- SAP

Introduction Générale
Les technologies de l
années, plusieurs solutions informatiques ont vu le jour grâce à cette évolution et ont permis la
e

ntre

par le partage et la collaboration entre ses différents composants fonctionnels.

oupe à dévoiler en 2015 la stratégie de

des
objets).

nouvelle version de SAP, en vue de construire un SI plus structuré et commun à toutes les
efficience, les gains de productivité, la fiabilité du processus et
données de gestion, préparation à implémenter les technologies automatisées connecté
directement aux SI centrale du groupe par la plateforme In-Memory nommé HANA.

étant un client gold et parmi les premières entreprises dans le continent africain à adopter cette
technologie récemment lancée en 2015.

ce projet est de former et accompagner des jeunes consultants SAP avec un encadrement de
rise SAP afin que ces jeunes consultants continueront le projet en devenant une équipe

la solution
soit généralisée sur toutes les filiales du Maroc et sur le continent Africain.

précisément dans la partie sourcing du processus achat. Mon travail consiste à faire les

1
 - SAP

paramétrages nécessaires

- gement des quotas,

et ceci doit être adéquat aux exigences de notre client et doit lui permettre de dérouler les flux
les meilleures conditions possibles.

Le rapport constitue un bilan de toute un travail

Procurement et
rejoindre les 25 consultants SAP Certifié au Maroc dans MM et les 200 Consultants SAP
Certifié groupant toutes les modules

problématique suivante : Comment pourrait-on optimiser le déroulement des flux

énération S/4 Hana ?

accueil, le client et le contexte général du

projet en évoquant les méthodologies de gestion de projet adopté (Agile,

Dans le deuxième chapitre, on parle du processus applicatif de SAP et sa conduite projet puis
on a fait une étude théorique sur les critères choix de fournisseurs avec les méthodes
multicritères avant de passer à la réalisation en système SAP.

Dans le troisième chapitre, on parle de la conception de la s

élaborant les processus standardisé et adoption des règles de gestion en
distinguant
r avant de lancement et le déploiement et la généralisation de
la solution sur toutes les filiales du groupe OCP.

2
 - SAP

Chapitre 1

accueil et contexte
générale du Projet

Dans ce Chapitre on va
SAP, le client OCP/UM6P ainsi le
contexte général du projet avec la méthode de
Design Thinking, la
méthode agile SCRUM et le déploiement des softs
skills dans la gestion du projet.

3
 - SAP

I. : SAP
SAP SE est une entreprise de droit européen qui conçoit et vend des logiciels, notamment des
systèmes de gestion et de maintenance, principalement à destination des entreprises et des
institutions dans le monde entier.

Le siège de SAP est basé à Walldorf, Baden-Wurttemeberg, Allemagne, avec plus 75 000
employés intervenant dans les cinq continents et plus de 82 pays. SAP est la plus grande société
en 2016.

Sièges Sociaux Walldorf, Allemagne

PDG Bill McDermott
Création 1 Avril 1972
Forme Juridique Société Européenne
Activité Informatique, Progiciel
Produits SAP ERP, SAP Business Suite, SAP
Netweaver, SAP Business All-in-One, SAP
Business One
Effectif 75 000 employés
C.A 22.06 Milliard
Tableau1 : Fiche Sigmatique SAP SE

qui entre dans sa stratégie de développement en Afrique de 500 millions de dollars

Siège Régional Casablanca, Maroc

Directeur Général Fréderic Allan
Adresse Nearshore Park, 1100 Boulevard Al Qods,
Bâtiment Shore 10, 6ème Etage, Quartier
Sidi Maârouf
Site Internet www.sap.com/Morocco
Forme Juridique Société à Responsabilité Limitée à Associé
Unique
Capital 20 900 000 DHS
Tableau2 : Fiche Sigmatique SAP North West Africa

4
 - SAP

Figure1: Siege SAP North West Africa

II. Client : Groupe OCP

Polytechnique
un des

le monde.

gisement de Khouribga, le gisement le plus riche au monde ensuite il a passé à exploiter 3 autres
sites miniers à savoir Boucraâ-Laâyoune, Youssoufia et Benguerir.

pement du Groupe OCP dans la

région de Benguerir.

du groupe OCP viennent

Figure2 : Université Mohammed VI Polytechnique

5
 - SAP

Création 7 août 1920

Forme Juridique Société Anonyme
Siège Social 2, Rue Al Batal Hay Erraha, Casablanca
Maroc
Direction Mostafa Terrab
Activité Mines
Produits Phosphate- Engrais
Site Web www.ocpgroup.ma
Effectif 18 000 employés
4.7 Milliard
Tableau3 : Fiche Client Groupe OCP

commercialisation de différents

Le groupe OCP joue un rôle économique et social important au Maroc. Les phosphates et ses

approximativement 3,5 % du PIB

Depuis 2007, le groupe OCP vise à doubler sa capacité de production annuelle de phosphates

tonnes)

Le Gr

Figure 3 :

6
 - SAP

Le groupe OCP à des défis majeurs, on cite quelque unes :

OCP maintient et étend sa présence sur la scène du développement agricole aux niveaux
national et international.
Le renforcement de son leadership tout en consolidant son engagement envers la sécurité
alimentaire mondiale.
Une culture basée sur la co-construction.
Engagé dans le débat mondial de la sécurité alimentaire.

III. Cadre du Projet

1. Périmètre global du projet SFA

Ce projet vient alors de confirmer les ambitions de SAP de renforcer son existence en Afrique
vis-à-

Le g

africain à utiliser sa nouvelle génération de progiciel intégrée nommé SAP S/4 HANA qui entre

S/4 HANA et aider en même temps le groupe à former une équipe interne des consultants expert
en SAP qui seront attaché par la suite directement au groupe dans le futur.

Sur ceux SAP à envoyer une équipe des experts et des consultant sénior SAP pour chapoter et
accompagner et aider un groupe de jeune consultant à travailler ce projet qui vont prendre la
relève en futur.

En implémentant SAP S/4 HANA dans son pôle le groupe compte améliorer les différents
processus qui couvrent sa chaine afin de :

Accroitre le nombre de leurs filiales en Afrique

Optimiser les coûts

7
 - SAP

Faire des nouvelles acquisitions

Augmenter la capacité et vitesse de production

Automatiser les processus

Minimiser le matériel et opter pour la solution Cloud

pe :

Finance : Module FI S/4 HANA

Contrôle Gestion : Module CO S/4 HANA

Supply Chain: Module MM-PP-QM-WM S/4 HANA

Achat, Ventes et Distribution : SRM/CRM et SD S/4 HANA

Décisionnelle : BI/ BO S/4 HANA

2. Objectif du Projet SFA

Le projet SFA doit répondre non seulement à des objectifs métiers mais aussi à des exigences
technologiques dont nous pouvons lister quelques-uns :

Objectif métiers :

Meilleur pilotage des indicateurs de performance

Harmonisation des pratiques et méthodes de travail au sein des filiales

Standardisation des processus des différents référentiels

Exigences technologiques :

Simplification et harmonisation du paysage applicatif en disposant de solutions

intégrées

Mise en place de solutions évolutives capable de répondre aux enjeux métiers

Minimisation du temps des traitements

8
 - SAP

Le projet SFA entre dans le but global

Purchase-to-Pay », « Plan-to-Produce »,
« Order-to-Cash » pour le client.

3.

Mon intervention lors de ce projet sera principalement dans la partie business process
« Purchase-to-Pay » et plus précisément dans la partie sourcing, études des contrats et
comparaison des devis de fournisseurs.

Determination du
besoin

Détermination des
Paiements sources
d'approvisionnement

Verification de la
Selection du vendeur
facture logistique

Ordre d'achat
Réception de
Marchandise ( Contrat, Programme
de livraison,MRP...)

Monitoring

Figure 4: Purchase-to-Pay Business Process

Ce schéma donne une idée générale sur les parties prenantes qui entrent dans le cadre de mon
-to-
bonnes pratiques que le système propose lors de son utilisation dans la partie achat.

9
 - SAP

La sélection et choix du fournisseur est une partie très importante lors du processus achat.
Premièrement, on est menée à faire une étude théorique sur la sélection et les critères de choix
de fournisseurs avant le paramétrage sur SAP ensuite on a appliqué ces configurations sur le
nouveau système SAP S/4 HANA.

4. Problématique

bonne gestion face au nouveau défi du groupe et face aussi à des nouvelles stratégies de

4.0.

du temps et aussi de la chaîne logistique.

Mon intervention vient dans le cadre de la migration vers la nouvelle technologie proposée par
SAP avec sa solution S/4 HANA et aussi dans le cadre du passage du groupe OCP vers

ovisionnement des produits finis avec

SAP ERP ?

Comment optimiser le coût et le temps du processus achat avec SAP ERP ?

5. Objectif Attendu de mon intervention

luePass Consulting vu la
complexité et la grandeur du projet et aussi le manque de compétences au niveau national dans
la nouvelle technologie HANA.

test de la

Les objectifs que je dois atteindre :

10
 - SAP

Optimisation de la chaîne logistique en utilisant les flux et les bonnes pratiques SAP

Paramétrage nécessaire dans le module MM (Materials Management)

Se faire certifier SAP MM pour compléter le projet sur les autres filiales et intégrer
ne avec le groupe OCP

Solution Prévu

Figure 5 : Solution prévue avec utilisation de SAP Ariba et SAP S/4 HANA

un réseau professionnel des entreprises (ex : LinkedIn pour les personnes) permettant aux

emplacements, les contacts, demande de d

compatibilité avec le système actuel SAP R/3.

11
 - SAP

En intégrant SAP S/4

IV. Conduite Projet

1. Méthodologie de travail
i. Méthode Design Thinking

Design Thinking avec SAP est une approche unique de la recherche et résolution de

Design Thinking

Figure 6 : Méthode Design Thinking

12

Les Attributs de la méthodologie :
Attribut Description
Ambiguïté
choses ne sont pas claires ou
lorsque on connaît pas la
réponse
Collaborative Travailler ensemble dans
toutes les disciplines
Constructive Création des nouvelles idées
sur des idées anciennes
Curiosité Être intéressé par des choses
yeux frais
Empathie Voir et comprendre les
choses du point de vue du
client
Holistique Voir un contexte plus large
que celui du client
Itératif Un processus cyclique ou
des améliorations sont
apportés à une solution ou
une idée quelle que soit la
phase
Non jugé Création des idées sans
Mentalité Ouverte Adopter la conception
comme approche pour tout
problème, quelle que soit
Tableau 4 : Les attributs essentiel du Design Thinking
Au cours du Design Thinking une grande variété de méthodes peut être utilisé, nous avons
appliqué la méthode proposée par nos formateurs de Hasso Plattner Institut de Cape Town pour
travailler ce projet.
13
- SAP
Commentaire
Design Thinking répond à
des problèmes mal définis et
difficiles tel que les projets
Le projet se fait dans une
équipe interdisciplinaire
des solutions qui recherche
un résultat avec un futur
amélioré
Un temps et un effort
considérables sont consacrés
à la clarification des
exigences.
Donc une grande partie de
résolution de problèmes est
consacré à la définition et la
mise en forme du problème
(contexte du problème)
On tente de répondre aux
générer des succès
commerciaux.
Le processus de réflexion
séquentiel et peut inclure des
boucles de rétroaction et des
cycles
La méthode encourage « en
dehors de la pensée ».
approche plus expérimentale
 - SAP

déroulement du projet SFA.

Figure 7: Design Thinking du Hasso Plattner Institute

Etape Etudes et Questions Réalisation

Observation Bodystorming Définition du
Empathie analogique problème
On suppose que toute Observez les
utilisateurs
mentalité débutante Effectuer les visites
Qui ? Quoi ? sur le site
Comment Interviewer les
utilisateurs
Point de vue Analogie de point de Diagramme
vue
Principes de Personas, rôles
conception
Scénarios, histoires

Idéal (générer des idées) Alimenter Brainstorming

Brainstorming Groupes de
Bodystorming discussion
Imposer des
contraintes
Prototype Bodystorming Prototypage :
Imposer des Faible fidélité :
contraintes Prototypes en papier
Prototype pour Haute-fidélité :
Prototype
Prototype à tester Fonctionnel
Tester, Améliorer Tests avec Tests utilisateur sur
le terrain
Prototype à décider Tests informels
Grille de rétroaction
Etudes des KPI
Tableau 5

14
 - SAP

Figure 7 : Application de la Méthode Design Thinking - SAP

ii. Méthodologie Agile - SCRUM

Il est apparu que les méthodes de gestion de projet classique ont de nombreux inconvénients.

Citons à titre indicatif :

Concentration des efforts dans la phase planification

Non adaptation du plan de projet mis en place aux changements éventuels

production

de Agile Software Developement dont on énumère :

Scrum

Extreme Programming

Adaptive Software Development (ASD)

Dynamic System Development Method (DSDM)

15
 - SAP

et qui nous a aidé à structurer méthod

objectifs escomptés.

SCRUM tient son origine du terme sportif de rugby signifiant : mêlée. Tout comme cet aspect

sprints » qui
peuvent durer entre quelques heures et un mois. Chaque Sprint commence par une estimation
anification opérationnelle et se termine par une démonstration de ce qui a été

Parmi les caractéristiques de la méthodologie Scrum :

Itérative, liée à des processus incrémentaux

Faite pour développer des produits/ applications nécessitant une grande adaptabilité

Destinée au contrôle des chaos résultant de

Basée sur la participation active du client

Equipe responsable, en auto-organisation

Avancement du produit par une série de « sprints » : les itérations sont courtes, 2 à 4
semaine au plus, pour permette des interventions rapides au cas de problèmes

Exigences définies
Backlog du produit »

16
 - SAP

Pas de prescription de prat

développement

Utilisation des règles génériques

Les trois piliers de SCRUM :

i. Transparence

langage co
compréhension du projet

ii. Inspection

A intervalle régulier, Scrum propose de faire le point sur les différents artéfacts produits, afin
de détecter toute variation indésirable.

iii. Adaptation

acceptables, et que le produit qui en résulte sera inacceptable, le processus ou le matériel utilisé
par le processus doit être ajusté. Scrum prescrit quatre oc

Planification du sprint (Sprint Planning)

Mêlée quotidienne (Daily Scrum)

Revue de Sprint (Sprint Review)

Rétrospective de Sprint (Sprint Retrospective)

Figure 8 : Modèle SCRUM

17
 - SAP

Le package SCRUM :

iv. Product Owner

et rédige les spécifications. Il peut se faire aider de responsables fonctionnels pour la

rédaction des spécifications. Il est également chargé de définir et prioriser les users stories
pour chaque sprint.

v. Scrum Master

respect de ses objectifs. Il n

les différents sprints.

vi.

produit utilisable en fin de

fonctionnels.

Les risques de la méthodologie :

Flaccid Scrum

Un Scrum Master Directif

La communication constructive laisse la place aux reproches

Le terme Flaccid est utilisé pour identifier une pratique erronée de Scrum dans laquelle la
qualité logiciel est négligé et le produit développé accumule de la dette technique.

En ce qui concernent le Scrum Master doit être soit un chef de projet déguisé ou officiel. Dans
les nouvelles approches de ASAP le Scrum Master est différent du chef de projet. Il est le
-fou, garant de la méthodologie appliquée.

18
 - SAP

iii. Application de la Méthode SCRUM

i. Product Owner

le Rafiq EL ALAMI. En
effet, il est le propriétaire du produit et le représentant du client et des utilisateurs. De plus il est
développement.

De ce fait, le présent acteur se charge de différents rôles et responsabilités dont on cite :

Il explicite les éléments du carnet du produit

les déc

celui-ci. Si ces objectifs deviennent obsolètes pendant le sprint, il a alors la possibilité

ii. Scrum Master

Monsieur John AINSWORTH Senior SAP Consultant est responsable de la compréhension,

»,

essus de développement incarnant la définition de la durée des

sont utiles, et lesquelles sont freinantes. Il aide alors à maximiser la valeur produite par

Parmi ses attributions :

Apprendre au propriétaire du produit à rédiger les composantes

Faciliter le rituel de Scrum

équipe de développement

19
 - SAP

Aider à écarter les éléments perturbants

iii. Equipe SFA

Notre équipe Projet SFA est composé de dix Consultants SAP et a pour responsabilité de livrer
objectifs
fixés.

M. John AINSWORTH : Senior SAP MM/SRM Consultant SAP Project Manager

Mme Samantha SNYMAN : Senior SAP FI/CO Consultante SAP Scrum Master

M. Philippe Van Der MEERVENE : Senior SAP BI/BW/HANA Consultant

M. Souhail SAMADI : Junior SAP MM Consultant

Mme. Ouijdane AKRATE : Junior SAP MM Consultante

M. Badr HABIB : Junior SAP MM Consultant

M. Yassine MESBAHI : Junior SAP HANA Consultant

Mme. Salma TAOUFIK : Junior SAP HANA Consultante

M. Taha HABOUCHA : Junior SAP FI/CO Consultant

Mme. Chaimaa JABRI : Junior SAP FI/CO Consultante

r une
personne externe.

une version du produit « potentiellement utilisable » disponible.

Sourcing, c
de quatre personnes chapotées par le Project Manager et le Scrum Master composé de :

M. John AINSWORTH : Senior SAP MM/SRM Consultant SAP Project Manager

Mme. Samantha SNYSMAN : Senior SAP FI/CO Consultante SAP Scrum Master

M. Souhail SAMADI : Junior SAP MM Consultant

20
 - SAP

Mme. Ouijdane AKRATE : Junior SAP MM Consultante

iv. Carnet de produits

Carnet de Elément / Object Type

Sprint Sprint if

1 Faciliter la communication entre Fonctionnalité

les acteurs du projet
up
2 Elaboration du Besoin
mode travail
Définition de la Normaliser le travail et déterminer les Besoin
charte graphique
3 Réunion téléphonique Définition du contexte de Besoin
ant travail
4 Présentation de la Saisir les notions de base de la Besoin
méthode Design méthode Design Thinking
Présentation de la Saisir les notions de base de la Besoin
méthodologie méthode Agile- SCRUM.
SCRUM
5 Recherche Assimiler les méthodes AHP Besoin
documentaire sur les Electree II
critères de choix de
fournisseurs
6 Réunion téléphonique Conseils et orientations Besoin

7 Création des sources Création de Purchase Info Record Fonctionnali

Création de Master Data té
s

7 Test de Fonctionnalité
créations négociation
des Simulation Changements des prix
sources

21
 - SAP

8 Paramétrage et Création des sources listes Fonctionnali

détermination des Maintien des sources listes té
sources
sionnem Contrôle des sources listes
ent avec les arrangements des
quotas
Définition des priorités
Configuration du blocage
fournisseur
9 Test du nouveau Test de Créatio Fonctionnali
paramétrage détermination automatique sur SAP té

9 Optimisation Affectation et traitements de Fonctionnali

Processus Achat demandes non assignés té
et Test Paramétrage de la création

Paramétrage de suivi des

commandes
10 Réunion Skype avec , Besoin
la Certification SAP et les points pour
commencer la rédaction du rapport

11 Examen de la Passage et réussite de la certification Besoin

Certification SAP globale de SAP et avoir le statut SAP Fonctionnali
ECC 6.0 EHP7 Associate Consultant en Afrique té
Approviosnnement

12 Phase de Test et GO Test Unitaires Fonctionnali

Live té

13 Réunion avec Discussion de la conception du rapport Besoin

et voir la partie technique du projet

14 Finalisation du rapport Rédaction et finalisation du rapport fin Besoin

Fonctionnali
té

Tableau 6 : Carnet de produits Scrum

22
 - SAP

Nous avons aussi utilisé les moyens t

nous avons utilisé le logiciel On Time pour la planification des sprints, communication avec le

Figure 9 : On time Projet SAP Sourcing

Figure 10: Application SCRUM Projet SAP Sourcing

23
 - SAP

Cette méthodologie
s

Figure 11 :

iv. Déploiement des Softs Skills et Analyse des risques

Plus de 70% des employeurs estiment que les « Soft Skills » associées à notre personnalité
(assertivité, congruence, empathie, résilience, ou sérendipité) sont importantes que les « Hard
Skills

Gardien du sens

Pousse décision : Provoque et note les décisions

Méta : Observe et partage comment le groupe fonctionne

Timekeeper : Rappelle le temps nécessaire restant

24
 - SAP

Animateur : Anime et structure les échanges

A chaque différente phase de projet ces rôles changent pour chaque personne, à la fin on se
trouve avec tout le monde a déjà passer un rôle pour donner un nouveau souffle à chaque

Gardien du
Animateur
sens

Pousse
Timekeeper
décision

Méta

Figure 12 : Cinq rôles pour bien fonctionner une équipe

ci-dessous on représente le système de notation des quatre indices de risques :

La gravité G

La détectabilité D

La Criticité C (C=P*G*D)

25
 - SAP

Risque Cause Effet G P D C Solution

préventive
Inaccomplissement Sous-estimation Décalage sur 3 2 2 12 Elaborer et
du projet dans le de durée. respecter le
délai prévu phases projet Diagramme
Indisponibilité GANTT
du temps
Difficulté Collecte La non fiabilité Non-conformité 3 2 2 12 La prise des
de données des données données
auprès des
Manque de projet responsables
Collaboration du
Client Probabilité de Avoir un
rupture projet bon
relationnel,
être motivé
et sociable
Absence de La motivation de Impact sur la qualité 3 1 2 6 Fixer les
Communication groupe de travail du projet rendez-vous
Indisponibilité

Absence de -Maladie Probabilité de 3 2 1 6 Avoir le

blocage de projet contact avec
tous les
membres de

Tableau 7 : Analyse des risques Projet SAP Sourcing

Note 1 : risque faible (1à 10)

Note 2 : risque acceptable (10 à 20)

Note 3 : Risque inacceptable (supérieur à 20)

2. Diagramme de GANTT & Diagramme de Ressources

La planification temporelle est une étape avant-projet qui, non seulement permet de délimiter
le périmètre du projet, mais aussi de prévoir le déroulement des activités tout au long de la
période du stage.

Le diagramme Gantt ci-dessous se compose 6 grands axes.

Formation Gestion de Projet

26
 - SAP

Optimisation Processus Achat et les tests sur SAP

Préparation de la Certification global de SAP

27
 - SAP

Figure 13 : Diagramme de Gantt prévisionnel

28
 - SAP

Figure 14 : Diagramme de Ressources

29
 - SAP

Chapitre 2

Processus Applicatif SAP et Etude de la

Solution

Dans ce Chapitre on va le
processus applicatif de SAP avec ses composants
principale, la conduite projet SI avec SAP Activate

finalement la partie théorique sur les critères de

choix de fournisseur.

30
 - SAP

I. E
Après une montée en compétence sur la solution SAP MM, nous sommes affectés au projet
SFA dans lequel nous allons intervenir en tant que consultant technico-fonctionnel junior. Le
à instaurer la nouvelle génération
de la solution SAP en formant des jeunes à la nouvelle technologie SAP et par la suite, ils

phase du support.

Chaque filiale est dotée de son propre système SAP R/3 avec un niveau de maturité différent,

face aux nouveaux défis du groupe et face aussi à la stratégie de la digitalisation et passage à

et le continent africain.

Autant que consultant MM, on est menée à intervenir dans le business process « Purchase-to-
Pay » et paramétrer la solution SAP en respectant les besoins du client.

Pour effectuer le travail attendu, un plan stratégique a été réalisé afin de préciser, par rapport
au

menée pour aboutir convenablement aux résultats attendus :

Ou sommes- Ou voulons- Déploiement

nous ? nous être ? rendre ? du plan

Figure 15 :

1. Ou sommes-nous ?

Le groupe OCP utilise pour toutes ses filiales (Youssoufia, Jorf Lasfar, Boucraâ, Casabalanca,

31
 - SAP

surtout que ce projet vient avec une première expérience de déploiement de S/4 HANA sur
premières entreprises en Afrique à intégrer le réseau S/4
HANA. Ainsi il est impératif de respecter les engagements concernant la solution déployée.
Ces engagements concernent :

La solution doit correspondre aux attentes clients en matière de gestion intégrée

La base de données SAP doit être convertie vers SAP HANA sans perte de données

formations dispensées et accompagnement tout au long de ce projet.

2. Ou voulons nous être ?

Démarrer la solution sur chaque filiale du client au Maroc et après sur tout le continent Africain.

3.

validation de la solution SAP dédiée et une montée en compétences des consultants en lui
offrant des certifications SAP suite à des formations intensives sur la solution SAP.

QQOQCP :

Pourquoi : D
Où : Précise le lieu
Quoi : Liste des actions
Qui : Précise le(s) responsable(s) de chaque action
Comment : Informe sur les procédures
Quand : Définir les dates début et de fin

32
 - SAP

Quoi ?
Incompatibilité du système actuel
le bonnes pratiques du système actuel
face aux nouveaux défis du groupe
problème ? est dépassé et ne convient plus aux
besoins du client

Qui ?

Qui est
Tous les départements des filiales du groupe OCP
concerné par le
problème ?

Où ?

Ou apparait le Les Flux du business Process « Purchase-to-Pay »

problème ?
Comment ?

Comment Test de Flux actuel Etudes théoriques

mesurer le
problème et ses
solutions ?
Pourquoi ?

Pourquoi il faut Améliorer le flux actuel Répondre aux exigences client et à

résoudre ce son plan stratégique de 4.0
problème ?
Quand ?

Quand apparaît Approvisionnement des produits

le problème ?

Tableau 8 : Description du Problème Projet SFA Section Sourcing

II. Etude du besoin

armoniser les différents processus et de faciliter le contrôle de gestion grâce à

33
 - SAP

1. La solution SAP à implémenter

besoins du client se présente comme suit :

Figure 16 : Solution SAP à implémenter

ECC 6.0 EHP7

La conversion couvrira les modules suivants :

SD
HR
PS
FI/CO
MM
QM
PP
WM
BI 7.4

SAP BI est la plateforme décisionnelle de SAP. Elle regroupe les disciplines liées à la prise

données.

34
 - SAP

BPC 10.1 NW

de SAP Business Planning and Consolidation.

budgétaire qui offre à ses utilisateurs une vue unique des données financières et
opérationnelles.

GRC 10.1

iques de gestion
des risques plus robustes.

SRM 7.0 EHP 3

PI 7.4

SAP PI (Process Integration) a pour but de constituer un pivot pour toutes les interfaces de
n et optimisation de toutes les

Solution Manager 7.1

s systèmes SAP.

SAP Router

2. Expression et validation du besoin

35
 - SAP

Les filiales du
Groupe OCP Sur quoi agit-il ?
groupe OCP

A qui rend-il service ?

Détermination et Amélioration du Sourcing dans le cadre

de conversion vers SAP S/4 HANA

Dans quel but ? ?

GESTION INTEGREE FIABLE POUR LE PROCESSUS ACHAT

DANS LE FLUX DU MODULE MM S/4 HANA

Figure 17: Bêtes à cornes du besoin

3. Etude Théorique de la solution

Afin de vouloir satisfaire le client et avant de paramétrer la solution sur SAP, on a fait une étude
théorique sur les critères et choix de fournisseurs.

Sur ce on a utilisé la Méthode AHP et Electree II pour mener cette étude. Premièrement on a
appliqué la méthode AHP pour étudier la cohérence des critères choisis ensuite on a appliqué
la méthode Electree II pour choisir un fournisseur parmi 4 fournisseur.

Pour mener cette étude on a pris le Matériel T-

a. Application de la méthode AHP Annexe A

La méthode AHP a été développé en 1971 par Thomas L.Saaty. Elle se distingue par sa façon
de déterminer les poids des critères.

Cette méthode a été utilisé dans des domaines aussi variés : la planification du transport,
fixation des prix, le choix de systèmes de production et plusieurs autres.

36
 - SAP

Nous avons procédé à étudier les critères en suivant des étapes.

Etape1 :

Décomposer le problème en une structure hiérarchique

Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2

Qualité Méthode
qualité
Pourcentage des produits
refusé
Haute Qualité des employés
Performances de Produit
Coût Réduction dépendante de la

Coût de retard en paiement

Coût de maintien
Délai de Livraison & Vitesse de livraison
Transport
Just in time livraison

Satisfaction besoin Client Coût de Transport

Capacité de Production et
flexibilité
Flexibilité sur les délais de
livraison
Stockage des quantités
souhaités
Adaptation du Fournisseur à
la quantité demandé
Utilisation de la capacité
Variété de produit pouvant
être produite par le
fournisseur

Capable à répondre aux

changements de quantité

37
 - SAP

Stockage Stock spécial pour

séparément
Terme de Paiement Paiement à temps
Respecter les conditions de
paiement
Type de Paiement
Emplacement Distance Physique

Fournisseur
Technologie
notre ERP
Management de la
technologie
Emballage Développement du
Packaging
Adaptation aux nouveaux
produits
Expérience Références
Expérience sur la production
totale
Expérience Spécifique par

Gestion de la relation Management des contrats

Clientèle (Customer
Relationship Management) Gestion de la relation
CRM (participation à des forums

Facteurs Environnementaux, Système Management de la

Hygiène et Sécurité qualité SMQ
Tableau 9 : Critères de choix de fournisseurs par niveau

Etape 2 : Voir Annexe

supérieur

38
 - SAP

Pour chaque comparaison on choisit le critère le plus important et on exprime notre

jugement quant à son importance

Jugement verbal Valeur numérique

Extrêmement plus important 9
Très fortement plus important 7
Fortement plus important 5
Modérément plus important 3
Importance égale 1
Tableau 10 : Jugement verbal des critères

Une fois la comparaison est faite, on dresse une matrice de comparaison des paires pour pouvoir
déterminer les priorités de chacun des éléments de la hiérarchie à partir des évaluations obtenues

vecteurs propres.

Etape 4 : Cohérence des jugements (Voir annexe)

Calcul de Ratio
Si le rati

Résumé de la méthode

On multiplie chaque valeur de la première colonne par la priorité du critère ; puis chaque
valeur de la deuxième colonne par la priorité du deuxième critère et ainsi de suite pour
chaque colonne
On fait ensuite la somme des valeurs de chaque rangée
On obtient un vecteur des sommes prélevées
On divise les éléments du vecteur de la somme pondérée par la priorité correspondant
On calcule la moyenne des valeurs trouvée max

Finalement on calcule le ratio de cohérence

39
 - SAP

Priorités Produit
Sommes pondérés
(Poids des critères)
Qualité 3.07 0.19338 15.8978
Coût 2.53 0.1525 16.60521
Délai de Livraison &
2.01 0.1272 16.5547
Transport
Quantité minimum
0.40 0.0282 14.17218

Capacité de Production
et flexibilité 2.03 0.117385 17.14208

Stockage 1.35 0.0875 15.28226

Terme de Paiement 0.62 0.042 14.48189
Emplacement 1.14 0.078 14.47757
Technologie 0.20 0.012 15.48872
Emballage 0.44 0.031 14.06362
Expérience 0.255 0.018 13.90
Gestion de la relation
Clientèle (Customer
0.822 0.055154 14.91344
Relationship
Management) CRM
Facteurs
Environnementaux, 0.621 0.042 14.80365
Hygiène et Sécurité
max
- - 14.7598

Tableau 11

= = 0.14655

N (nombres 9 10 11 12 13
de critères)
IA 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56
Tableau 12 : Tableau de Thomas L.Saaty

40
 - SAP

Finalement, On a trouvé comme résultat le ratio de cohérence est inférieur à 0.10, ce qui prouve

De même on a effectué le calcul de RC pour le niveau 2 pour chaque élément du niveau 1 et on

a obtenu tous les résultats positifs et cohérents avec treize ratios de cohérence compris entre 0
et 0.10.

b. Application de la méthode Electree II Annexe B

i par le

sur classement des fournisseurs.

On a utilisé les mêmes poids des critères adoptés en AHP.

Sur ce, SAP offre une solution nommé SAP Ariba qui donne la possibilité de proposer au

On appliquer cette étude sur le même matériel T-

celles de AHP.

at de matériel T-520A13.

Points des critères Valeur numérique

Très bon Entre 90 et 100
Bon Entre 80 et 90
Moyennement bon Entre 70 et 80
Intermédiaire Entre 60 et 70
Moyennement Intermédiaire Entre 50 et 60
Moyen Entre 40 et 50
Pas suffisant Inférieur à 40
Tableau 13 : Points des critères

Etape 1 (Voir Annexe)

Evaluation des quatre potentiel fournisseurs du matériel T-M520A13

Donner les points pour chaque sous critères
Donner le poids pour chaque critère qui est la somme des poids des sous critères

Etape 2 (Voir Annexe)

Calcul des poids de matrices pour chaque fournisseur

41
 - SAP

Etape 3

Dans cette étape, le poids des facteurs est pris en considération. Pour chaque
alternative on calcule les coefficients de concordance et discordance
Pour chaque
deux sous-ensembles différents.

C (A, B) 1,3,4,5,7,8,9,10,12,13 D (A, B) 2,6,11

C (A, C) 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12 D (A, C) 11,13
C (A, D) 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 D (A, D) -
C (B, A) 2,3,4,6,11 D (B, A) 1,5,7,8,9,10,12,13
C (B, C) 2,3,4,5,6,7,8,11 D (B, C) 1,9,10,12,13
C (B, D) 1,2,3,4,5,6,7,8,10,11 D (B, D) 9,12,13
C (C, A) 1,3,10,11,13 D (C, A) 2,4,5,6,7,8,9,12
C (C, B) 1,3,5,7,9,10,12,13 D (C, B) 2,4,6,8,11
C (C, D) 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 D (C, D) -
C (D, A) 11,13 D (D, A) 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12
C (D, B) 7,9,12,13 D (D, B) 1,2,3,4,5,6,8,10,11
C (D, C) 2,4,6,7,12 D (D, C) 1,3,5,8,9,10,11,13
Tableau 14 : Indexes de Concordances et Discordances

Une fois on distingue les concordances et les discordances par rapport à chaque fournisseur, on
passe à calculer la somme des poids par rapports à ces indices avec une moyenne de C et D.

strictement inférieure à la moyenne de D est OK.

Mathématiquement Parlant :

C (X, Y) > Moyenne C et D (X, Y) < Moyenne D

C (A, B) 0.61 OK D (A, B) 0.390 OK

42
 - SAP

C (A, C) 0.89 OK D (A, C) 0.260 OK

C (A, D) 1 OK D (A, D) 0 OK
C (B, A) 0.54 NOK D (B, A) 0.610 NOK
C (B, C) 0.69 OK D (B, C) 0.398 OK
C (B, D) 0.89 OK D (B, D) 0.071 OK
C (C, A) 0.43 NOK D (C, A) 0.74 NOK
C (C, B) 0.54 NOK D (C, B) 0.602 NOK
C (C, D) 1 OK D (C, D) 0 OK
C (D, A) 0.11 NOK D (D, A) 1 NOK
C (D, B) 0.17 NOK D (D, B) 0.929 NOK
C (D, C) 0.44 NOK D (D, C) 1 NOK
Moyenne C 0.609 Moyenne D 0.500
Tableau 15 : Détermination de relation et sur-classement

Etape 4

Après le calcul et la comparaison des indices de concordances et discordances, on trouve les

résultats suivant pour le matériel T-520A13.

Fournisseur A Fournisseur B

Fournisseur A Fournisseur C

Fournisseur A Fournisseur D

Fournisseur B Fournisseur C

Fournisseur B Fournisseur D

Fournisseur C Fournisseur D

4. Conclusion

e théorique et la conception de la solution avant le passage au paramétrage

riche et permet une gestion simple.

critères et les choix de fournisseurs paramétrer pour le groupe OCP.

43
 - SAP

Dans le prochain chapitre on va voir comment exploiter ces résultats théoriques sur le système
Purchase-to-
Pay »

III. Processus Applicatif SAP

1. Introduction

Les ERP de nos jours sont devenus primordiaux pour le bon fonctionnement des grandes
sociétés, et en particulier pour le métier de la logistique.

focalisant sur les modules qui couvrent mo

logistique et gestion de ses éléments nécessaires.

2. Généralités sur les ERP

retrouve un système de gestion qui d

des TI
découle des systèmes MRP (Material Resource Planning) et MRPII (Manufacturing Resource
Planning) essentiellement utilisés en gestion industrielle et gestion de la production. Un ERP
offre une large marge de gestion intégrée. On y retrouve entre autres :

La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources financières

La gestion de la production

La gestion des ventes et de la distribution

Il existe à ce jour un grand nombre de fournisseurs mondiaux dans le domaine des ERP. On
retrouve parmi les plus fréquents : SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan, J.D Edwards, Microsoft
Business Solutions.

44
 - SAP

Parts Marché ERP

23%

40%

15%

22%

SAP Oracle Microsoft Autres

Figure 18: Parts Marché des ERP

3. SAP ERP ECC 6.0 S/4 HANA

Un ERP (Entreprise Resource Planning) traduit généralement par un PGI (Progiciel de Gestion

(comptabilité, finan

SAP (System, Applications and Products for data processing) est le leader mondial des ERP.

Ce progiciel a remporté rapidement un succès important auprès des grandes entreprises en

odules
fonctionnels de SAP ou quelques-uns.

versions :

R/1 puis R/2 (architecture mainframe)

-serveur, versions 2.1 à 4.6C)

R/3 Entreprise (dit aussi version 4.70)

ECC ou ERP Central Component (version 5.0 puis 6.0) S/4

45
 - SAP

Figure 19

4. Les Modules SAP

le paramétrage se font selon les besoins de chaque entreprise. Les modules SAP sont
principalement liés à ces trois grandes catégories : Logistique, Finance et Ressources
Humaines.

a. Logistique

SD (Sales and Distribution) :

les offres, les contrats, les commandes, les factures, les
remises ou autres déterminations de prix.

MM (Material Management) :
de stocks, la réception des marchandises. Il permet notamment de suivre les besoins et
les réapprovisionnements, de faire les inventaires.

WM (Warehouse Management) : Il permet de gérer les mouvements physiques des

multi-sites. Ainsi il répertoire les activités de réception des marchandises, rangement,

préparation de commandes et expédition, tout en assurant la traçabilité des produits.

PP (Production Planning) : Il permet la gestion de la production, notamment les

planifications de production, les calculs de besoins, les prévisions de ventes de
production, les calculs de coûts de revient. Il permet ainsi de suivre la production interne

PM (Plant Maintenance) : Il permet la gestion de la maintenance, notamment la

gestion de

46
 - SAP

QM (Quality Management) : Il concerne la gestion de la qualité. On y retrouve la

planif

b. Finance

FI (Financial) : Ecriture des ventes et des achats, gestion des placements et de la

trésorerie, comptabilité générale, client, fournisseur, budgétaire, bancaire et
immobilisations.

CO (Controlling) : Contrôle de gestion, comptabilité analytique, gestion des activités,

ratios statistiques, ordres et projets de frais.

TR (Treasury) : Gestion des flux de trésorerie et des paiements

c. Ressources Humaines

SAP dispose du module HR (Human Ressources), ce module est composé de :

PA (Personnel Administration) : Gestion des employés, de la rémunération, primes,

suivi du temps de travail, suivi des frais de déplacement.

PD (Personnel Developement) : Gestion des compétences, suivi des carrières,

planification des réservations, gestion des séminaires.

ESS & MSS (Employee & Manager Self Service) : Accès intranet pour employés et
managers.

Figure 20: Les Modules de SAP ERP

47
 - SAP

5. Conduite Projet SI : Projet SFA avec SAP Activate

Groupe OCP a une grande partie de son environnement qui travaillent avec différentes versions
de SAP et avec différents autres SI.

Sur ce, ils ont décidé de convertir du SAP ERP 6.0 et les autres applications utilisées vers un
seul système SAP S/4 HANA sur site.

Figure 21 : Conversion depuis SAP ERP 6.0 vers SAP S/4 HANA

Figure 22 : Conversion vers SAP S/4 HANA

SAP Activate vise trois objectifs pour la réussite du projet :

Identification des clés de transformation, les processus critiques à optimiser, à simplifier

performance et en agilité

48
 - SAP

Démonstration de comment S/4 HANA va permettre de créer la valeur pour le business

Propo
compte des facteurs techniques, opérationnels et organisationnels

Figure 23 : Cycle de vie Projet SAP

a. Phase de Préparation

Cette phase fournit une planification initiale et une préparation pour le projet SFA, y compris

La configuration formelle du projet est alignée avec le gestionnaire de projet client et un test de
préparation est effectué sur le système SAP ERP actuel et sur les autres applications (Coswin,

49
 - SAP

Scénarios &
Blue Vision Processus
Book Métier
Fit/Gap des
Scénarios & fonctionnalités
Processus Métiers fonctionnel
Liste de
développement
Démos SAP
spécifique et
complexité

Figure 24 : Phase de Préparation Projet SFA

b. Phase Exploration

conversion de SAP ERP vers SAP S/4 HANA.

élaborer un plan pour ajuster le codage personnalisé et identifier les zones à restaurer aux
processus des bonnes pratiques de SAP.

Une fois que tous les plans de migration de données du systèmes sandbox sont complets,
validation et les plans de test comprennent les tests

Delta Design Libération Sprints

Prioriser Backlog

Validation de la solution sans aucune modification

Construction de base

Figure 25

50
 - SAP

c. Phase Réalisation

4 HANA.

Sur la base de la planification détaillé et de la stratégie des phases précédentes, toutes les étapes

sprint.

Toutes les infrastructures seront installées, configuré, testés et validés.

Les systèmes de non-production seront transférés vers le nouvel environnement et le support

des outils et des opérations sera mis en place.

Figure 26 : Préparation Planning Phase Réalisation SFA

d. Phase Déploiement

Le but de la phase de déploiement est de finaliser la préparation de SAP S/4 HANA et ses outils
et processus de support pour la production Go live.

rmatique et des finalisations des opérations, et finalement de la conversion

de SAP ERP productif en SAP S/4 HANA.

51
 - SAP

Soutien au Go Live

Go Live

Déploiement de la solution

Figure 27 : Phase de Déploiement Projet SFA

e. Conclusion

le SAP lancée en juillet 2015 qui

nommé S/4 HANA. Elle comporte 4 étapes nécessaires :

Préparer

Explorer

Réaliser

Déployer

52
 - SAP

Chapitre 3

Conception et
solution, paramétrage et test du flux

Dans ce Chapitre on va présenter la conception de

la solution, la modélisation des différents processus
achats du client, le paramétrage du sourcing sur
SAP et finalement le test du flux

53
 - SAP

I. Gestion de la chaine logistique

La gestion de la chaine logistique (Supply Chain Management) est un savoir-
nnelle, le bon fonctionnement du système
logistique, tel fixé par le « cahier des charges logistique

efficacement le cycle qu
ces composants on retrouve :

ent via un arrangement des quotas

La gestion de qualité lors de la réception de marchandises

rformance qui convient.

conforme qui est dans notre cas SAP.

La rentabilit

-filiales et finalement

II. Module SAP MM utilisé

1. Présentation

Le module MM (Material Management) est le module logistique de SAP. Il est indispensable

pour la gestion des articles (Achat, Stockage, mouvement de
de gérer :

Le calcul des besoins et des réapprovisionnements

Le contrôle des factures fournisseurs

Commandes de biens et de services

54
 - SAP

Réception de marchandises

Mouvements de stocks

Gestion des stocks et inventaires

2. Données organisationnelles

Figure 28 : Structure Organisationnelle du Module MM

Machine SAP : Test, Validation et exploitation

Mandant vé dans SAP. De

De même, la majorité du paramétrage dépend du mandant : on peut ainsi avoir coexister sur la
même machine deux mandants avec des paramétrage différents.

Société :
comptes comptables. Pour chaque société on définit : un pays, une devise, un calendrier
comptable, un plan de compte sans oublier au niveau de chaque société on définit les
caractéristiques de bases suivantes

Division : Une des principales unités structurelles du module MM.

besoins (détermination des besoins, commandes, gestion de stocks) : une usine, un centre de
distribution, en entrepôt, un département.

Magasin :

55
 - SAP

Il est possible de créer un ou plusieurs magasins par division.

Un magasin doit être toujours rattaché à une seule division.

3. Données de base du Module MM

a. Fiche Article
Une fiche article contient les données de gestion relatives à un produit ou matériel donnée.

Les données sont regroupées par domaine fonctionnel en « vues ». Pour certaines catégories

Elle ne contient aucune information relative au fournisseur (référence fournisseur ou prix)

b. Fiche Fournisseur
Une fiche fournisseur contient les données de gestion relatives à un partenaire.

Les données sont regroupées par domaine fonctionnel en « vues », ex vue Achat, vue
Comptabilité.

Elle ne contient aucune information relative aux produits.

c.
:

Un Contrat normal ou un contrat de planification

Un approvisionnement inter-filiales

Contrat : Un contrat correspond à un accord à long terme avec un fournisseur concernant

contrat de type MK (en quantité) ou de type WK (en valeur) pour une période déterminé, tandis
que le contrat de planification ne p

Un contrat peut être créé manuellement en référence à :

Ou des offres (Quotations)

Fiche Info-Achats : La Fiche Info-Achats correspond à un couple Article-Fournisseur

56
 - SAP

-achat dans le système par couple Article-Fournisseur.

donné : Prix, conditions de prix, barèmes, délai de livraison, Groupes acheteurs, etc.

4. : quelques notions nécessaires

ME51N :

: le prix est

: Une commande constitue une demande formelle à un

fournisseur de nous fournir certaines marchandises ou services dans des conditions négociées.

Figure 29 à référence à une DA

Réception de marchandises MIGO : Une fois la commande est faite, on tape la marchandise
reçue sur le système avec la date de réception, quantité et la référence de la réception.

Contrôle de la facture MIRO : Vérification automatique des montants/quantités facturés par

le système. Le contrôle facture SAP se fait à partir des éléments suivant :
57
 - SAP

Commande : Prix

Réception : Quantité

Facture : Prix et Quantité

III. Réalisation sur le système SAP ERP

Mon intervention dans le projet SFA était
des produits finis, plus principalement définir les règles du sourcing déjà étudié dans la partie
théorique.

Approvisionnement par un fournisseur externe : ce cas est applicable pour tous les

Approvisionnement inter-
situé sur le territoire Marocain.

1. Approvisionnement externe via un contrat (normal ou planifié)

a. Description du processus

et approvisionnement via un contrat. Ce type de contrat permet de consolider plusieurs articles

chez un même fournisseur pour
la valeur ou bien de la quantité peut être défini.

un contrat.

Les principales étapes de ce flux sont :

Création de la DAP et validation

Création du contrat et validation

Affectation du contrat à la DAP

Conversion des DAP en CA

Enregistrement des entrée marchandises et contrôle de la facture

Contrôle à réception

58
 - SAP

Figure 30 nnement via un contrat externe Client OCP

b. Règles de gestion

imposé seront converti directement en DAP dans SAP, les DAP intégrés dans SAP doivent déjà

59
 - SAP

être aff
utiliser les fournisseurs proposés par le système.

être renseigné :

Division source de besoin (entité qui a exprimé le besoin)

Date de Livraison souhaitée du besoin

Article (Code, libellé, unité de gestion de stock, code approvisionneur / acheteur)

Famille article

NB

Chaque DA à un numéro unique pour référence dans le système qui sera établi en interne par
SAP selon le type de DA et la tranche de numéros attribué (Ceci permet la création de

c.

es de base peuvent être

modifiées au fur à mesure de la vie du produit.

donc on doit créer les contrats, la période de validité (On verra cela en détails dans la partie

Le contrat se traduit dans SAP par un contrat sur lequel on fera des commandes par conversion

les devis, contrat normal/planifié ou également à part

Le prix, les données fournisseurs, les modalités de paiement, les frais de livraison et toutes les
instructions pour le vendeur sont rapatriées dans le contrat automatiquement. En outre, lorsque

60
 - SAP

contrat est créé, les éléments qui ne sont pas spécifiés dans le contrat peuvent être
ajoutés.

Figure 31 -K520A13

d. Suite Processus

Après création du contrat et sa validation et son affectation à la DAP vient la création de la

reprend les informations contenues dans les données de base articles et fournisseurs

connexion EDI, cette application internet permet aux fournisseurs de créer et modifier
directement dans le système client toutes les livraisons qui sont planifié pour eux).

e. Réception de la marchandise

61
 - SAP

-filiales, une correction

Le dossier de réception contient les éléments : Article, quantité, division cédante, division

La facturation doit être créé en référence à la CA pour pouvoir contrôler la facture fournisseur
(Rôle Comptabilité). Un contrôle qualité peut être envisagé au niveau de la division prenante,
en cas de non-
en stock et le dossier de réception est mis à jour.

f. Conclusion

En modélisant le processus en Business Process Modeling BPMN on a pu paramétrer

:

du
traitement des DAP (voir annexe)

2. Approvisionnement inter-filiales : Client OCP

a. Description du processus
-sociétés, si par exemple OCP Benguerir
a besoin de marchandise produite et détenues par OCP Boucraâ, alors cette dernière peur
effectuer un transfert inter-filiales. Dans notre cas on va traiter les cas des marchandises

62
 - SAP

Figure 32 -Filiales OCP Benguerir/Boucrâa

Les principales étapes de ce flux sont :

Création de la DAP et validation

63
 - SAP

Conversions des DAP en commande (paramétrée inter-filiale)

Création de la livraison sortante et prélèvement de la marchandise

Enregistrement de la sortie marchandise

Gestion transport

Contrôle à réception et facturation

-compagnie sera généralisé sur autres filiales

de la même manière en suivant ce processus.

Figure 33 ovisionnement Inter-Filiales Achat Ventes intégrée

-compagnie se base sur un type de commande

particulier qui permet de connecter les deux flux achat (site prenant) / vente (site cédant) et

-compagnie permettra la planification de la sortie de

marchandise dans le site prenant, le suivi du transit, la gestion du transport et la planification

et prenante, dont toute les opérations de transfert logistique vont se faire en référence à ce même
document.

64
 - SAP

b. Détails du processus
Lors de la déclaration du besoin, une DAP est lancée et validée par OCP Boucrâa, par la suite

convertit la DAP en commande inter-compagnie et on la valide et on imprime la commande

envoyer (une copie est envoyée en EDI).

bon de livraison), ensuite on doit gérer le transport, et finalement on contrôle la marchandise

entrée et on règle les factures.

Gestion et imputation des frais de transport

Le type de transport comprend toutes les caractéristiques importantes pour la gestion du

Le système prend en charge les types de transports suivants :

Transport collectif

Transport individuel

Chaîne de Transport

c. Conclusion
-filiale est une étape primordiale dans notre travail
avec le client. Les flux sont interconnectés pour les deux filiales et tous les documents sont
reliés.

Grâce à notre travail, nous avons permet au client à :

Gérer un stock en transit

65
 - SAP

Optimiser les étapes de réalisation de ce flux

Standardiser les opérations logistiques et en référence aux mêmes types de documents

Optimiser du coût et de temps

Tâches Acteur Règles de gestion / Principe généraux

Gestion de contrat / Source Acheteur -Pré requis : Article et Fournisseur

list doivent être créé dans le master data
- Le contrat est pour un fournisseur dans
une division donnée et peut comprendre
un ou plusieurs articles
-Les postes du contrat ou doivent contenir
le magasin de réception facilite le travail
du magasinier réception
Validation via stratégie Acheteur -A chaque modification
dans SAP
-
utilisable dans le processus en aval
Validation des DA Approvisionneur -Validation des DA
-Le contrôle et la validation des besoins
générés se feront dans futur Master
Création de la commande Approvisionneur -Génération de la commande en référence
à la DA affecté
Envoie au fournisseur Approvisionneur -Envoi par mail direct depuis SAP
-Envoi via EDI de la commande au
fournisseur
Transport Transit -Deux types de transport gérés : entrant /
sortant
-Un bon de transport sera imprimé lors de
la création du document de transport
Tableau 16 : Synthèse et règles de gestion SAP

IV. Test des flux et Optimisation du processus Achat Application

SAP

dans SAP.

Cette partie comporte trois axes :

66
 - SAP

1. nt
a. Création de Fiche-info achat
Etant fiche-

quelques matériels leurs fiche-info achat.

Le flux de donnée employé dans cette fiche-info achat vient de la base de données du matériel
et du vendeur.

Donc en principe on peut avoir plusieurs fiche info-achat pour le même matériel avec des
différents vendeurs ou fournisseurs du matériel.

Dans les cas des matériels qui sont consommables, des fiches info-achats spéciales sont créer
pour ce type de matériel.

Il existe deux types de fiche info-achat :

Fiche info-achat avec une base de données déjà existante pour ce matériel comme les
matériels stockés

Fiche info-chat sans base de données existante pour ce matériel comme les
consommables

a. Analyse la feuille des négociations des prix

de négociations des prix et voir la performance des changements du prix.

-K520A13)

-M520A13)

b. Analyse de performance de changements de prix

niveau de cette partie.

67
 - SAP

Effectivement, on a trouvé que pour le vendeur T-K515B13 la performance au niveau du prix

a changé vu son conditionnement a eu un changement au niveau du fournisseur donc on a opté
pour une simulation pour voir la performance du système.

On a obtenu comme résultat :

Figure 34 : Simulation à partir de fiche-info achat

c. Création des contrats centraux

Le client opère avec un département achat centralisé qui couvre plusieurs filiales.

Pour cette raison on est menée à créer des contrats centraux. Toujours on prend le même
vendeur et on crée un contrat central de type MK (Contrat quantité) suivant les exigences du
client.

Le prix actuel du matériel T-M520B13 est de 5.5 Euro mais les délivrances à partir du 01
Janvier 2018 seront réduit à 5.30 Euro.

Le plan de délivrance est de 10 jours.

On opte pour le paramétrage de cet exemple parmi plusieurs confrontés dans notre projet fin

d. Création des contrats de planifications

client :

Contrat de planification avec documentation de publication de type LPA

Contrat de planification sans documentation de publication de type LP

Les documentations de publications sont les documents

Plan Just in Time JIT

68
 - SAP

Plan Forecast

Après création des contrats de planification, on passe au test de flux en créant une quantité à
planifier pour la livraison suivant un calendrier souhaité par le client.

Cette figure ci-dessous montre le calendrier de livraison établi en référence au contrat de

planification réalisé.

Une fois le calendrier est établi est validé, on lance le test des outputs messages pour la
notification du fournisseur pour notre calendrier via EDI.

Figure 35 : Test de Notification de fournisseur via Message en EDI

On peut aussi voir le contenu du message qui est généré automatiquement en référence aux

On peut même aussi imprimer ces messages ou les envoyer directement par mail ou même sur
son téléphone portable sous format SMS.

De la même manière on procède avec les contrats de planification avec documentation, mais
cette fois il y a un paramétrage à faire de plus avant de refaire les mêmes actions.

On ouvre la commande SPRO (Customizing) pour paramétrer la procédure JIT et FRC pour la
documentation.

Figure 36 : Requête de paramétrage

69
 - SAP

2.
a.

fournisseur.

On crée une DA pour le matériel T-M520E13 avec la transaction ME51N, et on test notre flux
de comparaison automatique entres les sources.

b.

automatiquement depuis le planning run.

Il suffit de paramétrer le matériel qui est supportable avec le MRP.

c. Conclusion

primordiale dans le processus achats.

Le sour

partie C, on verra les étapes plus détaillées sur SAP en montrant les détails de :

Contrôle des sources listes

Contrôle de transfert de stock

Configuration du blocage fournisseur

Suivi des Commandes

70
 - SAP

Conclusion et Perspectives

West Afr

soit généralisée pour tous les

certification globale SAP en module MM.

Cette période était largement suffisante pour acquérir des connaissances dans les modules

particulièrement SAP et le module MM.

Ce stage permis
multi disciplinaire internationale du pôle SAP ce qui a abouti à être plus réactif et de mieux
répondre aux attentes.

Les défis rencontrés durant mon PFE résident dans la complexité du sujet, la difficulté de gérer
plupart
expérience dans le domaine. Cependant, une planification

déroulement de mon PFE dans les

bonnes conditions.

Comme perspectives de notre projet, on envisage de généraliser la solution pout toutes filiales
la relève et être embauché dans une équipe interne des consultant

En parallèle, on envisage la préparation à un objectif de trois certifications SAP pendant une

année dépendan

pu faire une approximation en

chiffres vu que ces projets

71
 - SAP

retour sur investissement, il dépend

déployés.

Lors de notre projet on a pu :

Optimisation du
de gestion

Minimisation des couts de maintenance

Normalis

Mise en disposition des indicateurs plus fiables pour les cadres supérieurs

Collaborati

données

Meilleur traçabilité

72
 - SAP

Bibliographie
Support de formation SAP Academy : Auteurs SAP

Documentation du projet SFA

Livre 1 : Logistique et Supply Chain Management ( Pierre Médan Anne Gratacap )

Livre 2 : Thèse en Analyse Multi-Critère ( Jonathan Nzisabira Pierre Duysinx ) Université

de Liège, Belgique

Livre 3 Selection Process using Electree Method (

Emrah CIHAN- Semra Birgun ) - Turquie

Webographie
www.sap.com/Morocco

www.ocp.ma

www.scn.sap.com

www.learninghub.sap.com

www.sapbrainonline.com

www.sap.technique.free.fr

73
 - SAP

74
 - SAP

Liste des annexes

Annexe A Méthode AHP ........................................................................................................ii
Annexe B Méthode Electree................................................................................................... iv
Annexe C : Application sur SAP............................................................................................. xiv

i
 - SAP

Annexe A Méthode AHP

Comparaison Critère plus Echelle Evaluation
important
Qualité-Coût Modérément plus
Qualité 3
important
Qualité Délai de Modérément plus
Qualité 3
livraison & Transport important
Qualité Quantité Fortement plus
Qualité 5
important
Qualité -Capacité de
Fortement plus
Production et Qualité 5
important
flexibilité
Qualité- Stockage Modérément plus
Qualité 3
important
Qualité Terme de Fortement plus
Qualité 5
paiement important
Qualité Modérément plus
Qualité 3
Emplacement important
Qualité Technologie Très fortement plus
Qualité 7
important
Qualité Emballage Fortement plus
Qualité 5
important
Qualité Expérience Fortement plus
Qualité 5
important
Qualité CRM Modérément plus
Qualité 3
important
Qualité Facteurs Modérément plus
Qualité 3
HSE important
Coût- Délai de Modérément plus
Coût 3
livraison & Transport important
Coût Quantité Fortement plus
Coût 5
important
Coût- Capacité de
Modérément plus
production et Coût 3
important
flexibilité
Coût- Stockage Fortement plus
Coût 5
important

ii
 - SAP

Coût- Terme de Modérément plus

Coût 3
paiement important
Coût- Emplacement Modérément plus
Coût 3
important
Coût-Technologie Très fortement plus
Coût 7
important
Coût- Emballage Fortement plus
Coût 5
important
Coût- Expérience Très fortement plus
Coût 7
important
Coût- CRM Modérément plus
Coût 3
important
Coût- Facteurs HSE Modérément plus
Coût 3
important
Délai de Livraison &
Délai de Livraison Très fortement plus
Transport -Quantité 7
& Transport important

Délai de Livraison &

Transport Capacité Délai de Livraison Modérément plus
3
de Production et & Transport important
flexibilité
Délai de Livraison & Modérément plus
Stockage 3
Transport Stockage important
Délai de Livraison &
Délai de Livraison Fortement plus
Transport -Terme de 5
& Transport important
Paiement
Délai de Livraison &
Délai de Livraison Modérément plus
Transport 3
& Transport important
Emplacement
Délai de Livraison &
Délai de Livraison Très fortement plus
Transport 7
& Transport important
Technologie
Délai de Livraison & Délai de Livraison Fortement plus
5
Transport- Emballage & Transport important
Délai de Livraison & Délai de Livraison Fortement plus
5
Transport- Expérience & Transport important
Délai de Livraison & Délai de Livraison Modérément plus
3
Transport-CRM & Transport important

iii
 - SAP

Délai de Livraison &

Délai de Livraison Modérément plus
Transport- Facteurs 3
& Transport important
HSE
Quantité minimum
Capacité de
Capacité de Fortement plus
Production et 5
Production et important
Flexibilité
Flexibilité
Quantité minimum Fortement plus
Stockage 5
-Stockage important
Quantité minimum
Modérément plus
Terme de Terme de paiement 3
important
paiement
Quantité minimum
Fortement plus
- Emplacement 5
important
Emplacement
Quantité minimum Quantité minimum Modérément plus
3
Technologie important
Quantité minimum Quantité minimum Modérément plus
3
Emballage important
Quantité minimum Quantité minimum Modérément plus
3
Expérience important
Quantité minimum Modérément plus
CRM 3
- CRM important
Quantité minimum
Modérément plus
- Facteurs Facteurs HSE 3
important
HSE
Capacité de Capacité de
Fortement plus
Production et Production et 5
important
flexibilité Stockage flexibilité
Capacité de
Capacité de
Production et Fortement plus
Production et 5
flexibilité Terme de important
flexibilité
paiement
Capacité de
Capacité de
Production et Fortement plus
Production et 5
flexibilité important
flexibilité
Emplacement
Capacité de
Capacité de
Production et Très fortement plus
Production et 7
flexibilité - important
flexibilité
Technologie

iv
 - SAP

Capacité de
Capacité de
Production et Fortement plus
Production et 5
flexibilité important
flexibilité
Emballage
Capacité de
Capacité de
Production et Fortement plus
Production et 5
flexibilité important
flexibilité
Expérience
Capacité de Capacité de
Modérément plus
Production et Production et 3
important
flexibilité -CRM flexibilité
Capacité de
Capacité de
Production et Modérément plus
Production et 3
flexibilité Facteurs important
flexibilité
HSE
Stockage Terme de Fortement plus
Stockage 5
paiement important
Stockage - Modérément plus
Stockage 3
Emplacement important
Stockage Fortement plus
Stockage 5
Technologie important
Stockage- Emballage Modérément plus
Stockage 3
important
Stockage Fortement plus
Stockage 5
Expérience important
Stockage- CRM Modérément plus
Stockage 3
important
Stockage Facteurs Modérément plus
Stockage 3
HSE important
Terme de Paiement - Modérément plus
Emplacement 3
Emplacement important
Terme de Paiement- Modérément plus
Terme de Paiement 3
Technologie important
Terme de Paiement- Modérément plus
Terme de Paiement 5
Emballage important
Terme de Paiement Fortement plus
Terme de Paiement 5
Expérience important
Terme de Paiement Modérément plus
CRM 3
CRM important

v
 - SAP

Terme de Paiement Modérément plus

Facteurs HSE 3
Facteurs HSE important
Emplacement Fortement plus
Emplacement 5
Technologie important
Emplacement Fortement plus
Emplacement 5
Emballage important
Emplacement Fortement plus
Emplacement 5
Expérience important
Emplacement CRM Modérément plus
Emplacement 3
important
Emplacement Modérément plus
Emplacement 3
Facteurs HSE important
Technologie Modérément plus
Emballage 3
Emballage important
Technologie Modérément plus
Expérience 3
Expérience important
Technologie CRM Modérément plus
CRM 3
important
Technologie Modérément plus
Facteurs HSE 3
Facteurs HSE important
Emballage Modérément plus
Emballage 3
Expérience important
Emballage CRM Modérément plus
CRM 3
important
Emballage Facteurs Modérément plus
Emballage 3
HSE important portant
Expérience CRM Modérément plus
CRM 3
important
Expérience Facteurs Modérément plus
Facteurs HSE 3
HSE important
CRM Facteurs HSE Modérément plus
CRM 3
important
Tableau 1 : Matrice des comparaisons binaires

vi
 - SAP

Quali Co Délai Quantit Capacité Stocka Terme Emplacem Technolo Emballa Expérien CR HS
té ût de é de ge de ent gie ge ce M E
livraiso minimu Producti Paieme
n& m on et nt
Transp flexibilit
ort é
Qualité

1 3 3 5 5 3 5 3 7 5 5 3 3

Coût 1/3 1 3 5 3 5 3 3 7 5 7 3 3
Délai de
Livraison & 1/3 1/3 1 7 3 3 5 3 7 5 5 3 3
Transport
Quantité
minimum 1/5 1/5 1/7 1 1/5 1/5 1/3 1/5 3 3 3 1/3 1/3

Capacité de
Production et
flexibilité 1/5 1/3 1/3 5 1 5 5 5 7 5 5 3 3

Stockage 1/3 1/5 1/3 5 1/5 1 5 3 5 3 5 3 3

Terme de
1/5 1/3 1/5 3 1/5 1/5 1 1/3 3 5 5 1/3 1/3
Paiement
Emplacement 1/3 1/3 1/3 5 1/5 1/3 3 1 5 5 5 3 3

viii
 - SAP

Technologie 1/7 1/7 1/7 1/3 1/7 1/5 1/3 1/5 1 1/3 1/3 1/3 1/3
Emballage 1/5 1/5 1/5 1/3 1/5 1/3 1/5 1/5 3 1 3 1/3 3
Expérience 1/5 1/7 1/5 1/3 1/5 1/5 1/5 1/5 3 1/3 1 1/3 1/3
Gestion de la
relation
Clientèle
(Customer 1/3 1/3 1/3 3 1/3 1/3 3 1/3 3 3 3 1 3
Relationship
Management)
CRM
Facteurs
Environnement
1/3 1/3 1/3 3 1/3 1/3 3 1/3 3 1/3 3 1/3 1
aux, Hygiène et
Sécurité
Sommes 6.8 26.3
4.14 9.55 43 14.01 19.13 34.07 19.80 57 41 50.33 21
9 3
Tableau 2 : Calcul sommes des colonnes selon les critères de jugement

Qual Co Délai Quanti Capacit Stocka Terme Emplace Technol Emball Expérie CR HS Priorité
ité ût de té é de ge de ment ogie age nce M E (Moye
livrais minim Product Paiem nne des
on & um ion et ent rangées
Transp flexibili )
ort t té

ix
 - SAP

Qualité
0.4 0.1 0.1 0.1933
0.24 0.31 0.12 0.36 0.16 0.15 0.15 0.122 0.122 0.1
3 4 1 8

Coût 0.1 0.1 0.1

0.08 0.31 0.12 0.21 0.25 0.089 0.15 0.122 0.122 0.14 0.1525
4 4 1
Délai de
0.0 0.1 0.1
Livraison & 0.08 0.10 0.16 0.21 0.16 0.15 0.15 0.122 0.122 0.1 0.1272
5 4 1
Transport
Quantité
0.04 0.0 0.0 0.0
minimum 0.015 0.024 0.014 0.01 0.009 0.01 0.05 0.07 0.06 0.0282
8 3 15 12

Capacité de
Production et 0.04 0.0 0.1 0.1 0.1173
flexibilité 0.034 0.12 0.07 0.25 0.15 0.25 0.122 0.122 0.06
8 5 4 1 85

Stockage 0.0 0.1 0.1

0.08 0.034 0.12 0.014 0.05 0.15 0.15 0.09 0.07 0.1 0.0875
3 4 1
Terme de 0.04 0.0 0.0 0.0
0.02 0.07 0.014 0.01 0.03 0.016 0.05 0.122 0.1 0.042
Paiement 8 5 15 12
Emplacement 0.0 0.1 0.1
0.08 0.034 0.12 0.014 0.017 0.089 0.05 0.09 0.122 0.1 0.078
5 4 1
Technologie 0.03 0.0 0.0 0.0
0.015 0.007 0.005 0.01 0.009 0.01 0.017 0.008 0.006 0.012
4 2 15 12

x
 - SAP

Emballage 0.04 0.0 0.0 0.1

0.02 0.007 0.014 0.017 0.005 0.01 0.05 0.025 0.06 0.031
8 3 15 1
Expérience 0.04 0.0 0.0 0.0
0.02 0.007 0.014 0.01 0.005 0.01 0.05 0.008 0.02 0.018
8 2 15 12
Gestion de la
relation
Clientèle
0.0 0.0 0.1 0.0551
(Customer 0.08 0.034 0.07 0.024 0.017 0.089 0.016 0.05 0.07 0.06
5 47 1 54
Relationship
Management)
CRM
Facteurs
Environneme
0.0 0.0 0.0
ntaux, 0.08 0.034 0.07 0.024 0.01 0.089 0.016 0.05 0.008 0.06 0.042
5 15 4
Hygiène et
Sécurité
Tableau 3 : Calcul de priorité des critères

Qualit Coût Délai Quanti Capaci Stocka Term Emplace Techno Embal Expéri CRM HSE Som
é de té té de ge e de ment logie lage ence me
livrais minim Produc Paiem
on & um tion et ent
Transp flexibil
ort t ité

xi
 - SAP

Qualité
1*0.19 3*0.15 3*0.12 5*0.02 5*0.11 3*0.08 5*0.0 7*0.01 5*0.03 5*0.01 3*0.0 3*0.0
3*0.078 3.07
33 25 72 82 73 75 42 2 1 8 51 42

Coût 1/3*0. 1*0.15 3*0.12 5*0.02 3*0.11 5*0.08 3*0.0 7*0.01 5*0.03 7*0.01 3*0.0 3*0.0
3*0.078 2.53
1933 25 72 82 73 75 42 2 1 8 51 42
Délai de
1/3*0. 1/3*0. 1*0.12 7*0.02 3*0.11 3*0.08 5*0.0 7*0.01 5*0.03 5*0.01 3*0.0 3*0.0
Livraison & 3*0.078 2.01
1933 1525 72 82 73 75 42 2 1 8 51 42
Transport
Quantité
1/5*0. 1/5*0. 1/7*0. 1*0.02 1/5*0. 1/5*0. 1/3*0. 1/5*0.07 3*0.01 3*0.03 3*0.01 1/3*0. 1/3*0.
minimum 0.40
1933 1525 1272 82 1173 0875 042 8 2 1 8 051 042

Capacité de
Production 1/5*0. 1/3*0. 1/3*0. 5*0.02 1*0.11 5*0.08 5*0.0 7*0.01 5*0.03 5*0.01 3*0.0 3*0.0
et flexibilité 5*0.078 2.03
1933 1525 1272 82 73 75 42 2 1 8 51 42

Stockage 1/3*0. 1/5*0. 1/3*0. 5*0.02 1/5*0. 1*0.08 5*0.0 5*0.01 3*0.03 5*0.01 3*0.0 3*0.0
3*0.078 1.35
1933 1525 1272 82 1173 75 42 2 1 8 51 42
Terme de 1/5*0. 1/3*0. 1/5*0. 3*0.02 1/5*0. 1/5*0. 1*0.0 1/3*0.07 3*0.01 5*0.03 5*0.01 1/3*0. 1/3*0.
0.62
Paiement 1933 1525 1272 82 1173 0875 42 8 2 1 8 051 042
Emplaceme 1/3*0. 1/3*0. 1/3*0. 5*0.02 1/5*0. 1/3*0. 3*0.0 5*0.01 5*0.03 5*0.01 3*0.0 3*0.0
1*0.078 1.14
nt 1933 1525 1272 82 1173 0875 42 2 1 8 51 42
Technologie 1/7*0. 1/7*0. 1/7*0. 1/3*0. 1/7*0. 1/5*0. 1/3*0. 1/5*0.07 1*0.01 1/3*0. 1/3*0. 1/3*0. 1/3*0.
0.20
1933 1525 1272 0282 1173 0875 042 8 2 031 018 051 042

xii
 - SAP

Emballage 1/5*0. 1/5*0. 1/5*0. 1/3*0. 1/5*0. 1/3*0. 1/5*0. 1/5*0.07 3*0.01 1*0.03 3*0.01 1/3*0. 3*0.0
0.44
1933 1525 1272 0282 1173 0875 042 8 2 1 8 051 42
Expérience 1/5*0. 1/7*0. 1/5*0. 1/3*0. 1/5*0. 1/5*0. 1/5*0. 1/5*0.07 3*0.01 1/3*0. 1*0.01 1/3*0. 1/3*0. 0.25
1933 1525 1272 0282 1173 0875 042 8 2 031 8 051 042 5
Gestion de
la relation
Clientèle
1/3*0. 1/3*0. 1/3*0. 3*0.02 1/3*0. 1/3*0. 3*0.0 1/3*0.07 3*0.01 3*0.03 3*0.01 1*0.0 3*0.0 0.82
(Customer
1933 1525 1272 82 1173 0875 42 8 2 1 8 51 42 2
Relationship
Managemen
t) CRM
Facteurs
Environnem
1/3*0. 1/3*0. 1/3*0. 3*0.02 1/3*0. 1/3*0. 3*0.0 1/3*0.07 3*0.01 1/3*0. 3*0.01 1/3*0. 1*0.0 0.62
entaux,
1933 1525 1272 82 1173 0875 42 8 2 031 8 051 42 1
Hygiène et
Sécurité
Tableau 4 : Calcul des sommes pondérées

xiii
 - SAP

Sommes pondérés Priorités Produit

Qualité 3.07 0.19338 15.8978
Coût 2.53 0.1525 16.60521
Délai de Livraison &
2.01 0.1272 16.5547
Transport
Quantité minimum
0.40 0.0282 14.17218

Capacité de Production
et flexibilité 2.03 0.117385 17.14208

Stockage 1.35 0.0875 15.28226

Terme de Paiement 0.62 0.042 14.48189
Emplacement 1.14 0.078 14.47757
Technologie 0.20 0.012 15.48872
Emballage 0.44 0.031 14.06362
Expérience 0.255 0.018 13.90
Gestion de la relation
Clientèle (Customer
0.822 0.055154 14.91344
Relationship
Management) CRM
Facteurs
Environnementaux, 0.621 0.042 14.80365
Hygiène et Sécurité
max
14.7598

Tableau 5

= = 0.14655

N (nombres 9 10 11 12 13
de critères)
IA 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56
Tableau 6 : Indices Aléatoires

xiv
 - SAP

Annexe B Méthode Electree

Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Fournisseur D
Critère Sous Critères Points Total Points Total des Points des Total des Points des Total Poids
des sous des des sous points sous points sous critère des des
critère points critère critère points Critères
(résultat
à partir
de
AHP)
Qualité Méthodes 25 90 20 80 30 90 15 50 19%

qualité
Pourcentage des 25 20 20 10
produits refusé
Haute Qualité 10 15 15 10
des employés
Performances de 30 25 25 15
Produit
Coût Réduction 40 80 40 85 35 70 25 70 15.25%
dépendante de la

Coût de retard en 25 25 25 35
paiement
Coût de maintien 15 20 10 10

iv
 - SAP

Délai de Livraison Vitesse de 15 80 25 80 20 80 10 70 12.72%

& Transport livraison
Just in time 15 25 15 15
livraison
Coût de 20 10 20 30
Transport
Flexibilité sur 30 20 25 15
les délais de
livraison
Quantité minimum Stockage des 30 70 20 70 25 60 15 60 2%
quantités
souhaités
Adaptation du 40 50 35 45
Fournisseur à la
quantité
demandé
Capacité de Utilisation de la 15 80 15 70 25 70 15 60 11.73%
Production et capacité
flexibilité
Variété de 25 20 0 10
produit pouvant
être produite par
le fournisseur
Tendance à 20 20 20 15

ration
Capable à 20 15 25 20
répondre aux

v
 - SAP

changements de
quantité

Stockage Stock spécial 70 70 80 80 60 60 60 60 8%

stocké
séparément
Terme de Paiement Paiement à 30 80 35 70 25 70 20 70 4.2%
temps
Respecter les 30 25 30 35
conditions de
paiement
Type de 20 10 15 15
Paiement
Emplacement Distance 40 90 35 60 35 55 40 40 7.8%
Physique
Incitations à 30 25 10 0

Région de 20 10 10 0

Fournisseur
Technologie Capacité 70 80 50 55 60 70 50 60 1.2%

avec notre ERP

vi
 - SAP

Management de 10 5 10 10
la technologie
Emballage Développement 60 80 55 70 70 80 55 65 3.1%
du Packaging
Adaptation aux 20 15 10 10
nouveaux
produits
Expérience Références 20 50 30 80 35 75 30 50 1.8%
Expérience sur 15 25 20 10
la production
totale
Expérience 15 25 20 10
Spécifique par
rapport au type

Gestion de la Management des 35 75 25 55 35 65 30 65 5.5%

relation Clientèle contrats
(Customer
Relationship Gestion de la 40 30 30 35
Management) relation
CRM (participation à
des forums

Facteurs Système 75 75 50 50 80 80 75 75 4.2%

Environnementaux, Management de
Hygiène et Sécurité la qualité SMQ
Tableau 1 : Evaluation des Fournisseurs

vii
 - SAP

Qualit Coût Délai de Quantité Capacité Stockag Terme Emplacemen Technologi Emballag Expérienc CR HS
é Livraiso minimu de e de t e e e M E
n& m Productio Paiemen
Transpor n et t
t flexibilité

F. 16.2 21.6 9.6 2.1 4 2.1 4.8 3.6 3.2 1.6 4.5 3.75 1.75
A
F. 14.4 22.9 9.6 2.1 3.5 2.4 4.2 2.4 2.2 1.4 7.2 2.75 1
B 5
F. 16.2 18.9 9.6 1.8 3.5 1.8 4.2 2.2 2.8 1.6 6.75 3.25 1.6
C
F. 9 18.9 8.4 1.8 3 1.8 4.2 1.6 2.4 1.3 4.5 3.25 1.5
D
Tableau 2 : Matrices des poids

viii
 - SAP

Annexe C : Application sur SAP

xiv
 - SAP

xv
 - SAP

xvi
 - SAP

xvii
 - SAP

xviii
 - SAP

xix
 - SAP

xx
 - SAP

xxi
 - SAP

xxii
 - SAP

xxiii
 - SAP

xxiv
 - SAP

xxv
 - SAP

xxvi
 - SAP

xxvii
 - SAP

xxviii
 - SAP

xxix
 - SAP

xxx
 - SAP

xxxi
 - SAP

xxxii
 - SAP

FICHE** D'EVALUATION DU STAGIAIRE

Sujet du stage
module MM SAP S/4 HANA Réalisation de la Certification SAP autant que associé dans la gestion de
matériels dans le système SAP ERP.
Organisme d'accueil : SAP

Evaluation
Veuillez indiquer votre évaluation de chacun des
critères ci-dessous sur une échelle de 0 à 10
(0 = très insuffisant 5 = moyen 10 = excellent)
Maîtrise des connaissances théoriques et techniques
9/ 10
démontrées durant le stage.
Assiduité, intérêt et motivation au travail. 10/ 10
Précision et fini dans l'accomplissement du travail. 10/ 10
Qualité des communications orales et écrites (exposés
9/ 10
réalisés, documents produits, etc.).
Qualité des relations interpersonnelles. 10/ 10
9/ 10
Créativité, imagination et autonomie dans l'analyse de
problèmes et l'examen des solutions.

Facilité d'adaptation à différentes situations durant le stage. 9/ 10

e. 10/ 10
Esprit de synthèse et aptitudes à décider en présence de
9/ 10
plusieurs solutions possibles
10/ 10
Total 95/ 100

C o m m e n t a i r e s

Points forts : Points à améliorer :

détermination obstinée, curiosité. junior SAP MM

Tous les consultants juniors ont commencé sans
connaissances pratiques ou se familiarisent avec les

de ce projet.
Ils ont tous accepté ce défi et je suis extrêmement fier de
tous.

Appréciation globale du stagiaire : Excellent Très bon Bon Satisfaisant

Signature Date 20 Juin 2017

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 - SAP

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