’analyse des parties prenantes
L’analyse des parties prenantes est une forme d’analyse environnementale qui met l’accent sur
le micro-environnement d’une entreprise et sur les parties prenantes et leur relation à l’entreprise.
Dans la première étape de l’analyse des parties prenantes, tous les groupes de référence et de
parties prenantes pertinentes sont identifiés et leurs intérêts décrits. Une distinction est faite entre
les parties prenantes internes et externes.

L’aperçu suivant présente une sélection de groupes de référence et de parties prenantes


pertinentsdans le secteur des PME, ainsi que leurs exigences envers l’entreprise et leurs
contributions possibles au succès de l’entreprise.

Contribution au succès de
Partie prenante interne Réclamations à l’encontre de la société
l’entreprise

Propriétaire Plus-value du capital Capital propre

Manager Bonne rémunération Travail dispositif

Prestige

Influence

Employé Rémunération adéquate Travail exécutif

Conditions de travail agréables

Sécurité de l’emploi

Perspectives de carrière

Contribution au succès de
Partie prenante externe Réclamations à l’encontre de la société
l’entreprise

Fournisseurs Garantie de réception Approvisionnement en matières


premières
Comportement de paiement fiable

Contrats à long terme

Clientèle Bon rapport qualité-prix Acceptation des marchandises

Service satisfaisant

Créanciers externes Solvabilité Capital emprunté

Capacité de service de la dette

Placement sûr

Taux d’intérêt approprié

Echéancier des remboursements d’emprunts

Concurrents Respect des règles de concurrence Coopération

Augmentation des bénéfices des deux côtés Partage des savoirs


Etat et société Paiement des impôts Système de droit

Emplois sûrs Infrastructure

Prestations sociales Subventions

Respect des lois

Engagement environnemental

Il peut être nécessaire de subdiviser les groupes d’influence clés en sous-groupe afin d’identifier
leurs intérêts, besoins et potentiels respectifs. Dans le groupe « Employés », par exemple, il est
possible de filtrer les « High Potentials », les employés ayant une valeur particulière pour
l’entreprise. Le groupe « Etat et société » est généralement divisé en groupes d’intérêt individuels
et en organismes tels que les autorités publiques, les bureaux, les associations professionnelles,
les syndicats, les lobbies, les ONG, la presse et le grand public.

Une fois que tous les groupes d’influence pertinents ont été identifiés, il est nécessaire d’analyser
dans quelle mesure les parties prenantes identifiées influencent ou sont influencées par
l’entreprise. L’analyse SWOT se concentre principalement sur les opportunités et les
risques découlant de ces influences.

Questions pour évaluer les possibilités offertes par les intervenants :

 Quelles sont les compétences, les relations ou l’influence qu’offre la partie prenante ?
 Comment les utiliser de manière à servir le succès de l’entreprise ?

Questions pour évaluer les risques posés par les parties prenantes :

 Les exigences des parties prenantes sont-elles en conflit avec les objectifs de l’entreprise
?
 Quels sont les risques associés aux conflits d’intérêts ?
 Comment réduire ces risques ?

Afin de pouvoir formuler des recommandations d’action, il est également nécessaire d’évaluer
l’influence respective des différentes parties prenantes sur l’entreprise.

L’exemple suivant montre une représentation graphique simplifiée d’une analyse sur des parties
prenantes.
Plus
la partie prenante est influente, plus ses besoins sont pertinents pour les décisions stratégiques
dans le contexte de l’alignement de l’entreprise.

La création d’une matrice des parties prenantes est également recommandée. Ceci illustre
l’influence et la probabilité de conflit des groupes d’intérêts dans un diagramme.
La matrice des parties prenantes visualise la pertinence des acteurs en tenant compte des
facteurs « influence » et « probabilité de conflit ».

Si l’analyse des parties prenantes met en évidence des opportunités et des risques liés aux
groupes de référence et aux parties prenantes pertinents, ceux-ci sont enregistrés dans un
catalogue, qui est ensuite inclus dans l’analyse SWOT.

L’analyse de la structure de l’industrie


Un autre instrument de gestion stratégique avec lequel le micro-environnement d’une entreprise
peut être enregistré est l’analyse de la structure industrielle.

Les entrepreneurs utilisent divers modèles d’analyse pour examiner la structure de l’industrie et
donc la situation concurrentielle : le schéma d’analyse le plus connu est le modèle à cinq
forces de Michael E. Porter. Le modèle repose sur l’hypothèse que l’attractivité d’un marché
résulte principalement de la structure du marché et que celle-ci a une influence directe sur le
succès commercial d’une entreprise.

Selon Porter, l’attrait d’une industrie peut être attribuée à cinq forces concurrentielles :

 Concurrence intra-industrie
 Menace de nouveaux concurrents
 Pouvoir de négociation des fournisseurs
 Pouvoir de négociation des clients
 Menace provenant de produits de substitution

Chacune des cinq forces concurrentielles constitue une menace pour les intérêts des entreprises.
Plus l’une de ces menaces est prononcée, moins le marché concerné est attrayant pour
l’entreprise.

Le diagramme suivant montre une représentation schématique du modèle à cinq forces.

Les changements de la macrostructure peuvent représenter à la fois des risques et des


opportunités pour le succès de l’entreprise.

Si la structure du marché change de telle manière que la menace d’une ou de plusieurs forces
concurrentielles augmente, cela est interprété comme un risque dans le contexte de l’analyse
environnementale. En même temps, des changements dans la structure du marché peuvent
également ouvrir des opportunités pour les activités des entreprises. Celles-ci devraient
également être identifiées et incluses dans le catalogue des opportunités/risques de l’analyse
environnementale.

L’analyse PESTEL
Lorsque le macro-environnement devient le point de mire de l’analyse, les entrepreneurs utilisent
habituellement une forme d’analyse STEP pour identifier les facteurs environnementaux qui ne
peuvent être directement influencés par les activités de l’entreprise.

L’acronyme STEP (parfois dans un ordre différent : PEST) signifie changement sociologique,


technologique, économique et politique. Selon le modèle, le macro-environnement d’une
entreprise est essentiellement influencé par des facteurs qui peuvent être affectés à quatre
domaines :

 Facteurs sociaux
 Facteurs technologiques
 Facteurs économiques
 Facteurs politiques

Le concept STEP a été adapté et étendu dans différents modèles. L’une des variantes les plus
connues est STEEP, un modèle qui ajoute des facteurs écologiques à l’analyse STEP. Si, en
outre, des facteurs environnementaux légaux sont également pris en compte, on parle d’analyse
PESTEL.

Le tableau suivant montre une sélection de facteurs environnementaux qui devraient être étudiés
dans l’analyse PESTEL. Cela permet d’identifier systématiquement toutes les opportunités et
tous les risques qui pourraient affecter le succès de l’entreprise en cas de changements dans le
macro-environnement (la liste n’est pas exhaustive).

Facteurs Facteurs Facteurs Facteurs Facteurs Facteurs


politiques économiques sociaux technologiques environnementaux juridiques

Ordre Développement Structure de la Dépenses Lieu Législation


économique du économique population publiques de générale
pays recherche

Politique des Nombre Education Développement Infrastructure Sentiment de


affaires d’habitants technologique justice
étrangères

Stabilité du Niveau des Langue Cycle de vie du Disponibilité des Droit de la


système intérêts produit ressources concurrence
politique naturelles

  Taux d’inflation Valeurs   Emission Législation


environnementale

  Investissements Paramètres      

  Taux de change Religion      

  Chômage Modèle de rôle      

  Import/Export        

L’analyse PESTEL est basée à la fois sur des données primaires obtenues par le biais
d’interviews d’experts et d’observations et sur des sources secondaires extérieures à
l’entreprise telles que :

 Des statistiques officielles


 Des publications des ministères
 Des publications des associations professionnelles
 Des rapports des instituts de recherche économique
 Des rapports industriels
 Des publications d’instituts d’études de marché
 Des études scientifiques
 Des rapports annuels
 Des informations provenant d’organisations internationales

Les résultats d’une analyse PESTEL sont également inclus dans le catalogue
opportunités/risques de l’analyse environnementale et sont donc disponibles pour évaluation
dans le cadre de l’analyse SWOT.

Etape 2 : analyse de l’entreprise

La deuxième étape de l’analyse SWOT concerne l’analyse de l’entreprise. Elle permet d’estimer
les responsabilités, la capacité d’une organisation. L’analyse de l’entreprise se fait
généralement sous forme d’une analyse en trois niveaux sur les forces et faiblesses. Elle
comprend ainsi :

 La création d’un profil de ressources


 L’analyse des concurrents pertinents (analyse de la concurrence)
 La création d’un profil forces-faiblesses.

 Note
Les analyses des forces et faiblesses ne sont généralement pas créées pour l’entreprise dans
son ensemble, mais pour des unités de planification individuelles. Les produits et services sont
regroupés en unités d’affaires stratégiques. Les chevauchements dans l’orientation des groupes
cibles, la concurrence ou la production sont déterminants pour la classification.
Le profil des ressources
Afin de pouvoir évaluer les forces et faiblesses d’une entreprise par rapport à ses concurrents, il
est d’abord nécessaire de déterminer toutes les ressources pertinentes de l’entreprise.
Les ressources d’une entreprise comprennent les actifs matériels tels que le capital, les
terrains, les bâtiments, les installations, la main-d’œuvre et les matières premières, ainsi que les
actifs incorporels tels que le savoir-faire technologique, les qualifications et l’image de marque.

En règle générale, les ressources de l’entreprise sont divisées en cinq domaines :

 Ressources matérielles (bâtiments, installations, etc.)


 Ressources humaines (gestionnaires, travailleurs qualifiés, etc.)
 Ressources organisationnelles (systèmes d’information, etc.)
 Ressources technologiques (savoir-faire en matière de recherches, marques, etc.)

Des informations détaillées sur les ressources de l’entreprise sont généralement déjà disponibles
et n’ont besoin d’être compilées et préparées que pour l’analyse des forces et des faiblesses.
Ceci repose sur l’hypothèse que pour chaque unité de planification (par exemple, un produit, un
secteur d’activité ou l’ensemble de l’entreprise), on peut identifier les facteurs qui ont une
influence décisive sur le succès de l’unité de planification (appelés critères de succès).

La manière dont une entreprise doit être évaluée en fonction de critères de réussite
pertinents dépend des ressources disponibles. Une comparaison des critères de réussite avec
les ressources de l’entreprise permet d’identifier les potentiels et les synergies. Toutefois, les
avantages et les faiblesses concurrentielles ne peuvent être déduits que par rapport à la
concurrence. L’analyse de l’entreprise nécessite donc toujours une analyse de la concurrence.
L’analyse de la concurrence
L’analyse de la concurrence est une analyse des concurrents les plus importants sur un marché
de vente. L’analyse de la concurrence fait partie de la recherche sur la veille
concurrentielle(Competitive Intelligence), qui comprend la collecte et l’analyse sémantiques
d’informations sur les concurrents, les produits concurrents, l’évolution du marché, les industries,
les brevets, les développements technologiques et les attentes des clients.

Les analystes des concurrents sont également généralement exécutées séparément pour
différentes unités de planification. Après tout, une entreprise est généralement en concurrence
avec différents concurrents sur différents marchés de vente. Les données sur le leader du
marché et ses facteurs de succès sont d’une importance capitale. L’analyse des concurrents
examine :

 Les conditions économiques préalables


 La position actuelle sur le marché
 La structure organisationnelle
 La structure de gamme
 Les relations avec les fournisseurs et les clients

Toutefois, les informations sur les concurrents ne sont pas aussi faciles à obtenir que les
données sur sa propre entreprise et sont donc presque toujours disponibles dans une moindre
mesure.

Les analystes fondent leurs recherches sur des sources primaires telles que des entretiens
avec des experts de l’industrie, des enquêtes auprès des (anciens) employés, des clients, des
fournisseurs, des vendeurs de concurrents ainsi que des salons et congrès. Les sources
secondaires comprennent les rapports annuels, les publications des chambres de commerce et
des instituts d’études de marché, ainsi que les journaux industriels, les demandes de brevets et
les bases de données spécialisées.

Le profil des forces et faiblesses


Ce profil montre les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence. Ce
benchmarking permet d’identifier des compétences spécifiques. L’objectif est d’identifier à la fois
les avantages et les inconvénients concurrentiels.

Le graphique suivant montre un exemple de profil simplifié des forces et des faiblesses d’une
unité de planification stratégique.
Le profil des forces et faiblesses : évaluation des critères de réussite pertinents (4 = très bon ; 1 =
mauvais).

Le profil des forces et des faiblesses de notre exemple d’analyse SWOT montre que les forces
de l’entreprise examinée se situent dans les domaines suivants :

 Performance produit et qualité


 Service
 Recherche et développement

Par rapport au leader du marché, les déficits peuvent également être identifiés au sein des
facteurs de succès suivants :

 Parts de marché
 Prix
 Logistique
 Production
 Coûts

Ce profil des forces et des faiblesses de l’analyse de l’entreprise est ensuite inclus dans la
matrice SWOT avec le catalogue des opportunités et des risques de l’analyse environnementale.
Etape 3 : combinaison de l’analyse environnementale et de l’analyse de
l’entreprise

La troisième étape de l’analyse SWOT comprend une comparaison des opportunités et des
risques externes ainsi que des forces et faiblesses internes. Dans cette étape d’analyse, l’accent
est mis sur les combinaisons possibles qui permettent d’obtenir des mesures de gestion
stratégique. Il existe quatre dimensions.

 SO (Strengths – Opportunities) : la combinaison des forces internes et externes aide


les entrepreneurs à déterminer quelles forces peuvent être utilisées pour exploiter les
opportunités environnementales en vue de la réussite de leur entreprise. En ce qui
concerne la dimension des SO, des stratégies d’appariement seront élaborées afin
d’accroître les points forts.
 
 ST (Strengths – Threats) : une combinaison de forces internes et de risques externes
devrait montrer quelles forces existantes peuvent minimiser le risque de menaces
environnementales. Objectif de la dimension ST : développer des stratégies de
neutralisation avec lesquelles l’entreprise peut s’assurer contre les risques.
 
 WO (Weaknesses – Opportunities) : dans une comparaison des faiblesses internes et
des opportunités externes, les entrepreneurs tentent d’identifier les faiblesses à partir
desquelles des opportunités peuvent se présenter. Objectif pour la dimension WO :
développer des stratégies de transformation qui peuvent être utilisées pour développer
des divisions d’entreprise auparavant faibles.
 
 WT (Weaknesses – Threats) : en combinant les faiblesses internes avec les risques
externes, les entrepreneurs identifient les domaines où il y a un besoin aigu d’action afin
de se protéger d’éventuels dommages. Objectif pour la dimension TAE : développer
des stratégies de défense qui minimisent les risques et évitent les menaces.

Les résultats de l’analyse SWOT sont généralement présentés dans une matrice SWOT.
L’exemple suivant se fonde sur le profil des forces et des faiblesses déterminé précédemment et
sur l’hypothèse que l’analyse environnementale a identifié une forte croissance du marché et des
domaines de produits inexploités comme des opportunités,ainsi que de nouvelles technologies
de substitution et des concurrents puissants comme des risques.
Dans la matrice SWOT, les entrepreneurs évaluent les forces, faiblesses, opportunités et risques
identifiés, afin de développer des stratégies pour l’orientation de l’unité de planification
considérée.

Dans notre exemple d’analyse SWOT, l’analyse de l’entreprise a révélé des déficits dans la
production des produits, la logistique et les prix. D’autre part, l’analyse environnementale a
montré que le marché du produit continuera à croître à l’avenir. En outre, des champs de produits
jusqu’alors inexploités ont été identifiés. Une stratégie possible, qui résulte également de
la combinaison WO de la matrice SWOT, est la suivante :

Le marché est prometteur pour l’avenir et justifie des dépenses dans les domaines de la
production et de la logistique. L’augmentation de l’efficacité qui en résulte permet de réduire les
coûts pour le client et réduire ainsi la différence de prix par rapport aux produits du leader du
marché. L’objectif de cette stratégie de transformation serait de mieux positionner les produits de
l’entreprise sur le marché.

Des stratégies similaires peuvent être développées pour les quatre dimensions en utilisant la
matrice SWOT.

Examen critique de l’analyse SWOT

L’analyse SWOT est un instrument éprouvé du marketing stratégique. Cependant, les entreprises
doivent garder à l’esprit que ce type d’analyse de position est une approche subjective. Tant le
choix des critères de réussite que leur pondération et leur évaluation dans le cadre de l’analyse
interne reposent sur des critères subjectifs. En outre, la valeur informative de l’analyse de
l’entreprise dépend dans une large mesure de l’accessibilité et de la qualité des informations sur
les clients, les concurrents et l’évolution du marché. Il en va de même pour les sources qui
permettent de formuler des hypothèses sur l’évolution de l’environnement de l’entreprise et sur
les opportunités et les risques qui en découlent.

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