THÉORIES

DES
ORGANISATIONS
S6
2019/2020

Professeur : Samira MILI

 INTRODUCTION GÉNÉRALE
L’essentiel de la vie contemporaine se passe dans les organisations. Le travail, les loisirs
de la vie sociale et communautaire se déroulent dans des groupes dont l’action est
organisée. C’est par les multiples liens que nous entretenons chaque jour dans des
contextes organisés que nous participons à la vie collective. Etant donné l’importance
qu’ont les organisations dans la société moderne, plusieurs chercheurs ont depuis le début
du siècle proposé différentes théories ayant pour objectif de mieux cerner ce qu’elles
représentent.

Dans les dernières décennies, les « théories des organisations » _ l’expression est souvent
employée au pluriel pour mettre en exergue qu’il existe plusieurs théories et différents
types d’organisations_ sont devenus un champ d’études complexe et diversifié dans
lequel de nombreux ancrages théoriques et disciplinaires se complètent en même temps
qu’ils sont en compétition. En effet, le champ des théories des organisations, depuis les
années 1980, a vu naître une diversité de perspectives évoluant vers une vision de
l’organisation de plus en plus éclatée et prenant appui sur de multiples influences
théoriques.

Ce cours vise à permettre aux étudiants de pouvoir analyser les organisations, à partir de
l'examen d'un certain nombre de variables qui en caractérisent le fonctionnement: division
et coordination du travail entre opérateurs, départementalisation, mécanismes de liaison
entre unités, systèmes d'autorité et flux de communication formelle, systèmes de pouvoir
et flux de communication informelle, processus de prise de décision et de définition des
objectifs, type d'environnement, etc. Son ambition est à la fois descriptive (repérage de
différentes formes organisationnelles) et explicative (initiation aux grands débats
théoriques de la théorie des organisations).

Dans un souci de délimitation du champ de notre cours, on s’est posé la question

suivante : quelle est la différence entre la théorie des organisations et le management ?
Selon Bélanger et Mercier (2006), les deux domaines partagent le même objet d’étude
qui est l’organisation. La théorie des organisations cherche selon ces auteurs à
comprendre comment ces organisations fonctionnent dans un esprit analytique, tandis que
le management cherche avant tout à découvrir et à appliquer des méthodes pour les rendre
efficaces, dans un esprit descriptif et normatif.
Bélanger et Mercier (2006) dans leur livre intitulé « Auteurs et textes classiques de la
théorie des organisations » précisent la nuance existent entre les deux disciplines en se
basant sur l’exemple du milieu naturel. En effet, la théorie des organisations et au
management ce que la biologie est à la médecine : la biologie cherche d’abord à
comprendre, laissant à d’autre le soin de trouver comment cette compréhension peut
servir de façon prescriptive.

Pour pouvoir cerner les principaux axes du cours relatif aux théories des organisations,
nous avons articulé ce polycopié autour de cinq chapitres. Le premier sera consacré à
l’approche classique, le second à l’approche des relations humaines, le troisième à
l’approche néoclassique ou empirique le quatrième à l’approche systémique et enfin le
dernier chapitre à l’approche sociologique.
 CHAPITRE INTRODUCTIF : FONDEMENTS CONCEPTUELS DE
L’ORGANISATION ET SES THÉORIES

Avant de pousser plus loin la question de classification des écoles, qui va occuper
l’essentiel de ce polycopié, disons quelques mots sur l’organisation elle-même, pour
comprendre ce que représente réellement dans les sciences de gestion.
1. Définition de l’organisation
Qu’est-ce qu’une organisation ? La réponse à cette question implique souvent mentionner
telle ou telle entreprise privée, une université, une association, une unité d’études et de
recherche, l’armée, un organisme étatique, etc. Tout simplement parce que ce sont des
exemples d’organisations qui viennent immédiatement à l’esprit du répondant. Comme
le remarque très justement Henry Mintzberg, les organisations sont omniprésentes dans
les sociétés modernes. Les individus naissent généralement dans une organisation de
santé, sont formés pendant des années dans des organisations éducatives (de la crèche à
l’université), puis sont employés dans des organisations professionnelles qui leur versent
un salaire leur permettant de devenir clients de diverses organisations marchandes et
usagers de multiples organisations publiques. Or, bien que leur impact sur la vie
quotidienne soit considérable, l’analyse des organisations, de leurs travers comme de
leurs spécificités, reste un exercice réservé à quelques spécialistes, qui s’abritent bien
souvent derrière une terminologie rébarbative.
Affirmons d’emblée que le terme « organisation » est inopportunément bien imprécis en
français, du fait qu’il désigne à la fois le fait d’organiser (organiser une fête, organiser
une manifestation…) et l’institution résultante de cette action (Organisation Mondiale de
Commerce). De nombreuses définitions circulent autour du concept « organisation » sans
être ni harmonisées ni standardisées, et donc ne font pas toujours l’unanimité au sein des
chercheurs, mais on peut retenir essentiellement les définitions suivantes :
 « Une organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs tournés vers des
objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourent à une
division de travail (une spécialisation des tâches) et à des modalités de
coordination et de contrôle. » (Mintzberg, 1982)
 « un système de relations interpersonnelles structurelles (Presthus, 1958)
 « des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts » (Persons,
1964)
  « une unité sociale avec un but » (Litterer, 1969)
 « la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en
vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs » (Schein, 1970)
 « des systèmes d’activités dirigées vers un but et maintenant leurs frontières »
(Aldrich, 1979)
 « lieu conflictuel au sein duquel s'exercent souvent la domination et le
pouvoir » (Crozier, 1977) ;
 « systèmes ouverts » consistant dans les activités entrelacées d'un nombre
d'individus » (D.Katz et R.L. Kahn, 1966)
Certes, les définitions présentés ci-dessus sont différentes les unes aux autres, car elles
s’inscrivent dans un cadre théorique bien précis. Par conséquent, l’organisation apparaît
comme une réponse structurée à l’action collective, un ensemble relativement
contraignant pour les personnes et, simultanément comme une construction collective
dynamique favorisant l’accomplissement de projets communs. Elle peut être appréhendée
comme un lieu de réalisation de soi, d’accomplissement et d’épanouissement mais aussi
comme un lieu conflictuel au sein duquel s’exercent souvent la domination et le pouvoir.
Crozier (1977) précise que l’organisation est une réponse au problème de l’action
collective. A cet effet, les théories d’organisation cherchent les structures et les méthodes
générant la performance de cette action collective.
Cette explication du phénomène organisationnel, peut être sujette à plusieurs
interprétations, et nous envoie vers trois sens possibles du mot « organisation » :
 Un construit, un groupement humain (une organisation) ;
 Une façon ou méthode de structurer un groupement humain, c’est-à-dire
d’agencer et de disposer des moyens dont il dispose pour parvenir à ses fins ;
 Le terme organisation sert également à décrire l’action d’organiser, c’est-à-dire le
processus qui engendre le groupement ou la structuration décrits plus haut.
Selon le premier sens, l’apparition d’une organisation implique : un but, un ou plusieurs
créateurs ou initiateurs et des participants. La réussite de cette organisation dépend de la
réalisation de deux catégories de résultats : ceux qui contribuent à la réalisation des buts
et des objectifs des fondateurs et des dirigeants ; et ceux qui assurent la satisfaction des
participants et qui les incitent, de ce fait, à continuer à adhérer à cette organisation
(exemples : salaires motivants, prestige d’appartenance, etc.).
Le second sens quant à lui, désigne que l’organisation englobe l’ensemble des instruments
organisationnels permettant la division du travail et la répartition des tâches, la répartition
des pouvoirs et des responsabilités, l’établissement et l’application des procédures
(contenant les règles de fonctionnement) et d’optimiser ainsi la gestion des ressources.
Selon le dernier sens, l’organisation est vue comme un processus, un acte volontaire qui
se sert des outils organisationnels pour créer un groupement (une organisation) et le
structurer. Il peut s’agir également de réorganiser un groupement existant, c’est-à-dire
réagencer ses moyens, et prendre en charge les problèmes liés aux transformations
structurelles et sociales qui en découlent (résistances aux changements, licenciements,
etc.).
2. Typologie des organisations
Il existe une grande variété d’organisations. Un dépanneur n’est pas organisé comme un
hôpital universitaire, qui n’est pas organisé comme un atelier de mécanique, qui n’est pas
organisé comme une boulangerie industrielle… Il serait plutôt inapproprié de vouloir
organiser et diriger une université comme une usine pétrochimique, un hôpital comme
une ferme industrielle ou une petite entreprise de construction comme une entreprise de
taille importante.
Les organisations diffèrent et bien évidement leurs structures varient. En ce qui concerne
les structures, la terminologie employée diffère selon les auteurs. Cependant, la typologie
la plus synthétique a probablement été établie par Henry Mintzberg (Dayan et al., 2004),
et notre cours s’en inspire. Mais avant on présentera les six parties fondamentales d’une
organisation telle qu’elle a été expliqué par Mintzberg.
2.1. Les six parties de l’Organisation
Avant de passer à la présentation des structures il est crucial savoir quelles sont les parties
principales d’une organisation selon la vision de Mintzberg. Cet auteur les classes en 6
parties
Figure 1 : les parties de base de l’Organisation
 Source : Mintzberg, 1990

A — Le centre opérationnel

À la base de toute organisation, on trouve ses opérateurs, c’est-à-dire ceux qui effectuent
le travail de base de produire les biens ou de délivrer les services. Ces opérateurs (hommes
et/ou femmes) constituent ce que Mintzberg appelle le centre opérationnel de
l’organisation.

B — Le sommet stratégique

Selon Mintzberg, il n’y a pas une organisation, même parmi les plus simples, qui ne
requiert au moins un manager à plein temps pour occuper, ce qu’il appelle, le sommet
stratégique.

C’est à partir du sommet stratégique qu’il est possible d’avoir une vue d’ensemble du
système.

C — La ligne hiérarchique

Lorsque l’organisation grandit, elle a alors besoin de plus de managers — et dans ce cas
non seulement des managers pour superviser les opérateurs, mais aussi des managers pour
superviser les managers. Une ligne hiérarchique se trouve ainsi constituée, c’est-à-dire
une hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.

D — La technostructure

Au fur et à mesure que l’organisation devient plus complexe, elle réclame encore un
nouveau groupe de spécialistes, que Mintzberg appelle les analystes. Eux aussi
remplissent des tâches administratives — planifier et contrôler le travail des autres —,
mais d’une nature différente, que recouvre souvent le vocable de « staff ». Ces analystes
forment ce que Mintzberg appelle la technostructure, cette dernière se situant en dehors
de la ligne d’autorité hiérarchique.

E — Le support logistique

Selon Mintzberg, un grand nombre d’organisations ajoutent encore des unités de staff
d’un type différent, afin de fournir différents services internes qui peuvent aller d’une
cafétéria ou d’un service postal à un conseil juridique ou à un département de relations
publiques et, etc. Mintzberg appelle ces unités et la partie de l’organisation qu’elles
constituent le staff de support logistique.

F — L’idéologie

Selon Mintzberg, chaque organisation active est finalement composée d’une sixième
partie qu’il appelle idéologie (ce terme est l’équivalent du terme « culture » qui est très
populaire dans la littérature spécialisée). L’idéologie selon Mintzberg se nourrit des
traditions et des croyances d’une organisation ; c’est ce qui la distingue d’une autre
organisation et c’est aussi ce qui lui insuffle une certaine existence à travers le squelette
de sa structure.

2.2. Configurations structurelles de l’Organisation

La combinaison des composantes fondamentales, des mécanismes de coordination et des

conduit à l’émergence de cinq grandes configurations structurelles, à savoir la structure
simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure en
divisions et l’adhocratie. Chacune de ces configurations marque la domination de l’une
des composantes fondamentales sur l’ensemble de l’organisation et la prédominance d’un
des mécanismes de coordination.
2.2.1. La structure simple
Ce type définit généralement des organisations de petite taille à activité relativement
simple comme par exemple un café, une PME artisanale etc. Il se caractérise par une
division du travail embryonnaire et peu formalisée, et elle est dominée par le sommet
stratégique, par les hauts dirigeants: dans une PME, un ingénieur interviendra aussi bien
dans la conception de nouveaux produits, dans l’amélioration des méthodes de fabrication
voire dans le suivi opérationnel de la production. Il pourra aussi fréquemment traiter avec
des clients, assurant par-là des fonctions commerciales, comme, à l’occasion, aider à la
comptabilité. Cette faible division du travail est rendue nécessaire par la taille,
généralement petite, de l’activité, qui ne justifie pas de spécialisation stable des différents
acteurs mais invite au contrôle à leur polyvalence.
L’autre trait caractéristique de la structure simple réside dans le rôle essentiel du
responsable opérationnel, par exemple du patron dans une PME ou un bar. Sa capacité à
superviser, à contrôler et à coordonner les différents opérationnels constitue
véritablement le facteur clef de succès de l’organisation. La modalité de coordination
dominante est donc la supervision directe, le contrôle direct des différents opérationnels
par le patron. Pour autant, les structures simples se caractérisent également souvent par
une coordination informelle, par un ajustement mutuel entre les membres de
l’organisation, rendue nécessaire par la division du travail embryonnaire et donc
l’obligation de polyvalence qui en découle. La schématisation de la structure simple prend
la forme d’un organigramme très simple mettant le patron en prise directe avec des
opérationnels faiblement spécialisés.

Figure 2 : la structure simple

Sommet stratégique
Ventes

Opérationnel
Source : Dayat et al., 2004

Malgré que ce genre de structure soit utilisé au niveau des entreprises de petite taille, les
entreprises de grande taille même avec une activité complexe peuvent l’adopter. En effet,
dans des circonstances exceptionnelles _par exemple en cas de crise grave exigeant des
dispositions urgentes_ une organisation de très grande taille à activité très complexe peut
très bien temporairement recourir à un contrôle direct de l’ensemble des opérationnels
par le sommet stratégique.

2.2.2. La structure fonctionnelle (ou bureaucratie mécaniste)

Un autre type d’organisation extrêmement répandu est la structure fonctionnelle, très bien
caractérisée par Mintzberg sous le vocable de bureaucratie mécaniste. Il s’agit notamment des
entreprises de taille moyenne à importante, relativement âgée à mono-activité (ou avec plusieurs
activités proches) relativement stable.
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des très grandes entreprises
industrielles. Les analystes de la technostructure (les planificateurs, les ingénieurs, les analystes
des méthodes de travail, les comptables, les spécialistes en contrôle de gestion, etc.) y jouent un
rôle de premier plan. En effet, c’est leur travail qui assure la coordination de l’organisation.
Ce sont les analystes de la technostructure qui standardisent les processus de travail, qui
formalisent les relations et qui développent les techniques formelles de planification,
d’organisation et de contrôle.
 2.2.3. La structure divisionnelle

C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des grands conglomérats ou

des grandes entreprises constituées de plusieurs divisions relativement autonomes les
unes des autres. Les cadres intermédiaires, ceux et celles qui sont responsables des
divisions ou des entreprises du groupe, y jouent un rôle central. Ce sont eux qui sont
responsables de l’atteinte des objectifs que fixe le sommet stratégique. Puisque dans la
structure en divisions, chaque unité est plus au moins autonome, le principal mécanisme
de coordination qu’utilise le sommet stratégique est la standardisation des résultats. Les
divisions ont quant à elles tendance à prendre la forme de bureaucraties mécanistes.
2.2.4. La structure par projet (ou adhocratie)

C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des entreprises innovatrices.

La gestion y prend souvent la forme de projets à réaliser.
Souvent, les unités de gestion sont formées autour d’un projet et dissoutes dès qu’il est
réalisé. Dans cette forme très particulière, les services de support jouent un rôle central.
En effet, ce sont souvent les seuls services véritablement stables de l’entreprise. Par
exemple, au Festival International de Jazz de Montréal, chaque année, l’organisation se
gonfle pour réaliser l’événement annuel, puis se réduit à sa plus simple expression une
fois le festival terminé. De plus, au cours de la réalisation même de l’événement, le centre
opérationnel constitué des artistes est très éphémère, alors que ce sont les services de
support, par exemple les services de sécurité et de logistique, qui assurent une stabilité à
l’événement.
Par ailleurs, dans cette configuration, la technostructure est à peu près inexistante et le
groupe des cadres intermédiaires est réduit à sa plus simple expression. L’importance du
centre opérationnel varie selon le type d’adhocratie. Dans l’adhocratie administrative, les
services de support dominent et le travail du centre opérationnel est souvent standardisé
ou sous-traité. Par contre, dans l’adhocratie opérationnelle, le centre opérationnel joue un
rôle de premier plan. Dans ce type d’organisation, il y a peu de division entre le travail
administratif et le travail opérationnel.
Chaque composante tire l’organisation de son côté, tend à s’approprier le pouvoir de
décision. Le sommet stratégique tend à centraliser le pouvoir et à imposer la supervision
directe alors que la technostructure tend à enlever du pouvoir de décision à tout le monde
lorsqu’elle standardise le travail. Il y a souvent des conflits entre la technostructure et la
ligne hiérarchique.
Ceux qui font le travail, les gens du centre opérationnel, tentent aussi de tirer le pouvoir
de décision de leur côté, vers leur autonomie (dans la bureaucratie professionnelle ou
l’adhocratie) ou par la syndicalisation (dans la bureaucratie mécaniste). Les cadres
intermédiaires tirent également le pouvoir vers eux dans le but de s’émanciper du sommet
stratégique, ce qui résulte parfois en une structure en divisions.
2.2.5. Les structures d’expertise professionnelle (ou bureaucratie professionnelle)
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des milieux professionnels
(les cabinets de comptables, d’avocats, d’architectes, d’ingénieurs, les universités, les
hôpitaux, etc.). Les experts, ceux et celles qui forment ici le centre opérationnel, y jouent
un rôle de premier plan.
Dans la bureaucratie professionnelle, ceux qui font le travail sont ceux qui décident quoi
faire et comment le faire. Il n’y a pas de patron au sens traditionnel du terme dans un
cabinet de comptables, d’avocats ou dans une université. Ce sont les experts qui assurent
la mission de l’organisation et, de manière générale, sa gestion. C’est dire que cette
configuration structurelle est très largement décentralisée.
3. Théories des organisations

L'étude de l'organisation ne s'est pas développée de manière linéaire. Elle s'est construite
par une succession de théories et d'écoles qui ont repris les travaux précédents pour les
confirmer et les prolonger ou les contredire et apporter de nouvelles propositions.
Généralement une nouvelle école se développe en réaction aux conclusions en place.
Certes les théories d'organisation nées dans un contexte économico-historique non
identique, n'ont pas toutes eu à répondre aux mêmes questions.
En fait en théorie des organisations, les paradigmes s'accumulent et s'influencent
réciproquement au cours du temps au fur et à mesure que les auteurs s'approprient de plus
en plus les idées offertes par les champs d'étude. Chaque paradigme s'est développé, en
réaction et non en opposition, à celui qui le précédait en l'intégrant plus ou moins
partiellement.
La théorie des organisations a toujours été et sera toujours multiples et cela pour trois
raisons :
  la diversité des formes d'organisation selon le secteur d'activité (industrie,
agricole, services...), selon leur âge ou leur taille (petite entreprise, grande
entreprise) ou leur statut juridique.
 la variété des problèmes posés : étant un univers complexe en perpétuel
changement et adaptation, l'organisation en tant qu'objet d'étude peut être
appréhendée sous plusieurs aspects comme ses caractéristiques internes, ses
rapports avec l'extérieur, les relations interpersonnelles et de pouvoir entre
individus, les objectifs communs, etc.
 La variété des sciences (des disciplines) de l'organisation : il n'existe pas une
science de l'organisation mais des sciences de l'organisation.
4. Les disciplines ayant contribué à la construction et l’évolution des
théories des organisations

Les théories d’organisation est une discipline située à la limite entre l’Économie des
organisations, la Sociologie des organisations, la gestion, la science politique et même
parfois la psychologie. Elle s’intéresse aux organisations, aussi bien marchandes que non-
marchandes, dans toutes leurs diversité (entreprise, hôpital, syndicat, association,
administration, etc.). Elle a pour but d’analyser leur fonctionnement, leur structure et leur
développement et de proposer des améliorations. Les principales disciplines mises à
contribution dans la construction et l'évolution des théories des organisations sont les
suivants :

Source : Kaddous, 2018

La gestion : s'intéresse à l'action, son champs englobe les méthodes, les pratiques, les
procédures et politiques relatives au pilotage (la conduite) des organisations.
La psychologie : s'intéresse aux phénomènes de l'esprit et de la pensé. Appliquée à la
réalité de l'organisation, elle la étudié par référence à des mécanismes mentaux (processus
cognitifs, affectifs, émotionnels, motivation...)
La sociologie : S'occupe des groupes sociaux. Selon une telle conception, appliquée à
l'organisation, la sociologie étudie sa réalité par référence à des mécanismes sociaux
(appartenance à des groupes, rapport de pouvoir, conflit d'intérêt, croyance, culture...).
L'Economie : C'est la science de l'allocation des ressources rares. Appliquée à
l'organisation, l'économie peut étudier son fonctionnement en se référant à des
mécanismes de marché (minimisation des coûts de marché, maximisation des gains).
En s'inspirant de ces multiples disciplines, les théories de l'organisation expliquent de
différentes façons les organisations chacune assortie d'hypothèses, du vocabulaire et des
concepts, centre son étude sur une partie de fonctionnement de l'organisation et sur des
thèmes essentiels sur le mode d'organisation comme : la division du travail, la
coordination, le contrôle, le pouvoir et l'autorité, la prise de décision, le problème de
structure, la motivation ou encore le changement. En ce sens, il n'existe pas une définition
unifiée et synthétique de ce qu'est une organisation.
Ces théories prises individuellement, sont chacune incomplète, inadéquate insuffisante
pour comprendre les organisations. C'est seulement en les passant simultanément en revue
que vous obtenez un sentiment de l'étendue du problème auquel vous êtes confrontés
lorsque vous aborder l'étendu de l'organisation. C'est pourquoi bon nombre d'auteurs ne
voient dans les théories des organisations qu'un ensemble de contributions composites
voir disparates. En réalité les différents paradigmes sont complémentaires.
En tous les cas, « la science » de l'organisation et du management n'a cessé d'évoluer
depuis le début du XXe siècle des efforts déployés par certains chefs d'entreprise, comme
Taylor et Fayol, pour dégager les principes d'organisation et d'administration du travail.
Elle s'est développé tout particulier dans les années trente, avec l'enquête effectuée à
l'usine de la Western Electric, dans l’usine de Hawthorne.
Elle s'est prolongée par d'autres paradigmes (sociologiques, psychosociologiques....) dans
les années soixante, ensuite par des diagnostics de contingences et des analyses
systémiques donnant ainsi naissance à une succession d'écoles, de courants de pensés et
de théories.
Malgré la diversité des approches, la théorie ou plutôt les théories des organisations a
pour but de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les connaissances acquises sur
le fonctionnement des organisations, sur la manière dont il convient de diriger, sur les
comportements des différents membres qui les composent, sur les motivations de ceux-
ci, sur le processus qui régissent la communication entre eux et la manière dont ils
prennent leur décision.
On a pu ainsi dégager, sur la base de la chronologie des auteurs six « écoles » de pensée
d'inspiration différentes et complémentaires :
- une école classique directement issus de Taylor, de Fayol et de Weber
- un mouvement des Relations humaines fortement influencé par les découvertes de la
psychologie et de la dynamique de groupe,
- un mouvement empirique représenté par l'école néoclassique qui a cherché à retrouver
un contact plus étroit avec les problèmes concrets de l'entreprise.
- une théorie de la contingence qui montre comment l'environnement influence les
structures des organisations.
- un mouvement dérivé de la cybernétique et connus sous le nom de Théorie générale des
systèmes.
- une approche sociologique en réaction aux idées classiques, intéressé aux problèmes de
pouvoir, de répartition de l'autorité et des stratégies d'acteurs. Ces mouvements "écoles"
seront analysés successivement.